APPORT DES BUREAUX DE PROJETS SUR LE SUCCS DES PROJETS: UNE ANALYSE DU SECTEUR DES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION

Prsentation finale
Matrise en informatique de gestion (UQM)

labor par:

Encadr par:

Mahdi Ghazali

Dr.Monique Aubry

22/06/2012

PLAN
2

Introduction Problmatique Question de la recherche Revue de la littrature Mthodologie de recherche Prsentation des rsultats Analyse des donnes Discussion des rsultats Conclusion

INTRODUCTION
3

Le changement constant est devenu le nouvel ordre du jour Le principal lment favorisant ce changement est les technologies de linformation la gestion et lintgration des projets (Crawford, 2002) Linvestissement dans la gestion de projet est ncessaire pour : amliorer le droulement des projets Laugmentation de la maturit de gestion de projet obtenir les bnfices des projets

Amlioration du taux de succs des projets en TI et augmentation du nombre de BdP

PROBLMATIQUE
4 Plusieurs chercheurs ont essay de montrer limportance des BdP sur lamlioration de limplantation des projets, des mthodologies de gestion de projets et sur la performance de la gestion de projet
Dai, C. X. and W. G. Wells (2004). "An exploration of project management office features and their relationship to project performance." International Journal of Project Management 22(7): 523-532. Thomas, J. and M. Mullaly (2008). "Understanding the value of project management: First steps on an international investigation in search of value." Project Management Journal 38(3): 74-89.

Dautres chercheurs ont tudi les critres et les facteurs de succs des projets TI
Thomas, G. and W. Fernndez (2008). "Success in IT projects: A matter of definition?" International Journal of Project Management 26(7): 733-742.

Vrifier lapport des bureaux de projet sur le succs des projets TI en termes de facteurs et de critres

QUESTION DE RECHERCHE
5

Quel est lapport des bureaux de projet sur le succs des projets en TI?

REVUE DE LA LITTRATURE
6

Rles et fonctions dun BdP: - Hill (2008) - Rad et Levin (2002) - Hobbs et Aubry (2010)

Succs des projets en TI

Critres
Turner (2009) Wateridge (1999) Thomas et Fernandez (2008) White et Fortune (2001) Shenhar et Al (2001) Etc. -

Facteurs
Holland et Light (1999) Kerzner (2009) Hyvari (2006) Pinto et Selvin (1989) Etc.

Caractristiques structurelles dun BdP: - Hobbs et Aubry (2010) - Rad et Levin (2002) - Crawford (2002) Contexte organisationnel dun BdP: - Hobbs et Aubry (2010)

Embeddedness dun BdP: - Hobbs et Aubry (2010)

Modle descriptif dun BdP

REVUE DE LA LITTRATURE
Cadre thorique de la recherche
7

Compte tenu des contraintes de la recherche et afin de limiter son envergure: Utilisation des facteurs relis au bureau de projet seulement (Embeddedness) Critres de succs: succs de la gestion de projet et succs technique

Caractrisitques structurelles
Hypothse 1 Hypothse 2

Rles et fonctions

Succs des projets

Contexte organisationnel

Embeddedness
Cadre thorique de la recherche

MTHODOLOGIE DE RECHERCHE
8

Type de recherche: Descriptif Outil web de sondage: survey Monkey Dure de la phase de collecte de donnes: 3 mois Sollicitation des membres de:

PMI-Montral (1500 membres en TI) GP-Qubec: Communaut de pratique en gestion de projet publics au Qubec (850 membres en TI)
28 rponses dont seulemt 15 valides

PRSENTATION DES RSULTATS

Contexte organisationnel
9
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Initial Rptition Dfini Gr Optimis

Moyenne: 2,6667 Mdiane: 2,00 Variance: 1,524

Niveau de maturit de la gestion de projet Hobbs et Aubry (2005): 68% des organisations ont un niveau de maturit faible

PRSENTATION DES RSULTATS

Caractristiques structurelles
10
30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% aucune autorit peu d'autorit autorit lev autorit trs lev beaucoup d'autorit

Moyenne: 3,3571 Mdiane: 4,00 Variance: 2,401

Niveau dautorit dcisionnelle des bureaux de projet

PRSENTATION DES RSULTATS

Caractristiques structurelles
11
35.0 30.0 25.0

Moyenne: 5,33 Mdiane: 6,00 Variance: 3,524

2,00: Peu de support 3,00 5,00 6,00 7,00: Beaucoup de support

20.0
15.0 10.0 5.0 .0

Rle de support
30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 .0 2,00: Peu de contrle 3,00 5,00 6,00 7,00: Beaucoup de contrle

Moyenne: 4,6

Mdiane: 5,00
Variance: 3,114

Rle de contrle

PRSENTATION DES RSULTATS

12

Grande variance dans les caractristiques dcrivant les BdP Grande variance avec les variables dcrivant le contexte organisationnel dans lequel les BdP voluent

Distribution est bipolaire

Difficult de crer un consens et des standards pour les BdP

ANALYSE DES DONNES

13
M-W

Caractristiques structurelles
M-W

M-W et Spearman

Succs des projets

Contexte organiationnel
M-W M-W

Spearman

Rles et fonctions

Spearman

Embeddedness

Important

Rellement effectus

Wilcoxon

ANALYSE DES DONNES

Contexte organisationnel
14

Diffrence entre les organismes privs Vs publics

Effectuer le rseautage et la veille en gestion de projet (P-Value = 0,081*)
Privs: 1,8333 Publics: 3,5000

La mission du BdP dans le public est plus aligne avec celle de lorganisation (PValue = 0,043**)
Privs: 3,8333 Publics: 5,8750

La mission du BdP est comprise par ceux qui travaillent avec (P-Value = 0,043**)
Privs: 3,8333 Publics: 5,5000

Bureaucratie plus dveloppe + complextit en gestion de projet

ANALYSE DES DONNES

Contexte organisationnel
15

Niveau de maturit en gestion de projet

Niveau de maturit fort Informe la direction sur ltat des projets

Suivi et contrle de la performance des projets

Dveloppent et implment une mthodologie standard Respect du budget (P-Value = o,o4**)

ANALYSE DES DONNES

Caractristiques structurelles
16

Unit administrative dans laquelle le BdP est affect Implanter et oprer une banque de donnes de leons apprises (P-Value = 0,072*)
TI: 2,2500 Autre: 3,1429

Respect du budget (P-Value = 0,094*)

TI:5,8750 Autre: 4,7143

Les BdP dans les units TI grent moins les bnfices et les relations avec les clients

ANALYSE DES DONNES

Caractristiques structurelles
17

Le BdP peut jouer un rle de support

Agir comme mentor auprs des gestionnaires de projets (P-Value = 0,05 ) Profil des rpondants (P-Value = 0,04) Gestionnaires de projets (moyenne = 1,0000) Gest responsable au BdP, consultant professionnel au BdP (moyenne= 0,2727)

Le BdP peut jouer un rle de contrle

Le niveau dautorit dcisionnelle du BdP (P-value = 0,083) Suivi et contrle de la performance du BdP (0,036)

ANALYSE DES DONNES

Caractristiques structurelles
18

Niveau dautorit dcisionnelle du BdP

Le bureau de projet participe dvelopper la vision future de lorganisation (P-Value = 0,043**) Pas dautorit: 2,8333 Beaucoup dautorit: 5,0000 Niveau dautorit dcisionnelle Respect du budget (0,495*) Niveau dautorit dcisionnelle Respect de lchancier (0,464*)

Prise de dcisions pour allouer les ressources, slectionner, prioriser,...

ANALYSE DES DONNES

Caractristiques structurelles
19

Implication du BdP dans les projets

Respect de lchance

Satisfaction du client

Satisfaction des parties prenantes

Atteinte des exigences des SI

Utilisation des SI

Rs

Q24
0,0480

PValue 0,097

Rs 0,492

PValue 0,088

Rs 0,604

PValue 0,029

Rs 0,521

PValue 0,068

Rs 0,565

PValue 0,044

Le BdP joue un rle positif sur le succs des projets en TI quand la haute direction accorde plus de privilges et dautorit.

ANALYSE DES DONNES

Apport des bureaux de projet
20

Corrlation non-paramtrique de Spearman des dimensions de rles et fonctionsimportance avec les critres de succs en TI

ANALYSE DES DONNES

Apport des bureaux de projet
21

Corrlation non-paramtrique de Spearman des dimensions de rles et fonctions-rellement effectu avec les critres de succs

ANALYSE DES DONNES

Apport des bureaux de projet
22

Les 7 facteurs dembeddedness: Ceux qui travaillent avec le BdP reconnaissent son expertise Au BdP, la collaboration avec dautres participants de projet contribue la performance du BdP La mission du BdP est aligne avec celle de l'organisation La mission du BdP est comprise par ceux qui travaillent avec le BdP Le BdP bnficie du support de la haute direction Le BdP contribue la performance de l'organisation

Le BdP participe dvelopper la vision future de l'organisation

DISCUSSION DES RSULTATS

23

Groupe1: Suivi et contrle de la performance des projets -rellement effectus (6 fonctions)

Faible corrlation de cette fonction (R=5%) dans ltude de Dai et Wells (2004)

DISCUSSION DES RSULTATS

24

Groupe2: Dveloppement de comptences et de mthodologies en gestion de projet-rellement effectus (5 fonctions)

Dvelopper et maintenir une mthodologie standard corrle avec 5 critres de succs Faire la promotion de la gestion de projet Respect du budget Dvelopper la comptence du personnel en gestion de projet Satisfaction de la haute direction

La dimension ne contribue pas la performance des projets

Dvelopper une mthodologie standard est la fonction qui contribue le plus la performance des projets dans Dai et Wells (2004)

DISCUSSION DES RSULTATS

25

Groupe3: Gestion multi-projet rellement effectus (5 fonctions) Assurer la coordination entre les projets Grer un ou des programmes Faire lallocation des ressources entre les projets Corrlation avec 6 critres de succs Groupe4: Gestion stratgique rellement effectus ( 4 fonctions) Apporter le support conseil la haute direction en matire de projets Respect de lchancier

DISCUSSION DES RSULTATS

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Groupe5: Savoir organisationnel rellement effectus (6fonctions) Archiver la documentation des projets Satisfaction des parties prenantes et des utilisateurs finaux et utilisation des systmes

Conduire des post-mortem des projets satisfaction des sponsors, de lutilisateur final, du client et des parties prenantes
Corrlation avec 4 critres de succs

Dai et Wells (2004) confirment que larchivage et la communication des leons apprises est lune des meilleures pratiques en gestion de projet

DISCUSSION DES RSULTATS

27

Parmi les 27 rles et fonctions des bureaux de projet: 22 fonctions qui peuvent contribuer dune faon significative au succs des projets en TI. 15 fonctions contribuent rellement au succs des projets en TI 2 dimensions corrlent positivement avec les critres de succs

Les facteurs de performance des bureaux de projet contribuent aussi au succs des projets en TI
Les rsultats confirment ce qui a t mentionn dans Hobbs et Aubry (2010)

DISCUSSION DES RSULTATS

28

H1 : Le BUREAU DE PROJET contribue au SUCCS DES PROJETS en TI.

OUI

H2 : LEMBEDDEDNESS influence sur la contribution du BUREAU DE PROJET sur le SUCCS DES PROJETS TI. NON

Proposition : LEMBEDDEDNESS influence directement sur le SUCCS DES PROJETS TI. OUI

CONCLUSION
29

Contribution Mettre en vidence lapport des BdP sur: La performance des projets La gestion de projet dans les organisations

Les rsultats pourraient supporter largumentaire en vue de limplantation dun BdP

Limites Faible niveau de rponse

30

QUESTIONS ?