UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

APPORT DES BUREAUX DE PROJET SUR LE SUCCS DES PROJETS : UNE ANALYSE DU SECTEUR DES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION

SOMMAIRE PRPAR PAR MAHDI GHAZALI mahdi.ghazali@hotmail.fr ET MONIQUE AUBRY aubry.monique@uqam.ca

Lobjectif de ce rapport est de fournir un sommaire des rsultats de ltude portant sur limpact des bureaux de projet (BdP) sur le succs des projets en TI. Afin datteindre cet objectif, lutilisation dune approche quantitative a t ncessaire par lentremise de loutil web de sondage survey monkey. La phase de collecte de donnes a dur trois mois pendant lesquels nous avons sollicit principalement les membres du PMIMontral et de GP-Qubec. Nous tenons remercier sincrement tous ceux et celles qui ont pris le temps de complter notre sondage. Sans votre participation, pas de recherches possibles! Ce rapport met en vidence les principaux rsultats obtenus prsents en sept volets. 1. Organismes publics Vs privs

Lchantillon sur lequel cette tude se base est divis en deux types dorganismes, 43% proviennent des organismes privs et 57% des organismes publics. La mission des BdP publics est mieux aligne avec la mission de leur organisation contrairement aux bureaux de projet privs qui le sont moins. La mission des BdP dans les organismes publics est mieux comprise que celle des BdP dans les organismes privs. Il y a aussi une certaine complexit en gestion de projet dans les organismes publics. Les rsultats de Hobbs et Aubry (2010) montrent aussi que la maturit de la gestion de projet dans les organismes publics est faible par rapport aux organismes privs. 2. Niveau de maturit

Les rsultats montrent que 54% des BdP tudis ont un niveau de maturit faible (initial ou rptition), ce qui indique quil y a absence ou manque de standardisation de mthodologie, de processus damlioration continue. Cette recherche montre aussi que les organisations avec un niveau de maturit lev informent plus la direction sur ltat des projets, effectuent plus le suivi et le contrle sur la performance des projets, dveloppent et implmentent une mthodologie standard et ils effectuent plus de support que les organisations avec un niveau de maturit faible. Donc on peut constater que depuis la phase de collecte de donnes de ltude dHobbs et Aubry en 2005 jusqu 2011, il semble quil ny a pas eu damlioration de la maturit de gestion de projet dans les organisations dans divers secteurs dactivits.

3.

Unit administrative dans laquelle le bureau de projet se situe

Les rsultats montrent que 53,3% des BdP se situent dans un dpartement TI, alors que 43% des autres bureaux de projet sont rattachs aux autres units administratives (Finance, RH, oprations, etc.). Les bureaux de projet rattachs au dpartement TI accordent moins dimportance la gestion des bnfices des projets, limplantation et loprationnalisation des banques de donnes des leons apprises et ils grent moins les relations avec les clients. Les bureaux de projet rattachs au dpartement TI respectent plus le budget allou (moyenne = 5,8750), contrairement aux autres bureaux de projet (moyenne = 4,7143). Ceci sexplique par le fait les bureaux de projet dans les dpartements TI jouent plus le rle de contrleurs de projets et que le niveau dautorit dcisionnelle est lev par rapport aux bureaux de projet ailleurs dans lorganisation. 4. Niveau dautorit dcisionnelle

Ltude montre que 54% des bureaux de projet ont une forte autorit dcisionnelle. Ceci pourrait tre interprt par le fait que le taux dchec des projets en TI est parmi les plus levs dans tous les secteurs. Les rsultats montrent que plus le niveau dautorit dcisionnelle est fort, plus les bureaux de projet implantent et grent un systme dinformation de projet, grent un ou plusieurs programmes et participent dvelopper la vision future de lorganisation. Plus le niveau dautorit dcisionnelle du bureau de projet est lev plus les projets respectent lchance et le budget. Ceci sexplique par le fait que plus le bureau de projet a le pouvoir de prendre des dcisions dallouer des ressources, de prioriser, de changer ou de rejeter des projets, plus ces derniers respectent lchancier et le budget allou. Donc, on confirme ici que le bureau de projet joue un rle positif sur le succs des projets en TI quand la haute direction accorde plus de privilges, dautorit et de support aux bureaux de projet. 5. Implication des bureaux de projet dans les projets appartenant lunit organisationnelle

Ltude montre que 50% des bureaux de projet tudis sont impliqus plus de 80% des projets dans lunit organisationnelle. Les rsultats montrent que plus le bureau de projet est impliqu dans les projets, plus ces derniers vont : Respecter les chanciers,

 Satisfaire les clients et les parties prenantes, Atteindre les exigences des systmes. 6. Apport des rles et fonctions des bureaux de projet sur le succs des projets TI

Ce tableau prsente les fonctions qui contribuent aux succs des projets en TI.
Groupe 1 groupe : Suivi et contrle de la performance des projets
er

Fonctions Dvelopper et maintenir un tableau de bord de projet, Informer la direction sur ltat des projets. Dvelopper et implanter une mthodologie standard. Faire la promotion de la gestion de projet lintrieur de lorganisation, Dvelopper la comptence du personnel en gestion de projet, incluant lorganisation de la formation. Fournir un ensemble doutils sans un effort de standardisation Assurer la coordination entre les projets, Grer un ou des programmes, Faire lallocation des ressources entre les projets. Apporter le support-conseil la haute direction en matire de projets. Grer les bnfices des projets. Archiver la documentation des projets, Conduire des post-mortem de projets.

2 groupe : Dveloppement de comptences et de mthodologies en gestion de projet

me

me

groupe : Gestion multiprojet

me

groupe : Gestion stratgique

me

groupe : Savoir organisationnel

3 fonctions indpendantes

Excuter des tches spcialises pour les chefs de projet, par exemple, la prparation d'chancier, Grer les relations avec les clients des projets.

Daprs ces rsultats, on peut observer quil y a une diffrence significative entre les fonctions importantes et rellement effectues dans les bureaux de projet. Daprs les rpondants, on constate que 22 fonctions pourraient contribuer au succs des projets en TI vu quelles corrlent avec les critres de succs et 15 fonctions contribuent rellement au succs. On remarque que la moyenne des rponses pour les fonctions juges importantes par les rpondants est toujours suprieure celle des fonctions rellement effectues dans les bureaux de projet. Ceci montre aussi quil y a un biais de dsirabilit dans les rsultats.

7.

Facteurs dintgration du bureau de projet Embeddedness

Les rsultats de cette tude ont montr que les facteurs dembeddedness qui fournissent une meilleure explication de la performance du bureau de projet contribuent aussi au succs des projets en TI. Les 7 facteurs sont : Ceux qui travaillent avec le BdP reconnaissent son expertise, Au BdP, la collaboration avec dautres participants de projet contribue la performance du BdP, La mission du BdP est aligne avec celle de l'organisation, La mission du BdP est comprise par ceux qui travaillent avec le BdP, Le BdP bnficie du support de la haute direction, Le BdP contribue la performance de l'organisation, Le BdP participe dvelopper la vision future de l'organisation.

Concernant la contribution des facteurs dembeddedness au succs des projets TI, on remarque que les facteurs contribuant la performance des bureaux de projet contribuent aussi au succs des projets TI. Les rsultats de cette recherche confirment ce qui a t mentionn dans ltude de Hobbs et Aubry (2010) sur le fait que tous les facteurs dembeddedness corrlent positivement et dune faon plus significative que les fonctions, les caractristiques structurelles et le contexte organisationnel des bureaux de projet avec les critres de succs. Conclusion Cette recherche a permis dexplorer lapporte des bureaux de projet sur le succs des projets en TI. Ce quil faut retenir surtout de cette recherche : Plusieurs rles et fonctions des bureaux de projet jouent un rle dans le succs des projets en TI et que ce succs dpend essentiellement du contexte organisationnel dans lequel le bureau de projet volue (taille, secteur, maturit en gestion de projet, etc.), mais aussi des caractristiques structurelles de chaque bureau de projet. Selon les rsultats de cette tude, et selon plusieurs auteurs, la russite dun bureau de projet dpend principalement du niveau de maturit en gestion de projet. On a constat aussi daprs les diffrents tests statistiques effectus que les facteurs dembeddedness ou dintgration du bureau de projet contribuent plus au succs des projets TI que les fonctions rellement effectues dans les bureaux de projet. En effet, les fonctions des bureaux de projet dpendent essentiellement du contexte de lorganisation, alors que les facteurs dembeddedness sont des facteurs qui pourront contribuer au succs des projets TI sans prendre en considration le contexte organisationnel.

Les organisations doivent minimiser lcart entre limportance des fonctions et leur ralisation afin damliorer principalement la maturit de la gestion de projet dans les organisations et daugmenter le taux de russite des projets.