LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES Y LA CONTABILIZACIN DEL THROUGHPUT

"Tres preguntas fciles: Cunto dinero genera nuestra empresa? Cunto dinero consigue nuestra empresa? Cunto dinero nos tenemos que gastar para hacerla funcionar? Las medidas resultan intuitivamente obvias. Lo que se necesita es convertir estas preguntas en definiciones formales". (Goldratt, 1993)

Hctor Debernardo, 2003

La adecuada respuesta a estas tres preguntas implica la utilizacin de un sistema de informacin en el que las premisas, meta de la organizacin, de una parte, y medidas operativas para conseguir las mismas, de otra, constituyen los pilares bsicos sobre los que su autor edifica los fundamentos tericos de la Teora de las Limitaciones y la Contabilidad del Throughput que de ella subyace.

1.0 INTRODUCCIN
En primer lugar, es conveniente situar histricamente el nacimiento de la Teora de las Limitaciones para entender el xito puntual que supuso (y que hoy en da sigue teniendo en algunos sectores). A finales de los 70, en Japn, triunfan las herramientas del Just In Time (JIT), desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Lamentablemente, el ritmo de difusin de la bibliografa en la que se detalla la forma de implantar el JIT en las empresas era extremadamente lento. Sirva de ejemplo un libro dedicado a la QFD (Quality Funtion Deployment) que comenz a desarrollarse en 1972: Hasta 1978 no se escribi en japons y hubo que esperar hasta 1994 para conseguirlo en ingls.

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En la poca del Just in Time japons, en Europa, el MRP (Material Requierements Planning) estaba implantado pero no funcionaba como se esperaba. Se crea que eran las empresas las culpables de los fracasos de implantacin ya que el mtodo se consideraba correcto. En las empresas se produca el sndrome de final de mes (o fenmeno de los palos de hockey). Segn este fenmeno, el ritmo de produccin de las empresas evoluciona siguiendo la silueta de un palo de hockey, hacindose, en la parte final del mes, autnticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas. Los intentos de implantar el Just in Time tambin fracasan, debido a la falta de tcnicas claras de aplicacin de las metodologas que exige esta filosofa. En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasar, al igual que Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artfices de las revoluciones en la forma de trabajo del siglo XX. Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro est escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los puntos fundamentales de la Teora de las Limitaciones (tambin denominada fabricacin sincronizada u OPT).

2.0 META DE UNA EMPRESA

La novela de Goldratt presenta el caso de una planta con problemas de gestin liderada por un joven empresario. Ante la amenaza de un cierre inminente de las instalaciones el gerente comienza a buscar la solucin a los problemas de la fbrica. En un aeropuerto coincide con un antiguo profesor de fsica que le ayuda a dirigir bien los primeros pasos del proceso de mejora. Para ello, ms que ofrecerle soluciones, gua al protagonista plantendole preguntas.

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La primera pregunta parece fuera de lugar, ya que le pide que recapacite sobre la meta de la empresa, sin embargo, el objetivo de la pregunta es claro: No se puede mejorar si no se sabe cul es el objetivo ltimo que se persigue con la mejora. Las posibles respuestas a esta pregunta parecen infinitas y depender de cada caso o no? Podra ser reducir costos? En el lmite (no alcanzable) el coste de la empresa sera cero y, parece poco razonable, tener un objetivo limitado. La supervivencia? Resulta un objetivo demasiado pesimista. Mejorar el servicio a los clientes? Aumentar la tasa de mercado?

Muchas son las posibles candidatas a ser la meta de la empresa, pero a todas ellas se les pueden encontrar limitaciones o problemas. Segn Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro. Los empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el banco para obtener una mayor rentabilidad. Puede parecer una meta fra. Dnde queda el compromiso con la sociedad y con las personas? Tomada en su contexto se pueden extraer consecuencias de esta meta que s tienen en cuenta a la sociedad y a las personas. Lo que s est claro es que, si la meta es ganar dinero, todo lo que se haga para llegar a esta meta estar bien, y todo lo que aleje a la empresa de esta meta ser negativo. Obstculos a la Meta Mark Twain dijo, el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Si el objetivo est claro, y no se dan los pasos necesarios para acercarse a l, es porque hay algo que lo impide.

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Ese obstculo que impide que la empresa alcance su meta son las limitaciones del sistema (en ingls, constraints). Estas limitaciones puede ser una poltica de ventas o de contratacin; tambin puede ocurrir que la limitacin sea el mercado; pero lo ms frecuente es que la limitacin se encuentre dentro del sistema productivo, es decir, que exista un recurso con capacidad insuficiente. Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la produccin. La idea de cuello de botella es muy grfica y, aunque no es original de Goldratt, ha sabido adjudicarse el concepto. Otro obstculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe el motivo de por qu se cumplen la mayora de las Leyes de Murphy. Muchas veces se trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En esos momentos nadie recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando llegaba tarde a una cita, por ejemplo. Sin embargo, Goldratt mantiene que una de las Leyes de Murphy, concretamente, Las cosas siempre van mal en el peor momento posible se cumple a menudo en las empresas. Tanto es as que se llega a hablar de un operario especial (Murphy), que trabaja sin cobrar, y que su tarea consiste en estropear las mquinas en el momento ms inoportuno, o ayudar a un operario imprescindible a ponerse enfermo la vspera de un da crucial

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3.0 SIMPLICIDAD EN UN MUNDO COMPLEJO: EL ENFOQUE DE TOC Y EL DRUM-BUFFER-ROPE PARA LA MANUFACTURA

3.1. LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) TOC (Theory of Constraints) se origin como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las compaas en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos. Las empresas exitosas estn adoptando TOC para ayudarlas a tomar decisiones tcticas y estratgicas para la mejora continua. La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales. 3.2. TAMBOR - INVENTARIO DE PROTECCIN - SOGA (DBR) DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la
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hace fcil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos crticos con una cierta anticipacin. En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica. El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta est
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funcionando a la mxima velocidad con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.

4.0 LA ASIGNATURA PENDIENTE EN LAS ORGANIZACIONES: QUE META PERSIGUEN LAS ORGANIZACIONES, GANAR DINERO O AHORRARLO?
En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de gestin empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quizs las ms conocidas. Pero... Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s? La respuesta a estas preguntas es: "S y No". Usted se preguntar por qu. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50 aos de aplicacin de la "Teora General de los Sistemas", estamos habituados a or y a utilizar expresiones tales como "ecosistema", "sistema informtico", "sistema elctrico" y dems. El desarrollo de las disciplinas cientficas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistmico, ha sido espectacular. Paradjicamente, tambin se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun cuando en el comn denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistmico. En la mayora de las empresas, las polticas de funcionamiento y medidas de evaluacin de recursos (personas, maquinara, etc.) estn basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la Teora General de los Sistemas. Un ejemplo sencillo permitir deducir la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistmico. Supongamos que la produccin de nuestra empresa se basa en un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) y elabora un nico producto.
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Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo que la empresa est en condiciones de producir.

Clientes

A
20 unid/da

B
12 unid/da

Clientes

La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por da). En una segunda operacin, el recurso "B" finaliza el proceso de produccin, (a una velocidad de 12 unidades por da). Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, los proveedores estn en condiciones de entregar, en forma instantnea, toda la materia prima necesaria para la fabricacin.

A qu velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el mximo rendimiento de esta empresa? Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por da. Carecera de sentido que "A" funcione al mximo de su capacidad ya que "B" no podra terminar de procesar el material elaborado por "A", producindose as una situacin que conllevara a la acumulacin de productos semielaborados entre ambas operaciones. Cul es la eficiencia de "A" trabajando a razn de 12 unidades diarias? Tan slo 60%. Qu suceder con "A", al notar el supervisor a cargo, que su eficiencia es tan baja? Se le "sugerir" que mejore, que d lo mximo de s. Qu consecuencias tendra para la empresa si el recurso "A", aceptando la "sugerencia" del supervisor, da lo mejor de s? Se acumulara trabajo en proceso entre "A" y "B" a razn de 8 unidades diarias, pero no se vendera ni una sola unidad ms.

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Qu consecuencias tendra para "A" no acatar las rdenes de su supervisor?

Qu es lo que est ilustrando este sencillo ejemplo? La tendencia a medir a cada recurso en funcin de lo que es capaz de dar y no en funcin de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se suele partir de la suposicin de que el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al mximo. Esto es lo que se conoce como Pensamiento Cartesiano, o Paradigma Cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta mediados de este siglo. El Pensamiento Sistmico, o Paradigma Sistmico, en cambio, sostiene que el mximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo esperable del sistema. Resulta obvio que las organizaciones son sistemas. Tambin son evidentes y fructferos los logros obtenidos en otras disciplinas que vienen aplicando este Paradigma. Por qu entonces no logramos gestionar conforme al Pensamiento Sistmico? Ser tal vez porque las organizaciones son sistemas conformados por personas? Qu se necesita para provocar un cambio de pensamiento en una organizacin? Cambiar el pensamiento de las personas que lo componen. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este paradigma. Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre s. En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos grupos:

El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y bsqueda de soluciones sistmicas para situaciones problemticas.
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Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de Operaciones: Produccin, Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.

En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restricciones se basa en las siguientes premisas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas. La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es pues, identificar y eliminar sus restricciones.

La aplicacin de la Teora de las Restricciones aumenta la capacidad del sistema. La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta, entonces, es cmo lograr ms y disponer mejor de los recursos existentes y no cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo en la actualidad.

5.0 DE QU COLOR ES SU CADENA DE ABASTECIMIENTO?

Informacin Empresarial en Tiempo Real? Planeamiento de Cadena de Suministro Integrado Globalmente? Planeamiento y Programacin Avanzados? Cmo puede usted saber lo que realmente necesita? Sin duda un sistema integrado puede ayudar.

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O tal vez el problema es con sus proveedores. O quizs no est utilizando la capacidad que le provee su planta industrial. Para determinar lo que realmente necesita, primero debe comprender la administracin de su cadena de abastecimiento. Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. Como muestra la siguiente figura, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.

Compra Centrado en la Distribucin

Manufactura

Distribucin

30% - 50%

5% - 10%

30% - 50%

Ejemplo: Productos No-Durables (jabn, dentfrico, etc.) Centrado en la Compra

60% - 70%

10% - 15%

10% - 25%

Ejemplo: Productos Durables (autos, PCs, etc.) Centrado en la Manufactura

30% - 50%

30% - 50%

5% - 10%

Ejemplo: Manufactura Pesada (equipo industrial, aviones, etc.)

5.1. ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA Y CONTROL DE LA DISTRIBUCIN Por ejemplo, si se fabricara productos como jabn o pasta dentfrica, el eslabn crtico en la cadena de abastecimiento es la distribucin. El objetivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado.

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Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las polticas de pedidos en la red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de produccin. Cmo es posible? Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de 100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad. An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se incrementa cuando se tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica. El resultado, la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A la red de distribucin le falta una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta sin demora. Se necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real. 5.2. MRP EN TIEMPO REAL PARA LOS FABRICANTES CENTRADOS EN EL MONTAJE Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando los proveedores no estn disponibles? El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, todava tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro.

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5.3. ADMINISTRACIN DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO COMPLEJAS Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos. Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. El inventario es grande, y an as en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Se fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos. Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar en forma sincronizada Qu pasa si algo falla? Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms confusin en la planta. Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas.

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5.4. DBR - MS QUE PROGRAMACIN Y PLANEAMIENTO AVANZADOS "En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad restringe la performance de los otros". La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes trabajando para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn ms dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica. Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del Drum (tambor). "Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP: Work in Process) y el inventario de productos terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando ser el ms bajo." "Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso". La restriccin sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando TimeBuffers (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo
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perfecto, los trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crtico siga funcionando. Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos productos. Mover el material ms rpidamente a travs de la planta es la nica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%. Como cualquier administrador de produccin puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (Rope). 5.5. CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE DENTRO DE LA PLANTA La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a travs de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabn significativo.
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Los tiempos reducidos de entrega al cliente crean una previsin ms confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an ms. Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacin de polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin global. 5.6. EL PROCESO DE FOCALIZACIN En la nota anterior se us un ejemplo sencillo para mostrar la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistmico. Se descubri, adems, que la regla de gestin utilizada en nuestras empresas "el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al mximo" es una consecuencia de usar el Pensamiento Cartesiano. Es decir, que la regla "el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al mximo" NO ES una ley de la Naturaleza, o una verdad sagrada, sino el resultado de nuestra forma de ver el mundo hasta antes de que apareciera la Teora General de los Sistemas. Es un ejemplo de hasta que punto el Pensamiento Cartesiano est arraigado.
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Si bien se acepta cada vez ms el hecho de que las empresas son sistemas, la mayora de las reglas formales e informales que se usan para la toma de decisiones de todo tipo (gestin, mejora, etc.) y nivel (directivo, gerencial, operativo, etc.) est basada en el Pensamiento Cartesiano. Quizs se puede, entonces, obtener mayor rentabilidad de una empresa cambiando la forma de "verla" y, en consecuencia, gestionarla. Pero ... cmo gestionar una organizacin segn el Pensamiento Sistmico? TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como "El Proceso de Focalizacin", consiste en los siguientes pasos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresa. Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Paso 5 - Volver al Paso 1. Recordar que una RESTRICCIN es "aquello que le impide a un SISTEMA alcanzar un mejor desempeo en relacin a su META". Por lo tanto, antes de utilizar el Proceso de Focalizacin debemos definir cul es el sistema en estudio y qu meta persigue. En esta nota consideraremos que el sistema es toda la empresa y que su meta es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. 5.7. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA Este paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
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La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. 5.8. CMO IDENTIFICAR ESOS ELEMENTOS? Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de restricciones:

Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con una habilidad determinada, el mercado, etc. Slo se puede decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones polticas. Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema.

Qu tipo de restricciones se cree que son ms comunes en nuestras empresas: polticas o fsicas? Cules se cree que son ms fciles de identificar? En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la empresa. Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como tales.

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El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida. 5.9. CMO IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA? TOC propone construir un rbol de realidad actual, que permita explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (o restricciones). Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar que la restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. A continuacin se presentan algunos ejemplos sencillos:

En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar, apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico est varios minutos esperando que le llegue la historia clnica correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica? En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la mquina A y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que la mquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la operacin de ensamblaje y que delante de la mquina B hay stock de todos los componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestin no le entrega el componente por falta de pago Cules son las restricciones del sistema? Son restricciones fsicas o polticas?

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Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede descubrir cmo impactan las decisiones de un rea o departamento sobre las otras reas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el rbol de realidad actual del sistema.

6.0. LA CONTABILIDAD DEL THROUGHPUT

Para Goldratt la contabilidad tradicional est obsesionada por el pensamiento del mundo del costo que puede conducir a una espiral declinante de la reduccin del costo inherentemente limitado, puesto que algn costo es necesario si la produccin tiene lugar. Sin embargo, el beneficio neto, en principio, puede ser aumentado sin lmites. En torno a dicha afirmacin gira la Contabilidad del Throughput concebida, nica y exclusivamente, con la sola intencin de expresar los extremos relativos a la Teora de las Limitaciones en trminos monetarios. Si el objetivo de una empresa es ganar dinero, los indicadores para saber si una empresa est ganando dinero son fundamentalmente de ndole financiera: 1. El beneficio neto. 2. El Rendimiento sobre el capital invertido (ROI). 3. La Liquidez o flujo de caja.
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Sin embargo, la naturaleza estrictamente financiera de estos indicadores no encaja del todo con la Teora de las Limitaciones, pues, como ya hemos tenido ocasin de comentar y aunque se empeen en decir lo contrario, sta fue concebida y desarrollada en el mbito de una planta industrial de uno de los departamentos de una gran empresa, ignorndose totalmente en su anlisis la existencia de otras reas.

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Era necesario, pues, la adaptacin de estos indicadores financieros a la misma, para lo cual desarroll un nuevo conjunto de parmetros, que se han venido en denominar Medidas Operativas y para las que, Goldratt, invent el trmino Contabilidad del Throuhgput, que significan lo mismo en trminos de Meta. Cada una de estas medidas responda a las cuestiones que se muestran en la siguiente figura:

6.1. LAS MEDIDAS OPERATIVAS El Throughput (Margen Operativo): Es el flujo monetario neto que el sistema genera a travs de las ventas. Es decir, la velocidad o ritmo de generacin de ingresos que puede quedar expresado por diferencia entre el ingreso por venta y los costes variables de dichas ventas, que formula de la siguiente forma: Throughput = Precio de Venta - Costo de Materia Prima Segn la concepcin de Goldratt, el nico gasto variable de produccin que se debe considerar es el coste de la materia prima, pero no por desconocimiento de que existan otros gastos variables sino tal vez porque, como afirma Capasso (1998, p.299), ni se dio por enterado de que tambin hay gastos comerciales variables.
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Muchos autores de gran vala han cado en la trampa de suponer que Throuhgput es sinnimo de contribucin marginal; no hay una sola lnea en todos los libros de E. Goldratt que lleve a suponer esto. En consecuencia, si tales afirmaciones las realiza con autntica conviccin, no se cree que se tenga que adaptar dicha terminologa, como hace A.E.C.A. (2000, p.16) cuando seala que la Comisin entiende que para evitar confusiones, se va a denominar Margen Operativo a la diferencia entre el Ingreso por venta del producto o servicio menos todos los gastos totalmente variables. La mano de obra directa, cuando se retribuya por tiempo, y no por unidad producida, no se considera coste variable, y por consiguiente no se deduce del ingreso para determinar el Margen Operativo. En publicaciones posteriores a la Meta, Goldratt, dndose cuenta de su incoherencia rectifica la definicin inicial de Margen Operativo deduciendo del ingreso por venta, adems de la materia prima, las subcontrataciones, las comisiones pagadas a vendedores externos, los aranceles, e, incluso, el transporte, si no somos los dueos del medio de transporte (1993, p. 16), reformulndose el mismo en los siguientes trminos: Throughput = Precio de venta - Costo variable Sin embargo, la inclusin de estos conceptos, no es en razn de su consideracin como costos variables sino que lo hace sobre la base del sistema que genera el dinero. Cuando se vende, entra en la empresa el dinero proveniente del precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece a terceros. Es decir, segn los anteriores extremos, si el transporte se realiza en vehculos propios de la empresa, no se deduce de la venta y, por tanto, no entra a formar parte del Margen Operativo sino que se considera Gasto de Operacin.
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Tampoco encontramos validez a la consideracin de que la venta no debera registrarse hasta que se diera una transaccin irrevocable con el consumidor, lo que significa que cuando la empresa vende a intermediarios y stos tienen la posibilidad de devolver las unidades vendidas o tienen derechos a posteriores descuentos para dar salida a los productos comprados, la venta se debera registrar cuando el consumidor haya adquirido los productos, lo que significa que la transaccin irrevocable debe darse con el consumidor y no con el cliente(A.E.C.A., 2.000, p.19). El inventario: Es todo el dinero que el sistema invirti en comprar bienes que el sistema necesita para generar margen operativo (Dugdale y Jones, p.30). En esta definicin de inventario se incluyen todos los elementos que se intentan vender, es decir, tanto las inversiones en circulante como en fijo. Se incluye, por tanto, al activo material e inmaterial afecto a la explotacin, pero con la salvedad de que el activo fabricado por la propia empresa (inmovilizado, existencias) se valora solamente por los costos de los materiales y otros costos totalmente variables (A.E.C.A., 2.000, p.20). Los gastos operativos: Es todo el dinero del sistema gastado para convertir inventario en el Throughput. Para Capasso (1998, p.300), con sta definicin Goldratt alcanza su mximo logro, pues sin clasificar ni por funcin ni por variabilidad, ni separar entre costes de operacin y de capacidad, incluye dentro de una misma rbrica las comisiones de los vendedores, los sueldos del personal de administracin, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. 6.2. RELACIN DE LAS MEDIDAS OPERATIVAS CON LOS INDICADORES FINANCIEROS Una vez establecidos sus nuevos parmetros operativos, los relacion con los indicadores de ndole financiera, utilizndolos para determinar el impacto de una decisin interna en las medidas externas:
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Beneficio Neto = Throughput Gastos de Operacin Rendimiento de la Inversin = Beneficio Neto / Inventarios Flujo de Caja = Throughput Gastos de Operacin Inventarios

El Margen Operativo impacta positivamente en el Beneficio Neto de la empresa, en la Rentabilidad de la Inversin y en el Flujo de Caja, mientras que el Gasto Operativo lo hace de forma negativa. De otra parte, el aumento del inventario afecta negativamente a los Gastos Operativos aumentndolos, al mismo tiempo que, directa o indirectamente, provoca una disminucin en los tres indicadores financieros.

7.0. ALGUNAS FRASES

"Una solucin mediocre, pero inmediatamente, vale muchas veces ms que una solucin perfecta despus de ocho das..." (A. Maurois) "La mejor manera de refutar al que no tiene razn es dejarlo hablar..." (Sydney Smith) "Es mas fcil juzgar el talento de un hombre por sus preguntas que por sus respuestas..." (Duque de Levis) Cuando baje la inspiracin, ojal que me pille trabajando..." (P.Picasso)
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"No importa tanto donde estemos, sino hacia dnde vamos. Para arribar a puerto seguro a veces navegamos con el viento a favor y a veces en contra, pero la cuestin es navegar, no derivar sin rumbo ni permanecer anclados..." (O.Wendell) "No digas -es imposible- di no lo he hecho todava..." (Proverbio Japons)

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