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LIDERAZGO

INDICE

INTRODUCCIONpag.2 Comportamiento del liderazgo........pag.3 Comportamiento directivo.... pag.3 Comportamiento de apoyo. .... pag.3 Los estilos de liderazgo....pag.5 Estilo directivo.....pag.6 Estilo visionario...pag.6 Estilo afiliativo.....pag.6 Estilo participativo......pag.6 Estilo ejemplarizador..pag.6 Estilo mentor....pag.7 Conclusin.pag.7 Recomendaciones..pag.7 Bibliografa...pag.8

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INTRODUCCION
La motivacin influye en el comportamiento cuando se busca un resultado, para alcanzar un objetivo organizacional el lder necesita ser capaz de motivarse a s mismo y a los dems. La motivacin se considera una habilidad para tener xito como lder para motivarse a uno mismo y a los dems. En el proceso de la motivacin la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfaccin o insatisfaccin, este proceso constituye un ciclo de retroalimentacin. Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento, entender las necesidades de la gente ayudara a comprender mejor la motivacin y el comportamiento, adquiriendo una mejor idea de porque la gente acta como lo hace. El comportamiento del lder actualmente es comn hablar de estilos de liderazgo, estos tienen objetivos que son: 1. Clasificar a los lderes en efectivo e inefectivos con base en su comportamiento en cuantos nmeros de unidades producidas, alta o baja productividad. 2. Determinar las razones del buen liderazgo.

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1.- COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO


Cuando hablamos del liderazgo, uno de los aspectos a diferenciar es el tipo de comportamiento: 1.1 Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados de manera concreta. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas, conduciendo toda la accin. Controla los resultados supervisando que se haya realizado de la manera apropiada. 1.2 Comportamiento de apoyo. Se centra en el desarrollo del grupo o la persona. Fomenta la participacin en la toma de decisiones y la iniciativa. Da cohesin, apoya y motiva al grupo, actuando como facilitador. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos diferentes de liderazgo dependiendo de la proporcin de cada uno.

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Comportamiento de control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Comportamiento

de

supervisin. Caracterizado

por

altos

niveles

de

comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Comportamiento de asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya el trabajo de sus compaeros.

Comportamiento de delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores sin una involucracin decidida.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta de manera apropiada a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.

Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, entrenando y provocando un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

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Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales

2.- Los estilos de liderazgo


En nuestra investigacin a lo largo de los aos, hemos identificado seis estilos de liderazgo que los ejecutivos usan para motivar, recompensar, dirigir y desarrollar a otros. stos son: el directivo, que supone una conducta fuerte, en ocasiones coercitiva; el visionario, que se enfoca en la claridad y la comunicacin; el afiliativo, que pone nfasis en la armona y las relaciones; el participativo, que es colaborador y democrtico; el ejemplarizador, que se caracteriza por el herosmo personal; y el mentor, que se enfoca en el desarrollo y la gua a largo plazo. No existe un nico estilo de liderazgo que sea mejor. Cada uno tiene sus fortalezas y sus limitaciones. El enfoque directivo, por ejemplo, es til en momentos de crisis o cuando un lder debe dirigir a alguien con desempeo deficiente, pero si se abusa de l se reprimen la iniciativa y la innovacin. El enfoque afiliativo es adecuado cuando los empleados atraviesan por crisis personales o situaciones de mucho estrs, pero es ms eficaz cuando se usa en conjunto con los estilos visionario, participativo o mentor. El estilo ejemplarizador puede dar resultados en el corto plazo, pero daa la moral de los empleados y a la larga es desgastador para todos. Los lderes ms eficaces recurren a los seis estilos y usan cada uno en el momento apropiado. No obstante, un ejecutivo normalmente se queda con el estilo que ms le

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acomoda, preferencia que refleja la motivacin dominante de la persona combinada con el nivel de presin en la organizacin. La gente orientada al logro tiende a preferir el estilo ejemplarizador en situaciones de bajo estrs, pero usan el estilo directivo cuando ste aumenta. El estilo correcto de liderazgo Cada uno de los seis estilos de liderazgo que hemos identificado es adecuado para ciertas situaciones y contextos; ninguno es apropiado para todas. Los lderes ms eficaces saben cmo usar el estilo correcto de acuerdo con las circunstancias. 2.1Directivo. Este estilo implica una conducta dominante y controladora que en ocasiones se torna coercitiva. Cuando un ejecutivo utiliza este enfoque, le dice a la gente lo que tiene que hacer, cundo debe hacerlo y qu pasar si falla. Es apropiado en situacin de crisis y cuando hay que controlar a gente con bajo desempeo, pero a la larga ahoga la creatividad y la iniciativa. Es preferido por las personas con alto afn de logro bajo situaciones de estrs. 2.2Visionario. Este estilo es autoritario, pero en lugar de slo decirle a la gente lo que tiene que hacer, el lder se gana el apoyo de sus empleados manifestndoles claramente sus desafos y responsabilidades en el contexto de la direccin y estrategia general de la organizacin. Esto crea claridad en las metas, aumenta el compromiso de los empleados y da energa a un equipo. Por lo comn lo utilizan aquellos con una alta motivacin por el poder personalizado en situaciones de bajo estrs, y aquellos con un alto nivel de motivacin por el poder socializado cuando el estrs es alto. 2.3Afiliativo. Los lderes con este estilo ponen nfasis en el empleado y sus necesidades emocionales producto del trabajo. Tienden a evitar el conflicto. El enfoque es eficaz cuando un ejecutivo enfrenta empleados que pasan por una crisis personal o por situaciones de alto nivel de estrs como en el caso de despidos masivos. Es ms eficaz cuando se lo utiliza en conjunto con los estilos visionario, participativo u mentor. Rara vez tiene efecto por s solo. 2.4Participativo. Este estilo de liderazgo es cooperativo y democrtico. Los ejecutivos que utilizan este estilo involucran a otros en el proceso de toma de decisiones. Es muy bueno para desarrollar la confianza y el consenso, en especial cuando el equipo est compuesto de personas altamente competentes y cuando el lder tiene un conocimiento limitado o carece del poder o la autoridad formal, como en organizaciones en que el esquema es muy compartimentado. Lo prefieren los lderes con alta motivacin afiliativa en condiciones de mucho estrs. 2.5Ejemplarizador. Este estilo involucra liderar por el ejemplo y las acciones personales. Los ejecutivos que lo utilizan por lo general se guan por altos estndares y se aseguran de que se cumplan incluso si ellos mismos tienen que hacer el trabajo, lo que con frecuencia hacen. Puede ser efectivo en el corto plazo, pero a la larga puede desmoralizar a los

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empleados. Es el estilo frecuente entre aquellos con afn de logro, al menos en condiciones de estrs relativamente bajo. 2.6Mentor. En este estilo el ejecutivo se involucra en el desarrollo profesional y el consejo constante a largo plazo con sus empleados. Es un enfoque potente pero poco utilizado que debera formar parte del repertorio habitual de todo lder. Aquellos lderes que tienen un alto nivel de poder socializado como motivacin lo prefieren en condiciones de poco estrs.

3. CONCLUSINES El lder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le permitan interactuar con las situaciones y dirigir con eficiencia los destinos del grupo al que pertenece. Los tipos de liderazgo son estrategias que sigue un lder para alcanzar sus objetivos, ninguno de los tres es incorrecto o mejor que el otro, su funcionalidad depende de la forma en que un lder los utilice para resolver los distintos problemas que se presenten. Sera un error si un lder tratara de actuar y dirigir su equipo con un solo tipo de liderazgo, lo ideal es utilizar cada uno de acuerdo a las circunstancias que se presenten.

El estilo de liderazgo influye de manera determinante en el bienestar y la productividad del trabajador.

4.- RECOMENDACIONES

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas.

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El lder debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

5. BIBLIOGRAFA http://www.leticiabarrios.com http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios/Liderazgo/ManualdeLiderazgo.pdf http://manuelgross.bligoo.com/El-estilo-correcto-de-liderazgo http://javierortego.com/comportamientos-de-liderazgo/ http://es.scribd.com/doc/Comportamiento-y-estilo-de-liderazgo

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