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Notes de cours Chapitre 1

Le travail en quipe : aspects humains et aspects techniques


dition Automne 2010

Mthodologie de design en ingnierie GSC 1000

Daniel Dupuis
Facult des sciences et de gnie Universit Laval

Facult des sciences et de gnie

Chapitre 1 Le travail en quipe : aspects humains et aspects techniques

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Quand nous nous mettons la tche d'analyser la persona, nous dtachons, nous soulevons le masque, et dcouvrons que ce qui semblait tre individuel tait au fond collectif - Carl Gustav Jung

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1.1. 1.2. 1.3.

OBJECTIFS SPCIFIQUES........................................................................................... 1 INTRODUCTION............................................................................................................. 2 CONDITIONS DEXISTENCE DUNE QUIPE DE TRAVAIL .............................. 2

1.3.1. VISION COMMUNE .............................................................................................................. 2 1.3.2. LES RELATIONS INTERPERSONNELLES ................................................................................ 3 1.4. COMPRENDRE LES GENS ........................................................................................... 4 1.4.1. LES DIFFRENTS TYPES DE PERSONNALIT ......................................................................... 4 1.4.1.1. Prfrences de personnalits ..................................................................................... 5 1.4.2. LES BARRIRES LA PARTICIPATION.................................................................................. 7 1.4.3. LES DIFFRENTS COMPORTEMENTS DE GROUPE .................................................................. 9 1.5. RUNION DE TRAVAIL.............................................................................................. 11 1.5.1. RLE ET FONCTION DES PARTICIPANTS............................................................................. 11 1.5.1.1. Animateur ................................................................................................................. 11 1.5.1.2. Secrtaire ................................................................................................................. 14 1.5.1.3. Participants .............................................................................................................. 14 1.5.2. PRPARATION DE LA RUNION ......................................................................................... 15 1.5.2.1. Justification de la tenue dune runion .................................................................... 16 1.5.2.2. Dfinition des objectifs ............................................................................................ 16 1.5.2.3. Slection des participants ........................................................................................ 18 1.5.2.4. Prparation de lordre du jour ................................................................................ 18 1.5.2.5. Organisation matrielle ........................................................................................... 21 1.5.3. DROULEMENT DE LA RUNION ....................................................................................... 22 1.5.3.1. Dmarrage ............................................................................................................... 23 1.5.3.2. Progression .............................................................................................................. 23 1.5.3.3. Clture ..................................................................................................................... 24 1.5.4. DOCUMENTS DE TRAVAIL ................................................................................................. 25 1.5.4.1. Ordre du jour ........................................................................................................... 25 1.5.4.2. Compte rendu ........................................................................................................... 26 1.6. 1.7. CONCLUSION ............................................................................................................... 27 RFRENCES ................................................................................................................ 28

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1.1. Objectifs spcifiques


Au terme de ce module ltudiant aura

Dvelopp les habilets relies au travail en quipe

Plus prcisment, il sera en mesure de :

Reconnatre les conditions dexistences dune quipe de travail Distinguer les diffrents types de personnalits l'intrieur d'une quipe de travail et sadapter en consquence. Distinguer les rles et fonctions des intervenants dans une quipe de travail. Organiser et tenir des runions d'quipe.

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1.2. Introduction
Travailler en quipe nest pas une tche des plus simples. Et mme si possder des connaissances de bases sur la prparation et la gestion dune runion de travail est une condition ncessaire pour assurer le succs des activits entreprises par une quipe de travail, il nen demeure pas moins que cette condition est non suffisante. Plus souvent quautrement, le succs dune quipe de travail dpend davantage de la qualit des interactions entre les membres et de la loyaut des participants envers lquipe que de la matrise de certaines connaissances techniques. Afin de bien comprendre o se dirige une quipe de travail, il est essentiel de comprendre do elle vient, quels en sont les fondements et les motivations. cet effet, la premire section de ce document porte sur les conditions dexistence dune quipe de travail. La seconde section permet de comprendre certains aspects humains du travail en quipe, en insistant sur les types de personnalits et les comportements lintrieur dune quipe de travail et sur les facteurs qui influencent la participation au sein dune quipe. Ce chapitre est complt par la prsentation des rles et des fonctions lintrieur dune quipe et de certains aspects techniques de la tenue de runion.

1.3. Conditions dexistence dune quipe de travail


Le fait de runir un groupe dindividus afin de les amener raliser un mandat spcifique ne reprsente pas ncessairement une condition suffisante pour former une quipe de travail. En effet, certaines conditions existent et doivent tre rencontres pour assurer lexistence dune quipe et pour favoriser lefficacit du travail effectu par celle-ci. La premire concerne la vision des membres de lquipe alors que la seconde sattarde la qualit des rapports interpersonnels au sein du groupe (Bouchard, 2005). Ces conditions dexistence sont dcrites dans les sections suivantes.

1.3.1. Vision commune


La vision commune fait rfrence aux objectifs poursuivis par lquipe. Non seulement, est-il fondamental que les membres de lquipe aient une vision mais encore faut-il que cette vision soit

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partage par chacun. Une technique efficace pour tablir cette vision est de se questionner, en tant ququipe, sur limpact dsir par tous les membres du groupe. Que lon parle de vision, dobjectifs ou dimpact dsir, on sassure que cet lment est commun :
Si chaque membre de lquipe valorise cette vision, Si la vision ncessite une contribution spcifique de chacun des membres de lquipe, Si la vision est partage par lensemble des membres, Si tous les membres la dfinissent de faon similaire.

1.3.2. Les relations interpersonnelles


Le terme relation rfre un lien de dpendance mutuelle et dinfluence rciproque. Ce lien ne peut exister au sein dune quipe qu la condition que les facteurs suivants soient runis et observables :
Chacun des membres de lquipe doit pouvoir interagir avec les autres sans devoir passer par un intermdiaire, Chacun des membres a la certitude de pouvoir parler aux autres sans se sentir juger ou brimer dans ses propos, Le pouvoir est partag au sein de lquipe de faon assurer que chacun ait la possibilit de faire valoir son influence.

Les lments ci-dessus se rapprochent de certaines valeurs que lon a tout avantage retrouver autant dans les relations professionnelles que dans les relations personnelles : franchise, respect, ouverture desprit, confiance. Dans un contexte o les diverses conditions cites ci-haut prvalent, lquipe est viable. Cette viabilit ne garantit toutefois en aucun moment le bon fonctionnement de lquipe et cest pourquoi certains lments lis aux aspects humains et techniques du travail en quipe seront abords dans les sections qui suivent.

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1.4. Comprendre les gens


Pour favoriser les chances de succs dune quipe de travail, il est essentiel que chacun de ses membres ait la capacit de comprendre les gens, leur personnalit, leurs styles dapprentissage et leurs comportements en groupe. Cet aspect est dautant plus important pour lindividu qui est en charge de faciliter le travail dquipe (animateur ou facilitateur). En effet, mieux la dimension humaine du travail en quipe est connue et comprise, plus il est facile de crer un espace propice la progression du travail et de le maintenir. Ainsi, les prochaines sections de ce document portent-elles spcifiquement sur : Les types de personnalits Les barrires la participation Les comportements de groupe

1.4.1. Les diffrents types de personnalit


Un indicateur du type de personnalit couramment utilis dans le domaine de la facilitation du travail dquipe a t dvelopp par Katharine Cook Briggs et Isabel Briggs Myers au dbut des annes 1940. Le Myers Briggs Type Indicator (MBTI) Test , inspir des travaux de Carl Gustav Jung1, permet de comprendre, daccepter et parfois mme de prvoir les ractions des individus lorsquils sont exposs diverses situations. La littrature regorge dinformations au sujet du MBTI et une recherche rapide sur Internet devrait suffire obtenir amplement de dtails. Les paragraphes suivants rsument lessentiel de cette information en dfinissant les prfrences de personnalits qui composent les diffrents types. Ils permettent de comprendre de quelle faon un groupe de travail peut tre affect par les types de personnalits des individus qui le composent. Diffrentes astuces pour faciliter ladaptation de lquipe aux types de personnalits compltent le contenu de cette section.

Psychiatre suisse n en 1875 Kesswil, Thurgovie, mort en 1961 Ksnacht, canton de Zurich (Suisse). Fondateur du courant de la psychologie analytique, Jung est l'auteur de nombreux ouvrages de psychologie et de psychosociologie.

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1.4.1.1. Prfrences de personnalits


On entend par prfrences de personnalits la raction que chaque individu aura tendance prfrer face une situation quelconque. Les prfrences de personnalits se divisent selon quatre dichotomies (division de deux groupes mutuellement exclusifs), tel quillustr la figure 1.1. Les prfrences de personnalits ne doivent pas tre considres comme des indicateurs binaires, i.e. quil nexiste pas de frontire clairement dfinie entre chaque ple de prfrence. En effet, en fonction des rsultats du MBTI, un individu se positionnera en un endroit spcifique le long de laxe dfini par chaque dichotomie. Cest pourquoi les ractions de deux individus partageant un mme type de personnalit peuvent varier en intensit face une mme situation.

EXTROVERSION
100%

INTROVERSION ORIENTATION DE LNERGIE


0% 100%

SENSATION
100%

INTUITION RECUEIL DE LINFORMATION


0% 100%

PENSE (T)
100%

FEELING PRISE DE DCISION


0% 100%

JUGEMENT MODE DACTION


100% 0%

PERCEPTION
100%

Figure 1.1 Dichotomies et prfrences de personnalits du MBTI

Orientation de lnergie
Les termes extroversion et introversion rfrent lattitude adopte par les individus lorsquils choisissent de recevoir ou de transmettre leur nergie. Dans le cas dun individu extroverti, le flux dnergie provient et se dirige vers lenvironnement et lentourage, alors que dans le cas dun individu

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introverti, le flux dnergie provient de lindividu lui-mme et demeure lintrieur. Par exemple, un individu extroverti aura tendance adopter un style de vie plus social qui lui permettra dassouvir son besoin de partager son nergie, alors quun individu introverti aura le rflexe de se retirer pour refaire le plein dnergie dans une dmarche introspective.

Recueil de linformation
Les termes sensation et intuition sont lis la fonction de perception dinformation, en ce sens quils indiquent la manire dont un individu prfre recevoir linformation. Il est souhaitable ici de parler de perception dinformation puisquun individu ne choisit pas ncessairement la faon dont il reoit linformation mais peut toujours choisir la faon dont il lanalyse une fois quil la reue. Ainsi, un senseur prfrera utiliser ses cinq sens pour analyser ce quil reoit alors quun intuitif se fiera essentiellement ce quil reoit inconsciemment.

Prise de dcision
Les termes pense et feeling se rapportent aux fonctions de prise de dcision. Les deux types de prfrences tendent gnralement vers une prise de dcision valable et raisonnable. La diffrence principale se situe au niveau de la logique danalyse qui mne la prise de dcision. Les premiers utilisent une logique de type boolenne pour prendre des dcisions qui sembleront trancher entre des alternatives bien dfinies, alors que les seconds analyseront la situation de faon beaucoup plus qualitative pour prendre une dcision qui peut se situer mi-chemin entre deux alternatives de solutions.

Mode daction
Les termes jugement et perception rvlent lattitude spcifique des fonctions de prises de dcision et de recueil dinformation. Chez les individus de type J, la prfrence lie la prise de dcision (T ou F) sera plutt influence par les lments externes (attitude extrovertie), alors que la prfrence lie la collecte dinformation (S ou N) est surtout de nature introvertie. linverse, chez les individus de type P, la prfrence lie la prise de dcision viendra de lintrieur et celle lie la collecte dinformation viendra de lextrieur.

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Astuces pour sadapter aux diffrentes prfrences pendant une runion de travail Prparer un ordre du jour et un plan de runion. Laisser du temps pour des discussions ouvertes afin que de nouvelles ides soient exprimes. Laisser du temps pour que les gens rflchissent avant de dmarrer les discussions. Laisser des silences et attendez parfois que les gens s'expriment avant de fermer la discussion. Sinformer de ce que les participants pensent ou de leurs sentiments face une situation donne. Essayer de reconnatre les types de prfrences en variant les approches (laisser le groupe dcider si la discussion doit tre poursuivie dans le cas o il y a dbordement de temps, laisser la discussion ouverte ou forcer le groupe atteindre une rsolution, varier entre discussions structures et non-structures, etc.)

1.4.2. Les barrires la participation


La participation au sein dune quipe de travail est gage de succs. En effet, afin de sassurer que les comportements dcrits la section prcdente soient exploits au maximum, il est essentiel de donner la possibilit au plus grand nombre possible dindividus de sexprimer, de faire part de leurs ides et de leurs opinions. Un certain nombre de facteurs (favorables ou non) peuvent influencer le niveau de participation des membres de lquipe. Les facteurs indsirables viendront nuire au partage quitable des connaissances et des opinions alors que les facteurs favorables auront leffet inverse. La figure 1.2 illustre certains facteurs susceptibles dinfluencer ngativement la participation dans une quipe de travail.

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Figure 1.2 Facteurs nuisant la participation au sein dune quipe de travail (tir de Ingnieurs sans frontires, 2005)

Les lments nuisibles, qui agissent titre de barrires la communication, doivent tre identifis et reconnus par le groupe puisquils creront des relations de pouvoir ingales entre les participants, nuisant ainsi aux relations interpersonnelles. En gnral, ces lments peuvent tre catgoriss sous la forme de barrires individuelles et de barrires systmiques. Les barrires individuelles sappliquent lindividu lui-mme alors que les barrires systmiques proviennent davantage de lenvironnement dans lequel lindividu volue.

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Astuces pour viter que les barrires individuelles et systmiques ne nuisent au travail dquipe Utiliser un espace de runion accessible. Penser au niveau de langage et aux exemples utiliss. tre inclusifs; encourager la participation quitable de tous les participants. Assumer que les participants soient diffrents (sexes, religions, allgeances politiques, ethnies, orientations sexuelles, etc.). Demander aux participants (individuellement et en avance, si possible) comment favoriser leur participation (physiquement et psychologiquement).

1.4.3. Les diffrents comportements de groupe


lintrieur dun groupe de travail, les individus ont tendance adopter certains rles et comportements quil est possible de catgoriser de faon trs gnrale. Ces comportements peuvent varier dun individu lautre et peuvent mme varier pour un mme individu en fonction des circonstances (contexte, humeur, entourage, etc.). Le tableau 1.2 prsente et dcrit certains rles et comportements de groupe quune quipe de travail est susceptible de rencontrer (Ingnieurs sans frontires, 2005). La liste prsente ci-dessous ne doit pas tre considre comme une liste exhaustive. Lide ici est plutt dillustrer dans quelle mesure les membres dune quipe peuvent tre confronts une grande varit de comportements diffrents et prendre conscience que ceux-ci peuvent toujours savrer utiles lquipe titre dexemple, un individu lattitude ngative peut aider identifier les points faibles dun produit en dveloppement et un quipier plaisantin peut contribuer dtendre une atmosphre de runion tendue.

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Tableau 1.2 Rles et comportements communs lintrieur dune quipe de travail

Rles
Le supporteur Le diagnosticien L'initiateur Lmetteur Le recherchiste Larbitre Le conciliateur Le traducteur Le gardien L'laborateur Le coordonateur Le normalisateur Le suiveur

Comportements
Amical et ouvert, il accepte et encourage le point de vue de ses coquipiers. Il aide le groupe identifier o sont les problmes. Il propose des tches et des objectifs. Il suggre des solutions. Il cite des faits et fait part de ses croyances et de ses opinions. Il cherche des faits, des ides, des opinions et des suggestions. Il offre des compromis et essaie de maintenir la cohsion du groupe. Il concilie les diffrences, enlve la tension dans les situations de conflit, il amne les gens explorer leurs diffrences. Il ressent les sentiments et l'humeur du groupe et il les partage. Il garde la communication ouverte et suggre des faons de partager l'information avec les autres. Il interprte les ides ou les suggestions, claircit la confusion et donne des exemples. Il met en lien les suggestions qui sont relies et offre des conclusions au groupe qui peut les accepter ou les rejeter. Il aide le groupe se dfinir des normes de qualit. Il suit la majorit, peu importe ses propres convictions.

Pensez-y!
Un bon animateur de rencontre devrait tre en mesure de reconnatre rapidement les rles adopts par les individus composant le groupe et de tirer avantage de leurs comportements en les exploitants au bnfice de lquipe.

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1.5. Runion de travail


Les runions de travail font partie intgrante de la vie professionnelle de quiconque est appel travailler en quipe. Quelles fassent intervenir la participation de deux individus o quelles sollicitent un dpartement entier, quelles durent quelques minutes o quelles stendent sur une priode prolonge, les runions de travail poursuivent toutes un but commun : changer de linformation pour favoriser latteinte dun objectif prtabli (Barjou, 1994). Il peut sembler plutt simple dorganiser une runion de travail (o mme dy participer). Cependant, organiser une runion efficace est une toute autre histoire et certaines rgles de base doivent tre suivies pour assurer sa rentabilit tous les niveaux. Les runions sont trop souvent banalises et mal prpares, ce qui porte les participants croire que le temps pass en runion est du temps perdu et que leur prsence ces sances de travail est non ncessaire (Noy, 2004). Afin de bien comprendre limportance de la tenue de runion dans un contexte de travail en quipe, les rles et fonctions des diffrents participants sont dtaills dans la premire section de ce chapitre. La dmarche suivre et les outils ncessaires lorganisation, lanimation et la gestion dune runion efficace sont ensuite prsents. Finalement, les outils requis pour assurer le suivi de la runion sont dcrits.

1.5.1. Rle et fonction des participants


Tous les participants une runion ne remplissent pas les mmes fonctions. En gnral, trois rles distincts sont combls par les quipiers runis loccasion de ce type de rencontre : celui danimateur, celui de secrtaire et celui de participant (Bouchard, 2005).

1.5.1.1. Animateur
Le rle danimateur est gnralement assur par linstigateur de la runion. Lanimateur noccupe pas ncessairement la fonction hirarchique la plus leve parmi tous les individus participant la runion. Il nest ni un dictateur, ni un dcideur. Sa fonction principale est de veiller ce que les objectifs de la runion soient atteints. Il sassure que tous et chacun puisse sexprimer librement et que les ides mises

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par les participants soient comprises de tous dans un climat sain, calme et respectueux. Le rle danimateur exige davoir de bonnes qualits de modrateur puisquil nest pas rare davoir grer la charge motive de certains participants. Pensez-y!
Un des grands dfis de lanimation est de crer un environnement confortable pour tout le monde. Cet environnement doit pousser les individus vers linteraction. Il est impossible de comprendre totalement quelles sont les perceptions des participants et quelles sont les relations qui existent entre eux, mais il est essentiel de faire les efforts ncessaires pour catalyser la conversation.

La plupart du temps, il est plus simple de donner lanimateur la charge de prparer le droulement de la runion et den planifier le contenu. Dans cette perspective, les fonctions suivantes lui reviennent. Ces fonctions se rapportent aux tches qui doivent tre effectues avant la runion. Prparer lordre du jour en fonction des objectifs de la runion. Prvoir un lieu de rencontre. Sassurer de la disponibilit des ressources matrielles requises (tableau, projecteur, quipements spcialiss, etc.). Convoquer les participants en rappelant lheure, la date et le lieu de la runion.

Une fois la prparation complte, les fonctions de lanimateur sont concentres sur le dmarrage et la progression de la runion. Ces tches sont effectues au dbut et pendant la runion. tablir le contact entre les participants. Mme si les participants se connaissent, il est toujours souhaitable de permettre tous dentrer en contact avant la runion. Cette opration dtend latmosphre et facilite la tenue de la runion dans un climat favorable aux changes cordiaux. Prsenter lordre du jour de la runion. Les objectifs de la rencontre sont prsents et clarifis ce moment.

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Grer certains lments de la runion. Tout au long de la rencontre, il incombe lanimateur de grer le temps allou chaque point de discussion en fonction du temps prvu lordre du jour. Une gestion efficace prvient les dbordements de runion ou lannulation de points essentiels lordre du jour. Lanimateur doit aussi grer la distribution des droits de parole (ralentir les verbomoteurs et encourager les plus timides sexprimer).

Recadrer les discussions. Lanimateur doit dtecter le point partir duquel les discussions divergent des objectifs de la runion et encourager les participants se concentrer sur le contenu de lordre du jour.

Veiller au maintien dun climat propice aux changes efficaces. Cette fonction implique souvent de veiller au confort psychologique de tous et chacun en prenant soin de bien formuler ses propres propos, mais aussi en sassurant que les interventions de tous les participants soient faites de faon pose et respectueuse.

Reformuler et synthtiser linformation. Il appartient lanimateur de rsumer les principales conclusions la fin de chaque point de discussion. Une synthse efficace de linformation permet de sassurer que toutes les dcisions sont bien comprises par les membres de lquipe de travail.

Les tches relies la clture de la runion sont essentielles et ne doivent pas tre ngliges. Cette fonction de lanimateur prend son importance la fin de la runion. Annoncer les lments de suivi et rpartir les tches. Tous les participants doivent tre au courant des tapes suivantes et des tches accomplir en fonction des dcisions prises lors de la runion (en particulier les tches qui sont sous leur responsabilit). Planifier la prochaine runion. Annoncer la date, lheure, lemplacement et les objectifs de la prochaine runion si ces lments sont connus. Conclure la runion. Lanimateur doit signifier clairement que la runion est termine aprs stre assur que tous les lments inscrits lordre du jour ont t couverts.

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Les fonctions de lanimateur sont nombreuses mais il est important de comprendre que le fait davoir un excellent animateur nassure en rien le succs dune runion dquipe. En effet, mme si la plupart des responsabilits sont assures par lanimateur, ceci ne dgage daucune faon les autres participants de leurs responsabilits en regard du bon fonctionnement de lquipe. cet effet, les fonctions de secrtaire et de participants sont dtailles dans les sections suivantes.

1.5.1.2. Secrtaire
Le rle du secrtaire est de consigner par crit les propos, les arguments et les dcisions de lquipe, partir des lments reformuls et synthtiss par lanimateur. laide de ces notes, le secrtaire rdige le compte rendu de la runion et le distribue lensemble des participants (dans certains cas, le secrtaire retourne le compte rendu lanimateur qui se charge de la distribution du document, mais cette option parat souvent moins rentable en raison de lintervention de diffrents intermdiaires et des nombreux transferts de fichiers). Le secrtaire assure ainsi le contact crit entre les quipiers.

1.5.1.3. Participants
A priori, la fonction de participants semble tre moins exigeante et de moindre importance. En ralit, cette fonction est une des plus importante lintrieure dune quipe de travail et ce, pour plusieurs raisons. Tout dabord, le simple fait dtre convoqu tmoigne du besoin de lquipe de recourir aux comptences dun participant pour atteindre ses objectifs. Deuximement, que serait une runion dquipe qui ne runit quun animateur et un secrtaire? La plupart des dcisions qui sont prises lors dune runion sont le rsultat des nombreuses interventions effectues par les diffrents participants. Finalement, mme sil ne sont pas animateurs, les participants ont pour fonction de supporter lanimateur en laidant concentrer les discussions selon les objectifs spcifiques de la rencontre, en vitant les propos irrespectueux lendroit de leurs collgues ou en temprant les propos de ces derniers, en sassurant que les dlais prvus lordre du jour sont respects, en se prparant adquatement la rencontre, etc.

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cet effet, les moyens utiliss pour participer activement une runion de travail et pour optimiser sa contribution personnelle sont nombreux : Respecter ses engagements. Le participant doit raliser les tches qui lui ont t assignes lors de la runion prcdente. Consulter, analyser et comprendre lordre du jour. Ds sa convocation la runion, le participant doit prendre connaissance des points inscrits lordre du jour en insistant particulirement sur les points qui le concernent. Prparer son matriel. Il appartient au participant de se documenter si ses comptences ou ses connaissances relatives aux points qui le concernent sont insatisfaisantes. Assurer sa ponctualit. Il incombe au participant de grer ses activits de faon arriver la runion en temps, psychologiquement disponible et intellectuellement prt. Supporter ses collgues dans la prparation personnelle. Une fois sa prparation complte, le participant peut utiliser son temps pour aider un collgue ou un groupe de collgues prparer son matriel en vue de la runion. Analyser le fonctionnement de lquipe. Faire le point sur le fonctionnement de lquipe de travail et suggrer des amliorations possibles.

1.5.2. Prparation de la runion


Il est dangereux de croire quil est possible danimer une runion sans lavoir prpare au pralable. Quiconque aborde la prparation dune runion avec limprovisation comme ligne directrice sexpose recevoir une multitude de commentaires dsobligeants de la part de ses collgues de travail et bien souvent, ces commentaires seront fonds. La prparation dune runion passe par cinq tapes (Barjou, 1994). Afin de maximiser ses chances de russites, lanimateur a tout intrt investir le temps ncessaires pour accomplir ces cinq tapes de faon srieuse, responsable et professionnelle.

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1.5.2.1. Justification de la tenue dune runion


Avant de planifier le contenu dune runion, de convoquer les participants ou mme de sattarder prparer le contenu dun ordre du jour, il est essentiel de se poser trois questions : La runion est-elle ncessaire ? La meilleure faon de rpondre cette question est de se demander ce qui se passerait si la runion navait pas lieu. Le projet peut-il continuer progresser si linformation recherche par lintermdiaire de cette runion nest pas obtenue ? Linformation que cette runion apporte peut-elle tre obtenue autrement ? Quelquefois, un coup de tlphone ou un courriel peut suffire obtenir linformation recherche. Il ne faut pas perdre de vue que les runions de travail peuvent monopoliser plusieurs ressources matrielles et humaines et que ces ressources cotent trs cher. Si linformation peut tre obtenue de faon plus rapide et plus simple, il est prfrable de ne pas favoriser la tenue dune runion. Quel est le but de la runion ? Cette tape est essentielle. Dterminer le but de la runion est dune importance capitale puisque cest en fonction du but que les tapes suivantes de la dmarche de prparation sont accomplies. En effet, le but de la runion permet de dfinir ses objectifs spcifiques, de dterminer la dure des points traiter, didentifier les personnes comptentes convoquer et de dfinir le rle de chacun des participants.

1.5.2.2. Dfinition des objectifs


Une fois que le but de la runion est clairement tabli, ltape suivante consiste dfinir les objectifs de la rencontre. Des objectifs bien dfinis favorisent lefficacit de la runion en assurant une comprhension commune de la part de tous les participants. Les objectifs diffrent en fonction du type de runion planifier. Par consquent, il importe de distinguer les types de runions avant den dfinir les objectifs (Bouchard, 2005; Barjou, 1994.

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Les runions dinformation


Ces runions visent essentiellement transmettre de linformation. Elles noffrent pas ncessairement un climat propice lchange bilatral dinformations ou la discussion, si ce nest pendant une priode spcifiquement rserve cette intention la fin de la rencontre. Entrent dans cette catgorie : les confrences, les entrevues, la retransmission dinformations provenant dune autre runion, la prsentation dun produit, etc.

Les runions davancement


Ces runions sont trs prs des prcdentes mais favorisent davantage le dialogue ou lchange bilatral dinformations. Ce genre de runion est frquent en ingnierie. Lvolution des projets, les consquences de dlais imprvus, les mesures correctives qui doivent tre prises, les dcisions concernant lvolution du projet font partie des lments couverts loccasion des runions davancement.

Les runions de briefing ou dbriefing


Ce sont des rencontres brves (comme leur nom lindique) qui sont focalises sur une action entreprendre immdiatement ou sur un vnement qui vient davoir lieu. Idalement, ces rencontres ponctuelles dune dizaine de minutes ncessitent un minimum de prparation, peu ou pas de matriel de support et peuvent tre tenues debout autour dune table

Les runions de crativit


Trs frquentes en ingnierie, ces runions sont souvent mal prpares, mal planifies, mal gres et peu productives. Cette catgorie de runion englobe les rencontres de recherche dides, de recherche de solutions, danalyse de situation et de diagnostic. Elles ncessitent lutilisation de techniques de travail rigoureuses qui permettent datteindre les objectifs de la rencontre sans diverger. Cest souvent loccasion des runions de crativit que le rle danimateur prend toute son importance. Bien conduites, ces runions produisent gnralement des rsultats tonnants.

Les runions de ngociations


Le dernier type de runion est moins frquent en ingnierie et sapparente moins une rencontre dquipe de travail. Cependant, il arrive frquemment quune portion de rencontre de travail prenne la tournure

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dune runion de ngociations si les participants narrivent pas sentendre sur une dcision ou sur une stratgie de travail. La ralit du travail dquipe dans un domaine technologique comme lingnierie, amne souvent combiner diffrents types de runions parmi ceux cits ci-dessus lintrieur dune seule et mme rencontre. ce moment, il peut devenir dautant plus difficile pour lorganisateur de la runion den dfinir clairement les objectifs. Il nen demeure pas moins que cette tape est cruciale au reste de la prparation de la rencontre.

1.5.2.3. Slection des participants


La slection des participants doit tre effectue en fonction des objectifs spcifiques de la rencontre. En effet, ces derniers influencent directement le nombre et lidentit des participants. Est-il prfrable de limiter ce nombre moins de dix (nombre limite recommand pour les runions qui favorise les changes) ? Est-il souhaitable de convoquer des individus de niveaux hirarchiques distincts ? Est-il ncessaire dinviter des participants prsentant des rapports conflictuels ? Dans la plupart des runions, les participants sont appels jouer un rle actif. Quil sagisse de prsenter lavancement de travaux individuels, de suggrer des ides relatives la conception dun produit, dmettre une opinion au sujet de procdures, danalyser le fonctionnement dun prototype, etc., chaque participant doit tre inform du rle quil aura jouer avant le dbut de la rencontre (et idalement, au moins 48 heures avant sil doit prparer une intervention). Une fois les objectifs de la rencontre bien dfinis, il est suggr de dresser une liste des participants potentiels. Afin de sassurer que tous les objectifs soient couverts, il peut tre pratique didentifier deux ou trois individus pouvant remplir une mme fonction lors dune runion, quitte nen convoquer quun seul au moment opportun. La disponibilit des participants est par la suite vrifie auprs deux et une date convenant chacun est choisie.

1.5.2.4. Prparation de lordre du jour


Lordre du jour sert de fil directeur la runion. Il a deux fonctions principales :

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Distribu avant la runion, il assure que tous les participants reoivent la mme information et sont en mesure de prparer leur intervention, le cas chant.

Consult pendant la runion, il sert doutil de gestion lanimateur et laide respecter lordre et la dure des points traiter.

Un avis de convocation comprenant, la date, lheure, la dure et les objectifs de la rencontre doit tre transmis aux participants le plus rapidement possible (au moins une semaine ou deux) afin de leur permettre dinscrire la runion leur agenda. Cet avis peut prendre la forme dun simple courriel et ninclut pas ncessairement le dtail de lordre du jour. Cependant, il est souhaitable de transmettre lordre du jour tous les participants au moins 48 heures avant la rencontre afin de permettre tous de rassembler la documentation et linformation ncessaire leur intervention. En gnral, lordre du jour comprend les lments suivants : Numro et titre de la runion : Le fait didentifier le numro de la runion est particulirement pratique lorsque la rencontre sinscrit dans le cadre dune continuit de runion de travail portant sur un mme projet. Date, heure et emplacement de la runion : Le fait de retrouver ces informations au mme endroit sur le document permet aux individus convoqus de grer leur agenda plus facilement. Il peut tre souhaitable dinclure aussi la dure prvue de la rencontre cet endroit. Points traiter : Peu importe le sujet et les objectifs de la runion, certains lments relatifs louverture et au dmarrage de la rencontre sont presque toujours inclus aux premiers points de lordre du jour. Ces lments identifient : Lheure douverture de la sance ; Lidentit des individus prsents ; Ladoption de lordre du jour.

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Si ncessaire, la runion dbute par un rapide tour de table qui permet chacun des participants de rendre compte de lavancement du projet en ce qui a trait sa contribution individuelle. Par la suite, les points inscrits lordre du jour et traitant des objectifs spcifiques de la rencontre sont traits. Cette tape reprsente le cur de la runion et lessentiel de la rencontre doit y tre consacr. Il serait normal de sinterroger sur la pertinence dune runion si cette section reprsente moins de 50% du temps allou la rencontre. Similairement aux points relatifs louverture de la rencontre, les lments qui se rapportent la clture de la runion sont souvent les mmes. On y retrouve: La distribution des tches en vue de la prochaine runion ; La planification (date, heure et lieu) de la prochaine runion ; La clture de la runion proprement dite. Nom de lanimateur : Le document doit tre identifi au nom de lanimateur ou de celui qui la prpar sil diffre. Dure des interventions : Afin de prvenir les dbordements et dassurer une gestion efficace du temps pendant la runion, il est essentiel dinscrire la dure prvue pour chacun des points de lordre du jour. Tout au long de la rencontre, un participant (pas ncessairement lanimateur) est responsable du minutage de chaque point. La dure inscrite lordre du jour est utilise comme un outil de gestion et ne doit en aucun cas nuire aux atteintes des objectifs de la rencontre. Par consquent, lquipe est libre de remanier la distribution du temps tout moment au cours de la runion comme bon lui semble. Il est toutefois important de garder en tte que du temps additionnel investi sur un point peut se traduire par un retrait de temps sur un autre point ou par le retrait dun point en totalit. Un exemple dtaill dordre du jour est prsent la section 1.5.4.1.

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1.5.2.5. Organisation matrielle


Avant de faire suivre la version dfinitive de lordre du jour aux diffrents participants, il est utile de leur demander si leur intervention ncessite du matriel spcialis (projecteur lectronique, rtroprojecteur, tableau blanc, tableau feuille, etc.). Une fois la demande faite, il est de la responsabilit de lintervenant de faire parvenir ses exigences matrielles lanimateur. Il incombe toutefois lanimateur de prvoir la disponibilit du matriel requis. Lorganisation matrielle de la runion comprend galement la rservation de locaux, de tables et de chaises si ncessaire et lamnagement de la salle selon le type de runion. Ainsi, une disposition autour dune table ovale o lanimateur se confond avec les participants favorise les changes et les interactions sans faire ressortir les diffrents niveaux hirarchiques. Cette disposition sapplique bien dans un contexte de runion davancement. Par ailleurs, une disposition de type amphithtre, o lanimateur prend la parole debout devant un groupe favorise le transfert unilatral dinformations (runion dinformation) en limitant les changes entre les participants. Finalement, une disposition en petits groupes est plutt indique pour la tenue de runions de crativit. En dfinitive, lorganisation de la salle de runion dpend directement du type de rencontre prvu et lanimateur doit en tenir compte de faon optimiser la rentabilit du groupe.

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Liste de vrification de lanimateur Convoquer les participants et leur faire parvenir lordre du jour. Rserver une salle en fonction des besoins de lquipe. Envoyer les lectures pralables aux participants (au besoin) Prparer les documents remettre (au besoin) Avoir en main le matriel ncessaire pour la rencontre (que ce soit la vido, les feuilles de papier ou encore les prix pour les participants) Prparer ses notes de prsentation S'assurer d'avoir toutes les informations pour pouvoir annoncer la prochaine rencontre en dtails.

Arriver en avance pour arranger la salle, tre sr d'avoir tout le matriel, sassurer du bon fonctionnement de l'quipement, etc.

1.5.3. Droulement de la runion


Une runion de travail se divise, en gnral, en trois tapes principales : Le dmarrage de la runion ; La progression de la runion ; La clture de la runion.

Chacune des tapes est dune importance capitale et doit tre adquatement complte pour assurer le succs de la runion. Dans chaque cas, lanimateur joue un rle de premier plan. Les lments principaux de chaque tape sont prsents ci-dessous. Ces lments sont souvent lis aux fonctions de lanimateur prsentes prcdemment.

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1.5.3.1. Dmarrage
Le dmarrage de la runion est crucial puisque cest ce moment que le rythme de la rencontre est dfini. Une runion o tous les participants ne se connaissent pas ne sera pas dmarre de la mme faon quune rencontre hebdomadaire entre collgues de travail. Lanimateur doit tre en mesure de dtecter ltat desprit de tous et chacun, dencourager les changes amicaux en dbut de rencontre et de susciter rapidement un climat propice la discussion. Une fois ce climat tabli, lanimateur cadre la runion en prsentant ses objectifs et son contenu loccasion dune lecture dtaille de lordre du jour. Ce temps investi dans la clarification des points inscrits lordre du jour et dans le dmarrage de la runion peut paratre comme du temps perdu, mais il permet de gagner en efficacit pendant la runion puisquil assure que tous les participants entreprennent la rencontre sur le mme pied.

1.5.3.2. Progression
Si la runion sinscrit dans un contexte de continuit, si elle fait suite une runion prcdente portant sur le mme sujet, elle dbutera souvent par un tour de table permettant chacun des participants de prsenter au groupe lavancement de ses travaux en fonction des tches spcifiques qui lui ont t confies lors de la dite rencontre. Cette priode doit tre utilise pour permettre aux intervenants de partager les conclusions principales de leur travail et non pour engager des discussions interminables sur ces conclusions. Il incombe donc lanimateur de grer adquatement le temps allou ces interventions et de recadrer les discussions si ncessaire. Cette gestion du temps et du contenu des interventions doit tre effectue en permanence tout au long de la runion. Lanimateur peut tre support en tout temps par les autres participants, au besoin. Afin de permettre tous et chacun de donner son opinion et de faire bnficier lquipe de ses comptences, lanimateur voit galement grer la distribution des droits de parole et encourager la participation active de tous.

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la fin de chaque point de lordre du jour, les conclusions principales des interventions sont synthtises et rsumes en des termes qui conviennent toute lquipe. Linformation qui ressort de ce processus de synthse est note par le secrtaire de sance et consigne dans le compte rendu de la runion. Afin doptimiser son travail, le secrtaire doit tre trs slectif lendroit de linformation conserver et viter de noter linformation non pertinente. Par consquent, une synthse efficace effectue par lanimateur permet de sassurer que toutes les dcisions sont bien comprises par les membres de lquipe et facilite le travail du secrtaire. Un exemple dtaill de compte-rendu est prsent la section 1.5.4.2.

1.5.3.3. Clture
Tout comme le dmarrage de la runion, sa clture est une tape cruciale qui est trop souvent escamote. Lanimateur doit tout prix viter de clore la rencontre par de simples remerciements puisque le temps allou cette conclusion permet de valider linformation recueillie au terme de la rencontre, de rsumer les dcisions prises et de mettre la table pour la prochaine runion en distribuant les tches accomplir. Afin dviter dimposer aux participants une reprise intgrale de la rencontre, le rsum du travail doit tre concis, structur et objectif. Du coup, ce rsum permet au secrtaire de valider linformation quil a note en vue de la rdaction du compte rendu. Un exemple dtaill de compte rendu est prsent la fin de cette section. La rpartition des tches doit tre prise en note par le secrtaire et pas les intervenants impliqus et les imprcisions doivent tre clarifies ce moment afin dviter dinvestir des efforts inutiles lavancement du groupe. Finalement et si possible, la date, lheure et lemplacement de la prochaine runion sont dcids cette occasion.

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1.5.4. Documents de travail 1.5.4.1. Ordre du jour


ORDRE DU JOUR
Runion noX : Titre ou sujet de la runion Lieu : Date : Heure : Local ou emplacement prcis de la runion Date de la runion Heure du dbut de la runion Dure 1. 2. 3. Ouverture de la runion. Adoption de lordre du jour. Rapport des participants : 3.1. Compilation des heures de travail ; 3.2. Rapports davancement. Note : Ces points correspondent souvent la distribution des tches de la runion prcdente (voir point 6). 4. Points traiter : 4.1. Objectif 1 ; 4.2. Objectif 2 ; 4.3. Etc. Note : Il y a autant de points traiter que dobjectifs la runion. 5. Varia. Note : Les sujets traits ce moment ont t ajouts aprs la lecture de lordre du jour en dbut de rencontre. 6. Rpartition des tches. Note : Le travail accomplir jusqu la prochaine rencontre est dfini et rparti parmi les membres de lquipe. 7. 8. Planification de la prochaine rencontre. Clture de la runion. Nom de lanimateur estime

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1.5.4.2. Compte rendu


COMPTE RENDU
Runion noX : Date : Prsents : Titre ou sujet de la runion Date de la runion Nom, Nom, Nom, animateur ; secrtaire ; participant, etc. Dure 1. 2. Ouverture de la runion h. Lordre du jour est adopt avec les modifications suivantes. 2.1. Retrait du point X.X. 2.2. Ajout du point X.X. 2.3. Etc. Note : Les points ajouts la section Varia apparaissent ici. 3. Rapport des participants : Description du travail accompli X heures

Participant 1 Etc.

4.

Points traiter : 4.1. Principales conclusions du point 4.1. de lordre du jour. 4.2. Principales conclusions du point 4.2. de lordre du jour. 4.3. Etc. Note : Ces informations proviennent des rsums effectus par lanimateur pendant la runion.

5.

Varia.

Note : On retrouve ici les conclusions relatives aux points ajouts la section Varia en dbut de runion. 6. Rpartition des tches. Tche accomplir

Participant 1 Etc.

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7.

La prochaine runion portera sur Elle aura lieu le h. h, au local .

8.

La runion sest termine

Nom du secrtaire

1.6. Conclusion
Ce module amne ltudiant adopter une approche de travail en quipe axe non seulement sur lacquisition doutils techniques de tenue de runion, mais aussi sur la connaissance de soi et dautrui en favorisant la comprhension de certains aspects humains de la chose. Le module met particulirement lemphase sur :

Les conditions dexistence dune quipe de travail; Les types de personnalits lintrieur dune quipe de travail; Les obstacles individuels et systmiques la participation; Les rles et fonctions des intervenants loccasion dune runion dquipe; La planification et la tenue de runion en insistant sur la rdaction dordres du jour et de comptes rendus.

Les trois premiers points concernent essentiellement les aspects humains relis au travail en quipe alors que les deux derniers sont davantage relis sa dimension technique. Il est toutefois important de comprendre que lun et lautre sont indissociables et quun quipier efficace doit tre sensible cette ralit dans lexercice de ses fonctions.

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Ainsi, la connaissance de ses propres prfrences de personnalit ainsi que de celles de ses collgues favorisera-t-elle la russite des projets entrepris par une quipe de travail, tout comme ltablissement de relations interpersonnelles saines et respectueuses, bases sur la participation de chacun des membres de lquipe. La stabilit temporelle de ces lments ntant en aucun cas garantie, une rvaluation priodique de ceux-ci permet den observer lvolution en fonction de la progression de la vie de lquipe ou du projet, ou de perturbations environnementales quelconques (rorientation des objectifs de projet, arrive de nouveaux coquipiers, avancement du projet, modifications du budget, perces technologiques, etc.). La contrepartie technique du travail dquipe implique que tous et chacun soient conscients des rles et des fonctions des diffrents intervenants de lquipe. Ce chapitre se limite toutefois la portion du travail dquipe qui concerne spcifiquement la prparation et la tenue de runions et le lecteur aguerri aura devin quun aperu plus global des rles et des fonctions des intervenants est requis pour approfondir ses comptences travailler en quipe. cet effet, le chapitre 2 des notes de cours (Dupuis, 2010), tend ces rles et fonctions au processus de gestion de projet en gnral.

1.7. Rfrences
Barjou, Bruno et Frdrique Cuisiniez. 1994. Russissez vos runions. Paris : ESF diteur, 183p. Bouchard, Christian et Michel Rocheleau. 2005. COM-21573 Ingnierie, design et communication

(notes de cours). Vol.2. Universit Laval, 113p. Dupuis, Daniel. 2010. Chapitre 2 La gestion de projet dingnierie (notes de cours). GSC-1000. Universit Laval, 28p.
Noy, Didier. 2004. Runionite : Guide de survie pour amliorer la qualit des runions. 4ime d. Paris : ditions INSEP Consulting, 169p.

Ingnieurs sans frontires. 2005. Guide du facilitateur. 43p.

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