Estratgias de Gesto de Conflitos

As pessoas desenvolvem diversas estratgias (solues ou comportamentos) para lidar com um conflito. Existe uma variedade de estratgias que advm da anlise de duas variveis: 1. A inteno de satisfazer os interesses prprios e 2. A inteno de satisfazer os interesses dos outros. Do cruzamento destas variveis resultam cinco estratgias ou estilos de Gesto do Conflito. Apresentamos uma caracterizao de cada um dos cinco Estilos de Gesto de conflitos: Evitamento, Acomodao, Dominao, Compromisso e Colaborao. Cada Estilo de Gesto de Conflitos tem vantagens e desvantagens, consoante a situao em causa. Assim, indicaremos para cada estilo exemplos de situaes em que o mesmo se revela mais apropriado.

1. Evitamento ou recusa
Esta estratgia passa por simplesmente no assumirmos o conflito. Como exemplos disso temos as seguintes situaes: Certo dia o nosso chefe faz-nos um comentrio desagradvel por lhe pedirmos para sair mais cedo. Ficamos aborrecidos e, quando chegamos a casa comeamos logo a desafabar ele no se lembra dos dias em que eu saio mais tarde isso ele no liga, mas basta pedir para sair um pouco mais cedo e vm logo as piadas. H-de pedir-me para fazer mais alguma coisa depois da hora que eu digo-lhe Ou ento, quando um dia chegamos tarde, contra o nosso hbito, e nos chamam ateno na frente de todos os colegas. Mais tarde o nosso chefe vem ter connosco e diz que era s para dar o exemplo, que no era nada de pessoal. Nestes exemplos se por acaso o desagrado manifesto, no o pessoa em questo. As pessoas sentem-se incomodadas pelas aces dos outros e comeam a acumular tenso interior.

A pessoa pode, ento, adoptar vrias atitudes para evitar o conflito, como por exemplo: suprimi-lo, abandonando as situaes de conflito, deixando o seu emprego, deixando-se dormir, fugindo de casa; refugiar-se no trabalho como meio de fugir a uma situao embaraosa; acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que est tudo bem; mudar de assunto sempre que o assunto focado; no levar nada a srio e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se aproxima a situao de conflito priori, esta considerada como uma tcnica inadequada para resolver conflitos, isto porque se no se tratar o conflito, ele permanece e aumentam as possibilidades da sua escalada, com condutas cada vez mais conflituantes. Contudo, este estilo apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: Os assuntos so pouco significativos; Existe falta de informao pelo que no convm tomar certas atitudes que podem revelar-se erradas; Existe limitao ou falta de recursos; A falta de poder que temos no nos possibilita que a nossa posio seja tida em considerao; Precisamos de ganhar tempo para analisar o assunto ou adquirir informaes; Existe um tal grau de tenso no tratamento do conflito que mais oportuno procurar um momento posterior para dar tempo a que se acalmem os nimos.

2. Competio ou Dominao
Optando por esta via, o sujeito no faz tardar a comunicao da sua divergncia outra parte. S que o faz de maneira agressiva, transformando o conflito num verdadeiro barril de plvora de onde s podem ocorrer duas situaes: 1. A ruptura - as partes cortam definitivamente relaes, com todos os custos que da podero advir 2. A dominao uma das partes se sobrepe outra pela fora, com todos os efeitos negativos da decorrentes Como exemplo deste estilo temos o seguinte: Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar consigo e que me disse que voc o tinha estado a pressionar ameaando-o, inclusive, de lhe cortar o crdito. Voc julga que eu me ando aqui a esforar para manter os clientes para voc, com a sua

falta de jeito, estragar tudo? No v que assim, no s no resolve nada como me dificulta a vida a mim? isso que quer, ? Olhe, respondeu o financeiro falta de jeito ter voc que no sabe escolher os clientes que interessam empresa. Eu desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado... Se no lhe agrada, pacincia. Eu tambm no estou c para lhe agradar. Alm disso no tenho que lhe dar qualquer tipo de satisfaes. Se est descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto. Este tipo de interaco viola nitidamente a esfera individual dos outros. uma estratgia motivada pelo poder, em que o objectivo dominar o interlocutor, forar a outra pessoa a perder. Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o ditador tem de ganhar sempre. , por isso, um jogo de soma zero, no qual o benefcio de uma parte se traduz em perda para a outra. Esta estratgia caracterizada por se recorrer muito aos ataques pessoais, acabando por se magoar os outros. A agressividade como forma de comportamento pode ser expressa directa ou indirectamente. No primeiro caso, envolve agresses verbais como qualificar

desagradavelmente o(s) outro(s), fazer ameaas e humilhar, fazendo comentrios hostis. Indirectamente, o mesmo efeito pode ser conseguido quando se fazem comentrios sarcsticos, ou mesmo insinuaes infundadas na ausncia da outra parte. A principal caracterstica dos comportamentos agressivos o tentar os objectivos sem olhar a meios, sem ter em considerao as consequncias que isso pode ter para os outros; ignorando as necessidades e expectativas dos seus oponentes. Nunca se chega a uma soluo criativa do problema. Dado o tipo de comportamento adoptado, as consequncias do mesmo so previsveis: Torna-se difcil estabelecer relaes de confiana mtua com as outras pessoas; provvel que se desenvolvam nos outros sentimentos de hostilidade, sentimentos de vingana e ressentimentos que, quando menos se espera se transformam em ameaas reais nossa esfera individual comportamento gera comportamento; Gera tenso e ansiedade entre os intervenientes (com possveis implicaes para o resto do grupo/organizao); difcil de obter bons resultados a longo prazo; as pessoas que utilizam por norma este tipo de comportamento so malvistas pelos que as rodeiam; a autoridade assim enfraquecida

Progressivamente, e nas mais variadas posies a parte que detm o poder deve consciencializar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajust-los outra parte. Pelo que foi dito, a escolha deste mtodo no aconselhvel para resolver produtivamente o conflito. No entanto, mesmo parecendo um mtodo totalmente a reprovar, existem algumas situaes onde a sua utilizao se revela benfica: A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma aco imediata; Quando estamos num beco sem sada e outros estilos foram experimentados e no resultaram; necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos outros elementos; As consequncias de uma derrota so muito elevadas, especialmente para ns;

3. Acomodao
Este estilo diferencia-se dos anteriores pelo seguinte: o oposto do estilo competio e ao invs do estilo evitar, este permite a existncia de conflitos mas sem haver grandes discusses sobre o assunto. Est patente um comportamento de no confrontao. Quem adopta este estilo nega os seus prprios interesses para satisfazer os da outra parte. prefervel aceitar que a vontade do outro prevalea, preferindo evitar situaes desagradveis. Esta atitude de ceder a favor do adversrio pode ter vrias motivaes:

Quando os benefcios para o conjunto so maiores que as perdas; Quando os problemas por no ceder trouxerem consequncias graves para o
conjunto;

Quando cedendo, se poder obter resultados melhores a longo prazo; Quando for necessrio manter relaes harmoniosas para ambas as partes; Quando o assunto mais importante para a outra parte ou o assunto no provoca
desvios significativos em relao aos objectivos propostos;

Quando se sente que o poder que possui no lhe permite outra soluo
Consiste na tentativa de (disponibilidade para) satisfazer os interesses do outro, negligenciando os prprios.

Isto pode representar: - Desejo de alcanar os objectivos da contraparte sacrificando os seus; - Vontade de apoiar as opinies contrrias, mesmo que sobre elas tenha reservas;

4. Compromisso
Esta estratgia pressupe que as partes se disponham a ceder em alguns dos seus interesses obtendo um resultado positivo e satisfatrio para ambas as partes. Assim, na impossibilidade de satisfazer completamente os objectivos de todos, tentase manter o relacionamento e alcanar objectivos parciais. Vejamos o seguinte exemplo: Numa determinada empresa (com 2 scios), um deles trouxe um negcio para a empresa. Por esse facto, este julga-se no direito de ter uma maior participao nos resultados desse negcio. O outro reage com uma resposta do estilo: ou ganhamos os dois igual ou no ganha nenhum. Neste caso, a divergncia entre os dois scios poder acarretar para a empresa a perca de uma hiptese de efectuar um bom negcio, onde ambas as partes pudessem sair beneficiadas de acordo com a sua participao. Se os mesmos adoptassem o estilo compromisso, procurariam a partilha perante interesses intermdios prprios e pelos outros uma situao do tipo toma l, d c. Adoptando uma estratgia deste gnero, os sujeitos abdicariam mais do que no estilo competio e menos do que no estilo acomodao, uma vez que implica encontrar um meio-termo que todos possam aceitar e que seria benfico para todas as partes Tende-se a adoptar uma estratgia de compromisso quando: necessria uma soluo rpida; A existncia de um acordo prefervel a este no existir; Os nossos objectivos so moderadamente importantes e podem ser satisfeitos por um acordo parcial; Os pontos de vista existentes so muito diferentes; envolvidas.

No ser possvel levar avante a nossa posio pois sabemos que no nos possvel ganhar

5. Colaborao
A colaborao procura encontrar solues para o conflito em que todos saem a ganhar. Pretende-se encontrar solues que satisfaam as necessidades e interesses das partes envolvidas. uma estratgia de resoluo de problemas, que implica entender porque que o conflito se produz e como encontrar resultados que eliminem ou minimizem as fontes da situao do conflito. Privilegia-se a comunicao e o alcance de solues benficas e criativas. Pode tambm ser encarado como uma situao de resoluo do problema, entendido numa situao em que a o total pode ser maior que a soma das partes o mtodo mais integrador de resoluo de problemas, j que aceita os interesses de ambas as partes e identifica com clareza os seus motivos e objectivos. Permite, assim, criar um clima de confiana, de compreenso e de respeito mtuo por todos os implicados no conflito. apresentado de seguida um exemplo de como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o financeiro a propsito das exigncias dos pagamentos: bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz que ainda agora desligou o telefone aps ter falado com a contabilidade da empresa e que est bastante aborrecido porque o esto a pressionar para pagar e no compreendem que ele est a atravessar uma crise passageira. E mais, disse que pensa que a nossa empresa s quer saber dele quando precisa, mas para o ajudar em momentos difceis nunca esto disponveis. Olhe fiquei sem saber o que dizer ao homem. Eu compreendo o seu problema. deveras aborrecido esse tipo de situaes e acredite que no a origino por mal. Sabe, que ainda a semana passada fui pressionado pelo facto de o prazo mdio de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como so as coisas c... disse o financeiro. Oua, respondeu o comercial mas a fazermos muitas destas arriscamo-nos a deixar de ter muito para cobrar. Eu compreendo o seu problema mas... olhe l, e se combinssemos o seguinte: se voc vir que o cliente est a ultrapassar o limite, diz-me

e eu tento resolver o problema o mais rpido possvel. Se no conseguir, por algum motivo, a digo-lhe e voc intervm. Assim, no s voc estar mais bem informado sobre o que se passa, como o cliente j estar a contar com essa insistncia. Note, eu estou do seu lado. Para a empresa s h venda depois da cobrana. E alm disso, como sabe, eu s recebo a comisso depois de se receber o dinheiro... Claro que sim... Nem estava a pr isso em causa respondeu o financeiro. E continuou a sua ideia parece-me boa... vamos experimentar e ver o que d... Olhe, j agora, a propsito, analise a situao dos seguintes clientes... Ao ficarem claramente expressas as opinies e sentimentos das partes, estar o caminho aberto ao encontro de uma soluo em que as partes fiquem a ganhar. No so necessrias cartas na manga, nem exigir cem para se obter dez. H que respeitar a outra parte e exigir respeito. o caminho do comportamento adequado, o qual no comporta obstculos como o conflito, antes procura desafios como resoluo de problemas, gerando valor acrescentado. Este comportamento exige, assim, amadurecimento, criatividade, empatia e autenticidade no tratamento do conflito. O conflito resolve-se porque as partes envolvidas modificam o seu comportamento e criam outra relao que modifica o significado da situao conflitual (a unidade do grupo ou das partes envolvidas refora-se). Esta estratgia encara a resoluo do conflito adoptando uma posio assertiva. Ser assertivo saber comunicar adequadamente quando da defesa das nossas esferas individuais. Deste modo, o importante no o simples acto de concordar, mas sim aceitar, entender e considerar os sentimentos da outra pessoa, existindo vontade mtua de chegar raiz e de resoluo do conflito.

sabido que se os conflitos no forem resolvidos e transformados na sua vertente positiva provocam mal-estar, ambientes hostis e situaes desmotivantes. Assim, gerir conflitos tentando solucion-los ser a melhor atitude, pois todo o processo que rodeia a sua resoluo implica processos de comunicao e de empatia que se espera que se traduza numa mais valia em termos cognitivos e afectivos para as partes envolvidas.

Foram estudados cinco estilos de gesto de conflitos: 1. Evitamento ou recusa 2. Competio ou dominao 3. Acomodao 4. Colaborao 5. Compromisso

No existe um estilo considerado melhor ou pior: cada um tem as suas vantagens e desvantagens e est sujeito s limitaes prprias de cada contexto. Deve-se atender sobretudo a que para se gerir positivamente uma situao de conflito necessrio: Que as partes envolvidas tenham conscincia dos objectivos e motivaes de todos; Que a comunicao seja precisa e adequada para que ocorra um entendimento; Que se transmita uma atitude de confiana; Que as partes compartilhem a ideia de que o conflito um problema recproco.

Sabemos que muitas vezes os conflitos se originam precisamente da falta de comunicao e da dificuldade que todos temos em ouvir e aceitar as posies, os pontos de vista das outras pessoas, da que a escuta activa e uma atitude assertiva de toda a importncia pois s deste modo poderemos compreender as necessidades e os interesses dos envolvidos no conflito. Na medida em que o conflito deve ser visto e abordado no seu sentido positivo, isto , entendendo-o como factor de progresso, de troca de opinies, fundamental a adopo das tcnicas da escuta activa e da comunicao assertiva, pois s assim ser possvel uma abordagem positiva, eliminando as barreiras que podem conduzir a um deteriorar de relaes.