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TECHNIQUES DE COMMUNICATION
A lexemple des Manuels de Formation dj produits par le programme PIP du COLEACP, le Manuel 6 a t conu et rdig par la Cellule de Formation du programme. Christophe Schiffers, expert auprs du PIP, est lauteur de lensemble des chapitres de ce Manuel. Patrick Thonart, expert auprs du PIP, a collabor la rdaction du chapitre 7.
Le PIP est un programme de coopration europen gr par le COLEACP. Le COLEACP est un rseau international uvrant en faveur du dveloppement durable du commerce horticole. Le programme PIP est nanc par lUnion europenne et a t mis en uvre la demande du Groupe des Etats ACP (Afrique, Carabes et Pacique). En accord avec les Objectifs du Millnaire, lobjectif global du PIP est de Prserver et, si possible, accrotre la contribution de lhorticulture dexportation la rduction de la pauvret dans les pays ACP . La prsente publication a t labore avec laide de lUnion europenne. Le contenu de la publication relve de la seule responsabilit du PIP et du COLEACP et ne peut aucunement tre considr comme retant le point de vue ofciel de lUnion europenne.
www.coleacp.org/pip
TECHNIQUES DE COMMUNICATION
Chapitre 1 : Le formateur et la communication
1.1. La communication 1.2. Crer le cadre dune squence de formation : le SIOM
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Chapitre 1
Le formateur et la communication
1.1. La communication ................... .......................................................................... 6 1.2. Crer le cadre dune squence de formation : le SIOM ..................................... 13
Chapitre 1
Le formateur et la communication
1.1. La communication
1.1.1. Une question de contexte
Le contexte particulier dans lequel sinstalle toute relation est dterminant pour la nature et le droulement de cette relation. Ainsi, dans le cadre dune intervention en public - un expos, par exemple - le contexte ne peut tre nglig; il sagit dun lment primordial prendre en compte dans la relation qui stablit entre lintervenant et les auditeurs. Principales composantes de cette notion de contexte : le contexte institutionnel qui dtermine les rles, le rapport entre les personnes en interaction, les rgles du jeu ; le cadre o se situe la rencontre comprenant lenvironnement direct, le lieu et le temps dans lequel elle sinscrit ; les lments propres chaque culture qui rgissent les interactions sociales (par exemple les pratiques, le savoir-vivre,) ; la nature de la relation qui est sous tendue par les objectifs, les buts que chacun se fixe par rapport la situation de communication (par exemple informer, sinformer, convaincre, rconforter, menacer) ; la personnalit, tout ce qui constitue la personne elle-mme par exemple lhistoire personnelle, la motivation, le caractre, les valeurs. Ces lments constitutifs du contexte influent sur la communication selon des modalits et des degrs diffrents.
Message
Feed-back
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Le formateur et la communication
Nous pouvons dire aussi du phnomne strict de communication quil sagit de lintention dun metteur, traduite dans un message, interprte par un rcepteur et ayant un effet sur lui. Un message est alors mis en retour (feed-back). Chacun des interlocuteurs occupe donc tour tour la position dmetteur et de rcepteur.
filtre
filtre
Lors de la transmission dun message entre lmetteur et le rcepteur, intervient un certain nombre de filtres chacun de ces ples. Ces filtres sont constitus par plusieurs lments (lducation, les prjugs, les expriences personnelles, par exemple) issus du contexte. Ils ont un rle particulier dans le systme de codage / dcodage de chacun et donc dans linterprtation du message.
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Le formateur et la communication
Message Cette concordance sera dautant plus forte que jaurai veill clarifier mon intention (par lintermdiaire des finalits, des objectifs pdagogiques) donc leffet recherch et adapter le fond et la forme de mon message cette intention.
Chapitre 1
Le formateur et la communication
Chapitre 1
Le formateur et la communication
Mme le silence est une forme de communication : par mon attitude, je communique que je ne veux pas dialoguer ou je tmoigne par mon silence dun message particulier. Ainsi, on peut dire quil est impossible de ne pas communiquer . La manire de dire plus que le contenu dtermine cette relation. La partie non verbale de la communication est dailleurs appele la relation, par opposition au contenu qui correspond aux lments verbaux.
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Le volume
Le volume de notre voix doit tre suffisamment fort pour se faire entendre par lensemble des auditeurs et assurer une coute agrable de notre message. Son intensit doit ainsi tre adapte la taille de notre auditoire, mais aussi aux caractristiques de la salle o nous nous trouvons. Le volume de notre voix doit traduire un certain dynamisme par le relief que sa variation donne aux informations prsentes. Un micro peut tre ncessaire. Il requiert une utilisation adquate : viter de crier, maintenir une distance entre le micro et la bouche, rester dans laxe du micro, rgler sa hauteur, sassurer une position confortable, etc.
Le rythme
Il sagit de notre dbit de paroles. Lors dune prsentation publique, lauditeur doit saisir les mots sans avoir besoin de les rentendre. De ce fait, parler trop vite nuit la comprhension de notre message. Par ailleurs, un dbit trop important est souvent une manire de traduire le trac que nous ressentons quand nous prenons la parole en public et risque de nous faire perdre le fil de nos ides. Rduire la vitesse de nos paroles correspond une amlioration de la comprhension de notre message, mais aussi la gestion du stress inhrent la situation.
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Chapitre 1
Le formateur et la communication
A linverse, parler trop lentement contribue rduire lattention des auditeurs qui peuvent ressentir une certaine lassitude, voire un agacement. viter ces extrmes ne veut pas dire pour autant maintenir un rythme uniforme. Il convient de jouer sur la variation du rythme, sur la ponctuation des phrases, pour rompre la monotonie tout en laissant le temps dassimiler nos propos et ainsi maintenir lattention du public.
Le ton
Le ton sur lequel une phrase est nonce dtermine fortement le sens qui lui est attribu (affirmatif, interrogatif, agressif, autoritaire par exemple). Lintonation utilise doit donc correspondre la signification que nous souhaitons donner nos paroles.
Larticulation et la prononciation
La manire dont nous nonons les mots est galement prendre en considration. Pour se faire comprendre, il sagit darticuler distinctement, sans exagrer, les sons qui composent les mots. Quant la prononciation, elle varie dans lespace et dans le temps. Elle contribue notamment aux accents rgionaux. A cet gard, avoir un accent particulier nest pas une tare. Nous devons toutefois tre attentifs limpact de notre prononciation sur la comprhension des mots, surtout si notre auditoire est compos de personnes issues dautres rgions.
Les silences
Quand nous prenons la parole en public, nous avons souvent tendance ne pas laisser sexprimer les silences. Soit parce que nous voulons dire trop de choses en trop peu de temps, soit parce que nous voulons combler ce vide qui nous fait peur. Or, sils sont respects, ces silences ont souvent une fonction positive.
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Le formateur et la communication
Avant de prendre la parole, le silence permet de solliciter lattention du public. En cours de prsentation, il peut donner le temps ncessaire aux auditeurs pour assimiler ou pour rflchir une information importante que vous venez de leur donner, pour vivre un moment fort. Il vous permet dindiquer les transitions entre deux ides, de ponctuer et darer votre prsentation, de mettre en valeur une ide, de retrouver votre concentration par exemple. Enfin, le silence install avant de se retirer, vite de donner limpression aux auditeurs que nous avons hte de les quitter. Les silences ne sont donc ni vides, ni inutiles; il sagit de les apprivoiser et de savoir les intgrer dans notre intervention en public de faon adquate.
Les gestes
Nos gestes expriment toujours quelque chose. Ils peuvent traduire ce que nous essayons de cacher : notre nervosit, notre gne par exemple en manipulant un stylo ou des lunettes, en se pinant le menton. Il sagit l de gestes parasites qui viennent perturber notre prsentation; ils attirent lattention de notre auditoire au dtriment de son coute et peuvent vite devenir agaants. Eviter de se figer en sappuyant sur la table, en mettant les mains en poche ou en croisant les bras ; cela renforcerait une attitude non naturelle, rigide portant prjudice la transmission, et de ce fait la comprhension de notre message A linverse, les gestes peuvent renforcer, appuyer, notre message verbal; ils rythment, illustrent, saccordent avec notre discours et animent la prsentation.
Les mouvements
Le fait de bouger, de se dplacer donne un certain dynamisme la prsentation. Toutefois, mieux vaut ne pas tre constamment en mouvement ou faire des mouvements trop prvisibles. Les premiers risquent de monopoliser lattention des auditeurs, alors que les seconds deviennent vite une source de monotonie et dennui pour lauditoire. A linverse, il sagit dviter de rester statique, de qui peut donner limpression dun orateur craintif ou distant. Le mouvement doit tre utilis pour dynamiser lexpos, pour le ponctuer et lui donner vie.
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Le formateur et la communication
Le SIOM
Le SIOM est un canevas qui doit tre systmatiquement utilis pour la prparation dune session de formation, en particulier pour chacune des sances de la formation. Il servira de base pour lanimation des diffrentes phases de la formation, et servira lintroduction de chacune des squences de la formation. Sujet de la formation Il sagit du thme aborder lors de la formation. Ex : les modes daction et de pulvrisation des insecticides pour la culture du riz Intrt de la formation Il sagit de lintrt pour les personnes ou pour le groupe participer la formation. Ex. : pour que vous puissiez raliser des conomies dans lutilisation de ces produits, en ayant une meilleure matrise des conditions defficacit des insecticides. Par ailleurs, il est important que vous connaissiez les
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Chapitre 1
Le formateur et la communication
prcautions dusage pour rduire les risques sanitaires auxquels vous pourriez vous exposer, ou exposer les autres. Objectif de la formation Il sagit du rsultat atteindre lissue de la formation. Ex. : connatre les modes daction des insecticides pour la culture du riz; comprendre les prcautions dusage ; matriser la procdure de dosage et de pulvrisation des insecticides. Mthode Il sagit de dgager une succession dtapes pour atteindre les objectifs fixs, dattribuer une dure approximative pour chacune des tapes afin de respecter le timing fix et dexpliquer succinctement la manire dont les tapes vont tre abordes. Exemple : 1. Expos sur les modes daction du riz (20 minutes) ; 2. Prsentation du matriel (20 minutes) ; 3. Expos sur les risques (20 minutes) ; 4. Simulation, en sous-groupes, sur la prparation du matriel et les prcautions (120 minutes) ; 5. Exercice pratique sur le terrain (180 minutes) ; 6. Dbriefing gnral et valuation de la journe (90 minutes).
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Le formateur et la communication
Notes personnelles
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Le formateur et la communication
Notes personnelles
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Chapitre 2
La communication dans lentreprise
2.1. La communication dans lentreprise .................................................................. 18 2.2. Formes de la communication, rseaux et outils de la communication ................... 26
Chapitre 2
Pour une prsentation dtaille, voir Manuel 8 Partie 1 Chapitre 1 Point 1.4
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Chapitre 2
La communication rpond ainsi diffrentes fonctions suivant les objectifs spcifiques et la nature de linformation : une fonction normative : lie au respect de la rglementation, de la lgislation, de normes de qualit ou dexigences dun rfrentiel ; une fonction de coordination : lie limplmentation de procdures, de modes de fonctionnement, de mthodes de travail, de programmes dexcution ou de schmas daction et la distribution des responsabilits entre les niveaux hirarchiques ; une fonction de motivation : lie la mise en conformit des objectifs individuels et organisationnels, mais aussi aux processus de mobilisation et dintgration au travers dinformations sur le contexte interne (la vie dans lentreprise, les enjeux) et externe (les projets, les clients, lenvironnement,).
Par ailleurs, les dimensions dune organisation agissent sur : la forme des communications ; le contenu des messages ; la faon dont ils circulent ; leur efficacit. De plus, la communication interne joue un rle capital dans lefficacit du processus organisationnel. Elle tend modifier ou inflchir le comportement dun individu ou dun groupe afin de les orienter vers la ralisation de certains objectifs, tels que adopter des bonnes pratiques, utiliser un nouvel outil, documenter une activit... La communication interne vise galement assurer une distribution convenable des informations disponibles et contribue lefficacit du systme de dcision et aux processus fondamentaux au sein de lentreprise. Elle contribue alors prciser Qui fait quoi ? et Qui est responsable de quoi ? . Dans ce cadre, pour laborer une vritable stratgie de communication au sein de lentreprise, il est ncessaire dtablir un plan de communication qui permettra de soutenir les actions de communication dployer en fonction des objectifs viss et dans un souci de cohrence globale au sein de lentreprise.
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Chapitre 2
A qui ? Le public cible. Par quels moyens ? Le dispositif et les supports. Pour obtenir quels rsultats ? Les objectifs et les effets attendus.
Le plan de communication permet davoir un aperu structur des actions de communication, de faciliter leur prparation et leur dploiement au sein de lorganisation en tenant compte des moyens financiers, humains et matriels. Il permet de veiller une bonne synchronisation des actions de communication entre elles mais aussi avec dautres actions prvues au sein de lentreprise (actions de formations, mouvements saisonniers de personnel, par exemple). A titre dexemple, vous trouverez, la page suivante, une matrice qui peut tre utilise pour raliser le plan de communication.
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Plan de communication
Public cible Message Canal Responsable Support Code doc Logistique Remarques
Action
Date
Frquence
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Chapitre 2
Les diffrentes rubriques de la matrice Plan de communication portent sur les composantes essentielles de chaque action de communication. Date Il sagit didentifier le moment o doit se drouler laction. Cela permet de dterminer une planification raliste des actions en respectant une chronologie logique, par exemple une action ne peut avoir lieu que si tel pralable est ralis. Cela permet de reprer les problmes de timing et de ressources entre les diffrentes actions, exemple avoir prvu deux runions dinformation le mme jour, organiser une runion avant une formation. Frquence Certaines actions peuvent se rpter dans le temps. Il peut tre utile de prciser leur frquence, (une fois par mois, tous les premiers lundis du mois,). Public cible Il sagit didentifier clairement les personnes ou les catgories de personnes que lon souhaite toucher par la communication. Il peut tre utile didentifier les parties concernes directement et indirectement afin de bien cerner le public cible pour chaque action. Par exemple, une information qui sadresse directement aux ouvriers peut ncessiter linformation des chefs dquipe. Il sagira alors de dcider sil est pertinent de prvoir deux actions de communication distinctes et spcifiques ou si cest la mme action qui sadressera aux deux parties concernes, simultanment ou sparment. Faut-il, par exemple, une runion dinformation qui regroupe tant les ouvriers que leur chef dquipe, ou une runion pour les ouvriers et un courrier pour les chefs dquipe, ou encore une runion pour les ouvriers et une autre pour les chefs dquipe. Pour adapter au mieux les actions chaque groupe cible, il peut tre utile de les subdiviser en sous-groupes en fonction : de leur homognit (par exemple : jeunes, femmes, analphabtes, ) ; de leur localisation (ex : mme site ou sites diffrents) ; de leur accessibilit (dans les bureaux, dans la station, dans les champs) ; de leur niveau de connaissance (sensibilis, form ou non). Message Il sagit didentifier : le thme de la communication ; le sujet qui doit tre abord au travers de la communication ; les lments essentiels du message communiquer. Canal Il sagit de prciser par quel canal on va communiquer : une affiche, une signaltique, lenvoi dun courrier, la mise en ligne dune newsletter lectronique, lorganisation dune runion dinformation, la cration dune brochure, par exemple.
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Chapitre 2
Responsable Le responsable de chaque action est identifi ; il peut sagir de celui qui a labor le plan ou dune autre personne. Support Il sagit de prciser le(s) support(s) de communication qui doivent tre mis disposition pour raliser laction. Par exemple, il peut sagir dune affiche, dun pictogramme, dun diaporama, dun extrait de texte, dun document de rfrence, Code doc Il peut tre utile de prvoir une rubrique spcifique pour reprendre les documents (supports ou autres) qui se rapportent laction. Cette rubrique sera peut tre complter ultrieurement quand les documents auront t crs ou archivs. Par exemple le titre et lemplacement du diaporama, les rfrences dune rglementation spcifique. Logistique Les besoins logistiques doivent tre rpertoris : rservation dune salle, mise en place de matriel de projection, rservation dun ordinateur, par exemple. Pour les actions de communication dune certaine ampleur, il peut tre utile de rdiger une fiche plus dtaille par action reprenant lobjectif, le budget, les tches raliser Au-del du plan de communication, la rdaction dun document synthtique qui permet la visualisation du planning des actions est utile. Au dpart de chaque public cible identifi, laction prvue dans le plan sera reporte sur une ligne du temps. La page suivante prsente un exemple de visualisation du planning.
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Groupe cible 2
Action 3
Groupe cible 3
Action 4
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Chapitre 2
Ce visuel est un rel outil de planification et de contrle afin de voir la cohrence globale des actions entre elles et leur lien avec les autres actions prvues au sein de lentreprise en fonction des calendriers respectifs, telles que les actions de formation, les vnements saisonniers, Gnralement, le plan de communication interne est tabli annuellement. Toutefois, il doit tre rgulirement mis jour et adapt en fonction de lvolution du contexte. Il ny a pas daction plus efficace quune autre dans labsolu ; chaque action est efficace au regard des objectifs, du public, du contexte spcifique, Ainsi, chaque action envisage sera choisie en fonction de ces aspects. La communication interne rpond aux principes fondamentaux de la communication humaine. Ainsi, llaboration du plan de communication devra tenir compte des diffrentes formes et caractristiques de la communication afin de les matriser et les intgrer dans llaboration dune vritable stratgie de communication.
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Chapitre 2
E
Emetteur
R
Rcepteur
La communication de groupe Il sagit dun change avec plusieurs personnes, avec une catgorie de personnes. Exemple : le RAQT prsente la nouvelle lgislation aux responsables de production.
R E R R
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Chapitre 2
La communication de masse
Il sagit dun change dune personne avec un grand public. Exemple : le Directeur gnral prsente la stratgie de lentreprise lensemble du personnel
R R E R R
R R
R R
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Chapitre 2
Communication ascendante et descendante Cette distinction fait rfrence une localisation traditionnelle des diffrents niveaux hirarchiques de lorganisation. La communication descendante part du haut vers le bas. Cest une communication top down. La communication ascendante est celle qui monte de la base vers le sommet. Cest une communication bottom-up. Communication horizontale et diagonale La communication est dite horizontale lorsquelle stablit entre des personnes de mme niveau hirarchique : entre ouvriers, entre chefs de primtre, La communication diagonale concerne donc la mise en relation de personnes de niveaux hirarchiques diffrents : entre responsables de production et applicateurs ; entre chefs de station et trieuses, Dans les organisations de petite taille, ces communications se ralisent plus spontanment que dans les grandes organisations o elles ncessitent souvent un cadre formel. Ces formes de communication assurent une meilleure coordination entre les diffrents lments dune structure et acclrent gnralement le processus de prise de dcision. Enfin ce type de communication permet de tenir compte de la complexit croissante des problmes auxquels est confronte lorganisation et bien souvent de les rsoudre. Communication unidirectionnelle et bidirectionnelle La communication unidirectionnelle est celle qui se ralise sens unique, elle va dans une seule direction. Linformation est simplement transmise au destinataire (runion dinformation par exemple). La communication bidirectionnelle est une communication qui se caractrise par son principe de rciprocit, elle laisse une place la rtroaction (feed-back). Linformation est transmise et une information est transmise en retour (runion discussion par exemple).
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Chapitre 2
Ainsi, le type de rseau dpend de diffrentes variables telles que les objectifs du groupe, le statut et les caractristiques des membres, les conventions, lamnagement physique par exemple. Les rseaux centraliss 1. La croix La communication se fait par la personne centrale qui reoit et envoie les informations aux autres membres du rseau. Ceux-ci ne peuvent communiquer directement entre eux. Ils doivent passer par la personne au centre du rseau qui peut centraliser toute linformation et jouer un rle de leader. Les organisations classiques, caractrises par une structure rigide et o le respect de la hirarchie est une valeur importante, prsentent souvent ce type de rseau. Il savre efficace pour une prise de dcision rapide sans recherche de lunanimit et lorsque les tches sont simples et rptitives (cf. relations gestionnaires subordonns). Chef quipe 1
Chef quipe 3
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Chapitre 2
2. La chane Les informations sont transmises de faon linaire en passant de lune lautre des personnes, sans quelles ne puissent communiquer entre elles. Ce type de rseau favorise la distorsion des messages (cf. le jeu du tlphone sans fil), et ce dautant plus que le nombre de ses membres est important (ex. : relations de type militaire).
Chef primtre
Chef quipe
Responsable de production
Journalier
3. Le y Il sagit dune variante du rseau en chane. Un membre de la chane est en contact avec une personne non membre de la chane (cf. relations gestionnaire - expert conseil). RAQT
Chef de station
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Chapitre 2
Les rseaux dcentraliss 1. Le cercle Linitiative de la communication est possible pour chacun des membres du rseau. Il est difficile dy exercer un leadership puisque chaque personne na de contact quavec certains autres membres. Chef quipe 1
Chef quipe 2
Chef quipe 5
Chef quipe 4
Linformation circule dans tous les sens et entre toutes les personnes. Ce type de rseau favorise la participation de ses membres. Il implique cependant une certaine lenteur dans les prises de dcision lies la ncessaire discussion entre les personnes. Cf. relations entre les membres dune quipe de travail. Resp. production
Chef quipe 2
Chef quipe 3
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Chapitre 2
Lorsquil sagit de faire un choix, le type de communication (nature, rseau,...) est fonction de la situation, des besoins satisfaire, des objectifs viss : veut-on tre rapide ? doit-on respecter la structure hirarchique ? veut-on impliquer telle catgorie dans la prise de dcision ? veut-on informer, tre inform,...? Parmi les diffrents types de rseau prsents, le plus adapt est celui qui permet la communication la plus efficace dans une situation spcifique.
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Chapitre 2
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Chapitre 2
Par ailleurs, le lieu et le moment (choisis ou non) de la communication ne sont pas toujours adquats.
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Chapitre 2
4. Les diffrentes formes de la communication interne sont-elles utilises ? La communication interpersonnelle ? La communication de groupe ? La communication de masse ? 5. Quelles sont les caractristiques de la communication interne ? La communication formelle est-elle dveloppe ou est-ce la communication informelle qui prime ? La communication ascendante et descendante existe-t-elle ? La communication horizontale et diagonale est-elle possible ? La communication unidirectionnelle et bidirectionnelle existe-t-elle ? 6. Quels sont les rseaux de communication et quels effets ont-ils ? Les rseaux sont-ils centraliss ou dcentraliss ? Les objectifs viss sont-ils dfinis ? : veut-on tre rapide ? doit-on respecter la structure hirarchique ? veut-on impliquer telle catgorie dans la prise de dcision ? veut-on informer, tre inform,...? 7. Quels sont les outils de la communication interne ? Quels effets ont-ils ? Quels outils de communication verbale ? Quels outils de communication crite et/ou visuelle ? Quels outils de communication audiovisuelle ? Quels outils de communication informatique ? 8. Quels obstacles au dveloppement de la communication interne ? Physiques ? Psychologiques ? Contextuels ?
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Chapitre 2
Notes personnelles
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Chapitre 3
Supports pdagogiques et communication
3.1. Quelques points de repres gnraux ................................................................ 38 3.2. Prparer et utiliser un diaporama ..................................................................... 41 3.3. Utiliser le tableau feuilles ...... ........................................................................ 43 3.4. Utiliser des flip charts ............. ........................................................................ 44 3.5. La technique du mtaplan ................................................................................ 45 3.6. Intgrer laudiovisuel dans la formation ............................................................. 47 3.7. Les notes crites ............................................................................................ 48 Annexe : Cration dun diaporama .......................................................................... 49
Chapitre 3
Support pdagogique : outil soit destin au formateur afin de laider dans la conception et prparation de ses activits pdagogiques comme dans la mise en uvre de celles-ci, soit destin lapprenant afin de laccompagner dans son processus dapprentissage et de faciliter lintgration des contenus. Gestalt Thorie : mise au point par le psychanalyste Fritz Perls au cours des annes 50 et 60, la Gestalt est une approche globale de lindividu qui prend en compte les 5 dimensions de ltre : physique, motionnelle, mentale, sociale et spirituelle. Elle est fonde sur lapprentissage de lici et maintenant .
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Chapitre 3
4. La prgnance dune forme correspond un certain nombre de lois. Parmi plusieurs formes, lune dentre elles parviendra toujours capter lattention de lindividu, cette forme est prgnante pour la personne. Ainsi, dans une image comprenant plusieurs formes un individu focalisera son attention sur une forme au dtriment des autres. Les recherches indiquent quun certain nombre de lois confrent une forme cette qualit de prgnance : Loi de la petitesse Une petite forme apparat mieux sur un fond large. Loi de la rgularit et de la symtrie La bonne forme aura une rpartition rgulire et symtrique de ses lments. Loi de la diffrenciation Une forme structure originale est plus prgnante. Loi du contour Une forme avec un contour se retient mieux. Loi de la simplicit Une forme simple simpose. Remarque Le sens de lecture dun support visuel agit sur la perception. Pour des lecteurs francophones, par exemple, une affiche est lue de gauche droite et du haut vers le bas. Outre laction sur la perception, lenjeu est galement dintervenir sur la mmorisation (cf. prgnance). La rtention dune information est plus leve si le destinataire participe la lecture dune image. Cest galement pour ces raisons quil est important dinduire une direction, une orientation dans la lecture de limage et dans sa perception. Comme dans une phrase o lordre des mots a une importance certaine, la place des lments graphiques doit tre rflchie dans une image.
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Chapitre 3
Chaque type de caractre peut tre analys travers limpression produite et se voir attribuer un usage spcifique : Nom Baton (Arial, Lucida, Cent Gothic, par ex) Impression Force ; prcision ; dtachement du fond Usage Titre Expression de lactualit Discours scientifique et technique Corps du texte (cf. magazines) Classicisme : sujets profonds et artistiques
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Chapitre 3
Mettre un titre sur les diapositives. Choisir un modle de diaporama dont la couleur de larrire-plan sera adapte la clart et lclairage du local o la prsentation est effectue. Privilgier la sobrit. Maintenir une uniformit entre les diapositives. Eviter de changer les couleurs de larrire-plan pour chaque diapositive. Utiliser les couleurs et les polices de caractres (pas plus de deux par diapo) pour faire ressortir un lment.
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Chapitre 3
Choisir une taille de caractre de minimum 20 points. Idalement, un seul thme par transparent, une ide par ligne, six lignes de huit mots, soit pas plus de 50 mots par transparent grand maximum. Insrer une image, une illustration de temps autres pour gayer la prsentation. Attention la surcharge et leffet cinma. Prendre le temps de commenter les illustrations. Eviter labus des effets danimation, de transition. Ceux-ci deviennent rapidement agaants pour lauditoire ; et surtout tre attentif au rythme si lanimation est automatique. Rduire au maximum les effets sonores pour rveiller les participants . Ceux-ci sont souvent considrs comme infantilisants. Vrifier le bon fonctionnement du matriel et sa disposition.
Remarque On trouvera en annexe un mode demploi succinct pour crer un diaporama avec Word et PowerPoint.
Le PowerPoint est trs utilis dans le cadre des formations de formateurs et des formations collectives, au moment dintroduire les sujets et de donner un certain nombre dinformations. Il ne doit pas rester le seul support employ durant une formation. (Photo B. Schiffers).
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Chapitre 3
Utilisation dun tableau feuilles (ou paper board) dans le cadre de la restitution des rsultats dun exercice (formation au Kenya)
(Photo B. Schiffers).
Ecrire le plan et en laisser une trace lisible pendant toute la sance. Noter des questions pour susciter la rflexion des auditeurs. Noter des informations recueillies. Noter les questions poses pour y rpondre ultrieurement. Expliciter un commentaire, un point particulier. Revenir en arrire sur ce qui a t dit. Faire une synthse, un bilan. Conserver des traces crites, constituer une mmoire. Faire ressortir les points cls. Illustrer le discours par un schma ou un dessin.
Ecrire en sassurant de la lisibilit des caractres. Ecrire en se situant ct du tableau et non de face. Commenter ce que lon crit en parlant aux participants et pas au tableau. Utiliser des couleurs neutres et visibles, alterner les couleurs pour insister sur un point marquant. Sil y a deux tableaux, les utiliser en alternance. Utiliser des feuilles quadrilles si vous prvoyez des schmas. Eviter de surcharger la feuille. Privilgier lcriture en direct, cest--dire le remplir au fur et mesure. Afficher les feuilles sur le mur sil est ncessaire de garder linformation visible.
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Chapitre 3
Ecrire les ides essentielles de lexpos (mots-clefs, sigles, symboles, par exemple) avant la prsentation. Eviter de surcharger les feuilles dindications. Ecrire lisiblement et suffisamment grand pour que le contenu puisse tre visualis par lensemble du groupe. Utiliser des couleurs diffrentes pour scinder les informations et mettre laccent sur certains lments. Appliquer les mmes rgles de prsentation que pour le rtroprojecteur. Favoriser les supports de grand format, blanc ou de couleur.
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Chapitre 3
Permettre un groupe de produire un maximum dide. Regrouper ces ides par thmes (ventuellement les hirarchiser). Aboutir des solutions et dfinir des plans dactions concrets. Avantages lis la visualisation du dbat : - cette mthode limite les risques de tourner en rond ; on conomise des rptitions dides et darguments qui, une fois couchs sur le papier, restent en permanence la vue de tous ; - elle contribue emmagasiner des ides. En spargnant leffort de mmorisation, les membres du groupe restent disponibles pour suivre activement la discussion. Une visualisation efficace accrot la capacit dabsorption de linformation ; - la visualisation rduit les malentendus et les incomprhensions. En clarifiant problmes et questions, elle facilite la comprhension et lunification des membres du groupe ; - lemploi systmatique de la visualisation permet daccrotre la densit dinteraction. Chacun crit ses ides sur des cartes fixes de grands tableaux daffichage. Avantages lis la participation de tous au dbat : - de nombreuses personnes peuvent exprimer, de manire simultane, leur opinion. Toutes sont sur un pied dgalit ; - les rponses de chacun sont attribues au groupe en gnral : cette mthode est propice la cration dun esprit de groupe et la mobilisation dune quipe ;
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Chapitre 3
les phnomnes de moutonnage et de leader dopinion sont vits ; les rponses ntant pas nominatives, les phnomnes de blocage sont aussi vits. Avantages lis au mode danimation du dbat : - les rponses hors sujet sont affiches mais peuvent tre mises lcart pour un traitement ultrieur, sans pour autant les oublier ; - le regroupement des rponses par thmes permet lanimateur de diriger la squence, sans pour autant manipuler le groupe ; - laspect physique de lanimation empche tout leader dopinion de prendre la main et positionne lanimateur comme le gardien du temps de la squence ; - le compte rendu correspond une photographie des panneaux : on ne peut taxer lanimateur de faire un compte rendu peu fidle.
Remarque La logistique est lourde ; la salle ne doit pas tre trop petite ; il faut monter les panneaux avant la squence, prvoir le temps pour coller les cartes et remballer les panneaux, avoir un local pour les ranger. Il sagit dun outil propre un type danimation particulier trs participatif.
Le mtaplan peut tre utilis brle-pourpoint : il faut prparer les questions lavance, prvoir le nombre de panneaux et de cartes. Il faut demander aux participants dcrire lisiblement. Une carte = une ide. Ecrire sur une bande (carte plus longue) laffirmation ou la question et la placer sur le panneau au dbut de la squence. Il convient de lcrire en grand caractre de manire ce que chaque participant puisse la visualiser. Au cours de la prparation de la squence, il est utile de prvoir des questions complmentaires ou de relance qui permettront denrichir la rcolte des informations si celle-ci devait savrer fastidieuse. Pour faciliter la structuration des ides, il peut tre avantageux, lors de la prparation de la squence et si le contenu le permet, dorganiser ce dernier en schma. Classer les ides des participants sur le panneau devient plus ais. Utiliser des cartons de couleurs, tailles et formes diffrentes pour structurer les ides (par exemple, si lobjet du mtaplan est de rpertorier les avantages et inconvnients dune procdure quelconque, utiliser des cartons verts pour les avantages et des cartons rouges pour les inconvnients).
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Chapitre 3
Favoriser lidentification et le ressenti. Introduire un dbat. Illustrer des faits ou des propos de faon attirante et distrayante. Faire entrer dans le local une ralit extrieure.
Avoir un minimum de matrise du matriel audiovisuel utilis. Vrifier le bon fonctionnement du matriel audiovisuel. Sassurer que tous les participants voient bien lcran. Adapter lclairage de la salle. Idalement, utiliser un canon image projet sur grand cran, plutt quun tlviseur reli un lecteur DVD. Adapter le son limportance de lauditoire et du local. Limiter le temps de projection 30 minutes. Exploiter le document en le commentant et/ou en favorisant la raction des participants.
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Chapitre 3
Pour introduire un sujet ; Permettre de revoir ou approfondir un aspect de la formation ; Susciter un dbat ; Lgitimer un contenu : il porte le cachet de lautorit ; Matrialiser le contenu de la formation ; Fournir des informations, des donnes qui compltent une prsentation orale ; Servir de rfrentiel aprs la formation ; Permettre aux participants dadapter lassimilation du contenu leur rythme ; Communiquer un contenu identique aux participants.
Choisir le moment de la distribution : avant ? pendant ? la fin ? Spcifier clairement le titre, lauteur, lanne, ventuellement lditeur ; Etre adapt au sujet et au public ; Favoriser la concision, lessentiel ; Choisir le rythme de distribution : tout ou une partie du document ? Prvoir ventuellement un espace pour les annotations personnelles.
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Chapitre 3
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Chapitre 3
Chaque titre correspond une nouvelle diapositive. Les sous-titres et items vont gnrer une zone texte. Dans le mode Plan, les flches permettent de grer le niveau darborescence de chaque phrase.
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Chapitre 3
Vous pouvez ainsi transformer un niveau de sous-titre, en niveau Titre. Pour rappel, il est ncessaire de limiter le nombre dinformations affiches (1 diapositive = 1 thme ; 1 ide par ligne ; six lignes de huit mots = 50 mots maximum).
Cest pourquoi, il faut viter de dpasser 3 niveaux darborescence. De plus, multiplier ces niveaux nuit la mmorisation du message : les liens entre les diffrents lments prsents sont plus difficiles tablir. Une fois votre plan tabli, vous slectionnez dans le menu principal Fichier .
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Chapitre 3
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Chapitre 3
Une fentre menus souvre droite de lcran, laissant les diapositives visibles. Slectionner et appliquer le modle de conception souhait, ce qui permettra de standardiser automatiquement lensemble de vos diapositives.
Vous pouvez galement appliquer une mise en forme que vous avez dfinie vous-mme. Il suffit alors, aprs avoir cliqu sur le bouton Parcourir (en bas de la fentre que vous venez douvrir), de slectionner le fichier que vous avez cr et lappliquer la nouvelle prsentation Power Point que vous souhaitez mettre en forme.
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Chapitre 3
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Chapitre 3
Une fentre souvre droite de lcran. La premire action que vous devez faire est de slectionner les lments qui feront lobjet dune animation. Pour ce faire, il suffit de cliquer sur longlet Ajouter un effet et de slectionner leffet dsir. Evitez les excs (le titre, par exemple, est gnralement prsent sans effet). Remarque : vous ne pouvez pour le moment que slectionner un seul effet par zone de texte.
Les lments slectionns pour un effet sont prsent repris dans la fentre. Vous pouvez galement remarquer que les diffrents points de la zone de texte sont accompagns dun chiffre (1, en loccurrence). Ce chiffre reprsente lordre de passage des lments lors du diaporama.
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Chapitre 3
Vous avez maintenant la possibilit de modifier lordre de passage des lments ainsi que leur animation respective. Pour ce faire, rendez dabord lensemble des lments visibles dans la fentre en cliquant sur la petite flche droulante situe en dessous du seul lment prsent dans la fentre.
En cliquant sur chaque lment et sur la flche droulante ( droite de llment), vous pouvez dcider de faire dmarrer llment en mme temps que le prcdent ou en cliquant. Si vous optez pour ce dernier choix, vous pourrez ensuite modifier lordre de passage des lments en faisant un cliqu-gliss de llment jusqu lendroit dsir. Vous pourrez remarquer que les chiffres en face des lments sur la diapositive changent.
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Chapitre 3
Vous pouvez modifier leffet de chaque lment en cliquant sur longlet Modifier situ en haut de la fentre.
Des options deffets supplmentaires sont disponibles en cliquant sur le bouton Options deffet , situ dans le menu droulant de chaque lment.
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Chapitre 3
Une option intressante de cette nouvelle fentre est la possibilit destomper les lments au fur et mesure de leur apparition. Pour appliquer cette option, cliquez dans le menu droulant de longlet Aprs lanimation et choisissez la couleur que llment prendra aprs lapparition de llment suivant.
Ceci a pour effet de rduire le nombre dinformations affiches. Ce qui permet de mieux synchroniser la prsentation orale et la lecture de la diapositive par le participant. Ainsi, en canalisant mieux lattention, vous renforcez la mmorisation du message.
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Chapitre 3
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Notes personnelles
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Chapitre 4
Techniques danimation de groupes
4.1. Les trois fonctions de lanimation de groupes ..................................................... 62 4.2. Mthode magistrale : le choix dune technique de formation ................................ 65 4.3. Mthode dmonstrative : la technique de lexercice pratique (les A.P.) ................... 78 4.4. Mthode de la dcouverte : choix dune technique danimation ............................. 81 4.5. Limportance des consignes dans les mthodes dmonstratives et de la dcouverte ................................................................... 92
Chapitre 4
Produire
Faciliter
Rguler
4.1.1. La production
Cette fonction correspond au fait quil sagit de produire un rsultat, de trouver une solution ou des lments de solution. Il sagit de dvelopper une stratgie qui permette datteindre les objectifs fixs. La production concerne tout ce qui participe directement excuter la tche du groupe.
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Chapitre 4
4.1.2. La facilitation
Cette fonction correspond tout ce qui doit tre ralis pour que la production soit maximale. Il sagit essentiellement des mthodes utilises. Par exemple : maintenir le groupe face un problme, dterminer un plan de travail, trouver une nouvelle approche pour sortir dune difficult. La facilitation est la mise en uvre de moyens pour atteindre le but fix. Elle assure la mise en commun la plus approprie des ressources des participants et rsout les difficults pouvant apparatre dans cette mise en commun. La facilitation consiste galement organiser et clarifier le travail du groupe. Organiser, cest--dire notamment :
Aider dfinir des objectifs ou des problmes ; Veiller ce que chacun puisse suivre la discussion ; Recentrer sur le sujet lorsquon sen carte ; Proposer des orientations ; Suggrer un plan de travail ; Utiliser et inciter utiliser des supports (tableau, matriel audiovisuel, ...) ; Pousser chercher de nouvelles solutions ; Demander des informations ou des opinions ; Prendre des notes, tablir un compte rendu ou le faire raliser ; Proposer un schma ; Maintenir le groupe dans le dlai imparti.
Faire dfinir les mots employs ; Faire expliquer le sens dune question ; Sassurer que chacun comprenne de quoi on parle ; Expliquer ou reformuler ce qui vient dtre dit ; Faire le point ; Rsumer ce qui a t dit.
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Chapitre 4
4.1.3. La rgulation
Cette fonction concerne les relations entre les participants. Elle tend maintenir le groupe uni dans un climat dtendu; elle vise viter ou rsoudre les conflits. Il sagit notamment de :
Pousser les autres tre dynamiques ; Amener identifier la raison dun malaise ; Amener interprter les raisons dun conflit ; Faire diversion (plaisanter, ajourner,...) ; Favoriser les compromis ; Encourager ; Montrer de la sympathie.
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Chapitre 4
4.2.1. Lexpos
Lexpos est une mthode incontournable de prise de parole en public. Prendre la parole en public, cest : communiquer quelque chose quelquun dans un contexte spcifique Ainsi, cette situation particulire de communication sarticule autour de deux temps : la prparation la prsentation Toutes deux intgrent transversalement le message (quelque chose) et le public ( quelquun).
PRESENTATION
Une prise de parole en public se prpare. Afin de prparer une intervention en public, il est ncessaire de suivre une srie dtapes successives.
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Chapitre 4
Dfinir lobjectif
Il sagit de la formulation du rsultat atteindre par notre prestation (objectif vis). Lobjectif gnral peut se dcliner en sous-objectifs. Lun et les autres doivent tre prcis, ralisables, concrets, formuls positivement en utilisant des verbes daction.
Organiser le contenu
Un expos se structure en trois parties distinctes : lintroduction, le dveloppement, la conclusion. Chacune delles a des exigences et des enjeux spcifiques quil faut veiller respecter dans la prparation de notre message, afin dy tre attentif dans la prsentation au public. Il sagit galement, dans leur prparation, dintgrer le timing dont nous disposons et de prvoir le temps consacrer chaque point. Organiser le contenu de lexpos : A. Lintroduction Se prsenter : Se situer et prciser le contexte global dans lequel sinscrit notre intervention. Lancer une accroche Objectifs : Etablir un contact avec lauditoire ; Capter lattention ; Eveiller la curiosit ; ouvrir la rflexion de lauditoire. Contenu : Enoncer le message essentiel.
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Chapitre 4
Prsenter les objectifs, la structure et le timing Objectifs : Orienter lauditoire ; Donner un cadre. Contenu : Fournir un aperu des diffrents thmes abords. B. Le dveloppement Objectifs : Maintenir lattention de lauditoire ; Etre concret ; Poursuivre linteraction avec le public ; Impliquer le public ; Rester dans le cadre de lobjectif. Contenu : Prsenter une structure logique suivant un plan chronologique, un plan thmatique, un plan problme - solution, un plan spatial ou un plan causal, par exemple ; Prsenter des illustrations, exemples, questions structurelles ou provocantes. C. La conclusion Objectifs : mobiliser lauditoire ; Marquer lauditoire ; Favoriser un moment privilgi de contact avec lauditoire ; Mettre un terme lintervention. Contenu : Fournir une synthse ; Reprendre le message essentiel.
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Chapitre 4
Peuvent tre galement ajouts, par exemple, les moments de projection dun document visuel, les moments de pause, le timing. Pour ce dernier, il est prfrable de noter lheure relle laquelle chaque point est abord, plutt que sa dure, afin de contrler aisment le droulement prvu.
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Chapitre 4
4. Prparer et animer un expos en rpondant certaines rgles dapprentissage. Voir ci-dessous. Nous comprenons et retenons mieux Ce qui est bien structur, prsent de faon claire et intelligible. Le formateur doit donc
Sefforcer dtre clair, simple et prcis. Rendre explicite la structure en faisant des transitions. Prsenter et afficher le plan de son intervention. Utiliser une terminologie accessible tous.
Utiliser des supports et des renforts visuels (documents, objets, slides, tableaux, par exemple).
Expliquer par analogie ; prsenter le nouveau en comparaison lancien, linconnu par rapport au connu. Reformuler. Faire des synthses, des rappels, des rsums ou demander aux stagiaires den faire. Recourir des procds mnmotechniques le plus souvent possible (exemple : si on prsente 7 phases dans le droulement dune procdure, le dire, le noter et/ou prsenter un support qui facilite la mmorisation : il est plus facile de retenir les lments constituants dune srie si nous avons pu en retenir le nombre).
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Chapitre 4
Contenu de lexpos (pour chaque point, mettre entre parenthses le numro du (des) slides utilise(s) : 1) 1 message essentiel : Informations importantes dire pour soutenir le message essentiel (explications, illustrations, exemples) : - - - Informations complmentaires (anecdotes, prcisions) : - - - 2) 2 message essentiel : Informations importantes dire pour soutenir le message essentiel (illustrations, exemples, explications) : - - - Informations complmentaires (anecdotes, prcisions) : - - - 3) 3 message essentiel : Informations importantes dire pour soutenir le message essentiel (illustrations, exemples, explications) : - - - Informations complmentaires (anecdotes, prcisions) : - - -
e e er
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Chapitre 4
Dveloppement de lexpos (reprendre la structure de lexpos et le numro du (des) slides correspondant(s) ventuel(s)
Conclusion Synthse (revenir sur le(s) message(s) essentiel(s) de lexpos) : 1) 2) 3) 4) 1 message essentiel : e 2 message essentiel : e 3 message essentiel :
er
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Le brainstorming
Le brainstorming peut tre utilis de diffrentes manires et sapplique parfaitement la production dides de la part des participants sur une question ouverte. Le principe est relativement simple : Le formateur propose une question aux participants ( Selon vous, quels sont les avantages de lutilisation de telle ou telle mthode ? ) ; Ceux-ci mettent des ides quant la question propose. Le formateur note ces ides sur un support (paper board, par exemple) ; Une synthse est ensuite ralise. Nanmoins, ce procd ncessite une prparation de la part du formateur. Prciser la question ouverte qui permettra datteindre lobjectif vis par la squence. Slectionner les lments de contenu qui permettent de rpondre la question pose. Ces lments pourront tre injects ou venir en soutien des ides proposes lors de la synthse. Quelques cls de russite :
Avant de dbuter la squence, il est intressant de noter la question sur le support utilis. Il convient de lcrire en grand caractre de manire ce que chaque participant puisse la visualiser. Pendant la rcolte des ides, il faut veiller ce que le maximum de participants sexprime. Il sagit de mettre laccent sur la quantit et non sur la qualit. Les ides sont nonces librement par les participants sans tre ni discutes, ni juges. Toutes les ides mises sont ainsi retenues, notes et affiches pour tre visibles collectivement. Elles ne seront values et tries que dans une phase ultrieure de travail. Au cours de la prparation de la squence, il est utile de prvoir des questions complmentaires ou de relance qui permettront denrichir la rcolte des informations si celle-ci devait savrer fastidieuse.
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Rcolte des ides des participants : Etre attentif ce quun maximum de participants sexpriment. Noter sur le paper board les ides des participants
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Le mtaplan1
Le mtaplan est un ensemble de techniques de communication qui utilise des cartons de formes et de couleurs diffrentes, des feutres et de grandes feuilles de papier pour visualiser, analyser et mmoriser les ides et les informations mergeant des participants. Une rgle fondamentale du mtaplan est de se limiter ncrire quun seul fait ou quune seule ide par carton, ce qui permet aux participants de mieux lire et de retenir les units dinformations qui en rsultent. Ces cartons sont disposs sur des panneaux ou sur des feuilles de papier pour tre visibles durant la session de formation et de manire faire apparatre les liens qui les unissent ou les diffrences qui les opposent. Le mtaplan est donc un panneau utilis comme organisateur dides. Il permet une visibilit sur un travail collectif par lensemble du groupe. Les fonctions principales du mtaplan : Collecter les donnes : les ides de chacun sont affiches sur le panneau. Transformer les donnes : si ncessaire, certaines donnes peuvent tre supprimes, reformules, compltes ou fusionnes sans devoir rcrire tout le panneau. Regrouper les donnes : par code couleur, forme, taille ou par localisation spatiale, on peut raliser et tester diffrents regroupements. Modliser les donnes : des modles simples peuvent tre constitus en ajoutant liens, graphisme, symboles sur le panneau. Lanimation dune telle squence peut se raliser en 3 phases : 1. Le formateur pose une question ouverte. 2. Les participants, individuellement ou en sous-groupes, notent leurs ides par crit sur des cartons et viennent les disposer au fur et mesure sur le panneau. Le formateur commence dj structurer les cartons. 3. Le formateur anime un dbriefing au cours duquel les ides seront structures avec les participants. Il terminera la squence par une synthse du mtaplan. De nouveau, ce procd ncessite une prparation de la part du formateur : Prciser la question ouverte qui permettra datteindre lobjectif vis par la squence. Slectionner les lments de contenu qui permettent de rpondre la question pose. Ces lments pourront tre injects ou venir en soutien des ides proposes lors de la synthse. Ils pourront galement servir de fil conducteur lors de la structuration des ides.
Le mot Mtaplan est une marque dpose Voir rfrences sur Internet.
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Rcolte des ides des participants : Individuellement ou en sous-groupes, les participants notent leurs ides sur des cartons. Ils viennent les disposer au fur et mesure sur le mtaplan. Le formateur classe, structure les cartons au fur et mesure.
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Consignes :
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Elaboration des mises en situation : 3 tapes de base Les mises en situation doivent fournir de linformation qui est relie la ou aux qualits dmontrer en situation relle.
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structure, par exemple). Les critres concernent la fois le contenu et la manire dont il est exploit.
Nous comprenons et retenons mieux Ce que nous avons eu loccasion dexprimenter et dutiliser.
Permettre aux stagiaires de mettre en application les connaissances qui leur sont prsentes. Permettre aux stagiaires dexprimenter la matrise de leurs connaissances avant de les utiliser dans leur situation relle de travail.
La mise en situation exerce sur le terrain peut tre considre comme une mthode dmonstrative, dans le sens o le stagiaire va appliquer en situation relle les gestes, comportements que le formateur lui aura montrs auparavant. Le dbriefing peut se faire en direct, sur le lieu de la mise en situation, et prendra la mme forme que celle utilise en sance : discussion de la performance du stagiaire en regard des critres dvaluation prslectionns.
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Rdaction du scnario et des documents ncessaires (par exemple, procdures labores par le RAQT) :
Ce qui est attendu des participants : 3 (Il convient ce niveau de crer des grilles dobservation qui permettront dvaluer la performance du participant) Points cls mettre en lumire lors du dbriefing :
Grille dobservation : outil dobservation qui reprend diffrents critres et indicateurs permettant lvaluation. Cet outil est complt en sance au cours de lobservation et doit tre adapt la situation.
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4. travaillent en quipe et non chacun de leur ct. Lanimateur reste disponible et constitue une ressource pour le groupe. Si besoin est, il peut fournir les outils ncessaires lavancement du travail en groupe. Etape 4 : Restitution des sous-groupes Pour faciliter et acclrer la restitution, il faut veiller ce que chaque groupe dispose de supports : transparents, papier, tableau, par exemple. Il faut insister pour que la restitution soit collective : cela la rend plus vivante. En outre, le fait de rendre les membres du sous-groupe plus solidaires les oblige travailler en commun, jusquau bout. La restitution doit tre : 1. courte : la restitution doit tre synthtique sous peine dtre fastidieuse ; 2. interactive : les autres participants ragissent ; questions, ractions, par exemple ; 3. pertinente : lquipe doit bien rpondre aux questions poses ; 4. claire : la position retenue par lquipe doit tre exprime sans ambigut ; 5. argumente : toutes les options sont recevables si elles sont argumentes ; 6. cohrente : les diffrentes parties doivent former un tout (pas de lacunes ou de redondances). Si la restitution de la deuxime quipe est identique la premire sur certains points, il faut viter les rptitions. Ds lors, il convient de demander la deuxime quipe sur quels points elle a retenu des choix diffrents et pour les choix identiques, si ce sont les mmes arguments qui lont conduite ces choix. Lanimateur cherche faire expliciter aux quipes les raisons qui ont dtermin leurs choix et ne se prononce pas lui-mme sur une option. Etape 5 : Synthse et dbriefing par lanimateur La synthse constitue la une valeur ajoute de lanimateur. Il sappuiera pour cela sur les solutions proposes par les stagiaires. La synthse dun cas consiste avant tout rsumer les options prsentes par les participants en les enrichissant des ractions suscites par leur prsentation. Le dbriefing proprement parler peut alors commencer. Il convient de reprendre les points cls de contenu reprs lors de la prparation de ltude de cas, afin danalyser les options choisies par les participants. Pour un cas technique, lanimateur doit possder un bagage technique adquat. Sinon, la co-animation avec une personne qui dispose des comptences voulues simpose. Une alternative au dispositif habituel consiste recourir un invit. Le recours un invit est doublement intressant : il met, dune part, du piment la prparation et contribue lmulation entre les quipes ; dautre part, il permet de disposer dun expert lors du dbriefing.
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Dbriefing : Runion loccasion de laquelle on fait le point, le bilan dune opration, dun projet.
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Chapitre 4
Quelques prcautions sont prendre : tout dabord, linvit doit avoir bien compris et accept le rle que lanimateur veut lui faire jouer et doit connatre le cas avant son intervention. Linvit doit respecter quelques rgles : 1. viter de raconter sa vie, centrer son attention sur le cas ; 2. valoriser le travail effectu par les sous-groupes ; 3. apporter une valeur ajoute dans ses commentaires ou ses questions. Que linvit partage ou non les options prsentes par les participants importe peu. Ce qui importe, cest pourquoi il les partage ou non. Quelques conseils pratiques : 1. Lors de la prparation des sous-groupes, il est souhaitable, si les lieux le permettent, que les sous-groupes puissent travailler dans des locaux distincts afin de ne pas se gner. Mais il faut penser prciser aux participants o ils vont avant la dispersion des sous-groupes. 2. Lors de lexploitation du cas, viter les conclusions statiques du type avantages / inconvnients de la solution propose au profit dun dbriefing plus tourn vers laction du type solution privilgier dans le cas o . 3. Lors du travail en sous-groupes, si lanimateur est amen donner des participants une information importante qui ne figure pas dans le cas, il faut penser diffuser linformation dans les autres groupes. Ltude de cas rpond deux grands principes : 1. faire apprendre par essais et erreurs ; 2. mobiliser lexprience personnelle du stagiaire pour apprcier une situation et rsoudre un problme. Une rgle dapprentissage prvaut dans une squence base sur une tude de cas.
Nous comprenons et retenons mieux Ce que nous avons eu loccasion dexprimenter et dutiliser.
Permettre aux stagiaires de mettre en application les connaissances qui leur sont prsentes.
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Situation type : Acteur(s) de la situation : Circonstances, environnement, lieux : Faits : Rdaction du cas : Ce qui est attendu des participants :
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La finalit de la consigne est de permettre, lissue de la ralisation de la tche demande, la vrification de ce qui a t compris, retenu, assimil, autrement dit dvaluer les connaissances et / ou les savoir-faire mis en uvre.
Qui ?
Quels vont tre les acteurs de la tche ? Laction sera-t-elle collective, individuelle ou en sous-groupes ?
Quoi ?
Quelles sont les oprations mentales qui vont tre mises en uvre dans laction ? Par exemple : lire, observer, dfinir, expliquer, schmatiser, complter ? La consigne doit tre formule en termes daction excuter. Laction et/ou son rsultat doivent tre observables par le formateur. Il sagit ici dutiliser les verbes daction directement observables, tels que : calculer chercher classer cocher coller colorier complter construire dcouper dnombrer dessiner crire encadrer entourer hachurer inscrire mesurer nommer noter numroter prparer recopier revoir souligner superposer supprimer surligner tracer trier
Quand ?
Il sagit de spcifier non seulement le moment auquel la tche devra tre ralise mais aussi la dure.
O ?
Cette question vise prciser les conditions spatiales de ralisation de laction (dans un local, dans un champ, lextrieur, par exemple, mais aussi en tte tte ou dans un espace en U).
Pour quand ?
Il est ici fait rfrence au terme de la tche (exemples : dans 90 minutes ; pour 14 h ; ds demain matin).
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Chapitre 4
Comment ? Quels sont les moyens mis disposition (exemples : documents, matriel didactique, notes personnelles) ? Quel est le rle du formateur pendant le droulement de la tche (personne ressource, arbitre, muet, par exemple). Pourquoi ?
Quel est le sens de la tche demande ? Quels sont les objectifs poursuivis par lexercice ? Il sagit de reprendre les lments du SIOM.
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Chapitre 4
Sil na pas t capable dutiliser les informations , les donnes , peut-tre devrions-nous lavenir insister sur la liaison existant entre les donnes et les consignes. De mme, sil a prouv des difficults relier lexercice un expos ou sil na pas saisi le sens de cet exercice, nous mettrons en vidence la liaison existant entre lexercice et le contenu thorique lors de la prsentation des consignes. Si le participant na pas vu les mots essentiels prsents dans la consigne, il sera bon de prvoir une certaine mise en vidence de ceux-ci lavenir. Si le stagiaire a mal gr le temps pour faire lexercice, sil na pas eu suffisamment de temps par exemple, il importera dattirer son attention sur la planification dans le temps de la tche quil a accomplir, voire de rvaluer le temps imparti pour effectuer lexercice. En conclusion nous pouvons souligner que formuler des consignes est exigeant ! Cela demande danticiper, dans une certaine mesure, le comportement des interlocuteurs : faire preuve de dcentration, pouvoir se mettre la place des individus qui reoivent la consigne, tre capable de critiquer et de veiller ne pas gnrer des ambiguts. Dune manire gnrale, le formateur sera plus efficace sil clarifie ce quil demande. Il doit tre au clair avec ce quil veut dvelopper chez les stagiaires pour penser, prparer, rdiger et prsenter les consignes.
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Chapitre 4
Notes personnelles
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Chapitre 5
Les diffrents types et la conduite de runions
5.1. La conduite de runions ........... ........................................................................ 98 5.2. Les diffrents types de runions ..................................................................... 106
Chapitre 5
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Chapitre 5
Lamnagement de lespace est galement important. Celui-ci doit galement tre pens au pralable en se posant diverses questions telles que : Le local sera-t-il chauff et suffisamment clair ? Quen est-il de lacoustique et du confort gnral des participants ? Ajoutons que le bon droulement dune runion est largement dpendant de la disposition des tables. Il est dailleurs conseill que celles-ci soient configures de manire hexagonale ou ovale plutt que rectangulaire ; cette faon de procder rendant plus difficiles les interactions entre tous par le simple fait que tous les participants ne se voient pas. Une configuration en U est galement dconseiller pour les mmes raisons. Pour ce qui est de lambiance et de la tranquillit, il va de soi quil convient dviter les locaux susceptibles dtre des lieux de passage et de va-et-vient incessants. Il est prfrable de choisir un endroit suffisamment isol du bruit. Enfin, il est habituellement conseill quune runion ne dure pas plus de deux heures et demi pour viter, entre autres, les effets de surcharge cognitive. Quelle que soit la dure de la runion, lanimateur doit prvoir un nombre suffisant de pauses pour viter que les participants ne dcrochent . 2. Le contenu et la mthodologie Lanimateur de runion ne peut tre systmatiquement un expert du domaine abord en runion. Il devra cependant se renseigner sur la thmatique qui fera lobjet de la runion et surtout comprendre le vocabulaire parfois trs spcialis que les participants seront amens utiliser. Possder une certaine expertise au niveau du contenu revt de srieux avantages mais Pas toujours ou Oui, dans la mesure o lanimateur ne se centre pas sur ce contenu au dtriment des processus luvre dans le groupe et condition que ses interventions lies au contenu soient ponctuelles et quelles nentravent pas la participation des membres du groupe . Autrement dit, sil intervient au niveau du contenu, lanimateur ne le fera que si cela est ncessaire ou si aucun autre membre du groupe ne peut le faire sa place. Si lanimateur de runion ne doit pas forcment tre un expert du contenu, il doit matriser la mthodologie. Seul lanimateur est garant de la mthodologie adopte lors de la runion. Cest lui quil revient de prparer une mthodologie adapte aux objectifs poursuivis, la nature de la tche, au type de participants prsents, Sil a la responsabilit de la prparer, il se doit galement de la mettre en uvre et de la rguler au besoin lors de la runion proprement dite. 3. La prparation personnelle Il sagit ici pour lanimateur de se poser des questions telles que : - Comment est-ce que je me sens par rapport au contenu de la runion que je vais devoir mener ? Me suis-je suffisamment renseign ? - Qui sont les participants ? Pour quelles raisons participent-ils la runion ? Quels sont leurs enjeux ?
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Chapitre 5
- Dans quel contexte la runion a-t-elle lieu ? - La manire dorganiser les choses est-elle bien pertinente et adapte ? - Quelles difficults suis-je susceptible de rencontrer ? - Que pourrais-je mettre en place pour les grer ? - Deuxime tape : louverture et la communication du S.I.O.M. Comme dans tout travail avec un groupe, en tant quanimateur, il est videmment de bon ton de commencer la sance, ici la runion, par quelques mots visant accueillir les participants. De mme, se prsenter assez prcisment dun point de vue professionnel (sans entrer dans le ple personnel il nest pas obligatoire de dire notre ge, si on est mari ou non, si on a des enfants ou non, o on habite, ). Prciser la mission qui est la ntre dans le cadre de la runion permet de clarifier les rles de chacun. Sil savre intressant que lanimateur de la runion se prsente, ceci est dautant plus vrai en ce qui concerne les participants. Lorsque les participants ne se sont jamais rencontrs et/ou sils nont jamais eu loccasion de se runir dans le cadre de la thmatique sur laquelle porte la runion, il importe quils puissent tre informs sur qui sont les autres, quelle est leur exprience du thme luvre dans la runion et quelles sont leurs attentes envers cette mme runion. En effet, la rponse ces diffrentes questions permet lensemble des participants de davantage se connatre et de sinstaller leur aise dans la situation de runion. Lanimateur obtient galement des informations qui pourront lui tre utiles tout au long de la runion. Par lexpression des attentes des participants, il obtient un premier feed back sur ladquation entre sa prparation et la manire dont eux envisagent les choses. Ds le dbut, il peut donc rguler, dans une certaine mesure (car tout ne peut videmment tre modifi), le dispositif si cela savre ncessaire. La phase de prsentation termine, il est alors temps pour le conducteur de cadrer le travail et donc de prciser le S.I.O.M. . En procdant de la sorte, il sagira de rpondre aux questions : S = Sujet I = Intrt O = Objet
Quel est le thme de la runion ? Quel est lintrt des participants pour la runion ? Quel est le thme de la runion ?
M = Mthode Quelles seront les grandes tapes de la runion ? Troisime tape : le droulement Comme prsent dans le chapitre prcdent, le droulement de la runion sera rythm par les trois fonctions de lanimation de groupe. Pour rappel, il sagit de :
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Production
Rgulation
Cohsion
1. La fonction de production La fonction de production porte sur tout ce qui contribue directement la rsolution du problme comme : communiquer des informations sur les donnes du problme ; faire des propositions sur la manire de trier, dorganiser les donnes du problme pour progresser vers la solution ; carter, sur une base purement logique, les propositions qui ne peuvent conduire la solution du problme ; dmontrer que des solutions proposes sont fausses ; trouver la solution du problme. Ceci tant, toute runion na pas pour objectif de rsoudre un problme ! Nous aurons loccasion de le vrifier plus tard lorsquil sagira daborder les diffrents types de runions. En effet, selon la nature de la runion, produire consistera tantt prendre des dcisions, transmettre des informations, recueillir des informations et/ou encore raliser un travail en commun. Lanimateur nintervient pas au niveau du contenu dans la production du groupe. Plutt que dutiliser un potentiel statut dautorit (parce quil est animateur et/ou parce quil possde une certaine exprience en lien avec le contenu abord) pour imposer des ides, il lui incombera de faciliter la production du groupe. Il sera donc responsable de favoriser et soutenir la participation de tous et de faciliter les interactions. 2. La fonction de facilitation La fonction de facilitation porte sur tout ce qui contribue un fonctionnement du groupe appropri la rsolution du problme ou, de manire plus globale, latteinte des objectifs fixs. Les comportements relatifs cette catgorie sont :
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faire des propositions sur la manire dorganiser le travail collectif (dsigner des rles comme celui dun secrtaire par exemple) ; veiller ce que lorganisation adopte soit maintenue dun bout lautre ; veiller ce que chacun puisse sexprimer de manire ce que toutes les ressources individuelles soient utilises ; prendre note pour tous ; rappeler lcoulement du temps et le grer ; faire le point, indiquer o on en est, ce quil reste faire et capitaliser les lments de progression.
Pour lanimateur de runion, faciliter peut galement consister en dautres actions comme : clarifier les objectifs ; reformuler (comportement qui facilite la fois lcoute et lexpression tout en stimulant les interactions entre les participants) ; structurer et synthtiser tous les niveaux (comportement qui facilite la comprhension, lassimilation et qui rgule les changes), paralllement laction qui consiste faire le point. Enfin, cette fonction de facilitation peut se concrtiser en appliquant des techniques comme : la question-test qui consiste faire dfinir un mot ou un concept employ diffremment par les participants ; lappel direct la participation ou linterpellation dun participant (sans brusquer) ; la question-cho en rptant et en renvoyant au participant la question quil vient de poser ; la question-relais en interpellant un autre participant en rponse la question dun participant ; la question-miroir en interpellant lensemble du groupe en rponse la question dun participant ; la relance en renvoyant, lensemble du groupe, une question pose antrieurement et laisse en suspens. 3. La fonction de rgulation La fonction de rgulation porte sur tout ce qui contribue crer et maintenir des relations propices la collaboration de tous la tche commune. Elle se manifeste par des comportements tels que : encourager participer celles et ceux qui paraissent ne pas oser le faire ; montrer quon apprcie, estime, admire celles et ceux qui mettent des propositions, ides, avis que lon juge intressants (ceci nest pas conseill pour lanimateur de runion) ; manifester explicitement son accord avec les propositions, ides, avis mis par les autres (ceci nest pas conseill en ce qui concerne lanimateur de runion) ; lucider les dsaccords et suggrer des compromis ; apaiser les esprits chauffs, calmer les personnes qui snervent ; veiller ce que les plus rapides ne bousculent pas ou ne laissent pas de ct les moins rapides.
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Conduire une runion ne simprovise pas ; une prparation minutieuse est rellement ncessaire. Mais conduire une runion, cest aussi animer un groupe et lorsquil sagit danimation de groupe, tout ne peut se prvoir. On se trouve face des participants ayant leur propre personnalit, leur propre sensibilit, une histoire, un prsent et un avenir spcifiques. Il nest pas toujours possible danticiper la manifestation de tous ces paramtres en situation de groupe. Cest pourquoi, lanimateur de runion sera amen tt ou tard devoir grer des incidents critiques, des moments difficiles. Il est difficile de prsenter une liste exhaustive de ces incidents susceptibles dtre rencontrs en 1 conduite de runion ; nous nous contenterons donc den relever quelques uns pour lesquels seront proposes de brves pistes daction-raction. Le silence prolong dun participant Dans ce cas, il sagit de linciter participer, de linviter prendre la parole, donner son avis sans pour autant le brusquer ni provoquer un sentiment de perscution. Son silence ntant pas toujours synonyme de non participation, il faut veiller ce que lintervention pose ne puisse avoir un effet inverse celui escompt mais aussi se poser la question de savoir en quoi ce silence est gnant pour la personne elle-mme et pour les autres. Lorsque personne ne prend la parole, lanimateur doit rsister la tentation de rompre le silence. Il est conseill de laisser un participant rompre le silence et/ou ventuellement interpeller le groupe sur le sens dun silence prolong. Le bavardage continu dun participant Sil sagit dune conversation intempestive entre deux individus, lanimateur doit intervenir et les ramener la tche du groupe, toujours en veillant ne pas brusquer au risque quils ne participent plus jamais de manire active. Dans le cas o il sagit dun individu qui monopolise la parole, il peut tre de bon ton de linviter tre bref en rappelant la rgle du droit pour chacun un temps de parole quitable. La position dexpert Face une question, une ide quils ne parviennent pas trancher, les participants interpellent souvent lanimateur en lui disant : Que feriez-vous notre place ? . Dans ce cas, il est important que lanimateur ne rponde pas la question mais plutt quil la renvoie lensemble du groupe. Il peut aussi ragir en demandant au groupe de lui dire en quoi sa rponse pourrait tre utile. Cela lui permettra de garder son rle danimateur et de ne pas sengager dans le dbat en tant quexpert. La question embarrassante Lorsquun participant ou le groupe tout entier pose une question embarrassante adresse lanimateur, il est conseill que ce dernier la renvoie au groupe de manire ce quelle soit rsolue ensemble.
Ces exemples de moments difficiles sont tirs de louvrage : Mucchielli, R., 2000, La conduite des runions, Les fondamentaux du travail en groupe (Collection Formation Permanente Sminaires Mucchielli), ESF diteur.
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Quatrime tape : la clture 1. Vrifier latteinte des objectifs fixs Dans un premier temps, lanimateur de la runion sassure de latteinte de lobjectif ou des objectifs fixs au pralable et communiqus lors de la phase douverture de la runion (cf. S.I.O.M.). Mme sil doit tre attentif ces derniers pendant tout le droulement de la runion, au moment de la clture, il les rappelle et les reprend un un en expliquant en quoi ils ont t atteints ou non. Notons que latteinte de certains objectifs ncessite la tenue de plusieurs runions. 2. Raliser une synthse Il sagit ensuite de raliser et dexposer la synthse de la runion. En dautres termes, lanimateur rsume ce qui sest dit, dcid et pass pendant la runion. 3. Evaluer le droulement Enfin, lanimateur procde lvaluation du droulement de la runion, soit en interpellant les participants oralement, soit en leur distribuant un questionnaire remplir par crit. Quelle que soit la manire de procder, il est important que lanimateur garde une trace crite de cette valuation pour, le cas chant, amnager la faon dorganiser la prochaine runion. Cinquime tape : La formalisation du droulement Il sagit de produire un document crit qui permettra de garder une trace des choses qui se sont dites, passes et dcides lors de la runion. Il est important que ceci soit fait dans les plus brefs dlais aprs la tenue de la runion. Cest videmment dautant plus capital lorsquil est prvu ou dcid que les changes se poursuivent lors dune ou plusieurs autres runions. Ce document peut prendre deux formes diffrentes : un procs-verbal ou un compterendu, et doit tre envoy tous les participants. 1. Le procs-verbal de la runion Ici, le groupe nest pas considr comme une entit mais comme une srie de personnes ayant pris part la runion de faon individuelle. Ainsi, il sagit du compte-rendu stnographique, in extenso des changes ayant pris place lors de la runion. Cet outil assez lourd et volumineux sutilise essentiellement dans des runions stratgiques, pouvant comprendre des partenaires ayant des positions opposes (ex. : runions dun Comit dEntreprise. En outre, il permet dvaluer les interventions des personnes, leur nombre et leur contenu. Laccent est donc mis sur les propos tenus individuellement par les participants. 2. Le compte rendu de la runion De loin le plus courant, ce document reprend par crit le travail du groupe (la synthse mais surtout les propositions faites, ou les dcisions prises et lorganisation de laction). Le groupe doit sy reconnatre comme dans un miroir ! Il sagit dun outil pratique servant daide-mmoire pour laction.
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2. Pendant la runion : Lanimateur est en prsence des participants ! Etape 2 : Louverture et la communication du S.I.O.M. Etape 3 : Le droulement Etape 4 : La clture 3. Aprs la runion : Accueil des participants Prsentation de lanimateur Prsentation des participants Communication de leurs attentes Communication du S.I.O.M. Fonction de production Fonction de facilitation Fonction de rgulation
Lanimateur est tout seul ! Rdaction dun procs-verbal ou dun compte rendu Envoi du document de synthse aux participants
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Participant 1 Conducteur
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Participant 5
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Diffrentes phases 1. Lexpos des informations Une runion dinformation descendante comprend deux phases principales. La premire, consiste en lide de transmettre, dexposer des informations un groupe dindividus. Celles-ci peuvent tre de diffrents types : Une information simple Il sagit ici dexposer, par exemple, le contenu dun rapport, dun bilan ou encore dune enqute. Un briefing Il consiste en la prsentation dune information prliminaire une action que devront mener, individuellement ou collectivement, les participants.
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Un feed-back Dans ce cas, lanimateur de la runion transmet les rsultats dune enqute, dinterviews, de sondages dopinions, auxquels les participants ont pralablement contribu en tant interviews. 2. Lchange ou le feed-back Dans un second temps, et pour sassurer que lobjectif poursuivi sera bien atteint, il convient de passer la phase dchange ou de feed-back au cours de laquelle la parole est donne aux participants. Ils peuvent alors poser toutes les questions quils souhaitent. En fonction de celles-ci, le conducteur apporte des explications complmentaires ainsi que des clarifications si cela savre ncessaire. Quelques conseils Comme dans toutes les runions, avant dexposer les informations, lanimateur doit se prsenter et prciser lobjectif de son intervention. De mme, il veillera ce que son expos soit clair, prcis, ordonn et structur de manire viter lennui et le dcrochage des participants, ici placs dans une position dauditeurs, de rcepteurs du message. Une runion descendante, cela se prpare galement en tenant compte des attentes, des enjeux potentiels des participants. Notons que la prise en compte de ces lments, certes pas toujours prvisibles, peut largement contribuer la bonne marche de la rencontre. Enfin, lorsquil sagit de la phase dchange, il importe dannoncer clairement que des questions sont sollicites en faisant preuve dune relle ouverture ou encore dun accueil non dguis envers les questions. Ceci tant, brusquer les participants nest jamais bienvenu ! Rappelons-le, lobjectif poursuivi ici est dtre cout et compris ; aucune question nest donc superflue et toutes valent la peine dtre poses. De manire faciliter encore cette comprhension, lanimateur nhsitera par exemple pas reformuler une question, la rpter ou encore demander des lments de prcision. Tout sera videmment mis en uvre pour apporter une rponse la plus prcise et complte possible aux diffrentes questions souleves. De mme, des informations complmentaires seront dispenses afin que les incomprhensions ventuellement souleves par les participants soient clarifies et rsolues.
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Participant 1 Conducteur
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Diffrentes phases Vritable outil de recueil de donnes pouvant sinscrire dans des dmarches comme une enqute sur la motivation, un sondage dopinions ou encore une analyse de besoins, ce type de runion comprend trois phases essentielles. 1. Le cadrage Si toute runion doit, on la vu, tre cadre, ici, lanimateur, en plus de prciser le timing, lobjectif, la mthode, , pose la question au groupe afin dobtenir les informations qui lintressent. 2. Linterview de groupe La seconde phase reprsente linterview de groupe proprement dite. Cest ce moment que les participants informent lanimateur quant la situation par rapport laquelle il souhaite obtenir des renseignements. 3. La clarification Lanimateur repose des questions de clarification par rapport aux informations mises par lensemble du groupe sur la thmatique. Quelques conseils Animer ce type de runion implique que lanimateur soit au clair avec le contenu sur lequel porte prcisment linterview de groupe.
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De mme, stre renseign pralablement sur la ralit sociale partage par les membres du groupe est sans aucun doute un moyen efficace pour comprendre et exploiter encore davantage les propos tenus lors de la runion. Enfin, si lon souhaite recueillir des informations de qualit qui serviront immanquablement des fins dfinies par ailleurs, il est capital que le conducteur mette en uvre une srie dactions comme : la sollicitation de chacun et donc le recueil de tous les avis, laccueil de toutes les opinions avec une neutralit bienveillante, la non intervention personnelle sur le fond (ou le contenu) des propos tenus, la reformulation des opinions afin de tendre vers une lucidation progressive, la synthse de manire permanente (partielle et totale) des avis prsents et bien entendu, lanalyse des interactions, loutil de toute animation !
Participant 1 Conducteur
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Diffrentes phases Rsoudre un problme/prendre une dcision en groupe implique ladoption dune 2 certaine mthodologie comprenant diffrentes phases :
Les tapes dune prise de dcision daprs Dick Wallen, National Training Laboratories.
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1. Lexploration prliminaire Il sagit de linventaire des besoins du groupe et de ses membres ainsi que des ressources du groupe compte tenu des contraintes (temps, locaux, ). A cette tape dj, les diffrentes possibilits daction peuvent tre sollicites par lanimateur auprs des participants et ce, au regard de leurs besoins et des contraintes. 2. La dfinition du problme Dfinir le problme implique didentifier et dexpliciter suffisamment lobjectif commun poursuivi par le groupe. Lanimateur dfinit la question laquelle il importe de rpondre ou le problme quil faut rsoudre. En outre, il veillera ce que les mots employs aient bien la mme signification pour tous les membres participant la runion. Sans cela, le travail risque fort de se compliquer par la suite. 3. Linventaire des opinions Par rapport la question pose, au thme de la discussion ou encore au problme rsoudre, lanimateur invite les participants produire des ides, faire part de leurs opinions, communiquer des informations ou des pistes de solution. Il portera une attention toute particulire au fait que chaque participant puisse sexprimer sans quaucun jugement de valeur ne soit port lgard de ses propos. 4. La vrification des opinions et la formulation dhypothses Il sagit ici, au cours dun change gr par lanimateur et auquel chacun sera invit sexprimer galement, dvaluer mthodiquement les ides, informations, opinions et pistes de solution mises prcdemment en les confrontant lobjectif commun formul et explicit lors de la premire phase. Pour chaque propos amen lors de la seconde phase, on mesure, ici, lcart quil entretient avec lobjectif commun identifi lors de la premire phase. 5. La prise de dcision On opte ici, toujours au travers de lchange men au sein du groupe de participants, pour la solution, la piste daction qui semble la meilleure dun point de vue raliste et pratique. Afin dy parvenir, lanimateur veillera ce que les carts points la phase prcdente ainsi que les raisons de ceux-ci soient pris en compte par le groupe de participants. De la mme faon, il devra sassurer que la dcision, les pistes daction ou de solution retenues sont formellement acceptes par tous et pour des motifs semblables et complmentaires. Lanimateur sassurera aussi que chacun en a clairement peru les consquences et les accepte entirement. Au besoin, il les rappellera.
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La dcision doit donc tre prise explicitement ; la formuler, faire se prononcer chacun, la r-exprimer de manire telle quelle soit bien intgre dans la mmoire du groupe. Quelques conseils Rsoudre un problme, prendre une dcision ne se fait pas toujours sans mal ! Voici quelques pistes daction-raction plus ou moins spcifiques ce type de runion. Il sagit tout dabord dassurer la production dides, des informations et solutions possibles par chacun en empchant absolument tout jugement de valeur. Dcomposer le but ultime en objectifs secondaires peut parfois tre utile par rapport cette phase de production. Certains animateurs ont pour habitude de penser que le conflit ou le dsaccord est malsain voire destructeur ; ils font alors en sorte quun ventuel conflit latent ne puisse clater. Il importe ici de se dtromper de cette ide reue car lorsquil est gr de manire adquate, un conflit peut rsoudre un certain nombre de problmes et gnrer des solutions originales. Puisquil est question de solutions, dides originales, le recours aux techniques de crativit peut tout fait tre de mise dans une runion de rsolution de problme/de prise de dcision. Le brainstorming est un exemple. De mme, lorsquil y a dsaccord ou opposition dans le groupe, lanimateur pourra tenter de favoriser les argumentations logiques et relever celles qui tendent vers une subjectivit dmesure. Si ceci peut savrer tre une dmarche dlicate, lanimateur ne se privera en tous cas pas daider le groupe ne pas penser en termes de vainqueurs et de vaincus tout comme il veillera ce que les dsaccords ne soient pas ressentis comme des signes dhostilit. Enfin, lorsque la solution/la dcision sera prise, lanimateur ne manquera pas de faire se prononcer chacun sur cette solution/dcision et de la r-exprimer de manire ce quelle soit comprise par tous. Notions dunanimit et de consensus 1. Lunanimit Il y a unanimit lorsque tous les participants partagent explicitement la mme opinion. Chacun dciderait la mme chose sil avait prendre seul la dcision. 2. Le consensus Il y a consensus lorsque tous les participants se rallient la solution qui semble tre la meilleure, compte tenu du groupe actuel. Il faut que chacun puisse voir clairement les avantages de la proposition laquelle il donne son accord. Si chacun ne peroit pas ces avantages personnellement, on parlera daccord de surface ou de consensus mou . Notons que ce sont les dcisions par consensus qui sont les plus efficaces : chacun des membres du groupe se sent personnellement engag dans lexcution de la dcision prise.
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Notes personnelles
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Communication et relation de coaching
6.1. Le coaching : quelques points de repre .......................................................... 114 6.2. Les entretiens de coaching ....... ...................................................................... 118 6.3. Quelques techniques de coaching ................................................................... 124
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Lillustration ci-contre indique quel point le fait de connatre la destination ne suffit pas rendre la route aise.
Le coaching professionnel est une mthode daccompagnement qui permet daider une personne atteindre un objectif en situation professionnelle relle, et ce, en se basant sur ses propres ressources et comptences. Aider ne signifie pas donner la solution un problme ou faire la place de , ce qui ne permettrait pas au coach de dvelopper ses comptences. Dans la dmarche de coaching, le coach est dailleurs le seul avoir accs sa route et son contexte professionnel. La professionnalisation des comptences et lautonomie du coach sont poursuivies, avec un accent point sur la personne du coach, sur ses forces, sur ses faiblesses, sur ses blocages, sur ses facilits,...
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Chapitre 6
anticipant les problmes et trouvant des solutions adaptes la route, et au coach ! Il sagit dune mise lpreuve de la ralit qui requiert la prise en compte de tous les lments du contexte pour trouver une rponse adquate. Nous ne sommes pas tous identiques. Certains marchent vite alors que dautres sont plus lents, cest ladaptation au coach qui fera la force du coaching. Comme dans toute communication, le contexte, ladaptation du message linterlocuteur, la forme donne au message, doivent tre pris en compte pour un coaching efficace. Cependant, ce qui distingue particulirement le coaching dautres mthodes de formation est limportance donne la relation. Cest au dpart de la relation que les apprentissages peuvent seffectuer et que lautonomie du coach peut se dvelopper. La relation est plus importante que le contenu.
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Dautre part, le coach a une position dans lorganisation dont il importe de tenir compte pour dvelopper ses comptences. Est-il jeune dans lorganisation ? A-t-il une responsabilit hirarchique ou pas ? Comment son entourage est-il sensibilis la dmarche ? Autant de points qui rendent chaque situation particulire. Bien sr, lil avis dun expert lui permettra de reprer plus rapidement les lments importants de la situation. Nanmoins, ragir trop vite indiquerait quil suit son propre rythme plutt que le rythme du coach, et se trompe donc de rle ! Les attitudes facilitantes du coach Plusieurs attitudes se rvlent indispensables tant elles facilitent la gestion de la relation, et par consquent, le processus dapprentissage et de dveloppement en cours de coaching. Les attitudes facilitantes du coach Ecoute active Neutralit bienveillante Empathie Perception positive des ressources du coach Travail sur le processus et pas sur la solution Confidentialit Rendre le coach actif Attitude encourageante Ecoute active et neutralit bienveillante Le coach se met dans une position douverture et dcoute active. Il cherche comprendre la situation du coach, entrer dans son cadre de rfrence. Il ne juge pas mais tente de comprendre la situation du point de vue du coach. Il fait preuve de neutralit par rapport la situation et garde une attitude bienveillante vis--vis du coach et de la situation. Il prend du recul par rapport ses propres sentiments et vite dtre contamin par les propos du coach. En ayant le sentiment dtre cout, le coach pourra alors progresser en scurit. Empathie Le coach fait preuve dempathie, cest--dire quil se met la place du coach, en tentant de comprendre sa manire de voir la situation, et galement ses sentiments, ses craintes, ses souhaits, ses blocages. Cest en prenant en considration le point de vue du coach que la situation peut voluer lavenir. La perception positive des ressources du coach La manire dont le coach peroit le coach a un impact norme sur le processus et latteinte des rsultats. Si le coach ne croit pas dans les capacits du coach mettre en uvre une solution adquate, ce dernier na aucune chance dy arriver. Le coach doit
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donc faire confiance aux ressources du coach pour trouver une solution son problme. Par ailleurs tout jugement ngatif entrainerait des biais dans la perception du coach ce qui empcherait la neutralit ncessaire lobjectivit de lanalyse. Travail sur le processus plutt que sur la solution Le coach accompagne le processus de rsolution de problme, ou dvaluation. Il ne cherche donc pas trouver une solution tout prix la place du coach. En tant orient sur la solution, le risque est de vouloir imposer sa propre vision au coach, sans avoir explor lensemble des possibilits, et sans tenir compte des possibilits du coach la mettre en uvre, ce qui entrainerait une coupure de la relation. Confidentialit Enoncer des rgles de confidentialit concernant ce qui se dit en situation de coaching permet au coach de sexprimer librement, sans redouter deffets ngatifs en dehors de lentretien. Il peut voquer ses craintes ou apprhensions de manire libre, et ainsi, dpasser ses blocages. Rendre le coach actif Le coach accompagne le coach dans sa rflexion et recherche de solution par le questionnement. Il ne parle pas sa place. Il cherche garder le coach impliqu dans la situation problme. Attitude encourageante Le coach encourage le coach dans sa progression.
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Lentretien de conseil est utilis pour aider un form en rponse une situation prcise, un problme identifi. Dans ce type dentretien, un expert se met au service dun novice autour du problme identifi. Lexpert fournit alors des solutions, des suggestions, ou des rgles de bonnes pratiques. Ne nous y trompons pas, apporter une solution un novice lors dun coaching est bien un processus quil faut grer dans les rgles du coaching. En dautres termes, la qualit de la solution amene peut tre trs pertinente, mais si le processus qui laccompagne nest pas gr, la solution naura aucune chance dtre prise en compte ou mise en uvre. Lattitude du coach, les tapes et les rgles de conduite dentretien sont ici indispensables. Le conseil ne peut intervenir quaprs une mise en place de la relation, une analyse approfondie, et tre en adquation avec le rythme du coach, car cest lui qui devra mettre la solution en uvre.
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Lentretien de soutien Objectif Rles et acteurs impliqus Entretien Dvelopper les ressources personnelles du coach pour quil soit capable de trouver lui-mme des solutions un problme complexe ou un besoin de changement Hirarchie ou coach : demandeur(s) Coach : accompagnateur, rvlateur Face face / (Skype)
A la diffrence de lentretien de conseil, lentretien de soutien ne fait pas rfrence un problme spcifique prcis, mais il est centr sur lexistence dun problme complexe et lexistence dun besoin de changement. Il ne sagit pas de proposer une solution au coach, mais de laccompagner dans un processus de dveloppement de ses propres solutions. Ce type dentretien de soutien arrive gnralement la demande du form, mais galement de sa hirarchie. Comme pour tout entretien, celui-ci devra faire lobjet dune dfinition claire des objectifs et respecter le cadre des tapes gnrales de lentretien de coaching. Lentretien dvaluation Evaluer de manire formalise et constructive la mise en uvre des apprentissages dun coach de manire identifier le processus ayant permis datteindre, ou pas, des rsultats, ainsi que des pistes de progrs Coach : Evalu Coach : Personne mandate pour effectuer une valuation (hirarchie, formateur senior, expert,) Face face/ (Skype)
Objectif
Lentretien dvaluation prend place dans un cadre formalis entre une personne en situation dapprentissage (ou un collaborateur ayant des objectifs atteindre), et une personne spcifiquement mandate pour valuer la mise en uvre de ses comptences (un responsable hirarchique, un formateur, un expert,). Il sagit ici de dresser un bilan des rsultats atteints et de la manire dont les apprentissages et comptences sont mis en uvre en situation professionnelle. Cette dmarche dvaluation se veut une dmarche de coaching dans la mesure o lvaluation fait partie intgrante de tout processus dapprentissage. Lentretien dvaluation prsuppose davoir dfini des objectifs dapprentissage et de mise en uvre au pralable. Lobjet de lentretien sera dvaluer leur ralisation effective.
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3. Le processus danalyse et les solutions mettre en uvre Analyse du problme faisant lobjet du coaching sous un maximum daspects : En quoi la situation est-elle un problme ? Pour qui ? Quels sont les acteurs impliqus ? Quels sont les faits objectivables ? Les interprtations des faits? Les sentiments associs ? Quelles sont les difficults ressenties par le coach ? Comment voit-il son rle ? Quelles solutions ont dj t mises en uvre ? Par qui ? Quels sont les risques et les opportunits de la situation ?
Solutions Lanalyse a permis dobtenir une reprsentation plus complte de la situation problme et de ses nuds. Ce nest quavec cette clarification de la situation que des objectifs peuvent tre fixs, et que des solutions adaptes la situation et au coach peuvent commencer merger. Le coach doit tre actif lors de cette phase. Pour chaque solution voque, il est essentiel quil comprenne la solution et y adhre. En effet, cest lui qui, in fine, devra la mettre en uvre sur le terrain. Ce processus ne peut donc pas tre bcl sous peine dchec dans la mise en uvre. Plusieurs moyens peuvent faciliter cette tape de dfinition de solutions : respecter le rythme du coach, ne pas aller plus vite que lui ; anticiper les effets de la solution en limaginant dans sa mise en uvre ; ceci permet danticiper les obstacles ventuels et de diminuer lanxit associe au changement consenti ; boucler la boucle en vrifiant que la solution retenue rpond bien la situation problme et correspond aux critres de succs attendus. 4. La clture Lentretien se termine par une phase de synthse de lentretien et une prparation de lavenir : une synthse des lments cls de lentretien (objectifs, lments danalyse, solutions voques ou choisies, tapes de mise en uvre,), un engagement sur les tches effectuer aprs lentretien, une dfinition des informations ncessaires une ventuelle nouvelle sance de coaching. Il arrive quune situation problme ne puisse pas trouver de solution en un seul entretien. Un entretien peut se terminer avec une analyse plus complte de la situation. Cest dj une avance. De manire gnrale, il est intressant de laisser le coach repartir avec une tche de manire lui donner un rle actif, une implication leve dans la rsolution du problme. Il peut galement tester de nouvelles manires de faire, ou vrifier des lments danalyse, de manire mettre en route un changement et une bauche de solution.
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4. Elaborer une synthse finale Le coach et le coach identifient les points daccord et de dsaccord. Le coach rapproche les points de vue et mmorise les divergences. Les points de difficult sont abords de manire dgager des pistes de solution. Le coach fixe de nouveaux objectifs en suscitant lengagement du coach. Le coach et le coach dterminent des indicateurs de mesure de latteinte des objectifs. Le coach et le coach planifient dautres entretiens de suivis ventuels. 5. Dbriefer lentretien Le coach et le coach dbriefent librement sur : lengagement du coach par rapport au contenu, la procdure utilise, la relation.
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Combien de formations avez-vous anim ce semestre ? Les questions fermes permettent aussi dobtenir une rponse un choix. Souhaitez-vous tre accompagn dun collgue junior ou senior ? Les questions fermes permettent galement dobtenir un engagement auquel il peut tre rpondu par oui ou non . Pensez-vous pouvoir raliser ces 3 formations dans le dlai imparti ? Les questions et expressions neutres Les questions et expressions neutres sont utilises pour dvelopper un aspect prcis en cours de discussion. Prcisez-moi pourquoi vous prfrez ce client Elles permettent galement de poursuivre le flux dinformation. Expliquez-moi davantage ce qui vous inquite La squence de questions ouvertes, neutres et fermes En dbut dentretien, les questions ouvertes sont plus appropries car elles dclenchent un flux dinformation. A contrario, une srie de questions fermes donnerait limpression dun interrogatoire. En milieu dentretien, il est adquat dutiliser des questions et expressions neutres pour maintenir lexpression et rcolter davantage dinformations sur des sujets prcis. En fin dentretien, lusage des questions fermes permet de clturer la discussion sur un sujet prcis en bouclant les informations ncessaires. Il est toujours utile de prciser pourquoi une squence de questions fermes est utilise et ainsi viter leffet interrogatoire. Les noncs reflets Les noncs reflets permettent au coach de verbaliser un sentiment exprim par le coach, et montrer que les sentiments sont perus et compris. Ils sont ds lors plus facilement exprims et le coach peut se dbarrasser de ses sentiments brulants. Vous semblez vraiment inquiet Je vois que cela vous rjouit Il ne faut cependant pas surconsommer des noncs reflets , mais les utiliser pour confirmer les sentiments qui montrent de lembarras et empchent de discuter professionnellement. Les marques dintrt On peut faciliter lexpression avec dautres techniques que le questionnement. Les marques dintrt verbales ou non verbales encouragent la personne faire part de ses ides. Hmmm, Allez-y, continuez. Je vois (acquiescement, hochement de tte,)
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Chapitre 6
Il faut cependant veiller ne pas en surconsommer et ne les utiliser que lorsquon comprend, sous peine de rendre la discussion confuse. De la mme manire, il faut veiller ce quelles ne soient pas interprtes comme une adhsion au discours. Les pauses et les silences Bien que les pauses et les silences puissent tre vcus de manire ngative, ils ont nanmoins une fonction importante dans lentretien. Ils permettent la personne dassimiler ce qui vient dtre dit et dy rflchir. Ils vitent galement que la personne ne se sente sous pression. Ils permettent aussi au coach un temps de rflexion. Il ne faut cependant pas confondre les silences utiles avec les silences embarrasss quil y a lieu de grer lors de lentretien. La reformulation La reformulation des paroles de linterview est essentielle, car elle permet de vrifier la comprhension de ce qui a t dit, et den vrifier le sens. La reformulation peut concerner des expressions verbales ainsi que des attitudes ou comportements non verbaux. Vous pensez que le nombre de participants la formation tait inadquat ? Vous semblez nerveux cette ide La reformulation permet au coach de se sentir compris et cout. La synthse La synthse vise rsumer les points essentiels. Elle permet de boucler une partie de la rflexion. Elle peut tre totale ou partielle. Lors de cet entretien, nous avons dabord identifi la situation problme. Elle se caractrise par Nous avons ensuite dfini un objectif pour cet entretien : celui-ci est Nous avons ensuite analys la situation. Ceci nous a permis de mettre en vidence Pour la fois prochaine, vous avez dcid de tester Etes-vous daccord avec cette synthse ? Sur la question des clients contacter, vous numrez 3 tapes : la premire sera , la deuxime consistera et la troisime
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Notes personnelles
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Notes personnelles
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Les ressources documentaires : o trouver linformation ?
7.1. Gestion de linformation ........... ...................................................................... 130 7.2. Les grands services dInternet .. ...................................................................... 140 7.3. Organiser sa recherche documentaire en ligne ................................................. 145
Chapitre 7
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des informations (articles d'encyclopdies, rapports scientifiques, entres de dictionnaire, minutes de runion, chapitres de ce manuel...) qui constituent des savoirs publis afin de renseigner (le plus objectivement possible) sur un sujet, d'en permettre l'tude ou de dcrire une ralit. Le souci de l'utilisateur sera ds lors de valider l'expertise de l'auteur des informations avant de les utiliser. des messages relevant de la communication (publicit, manifestes politiques, textes promotionnels, uvres d'art, rcits personnels...) dont la mise en forme traduit l'intention de l'metteur de provoquer activement une raction chez le rcepteur, quelquefois au dtriment de la vrit ou de l'exactitude. L'utilisateur devra donc dcoder les trucs mis en uvre par l'metteur du message pour l'influencer, avant de pouvoir faire bon usage de l'information propose (ex. un grand cigarettier ne parlera pas toujours objectivement des risques sanitaires lis la consommation de tabac).
C'est donc toute une dmarche, tant technique que critique, qui s'impose qui veut bien s'informer et rester bien inform. Il importe dans tous les cas de travailler au dpart d'une information de qualit, savoir une information qui est : jour (ex. s'agit-il de la dernire liste des valeurs autorises pour les pesticides dans ce cas ? d'autres vnements politiques ont-ils eu lieu depuis ce communiqu du ministre de l'agriculture ? les tarifs ont-ils chang depuis la publication de cette brochure ?) ; exacte (ex. l'information est-elle publie dans un forum d'amateurs ou par un expert du domaine ? l'auteur de l'information avait-il intrt la falsifier ? une autre source permet-elle de vrifier ce renseignement ?) ; pertinente (ex. est-ce l l'information dont j'ai besoin ? est-ce du bruit, c'est-dire: des rponses inutiles ma requte dans le moteur de recherche ?) ; au bon format (ex. pourrais-je lire avec mon ordinateur le fichier tlcharger sur l'Internet ? dois-je imprimer les 478 pages de ce mmoire alors que je n'ai besoin que de la bibliographie ? est-ce qu'un article de journal peut me servir de rfrence scientifique dans mon rapport ? est-ce que ma connaissance de l'anglais est suffisante pour comprendre cet article ?) ; suffisante (ex. puis-je considrer connatre l'tat de la question sur la seule base de cet article dans un priodique ? de ce courrier d'un collgue de laboratoire ? quelles autres sources fiables devrais-je consulter ?).
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La personne suppose dtenir linformation recherche nest donc pas toujours joignable ou na pas toujours de temps consacrer rpondre tous ceux qui voudraient lui poser des questions ! Par ailleurs, son opinion personnelle ou son point de vue limit va peuttre influencer la pertinence des rponses, au dtriment de la vrit ou de l'exactitude.
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Les ouvrages papier (livres, brochures...) sont par nature dits un moment prcis dans le temps (la date d'dition est toujours mentionne dans les donnes de copyright ). Les savoirs scientifiques et professionnels voluent vite et, pour cette raison, les informations fournies par un support papier peuvent tre dpasses. Il importe de s'assurer que l'on possde l'dition la plus rcente du support concern. A cette contrainte correspond un avantage : l'information contenue dans un ouvrage publi a toujours fait l'objet d'un travail d'dition, impliquant plusieurs personnes dans un processus qui va de la rdaction la publication finale. Il s'agit donc a priori d'une information valide, plus fiable qu'un commentaire personnel dans un forum internet, par exemple. A suivre : Les grandes bibliothques et institutions documentaires, de mme que certains acteurs du Web, sont en train de dmatrialiser leur patrimoine, c'est--dire que les livres qui n'taient jusqu'ici disponibles que sur un support physique, sont dsormais scanns (photographis) et publis en ligne dans de grandes bibliothques virtuelles . Ceci signifie qu'il est alors possible de trouver le livre (ou un extrait) sur Internet, via un moteur de recherche, de le consulter, de le tlcharger ou de l'imprimer en tout ou en partie au dpart d'un simple ordinateur connect.
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Chapitre 7
Il ne faut pas tre informaticien pour enregistrer des fichiers (textes, prsentations, images, films, bases de donnes...) sur un disque dur ou une clef USB ou pour graver des fichiers de photos ou de musique sur un CD-ROM ou un DVD; on parle alors d'une utilisation en mode criture du support. En mode lecture, c'est--dire pour consulter des fichiers sur ces supports (ouvrir un fichier texte, couter de la musique ou visionner un film), on fera galement appel des procds magntiques (lecteur de disque dur, lecteur de disquette...) ou optiques (lecteur de CD, CD-ROM, DVD, disques Blu-Ray...).
(c) bergizmo, US La souplesse de leur utilisation permet aujourd'hui, mme au particulier, de conserver de grandes quantits d'informations (copie de sauvegarde de plusieurs ordinateurs sur une seule bande magntique, mdiathque personnelle sur un disque dur...), de les transfrer d'ordinateur ordinateur (anciennement, grce aux disquettes, dsormais remplaces par les clefs USB) ou de les consulter (encyclopdies compltes ou archives de priodiques sur un DVD, formations multimdia sur CD-ROM, films sur DVD, CD de musique...). On trouve donc de tout sur ces supports qui, mme lorsqu'ils sont amovibles comme les clefs USB, les DVD ou les CD-ROM, ne sont utilisables que localement (sur un ordinateur donn, sans le connecter un rseau) : textes, prsentations de sminaires, bases de donnes, catalogues, documents divers, photos, jeux, vidos, musique Ces supports sont principalement : 1. Les bandes magntiques utilises en informatique. Serties dans des cassettes amovibles (que l'on peut retirer de l'ordinateur), elles servent essentiellement raliser des copies de sauvegarde d'ordinateurs et ne sont donc pas directement utilisables par le public la recherche d'information. Il faut en effet avoir sa disposition un lecteur de bande magntique compatible. Il y a cependant moyen d'accder certaines archives de cette manire. 2. Les disquettes, magntiques et amovibles galement, ne sont presque plus utilises ; elles sont de plus en plus remplaces par les clefs USB et les CD(ROM). 3. Les disques durs sont des supports magntiques plus grande capacit, logs au cur des ordinateurs personnels. Certains modles sont amovibles : ils sont alors relis l'ordinateur par un connecteur USB (cble avec une terminaison USB pour Universal Serial Bus : un standard de connexion entre priphriques). 4. Les clefs USB sont de petits mdias qui se branchent au port (connecteur) USB d'un ordinateur ou d'un autre appareil compatible (chane Hifi, lecteur DVD...). Ce
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sont des mini disques durs (d'une capacit de stockage infrieure) qui ont l'avantage de conserver les donnes mme sans alimentation lectrique et de ne contenir aucun lment mcanique grce une mmoire dite Flash . Trs rsistantes aux chocs et aux mauvais traitements, les clefs USB sont des auxiliaires prcieux pour les nomades et les intervenants de terrain. 5. Les CD, CD-ROM ou DVD sont des disques optiques et amovibles. Gravs par un diteur (film, musique), ils sont disponibles un peu partout pour la vente ou la location. Vendus vierges (sans information) et prts tre gravs (inscriptibles) ou regravs (rinscriptibles) par chacun, ils sont devenus des supports dinformations lectroniques incontournables.
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Chapitre 7
clients) qui lui sont connects et qui ont la permission de le solliciter. Un utilisateur et son ordinateur individuel (ex. un terminal) doivent donc tre lectroniquement reconnus par le rseau pour accder au serveur. Pour ce faire, l'utilisateur doit encoder son identifiant (son nom d'utilisateur) et son mot de passe personnel lorsqu'il y est invit. C'est l'administrateur du rseau qui gre les accs au serveur central. Dans une unit de documentation ou la bibliothque d'une universit, il est par exemple possible d'effectuer une recherche d'ouvrage dans les bases de donnes bibliographiques de l'institution en utilisant des ordinateurs mis la disposition des utilisateurs dans une salle de consultation. Il est alors souvent demand l'utilisateur de s'identifier (c'est--dire dclarer lectroniquement, par exemple, son n d'tudiant et son mot de passe personnel) avant de pouvoir accder l'information. Une fois authentifi, l'ordinateur de l'utilisateur, le client, pourra accder aux bases de donnes stockes sur un ordinateur central, le serveur.
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Chaque page Web a une adresse unique (ou URL pour Uniform Resource Locator) qui est son adresse postale sur Internet (ex. l'adresse http://pip.coleacp.org ne correspond qu'une et une seule page sur tout Internet). Il est toutefois possible de donner des adresses plus faciles retenir cette mme URL, des alias , comme c'est le cas pour la page d'accueil du PIP : vous encodez www.coleacp.org/pip dans la barre d'adresse du navigateur et vous tes redirig(e) vers l'adresse illustre.
Sur la page illustre, dans la marge gauche, Bnficier du PIP est le nom (le texte visible) d'un hyperlien qui pointe vers l'adresse (URL) d'une autre page (la cible du lien) dont le titre est Comment bnficier du PIP ? . Quand le pointeur de la souris d'un utilisateur passe au-dessus d'un hyperlien, la flche se transforme en une petite main pointant de l'index vers le haut. Il suffit alors de cliquer sur le lien pour afficher une nouvelle page. Outre l'hyperlien, d'autres instructions contenues dans le code de la page provoquent des actions par un simple clic de souris, comme le lancement du logiciel de messagerie, le tlchargement d'un fichier, le lancement d'un clip musical, l'envoi de rponses un formulaire... Une des inventions les plus marquantes des annes 90 est le fruit du travail conjugu d'un scientifique belge, Robert Cailliau, et d'un britannique, Tim Berners-Lee, tous deux chercheurs au CERN (CH) : l'hyperlien. L'hyperlien est une instruction informatique contenue dans une page, qui dit au navigateur d'afficher une autre page. Quand l'utilisateur clique sur un hyperlien dans une page Web, son navigateur affiche une autre page, dans la mme fentre ou dans une nouvelle fentre. C'est ainsi que les milliards de pages disponibles sur les serveurs d'Internet sont relies entre elles par diffrents hyperliens, formant une toile de liens entre des contenus quelquefois stocks sur des serveurs distants de milliers de kilomtres. La plupart des grandes institutions transfrent actuellement en ligne les informations quelles possdent (en libre accs ou moyennant une authentification de l'utilisateur par son identifiant et son mot de passe) ou, du moins, les rfrences de ces documents (alors disponibles sur demande). Lintrt dInternet est ici manifeste : il nest pas ncessaire de connatre lemplacement rel de linformation ou de son support, pour y avoir accs ! Que le document soit New York, Dakar ou Gembloux, que lon soit Kigali ou Bombay, laccs Internet nous permet de le consulter. C'est cela aussi la rvolution informatique !
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document pourrait se trouver et sur quel support il est disponible. On a peu de chance de trouver un ouvrage sur les rois de France dans un centre agronomique ! De plus, pour un centre documentaire, limportant nest pas toujours de possder le document, mais souvent de savoir o il se trouve : pour des documents gnralistes, essayez les bibliothques publiques, pour des publications scientifiques, essayez les centres de recherches, les universits, pour des livres rares, essayez partout (!), pour une tude sur un produit phytosanitaire, renseignez-vous auprs de l'entreprise qui le produit ou le commercialise, et pour des bandes dessines allez voir la librairie du coin, Trouver un document, c'est surtout une affaire de logique et d'exprience ! Alors, n'oubliez pas de vous renseigner auprs de vos collgues et vos confrres : ils ont peuttre dj trouv ce que vous cherchez ! Ceci tant, il y a une voie royale pour dcouvrir le document requis ou simplement l'endroit o il se trouve : Internet et ses diffrents services. Voici un exemple de types de documents directement disponibles la bibliothque de Gembloux (copie d'un cran HTML).
Quels types de documents peut-on trouver la Bibliothque ?
o o
Des documents primaires (parce qu'ils contiennent l'information elle-mme) tels : des thses, des monographies, des manuels, des ouvrages collectifs, des rapports, des priodiques, des travaux de fin d'tudes, des dictionnaires, des encyclopdies, des cartes, des films, des CD-ROM. Des outils de recherche = documents secondaires : catalogues et bases de donnes bibliographiques sur support lectronique (CD-ROM, rseau de la Bibliothque et Internet). Des accs Internet = documents primaires ou secondaires : qui proposent la fois des documents (sous forme numrique) et des outils de recherche (catalogue, bases de donnes bibliographiques et ressources sur Internet)
La Bibliothque est loin de possder tout ce qui se publie dans son domaine c'est pourquoi une importante partie des moyens proposs est destine au reprage des ressources documentaires des autres bibliothques en Communaut franaise, en Belgique, en Europe et dans le monde.
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distribution que vous conservez dans votre client de messagerie (voir plus haut la notion de client et de serveur ). De mme, vous pouvez vous abonner la liste de distribution d'une infolettre et donc figurer automatiquement dans les destinataires de chaque livraison de l'infolettre. Elle vous parviendra sous la forme d'un courriel journalier, hebdomadaire ou mensuel, contenant des hyperliens vers le site de l'metteur. Les grands priodiques et les chanes d'information publient souvent des infolettres (lettres d'information ou, en anglais, newsletters) qui rsument les articles de presse du jour. Il en va de mme des organisations spcialises. La puissance de l'outil messagerie lectronique a entran la cration et (pas toujours) l'adoption de bonnes pratiques lies son utilisation : la netiquette. Par exemple : limitation des copies invisibles, bon usage des majuscules (assimiles un cri !), poids des annexes, obligation d'tre explicite dans l'objet du message, limitation des envois de blagues, blocage de chanes d'envois collectifs, dnonciation des abus... Avantages : - la messagerie lectronique est asynchrone ; il est possible d'envoyer des messages sans que linterlocuteur ne soit actif au moment de l'envoi ; l'metteur peut mme demander un accus de rception lectronique pour les envois plus dlicats ; - il est possible de joindre des annexes attaches au message : une lettre, une photo, un document audio ou un petit film peut tre envoy par ce biais ; - l'envoi collectif d'un message permet une large diffusion d'informations auprs de groupes de personnes intresses par un mme sujet, ceci avec un minimum d'effort (exemple : un rapport de mission auprs de toutes les personnes concernes) ; - dans le cas des infolettres, linformation est automatiquement propose dans la bote de messagerie et l'utilisateur se tient directement au courant des dernires nouvelles dans le domaine choisi. Inconvnients : - l'envoi collectif auprs de destinataires qui ne souhaitent pas recevoir les messages s'appelle en anglais le spamming. On parle de l'envoi de spams (traduits par pourriels). Il s'agit souvent de publicits, d'escroquerie ou d'envois de copains qui n'ont pas compris qu'ils encombrent votre bote de messagerie en vous matraquant de photos de vacances inintressantes et de mauvaises blagues. La plupart des clients de messagerie vous offrent la possibilit de bloquer les expditeurs indsirables : leurs messages seront automatiquement dtruits ou redirigs vers la corbeille de votre ordinateur ; - dans le cas des infolettres, une slection est toujours ncessaire car tous les articles de toutes les infolettres ne sont pas intressants.
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de pouvoir entamer l'change. Celui-ci se rsume l'envoi rciproque de courts messages en plein texte. La messagerie instantane est gratuite; on parle de chat (prononcez l'anglaise [tchatt]) ou de clavardage. Un service de tlphonie par Internet est souvent coupl ; il est gratuit d'ordinateur ordinateur, il est payant d'ordinateur tlphone. Les derniers dveloppements de ces outils permettent la tlconfrence (groupe qui dialogue par ce biais) et mme la tlvisioconfrence (groupe qui dialogue en voyant l'interlocuteur).
Sur une page Web, un clic sur cette image va permettre de crer un abonnement d'un type particulier : chaque modification de la page ou du site auquel l'utilisateur est abonn (par exemple, la page d'accueil du journal Le Monde en ligne), un message va apparatre soit dans son client de messagerie, soit dans les raccourcis de son navigateur. Ce message contient un bref texte rsumant la nouvelle information et un hyperlien permettant de se rendre sur la page concerne (en ligne). Un simple clic permet de se dsabonner d'un fil RSS.
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pas besoin de connatre ladresse e-mail de la personne dtentrice de linformation ; bon endroit pour rechercher des contacts ; ds que la connexion est tablie, on peut recevoir automatiquement toutes les news des diffrents groupes de discussions auxquels on s'est abonn.
Inconvnients : - parfois le bruit gnr est dcourageant ; - les forums sont extrmement nombreux, il faut trouver le bon ! - il faut tre connect pour crire ou lire les messages. Par ailleurs, de nombreux sites Web incluent un service de questions-rponses, un endroit o les internautes peuvent discuter en ligne sur des sujets divers, en fonction de la raison d'tre du site. Sur un site ddi la photographie vous pouvez trouver un forum de discussion sur les expriences des amateurs passionns de photos, sur le site d'une chane d'htel, vous pouvez lire les commentaires posts par les clients prcdents. Les grands sites de presse permettent galement de dialoguer sur la base de chaque article publi. Pour utiliser ce type de forum il n'y a pas besoin d'autre programme que le navigateur. Les questions, les rponses, les remarques, tout est publi sur le site mme et rien n'est envoy par email. Avantages : - tous les avantages des newsgroups sans devoir s'inscrire. Inconvnients : - il faut aller voir chaque fois sur le site concern pour suivre les rponses, contrairement aux newsgroups ( moins de s'abonner un fil RSS) ; - la qualit des commentaires n'est pas toujours au rendez-vous.
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la quantit d'information disponible rend difficile la slection des informations rellement pertinentes et leur validation.
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Dans le cas de la Toile, le rapprochement entre l'objet et sa reprsentation est grandement facilit par l'hyperlien (voir plus haut) : dans une liste de liens (ex. dans une page de rponse affiche par un moteur de recherche, comme illustr ci dessus), il suffit de cliquer sur un des hyperliens (la reprsentation organise par degr de pertinence) pour afficher l'objet (une page Web). Rechercher des informations professionnelles sur des supports lectroniques, quils soient locaux (CDROM ou base de donnes interne une organisation) ou en ligne (Internet) dpend donc toujours de deux paramtres : Quel rsultat dsire-t-on obtenir ? soit la reprsentation de quelque chose, dun objet (ex. la recherche dun ouvrage dans une bibliographie ne donnera que son titre et ses rfrences bibliographiques, pas louvrage lui-mme), soit lobjet proprement dit sous une de ses formes disponibles (ex. la recherche du mme ouvrage, mene dans un moteur de recherche sur le Web permettra de retrouver soit les rfrences bibliographiques de louvrage, soit louvrage luimme sous la forme, par exemple, d'un fichier .PDF tlcharger. Quelle mthode utiliser pour obtenir ce rsultat ? soit une recherche par slection de critres de plus en plus affins (ex. dans une liste, on slectionne une catgorie, puis, au sein de cette catgorie, une souscatgorie, et ainsi de suite jusqu laffichage dune liste de rsultats dans la laquelle se trouve ou non lobjet recherch) ; cest notamment la mthode requise pour explorer les annuaires thmatiques ; soit une recherche via un formulaire de requte bas sur des mots clefs (ex. dans un moteur de recherche, on tape les mots scurit alimentaire pip acp pour trouver de linformation sur les actions menes par le PIP dans le domaine de la scurit alimentaire dans les pays ACP ; on obtient alors un listing dadresses de pages Web o figurent les mots clefs en question) ; cest la mthode employer dans la plupart des moteurs de recherche. Une recherche dinformation efficace est ds lors le rsultat conjoint dune requte bien formule par le chercheur qui interroge une ressource documentaire et dune base de 2 donnes bien conue et bien peuple par le bailleur des informations. Ci-dessous, on trouvera un bref descriptif des diffrents outils de recherche en ligne, suivi d'une introduction la logique des bases de donnes.
Autre mot pour remplie dans le cas dune base de donnes ou dun site Web
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constituant ainsi un index . La plupart du temps, les index des moteurs mondiaux contiennent plusieurs centaines de millions de pages Web. Le robot logiciel repasse selon des dlais plus ou moins frquents sur les pages qu'il a indexes au pralable, pour en sauvegarder la version la plus rcente. On dit alors qu'il rafrachit sa base (ou son index) . Lorsque l'internaute saisit sa requte (mots cls) dans le formulaire propos, le moteur va en rechercher les occurrences du mot ou de l'expression dans son index, c'est--dire dans le contenu texte des pages Web sauvegardes au pralable et dans les mtadonnes qui y sont associes. Une fois le lot de pages contenant le terme demand identifi, le moteur classe les pages par 4 ordre de pertinence, selon un ordre et un algorithme qui lui est spcifique. Le moteur de recherche effectue donc ses recherches sur des pages Web, alors que l'annuaire vous proposera des sites Web. Cette diffrence explique qu'il est absolument impossible de comparer les rsultats fournis par les deux types d'outils. Les moteurs de recherche les plus connus actuellement sont Google, Altavista, Fast/Alltheweb, HotBot, Northern Light et Voila. Mais il en existe beaucoup d'autres.
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Lindex est une collection organise de donnes reprsentant des pages Web. L'algorithme est une formule de calcul jalousement garde secrte par chaque moteur de recherche.
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Bref, un outil de recherche qui permet d'effectuer des investigations dans un large choix de sources diffrentes et souvent complmentaires. On parle galement de : mtamoteurs : portails spcialiss dans la recherche par lutilisation, au choix ou automatique, de la puissance conjugue de plusieurs moteurs de recherche externes; slection de sites : site proposant une slection dautres sites regroups par catgories. Ce sont, en gnral, les sites les plus apprcis par les internautes qui sont proposs. Parfois un commentaire est joint ladresse du site rfrenc ; mtarpertoires : sites proposant des listes de moteurs de recherche regroups par catgories.
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recherche spcifique, dont la base logique reste nanmoins commune toutes les 6 requtes: les oprateurs boolens . Boole a identifi trois instructions simples permettant, seules ou en combinaison, de dialoguer avec l'ordinateur pour prciser les termes d'une recherche. Chaque navigateur indique dans son module d'aide la manire d'crire les oprateurs boolens, savoir : ET inclut un terme dans la recherche (ex. rechercher haricot ET burkina ), quelquefois crit + (ex. haricot +burkina ) ; OU inclut un autre terme qui peut remplacer le premier (ex. rechercher haricot OU coton ET burkina ) ; SAUF exclut un terme (ex. rechercher haricot OU coton SAUF burkina ), quelquefois crit - (ex. haricot coton -burkina ). Respectez les rgles Dans vos changes de messages sur Internet, il est toujours bon de respecter 7 certaines rgles de savoir-vivre, la netiquette . Le savoir-vivre et le respect des droits d'auteur imposent de citer vos sources et leurs rfrences compltes dans tous vos crits.
C'est--dire la manire de formuler votre recherche e De George Boole, un logicien anglais du XIX La ntiquette est une rgle informelle, puis une charte qui dfinit les rgles de conduite et de politesse recommandes sur les premiers mdias de communication mis disposition par Internet.
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Chapitre 7
donnes peut voquer diffrents dispositifs informatiques de stockage structur d'informations, la terminologie et les acronymes qui font la joie des initis peuvent souvent effrayer le nophyte : SGBD, SGDBR, mtadonne, colonne, SQL, attribut, rapport, requte, formulaire, incrmentiel... Nanmoins toutes les bases de donnes obissent la mme logique de base, une 8 logique tabulaire .
TABLE Enregistrement 01 Enregistrement 02 Enregistrement nn Caractristique AA
valeur de AA pour 01 valeur de AA pour 02 valeur de AA pour nn
Caractristique BB
valeur de BB pour 01 valeur de BB pour 02 valeur de BB pour nn
Caractristique NN
Dans une table, chaque ligne correspond un enregistrement et chaque colonne une de ses caractristiques. Par exemple, dans le cas d'une base de donnes qui stocke un carnet d'adresses, chaque enregistrement correspond une personne et les diffrentes colonnes informent sur les coordonnes de celle-ci :
Nom de famille Enregistrement 01 Enregistrement 02 Enregistrement nn
Dupont M'baki Pattinson
Prnom
Samuel Yasmin George
Pays
Belgique Mali Royaume-Uni
Ville
Bruxelles Bamako York
Chaque case est un champ qui doit tre rempli par une ou plusieurs valeur(s), soit librement soit en respectant des contraintes formelles (ex. le champ accepte uniquement comme valeurs les adresses e-mail ou les chiffres, les dates ou des valeurs choisir dans une liste droulante). Afin que les personnes qui peuplent la base de donnes respectent l'intgrit de la base (sa logique interne), son crateur peut tre amen ne permettre que certaines valeurs dans un champ. Pour ce faire, il dressera la liste des valeurs autorises dans une autre table qu'il mettra en relation avec la table principale. C'est pourquoi on parle de base de donnes relationnelle. Ainsi, pour viter que dans la cinquime colonne de notre exemple, les uns crivent Brussels , les autres bruxelle , Bruxelle , brussel ou mme brusle , il s'agira de crer une table listant les noms de ville autoriss et de proposer les valeurs acceptes via une liste droulante. Effectuer une recherche dans une base de donnes revient donc indiquer au logiciel de gestion de base de donnes quelle valeur on accepte pour quel champ (ex. une requte demandant tous les noms de famille des enregistrements dont la valeur du champ Pays est Mali ). De mme, avec un moteur de recherche, on indique dans sa requte quels sont les mots cls que l'on veut ou ne veut pas voir figurer dans les pages Web de la rponse.
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En tableau ou, plus frquemment dit, en table. Qui encodent son contenu via un formulaire.
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Chapitre 7
Il importe donc de bien identifier ce que l'on cherche avant d'entamer une requte dans une base de donnes ou sur le Web. Une requte bien formule permet souvent de trouver des ressources inattendues parmi les quantits incroyables d'informations qui sont disponibles sur Internet. A bon entendeur...
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Chapitre 7
Notes personnelles
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Abrviations et acronymes les plus utiliss
Abrviations et acronymes
ACV
AOEL
ARfD
ARP
BPA
BPL
BPP
CAS
CCP
CIPV
Convention Internationale pour la Protection des Vgtaux Le rglement CLP est lappellation donne au Rglement (CE) 1272/2008 relatif la classification, ltiquetage et lemballage des substances et des mlanges Substances cancrognes, mutagnes ou reprotoxiques
CLP
CMR
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Abrviations et acronymes
CNUED
DAR
DJA
DL50 DSE
DT50 EC
EPA
EPI
ETI
EVPP
EvRP
Evaluation des Risques Professionnels Food and Agriculture Organisation : organisation des Nations Unies charge de traiter des problmes dalimentation dans le Monde Fiche de donnes de scurit : note technique o sont repris les dangers dun produit, les moyens de prvention et les mesures durgence Fairtrade Labelling Organizations International (FLO) est une association de 20 initiatives de labellisation quitables situes dans plus de 21 pays Systme qui dfinit, value et matrise les dangers qui menacent la salubrit des aliments (analyse des dangers et points critiques pour la matrise)
FAO
FDS
FLO
HACCP
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Abrviations et acronymes
IARC
ICM
ILO
INERIS
INRS
IPM
Integrated Pest Management ou Lutte intgre contre les parasites (LIP) International Standard Organisation. ISO regroupe les organismes nationaux de normalisation de 149 pays et labore des normes internationales International Union of Pure and Applied Chemistry
ISO
IUPAC
JECFA
Kd
LD
Limite de dtection
LMR
Limite Maximale applicable aux Rsidus Lowest observed adverse effect level. Le niveau de concentration le plus faible provoquant un effet nfaste. Voir aussi DSE, Dose sans Effet. Limite de quantification (aussi LD : limite de dtermination)
LOAEL
LOQ
MSDS
NOAEL
No Observed Adverse Effect Level ou DSE (en franais Dose sans Effet)
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Abrviations et acronymes
OCDE
OCI
OEPP
OGM
OHSAS
OILB
OIT
OMC
OMS
ONG
ONU
OSHA-EU
PCB
PCR
PNEC
PPNU
157
Abrviations et acronymes
PTMI
PTWI
RCE
REACH
Rglement (CE) 1907/2006 sur les substances chimiques (1er juin 2007)
RSE
Responsabilit sociale des entreprises Norme considre comme la premire norme prive internationale de rfrence sur les droits et le respect de l'individu au travail Systme Gnral Harmonis (classification et tiquetage des produits)
SA 8000
SGH
SME
SMQS
TDI
TEQ
Equivalence toxique
TIAC
TNC
TWI
UE
Union europenne
UL
158
Abrviations et acronymes
UNECE
VLEP
VTR
WG
WP
159
160
6
Rfrences bibliographiques
Rfrences
Rfrences bibliographiques
MUCCHIELLI, R. (2000) La conduite des runions, Les fondamentaux du travail en groupe (Collection Formation Permanente Sminaires Mucchielli), ESF diteur, 2000. WALLEN, D. National Training Laboratories. WATZLAWICK, P. (1979) Une logique de la communication, Paris, d. du Seuil, 1979.
162
163
10 LUTTE BIOLOGIQUE ET PROTECTION INTGRE 11 LA PRODUCTION THIQUE 12 PRODUIRE EN ACP DES FRUITS ET LGUMES ISSUS DE
LAGRICULTURE BIOLOGIQUE
Imprim sur du papier certi FSC, laide dencres cologiques sans solvant. Date de publication : Mars 2011