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UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES MAST ER SPECIALISE EN MANAGEMENT

INT ERNATIONAL Marketing International Pr. BENCHEKROUN

Politique de Prsence Ltranger ******


Ghizlane MHAMDI ALAOUI Siham SLASSI Sara DASOULI Jihane BENNOUNA Mhammed ZERHOUNI Nadir MOUFAKKIR
Anne universitaire 2011 / 2012

Introduction
Face au dcloisonnement des marchs et leur ouverture aux flux des changes et La saturation des marchs locaux, de nombreuses entreprises locales ont d s'internationaliser au risque d'tre devances par leurs concurrents. Si l'internationalisation est souvent ressentie comme une ncessit et une perspective de croissance allchante, les risques d'chec sont importants aussi. Ils proviennent souvent d'une incomprhension des attentes des consommateurs trangers et de la proposition d'une offre produite en dcalage avec les besoins locaux. Linternationalisation dune entreprise ne se fait pas du jour au lendemain, mais dcoule dun processus subdivis en plusieurs tapes dinternationalisation croissante, mais avant de procder llaboration de la stratgie dinternationalisation, il est bnfique de rpondre un ensemble de questions prliminaires pour russir linternationalisation de lentreprise. Lentreprise a-t-elle les bonnes motivations pour exporter ? Les produits sont-ils exportables ? Lentreprise a-t-elle les moyens dexporter ? Aprs avoir trouv les raisons suffisantes pour sinternationaliser, lentreprise doit passer par un certain nombre dtapes avant la ralisation de sa stratgie. Le but du prsent expos est de prsenter les diffrentes politiques de prsence ltranger, o nous avons divis notre travail quatre partie o nous abordons Choix d'un mode de prsence, l'exportation contrle, l'exportation sous-traite et L'exportation concentre.

Plan Introduction I. II. III. IV. Choix d'un mode de prsence L'exportation contrle L'exportation sous-traite L'exportation concentre.

Conclusion

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Choix dun mode de prsence


L'internationalisation des entreprises reprsente une activit complexe et dynamique permettant d'accroitre leur rentabilit et leur performance. Ainsi, les entreprises en gnral et les PME en particulier qui s'engagent l'international doivent dterminer la meilleure faon d'y avoir accs. Thoriquement, les oprations internationales de l'entreprise conoivent l'internationalisation comme un processus par tape, une entreprise accroit sa prsence sur les marchs trangers progressivement en voluant vers des stratgies de plus en plus sophistiques au gr de l'acquisition de connaissances et d'exprience sur la scne internationale. En effet, au-del des ressources disponibles et de l'exprience l'international, le choix d'un mode de prsence optimal dpend fortement de la nature des oprations de l'entreprise ainsi que de son domaine d'activit. Ainsi, de multiples facteurs internes et externes lentreprise expliquent le choix dun mode de prsence ltranger : I. Dterminants

Des tudes montrent que le choix de la stratgie dimplantation seffectue en fonction de plusieurs dterminants : 1. Les objectifs de lentreprise Les objectifs fixs par la firme multinationale avant de choisir son mode dimplantation constituent des objectifs indicatifs. Ils devront tre prciss au fur et mesure des phases du choix du mode dimplantation. On peut classer ces objectifs selon quatre grandes catgories : expansion, rentabilit, opportunit et contrle. a. Objectif dexpansion Cette premire proccupation se concrtise par des objectifs de prsence sur certains marchs, en but de croissance, de conqute de position dominante, de dveloppement international ou daugmentation de part de march. Lobjectif dexpansion peut tre le rsultat de laccroissement de la concurrence sur le march national. Ainsi, des firmes europennes et amricaines ont cherch des marchs dimplantation dans les pays en voie de dveloppement en prvision et/ ou en rponse la concurrence des autres pays sur leur territoire. Cest un moyen de rduire le risque de voir fondre leur part de march. Pour rpondre cet objectif, une firme peut choisir dacqurir une entreprise existante, de crer une nouvelle entreprise ou de sassocier avec un partenaire.

b. Objectif de rentabilit
Cette deuxime proccupation entrane des objectifs de rentabilit du capital investi, de minimisation des cots ou denrichissement des actionnaires. Ces objectifs peuvent pousser la firme simplanter sur des nouveaux marchs trangers porteurs fort taux de croissance et de rentabilit.
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Buckley (1990, 1993) et Casson (1992) combinent les hypothses dimplantation ltranger au moindre cot. En effet, une entreprise qui est implante commercialement sur un pays peut dcider dy produire, lorsque le cot de production sur place, augment des cots de transport et du diffrentiel fiscal et douanier, est infrieur au cot de production actuel. Pour rpondre lobjectif de rentabilit, la firme peut installer des usines sur place, acheter des sous-traitants locaux, installer des filiales locales ou importer de la technologie. c. Objectif dopportunits Cette troisime proccupation apparat travers lutilisation des occasions plus profitables dans les pays trangers, laccs aux mthodes et aux connaissances trangres ou le renforcement des comptences en recherche et en gestion. La notion dimplantation ltranger est souvent associe lexploitation davantages comptitifs spcifiques (Teece, 1981, 1985) ou le contournement dune barrire lentre (Hymer, 1960; Kindlerberger, 1969 ; Hymer, 1970 ; Caves, 1983). Un second courant dveloppe la notion dimplantation dans le prolongement des travaux de Coase et Williamson : la FMN se constitue pour pallier les imperfections du march, contourner les obstacles lexportation de ses produits (Hymer, 1968). Pour rpondre cet objectif dopportunit, une firme multinationale peut dcider de sassocier avec une entreprise possdant du savoir-faire, crer sa propre entreprise ou acqurir une entreprise dj existante ltranger. d. Objectif de contrle Dans la plupart des cas o les entreprises ont manifest une forte prfrence en faveur des filiales dont elles dtiendraient la totalit du capital, la question du maintien du contrle a prsent une trs grande importance (Stopford et Wells, 1974). Bien que certaines contributions de partenaires locaux ventuels auraient pu prsenter un intrt pour lentreprise multinationale, le maintien du contrle univoque sur les oprations ltranger tait parfois indispensable la russite de la stratgie de lentreprise. En effet, lorsque les conflits sont susceptibles de se produire sur des dcisions portant sur les politiques qui sont dune grande importance pour lentreprise multinationale, la prsence du partenaire local est difficile tolrer. Le besoin quprouve lentreprise multinationale dexercer un contrle sur les dcisions des filiales implantes ltranger est le facteur commun qui a amen certains types de socits prfrer grer leurs oprations ltranger par le biais dunits dont elles avaient la pleine proprit. A partir du moment o lentreprise a une stratgie qui ferait de la prsence du partenaire local une source de conflits sur les politiques qui taient indispensables pour barrer la route la concurrence, la socit manifeste une forte prfrence pour les filiales dont elle pourrait contrler la prise de dcision (Stopford et Wells, 1974). Cette premire tape du choix dune stratgie dimplantation permet donc la firme de rduire quelques-unes lventail des possibilits dimplantation ltranger en les faisant correspondre ses objectifs. Il reste, faire une slection en fonction du niveau de risque peru.

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2. Ressources et comptences de lentreprise a. Les ressources humaines de lentreprise Leffectif de lentreprise joue un rle dterminant dans les ressources susceptibles dtre mobilises lexport. Cela vaut aussi pour la matrise ou non des langues trangres, de la dimension interculturelle des pays viss, de la comptence de ses ressources propres ou de ses partenaires. Dans certains cas, lentreprise peut envoyer sur place des salaris, dans dautr es elle devra passer par des intermdiaires locaux. Une PME de 200 personnes peut facilement mobiliser une vingtaine de salaris pour une commande importante ltranger, mais une TPE de 10 salaris aura plus de difficults et devra sassocier des partenaires pour envisager le mme contrat. b. Les aspects financiers et juridiques La trsorerie de lentreprise conditionne le choix des intermdiaires. Certains choix peuvent tre strictement financiers (la cration dune filiale reprsente un investissement dont la rentabilit nest pas immdiate). Dautres choix dpendent du risque que lentreprise est prte consentir. Ainsi, le choix dun importateur-distributeur est nettement moins risqu puisque ce dernier achte les produits et supporte ensuite le risque de non-paiement du client. Dautre part, il est important de mesurer lincidence des marges de chaque intermdiaire dans un circuit de distribution. Ainsi, des produits faible valeur ajoute ne pourront pas transiter par un circuit de distribution trop long car cela rduirait au final la comptitivit de lentreprise face aux produits trangers. Dans plusieurs pays, la lgislation impose certaines formes de distribution et la fiscalit doit galement tre prise en compte, au mme titre que les habitudes locales de consommation. 3. La nature du produit vendre Le caractre transportable ou non du produit est dterminant dans le choix dun mode de prsence ltranger, la production sur place, seul ou en collaboration simposant dans le deuxime cas. Dans une moindre mesure son caractre pondreux, encombrant, prissable ou non, va influencer la dcision. Le degr de technicit du produit conditionne aussi le choix dun mode de prsence. La ncessit dune dfinition avec le client de son besoin et du produit apte le satisfaire, lexigence de comptences techniques prcises relatives au produit chez les vendeurs (Ex. : biens dquipement industriel), la ncessit dun service aprs-vente, vont limiter les solutions de prsence envisageables. 4. Limpact du mode de distribution Lapproche dun march tranger et le choix dun mode dimplantation ne peut se faire indpendamment des circuits de distribution utiliss localement. La dcouverte des modes de distribution commerciale des produits sur un march tranger doit se faire simultanment la dmarche de prospection de ce march. Cependant, cest au moment du choix de mode de commercialisation que se pose le problme de ladquation du mode dimplantation aux pratiques de distribution.
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Lintermdiaire va recourir un rseau de distribution qui aura finalement le contact avec le consommateur final. Un rseau de distribution doit : permettre une bonne pntration du march ; correspondre au positionnement retenu par lexportateur. Or, souvent, pour des raisons de diffrences culturelles limage des circuits de distribution peut tre assez diffrente suivant le pays Le choix dun intermdiaire sera ainsi conditionn par sa connaissance des circuits de distribution, son introduction au sein de ces circuits et sa capacit dadaptation aux volutions de la distribution. 5. La taille a. La taille des partenaires D'aprs l'article de Hemant (2000), les recherches faites sur cette variable montrent que la taille des firmes qui participent dans une joint venture a une grande influence sur la performance de l'opration de cette dernire. Il est vident que les cots projets pour assurer la per formance varient d'une grande une petite entreprise. Selon Agarwal et Ramazwami (1992), les modes d'investissement seraient prfrs par les firmes qui sont plus grandes et ont plus d'exprience multinationale et dans des pays qui sont perus comme ayant un potentiel de march suprieur, donc, si les deux facteurs sont levs les entreprises ont une prfrence pour les modes d'investissement, sinon elles prfrent de ne pas s'engager. Ces mmes auteurs montrent dans leur tude la prfrence des grandes multinationales choisir l'investissement comme mode d'entre dans les marchs potentiel faible. En effet ils ont constat que les petites firmes ayant une exprience multinationale limite prfrent entrer des marchs perus comme ayant un potentiel lev travers la joint venture. Cela indique que les P.M.E, moins que les multinationales exprimentes ont besoins de complter leurs besoins en ressources dans le but de servir un march tranger potentiellement attractif. De plus, les ressources sont un facteur explicatif parmi d'autres. Elles ne sont pas suffisantes pour expliquer le choix de chaque partenaire en matire de mode de prsence. Les ressources en elles mmes ne constituent pas un mobile, elles doivent tre accompagnes de la volont de les e ngager au dveloppement d'un march tranger. Des ressources leves permettaient aux dcideurs de slectionner un mode d'entre pour le pays cible parmi une large gamme d'alternatives que les dcideurs faibles ressources. De ce fait une entreprise ressources leves, compte tenu de sa taille, est plus susceptible de choisir des modes d'entre intgratifs. b. La taille du march La taille prsente et projete du march du pays cible est d'une influence importante sur le choix du mode de prsence.

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Agrawal et Ramaswani ont constat que les firmes ont prfr entrer les marchs avec plus de potentiel en utilisant des modes d'investissement. Elles tendent viter les marchs qui ont un risque d'investissement lev, en choisissant seulement d'exporter aux marchs qui ont un risque contractuel lev, a n'empche qu'elles pourraient investir dans des marchs relativement faible potentiel si leurs objectifs stratgiques le dictent. Anderson E & Gatignon H (1986) envisagent comme postulat de dpart que le march pntrer a au moins le potentiel pour couvrir les frais d'un mode d'entre contrle lev. Si ce n'est pas le cas, un contrle lev ne peut pas tre envisag. Un article mit par Haiyang et Michael (2002) montre que : La taille du march tranger influence la dcision du choix du mode de prsence ; Lorsque la taille du march augmente, les bnfices de l'internationalisation vont augmenter. 6. Le risque Le besoin de prendre des dcisions face aux notions dincertitude et dala, constitue une source rcurrente de risque qui peut pousser la firme cooprer avec dautres. La gestion des risques joue un rle dterminant dans de nombreuses dcisions stratgiques (March et Shapira, 1987 ; Das et Teng, 1996 ; Ruefli, Collins et Lacugna, 1999). Ainsi, plusieurs tudes dexpansion internationale ont montr que le choix de la stratgie dimplantation est influenc par les risques associs lopration envisage (Vernon, 1985 ; Kim et Hwang, 1992 ; Miller, 1992 ; Brouthers, 1995 ; Bell, Barkema et Verbeke, 1997 ; Contractor et Kundu, 1998 ; Mayrhofer, 2000). Gnralement, il y a un lien ngatif entre les risques et lengagement des acteurs. Cest dire, si les risques augmentent, lengagement des acteurs devient plus faible. Dans lenvironnement international, la firme fait face une totalit de risques. La dcision de gestion doit tenir compte de tous ces risques. Les tudes qui ont tenu compte dune seule variable risque international, comme les tudes du risque politique (Simon, 1982) ou du risque financier (Stone, 1989), peuvent mener un mauvais choix du mode dimplantation, compte tenu dautres risques qui sont relis et qui ont t souvent ignors comme par exemple le risque social. Cependant, tous les risques ne constituent pas des risques stratgiques. En effet, ces derniers ont des impacts long terme sur lentreprise. Miller (1992) considre que les risques internationaux incluent les deux types de risques : stratgiques et oprationnels. Le choix de la stratgie dimplantation est une dcision stratgique. La prise de cette dcision ncessite que les firmes rpondent deux questions : Quel est le niveau de ressources quelles sont prtes mettre ? Quel est le niveau de contrle quelles dsirent oprer ? Dans les pays haut risque, les firmes ne sont pas amenes engager de fortes ressources financires. En revanche, dans les pays bas risque, ces firmes prfrent contrler toute lopration. De ce fait, ces deux questions permettront de slectionner le mode de rapprochement le plus appropri pour la firme.

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Les oprations de rapprochement peuvent exposer lentreprise diffrents types de risque. Vernon (1985), Miller (1992) et Brouthers (1995) se sont rfrs au risque international. En revanche, seulement Miller (1992) et Brouthers (1995) ont fourni le dtail des variables associes ces risques. Voici une classification qui illustre le caractre multidimensionnel de ce concept : les risques lis lenvironnement de la firme multinationale, les risques dus son secteur dactivit et les risques qui lui sont spcifiques. a. Les risques lis lenvironnement gnral de la firme La perception du risque li lenvironnement gnral de la firme est fonde sur la combinaison, des risques de la complexit du march, des facteurs de risque traditionnels et des risques de change. Le choix de la stratgie dimplantation, devra tre bas sur le niveau de perception de ces risques. I. risques lis la complexit du march

Les risques lis la complexit du march refltent les variables spcifiques au march comme la distribution des produits ou des services, et lobtention ou le maintien des profits. Ces risques influencent la dcision du niveau de ressources engager dans un march spcifique. Selon Erramilli et Rao (1990), il y a une relation positive entre la prise de dcision en connaissance du march tranger et le niveau dengagement des ressources dans ce march. Cette relation peut tre explique par lintervention des variables dincertitude et de la perception du risque. En effet, le manque dinformation et de connaissance sur un march particulier cre de lincertitude et augmente la perception du risque pour le gestionnaire preneur de dcision dans une situation donne (Aharoni, 1966 ; Johnson et Vahlne, 1977 ; Erramilli et Rao, 1990). De ce fait, la familiarit du march tranger rduit lincertitude, et rend le gestionnaire plus confiant dans sa prise de dcision, et par consquent plus agressif dans lengagement des ressources. En effet, dans les marchs o les rseaux de distribution sont similaires ceux du march tranger, la firme aura tendance investir plus de ressources ; en revanche, dans les marchs o les rseaux sont trs diffrents de ceux du march tranger, la firme aura tendance rduire au maximum son engagement financier (Brouthers, 1995). De ce fait, les risques lis la complexit du march sont bass sur les similarits et les diffrences entre le march local et le march tranger. La perception du risque lie lenvironnement gnral de la firme nest pas seulement fonde sur le risque de la complexit, mais aussi sur les facteurs de risque traditionnels. II. facteurs de risque traditionnels

Les facteurs de risque traditionnels ont t dcrits en dtail par Root (1987). Ils incluent les risques politiques, les risques de transfert, les risques oprationnels et les risques de proprit. Les risques politiques proviennent de lincertitude politique. Ils ont t crs durant la priode de lincertitude politique. Les risques de transfert proviennent de lhabilit du gouvernement restreindre le libre coulement des biens et des services et le financement dun pays particulier. Les risques oprationnels relvent des fonctions imposes par le gouvernement ou qui peuvent tre dues aux conditions du march comme les restrictions dans lapprovisionnement, le marketing et le financement.
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Les risques de proprit relvent de lincertitude dans laction de contrle du gouvernement sur la firme et ses avoirs. Cette incertitude peut tre cre travers la nationalisation ou dautres restrictions du gouvernement. En effet, les attitudes de certains pays (en particuliers les pays en voie de dveloppement) peuvent mettre en jeu la vie des entreprises multinationales. Les stratgies dimplantation des firmes doivent donc tre ajustes en fonction de la perception de ces risques. Dans ce sens, la firme serait amene choisir la stratgie dimplantation qui minimise le risque, dans les pays o les facteurs de risque traditionnels sont trs levs. En revanche, si la perception du risque dans le pays est trs faible, la firme aura tendance choisir une stratgie dimplantation qui engage de trs fortes ressources financires. III. risque de change

Le risque de change est associ la perte subie en raison des hausses ou des baisses de la monna ie du pays dorigine ou du pays daccueil, ou encore du pays dont la monnaie a t prise en rfrence. Les firmes multinationales prouvent des difficults face la crise montaire. En effet, linstabilit montaire qui se traduit par des dvaluations et des rvaluations, ou encore par des fluctuations de change trs larges, nest pas accueillie avec enthousiasme par les directeurs financiers des entreprises multinationales que lon accuse pourtant de spculation en raison des gains quils en rcoltent. En dfinitive, les firmes multinationales, du fait de la variation continuelle des parits montaires (surtout pour les monnaies qui taient rputes sres comme le dollar), vont devoir supporter un risque de change important qui les oblige se protger, et jouer quelques fois, le rle de spculateurs. Il est donc incontestable que les risques de change constituent une variable srieuse. Il est pourtant certain que celui-ci ne jouait jusqu une priode rcente que pour le choix dun investissement dans les pays du tiers monde, particulirement en Amrique Latine, o les dvaluations sont frquentes. Mais, ces pertes taient minimes ct de celles que les entreprises multinationales doivent subir cause de la crise montaire du monde occidental. Tenant compte de cette variable, les firmes multinationales prfrent ne pas sengager avec de fortes ressources et simplanter par joint venture ou par accord de licence des entreprises trangres, dans les pays o les dvaluations sont frquentes. c. Les risques lis au secteur dactivit Les risques lis au secteur dactivit refltent les variables spcifiques au secteur comme la concentration industrielle, les gots du consommateur et la demande du march. i. La concentration industrielle

Dans les industries hautement concentres (oligopole) les risques perus sont trs levs parce que les concurrents peuvent causer de grands dommages les uns aux autres. Dans ce genre dindustrie, un grand nombre de concurrents tendent devenir imprdictibles. Les firmes seront amenes favoriser les stratgies dimplantation qui impliquent un haut niveau de contrle afin de pouvoir combattre ou menacer de combattre leurs concurrents (Graham, 1985 ; Casson, 1987 ). De ce fait,
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les firmes auront probablement plus tendance choisir les modes dexpansion internationale qui impliquent un faible niveau de contrle dans les industries fortement comptitives. De plus, lassociation avec un partenaire local pourrait tre dune grande utilit, dans la mesure o il pourrait apporter des informations sur le march local et sur les stratgies des concurrents. Les risques lis au secteur dactivit dpendent aussi des gots du consommateur. ii. Les gots du consommateur

Dans les pays o les gots du consommateur sont similaires ceux du secteur local, la perception du risque sera faible. Les firmes seront donc amenes choisir une stratgie dimplantation qui engage de fortes ressources financires (la fusion-acquisition ou la prise de participation majoritaire). Par contre, si les gots du consommateur sont diffrents de ceux du secteur local, le niveau de perception du risque sera lev et la firme sera amene choisir une stratgie dimplantation qui nengage pas de fortes ressources financires (Brouthers, 1995). iii. La demande du march

La notion dincertitude sur la demande (courante et future), fait rfrence aux risques lis certaines activits, lorsque la demande volue rapidement (ncessit de satisfaire rapidement le client) ou mme lorsquelle dcline (ncessit de coordonner les capacits de production) (Verna, 1989). Dans les secteurs o il y a une forte demande pour les biens et services de la firme, le risque peru sera faible. Cette faible perception est due au fait que le march existe dj pour le produit, avec une taille suffisante qui permet de supporter lentre de nouvelles firmes. Dans ce genre de secteur, la firme serait amene choisir une stratgie dimplantation qui lui permette dexercer son contrle (Brouthers, 1995). Dans les secteurs o la demande actuelle est faible, mais les prdictions pour la demande future sont leves, la perception du risque ne sera pas leve vu que le potentiel du march pour le produit ou le service est large. Dans ce cas, la firme serait aussi amene choisir une str atgie dimplantation qui engagerait de fortes ressources financires. Dans les secteurs o il est attendu que la demande future sera faible, la perception du risque sera leve. Dans ce genre de secteur, les firmes sont amenes choisir une stratgie dimplantation qui nengage pas de fortes ressources. La mesure de la perception du risque li au secteur dactivit, doit aussi tenir compte de la concurrence. Par consquence, la perception du risque li au secteur dactivit est fonde sur la combinaison des risques dus la concentration industrielle, aux gots du consommateur et la demande du march.

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d. Les risques lis la firme : Les risques lis la firme refltent les variables qui lui sont rattaches et qui peuvent influencer le choix de la stratgie dimplantation. i. Linfrastructure marketing

Linfrastructure marketing a t voque par Brouthers (1995). Cette variable peut affecter la perception du risque de plusieurs manires. Elle se rfre aux mthodes disponibles lintrieur dun march pour vente, publicit, promotion et distribution des produits ou services dune entreprise. Linfrastructure marketing joue un double rle dans la perception du risque. En effet, si les gestionnaires remarquent que linfrastructure du march est similaire celle de leur march, ils choisiront une stratgie dimplantation qui engage de fortes ressources financires pour pouvoir utiliser les stratgies de leur pays dorigine qui ont dj contribu la russite. A linverse, les gestionnaires peroivent des niveaux de risque levs quand linfrastructure du march est compltement diffrente, et choisiront en consquence des stratgies qui contribuent la minimisation de ces risques (Brouthers, 1995). Le risque li la firme dpend dautres variables comme lexprience de la multinationale dans le pays tranger. ii. Lexprience

Lexprience de lentreprise linternational est prpondrante : une mconnaissance de certains marchs la poussera ncessairement sassocier avec des partenaires locaux. Des recherches se sont intresses ltude de lexprience comme une mesure de lhabilit de la firme exercer un contrle et grer les oprations internationales (Johanson et Vahlne, 1977 ; Anderson et Gatignon, 1986 ; Brouthers, 1995 ). Lexprience ne peut tre acquise qu travers lexprience oprationnelle dans le march tranger. Johnson et Vahlne (1977) ont insist sur le lien positif entre lexprience et lengagement des ressources. Ce lien explique le phnomne largement observ de laugmentation de linternationalisation , tel que la participation graduelle, pas par pas , de la firme dans le march tranger. Par consquent, le manque dexprience a un impact direct sur le niveau du risque peru et sur le dsir de contrler. En effet, le fait de ne pas avoir dexprience expose lentreprise un niveau plus lev de risque international (Vernon, 1985 ; Cavusgil et Naor, 1987) et la rend moins sre de son habilit contrler les oprations trangres (Brouthers, 1995) et de son pouvoir de r ussite. Dans ce genre de situation, la firme a intrt choisir une stratgie dimplantation qui implique un faible niveau de contrle. De ce fait, la mesure du degr dexprience constitue un facteur clef pour juger de limportance du risque. Miller (1992), na pas trait lexprience comme un facteur dterminant du risque. En revanche, il a inclut les diffrences culturelles parmi les risques lis lenvironnement gnral des firmes. iii. Les diffrences culturelles

Les diffrences culturelles se rfrent aux similarits ou aux diffrences de culture entre la socit locale et la socit trangre (Anderson et Gatignon, 1986 ; Kogut et Singh, 1988 ; Erramili et Rao, 1990). Ltude de la culture est lun des aspects les plus intressants des affaires internat ionales
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(Jabes, 1988). La culture naffecte pas seulement les attitudes et les croyances des consommateurs potentiels, mais elle peut aussi affecter leur rponse pour certains produits et services (Brouthers, 1995). La culture peut tre dfinie comme tant lensemble de ce que les tres humains apprennent en commun avec les autres membres du groupe auquel ils appartiennent (Jabes, 1988, p.84). Des tudes antrieures des stratgies dimplantation ont montr que plus la distance socioculturelle augmente, plus le dsir de contrler diminue (Anderson et Gatignon, 1986 ; Kogut et Singh, 1988 ; Erramillli et Rao, 1990). Quand il y a de fortes diffrences de culture, le niveau de perception des risques est trs lev parce quil y a un manque de connaissance du march ; la firme est amene choisir une stratgie dimplantation qui nengage pas de fortes ressources financires. Dans ce genre de situation, la firme a tendance prfrer limplantation par joint venture lacquisition ou la cration de filiale. La perception du risque li la firme est donc base sur la combinaison des risques dus la diffrence des infrastructures marketing, au manque dexprience et la distance culturelle. Les firmes devront choisir leur stratgie dimplantation sur la base du niveau de perception totale du risque cest dire le risque li lenvironnement gnral de la firme, le risque li au secteur dactivit et le risque li la firme. II. Critres dapprciation

Quel quen soit le choix, la porte de la dcision a un impact direct sur la prennit commerciale de la marque et des produits. Aujourdhui, le choix du mode de prsence nest plus fig. Il volue avec le paysage concurrentiel, lmergence de la socit de consommation. Pour chaque territoire, lentreprise doit rflchir la meilleure combinaison autour des critres suivants : le degr de contrle du march, le degr dengagement, les possibilits dvolution et lefficacit tout en tant attentive aux opportunits. 1. Degr de contrle Les types de prsence varient selon la nature des lments contrls. Certains modes de prsence permettent lentreprise de matriser la commercialisation, dautres supposent une dlgation de tout ou partie de sa souverainet. On peut, dans ce cas parler de sous-traitance de la fonction de commercialisation sur les marchs trangers. 2. Degr dengagement Lengagement se mesure par lensemble des ressources que lentreprise consacre sa prsence sur un march tranger. Ce critre est troitement li au degr de contrle car plus lentreprise souhaite matriser les prix, la distribution, le march, la clientle et plus linvestissement est lourd. 3. Possibilits dvolution Beaucoup dentreprises commencent par aborder un march tranger en ayant recours des intermdiaires. Aprs une phase dapprentissage des pratiques et habitudes commerciales du march, lexportateur cherchera accrotre son degr de contrle de la commercialisation en substituant ces intermdiaires une organisation propre ltranger.
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4. Efficacit Il sagit de classer plusieurs modes de prsence envisageables compte tenu de degr de contrle du march et du degr dengagement. On mesure lefficacit par : la capacit de la solution retenue faciliter latteinte des objectifs ; la pertinence du choix en ce qui concerne le produit export : possibilit de dfinir une politique dimage de marque, un positionnement du produit, la possibilit dassurer un service aprs-vente de qualit, la ncessit de stockage. la pertinence du choix compte tenu du pays daccueil : ncessit de nationaliser le produit pour lui assurer des dbouchs, dtudier les comportements des consommateurs, leurs attentes et leur volution, davoir des partenaires locaux et de bnficier davantages fiscaux la rentabilit du mode de prsence choisi : on compare la marge bnficiaire dgage et les frais engags pour les diffrents modes de prsence. 5. Opportunits Le choix de lentreprise peut tre orient vers tel ou tel mode de prsence suite une rencontre avec un partenaire potentiel lors dune manifestation conomique, ou la rponse un appel doffres. Il arrive galement que des opportunits rglementaires rduisent le lourd cot de limplantation ltranger et encourage lentreprise adopter cette solution. Compte tenu du choix de lentreprise, trois modes de prsence peuvent tre envisags : Lexportation contrle ; Lexportation sous-traite ; Et lexportation concerte.

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Connatre les diffrentes formes de commercialisation existantes


Le choix du mode de prsence et de la forme de commercialisation sur les marchs trangers dpend essentiellement du degr de contrle que l'entreprise souhaite exercer sur ses circuits de distribution. L'entreprise doit connatre les diffrentes solutions sa disposition car les rseaux de vente sont multiples et souvent complexes. Le choix des moyens daccs au (x) march (s) tranger (s) dpendra principalement du degr de matrise de la politique commerciale qu'elle souhaite conserver. Trois modes de prsence peuvent tre envisags : Si l'entreprise peut pratiquer la vente directe (vente de projets ou de gros quipements) ou utiliser les services d'un personnel expatri, la forme la plus courante d'implantation commerciale dans cette hypothse est le reprsentant exclusif. Si les ventes augmentent, l'entreprise devra voluer vers une autre structure (bureau e vente ou succursale ou filiale). 1. Vente directe (prsentielle et/ou distancielle) L'entreprise choisit de vendre directement sans avoir recours une force de vente locale. Elle traite directement la demande trangre depuis son pays, soit dans le cas de rponse des appels d'offre internationaux, soit dans le cas de la vente distance (Commerce lectronique par exemple), soit aprs une participation un salon ou une campagne de communication. Lentreprise prend donc elle-mme en charge, quand le nombre de clients reste limit, la vente, la livraison et la facturation sur le march export partir de son territoire national sans avoir de structure, de reprsentant ou d'intermdiaire sur place (le personnel de lentreprise doit avoir t form et tre trs qualifi), soit en rpondant un appel d'offre international, soit en participant des manifestations commerciales organises ltranger (foires, salons, ...), soit en utilisant les techniques de communication distance (marketing direct, Internet, ). 2. Le Reprsentant a ltranger Il s'agit d'un employ de l'entreprise exportatrice ( ne pas confondre avec l'agent commissionn), li par un contrat de travail, le plus souvent expatri. Il agit au nom et pour le compte de l'entreprise exportatrice. Le reprsentant peut tre un ressortissant du pays prospect. Cest donc une personne physique lie l'entreprise par un contrat de travail (personnel expatri ou recrut localement et rmunr par un salaire fixe complt ventuellement par des commissions proportionnelles au chiffre daffaires) qui a pour fonction principale de prospecter et de vendre un march qui sera gnralement fort potentiel pour le compte de son employeur 3. Bureau de reprsentation ou Succursale Il s'agit de structures expatries, lgres et souples, sans personnalit juridique, charges d'assurer une prsence locale et/ou d'apporter une assistance logistique dans les domaines du stockage et du service aprs-vente. Lentreprise exportatrice dlocalise donc sur un march tranger (de manire permanente ou temporaire) une antenne (soutien logistique par exemple au reprsentant salari ou un rseau dagents) lorsquil ne lui est pas possible de crer une socit de nationalit locale ou lorsque le responsable de cette socit ne peut tre quun natif. La succursale na pas de personnalit juridique et fiscale propre.

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4. La Filiale de distribution C'est une socit autonome thoriquement juridiquement indpendante de la socit mre, mais dont le capital appartient en partie ou en totalit la socit mre (joint venture si dtenue en coproprit avec des partenaires extrieurs 100 %). Si la filiale agit en son nom propre et ses propres risques (achat-vente de produits, mise en uvre dactions commerciales, ), elle reste nanmoins fortement dpendante de la maison-mre au niveau stratgique. On peut assimiler une filiale un importateur qui appartient son fournisseur. Il existe des filiales de distribution (acheter pour revendre) et des filiales de production (implantation d'une unit de production l'tranger). La filiale est perue comme une entreprise locale. Lentreprise exportatrice ralisera ce type dinvestissements lorsque les conditions du march export sont telles quelle doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits, marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs garder la matrise. 5. Le cas particulier de lagent L'agent commercial est le plus souvent un reprsentant mandataire indpendant (agit au nom, pour le compte et aux risques du commettant), exclusif ou non, et indpendant. Il ngocie au nom et pour le compte de l'entreprise exportatrice (commettant) qui conserve la matrise de la commercialisation. Il organise son travail librement sur un territoire donn et a pour mission de rechercher des clients pour son mandant (rle de courtier). Il est rmunr la commission. Il peut tre ducroire (Un commissionnaire, qui est un mandataire du commerce) (garantit l'exportateur la bonne excution du contrat par le client et notamment le paiement de toutes les commandes qui lui seront transmises). La relation qui les lie est matrialise dans le contrat d'agence (gnralement conclu dure indtermine) qui est rgi par une directive europenne datant du 18 dcembre 1986 ne pas confondre avec le statut dimportateur distributeur qui achte et revend la marchandise pour son propre compte).

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Lexportation sous-traite
I. Limportateur

1. Dfinition Limportateur est un commerant qui achte et vend sous son propre nom les marchandises produites par lexportateur. Il est rmunr par une marge, diffrence entre prix dachat et prix de revente de la marchandise. 2. Fonctions Limportateur achte la marchandise pour son propre compte. Il la revend sur son march sans avoir informer lexportateur sur la clientle finale. Il facture aux clients locaux et assume le risque de non paiement. Il est responsable du service aprs-vente et doit possder pour cela un stock de pices dtaches ou de matriel dont il assure le financement. Il assure la promotion du produit, ses frais (documentation, compagne publicitaire, participation des manifestations commerciales). Exemple : EUROFOUR, lun des leaders en matire de fours de boulangerie de petite capacit ralise 50% de son chiffre daffaire lexport. La majeure partie est ralise par un rseau dimportateurs. Un voyage de prospection permet dvaluer la situation des marchs et de recruter les importateurs qualifis. Ensuite ceux-ci installent et entretiennent le matriel. Ils doivent tre en mesure de faire face 80% des problmes techniques qui pourraient survenir sur le matriel. 3. En pratique Limportateur est un cran par rapport au march, lexportateur na pas de contrle de sa politique commerciale (en particulier en terme de prix). Il ne connait pas la clientle finale. Cet inconvnient peut disparaitre grce au recours un concessionnaire (voire ci-dessous 2. A). Lexportateur supporte le risque de non-paiement de limportateur, sur un chiffre daffaires lev. Le choix de limportateur est trs important. Il faudra dfinir un profil-type de limportateur, sur la base de critres tels que : Sa comptence technique : connaissance du produit, capacit assurer le service aprsvente, existence dun personnel technique qualifi, Sa notorit dans le secteur, Sa connaissance de la clientle. Un importateur idal est celui qui : Entretient des relations trs solides avec ses clients, Possde un petit portefeuille trs cibl,
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Commercialise des produits compatibles avec ceux de lentreprise, Gnre un volume dactivit suffisant cest--dire possde un ventail de produits suffisamment important ou puissant pour attirer lattention des dtaillants. Limportateur peut tre un importateur exclusif. On parle alors de concessionnaire (voir 2.A). Dans certaines branches, les importateurs jouent galement le rle de grossiste. On parle alors de grossiste-importateur ou dimportateur-distributeur. Avantages Prise en charge de la prospection Prise en charge de la distribution Simplifie les oprations logistiques Inconvnients Fait cran entre lexportateur et le marche Perte de la matrise de la politique commerciale Risque de non-paiement de limportateur Dpendance vis--vis de la performance de limportateur

II.

Limportateur exclusif

1. Dfinition Comme tout importateur, le concessionnaire ou importateur exclusif, agit en son nom, achte et revend les marchandises, se rmunre par une marge. Mais le contrat qui le lie lexportateur lui impose des obligations dinformation et de service lgard de lexportateur, en contrepartie de lexclusivit territoriale. Lexportateur retrouve ainsi la matrise de la commercialisation. En pratique, lexportateur exclusif va pouvoir aider lexportateur dans sa dfinition du marketing mix sur le march local. Dune part, il connait mieux le march que lexportateur. Dautre part une laboration concerte du plan marketing motivera limportateur qui se sentira encore plus concern par les rsultats. En accordant lexclusivit sur un territoire donn, le fabricant sengage ne pas vendre directement, ne pas dsigner dautre importateur et ne pas laisser les autres distributeurs du rseau vendre ses produits. Lexportateur na quun interlocuteur sur le territoire, ce qui simplifie sa gestion administrative, rduit ses cots de distribution export. Les risque, en particulier financires sont concentrs sur un seul partenaire. La slection de limportateur exclusif devra tre trs rigoureuse.

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Exemple : TLM fabrique des dalles de sol en PVC. Lentreprise a mis en place un rseau de distributeurs exclusifs locaux choisis avec soin : il sagit de PME ayant une stratgie commerciale tourne vers les clients industriels, trs motivs par le produit et sengageant par contrat assurer une promotion directe (salon professionnel, mailings). Si, dans les 6 mois, le distributeur na pas fait la dmonstration de son plan marketing, il est mis fin son contrat. 2. Fonctions Elles sont dfinit dans le contrat de concession. En gnral, les obligations du concdant sont les suivantes. Sur le territoire qui lui est concd, le concessionnaire doit assurer la diffusion du produit. Il est souvent tenu de vendre une quantit minimum (quota). Il doit assurer la promotion et la publicit de la marque et des produits. Entretenir un stock de produit, assurer le service aprs-vente, informer le producteur. Dans le cadre dun contrat de concession, lexportateur sengage offrir au concessionnaire les conditions les plus favorables, lui donner les informations ncessaires sur le produit, le march, les clients, lui fournir une assistance technique et ventuellement contribuer aux frais de publicit, de participation aux manifestations commerciales. Deux points sont particulirement importants dans le contrat de concession : lexclusivit et le prix. Lexclusivit et limite dans le temps. Elle doit tre prcisment dfinie dans le contrat. Spcialement quant ses frontires et quant aux produits concerns. Quant au prix, deux cas peuvent se prsents : soit le fournisseur souhaite fixer le prix de revente et la rglementation le permet ; soit le concessionnaire fixe le prix de vente. Dans ce cas, lexportateur perd le contrle de sa politique de prix. III. Les autres intermdiaires

Dautres intermdiaires du commerce international assurent une grande diversit dactivits et de services. Ces intermdiaires peuvent tre regroups en deux catgories ceux qui nachtent pas les produits de lexportateur ils sont rmunrs par une commission, Et ceux qui deviennent propritaires de cette marchandise et ils sont rmunrs par une marge. 1. Les intermdiaires propritaires a. Le ngociant exportateur Cest un commerant indpendant qui achte et vend en son nom propre t pour son propre compte. Il assume entirement la commercialisation (en particulier laspect logistique de lexportation et tous les risques).
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b. Les socits de commerce international Elles agissent comme les ngociant-exportateurs, achetant ferme les produits qui les intressent pour les revendre sur les marchs trangers aprs y avoir ajout leur marge. Elles sont souvent spcialises soit par catgorie de produits (produits alimentaires, fournitures pour la restauration, machines-outils), soit par zone gographiques. Bnficiant dune bonne connaissance des marchs trangers sur lesquels elles travaillent, elles offrent aux exportateurs leur savoir-faire, leur rseau. Elles facilitent laccs des marchs dans le cot dapproche est trs lev (Extrme-Orient par exemple) et permettent lvaluation des chances de succs des produits sur les marchs trangers. Exemple : Florida Purchasing Agency est une socit de commerce international spcialise sur la zone Carabes. Contacte par des entreprises des Antilles la recherche de produits prcis, elle recherche les fournisseurs franais proposant les produits et slectionne celui qui lui semble le plus adapt auquel elle achte la marchandise. Les socits de commerce international sont trs puissantes au Japon ou en Allemagne. Les Sogos shoshas japonaises ont un champ daction trs vaste. Elles offrent leurs clients en plus de leurs activits purement commerciales, un ensemble de services tels que stockage, assurances, financements En France les SCI ont un rle plus limit et une spcialisation gographique trop centre sur lAfrique noire francophone. 2. Les intermdiaires non propritaire a. Le commissionnaire ( lachat ou la vente) Le commissionnaire est un commerant qui agit pour son propre nom ou sous nom social, pour le compte dun commettant. Le commissionnaire la vente a pour commettant un producteur franais. Le commissionnaire lachat agit pour le compte dun commettant tranger pour lequel il fait des achats en France. Le commissionnaire se charge de la prospection, de la vente ou de lachat, de lexpdition des marchandises, des formalits, de la facturation. Le commissionnaire exportateur peut tre ducroire et ainsi garantir le paiement au fournisseur. Il peroit alors une commission supplmentaire. b. Le courtier Cest un commerant indpendant, dont le rle est de mettre en rapport un offreur et un demandeur. Il donne connaissance des conditions proposes par chaque partie, rend compte des oprations ralises. Il na pas dobligation de rsultat cest--dire de passation de commande.
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Il est en gnral spcialis par produit et par zone gographique. Sa rmunration est un courtage . c. Le consignataire Il sagit dune forme particulire dagent importateur qui nachtera la marchandise de lexportateur que lorsque celle-ci aura t livre et paye par le client. Cette formule vite limportateur de financer son stock, dassumer des frais et les risques de sa commande. Le consignataire nest alors que dpositaire des marchandises. Son engagement, et par consquent souvent sa motivation pour vendre les produits du fabricant, sont limites. Le recours un consignataire nest souvent conu par lexportateur que comme une tape avant une cration de succursale. IV. Les socits daccompagnement linternational

1. Dfinition Ce sont des socits de service qui remplissent lensemble des fonctions du service export dune entreprise, en agissant pour le compte de son mandant. 2. Fonctions Ces socits offrent : Des services commerciaux : o Prparation de laction export (dfinition des produits exportables, laboration de catalogue, de tarifs), o Action commerciales (recherche de dbouchs, tests de produits, prospection, mise en place dun rseau commercial, ngociation, animation, suivi et contrle des rseaux) ; Des services administratifs : o Rdaction des contrats, suivi et contrle des commandes, expdition, facturation, recouvrement Les entreprises peuvent utiliser tout ou partie des ces services moyennant un abonnement mensuel, variable selon les produits et les pays concerns, plus une commission proportionnelle au chiffre daffaires ralis lexport. Cette formule intresse donc, de part son cot limit, essentiellement des entreprises ne disposant pas de service export 3. En pratique Le risque encouru par des PME recourant cette formule est alors de sous-traiter leur exportation la SAI et de retarder la cration dun service export propre. Par ailleurs, un dialogue permanent est ncessaire entre la SAI et les diffrents services de lentreprise, en particulier les services de production, ce qui est parfois difficile raliser.

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Exemple : Comgex, SAI Toulousaine, aide exporter des PME des secteurs cosmtique, parapharmacie, agro-alimentaire. Elle propose des services export en temps partag pour rduire les cots. Elle considre son rle comme transitoire. Elle doit ensuite aider au recrutement et la formation lie la cration dun service export propre. Elle sefforce de suivre lacte de vente de A Z tant que lentreprise nest pas encore rode. Les SAI manquent parfois de spcialisation par produit ou par zone gographique, ce qui peut en limiter lefficacit. V. Les bureaux dachat tranger en France

1. Dfinition Il sagit de succursales ou de filiales dentreprises trangres implantes en France (grand magasin, groupes de distribution, entreprises industrielles). Exemple NFS international, filiale franaise de la socit japonnaise NIchifutsu Shojo est son bureau dachat en France spcialise dans le secteur de la boulangerie-ptisserie, elle exporte les produits de 130 fournisseurs franais au Japon. 2. Fonctions Ces bureaux recherchent des fournisseurs franais de produits adapts aux besoins et aux gots des consommateurs de leur pays dorigine. Leurs secteurs dactivit sont principalement les biens de consommation, durable ou non (agro-alimentaire, art de la table, papeterie, prt porter). Le bureau recherche souvent des produits pour lesquels limage du made in France est essentielle, ou des spcialits , en particulier rgionales ou des produits artisanaux. La nouveaut est aussi un critre dachat. Exemple : Nichifutsu, en crant un bureau dachat en France souhaitait pouvoir mieux grer ses commandes, rduire les cots logistiques, assurer un suivi de la qualit des produits et pouvoir intervenir plus efficacement auprs de ses fournisseurs. Le recours au bureau dachat vite au fabricant de prospecter les marchs trangers. Il est interlocuteur en France auquel le producteur vend, en Euro, ses produits. Le bureau prend en charge toute la logistique de lexportation. Il sagit donc plus dune vente en France qu ltranger. Cependant, cette formule assure une prsence du produit sur un march tranger et, dans la mesure o le fabricant ne doit pas abandonner sa marque au profit de celle du distributeur, il permet dacqurir une certaine notorit. Par ailleurs, le rfrencement dans un bureau dachat offre souvent une garantie de srieux quand le fabricant cherche exporter par une autre voie.

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Le bureau dachat permet un certain apprentissage du march tranger, en particulier des contraintes applicables au produit (adaptation du produit, de lemballage, de ltiquetage, test du produit). 3. En pratique Le rfrencement est souvent difficile, car il faut proposer : Un bon produit, original et adapt au consommateur, Un prix comptitif, La garantie de livrer des produits de qualit homogne, en quantits importante et dates impratives. Les marchs obtenus sont rarement stables. Aprs un contrat dessaie, lexportateur pourra obtenir dautres commandes plus importantes et suivies sil donne satisfaction (respect de la qualit et des dlais). Mais les bureaux recherchent surtout la nouveaut et les quantits ne sont pas toujours considrables. Enfin, en cas de modification de la demande, le march pourra ne pas tre renouvel. Le fabricant ne peut contrler la commercialisation de son produit, ni mettre en uvre une quelconque politique commercial lexport. Exemple : Grace NFS international, des matriels et des produits franais sont prsents sur le march japonais sans aucune difficult pour les fabricants. Cette solution peut tre retenue : Par des entreprises qui trouvent ainsi un dbouch complmentaire, sans structure export, Par des entreprises novices lexport qui apprcient de lopration et leffet dapprentissage du march, Par des entreprises qui peuvent ainsi aborder certains marchs spcifiques (Etats-Unis, Japon par exemple). VI. Les transferts de technologie

1. Dfinition On appelle transfert de technologie la cession de droit de proprit industrielle ou de savoir faire. Il sagit du succdan dune exportation directe de biens et services. Les transferts de technologie peuvent prendre deux formes : la cession de brevet, la cession de licence La cession de brevet transfre, de manire irrversible, la proprit du brevet au cessionnaire. Cest une vente de linvention. Linventeur ne pourra plus exercer de contrle sur lutilisation ou le dveloppement de sa cration. La cession de licence consiste octroyer un tiers, le droit dexploiter, dans des limites de temps et despace dfinies dans le contrat, une technique protge par un brevet, un savoir
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faire, moyennant rmunration (soit le versement dune somme forfaitaire la signature du contrat de cession, soit des redevances priodiques proportionnelles aux quantits vendues, soit une combinaison des deux). Lexportateur sous-traite non seulement la fonction commerciale (prospection, distribution, promotion) mais aussi la fonction de production. 2. Fonctions Cette forme de pntration indirecte des marchs trangers se justifie pleinement lorsque des exportations directes ne sont pas possibles : soit parce que le pays concern a rig des barrires douanires pour protger son industrie nationale, soit parce quil ne dispose plus de devises pour financer ses importations, ou parce que la lgislation en matire dinvestissement est restrictive. Ladaptation aux normes du pays en question est facilite, de mme que la comptitivit des produits dans la mesure o les marchs concerns sont des pays faible cots de main duvre, quune production sur place peut permettre un accs moins coteux aux matires premires et que les frais dacheminement ne grvent plus les prix des produits. La nationalisation de la production est par ailleurs souvent un facteur de succs auprs de la clientle. La cession de licence de fabrication peut saccompagner dune cession de licence de marque si elle a une notorit forte pour le consommateur local. La concession de marque permet au licenci local dapposer la marque sur des produits choisis par le dtenteur de la marque. De nombreuse marque de luxe, de la mode, des cosmtiques, aborde ainsi les marchs trangers. La licence de marque permet un accs rapide est peu coteux au march mais le risque de perte de contrle de limage est fort. La protection de lexportateur est assure par la mise en place de contrats adapts. En effet, le transfert de technologie peut conduire crer sa propre concurrence. Exemple : Le transfert de technologie est la base des contrats dans le domaine hydrolectrique pour le groupe Ge Alstehom Neyrpic. Cependant, ces transferts soprent dans le cadre daccords de licence dlimitant leur tendue leurs conditions dexploitation et leur couverture territoriale. Souvent, la fabrication, le montage et lingnierie dapplication sont excuts sur place et les dveloppements hydrauliques restent lexclusivit de la branche franaise du groupe. Avantages Peut dinvestissement Pas de risque commercial Prsence sur des marchs ferms Amliore la situation financire inconvnients Perte de contact avec le march Suscite sa propre concurrence Conflits potentiels importants Difficult de trouver le bon partenaire Contrat quilibr difficile tablir

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Lexportation concerte
I. Groupement dexportateurs :

Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivit par plusieurs entreprises, non concurrentes, d'une partie ou de l'intgralit de leur activit d'exportation sur des marchs trangers afin de bnficier deffets de synergie. Leur fonction est variable selon les groupements mais peut inclure les missions suivantes : recherche et mise en commun d'informations ; ralisation d'tudes de march ; prospection centralise ; cration d'un bureau d'achat ; vente centralise ; service export en temps partag 1. Avantages L'exportation via un groupement d'exportateurs offre les atouts suivants : effets de synergie rsultant de la mise en commun de ressources (personnel comptent, ...) qui permettent d'amliorer la prospection et la reprsentation des diffrentes entreprises ; soutien aux fonctions administratives et logistiques ; conomies d'chelle ; offre commerciale plus complte ; prix plus stables grce la rduction des frais commerciaux (une seule organisation remplace une multitude de vendeurs) ; investissement financier minime. La mise en commun des moyens financiers et humains, le partage des couts Lacquisition dun pouvoir de ngociation plus grand que celui de chaque membre isol 2. Inconvnients Malgr ses atouts, un groupement d'exportateur est une formule d'exportation trs difficile mettre en uvre, ne serait-ce que contractuellement. Pour tre efficace, il doit runir les caractristiques suivantes : les produits doivent tre complmentaires et non concurrents ; les partenaires doivent tre en nombre limit et de tailles plus ou moins comparables ; le groupement doit tre rgi par des rglements stricts mais qui ne paralysent pas son activit ; il ncessite un niveau de cohsion lev et une convergence de vue entre les diffrents partenaires ; il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme lev de la part de chaque partenaire.

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Or, dans la pratique, toutes ces qualits ne sont pas toujours faciles runir. Les entreprises prouvent notamment quelques difficults dlguer leurs pouvoirs au groupement. De plus, les rsultats ne se font trs souvent sentir qu'aprs quelques annes ! 3. Les formes juridiques : a. lassociation export Utilise la formule de lassociation loi de 1901. Elle na pas le droit de vendre et ne traite donc que des problmes pratiques en amont et en aval de la vente. b. Les groupements d'intrt conomique Les groupements d'intrt conomique et plus particulirement, les groupements europens d'intrt conomique (GEIE) sont deux formes que peuvent prendre les groupements d'exportateurs. Le GEIE est une coentreprise europenne soumise au droit europen dont le but est de dvelopper des projets en coopration ainsi que l'activit conomique des entreprises membres sur les marchs trangers, travers des activits telles que la recherche scientifique, la production commune, la vente et les achats centraliss. Le GEIE ne doit pas raliser de bnfices, seules les entreprises individuelles peuvent en raliser. 4. La socit commerciale (SARL ou SA) Nest envisageable que si laction du groupement sinscrit dans un programme moyen ou long terme 5. La socit conventionne Il sagit dune filiale commune trois PME au moins, constitue en SA ou SARL, et bnficiant dune convention avec ltat. Cette convention permet la socit de bnficier davantages fiscaux, de prts spciaux, et de privilges en matire dassurance-prospection II. Le portage et le parrainage

Il sagit de la mise disposition de PME par un grand groupe, de son rseau commercial tranger, moyennant une commission sur le chiffre daffaires ralis. Les grands groupes engags dans le portage se mobilisent pour favoriser limplantation des PME afin de contribuer ainsi augmenter le chiffre daffaires ralis par les PME franaises linternational, dans le respect des stratgies retenues par chaque groupe, de ses spcificits, de ses moyens et dans celui de lindpendance des PME portes. Le portage, entend dvelopper un partenariat gagnant-gagnant entre grands groupes porteurs et PME portes. Le portage linternational est un moyen pour lentreprise de faciliter son dveloppement vers de nouveaux horizons. Le portage a trois fonctions principales : LE CONSEIL : lentreprise porteuse apporte la PME porte des informations sur la meilleure faon de travailler dans un pays donn, peaufiner sa stratgie dapproche du march, trouver les contacts daffaires les plus appropris et naviguer au besoin dans le ddale des administrations locales, le tout tant source de gain en efficacit et en temps.
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LHBERGEMENT : lentreprise porteuse qui dispose dune implantation oprationnelle rode dans le pays peut hberger et accompagner temporairement la PME dans sa phase dapproche du march, le bnfice pour celle-ci tant den optimiser le cot, mais aussi de ne pas se trouver seule, perdue au milieu de nulle part dans un pays o les surprises du parcours pourraient mettre mal ses intentions les plus volontaristes. Si les deux premires formes de portage nimpliquent pas de relation prexistante entre les entreprises concernes, LE PORTAGE STRATGIQUE, en revanche, concerne des grandes entreprises et des PME qui sont dj en relation daffaires et envisagent de dvelopper un nouveau partenariat pour mettre en uvre des intrts communs sur un nouveau march. 1. Conditions : L'entreprise porteuse se rmunre gnralement sur les frais fixes (elle rpercute une partie de ses cots logistiques sur l'entreprise porte) ainsi que sur une redevance (pourcentage des ventes) paye par l'entreprise porte. De plus, ce genre de contrat lui permet de rentabiliser ses structures l'tranger et de complter son offre de produits. Sinon sur la location mensuelle ou annuelle des bureaux et des services mis disposition de l'entreprise PME exportatrice. Gnralement, le porteur se montre rigoureux quant la qualit des produits, services et au concours qu'il est dispos apporter : sa rputation est en effet en jeu ! La motivation et la disponibilit de l'entreprise porte sont essentielles pour ne pas affecter l'image de marque de l'entreprise porteuse. Lentreprise porteuse slectionn trs soigneusement les entreprises portes. Celles -ci doivent proposer des produits complmentaires dans la gamme du groupe porteur. Ces produits doivent prsenter des atouts technologiques et une bonne comptitivit -prix. Les entreprises portes doivent dj avoir une certaine exprience lexport, tre en bonne sant financire et disposer en France, dune capacit de production suffisante et dun personnel comptent prt prendre en charge cette activit. Lentreprise porte doit en effet collaborer avec le porteur (visite des clients, formation ventuelle du vendeur) 2. Avantages Le piggy-back prsente quelques avantages pour la PME exportatrice : cots financiers rduits ; risque limit ; accs facilit et acclr au march. Gnralement, l'entreprise porte est directement rentable sur le nouveau march. La PME peut donc raliser un gain de temps de 3 5 ans, par rapport au temps gnralement ncessaire pour s'implanter ; oprations logistiques et administratives rduites ; bnficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits ; disponibilit immdiate d'une force de vente structure ; trs bonne connaissance du march travers le porteur. 3. Inconvnients Les inconvnients pour les PME qui opteraient pour le portage sont les suivants : faible motivation des grandes entreprises devenir porteuses ; difficult de trouver des partenaires offrant un produit et un rseau de distribution compatible ;
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risque de perte de march qui peut cependant tre rduit grce la complmentarit des produits et un suivi commercial entre les partenaires ; relations parfois difficiles du fait des diffrences de tailles ou de culture ; risque de manque de confiance mutuelle et de manque d'implication ; risque de conflit d'intrts (les agents locaux peuvent, par exemple, systmatiquement faire passer les intrts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise porte) ; exigences et conditions d'accs parfois trs strictes au rseau commercial des grandes entreprises. Ces conditions peuvent tre qualitatives (exemple : niveau de qualit des produits) et quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel, commissions leves, ...). III. Franchise

La franchise est un systme de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de technologies, bas sur une collaboration troite et continue entre des entreprises juridiquement et financirement distinctes et indpendantes : le franchiseur et ses franchiss. Le franchiseur accorde le droit et impose lobligation dexploiter une entreprise en conformit avec son concept. Le droit ainsi concd autorise et oblige le franchis, en change dune contribution financire directe ou indirecte, utiliser lenseigne et/ou la marque de produits et/ou le service, le savoir faire, les mthodes commerciales et techniques, les procdures et autres droits de proprit intellectuelle. Le franchis est soutenu par un apport continu dassistance commerciale et/ou technique, dans le cadre et pour la dure dun contrat de franchise crit, conclu entre les parties cet effet. Les contrats de franchisage saccompagnent dune assistance technique, dune communication du savoir-faire, mais pas dexportation de marchandises. Ce systme permet au franchiseur de multiplier rapidement les implantations de son enseigne, sans immobiliser de capitaux. Lintrt majeur pour le franchis est de lui permettre de bnficier, ds le dmarrage de son activit, des produits et services dune marque de notorit et dune clientle potentielle dj motive par cette marque, tout en restant juridiquement indpendant et maitre de son entreprise. 1. Types de franchise : La franchise de production : Dans le cas prsent, le franchis qui produit lui-mme, selon la mthode et les indications fournies par le franchiseur, les produits qui seront vendus sous la marque du franchiseur. Ceci s'apparente en fait de la sous-traitance. Le franchiseur cde le droit dutiliser son nom et le savoir -faire technique permettant de fabriquer le produit cession de License de fabrication. Le franchiseur conserve un contrle important sur les franchiss en leur fournissant un comp osant essentiel du produit, ce qui assure une maitrise des quantits produites et de leur qualit. La franchise de distribution : Le franchiseur cde un savoir-faire commercial et de gestion, ainsi quune forte notorit. Ses produits sont commercialiss par le rseau de franchiss. Les franchiss exploitent les points de vente selon les mthodes commerciales labors par le franchiseur. Ils sengagent ne vendre que les produits sous lenseigne du franchiseur. Via son rseau de franchiss, le franchiseur distribue ses produits en jouant soit lui-mme le rle de centrale d'achat soit en se limitant une centrale de rfrencement qui fournit la liste des produits et fournisseurs. Le franchis a gnralement l'obligation de ne vendre que les biens

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produits/conseills par le franchiseur. La franchise de services : Le franchiseur dfinit des mthodes et instructions qui seront offertes via la franchise. En fait, il cde un savoir-faire en matire de prestations de services. Le plus souvent ce type de franchise saccompagne dune standardisation qui pourra conduire limportation de produits depuis le pays dorigine du franchiseur. 2. Cadre juridique de la franchise : Le cadre juridique de la franchise dfinit les points du contrat de franchise qui devront tre respects, savoir entre autres : les engagements de chacun, avant, pendant et aprs le contrat de franchise Clauses de secret, Prcisions sur les normes respecter Dtail des ventuelles exclusivits dapprovisionnement ou de rfrencement. Clauses financires, ventuelles limitations en matire de politique de prix. Le contrat ne pourra tre cd un tiers repreneur sans laccord du franchiseur Confirmation de lindpendance des parties. Droit de visite du franchiseur, 3. Master franchis : Aujourd'hui, le master franchise permet au titulaire dun concept et dune marque de confier le dveloppement d'un territoire dtermin -pays ou rgion(s)- un Master franchis (entrepreneur indpendant). Le master franchise confre deux rles au Master franchis : lgard du franchiseur principal maison mre- : il est franchis, vis--vis de ses partenaires sur son territoire : il est franchiseur. Le master franchise est aujourdhui un moyen de dveloppement frquemment utilis pour exporter un concept ltranger. Cest une solution permettant dacclrer le dveloppement dans des pays o la succursale ou la franchise "en directe" nest pas envisageable, pour des raisons stratgiques, de moyens, dloignement a. Conditions : En collaboration avec le franchiseur : Adaptation du concept au pays (juridique, marketing, ouverture dau moins une unit pilote,etc.) Selon, le Master franchis acquiert en accord et collaboration avec la maison mre (cf. contrat) le rle de franchiseur : recrutement, formation, animation, assistance au rseau, etc. Ce, a l'instar d'un contrat de franchise, pour une dure dtermine suffisante (en gnral 10-20ans, permettant un retour sur investissement suffisamment consquent...). Une licence de master franchise requiert frquemment des moyens importants : adaptation rapide du concept de franchise au pays, et lancement du rseau, ce, afin datteindre le seuil de rentabilit et le rendement de linvestissement. Le Master franchis doit possder de moyens financiers et d'une excellente connaissance du secteur et du march et/ou sentourer de collaborateurs. La marge gnre par la franchise doit permettre dassurer la rentabilit trois niveaux : le Master franchiseur, le Master franchis et le Franchis. b. Juridique : Le Master franchis bnficie dune exclusivit territoriale sur une zone gographique dfinie dans le contrat.
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Il a le droit et lobligation de dvelopper lenseigne, le concept, dans son pays, sa rgion. Le Master franchis pourra organiser son dveloppement en succursale ou en franchise conformment un plan de dveloppement contractualis (nombre, caractristiques et calendrier des ouvertures). Le contrat de master franchise reprend la plupart des clauses dun contrat de franchise. Un droit dentre est gnralement prvu et une partie des redevances perues est frquemment reverse lenseigne ( valider selon lgislation des pays viss)... Le Master franchis est le seul interlocuteur du franchis qui na pas de lien avec le franchiseur "principal". Le franchis ne dispose donc daucun recours contre le franchiseur "principal". Avantages Avantages de la franchise aide louverture (tude de localisation, plan damnagement du local, plan dassortiment type) internationalisation rapide aide la gestion aide la formation du personnel accorder lexclusivit territoriale au franchis aide la publicit du franchis aide aux actions promotionnelles approvisionnement des articles du franchiseur. inconvnients Inconvnients de la franchise payer un droit dentre payer une redevance ne vendre que les produits du franchiseur respecter la politique commerciale du franchiseur tenir la comptabilit, linventaire de stock, les statistiques commerciales comme le souhaite le franchiseur. Contrat quilibr difficile tablir

IV.

Joint venture

Une joint-venture est une entreprise cre habituellement, part gale, par deux ou plusieurs entreprises. Ces socits s'associent afin de raliser un projet spcifique commun. Pour se faire, elles mettent leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en commun et partagent les risques et les bnfices gnrs par la joint-venture. Une joint-venture peut tre cre dans le cadre d'une coopration conomique internationale ou tre un moyen de coopration entre des socits qui possdent des comptences complmentaires. Il sagit aussi dune participation significative dans le capital dune socit trangre implante sur le march dexportation vis, par une entreprise exportatrice nationale. La joint venture cumule les avantages dune implantation directe (qui simpose pour bon nombre de produits et de pays , la fois pour des raisons techniques te psychologiques) et de lexportation indirecte ( le partenaire connait les habitudes commerciales et dispose dun rseau de distribution prtabli. Elle st moins couteuse quune cration ex -nihilo ou que le rachat dune entreprise locale et garantit un contrle des activits de lentreprise. Ce type dimplantation est gnralement bien accept par les pays daccueil, dautant plus quils saccompagnent le plus souvent de transfert de technologie. 1. Contrat de joint venture : La structure d'une joint-venture peut tre, soit uniquement contractuelle (contrat de collaboration), soit la fois contractuelle et socitaire (contrat de collaboration + filiale commune).

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2. Conclusion d'un contrat de collaboration Il constitue le cadre de l'opration conjointe et contient au minimum les mentions suivantes : La dfinition des objectifs de l'opration conjointe : cette mention sera trs utile en cas de litige sur l'interprtation d'une clause. Les modalits de mise en place des comits de direction et de leur fonctionnement. Les clauses de retrait prvoyant les modalits et les conditions du dpart de l'un des partenaires. Les clauses d'imprvision : elles prvoient la rvision des termes du contrat en cas de survenance d'vnements extrieurs et imprvisibles bouleversant l'conomie du contrat. Les contributions de chaque partie l'accord : engagement de subvenir aux besoins financiers de l'opration par avances, garanties d'emprunts, transfert de technologie et rpartition des rsultats. Les moyens de rglement des conflits ventuels : par des procds de rglement amiable (expertise, conciliation), ou par arbitrage. Une clause attributive de comptence un tribunal est souhaitable. 3. Cration d'une structure juridique Elle peut tre envisage par les partenaires afin de conforter l'accord de coopration. La forme adopte peut tre une structure avec (SA, SARL) ou sans personnalit morale (socit en participation, etc.). Il convient de choisir une forme juridique au regard de la lgislation du pays d'implantation et d'effectuer les formalits de constitution exiges dans celui-ci. Avantages Avantages gain de temps et dexprience excellent moyen pour les dbutants de lancer rapidement leurs produits excellent moyen pour un utilisateur novice de gagner en crdibilit dans leur march choisi ou de niche partage de linvestissement naturalisation de lentreprise Amliorer l'efficience des entreprises inconvnients inconvnients Risque de conflit dintrt et de partage de lautorit Montage juridique difficile difficult de trouver les partenaires

acceptation plus facile par les autorits locales

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Conclusion
Linternationalisation dune entreprise sapprhende comme lintrusion dune firme sur des territoires gographiquement, culturellement, conomiquement et juridiquement diffrents de ceux de son march national dont ils sont spars par des frontires multiformes (tarifaires, sanitaires, fiscales et rglementaires) Comme nous avons vue lors de notre expos, plusieurs raisons poussent les firmes vouloir sinternationaliser dans le but de conqurir de nouveaux marchs, pour lamlioration de sa comptitivit, grer ses risques, Etc. Au cours de notre expos nous avons vue les diffrentes stratgies quune entreprise peut mener afin de souvrir sur le monde Mais notre sujet naura pas une grande signification sil ne sera pas complt par dautre sujet comme celui du management interculturelle, dune bonne communication linternationale sans oublier llaboration dun bon plan marketing linternational.

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