Gesto de Pessoas - UVB

Aula 09 Avaliao do Desempenho - parte 1

Objetivos da aula:

Conhecer e definir o conceito de Avaliao do Desempenho e suas potencialidades. Entender a importncia do desempenho das Pessoas nas organizaes.

Em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. Os mais diversos assuntos, como a ao da inao na economia nacional, o desempenho das exportaes nacionais, as bolsas de valores, como funciona o som do colega, na nossa geladeira, como est o sabor da cerveja importada, como se comporta a namorada atual do melhor amigo, qual a capacidade do professor de matemtica, qual a potncia do carro novo do papai, etc., so continuamente avaliados pelas pessoas. A Avaliao do Desempenho um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo ocorre nas organizaes, onde elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: nanceiro, operacional, tcnico, em vendas e marketing. Como est a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. E, principalmente, como est o desempenho humano. Anal, so as pessoas que do vida organizao. Elas constituem a mola mestra da dinmica organizacional. Na moderna organizao no h mais tempo para remediar um desempenho sofrvel ou abaixo da mdia.
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O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos (como no nosso caso, ou seja, as notas pelo desempenho nas respectivas disciplinas), as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. Em pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita por esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da poca. Com os novos tempos de mudana, transformao e de instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. A Avaliao do Desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A Avaliao do Desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia, e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. Recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de ecincia individual ou grupal etc. Varia enormemente de uma organizao para outra. Na realidade, a avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou
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carncias de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a Avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado ? Como avaliar o desempenho? Como deve fazer a avaliao do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliao do desempenho?

O desempenho humano no cargo extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes que o inuenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de esforo determinam o volume de esforo individual que a pessoa estar disposta a realizar. Uma apreciao da relao de custo/ benefcio que cada pessoa faz, poder avaliar at quanto vale a pena fazer um determinado esforo. Por sua vez, o esforo individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho no cargo funo de todas essas variveis que o condicionam fortemente.

Porque avaliar o desempenho?

Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber
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como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho. As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so : 1) A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. 2) Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 3) A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas: A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis de avaliao do desempenho. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas.
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A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eccia e ecincia.

Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so: 1) Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. 2) Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. 3) Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqidade prejudica profundamente o processo de avaliao. 4) Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado. 5) Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.

Quem deve avaliar o desempenho?

A avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e , ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonncia na medida em que proporciona a troca de idias e concordncia de conceitos entre o funcionrio e seu gerente.
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Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. No fundo, o principal interessado na avaliao do desempenho o prprio funcionrio. E tambm a organizao. Quase sempre, as organizaes criam sistema de avaliao que so centralizados em um nico rgo que monopoliza o assunto o Departamento de Gesto de Pessoas. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroao a respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralizao quase sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o funcionrio e fazem o processo de avaliao tornar-se uma verdadeira maratona burocrtica.

Auto-avaliao do desempenho
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critrios, a m de evitar a subjetividade implcita no processo. Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. Nessas organizaes se utiliza intensamente a auto-avaliao do desempenho, na qual cada pessoa se avalia constantemente quanto sua performance, ecincia e eccia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcanar metas e resultados xados e de superar expectativas. Avaliar quais as necessidades e carncias pessoais
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para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforar e como melhorar os resultados pessoais. Muitas organizaes esto tentando desenvolver esquemas de auto-avaliao para suas equipes. Essa auto - avaliao coletiva tem proporcionado excelentes resultados.

Gerente
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. Nessas organizaes, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de RH que estabelece os meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. Como o gerente no tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de Gesto de Pessoas entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e exibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.

Indivduo e o gerente
Se a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas partes. O envolvimento do

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indivduo e do gerente na avaliao uma tendncia muito forte. Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionrio orientao, treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar - e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um intercmbio no qual cada um contribui com algo para a obteno de resultados.

A equipe de trabalho
Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa as providncias necessrias para sua melhoria com cada um. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e dene seus objetivos e metas a alcanar.

A avaliao de 360
Recentemente, surgiu mais uma novidade. A Avaliao do Desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enm, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, car na berlinda ou na passarela

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recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados no nada fcil para o avaliado. Este se torna muito vulnervel se no tiver a mente aberta e receptiva para o sistema.

A avaliao para cima

Constitui uma faceta especca da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao do subordinado pelo superior, a avaliao para cima o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eccia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicaes que tornem as relaes de trabalho mais livres e ecazes. O comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa. Algumas organizaes vo mais alm, ao propor a avaliao da prpria companhia pelos funcionrios e proporcionar-lhes retroao dos resultados alcanados e medidas corretivas necessrias para ajustar o ambiente de trabalho s expectativas das pessoas.

A comisso de avaliao do desempenho

Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa nalidade. Tratase de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionrios. A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por

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membros permanentes e por membros transitrios. Os membros permanentes e estveis (como o presidente da organizao ou seu representante, o dirigente do rgo de Gesto de Pessoas e o especialista em avaliao do desempenho), participam de todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar a manuteno de equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres organizacionais e da constncia do sistema. Os membros transitrios so o gerente de cada funcionrio avaliado e o seu respectivo superior. Apesar da evidente distribuio de foras, esta alternativa bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu esprito de julgamento quanto ao passado. Por essa razo, dicilmente, a comisso central consegue focalizar a orientao e a melhoria contnua do desempenho. A comisso representa uma terceira parte, isto , um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o funcionrio e seu superior. No deixa de ser uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, j que todos os funcionrios devem passar pelo crivo da comisso. Alm disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho dependesse de uma comisso central que a todos julga, aprova ou desaprova.

rgo de Gesto de Pessoas/GP

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nesta alternativa, o rgo de GP assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. Quase sempre, as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e
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interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de GP. Como todo processo centralizador, as regras e normas burocrticas quase sempre tiram a liberdade e a exibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Alm do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com mdias e medianas e no com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genrico e no no particular E provoca uma forte tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenas individuais.

Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desembpenho

H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de eqidade e de justia e, ao, mesmo tempo, estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Por esta razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s caractersticas peculiares do seu pessoal. comum o desdobramento desses sistemas de avaliao em pessoal de direo e gerencia (predominando a viso estratgica), mensalistas (predominando a viso ttica) e horistas (predominando a viso operacional). Os Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho mais utilizados so: escalas grcas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de vericao. Vamos conhecer um pouco de cada um deles.

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Escalas grficas
um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios. O primeiro passo a escolha e denio dos fatores de avaliao do desempenho que serviro como o instrumento de aferio e comparao do desempenho dos funcionrios envolvidos. Os fatores de avaliao constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organizao. Assim, os funcionrios que mais os ostentam so aqueles que desempenham melhor as suas atividades, no importando exatamente qual o cargo que ocupam. Dessa forma, se uma organizao escolhe o conhecimento do cargo como um fator de avaliao, ela est sinalizando a todos os funcionrios a importncia e o realce que d a esse aspecto. O nmero de fatores de avaliao varia conforme os interesses de cada organizao, indo de 5 a 10 fatores, em geral. O mtodo das escalas grcas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente denidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para denir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator denido com uma descrio sumaria, simples e objetivas. Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso do fator.

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Cada fator dimensionado para retratar uma gama ampla de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos, existem vrias alternativas intermedirias. Denidos os fatores de avaliao, o segundo passo a denio dos graus de avaliao para denir as escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao.(timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliao e respectivos graus, monta-se a escala grca de avaliao. O mtodo das escalas grcas reduz as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores de avaliao, o que limita as possibilidades do avaliador. tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom = 4 , regular = 3, sofrvel = 2, e fraco = 1.

Escolha forada
Para eliminar a supercialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grca - surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho
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do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. Da, a denominao escolha forada.

Pesquisa de campo
um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linhas e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linhas) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Da, o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulrio para cada funcionrio avaliado. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados.

Mtodos dos incidentes crticos

um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso) . O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da tcnica de administrao por excees utilizadas por Taylor, no inicio do sculo XX. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio.

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Listas de verificao
um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. A lista de vericao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na pratica, uma simplicao do mtodo das escalas grcas.

Criticas aos Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho

Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho apresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas. Eles so geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. Alm do mais, so autocontidos pelo fato da avaliao funcionar como m e no como meio. Faltalhes liberdade de forma e de contedo. As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos e impulsionadores de avaliao. A preocupao atual desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negcio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possvel de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conitos, e reforando a colocao de que a avaliao do desempenho no um m em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

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A tendncia desburocratizao nos processos de avaliao das pessoas se mostra principalmente na reduo radical do papelrio e dos formulrios que antes constituam a dor de cabea dos executivos. A avaliao est se tornando simples e descontrada, isenta de formalismos exagerados e de critrios complicados e genricos impostos por algum rgo centralizador e burocrtico. Na prxima aula, no material de apoio, vamos conhecer as novas abordagens na Avaliao do Desempenho humano, que alis, ser assunto da aula 10 - Avaliao do Desempenho - parte 2.

Referncias Bibliogrficas
DAVIDOFF, Linda L. Introduo a Psicologia, So Paulo: Pearson Education, 2001 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999 ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio e Janeiro: Campus, 1998 SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

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