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Guide de lecture de la norme ISO 9001 MANAGEMENT LA QUALITE
1 - PREAMBULE Ce guide de lecture a pour but d'expliquer la finalit de chaque exigence de la norme ISO 9001 MANAGEMENT LA QUALITE, de montrer l'intrt pour l'entreprise mettre en uvre les dispositions exiges par cette norme. Pour des raisons de Copyright, le texte de la norme ISO n'est pas reproduit ci-aprs. Vous pouvez vous procurer la norme ISO 9001 en vigueur auprs de l'Association Franaise de Normalisation (AFNOR) Lien: http://www.boutique.afnor.org Le prsent guide de lecture reprend cependant tous les chapitres de la norme. Les commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT sont rappels et des explications, sur les exigences de la norme ISO 9001 non encore abordes auxquels, sont rajouts. Les ttes de chapitre de la norme sont prsentes dans un encadr, de couleur grise dcal, sur la droite.
2 - EXPLICATION DES EXIGENCES
4 SYSTME QUALIT 4.1 Exigences gnrales
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit 1.1.1 Dterminer ses processus D'abord, qu'est ce qu'un processus? Un processus est un ensemble d'activits distinctes qui fonctionne partir d'une information qui lui arrive, et qui produit un rsultat. L'entreprise elle-mme est un "gros" processus (macro processus) qui fonctionne par exemple partir d'une demande client (demande de prix) et qui fournit en final le produit command. L'entreprise est cependant scinde en plusieurs services ou dpartements qui ralisent des familles d'activits distinctes, telles que commerciales, tudes, achats, Ces activits ont des relations entre elles et concourent en final, la ralisation du produit pour le client. Ces familles d'activits sont en fait des processus, et il ne doit pas y avoir de "maillon faible" dans la "chane". But vis par cette approche processus: bien identifier (dfinir) quels sont les divers processus de l'entreprise, afin de pouvoir ensuite les surveiller individuellement, et donc assurer le fonctionnement global de l'entreprise. Il est d'usage qu'une entreprise ait une dizaine de processus, ce qui rend possible leur surveillance. Un dcoupage plus fin en nombreux processus (50, voire plus), rend impossible une surveillance efficace, l'entreprise n'en n'ayant pas les moyens (ressources en personnels et temps). La premire tape de l'approche processus est de dterminer (identifier) les processus de l'entreprise. C'est ce qui est exig par le prsent rfrentiel QUALIBAT. La prsentation des processus doit figurer dans le manuel qualit (voir 4.2.2 du rfrentiel). La reprsentation (identification) des processus doit figurer dans le manuel qualit (voir 4.2.2 du rfrentiel).
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1.1.2 Assurer la disponibilit des ressources Le point b) de cette exigence met l'accent sur le fait que les ressources ncessaires pour correctement travailler doivent tre disponibles. Cette exigence est reprise et dveloppe dans les 5.1 d) et 6. 1.2 Rappel Matrise de la Qualit Le texte rajout celui expliquant le rfrentiel ENGAGEMENT QUALITE, apporte - soit des prcisions sur le texte de base mais qui n'introduisent pas de nouvelles dispositions mettre en uvre dans l'entreprise, - soit des exigences nouvelles. Seules ces derniers sont abords ci-dessous 1.2.1 Rajout dans les alinas a) , b), et c) L'approche processus est un des huit principes de base de la qualit (cf. ISO 9000 "Principes essentiels et vocabulaire"). Apres avoir identifi les processus, il convient de dfinir ce qu'ils doivent dlivrer (appel donnes de sortie du processus). Il est noter que les donnes de sortie deviennent des donnes d'entre du processus qui succde. L'enchanement des processus, avec leurs interactions peut tre symbolis comme suit.
Demande client Commande accepte Dossier chantier
Processus commercial
Processus prparation
Demande d'achat
Processus production
Processus achat
Matriaux disponibles
Les flches entre les divers processus reprsentant des donnes d'entre et de sortie, qui sont soit des informations, soit des produits. Intrts d'une telle approche : identifier clairement quels processus constituent l'entreprise (les processus correspondant souvent des "services" ou "bureaux" dj clairement tablis), dterminer clairement ce qu'ils doivent fournir (donnes de sortie) et quels services. Ce sont les "devoirs" ou "rsultats" du processus, surveiller que chaque processus fournit ce qu'il doit, et dans de bonnes conditions, pour permettre au processus suivant de fonctionner correctement, amliorer ce qui doit l'tre. 4 points correspondent aux points a) d) du rfrentiel QUALIBAT. Cette approche permet une remise sous contrle de l'ensemble de l'entreprise, par "morceaux" (processus) et donc faciliter la dtection de dysfonctionnement et l'amlioration du fonctionnement. Voir un exemple de cartographie de processus Voir un exemple de fiche descriptive de processus
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1.2.2 Externalisation de processus Par "processus ayant une incidence sur la conformit du produit" Il faut comprendre l'appel par l'entreprise de la sous traitance pour raliser le produit. Le degr de matrise assurer dpend de l'importance de l'activit externalise, des risques potentiels de nonconformit et de l'impact de celle-ci. La description des dispositions prises dans ce domaine pourra tre dveloppes en rponse l'exigence 7.4 "Achats" du prsent rfrentiel. 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Rajout de l'alina c) Il convient de dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer l'efficacit du fonctionnement et la matrise des processus. Par critre, il faut comprendre les donnes que doit recevoir le processus pour pouvoir fonctionner. Par exemple, si un "processus chantier", dont la finalit est de raliser le travail, a besoin que des plans lui soient fournis, il est facilement comprhensible que ce processus pourra bien fonctionner que si ces plans sont disponibles. Il s'agit donc d'un critre pour ce processus. On peut constater que ces critres correspondent des lments que doit fournir soit le client soit d'autres processus de l'entreprise. Les donnes de sortie des processus sont donc bien les donnes d'entre d'autres processus et, ce titre, conditionnent bien leur bon fonctionnement et leur matrise. Ces critres pourront apparatre dans les fiches descriptives (ou d'identit) des divers processus. La notion de mthodes correspond, elle, aux rgles de travail appliquer pour assurer le fonctionnement du processus. Ces mthodes peuvent faire l'objet de documents (procdures, etc.) ou pas. Il revient l'entreprise de dcider de leur ncessit (voir 4.2.1 d). 2.2 Rajout de l'alina e) La surveillance et l'analyse des processus sont ncessaires pour d'une part constater que le processus produit bien ce qui est attendu, et d'autre part valuer les besoins d'amlioration. Ces 2 sujets sont dvelopps plus loin dans la norme : - 8.2.3 "Surveillance et mesure des processus" (pour surveiller l'atteinte des rsultats), - 8.4 "Analyse de donnes" (pour identifier des pistes d'amlioration). En conclusion, cet alina n'voque qu'un principe gnral
2.3 Rajout de la version 2008 de la norme 2.3.1 Les processus externaliss comprennent maintenant explicitement les activits lies l'analyse et l'amlioration que l'entreprise peut confier l'extrieur: enqutes de satisfaction, enqute produit, diagnostics etc. 2.3.2 Le type et l'tendue de la matrise appliquer pour les activits externalises sont prciss dans la note 3. Les prcisions apportes taient auparavant implicites. Elles sont maintenant explicites.
4.2 Exigences relatives la documentation

4.2.1 Gnralits
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Ce chapitre du rfrentiel dfinit les documents crer dans votre systme documentaire : la politique qualit: obligatoire (cf. 5.3), les documents qui vous sont ncessaires pour dfinir votre organisation (qui fait quoi, quand) et comment raliser une activit. C'est l'entreprise de dfinir si elle a besoin de tels documents, en fonction des comptences de son personnel, la rotation de ceux-ci (arrives/dparts), de l'utilisation de personnel intrimaire, de la frquence et la complexit des tches raliser (ce n'est pas la peine d'crire 10 pages pour dcrire une activit simple et que ralise quotidiennement une personne comptente). Il convient plutt d'crire un document lorsqu'il a un risque, et que le document annule ou minimise ce risque: tche complexe faire (risque pour le produit), tche dlicate raliser trs peu souvent (risque pour le produit), perte de savoir-faire organisationnel ou technique (risque pour l'entreprise), etc. Ces documents peuvent se prsenter sous toute forme: texte sur papier ou support informatique, schmas, photographies, etc.. Il convient galement que tout document qualit comporte une date et le nom du rdacteur. Enfin, des documents "externes" tels que les DTU (Document Technique Unifi) ou les modes opratoires fournisseurs, devraient tre inclus et utiliss dans votre systme documentaire.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Les procdures qualit Le rfrentiel MAITRISE de la QUALITE impose la rdaction de certaines procdures. Il convient donc d'crire ces documents lorsque demand dans les divers chapitres d'exigence. Avant tout qu'est- ce qu'une procdure ? Au sens de la norme ISO 9000 " Principes essentiels et vocabulaire", il s'agit d'un document dcrivant la manire d'effectuer une activit ou un processus. En d'autre terme, on trouve gnralement dans une procdure Qui fait Quoi, Quand, O, Comment et Pourquoi (QQQOCP). Il s'agit d'un document dcrivant prcisment un mode d'organisation. Le rfrentiel exige ce type de document afin que l'activit considre soit parfaitement bien dcrite, ceci afin d'assurer sa mise en uvre et son fonctionnement corrects. Rdiger une procdure prsente un triple intrt pour l'entreprise : 1) Rdiger une procdure est avant tout une mise en rflexion. Cette rdaction "oblige" observer les pratiques en vigueur, les faiblesses de l'organisation et amliorer les mthodes de travail, voire les repenser radicalement. Il convient donc d'accorder un peu de temps cette tche et de faire participer les divers personnels pouvant apporter leur contribution (connaissance de dysfonctionnements, suggestions d'amlioration en particulier).
2) Une procdure permet de mieux faire connatre les rgles de travail. Les procdures devant tre portes la connaissance des personnels impliqus (cf. 4.2.3 d), ces derniers sont parfaitement au courant des rgles applicables. Les procdures permettent de planifier les activits. Il est noter qu'une procdure peut tre modifie autant que ncessaire. 3) La surveillance des activits couverte par une procdure est facilement ralisable. Une procdure dcrivant une activit juge importante, elle doit par dfinition tre strictement respecte. Surveiller que ces rgles sont rellement appliques tombe donc sous le sens. L'audit interne (cf. 8.2.2) s'appuiera donc sur ces procdures (en autres), pour vrifier la mise en uvre de certaines parties du systme qualit.
Voir un exemple de procdure d'activit 1.2.2 Documents ncessaires pour assurer de manire efficace la matrise des processus (d) Que veut dire "matriser ses processus"? Matriser quelque chose c'est avoir le contrle de celle-ci, et de la faire fonctionner comme on l'entend. Pour matriser une activit en matire de qualit, il convient donc peut tre, pour viter des dviations et donc des problmes, de mettre en place des rgles pour surveiller et contrler les activits, et ragir si ncessaire. Il est souvent utile d'tablir ces rgles de "matrise"(ou de "mise sous contrle"), par crit. 1.2.3 Notion d'enregistrements relatifs la qualit Cette notion tant dveloppe au chapitre 4.2.4, se reporter cette exigence pour plus d'informations.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 En plus des documents que l'entreprise peut juger ncessaire d'tablir (alina c), la norme rajoute les enregistrements. En effet, il est ncessaire de prvoir certains enregistrements, pour permettre le contrle et la vrification des activits juges importantes pour le bon fonctionnement du systme qualit. Ces lments sont indispensables pour assurer la matrise de ces activits sensibles. Rajout de la notion de "planification" dans l'alina d). La norme ISO renforce ici l'aspect organisation / prvoyance / planification, premier point du principe PDCA. (Plan = planifier, Do = faire, Check = vrifier, Act = ragir). Dans les faits, il convient d'tre vigilant dans la mise en place de nouveaux processus; de la modification de l'organisation, etc. Etablir des documents (plans d'action ou plans qualit par exemple) est une rponse cette exigence de planification avec document.
4.2.2 Manuel Qualit Guide dapplication de la norme ISO 9001
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1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Un manuel est "un livre qui expose des notions essentielles" (dfinition du dictionnaire). Cette dfinition s'applique bien un manuel qualit. Un manuel qualit est en effet un document (exig par le rfrentiel) qui doit permettre au personnel d'une entreprise de connatre et de comprendre les grandes lignes de l'organisation qu'ils doivent appliquer pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Le manuel qualit est donc assimilable un "manuel d'utilisation" ou "recueil de rgles de travail". Son niveau de dtail est dfinir par la Direction en fonction de la complexit de l'entreprise, des comptences de son personnel et des risques d'erreurs lies au produit. Il est donc avant tout un document de rfrence INTERNE. Il est galement un document de communication EXTERNE. Il peut tre remis aux clients qui en font la demande, pour valuer votre organisation. Il vhicule donc, comme un devis ou une plaquette commerciale, l'IMAGE DE L'ENTREPRISE. En terme de volume, un manuel peut varier de quelques pages ( 10) une cinquantaine ou plus, dans une grosse structure. Nota: il est d'usage de ne pas inclure dans un manuel des documents techniques (modes opratoires). Il doit rester un document descriptif de l'organisation de l'entreprise. Votre manuel qualit pourra inclure: la dfinition des activits de l'entreprise couvertes (rgies) par votre systme qualit: par exemple ralisation de charpentes, la politique qualit (voir 5.3), l'identification de vos processus (voir 4.1), tout document (note d'organisation ou dcrivant une consigne de fonctionnement) dj existant dans l'entreprise. 1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit Vous devez rajouter dans votre manuel qualit, en plus des lments voqus plus haut: 1) Les procdures documentes tablies pour le systme qualit ou la rfrence celles-ci. La notion de manuel constituant la compilation des rgles appliquer (principe voqu au dbut de ces explications) est ici encore plus flagrante. Fait-il inclure les procdures ou simplement la rfrence de celle-ci? Si vous n'avez que quelques procdures, il est prfrable de les inclure dans votre manuel. Avantage : il n'aura qu'un seul document "de rfrence" en terme d'organisation qualit dans l'entreprise. L'accessibilit aux informations sera facilite, car regroupe. Inconvnient : un manuel tant un document qualit (cf. 4.2.3), il faut qu'il comporte une pagination et un indice de rvision. Tout changement vous obligera une mise jour rigoureuse. Il est noter que l'avantage est suprieur l'inconvnient Solution adapter sans rserve Si par contre le nombre de procdures devient plus consquent (par exemple > 10), ne les incluez pas dans votre manuel.
Il convient cependant que chaque procdure soit matrise et en l'occurrence qu'elle ait une identification prcise (numro de rfrence par exemple) et que cette rfrence soit cite dans votre manuel. Le cheminement pour accder aux documents applicables (procdures) est donc Entre dans le manuel (document "suprieur") Renvoi aux procdures dtailles (hors du manuel).
Exemple de prsentation de manuel qualit 2) Les interfaces entre les divers processus du systme de management. Ces interfaces sont reprsentes par des flches reliant les processus concerns. Il n'est pas utile de reprsenter toutes les interfaces, mais les principales. Il est recommand de dfinir ce que ces flches reprsentent: un document, un dossier, une donne, un produit / matriau.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Rajout dans l'alina a). Le manuel doit comprendre, si tel est le cas, le dtail et la justification des exclusions, c'est--dire les exigences que l'entreprise ne prend pas en compte. Le renvoi au 1.2 permet de voir ce que l'entreprise a le droit ou pas d'exclure, notamment lorsqu'elle vise une certification de son systme de management de la qualit. Un chapitre "Exclusion" devra donc apparatre dans le manuel. Ce chapitre est gnralement associ au "domaine d'application", aussi exig par la norme.
4.2.3 Matrise des documents
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Les documents du systme qualit comportent, c'est leur raison d'tre, des rgles respecter : - directives de la Direction : la politique qualit et la dclaration d'objectifs qualit - rgles organisationnelles : le manuel et les procdures - rgles "techniques" : les instructions ou consignes ou modes opratoire (documents internes l'entreprise), les documents des clients (cahier des charges, plans, ), les textes rglementaires et les modes opratoires remis par les fournisseurs. Il s'agit donc de documents importants et, ce titre, ils doivent tre - vrifis par du personnel, comptent quant leur contenu (ce qui y est crit doit tre juste et appropri), - approuvs par un personnel dsign qui autorisera sa mise en application, - grs en matire de diffusion et mise jour (il faut que les personnes devant appliquer le document y aient accs, dans sa version en vigueur). Le rfrentiel exige donc une procdure qui doit rpondre tous les points abords de a) f).
Quelques rgles respecter :

1.2.1 Identification et version des documents Tout document doit comporter un titre et un tat de rvision qui peut tre soit un indice de rvision (0, 1, 2 ou A, B, C), soit une date. Une date doit de toute faon apparatre sur le document. Ces prcisions permettent de pouvoir matriser ensuite les mises jour et donc savoir quelle version est applicable. 1.2.2 Vrification et approbation d'un document Tout document qualit doit tre vrifi/approuv par une personne comptente, avant sa diffusion. Ceci doit garantir que son contenu est jug acceptable (juste et comprhensible par les lecteurs, conforme aux exigences du prsent rfrentiel en particulier). Cette vrification /approbation doit se traduire par une signature par la(les) personne(s) ayant ralis l'examen. Il est courant d'entendre dire qu'un document doit comporter 3 signatures: "tablis par", "vrifi par" et "approuv par". Ceci n'est pas obligatoire : un document quel qu'il soit peut ne comporter qu'une seule signature (la politique qualit en est le plus bel exemple) ou plusieurs (2, 3, 4 ou plus) si plusieurs personnes doivent examiner le document sur des aspects diffrents. C'est l'entreprise d'tablir quelles personnes (ou plutt quelles fonctions) doivent examiner telle ou telle famille de documents, et ce qu'elles doivent vrifier. Ces rgles doivent tre dcrites dans la procdure exige par ce 4.2.2 du rfrentiel. Cas particulier des documents lectroniques La signature est une chose simple sur des documents papier. Cette disposition doit tre adapte pour les documents qui seront ensuite diffuss et utiliss sous forme lectronique (procdures ou plans par exemple). Si l'on intgre la notion de signature "scurise" (nom inimitable et non copiable), des solutions existent : scannage de la signature + passage du document en version protge/lecture seule, et donc utilisation de "login". Si l'entreprise n'est pas utilisatrice de ces mthodes bureautiques, il convient de se limiter des documents papier signs de faon manuscrite. 1.2.3 Systme de diffusion Le systme de diffusion doit tre tel qu'il est possible de savoir chaque instant quelles personnes ont reu les documents. Ceci est impratif pour pouvoir retirer (ou faire retirer) de la circulation, les documents qui auraient volu et qui seraient devenus obsoltes. Il n'est pas ncessaire de mettre en uvre des systmes compliqus, tels que diffusion avec accus de rception retourner au service metteur. La tenue jour d'une (ou plusieurs) liste de diffusion est une solution satisfaisante. La mise en ligne sur un intranet dans une base "documents" est galement retenir, dans la mesure o seuls les documents jour sont maintenus dans la base visible.
1.2.4 Les documents d'origine extrieure Les documents d'ordre rglementaire, ceux manant des clients (commandes, plans, spcifications) ou des fournisseurs (modes d'emploi, plans) doivent galement tre matriss. La matrise doit porter essentiellement sur l'approbation du document (son acceptation par l'entreprise), sa diffusion et le retrait des versions obsoltes. 1.2.5 Notion de "Veille documentaire"
Afin de connatre les documents externes appliquer dans l'entreprise (normes, DTU, avis techniques, rgles professionnelles, etc..), il convient de dsigner au sein de l'entreprise une personne en charge de : o se tenir informe de la parution de tels documents, o se les procurer, o les analyser, o les rpercuter (ou les faire rpercuter) dans l'entreprise si ncessaire. Il est noter que l'utilisation de tels documents techniques externes est une exigence du Rglement Gnral de QUALIBAT (voir son annexe 1).
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Rajout de l'alina e) La notion de documents restant lisibles et facilement identifiables a t rajoute. Les documents doivent en effet tre remplacs s'ils sont soumis des dgradations lors de leur utilisation (dans un atelier ou sur chantier en particulier). De plus le systme d'identification des documents doit tre tel (simple) qu'il ne puisse pas y avoir de confusion entre plusieurs documents trs proches par leur contenu. Leur identification ne doit pas non plus pouvoir disparatre.
2.2 Rajout de la notion de conservation des documents obsoltes (g) Il est parfois ncessaire de conserver des documents ayant fait l'objet d'une modification. Ces documents "prims" peuvent servir en effet retracer un historique ou tre rutilis dans certaines circonstances. Afin d'viter de croire qu'il s'agit du dernier indice en vigueur, de tels documents doivent comporter un signe distinctif. L'utilisation de tampon de couleur rouge "ANNULE" ou ARCHIVE" est une solution satisfaisante. Cette disposition s'applique bien sur aux documents mis par l'entreprise mais galement aux textes rglementaires (si vous souhaitez les conserver) et surtout aux documents fournis par les clients et conservs dans les dossiers d'affaire. Cette pratique peut viter facilement des erreurs parfois lourdes de consquences.
4.2.4 Matrise des enregistrements
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Par enregistrement, il faut comprendre un document (le plus souvent sur papier) qui apporte la preuve (la trace) qu'une tche ou activit a t ralise, ainsi que le rsultat de celle-ci. Exemples d'enregistrements : - rapport de runion de chantier, - rapport de mesure (ou de contrle), - constat de fin de travaux, - fiche de non-conformit.
Il existe 3 grandes familles d'enregistrements:

a) ceux exigs par le prsent rfrentiel QUALIBAT Il s'agit d'enregistrements qui permettent de dmontrer, notamment aux auditeurs externes, que les exigences sont respectes. Vous trouverez donc dans divers chapitres du prsent rfrentiel le fait que vous devez conserver un enregistrement. Il est noter que vous donnerez la forme que vous souhaitez l'enregistrement demand. Le rfrentiel n'impose aucune contrainte de contenu sur ce type de document. b) ceux que l'entreprise juge ncessaires pour son propre usage Il est en effet parfois utile de conserver la trace de certaines actions ou vnements, ou bien pouvoir retrouver l'historique d'un dossier cltur. Par exemple - fiche de contrle ou relev de contrle par le personnel de l'entreprise, - drogation crite d'un client (qui a accept une dviation au cahier des charges), - rapport d'inspection d'un organisme externe. c) ceux requis par la rglementation (relative au produit) Tous ces documents doivent donc tre correctement conservs pour pouvoir tre retrouvs lorsque ncessaire. Et parfois ceci est fort utile, notamment face un client mcontent voire malhonnte! Cette exigence ne pose pas de problme ds lors qu'ORDRE et RANGEMENT sont de mise dans les dossiers de l'entreprise. Ce chapitre du rfrentiel exige qu'une procdure soit tablie. Il est d'usage d'inclure en annexe de cette procdure, un tableau prcisant les divers enregistrements de l'entreprise, leur mode de conservation, la dure de conservation, etc. Voir exemple de tableau d'enregistrements .
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Rajout dans la 1ire phrase La notion d'enregistrement tablir pour apporter la preuve du fonctionnement efficace du systme de management de la qualit, a t rajoute. Ceci revient dire qu'il convient de conserver des enregistrements pour dmontrer, notamment des auditeurs externes, certains rsultats de votre systme qualit, par exemple : - des rsultats d'valuation de satisfaction clients montrant l'accroissement de cette satisfaction (cf. 1.1 b), - des bilans de non-conformits et de plaintes clients, dmontrant que le produit livr est conforme (cf. 1.1 a), - des bilans ou documents dmontrant des actions de progrs, issues de l'analyse de donnes par exemple (cf. 8.4). Il convient de noter que ces enregistrements viennent en plus de ceux que la norme exige dans ses divers chapitres d'exigence, lorsque la mention '"voir 4.2.4" y est prcise.
2.2 Rajout de 3 notions dans les rgles de conservation des enregistrements

2.2.1 Notion de conservation de la lisibilit Deux points doivent tre examins avec attention, surtout quand les dures de conservation sont longues (plusieurs dcennies). 1) Les documents ne doivent pas se dgrader dans le temps ou cause d'un environnement inadapt. Par consquent, pas d'enregistrement sur support thermique (fax par exemple), et des conditions adaptes dans le local de conservation (pas d'humidit excessive, pas de zone inondable, protection contre les rongeurs, etc..). 2) Les enregistrements sont de plus en plus raliss sur support numrique. Toujours pour les conservations longues (ou trs longue) dure, il convient de prvoir de conserver les moyens de lire ces supports. Il est galement possible de transfrer les enregistrements sur de nouveaux types de support lectronique, quand la technologie volue. Il convient dans ce cas de s'assurer de la qualit du transfert des enregistrements (pas de perte de donnes). 2.2.2 Notion de protection et de stockage Ces exigences doivent d'abord permettre de conserver les enregistrements de faon durable et lisibles. Ce point a t voqu dans le 2.2.1 ci-dessus. Il convient galement de protger les enregistrements contre les prlvements "intempestifs" et les pertes. Il est d'usage pour cela de confiner les enregistrements dans un local ddi (usuellement appel "Archives"), avec un accs limit. De plus, le stockage dans le local doit tre organis de telle sorte de ne pas dgrader les documents et pour pouvoir facilement retrouver les enregistrements lorsque ncessaire (et les dtruire la fin de leur dure de vie).
5 RESPONSABILIT DE LA DIRECTION 5.1 Engagement de la direction 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Par engagement de la Direction, il faut comprendre qu'une entreprise ne peut bien fonctionnement que si la direction participe. En effet, il faut bien que quelqu'un : - oriente l'entreprise en matire de qualit: que veut-on de bien pour les clients (c'est la politique qualit; cf. 5.3), - fdre le personnel autour d'objectifs communs (c'est l'axe communication orient client), - fournir les ressources (matrielles et humaines) ncessaires au bon fonctionnement de l'entreprise, - faire des bilans (au niveau qualit) pour valuer si tout va bien ou s'il faut amliorer certains points dans l'organisation. Ces activits incombent bien la Direction (grant, directeur, PDG, etc.). Il convient donc, pour rpondre cette exigence, que la Direction ralise ces activits. Il est noter que le rfrentiel ne demande pas une lettre d'engagement de la Direction sur ces 4 points. Il demande simplement qu'il agisse effectivement dans ces domaines.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit

1.2.1 Commentaire sur la premire phrase rajoute. La fin de phrase rajoute consiste en une simple prcision des domaines dans lesquels la Direction doit s'engager (participer). L'engagement de celle-ci dans l'amlioration de l'efficacit du systme se traduit en particulier sur l'obligation : - d'assurer que des objectifs qualit sont tablis (cf. 5.1 c + 5.4.1), - de mener les revues conformment aux exigences du 5.6 (exigences plus compltes que dans le rfrentiel QUALIBAT- ENGAGEMENT QUALITE). 1.2.2 Commentaires sur l'obligation d'assurer que des objectifs qualit sont tablis. Le management par objectif est un moyen efficace de faire progresser une entreprise. La responsabilit d'assurer ne signifie pas que c'est la direction de les tablir, mais d'tre le garant de leur dtermination. L'exigence du rfrentiel dtaillant les exigences sur les objectifs qualit figure au 5.4.1. Voir ce chapitre pour plus de commentaires. 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Deux notions sont rajoutes 2.1 Notion de planification dans la 1ire phrase Cette notion tait implicite. Elle est ici explicite. 2.2 Notion d'amlioration "continue" La notion d'amlioration continue est rajoute en fin de 1ire phrase. Cette prcision n'est qu'un prolongement de l'obligation d'amlioration continue (voir 1.1 b), qui est un des buts viss par les systmes de management de la qualit.
5.2 Ecoute client 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Le rfrentiel n'exige pas que la Direction examine et vrifie que les exigences des clients sont dtermines et respectes. Le rfrentiel exige que la Direction assure que Par assurer il faut comprendre que la Direction doit, entre autres : - mettre en place une organisation telle que les exigences clients soient : clairement identifies, respectes (produits conformes), - veiller (vrifier/valuer) ce que ces principes soient rellement appliqus dans son organisation, - orienter la politique produit (volution du produit et du service, stratgie produit), en fonction des besoins exprims ou non exprims des clients. Cette exigence correspond donc un comportement attendu de la Direction, qui doit inculquer une relle "culture" "client" (coute des besoins et attentes, et respect des engagements) au sein de l'entreprise. Elle ne ncessite pas d'tablir de dclaration ou de document particulier.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit La notion d'assurer la satisfaction dans le rfrentiel MAITRISE de la QUALITE est plus forte que dans le rfrentiel ENGAGEMENT QUALITE, o la satisfaction est simplement "vise". Ici, la satisfaction doit tre assure et des actions doivent tre imprativement menes si une non satisfaction est justifie. Les renvois aux exigences 7.2.1 et 8.2.1 ne font que prciser les chapitres du rfrentiel qui dveloppent 2 approches pour effectuer cette coute client : 7.2.1 : ce chapitre impose la dtermination des exigences sur le produit et notamment les alina a) qui sont les exigences spcifies par le client b) qui sont celles non exprims par lui.. 8.2.1 : ce chapitre impose la mise en place d'un systme d'valuation de la satisfaction client; des actions doivent tre menes si ncessaire. 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001
Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE.
5.3 Politique qualit
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Par politique, il faut comprendre les orientations ou axes majeurs atteindre. La politique qualit doit donc comprendre les "valeurs" orientes vers le client que veut voir se dvelopper la Direction, au sein de l'entreprise. Par valeur orientes clients, on peut voquer : - la qualit du service: comptence et joignablit des interlocuteurs des clients, le rle de conseil auprs des clients, la clart des offres, le respect des engagements (dlais), un service aprs vente efficace (rapide et efficace), etc. - la qualit du produit : conformit aux exigences, durabilit du bien remis au client, etc. La politique qualit sert donc la Direction pour exprimer tout son personnel, ce qu'elle juge important de respecter pour satisfaire les clients de l'entreprise. La politique qualit doit induire auprs du personnel des comportements en phase avec ce que souhaite la Direction. Une politique qualit s'exprime gnralement sur une seule page et il convient qu'elle soit explique l'ensemble du personnel et affiche dans l'entreprise. Une politique qualit est plutt stable dans le temps (modifie tous les 1 2 ans). 1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit
1.2.1 Par l'exigence "comprend l'engagement satisfaire aux exigences", le rfrentiel demande que la Direction affiche clairement (crive) dans sa politique, qu'elle veut que la satisfaction des exigences soit une "rgle d'or" dans son entreprise. Par exigences, il faut comprendre les exigences des clients (explicites et implicites) et les exigences rglementaires relatives au produit, lorsque celui-ci y est assujetti. Une phrase doit donc tre rajoute dans votre politique (si elle n'y figure pas dj), pour rpondre cette exigence. 1.2.2 Par l'exigence "fournit un cadre pour tablir et revoir les objectifs qualit", il est demand que les "axes" de la politique soient suffisamment prcis pour permettre ensuite, de dcliner ces "axes" en objectifs qualit. En effet, une politique trop "gnrale", ne permet pas de donner d'orientation pour dterminer des objectifs qualit pertinents. 1.2.3 Par l'exigence "est communique et comprise au sein de l'organisme", le rfrentiel souhaite que la Direction ne se limite pas diffuser la politique, mais de faire en sorte qu'elle soit comprise. Pour assurer celle" comprhension", il convient que la Direction explique sa politique lors d'une runion gnrale. (Pourquoi gnrale? Comme cela, tout le monde entendra le mme discours!). De plus, la Direction pourra ainsi rpondre aux questions ventuelles.
Comment s'assurer que la politique qualit est comprise? Dj, la runion gnrale voque ci-dessus permet de voir (au travers des questions poses), si celle-ci est comprise. Ensuite, ce sera l'encadrement de voir au quotidien, si des agissements du personnel ne vont pas l'encontre de la politique qualit tablie. Dans de telles situations, c'est l'encadrement de r expliquer les valeurs qui ne seraient pas respectes. Finalit vise par ce principe de comprhension de la politique qualit: si le personnel comprend (voir l'intrt de ce qui est tabli dans cette politique), il agira en consquence. C'est donc une sensibilisation/motivation du personnel qui est vise par cette exigence.
Voir un exemple de Politique Qualit
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Rajout dans l'alina b) L'amlioration continue tant un des points cl de la norme ISO 9001 [voir 1.1 b) et 5.1], il est exig que la politique qualit comprenne cet engagement de la Direction. 2.2 Rajout de l'alina e) L'amlioration continue tant un matre mot, il est requis que la politique qualit, qui fixe les orientations majeures pour satisfaire les clients, soit revue autant que ncessaire, pour l'adapter en permanence. Pour conforter l'approche que la politique qualit doit tre considre comme un "outil" d'amlioration, le 8.5.1 rappelle que la politique qualit doit tre utilise dans ce sens.
5.4 Planification
5.4.1 Objectifs qualit
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit On peut observer dans la quasi totalit des entreprises ayant un systme qualit un "subtil" mlange entre les notions d'objectifs, objectifs qualit et caractristiques du produit. Essayons donc d'y voir plus clair. On trouve la notion d'objectifs qualit dans plusieurs chapitres du rfrentiel MAITRISE: 5.4.1 Objectifs qualit La direction doit assurer que les objectifs qualit, 5.6 Revue de direction 5.6.1 Gnralits Cette revue doit comprendre l'valuation du besoin de modifier les objectifs qualit. 7 Ralisation du produit 7.1 Planification de la ralisation du produit Lors de la planification de la ralisation du produit, l'organisme doit dterminer, selon le cas, a) les objectifs qualit et les exigences relatives au produit; Avant d'aller plus loin, une dfinition de la norme ISO 9000: 3.2.5 Objectif qualit Ce qui est recherch ou vis, relatif la qualit NOTE 1 Les objectifs qualit sont gnralement fonds sur la politique qualit de l'organisme. Ce qu'il faut dj retenir, c'est que l'objectif qualit est quelque chose de "recherch ou vis", c'est--dire qui n'est pas ce jour acquis et qu'il va falloir mener des actions pour y arriver. D'autre part, il faut observer que le rfrentiel montre une relation entre politique qualit et objectifs qualit: 5.3 Politique qualit La direction doit assurer que la politique qualit c) fournit un cadre pour tablir et revoir les objectifs qualit; 5.4.1 Objectifs qualit Les objectifs qualit doivent tre mesurables et cohrents avec la politique qualit.
1ire conclusion: Un objectif dfini pour dvelopper et atteindre un axe compris dans la politique est un objectif qualit Une autre condition peut faire qu'un objectif peut tre qualifi de "qualit". Il faut pour cela bien analyser le 7.1 du rfrentiel 7 Ralisation du produit 7.1 Planification de la ralisation du produit Lors de la planification de la ralisation du produit, l'organisme doit dterminer, selon le cas, a) les objectifs qualit et les exigences relatives au produit;
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Ceci veut dire que si vous souhaitez augmenter les caractristiques du produit (ou service), par exemple rduire un dlai d'attente au guichet, rduire un dlai de remise de rapport, augmenter la dure de vie du produit, etc., votre objectif devient un objectif qualit (relatif au produit). Exemple: un objectif qualit relatif au produit (par exemple remise du dossier de plans de recollement 15 jours aprs la rception du chantier), deviendra, une fois les dispositions mises en place, une caractristique du produit. L'ancienne caractristique (30 jours par exemple) devient 15 j.
2ime conclusion: Un objectif dfini pour obtenir une caractristique du produit (ou service) plus leve est un objectif qualit
Hormis les objectifs qualit, il est bien entendu que vous pouvez avoir d'autres objectifs. Ces derniers ne sont donc pas assujettis aux exigences du rfrentiel, et donc "chappent" aux obligations d'tre : obligatoirement mesurables (cf. 4.1), examins en revue de Direction (cf. 5.6.1). Qui doit tablir les objectifs qualit? La dtermination d'objectif est gnralement un travail collectif (encadrement et Direction). Quand doivent-ils tre tablis? Etablir les objectifs qualit lors de la revue de Direction (cf. 5.6) est quasiment une obligation. Par contre, vous pouvez modifier vos objectifs qualit (rajout, modification ou suppression) tout moment. Comment formaliser les objectifs qualit? Il est d'usage que les objectifs qualit fassent l'objet d'une dclaration d'"objectifs qualit", tablie par la Direction. Cette dclaration devrait comporter, au minimum : le libelle clair de l'objectif (ne pas oublier la valeur "mesurable", ou cible), l'chance laquelle l'objectif devrait tre atteint, la signature de la Direction, la date d'mission. Dploiement et communication de la dclaration d'objectifs qualit. Il convient que les personnes en charge des actions soient destinataires de cette dclaration. De plus, il est d'usage de communiquer les objectifs qualit au sein de l'entreprise (aprs. affichage par exemple). Ceci permettra de rpondre galement l'exigence 6.2.2 c (voir plus loin).
En conclusion, si l'on observe ces 2 typologies d'objectifs qualit, elles sont d'importance "majeure": l'une concerne l'atteinte de la politique qualit de la Direction et l'autre l'amlioration du produit (et donc l'amlioration de la satisfaction du client). C'est pour cela que les objectifs qualit font l'objet d'une "attention" particulire du rfrentiel : la Direction est trs implique dans ces objectifs, ils doivent tre mesurables pour permettre une valuation de leur atteinte, ils doivent tre correctement bien planifis et grs.
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2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Rajout de la notion "fonctions et niveaux appropris". La norme prcise ici que les objectifs qualit doivent tre tablis aux niveaux appropris au sein de l'organisme. Ceci signifie simplement qu'ils doivent tre assigns tout service de l'entreprise, que celui-ci soit de niveau "suprieur" (stratgique) ou bien trs oprationnel.
5.4.2 Systme de management de la qualit 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Par systme qualit, il faut comprendre l'ensemble des ressources (matrielles et humaines) et des dispositions (organisation et documents) qui permettent l'entreprise de fonctionner en matire de qualit. Le systme qualit correspond donc au systme organisationnel de l'entreprise. La planification est la dfinition de cette organisation. Dans le cadre des rfrentiels et normes relatives la qualit, planifier signifie donc prvoir : ce que l'on veut atteindre (une politique, des objectifs, des rsultats), toutes les dispositions pour les atteindre. Il ne faut donc rduire la planification la notion de placer des chances sur un agenda (planning), comme le mot "planification" pourrait le laisser penser au premier abord. Afin que la planification du systme qualit soit complte et exhaustive, il convient que toutes les fonctions de l'entreprise concourant aux bons rsultats de l'entreprise, soient bien analyses et organises. Faute de quoi, il serait possible que quelques parties "hors contrle" de l'organisme ne fonctionnent pas correctement et entranent une dgradation du produit livr au client. C'est pour cette raison que le rfrentiel ENGAGEMENT QUALITE exige que la planification du systme qualit s'appuie sur les divers processus de l'entreprise (voir 4.1). Ainsi, toutes les fonctions de l'entreprise (ou processus) seront pris en compte lors de l'organisation de l'entreprise en matire de qualit. Nota : cette exigence 5.4.2 du rfrentiel ne requiert pas de document pour assurer cette planification du systme mais l'entreprise peut, si elle cela est ncessaire, tablir un plan d'action pour mieux prvoir et grer cette mise en place.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit Pour comprendre le rajout b) fait dans cette exigence, il convient avant tout de faire un prambule. Le systme qualit de l'entreprise (son systme ORGANISATIONNEL) est complexe. Il est fait d'Hommes, de rgles de travail (crites ou pas) et de moyens matriels. Il faut rajouter cela la motivation des individus (plus ou moins forte), des envies, des comptences, des charges de travail, etc. Il s'agit donc d'un systme complexe, que des lments peuvent perturber et drgler.
Modifier un systme est donc une opration raliser avec prcaution: sous-entendu, on peut modifier un point de l'organisation mais cette modification peut crer des problmes (par ricochet) dans d'autres parties de l'organisation. Exemples : 1) charger un service d'une nouvelle responsabilit sans s'apercevoir que ce changement a un impact sur 2 ou 3 services, qui posera problme 2) passer d'un systme papier un systme entirement informatis des consquences lourdes dans de nombreux services. Le rfrentiel demande donc par cette exigence : - d'abord implicitement d'avoir une attitude analytique lors de tout changement (valuer la faisabilit et les impacts sur l'organisation), - ensuite d'assurer la matrise de ces changements. Comment s'assurer que la cohrence du systme n'est pas affecte lors de modification? La rponse est donne dans l'explication ci avant : posez-vous les bonnes questions (seul ou mieux avec les personnes comptentes et concernes), valuer tous les impacts des modifications envisages, trouvez les solutions adaptes. Faites des runions pour cela: valuez les risques, prvoyez les dispositions applicables, fixez un calendrier des actions et surveillez l'avancement du plan d'action et surtout que tout se passe comme prvu, sous-entendu pas de dysfonctionnement. Il n'est pas requis d'enregistrement de ces actions dans cette exigence. Cependant, la rdaction de compte rendu, pour les runions o des dcisions importantes sont prises, est recommande. L'crit oblige en effet d'tre plus clair et rigoureux. Des analyses et dcisions verbales sont parfois plus "superficielles".
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 L'alina a) est complt par la notion de planification dans le but de satisfaire les objectifs qualit. La norme renforce ici que le systme qualit doit tre conu et ralis dans le but d'atteindre les objectifs qualit. Ceci revient dire que le systme qualit doit inclure des dispositions (crites ou pas, voir 4.2.1), pour organiser les activits qui concourent matriser et atteindre les objectifs qualit. Ces dispositions doivent comprendre en particulier : la dsignation de personnes charges de dcider des plans d'action et de leur mise en uvre, des outils de suivi (plannings, etc.), des mthodes de communication (compte rendu la Direction, etc.).
Voir un plan d'action de mise en place d'un systme de management de la qualit de la norme ISO 9001.
rpondant aux exigences
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5.5 Responsabilit, autorit et communication 5.5.1 Responsabilit et autorit 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Une entreprise o tout le personnel ne sait pas : - ce qu'il a faire (responsabilit), - quelles dcisions il a le droit de prendre (autorit), - qui il faut s'adresser pour prendre telle ou telle dcision. risque tt ou tard de prsenter des dysfonctionnements, voire crer des non-conformits sur le produit et/ou une insatisfaction client. D'autre part, ce manque de "clart" dans l'organisation, mme sil n'entrane pas de dysfonctionnement perceptible par le client, peut s'avrer "pesant" pour l'entreprise: erreurs, pertes de temps et dmotivation du personnel en particulier. Le rfrentiel exige donc une dfinition claire des responsabilits et autorits au sein de l'entreprise, et que celles-ci soient connues par le personnel concern. Solutions : 1) Un organigramme permet dj de dterminer les divers services constitutifs de l'entreprise et leurs relations hirarchiques. L'organisme est gnralement nominatif (nom du personnel d'encadrement dans les cases correspondantes).
Grant M. A
Responsable commercial M. B
Responsable Technique M. C
Responsable qualit M. D
Nota : l'organigramme peut tre inclus dans le manuel qualit. 2) Dfinition des responsabilits et autorits. Le rfrentiel n'exige pas de document pour tablir ces donnes. Si cela est envisageable pour une micro entreprise (ou TPE), il est d'usage de dcrire celles-ci dans un document, dans les structures plus grosses. Les responsabilits et autorits peuvent tre tablies dans divers documents : - le manuel qualit, - des fiches de poste, - des notes de service, - etc. La formalisation de tels documents prsente l'avantage d'tablir clairement les responsabilits et autorits. Ceci fait souvent apparatre des faiblesses dans l'organisation : personne ignorant ou rfutant telle ou telle responsabilit, personne ayant beaucoup (trop) de responsabilits (sous-entendu qu'il ne peut pas assurer). Ce travail collectif permet donc l'entreprise de"dcouvrir" des faiblesses mconnues auparavant (ou que l'on ne voulait pas voir!).
3) Comment la direction peut elle assurer que les responsabilits et autorits sont tablies? Premire situation: il n'existe pas de document (et fiche de poste par exemple). Dans ce cas, la Direction doit veiller ce que son personnel connaisse bien ses responsabilits et autorits, en supervisant bien les activits. La Direction, constatera les dysfonctionnements dus la mconnaissance des responsabilits par son personnel au jour le jour. Cette solution convient dans une petite structure Seconde situation: il existe un organigramme et des fiches de poste. Dans ce cas, elle rpond sans aucune difficult cette exigence et son organisation est plus sure dans ce domaine.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE.
5.5.2 Reprsentant de la direction 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Pour mettre en place un systme qualit, le surveiller et veiller ce que les volutions ncessaires soient bien ralises, il convient de confier cette mission une personne dsigne. Cette personne est appele "reprsentant de la Direction" car c'est la Direction qui dcide la mise en place du systme qualit et elle peut dlguer cette tche quelqu'un. Nota : il est d'usage que le terme "reprsentant de la direction" ne soit pas utilis dans les entreprises. Le terme "responsable qualit" ou "animateur qualit" est le plus souvent adopt. Par "la direction doit nommer", il ne faut pas penser que la Direction soit oblige de dlguer cette mission un de ses collaborateurs ou collaboratrice. Dans les petites structures, il est frquent que la Direction assure la mission "responsable qualit". Si la Direction souhaite dlguer cette responsabilit, il convient que la personne dsigne ait (ou puisse rapidement acqurir) les comptences suivantes : - connaissance du fonctionnement global de l'entreprise, - capacit d'analyse et de synthse, - pragmatisme, - ordre et mthode, - aptitude la communication. Il faut en outre qu'il ait la confiance de la Direction et qu'il ait de bonnes relations avec l'ensemble du personnel (encadrement et oprationnel). Le reprsentant de la Direction peut faire partie du personnel ETAM (Employ, Technicien, Agent de Matrise), tel que chef de chantier ou chef d'atelier.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 La notion d'assurer que les processus ncessaires au systme qualit soient entretenus veut simplement dire que les processus doivent tre surveills (cf. 4.1 c) et que les amliorations ncessaires (corrections et volutions) soient ralises (cf. 4.1 d). Il est noter que la responsabilit de surveiller et amliorer (entretenir) les processus n'est pas obligatoirement de la responsabilit du reprsentant de la Direction. Il convient mme que ces activits soient plutt ralises par les "propritaires" des processus, c'est--dire gnralement les personnels de l'encadrement dont c'est la responsabilit d'organiser et amliorer la partie de l'entreprise (processus) dont ils ont la charge. Par contre, le reprsentant de la Direction (ou responsable qualit - RQ) doit assurer cela. C'est en fait un "chef d'orchestre" qui doit superviser le systme qualit et veiller ce qu'il volue autant que ncessaire. Cette assurance se fera par divers moyens : - d'abord par les audits internes (cf. 8.2.2), - en tant destinataire des comptes rendus de runions (ou mieux en participant certaines), - en tant destinataire de tout relev de non-conformit, - en ayant connaissance des retours d'information des clients, - en vrifiant / approuvant certains documents ou certaines dcisions, - etc. Par cette responsabilit d'assurer, il est demand au responsable qualit d'tre un superviseur, garant de la bonne volution du systme qualit. Rien n'empche par ailleurs que le responsable qualit prenne des responsabilits oprationnelles dans le systme qualit de l'entreprise. Le rfrentiel dit bien au dbut "non obstant d'autres responsabilits"! Ceci signifie galement qu'il peut avoir d'autres responsabilits, autres que qualit. Il convient de veiller dans ce cas que celles-ci n'empchent pas l'animateur qualit d'exercer ses responsabilits dans le domaine de la qualit. 1.2.2 Rendre compte la Direction du fonctionnement du systme qualit et de tout besoin d'amlioration. Rendre compte la direction quand le Direction vous a dlgu une responsabilit; rien n'est plus normal. Il n'est pas ncessaire que le responsable qualit informe quotidiennement la Direction que tout va bien ! Cette exigence traite plutt de 2 situations o le responsable qualit doit rendre compte la Direction : a) Le premier cas est celui o le responsable dtecte une situation qu'il convient de modifier et que cette dcision ne peut tre prise que par la Direction (modification profonde de l'organisation ou de mthodes de travail, besoins d'investissements en ressources matrielles ou humaines par exemple). b) Le second cas est celui o aucun consensus ne ressort de discussions avec le personnel d'encadrement et que les demandes d'action formalises par le responsable qualit restent vaines. Aprs avoir utilis la conviction, il ne reste plus au responsable qualit que d'en rfrer sa hirarchie (la Direction) pour trancher. En conclusion, ce que demande le rfrentiel est simplement logique, et montre bien les relations qui doivent exister entre un responsable qualit et la (sa) Direction. Il convient enfin de prciser qu'aucun enregistrement n'est requis pour ces responsabilits d'assurer et rendre compte. La premire notion est plus un niveau de responsabilit fix par le rfrentiel. La seconde peut tre ralise verbalement, sans pour cela faire une note de service, un rapport de runion ou un compte rendu. Cependant et pour des sujets complexes et/ou fort risque, une note la Direction est prfrable. Un crit impose en effet au rdacteur une plus grande prcision dans son expos, qui n'est obligatoirement de fait dans une transmission verbale. De plus, les crits restent !
Au responsable qualit de juger du besoin de communiquer par crit la Direction, selon le sujet trait et sa criticit.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Un alina c) est rajout: le reprsentant de la Direction doit assurer que la sensibilisation aux exigences du client est encourage. Il est bon de rappeler que la premire responsabilit de la Direction cite dans le 5.1 a) est de communiquer au sein de l'organisme l'importance satisfaire aux exigences des clients. Il est donc "normal" que le responsable (ou animateur) qualit, qui a reu une dlgation de la Direction pour superviser le systme qualit, veille galement ce que le "message" de la Direction soit bien "reu" par le personnel. Il convient de noter qu'il n'est pas requis par cette exigence que le responsable qualit sensibilise lui-mme le personnel. Il lui convient d'assurer que cette sensibilisation est encourage; La notion "encourage" signifie que quelqu'un doit sensibiliser le personnel, autant que ncessaire. Ceci revient "naturellement" au personnel d'encadrement qui doit mener les actions adaptes pour son personnel devienne sensible aux exigences du client (respect des exigences contractuelles ou non exprimes). Cette exigence signifie par contre que le responsable qualit doit avoir des donnes relatives cette sensibilisation. Celles -ci peuvent tre obtenues notamment par des contacts frquents avec le personnel de l'entreprise. Il doit dclencher (ou faire dclencher) des actions d'amlioration si cette sensibilisation n'est pas effective.
5.5.3 Communication interne 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Afin que le systme qualit (ou plus simplement l'entreprise) fonctionne correctement, il est essentiel d'avoir une bonne communication entre les divers acteurs de l'entreprise. En effet; il faut en particulier: - que les dcideurs sachent ce qui se passe pour prendre les dcisions adquates, - que les dcideurs puissent discuter avec qui de droit pour prendre une dcision, - que les personnes concernes reoivent les informations dont ils ont besoin (pour action ou simple information), - que ceux qui ont faire connatre une situation la hirarchie puissent le faire. Tous les moyens "traditionnels" de communication au sein d'une entreprise sont donc applicables pour atteindre les finalits nonces ci dessus : - runions priodiques, - runions spontanes, - changes verbaux (tte--tte), - notes de services, - courriers lectroniques (intranet), - journal d'entreprise, - etc.
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La phrase du rfrentiel "la Direction doit assurer que des processus appropries de communication sont tablis" ne doit pas tre pris au premier degr. Une procdure des processus de communication n'est pas exige; seules des "rgles" relatives la communication doivent tre tablies et mises en place. C'est la Direction de favoriser cet aspect communication dans l'entreprise. Les runions (utiles, bien conduites et courtes!), doivent tre privilgies. Pauvres les entreprises o la Direction les jugent inutiles. La phrase "a ne sert rien, et pendant ce temps l, on ne travaille pas!" n'est pas de rigueur dans un systme qualit. En conclusion, cette exigence du rfrentiel ne demande pas de chose particulire pour une entreprise o une bonne communication existe dj.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Une 2ime partie est rajoute dans la phrase de ce paragraphe. Cette nouvelle exigence impose la communication sur l'efficacit du systme, au sein de l'entreprise. Le personnel tant particulirement inform des orientations (politique et objectifs qualit) et sensibilis la satisfaction des clients et l'amlioration, qu'il est normal que celui-ci soit inform en retour des rsultats du systme qualit. Cette information doit permettre en plus, si les objectifs ne sont pas atteints, de comprendre qu'il reste des efforts faire. Ceci doit conduire une implication plus forte du personnel. Cette communication peut porter sur : - l'atteinte des objectifs qualit, - le niveau de satisfaction client, - les plaintes client, - les non-conformits, - etc. La communication peut tre ralise en diffusant (ou affichant) des comptes rendus, rapports de revue de Direction, tableaux de bord, synthses, journaux d'entreprise, etc. Il convient cependant de veiller ce que les lments communiqus soient comprhensibles par le personnel cibl.
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5.6 Revue de direction 5.6.1 Gnralits 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Par revue, il faut comprendre analyse / bilan de certaines donnes, pour valuer si les rsultats escompts sont atteints, et dcider des actions de progrs ncessaires. Il s'agit donc d'une activit de vrification (rebouclage) pour voir si le systme qualit fonctionne correctement et produit les rsultats attendus. Lors de la mise en place d'un systme qualit, les revues de direction sont gnralement ralises une frquence de 3 6 mois. Elles s'inscrivent naturellement dans le dispositif de surveillance de l'avancement du projet (pilotage). Lorsque le systme qualit est en " rgime tabli", il est d'usage d'effectuer une revue de direction semestriellement ou annuellement. Qui doit participer ? S'agissant d'un bilan du fonctionnement global de l'entreprise en matire de qualit, il convient que les participants soient : - la Direction, - le reprsentant de la Direction (ou responsable qualit - RQ) si dsign, - les responsables des divers secteurs (processus) de l'entreprise. Finalit de la revue? Statuer du fonctionnement de l'entreprise Faire merger des actions d'amlioration. La revue de direction est donc un lment cl d'une dmarche qualit, et l'engagement de la Direction doit tre particulirement visible dans cette activit. Il d'agit d'une runion o les participants doivent prendre du recul (par rapport aux travaux quotidiens) et analyser globalement le fonctionnement et les rsultats de l'entreprise (en matire de qualit). Nota : le bilan financier de l'entreprise n'est pas examiner lors d'une revue de direction qualit. S'accorder une demi-journe environ pour effectuer une revue et valuer le systme (et donc le fonctionnement de l'entreprise) n'est donc pas quelque chose de superflu et doit apporter des amliorations l'entreprise. Il est ncessaire de prciser que cette revue de direction priodique n'empche pas la Direction et son personnel d'valuer le fonctionnement de l'entreprise et de dcider des actions de progrs entre 2 revues de direction, bien au contraire. 1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Notion de besoin de revoir les objectifs qualit Les objectifs qualit (voir 5.4.1) doivent voluer. Utiliser la revue de Direction, qui est une tche frquence dtermine, est pertinent: ceci garantit que les objectif seront rexamines au moins rgulirement. Il convient donc, lors de la revue de Direction, de voir s'il convient de faire voluer les objectifs qualit, que la politique qualit soit modifie ou pas.
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1.2.2 Notion d'enregistrement de la revue Le rfrentiel impose, par la dernire phrase de ce chapitre, qu'un enregistrement de la revue de direction soit conserv. Il s'agit donc d'tablir un rapport de revue de Direction. Le but de ce rapport est de : - rappeler clairement les points examins (cf. 5.6.2) et les dcisions en dcoulant, - dterminer clairement las actions dcides: qui fait quoi et pour quand (cf. 5.6.3), - permettre le suivi efficace des actions prvues. Voir pour plus de dtail les explications relatives au 5.6.3
Voir un ordre du jour de revue de direction
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1) Rajout des notions "pertinent et adquat" Ces notions taient implicites; elles sont ici explicites; 2.2) Rajout de la notion d'opportunit d'amlioration La notion d'amlioration tant un principe fondamental des systmes de management de la qualit, il tait normal de retrouver cette notion dans ce chapitre. La revue de Direction doit donc "produire " des amliorations (si l'opportunit se prsente). Le 8.5.1 "Amlioration continue" cite bien la revue de Direction comme un des outils de l'amlioration. Il convient donc que les participants la revue de Direction voquent toute possibilit d'amlioration du systme, afin d'en augmenter l'efficacit. Les recommandations d'amlioration (ou suggestions d'amlioration) sont d'ailleurs cites comme lments d'entre de la revue de Direction (cf. 5.6.2 g).
5.6.2 Elments dentre de la revue 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Le rfrentiel cite dans ce chapitre quels sont les sujets examiner lors d'une revue de direction. On peut observer qu'en examinant tous ces points cl, il est possible pour une Direction d'valuer si le systme qualit (et donc son entreprise), fonctionne correctement. Sujets nombreux Quelques recommandations pour viter que la revue ne devienne fastidieuse et trop longue. Il convient d'abord de bien intgrer qu'il s'agit d'une revue, c'est--dire un examen global de certains points, afin de s'assurer que les rsultats sont ceux qui taient attendus.
Il est donc recommand que tous ces points, cits dans le 5.6.1, fassent l'objet d'une analyse objective pralable par le responsable qualit qui peut apporter une premire conclusion (la sienne) avec des recommandations d'amlioration. Ce travail peut galement tre ralis par quelques responsables cl de l'entreprise pour les sujets les concernant. Cette pr tude peut ensuite tre utilise par la Direction lors de la revue elle-mme, en y apportant sa vision (commentaires, jugement, priorits, etc.) et dfinissant les actions qu'elle juge ncessaire. Faute d'une telle prparation, la revue de direction risque devenir trs fastidieuse (examen de trs nombreuses donnes plutt que des synthses dj labores). La runion risque dans ces conditions, devenir trs vite lourde et donc ne plus tre tenue. Enfin et pour que tous les thmes exigs par le rfrentiel soient effectivement examins lors de la revue de direction, il est d'usage de prvoir un ordre du jour dans lequel ils figurent. Il convient de rajouter aux 7 sujets aborder [a) g), l'examen de la politique qualit et des objectifs qualit. Commentaire particulier sur le point b) : Il s'agit notamment des plaintes (verbales ou crites) et des rsultats d'valuation de satisfaction clients. Commentaire particulier sur le point c) : Par fonctionnement des processus, il faut comprendre, par exemple : - les ressources humaines, matrielles sont- elles adaptes ? - les mthodes de travail utilises donnent-elles satisfaction ? - les processus produisent-ils ce que l'on attend ? - les objectifs qualit concernant les processus sont- ils atteints ? Par conformit du produit, il faut, comprendre, par exemple : - le produit livr prsente-t-il des non-conformits ? - le produit est-il toujours adapt au besoin exprims par les clients ? aux besoins et attentes non exprims par le client ? aux exigences rglementaires ? Sous-entendu, le produit de l'entreprise doit- il voluer ? - les objectifs qualit concernant le produit sont- ils atteints ? Commentaire particulier sur le point f) : Si la Direction envisage des changements futurs dans l'organisation de l'entreprise, la revue doit permettre d'en parler. Voir pour mmoire les explications relatives au 5.4.2 b. Commentaire particulier sur le point g) : Tel qu'voqu prcdemment, il convient que le personnel d'encadrement participe la revue. C'est l'occasion pour lui de prendre un peu de recul sur l'organisation (processus) et faire merger des suggestions / demandes d'amlioration. 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Aucun rajout dans la norme ISO. Il convient cependant de prciser que les "recommandations d'amlioration" ne doivent pas se limiter couvrir l'aspect matrise/conformit du produit, mais tre tendues toute amlioration possible du systme de management.
5.6.3 Les lments de sortie de la revue 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Nous avons vu au 5.6.1 que le rfrentiel exigeait un enregistrement de la revue de direction et donc un rapport. Cette exigence 5.6.3 prcise sur quels sujets doivent porter les dcisions (et donc ce qui doit apparatre dans le rapport). Il convient de remarquer que l'alina a) traite du systme qualit et de ses processus (et donc de l'organisation) et que le b) traite simplement du produit. Veiller bien aborder ces 2 sujets distincts! Il est bon de rappeler que le but du rapport de revue est de : - rappeler clairement les points examins (cf. 5.6.2) et les dcisions en dcoulant, - dterminer clairement las actions dcides (qui fait quoi et pour quand), - permettre le suivi efficace des actions prvues. De plus, il est recommand que le rapport comporte une conclusion globale: la Direction est-elle satisfaite du fonctionnement, quelles sont les actions prioritaires qu'elle dcide, etc. Qui doit tablir le rapport de revue de Direction? Si ce n'est pas la Direction, cela peut tre le responsable qualit (solution frquemment utilise) ou un rapporteur dsign parmi les participants. Le signataire du rapport est dans tous les cas la Direction. A qui diffuser le rapport de revue de direction? Il est normal de diffuser le rapport tous les participants (dont le responsable qualit) ainsi qu'aux membres de l'encadrement qui n'auraient pas assist la runion (absents excuss). Suivi des actions aprs diffusion du rapport? Il est d'usage que le suivi des actions soit ralis par le responsable qualit qui doit rendre compte rgulirement de l'avancement sa Direction. Il n'est pas interdit que ce soit la Direction elle-mme qui suive personnellement et directement les actions demandes. Voir un exemple d'imprim de revue de Direction .
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Les alinas a) et b) sont modifis. Les dcisions et actions ne doivent plus se limiter la conformit, mais l'amlioration du systme et du produit. Cette notion d'amlioration doit donc tre un "fil conducteur" lors de la revue de Direction, et apparatre clairement dans les actions cites dans les rapports de revue.
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6 MANAGEMENT DES RESSOURCES 6.1 Mise disposition des ressources 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Ce chapitre est une introduction au chapitre suivant. Il rappelle simplement qu'il convient que la Direction fournisse les ressources (moyens) pour pouvoir faire fonctionner le systme et atteindre les rsultats viss. Ceci est une vidence mais les rfrentiels relatifs la qualit le rappellent. Exprim diffremment ceci revient dire que la Direction doit accorder les moyens compatibles ses ambitions. Ce chapitre est rapprocher de l'exigence 5.1 d (Engagement de la direction) du prsent rfrentiel. 1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Commentaire sur le rajout dans l'alina a) Mettre en place un systme qualit correspond la phase initiale de construction et de mise en uvre du systme. Comme un bien immobilier, il convient ensuite de l'entretenir, c'est dire corriger ce qui ne marche pas correctement, voire l'amliorer. Si la mise en uvre du systme ncessite des ressources (humaines et parfois matrielles), il en est de mme pour la phase entretien. C'est cette notion qui est introduite dans le rfrentiel cet article. 1.2.2 Commentaire sur le thme "assurer" dans l'alina b) Un des objectifs du systme qualit rpondant au prsent rfrentiel est de satisfaire les clients (cf. 1). Le terme assurer accentue l'obligation de satisfaire les clients Il est noter que dans le rfrentiel ENGAGEMENT QUALITE, le terme "viser" est utilis (moins exigeant). Appliqu ce chapitre 6 "Management des ressources", le terme "assurer" signifie simplement que si des ressources humaines ou matrielles sont ncessaires pour satisfaire les clients, la Direction doit les allouer.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Notion d'amlioration rajoute La notion de ressources disponibles pour amliorer en permanence l'efficacit du systme qualit est rajoute. Il est noter que l'amlioration peut en effet ncessiter des formations supplmentaires du personnel de nouvelles mthodes de travail, ou des moyens matriels diffrents. Ce rajout n'est donc pas prendre de faon anodine. 2.2 Notion d'accroissement de la satisfaction des clients rajouts (b) Le but d'un systme de management de la qualit tant d'accrotre la satisfaction des clients (cf. 1.1 b), le terme assurer la satisfaction est remplac par accrotre.
6.2 Ressources humaines 6.2.1. Gnralits 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT Nota: cette exigence est la mme dans les rfrentiels ENGAGEMENT Qualit et MAITRISE de la Qualit. Les commentaires sur cette exigence sont rappels ci-dessous. Cette exigence est la dclinaison, au niveau des ressources humaines, du 6.1 prcdent. Ce 6.2.1 resserre l'exigence sur le personnel ayant une incidence sur la qualit. Tout le personnel travaillant a, peu ou prou, une incidence sur la qualit. Cette exigence ne concerne cependant pas tout le personnel. Dans le prsent rfrentiel, il convient de limiter cette exigence aux personnels qui, s'ils ne sont pas suffisamment comptents, risquent de crer, directement ou indirectement, une situation entranant une non-conformit sur le produit et une insatisfaction du client. Il convent donc d'appliquer cette exigence en priorit aux personnels suivants : - les vendeurs / commerciaux (ce qui vont comprendre les besoins du client, recommander des solutions, les traduire en langage interne), - le personnel oprationnel (dessinateur, chef de chantier, ouvriers etc.). Si ces personnels ne sont pas comptents, il est vident que des erreurs et malfaons seront produites.
6.2.2 Comptences, sensibilisation et formation
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Il convient que la direction (aide pour cela par qui elle souhaite, par exemple son personnel d'encadrement), dfinisse les comptences ncessaires pour chaque type de poste ayant une incidence sur la qualit (voir exigence prcdente). Ces comptences peuvent tre bases sur las acquis suivants ou une combinaison de ceux-ci : une formation initiale. Le poste requiert une personne ayant suivi une formation scolaire de base, sanctionne ou pas par un diplme (par exemple BTS Bureau d'tude), une formation professionnelle (par exemple CAP, BAC PRO, etc.), un savoir-faire. Indpendamment de tout autre chose, le poste requiert une personne sachant raliser une activit prcise. En effet, certaines tches ne ncessitent pas forcement d'avoir suivi des tudes pour pouvoir les raliser, un savoir tre, qui caractrise un comportement (point important pour les personnes en contact avec le client), l'exprience. Il est possible qu'un poste ncessite, pour pouvoir tre tenu, que le futur titulaire dispose d'un certain nombre d'annes d'exprience dans telle ou telle activit.
Pourvoir la formation Si une personne n'a pas les comptences requises; 2 solutions s'offrent la Direction : trouver une autre personne ou former la premire. Le rfrentiel voque la seconde solution (sans carter la premire). Si une formation est envisage, il est d'usage que celle-ci soit ralise sous la forme de compagnonnage (tuteur). Une personne qualifie transfre son savoir (thorie, et /ou savoir-faire pratique) la personne concerne. La formation peut galement tre confie un organisme extrieur. ATTENTION : Cas particuliers Deux types de personnels peuvent prsenter des risques en matire de qualit : le personnel intrimaire, le personnel d'origine trangre. a) le personnel intrimaire N'ayant peut tre pas la mme vision de l'entreprise en matire de "respect" du client" (ou du travail conforme), il convient de s'assurer du "professionnalisme" de cette catgorie de personnel SURVEILLANCE b) le personnel d'origine trangre Si ncessaire (selon la tche effectuer) il convient de s'assurer que la personne peut comprendre les consignes ou autres documents de travail. Ne pas bien comprendre une demande de client, une consigne verbale de l'encadrement ou un plan peut prsenter un risque de non-conformit sur le produit et/ou une insatisfaction client. Inclure (lorsque ncessaire) une exigence de connaissance de la langue franaise dans les comptences requises (sauf si l'encadrement de l'entreprise matrise la langue de l'employ!).
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Commentaires sur l'alina b) : "ou entreprendre d'autres actions pour satisfaire ces besoins" Pour comprendre cette partie de l'exigence il convient de se resituer dans l'exigence a). Lorsque l'entreprise n'a pas les comptences ncessaires, 2 solutions s'offrent donc elle : - soit former son propre personnel (c'est ce qui est voqu au dbut de l'alina a), - soit chercher la comptence ailleurs. C'est cette 2ime solution qui est voque dans la seconde partie de l'exigence 6.2.2 b).
Les autres solutions que peut adopter l'entreprise sont : l'acquisition de comptences supplmentaires permanentes (embauche en CDI), le recours du personnel externe possdant ces comptences (intrieur, CDD par exemple). 1.2.2 Commentaires sur l'alina c) "L'organisme doit : c) assurer que les membres de son personnel ont conscience de limportance de leurs activits et de la manire dont ils contribuent la ralisation des objectifs qualit." Cette exigence exige quelque chose de fort et difficile atteindre savoir, du personnel qui a compris : - les objectifs qualit et l'intrt de les atteindre pour les clients (et donc l'entreprise), - la contribution qu'ils peuvent apporter l'atteinte de ces objectifs en ralisant les actions qui leur sont demandes.
Le but vis par cette exigence est donc du personnel inform : qui comprend les buts viss, qui participe. En d'autres termes, le personnel doit tre SENSIBILIS et PARTICIPATIF. Il s'agit donc l de dvelopper dans l'entreprise ces 2 notions. Le rfrentiel n'attribue pas cette responsabilit la Direction ou au responsable qualit, mais l'organisme au sens large (cf. dbut du 6.2.2). Il s'agit en ralis d'un travail "quotidien" du personnel d'encadrement, en rappelant lorsque ncessaire quelques principes de base : le client l'entreprise les salaris l'volution ncessaire les objectifs la contribution de chacun les rgles respecter. En conclusion, pas de procdure ni d'enregistrement requis sur ce thme. Juste des actions "pdagogiques" de l'encadrement (y compris la Direction et le responsable qualit) vers les personnels oprationnels. Le rfrentiel doit conduire, par cette exigence, dvelopper un point important de la CULTURE de l'entreprise, qui touche l'IMPLICATION du PERSONNEL. Il est noter que l'implication du personnel est un des huit points cl des dmarches qualit (cf. ISO 9000). 1.2.3 Commentaires sur l'exigence d) Le rfrentiel exige que des enregistrements des comptences des personnels ayant une incidence sur la qualit du produit soient conservs. Des enregistrements sont en fait des documents dj existants dans les entreprises, tels que Curriculum Vitae, diplmes, attestations de formation externe, rapport d'valuation interne (pour un test d'aptitude de savoir-faire). Il convient de ne pas oublier d'tablir une attestation de formation interne, si celle-ci contribuant l'acquisition des comptences vises. Tous ces documents doivent tre conservs selon la procdure exige au 4.2.4. Il est d'usage que tous ces documents soient conservs dans les "dossiers personnels" au sein des services administratifs des entreprises. Il n'est pas ncessaire de crer de classement "spcial" chez le responsable qualit !
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 L'alina c) est rajout. Il convient d'valuer l'efficacit des actions entreprises. Cette valuation concerne donc l'valuation des actions de formation ralises et des actions alternatives dcrites dans l'alina b). Pour les actions de formation, il convient d'valuer si la formation dispense a port ses fruits. Il est en effet possible que la personne forme n'ait pas acquis le complment de connaissance qu'il devait acqurir. Les causes peuvent tre multiples: niveau de comptence initiale (pr requis) insuffisant pour permettre de comprendre la formation, personnel inattentif lors de la formation (personnel non intress, "dlgu d"office" pour assister la formation), formation inadapte, etc.
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Il convient donc de s'assurer 1) des acquis de la formation 2) de la mise en uvre effective des nouvelles mthodes acquises. Pour vrifier les acquis suite la formation, il existe de multiples solutions, les objectifs des formations tant trs varis: tests par l'organisme formateur, test en interne, questionnement de la personne forme au retour dans l'entreprise, etc. Pour la mise en uvre effective des actions entreprises (application de nouvelle mthode acquise en formation ou toute autre action "alternative"), il convient que les responsables valuent si ce qui tait vis est atteint. Faut-il enregistrer le rsultat de ces valuations? L'alina e) relatifs aux enregistrements n'est pas trs explicite sur ce sujet. Le terme enregistrement appropri laisse l'entreprise face ses responsabilits. Si un enregistrement de formation initiale (diplme) ou de formation complmentaire (feuille de prsence un stage) ne pose aucun problme, il n'en n'est pas de mme pour l'valuation de l'efficacit des actions entreprises. Il est d'usage, pour permettre d'assurer et dmontrer que les actions entreprises ont t efficaces, qu'un enregistrement soit tabli (fiche d'valuation de formation par exemple). Il ne s'agit pas dans ce cas de celle o le stagiaire value la formation (accueil chaleureux et formateur sympathique!) mais une valuation des acquis, ce qui est diffrent. L'absence d'un tel enregistrement peut poser problme : - l'entreprise peut ne pas faire rellement l'valuation et ne pas se rendre compte que la formation n'a rien apport, - face un auditeur externe, cette absence peut poser problme: mme si le 6.2.2 n'exige pas explicitement de rapport d'valuation. L'exigence 4.2.4 prcise en effet que l'entreprise doit tablir les enregistrements ncessaires pour apporter la preuve de la conformit aux exigences et du fonctionnement du systme. Ce sujet peut donc devenir "conflictuel".
6.3 Infrastructure
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Ce chapitre traite, aprs les ressources humaines ( 6.2), les moyens matriels tels que btiments, machines, outils de travails, logiciels, moyens de manutention, etc. Cette exigence ne fait que prciser que le personnel doit disposer des moyens adquats pour assurer un travail conforme aux exigences/ Ces moyens, peuvent tre de la proprit de l'entreprise ou lous dans le cadre d'une commande spcifique (moyens de manutention lourde par exemple). La motivation de cette exigence est que les problmes surviennent lorsque l'entreprise utilise les "moyens du bord" plutt que les moyens adapts, entretenus correctement. Il est noter que la prvision de moyens ncessaires pour assurer la production est aborde dans le 7.1 du prsent rfrentiel. Ce chapitre n'impose pas la rdaction de document particulier pour rpondre l'exigence. 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE.
6.4 Environnement de travail 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Par environnement de travail, il faut comprendre la temprature, la poussire, le vent, l'humidit ou tout autre paramtre qui pourrait conduire la ralisation de la production dans de mauvaise condition et entraner la nonconformit visible ou pas du produit. Il est bon de rappeler que les DTV, cahiers de chantier ou Mmos de chantier , fixent ces rgles de bonnes pratiques. Par exemple : - pas d'application d'enduit pltre si la tuyauteries et < 5 C, - temprature > 10C et pas de ces activits dans le local, lors de pose de revtement de sol souples (PVC coll). Ce chapitre n'exige aucun document particulier crer.
7 RALISATION DU PRODUIT 7.1 Planification de la ralisation du produit 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Comme voqu dans les commentaires de l'exigence 5.4.2, il faut comprendre le terme planification par organisation / prvision / prvention. Il convient donc de mettre en place, afin de bien raliser le produit, les dispositions adquates. a) les exigences relatives au produit Il est vident que si le personnel oprationnel ne connat pas les caractristiques du produit raliser, il est probable qu'il y aura un cart la fin du chantier. Il faut donc rpercuter au personnel excutant ce qui a t dcid et notamment ce qui a t contractualis avec le client Ce point de l'exigence est dvelopp dans l'exigence 7.2.1 ci aprs. b) la ncessit d'tablir des documents et de fournir des ressources spcifiques au produit Si, de part la nature du produit raliser, il s'avre ncessaire de donner des consignes particulires au personnel, de crer des documents spcifiques (plans ou schmas dtaillant un point particulier) ou fournir des ressources spcifiques (prvoir du personnel supplmentaire pour le chantier ou un moyen de manutention exceptionnel) il faut bien le prvoir et au bon moment. C'est simplement cela que requiert cette exigence: encore une fois de la vigilance et de la prvention.
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En terme de rponse cette exigence, il convient que dfinir dans l'entreprise qui est en charge de cette activit d'analyse pralable des besoins pour la ralisation des commandes et que cette (ou ces) personne(s) dclenchent les actions ncessaires. La finalit de cette exigence est que l'entreprise soit dans une logique "planification", savoir que le personnel d'excution sache clairement ce qu'il a faire qu'elle ne se trouve pas face une tche effectuer pour laquelle elle n'aurait pas prvu les moyens adquats. En effet, c'est dans ces situations que les problmes arrivent, par l'utilisation de personnel ou de matriel non adquats. 1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Explication du rajout "a) les objectifs qualit" Si des amliorations de la qualit du produit sont envisages sous forme d'objectifs qualit (cf. 5.4.1), il s'agit d'organiser / planifier cette volution; Cette planification peut ncessiter la mise en place d'une nouvelle organisation (processus), de documents particuliers, de moyens humains et matriels particuliers, etc. [cf. point b) c) et d) de cette exigence]. 1.2.2 Explication du rajout "b) mettre en place des processus" Dans cette approche planification, il peut s'avrer utile, soit dans le cadre gnral de fonctionnement de l'entreprise, soit dans le cadre d'une commande particulire, de mettre en place (ou modifier) - une organisation : ce sont les processus organisationnels - une technique opratoire : ce sont les processus techniques (techniques de travail). Comme voqu dans le 4.2.1 d) "Gnralits sur la documentation du systme qualit", c'est l'entreprise de dcider si elle a besoin de crer des documents supports (procdure ou instruction de travail).
2.3 Explication sur l'alina c) C'est l'entreprise de dfinir ce qui lui semble ncessaire pour parvenir raliser un produit conforme aux exigences. Il est noter que les activits cites de vrification, validation, surveillance, contrle et essai, ne concernent pas que la production ( 7.5). En effet, cette exigence 7.1 est une introduction toutes les activits dcrites dans ce chapitre 7 "Ralisation du produit". Dans ce chapitre 7, on trouve en effet les activits commerciales (7.2), la conception (7.3) les achats (7.4), etc.. Par exemple et si l'on parle de vrification, cette activit est envisager au niveau commercial, en conception, dans le domaine des achats ou de la production. Il en est de mme par la validation. Les contrles et essais sont eux, plus du domaine de la production. En rsum, cet alina du rfrentiel vous demande de mettre en place ces activits de vrification, validation, surveillance, contrle et essai pour assurer la matrise de vos ralisations. A l'entreprise de voir si elle cre des documents (procdure ou instruction) pour mettre en uvre ces activits (cf. 4.2.1 d). IMPORTANT : Les dlais de ralisation (contractuels) sont des exigences tablies (cf. 7.2.1). Il convient donc que l'entreprise s'organise et prvoit des dispositions (notion de planification) pour les respecter. En particulier, il convient de prvoir une surveillance du bon avancement des chantiers. Cette surveillance peut tre ralise sur la base de visites priodiques des chantiers, de runions de chantier ou tout autre moyen, et donner lieu la tenue jour de plannings. De telles dispositions doivent tre prvues dans l'entreprise et faire l'objet de documents, autant que ncessaire (rapports, plannings etc.).
1.2.4 Explications sur l'alina "d) enregistrements" Les enregistrements dont il est question ici ne sont pas seulement les enregistrements relatifs aux "contrles" sur le produit (cf. 8.2.4). Il s'agit plutt que l'entreprise prvoit, aprs avoir dfini ce qu'elle juge ncessaire comme vrification, validation surveillance, etc. dans toutes les activits de ralisation (commercial, tude, achats et production), quels sont les enregistrements qui lui sont ncessaires pour prouver ( elle-mme en premier) que les activits ont bien t ralises. 1.2.5 Explication sur la notion de "forme adapte" Cette prcision est dans l'esprit du 4.2.1 (note 2), c'est--dire que l'entreprise choisit la forme qui lui convient, pour mettre en place ce qui est voqu dans cette exigence 7.1, points a) d). Cette forme peut tre crite et/ou verbale. 1.2.6 Explications sur la "note 1" L'entreprise peut documenter ses dispositions prvues [rpondant aux exigences 7.1 a) d)] sous la forme de "plan qualit". Le fascicule AFNOR ISO /TR 10013 et la norme ISO 10 005 fournissent des lignes directrices sur les plans qualit.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Rajout de la notion de cohrence. La 2ime phrase rajoute mentionne une notion de cohrence ente les processus de ralisation (inclus dans le 7) et les autres processus du systme qualit. Les processus de ralisation sont bien une partie du systme qualit global et il existe effectivement des relations entre les processus de ralisation et les processus de Direction ou support. Cette notion tait implicite. Elle est explicite dans la norme ISO. 7.2 Processus relatifs aux clients 7.2.1 Dtermination des exigences relatives au produit 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Cette exigence est la continuit de l'exigence 7.1 a). a) Les exigences spcifies par le client, y compris les exigences relatives la livraison et aux activits aprs livraison Les produits (avec leurs caractristiques dtailles) et services contractualiss avec le client doivent tre clairement tablis afin qu'ils puissent ensuite d'une part tre raliss et d'autre part tre contrls avant mise disposition du client. Les exigences spcifies par le client peuvent l'tre de 2 faons : - soit verbalement, - soit dans une demande crite.
Il convient d'tre vigilant dans le premier cas, pour bien comprendre et mmoriser ce que veut le client. La prise de note est indispensable. Si la discussion au cours de laquelle le client exprime ce qu'il dsire est longue et "sinueuse", il convient la fin que vous reformulez sa demande : " Si j'ai bien compris, vous souhaitez.." et vous relisez vos notes. Ceci vitera bien des problmes ensuite. De toute faon et dans les 2 cas, il convient que l'offre qui sera adresse au client, soit faite par crit et rappelle les exigences du client. b) Les exigences rglementaires et lgales relatives au produit Selon l'activit de l'entreprise, les produits raliss peuvent tre soumis de la rglementation (par exemple les installations lectriques). Il convient qu'une personne de l'entreprise (en relation avec des collgues connaissant le sujet), fasse l'inventaire de la rglementation relative au produit. Nota : les Organismes Professionnels (ou Syndicats mtiers) fournissent gnralement des synthses des textes rglementaires applicables dans un secteur d'activit donn. L'tape suivante est de possder la rglementation et d'en faire l'analyse pour identifier les exigences applicables l'entreprise. Celles-ci doivent tre connues par les divers personnels concerns (bureau d'tude, personnel de chantier, etc.). Ceci peut tre du simple domaine de la connaissance et donc comptence du personnel (voir 6.2.2) mais peut galement donner lieu des consignes ou instruction crites. C'est l'entreprise de juger s'il est ncessaire d'tablir des documents d'application particuliers (cf. 7.1 b).
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit L'exigence b) rajoute tait implicite dans le rfrentiel ENGAGEMENT QUALITE. Elle est ici explicite, et correspond un principe plus que logique: le produit doit remplir la fonction de l'usage spcifi ou connu, mme si le client n'a pas exprim toutes les caractristiques ncessaires. Exemple : si vous ralisez une installation sanitaire dans une maison individuelle, il n'est pas ncessaire que le client prcise qu'il ne doit pas y avoir de fuite. Votre devis ne comporte d'ailleurs pas non plus cette information. L'tanchit de l'installation est donc une exigence spcifie non formule, qui devra tre respecte. Certaines exigences non formules sont videntes (comme dans l'exemple cit prcdemment). Attention cependant aux quiproquo ou malentendus entre le client et vous, lors des discussions d'avant vente. Il convient dans certains cas de discuter clairement avec le client pour lever toute ambigut sur un point du produit. Il ne faudrait pas en effet que le client dcouvre en final que ce qu'il attendait comme un du, tait pour vous quelque chose de particulier, peut tre mme avec une plus value. Le rfrentiel exige-t-il de formuler par crit les exigences non formules par le client, dans un devis ou un document interne? La rponse est non. A vous de voir si cela est ncessaire. Cela peut tre le cas dans un devis, pour bien "border" certains points. En interne pour l'entreprise, ces lments non formuls sont gnralement du domaine du bon sens, du savoir-faire du personnel et donc du professionnalisme.
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2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 L'alina d) est rajout. Par "toute exigence complmentaire juge ncessaire par l'organisme", il faut comprendre les exigences que l'entreprise dtermine elle-mme et qu'elle considre utile de respecter pour raliser un produit "de qualit". Ce sont souvent ces exigences qui diffrencient les entreprises. En effet, face un besoin client et des exigences rglementaires strictes identiques, deux entreprises diffrentes peuvent raliser des produits diffrents (l'un plus adapt, esthtique, durable, etc.. que l'autre). Prsent autrement, un chef de chantier, face un travail ralis par une autre entreprise peut dire "Nous, nous n'aurions jamais fait cela". Ces exigences complmentaires sont donc les rgles / choix techniques que fait l'entreprise. C'est ce qui va la singulariser; cela correspond sa "signature" ou son "image". Ces exigences pourront tre dcrites (rgles de prconisation, instruction, etc.) ou rester verbales (du domaine du savoir, savoir-faire ou savoir tre de l'entreprise).
Une "note" est rajoute dans la version2008 de la norme ISO 9001. Cette note concerne les activits aprs livraison, jusqu'aux services de recyclage ou d'limination du produit. Il convient d'examiner si l'entreprise est concerne par les diverses activits dans cette note.
7.2.2 Revue des exigences relatives au produit 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit La finalit de cette exigence est que l'entreprise ne fasse pas d'offre ou n'accepte pas de commande, tant que les exigences du client et rglementaires n'ont pas t clairement tablies et analyses, qu'il n'a pas t vrifi que l'entreprise prsente l'aptitude rpondre ces exigences et donc livrer un produit conforme. Il est noter que le dlai de livraison est une exigence relative au produit. Livrer un produit conforme mais avec 6 mois de retard va entraner une insatisfaction client ! Il convient donc que quelqu'un examine, avec cette approche : les offres de prix ou devis (avant de les adresser aux clients) les commandes client (avant de les accepter). Tout cart doit tre lev et, si ncessaire, des ngociations doivent tre engages avec les clients. En conclusion, il ne doit pas y avoir de quiproquo (involontaire ou volontaire) entre le client et l'entreprise ds le stade de l'offre, qui doit dj tre considr comme un engagement de l'entreprise. Ce type de vrification (revue), pour s'assurer que les exigences sont claires et que l'entreprise saura raliser la commande, est une pratique normale dans une entreprise "professionnelle", respectueuse de ses clients. Cette exigence pourrait se rsumer clarifier les exigences qui deviennent des engagements pour l'entreprise.
Dans un systme qualit, il convient que les personnes en charge de ces revues (vrifications) soient identifies et comptentes, et qu'elles appliquent bien ces dispositions. Une bonne faon d'valuer si cette activit est bien faite est d'examiner les refus de rception de chantier ou les plaintes clients. L'volution des exigences client: une cause frquente de non-conformit du produit livr. Les demandes ou commandes clients peuvent voluer en terme d'exigences. Attention : si l'entreprise ne traite pas avec rigueur ces volutions; il est probable qu'il y aura un "dcalage" en final. Il convient donc d'tre mthodique et rigoureux dans le traitement de ces informations Mettre jour autant que ncessaire les devis, les plans, les cahiers de charges, etc.. Une modification verbale nonce par le client en runion ou sur le chantier, devrait tre documente (compte rendu) et se retrouver dans le dossier de l'affaire concerne: cahier des charges, fiche de travail, etc. Il convient galement de retirer de la circulation (ou d'annoter) les documents en circulation pour viter de laisser des informations obsoltes auprs du personnel d'excution. Attention aux consignes verbales: elles ne sont pas toujours comprises compltement ou mmorises. Un document n'est pas forcment long tablir. Le choix de ne pas le faire est souvent disproportionn par rapport aux risques encourus.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Commentaires sur les points a), b) et c) rajouts Le rfrentiel prcise ici ce qui doit tre examin lors de la revue (avant d'envoyer un devis ou accepter une commande). a) Exigences produit dfini Il suffit de s'assurer que les exigences du client sont claires et sans ambigut. Voir pour mmoire le 7.2.1. Sil y a un doute sur certains points, il convient d"clairer ceux-ci avec le client. Attention galement aux exigences rglementaires et les exigences non formules par le client (cf. 7.2.1) b) Les carts entre le devis et la commande Il s'agit l de bien vrifier que la commande reprend strictement les lments de votre devis. La commande peut en effet reprendre ces lments (notamment les prix), mais peut aussi en modifier certains voire mme en rajoutant d'autres. Ces divergences doivent faire l'objet d'un traitable avec le client, sauf bien sur si vous acceptez les modifications. c) L'organisme doit tre apte satisfaire aux exigences dfinies. Ceci est galement une vidence L'examen doit porter sur 2 aspects : - technique, - dlai. Sur l'aspect technique, il suffit "simplement" de rpondre des demandes ou d'accepter des travaux que vous saurez raliser! Le second aspect est examiner avec attention.
Comme voqu prcdemment, le dlai est une exigence relative au produit. Il convient donc de s'assurer que le dlai propos ou demand est ralisable (examen du plan de charge de l'entreprise, dlais d'approvisionnement, etc.). . 1.2.2 Commentaires sur les enregistrements de revue Les revues s'effectuent 2 stades : - avant envoi de l'offre (ou devis), - rception de commande. Il est demand un enregistrement des rsultats de la revue. La trace de cet examen doit donc tre documente Au stade du devis : Une solution simple peut tre utilise: l'issue de la revue et si celle ci est satisfaisante, la personne en charge de la revue peut simplement signer l'offre, attestant ainsi que sa vrification a t faite et que tout est satisfaisant. Lorsque les lments examiner sont nombreux et compliqus, une check liste gnrale de revue d'offre/commande peut tre tablie. Cette trame peut ensuite tre utilise pour chaque dossier et renseigne (case "ok" renseigner par exemple), et tre conserve comme enregistrement dans le dossier d'affaire concern. Au stade commande : Le mme principe que celui voqu ci dessus peut tre utilis au stade commande : - un visa, et une date + un tampon "accept" ou vrifi", appos sur la commande reue rpond l'exigence d'enregistrement, - si ncessaire, une check List de revue de commande peut tre utilise.
1.2.3 Exigences clients non formules par crit Des commentaires sur cette situation sont apports dans le 7.2.1.
1.2.4 Rpercussion des modifications au personnel concern. Cette exigence vous conduit prendre des dispositions pour rpercuter les modifications des commandes au personnel excutant. La matrise des documents, qui fait l'objet du 4.2.3 du prsent rfrentiel, permet de satisfaire cette exigence : retrait des documents obsoltes, diffusion des documents modifis ou nouveaux.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Une "note" (qui ne reprsente pas une exigence mais un simple commentaire informatif) est rajoute sur les ventes par internet. Cette "note" est intressante pour les entreprises ralisant de la vente en ligne.
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7.2.3 Communication avec les clients 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT Nota: cette exigence est la mme dans les rfrentiels ENGAGEMENT Qualit et MAITRISE de la Qualit. Les commentaires sur cette exigence sont rappels ci-dessous. Pour que la satisfaction du client soit atteinte, plusieurs conditions, lies la communication, doivent tre respectes : a) des informations relatives au produit Le client doit savoir ce qui lui est propos, en terme de produit, services associs, conditions financires, etc. Tout type de support d'information adapt doit tre utilis dans ce but. Par exemple : fiches descriptives de produit, condition de garanties, tarifs, etc. Ces informations peuvent se prsenter sur des supports papier ou lectronique (Cd-rom ou site internet). Selon l'activit de l'entreprise, des informations sur le produit peuvent galement tre fournies sous forme d'chantillons de dmonstration ou de visite d'installations dj ralises par l'entreprise. Nota : il convient galement de veiller ce que le client qui se renseigne puisse contacter une personne comptente (capable de le renseigner!). En d'autres termes, ces informations doivent conduire le client dj se faire une ide de ce que l'entreprise peut proposer et pouvoir faire une demande de prix. b) du traitement des consultations, des contrats ou des commandes et de leurs avenants, Les informations voques dans l'alina a) ci-dessus doivent tre personnalises dans le cadre des offres adresses aux clients et ventuellement les accuss de rception de commande (si l'entreprise tablit ce type de document). Des offres dtailles et explicites doivent donc tre tablies pour dfinir sans ambigut l'offre de l'entreprise par exemple : annexe technique au devis (descriptif du produit livr), limites de prestation, prestations associes telles que nettoyage du chantier, dlais, conditions de garantie, traitement des plaintes et recours, conditions de paiement. De plus et afin de faciliter la communication, il convient de prciser au client le(s) nom(s) et coordonnes de la personne (s) en charge de son dossier. Enfin il convient dans certaines activits, de fournir rgulirement au client l'tat d'avancement de sa commande pour le rassurer sur le respect du dlai final (tat d'avancement de la commande). c) des retours dinformation des clients, y compris leurs rclamations Rien n'est pire pour un client de voir ses plaintes ou rclamations non prises en compte par l'entreprise. Il convient donc : - de sensibiliser l'ensemble du personnel la prise en compte effective de ce type de demande, - de prendre en compte rapidement ces demandes et d'y rpondre de faon objective. Cette exigence implique donc un comportement respectueux du client; qui devrait se traduire par des clients pleinement satisfaits l'issue du traitement d'un problme. L'image de l'entreprise peut en effet tre amliore si celle-ci sait traiter de faon "professionnelle" les plaintes client.
7.3 Conception et dveloppement (non applicable sauf pour la mention "fonction entreprise gnrale") 7.3.1 Planification de la conception et du dveloppement 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit 1.1 Commentaire gnral Ce 7.3.1 confirme l'obligation de planifier (organiser, dfinir) les activits de ralisation (voir pour mmoire le 7.1). Les activits de conception et de dveloppement tant sensibles (une erreur en conception est souvent lourde de consquences), le rfrentiel remet l'accent sur l'organisation de cette activit. Il est d'usage, si l'entreprise ralise de la conception, que cette activit soit regroupe dans un "processus conception". Qu'entend-on d'abord par conception et dveloppement ? Il n'existe pas de dfinition normalise (en qualit) de la conception. On peut cependant dfinir par conception, l'laboration de choix (solutions) techniques pour rpondre un besoin exprim en terme de rsultats. En d'autres termes, le client veut quelque chose mais il ne dfinit pas les solutions pour le raliser. On peut dj noter, dans la relation Bureau d'tude / Entreprise gnrale du btiment, que cette dernire travaille partir d'un cahier des charges dtaill o les choix techniques (dimensionnement, rgles respecter, etc.), sont dj dfinies et qu'elle doit les respecter. La conception est donc gnralement de la responsabilit du Bureau d'Etudes. "Niveaux" de conception" Le choix de solution technique (qui est donc de la conception) peut tre simple dans certains cas et plus complexe dans d'autres. Par exemple, concevoir une installation de chauffage dans une maison individuelle de type T2, est plus simple que pour un complexe htelier de 300 chambres, salle de confrence, salons, salles de restauration, etc. Les dispositions mettre en place en conception dans ces 2 configurations seront donc diffrentes : - forme du cahier des charges, - comptences du personnel d'tude, - nature des vrifications (note de calcul en particulier). Pour mmoire, il convient de rappeler que le rfrentiel QUALIBAT "Qualification des entreprises de construction", prcise des exigences en matire de qualification des personnels (par exemple pour les installations thermiques - 531 ou la climatisation - 541). Qu'il s'agisse de conception "complexe" ou "simple", les exigences du chapitre 7.3 sont applicables. Seules les solutions mises en uvre par l'entreprise diffreront (plus ou moins consquentes). 1.2 Commentaires sur l'alina a) Les tapes de la conception sont gnralement et minima : - la formalisation du cahier des charges, - la pr tude (souvent ralise au stade de l'offre au client), - la conception (dfinitive) avec la production de plans, spcifications techniques, etc. - la vrification de la conception, - les modifications de la conception.
Pour rpondre cette exigence, la description du processus conception sous la forme de logigramme est la solution gnralement retenue. 1.3 Commentaires sur l'alina b) Les tapes du processus conception tant tablies, il convient de dfinir : - ce qu'il convient de vrifier lors de chaque tape, pour assurer que ce qui doit tre ralis, l'est correctement, - les responsabilits (qui fait quoi) et les autorits (qui peut dcider quoi). L'entreprise n'est pas oblige de rdiger de document pour rpondre cette exigence, mais il est d'usage de rdiger une procdure couvrant tout le processus, afin que les dispositions respecter soient claires et connues par tous les acteurs. 1.4 Commentaires sur la notion d'interfaces Dans beaucoup de cas, la conception met en jeu de nombreux interlocuteurs, apportant chacun des lments diffrents. Il existe donc des relations multiples (interfaces), internes l'entreprise ou externes, qu'il convient de matriser : - le client, parfois le matre d'uvre ou le matre d'ouvrage, - les commerciaux de l'entreprise, - le charg d'affaire de l'entreprise, - le responsable du bureau d'tudes de l'entreprise, - les personnes en charge de la veille rglementaire, - la Direction, - le responsable qualit, - la fonction achat, - etc. Il convient donc de dfinir clairement les responsabilits et autorits de chacun, les activits o chacun intervient, et par consquent veiller ce que les moyens de communication ncessaires soient mis en uvre (runions et documents en particulier). Si l'entreprise a choisi de dcrire le processus conception sous forme de procdure et de logigramme, cette description en sera facilite.
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7.3.2 lments d'entre de la conception et du dveloppement
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Il faut comprendre "lments d'entre" par cahier des charges du produit. Il doit tre obligatoirement tre crit (enregistrer). Les documents pouvant dcrire les exigences sur le produit peuvent tre : - le cahier des charges du client, - les plans du client, - les ventuels donnes du cahier du client compltant son cahier des charges (e mail pour prciser tel ou tel point). Les donnes d'entre peuvent galement comprendre : - des compte rendu de runions client/ entreprise prcisant certains points du cahier des charges, - la liste des exigences rglementaires respecter, - les options ou dcision prises par l"entreprise pour raliser le produit considr (devis, "standard" de conception propre l'entreprise). Si les donnes d'entre sont trs nombreuses et provenant de diverses sources, il est d'usage de crer un document rcapitulatif (liste des documents applicables l'affaire xxxxx) pour permettre - aux responsables de la conception de ne rien oublier comme exigence, - aux responsables de la vrification de la conception de pouvoir effectuer celle ci de faon rigoureuse et complte. Ceci doit permettre d'viter des oublis souvent lourds de consquence (reportes de dlais avec pnalits, travaux supplmentaires non pays par le client en particulier). Si une liste des documents applicables pour la conception" est mise en place, il convient que ce document important fasse l'objet d'une vrification srieuse pour assurer sa validit;
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Rajout de l'alina c) Il concerne les cas de conception o, dans le cahier des charges, il est dcid d'utiliser des solutions techniques dj utilises dans des conceptions prcdentes, et qui donnent satisfaction. Il est en effet d'usage, pour un nouveau projet de dire l'quipe de conception "Pour cette partie, vous ferez comme pour l'affaire X et pour cette autre partie, vous prendrez la mme solution que pour l'affaire Y". Lorsque de telles dcisions sont prises, elles deviennent des lments d'entre de conception et, ce titre, doivent figurer dans le cahier des charges. 2.2 Notion de revue de l'adquation Cette notion est rajoute en avant dernire phrase. Ceci revient dire que quelqu'un doit examiner si les donnes d'entre de la conception sont correctement tablies. Cette revue doit tre enregistre, par exemple par une signature "approuv" sur la 1ire page du cahier des charges.
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7.3.3 lments de sortie de la conception et du dveloppement 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Par lments de sortie il faut comprendre : - des plans et/ou schmas, - des consignes (sous forme de spcifications ou consignes de ralisation). Le contenu de ces documents doit permettre au personnel de production de savoir exactement ce qui a t conu, afin de pouvoir le raliser.
7.3.4 Revue de conception et du dveloppement Commentaires sur les exigences de la norme ISO 9001 1) Qu'est ce qu'une revue de conception? Une revue est un examen, une tape cl du processus de conception, afin de s'assurer que toutes les exigences des lments d'entre ont t respectes, identifier les problmes ventuels et trouver des solutions. La revue est un examen global. Il convient de ne pas confondre la revue avec les vrifications de la conception (cf. 7.3.5), qui sont des tches plus restrictives, portant par exemple sur quelques lments de sortie de conception, mais pas sur l'ensemble de ceux-ci. Une revue est donc plus assimilable une tape de management de projet o les dcideurs (ceux qui ralisent la revue), autorisent le passage une tape plus avance du projet. En d'autres termes, un projet de conception (lourd, forts risques techniques et/ou financiers, et long dans le temps) fera l'objet de plusieurs revues de conception des stades divers. Pour une conception simple, il pourra n'y avoir que 2 revues: par exemple, une au dbut (revue du cahier des charges) et une en final. Parfois, une simple revue finale est suffisante. 2) Nombre de revues ncessaires La norme ne dtermine pas les tapes du processus conception o des revues doivent tre ralises. C'est l'entreprise de les dterminer. Pour cela, il suffit d'examiner si, dans le processus, ressortent des tapes "naturelles" o une revue serait pertinente: finalisation du cahier des charges, fin de la phase avant projet, fin de la phase tude prliminaire, fin de la phase dveloppement par exemple. Nous recommandons la lecture de la norme franaise NF X 50 127 "Qualit en conception", qui dcrit clairement les tapes types d'un processus de conception.
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3) Points examins lors des revues Une revue consiste examiner si les lments produits par la phase concerne rpondent ce qui tait attendu. Des sujets, tels qu'voqus ci-dessous peuvent par exemple tre examins : - tous les documents ncessaires ont-ils t raliss (plans, notes de calcul, etc.), - ont-ils fait l'objet d'une vrification, - est-on sur que toutes des donnes ont bien t prises en compte (exigences rglementaires, etc.), - les solutions retenues sont-elles du domaine connu. Si non, comment les a-t-on valides, - les prises de risques ont- elles t correctement values, - a-t-on vrifi que les solutions retenues peuvent tre mises en uvre facilement, - etc. etc. 4) Qui doit participer aux revues de conception Il est recommand que la revue soit mene par 2 "collges" d'individus: - des personnes comptentes et claires qui poseront les "bonnes" questions (voir 3 ci dessus) et qui n'ont pas particip la conception. Si ces personnes ont particip la conception, il convient qu'ils prennent du recul lors de ces revues, pour poser les questions pertinentes afin d'identifier les problmes ventuels (sujets non traits, preuves formelles manquantes par exemple), - ceux qui ont particip la conception et qui apporteront des lments de rponse et des justifications. 5) Enregistrement des revues de conception Un enregistrement de revue est exig par la norme. Un rapport de runion est donc tablir, trs assimilable un rapport d'avancement de projet. Ce rapport doit comporter une conclusion / autorisation de passer l'tape suivante, avec ou sans rserve. Si des actions sont ncessaires, celles-ci doivent tre explicites formellement et clairement. En conclusion, les revues sont ncessaires pour assurer que tout ce qui devait tre ralis l'a t correctement et que les rsultats sont satisfaisants. Il s'agit donc d'un dispositif de scurisation du processus de conception (viter les erreurs et les oublis).
7.3.5 Vrification de la conception et du dveloppement 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Une vrification, par du personnel comptent, doit tre ralise sur les lments de sortie de la conception (plans / schmas, spcifications, descriptif d'installation, etc..). Cette vrification doit permettre de s'assurer que les lments d'entre (voir 7.3.2) ont bien t pris en compte. Cette vrification est importante dans la mesure o la production sera ralise avec ces lments (issus de la conception). La vrification doit faire l'objet d'un enregistrement. Cette trace de la vrification peut se prsenter sous diverses formes : - signature et date dans une case "vrifi" sur un plan, un schma ou une note de calcul, - signature et date cot d'un tampon VERIFIE ou BON POUR FABRICATION sur ces mmes documents.
7.3.6 Validation de la conception et du dveloppement Commentaires sur les exigences de la norme ISO 9001 1) Qu'est ce qu'une validation de la conception? La validation est un examen ultime de la conception permettant d'assurer que le produit final rpond (ou pourra rpondre) aux besoins, dans les conditions d'utilisation prvue. La validation, lorsque le produit le permet, est effectue sur la base de produits fabriqus, mis l'essai en clientle, donc en vraie grandeur. Il est en effet possible que l'utilisation relle soit diffrente de l'utilisation prvue, et que le produit ne rponde pas aux exigences qui n'avaient pas t apprhendes. Si cette pratique est possible pour certains produits, elle ne l'est pas forcment pour d'autres o ces essais ne sont pas envisageables ou ralisables. Dans ces derniers cas, (nombreux dans le domaine du btiment), plusieurs solutions sont possibles : - la validation n'est pas ncessaire lorsque les solutions retenues sont des conceptions prouves (retour d'exprience) et l'utilisation du produit est parfaitement connue, - la validation n'est pas envisageable (techniquement ou financirement): par exemple une toiture devant rsister une charge correspondant 2 mtres de neige. Ici, une conception sur la base de rgles reconnues et une vrification du calcul sont suffisantes. Autre exemple: rsistance au feu d'une installation. Dans ce cas, l'utilisation de techniques et produits qualifis pour de telles applications suffisent pour garantir le respect de l'exigence scurit feu. Il en est de mme pour une protection foudre, etc, - la validation peut galement tre considre comme acquise si le client accepte les plans et description de l'installation avant ralisation. Il convient dans ce cas que le client soit "sachant", c'est--dire comptent techniquement, - la validation peut enfin tre considre comme acquise l'issue de la rception des travaux.
2) Enregistrement de la validation de la conception Si la validation est effectue par test en vraie grandeur, le rapport faisant tat des rsultats est naturellement l'enregistrement de la validation. Lorsqu'un tel essai n'est pas ralis, il convient que l'entreprise dfinisse dans son systme qualit quel document atteste de cette validation ultime. Dans de nombreux cas, la revue de conception finale pourra faire office de validation; l'enregistrement tabli cette occasion rpondant aux 2 exigences d'enregistrement (revue + validation). Dans d'autres cas, le PV de rception sign par le client pourra tre considr comme l'enregistrement de validation.
7.3.7 Matrise des modifications de la conception et du dveloppement 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Les modifications de cahier des charges ou des donnes de sortie de la conception (c'est--dire une modification par l'entreprise elle-mme) sont des sources frquentes de non-conformit. En effet, ces modifications doivent tre correctement traites pour (re)dfinir le produit raliser. Ceci implique que : - toute modification (cahier des charges ou donnes de sortie) soit formalise (crite), - les nouvelles donnes de sortie (plans, schmas, consignes de production, etc.) soient vrifies de nouveau (cf. 7.3.5).
Enfin, avant d'accepter toute modification du produit, il convient d'valuer la faisabilit de celle-ci selon l'tat d'avancement de la ralisation. En effet, des modifications peuvent, dans certains cas, tre difficilement ralisables, voire impossibles.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Dans la 2ime phrase sont rajoutes les notions de revue et de validation. La notion de revue introduit un examen "largi" par rapport une simple vrification. La revue dont il est question ici est celle voque en 7.2.4. Il en est de mme pour la validation. Il convient peut tre de revalider le produit, comme voqu en 7.3.6. Lorsque la norme prcise "comme il convient", c'est simplement que l'entreprise peut dcider de repasser la conception en revue et/ou validation, si la nature et le risque induit par la modification le ncessitent. Il convient donc de dfinir au minimum dans le processus conception qui a autorit pour dcider au cas par cas, si ces examens doivent tre raliss ou pas.
7.4 Achats 7.4.1 Processus dachat
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Ce chapitre du rfrentiel est bas sur le fait que l'entreprise qui ralise un produit a, la majorit du temps, besoin de produits ou services externes. L'entreprise peut en effet acheter des matriaux, des produits finis installer ou faire appel la sous-traitance. Il convient de prciser que la notion de conformit "aux exigences d'achat spcifis" correspond vos propres exigences que vous rpercutez vos fournisseurs et non celles de vos clients dans leur commande (bien que vous deviez les prendre en compte!). L'ide contenue dans cette exigence est que si les produits ou services que vous achetez ne correspondent pas vos besoins (achats spcifis), il est probable que les problmes engendrs puissent occasionner une non-conformit finale du produit livr au client : - non -respect du contrat (par exemple installation de gouttire en PVC la place de zinc), - mal faon (le sous-traitant n'a pas fait ce qu'il lui tait demand). L'organisme doit donc veiller ce que les achats de produits et services qui concourent la bonne ralisation de la commande soient matriss. Les exigences du chapitre 7.4 ne s'appliquent donc pas tous les achats de l'entreprise. Sont exclus par exemple de cette exigence les achats : de matriel de bureautique pour l'entreprise, des outils ou machines, des tlphones portables, etc.etc. Les exigences 7.4.2 et 7.4.3 ci aprs sont une dclinaison de ce chapitre 7.4.1 introductif, qui tablit plutt un principe.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Notion de type et tendue de la matrise applique au fournisseur et du produit Il convient d'abord de rappeler que ce n'est pas parce que vous achetez un produit ou un service que vous n'tes pas "responsable" de la qualit de cet approvisionnement. Au sein du prsent rfrentiel, vous devez en avoir la matrise, c'est--dire mettre en place des dispositions (planifier/organiser) telles qu'valuations du produit et du fournisseur, oprations contrle et de surveillance (chez vous et/ou le fournisseur). Mise en situation : Si un de vos sous traitant fait une norme malfaon (indigne d'un professionnel), pensez-vous pouvoir rpondre votre client furieux que vous n'y tes pour rien et que c'est de la faute de votre sous traitant? La rponse du rfrentiel ne vous autorise pas cette prise de position, et il est probable que votre client ne se satisfasse pas non plus de votre rponse. Il convient donc que vous matrisiez vos achats. Ce principe de base figure d'ailleurs dans la premire exigence gnrale du rfrentiel (fin du 4.1). Le degr de matrise mettre en uvre dpend bien sur de la nature du produit ou du service achet et des risques potentiels encourus. En effet, vous achterez presque "en aveugle" des produits manufacturs courants (sacs de ciment ou cbles lectriques par exemple) mais vous prendrez sans doute quelques prcautions si vous sous traitez la pose (difficile) d'un revtement spcial. Dans ce dernier cas, vous valuerez d'abord l'aptitude de ce sous traitant (les chantiers dj faits par lui) et vous le surveillerez en cours de ralisation. C'est donc cette notion de "prcautions adaptes" qui est introduite dans la 1ire partie de l'exigence 7.4.1. Le type et l'tendue de la matrise correspondent aux diffrentes actions que vous mettrez en place : valuation du fournisseur et/ou du produit avant passation de la commande, surveillance en cours de ralisation ou la rception du produit achet (dans votre entreprise ou directement sur chantier). Il n'est pas requis de procdure. Vous devez par contre dterminer les rgles appliquer pour tel ou tel type d'achat. Vous pouvez cependant dcrire les principes applicables dans ce domaine dans votre manuel qualit.
1.2.2 valuation et slection des fournisseurs La seconde partie de cette exigence 7.4.2 impose une valuation/slection des fournisseurs, qui est en soi un lment de matrise des achats (voir 2.1 ci-dessus). Vous devez appliquer avec discernement cette exigence. En effet, il ne vous est pas ncessaire d'valuer de faon complte et complique un fabricant de produit manufactur de rputation nationale ou internationale. En d'autre terme, vous n'aurez pas grand-chose faire pour valuer un fabricant de pltre ou de coffret lectrique. Pour bien aborder cette exigence, il convient avant tout de considrer 2 grandes familles : - les fournisseurs de produits manufacturs "standard", rpondant trs souvent des normes produits, - les fournisseurs de produits faits spcialement pour l'entreprise et les sous traitants. Pour la premire famille, aucune disposition particulire n'est mettre en place en matire d'valuation/slection du fournisseur (fabricant). Vous achetez son produit dans un de ses points de vente et ce produit rpond vos exigences, sur la base des informations figurant dans une documentation commerciale et technique ou son mode d'emploi.
Le principe qui conduit ne pas valuer le fournisseur (fabricant) est que le produit est distribu en trs large diffusion. Il est donc probable que le fabricant est apte fabriquer ce produit, pour l'usage spcifi! Il n'en est pas de mme pour la deuxime famille. Avant de passer une commande, vous devez vous assurer que le fournisseur ou sous traitant est capable de vous fournir le produit ou service que vous comptez lui commander. L'ide directrice est ici qu'il ne faut pas s'apercevoir lors de la livraison ou pire aprs celle-ci, que le fournisseur n'tait pas capable de raliser ce qui lui tait command. Cette valuation, pralable la passation de commande, peut tre ralise sur la base d'informations telles que : - plaquette commerciale, - fiches produit, - examen d'chantillon, - rfrences (vrifis) du fournisseur, - visite de ses installations, - visite de chantiers raliss, - examen de certificat produits (NF,), - etc. Il convient en fait de recueillir suffisamment d'lments qui vous mettent en confiance sur son aptitude vous livrer un produit ou prestation conforme. Ensuite seulement vous lui passerez commande. Le rfrentiel exigeant que des enregistrements soient conservs, vous devez formaliser les rsultats de cette valuation. Voir exemple de fiche d'valuation / slection Liste des fournisseurs retenus Bien que ceci ne soit pas une exigence explicite du rfrentiel, il convient d'avoir une liste de fournisseurs retenus aprs valuation. Cette liste est ncessaire pour que les personnes ralisant les achats sachent qui ils peuvent s'adresser. Devant la ncessit d'utiliser un nouveau fournisseur, le processus de slection et d'valuation voqu prcdemment est mettre en uvre. Voir exemple de liste de fournisseurs Nota : certaines entreprises disposent d'un systme achat informatique. Vous pouvez toujours tablir une liste des fournisseurs qualifis sur papier mais il faut que ces donnes soient transfres dans le systme informatique (base achats). Sans cela, la liste "papier" ne sera pas utilise par les utilisateurs de l'informatique. Notion de rvaluation Il est ncessaire de vrifier dans le temps si les fournisseurs retenus donnent effectivement satisfaction. Un premier niveau de "rvaluation" est gnralement fait lors des livraisons Si un problme survient, des dcisions peuvent tre prises, telles que suppression du fournisseur en cas de problmes rptitifs. A ce niveau oprationnel il est d'usage d'ajouter un bilan priodique sur la qualit de prestation des fournisseurs qualifis. Il est d'usage de faire ce bilan (ou revue) une fois par an, et d'intgrer les rsultats de celle-ci dans la revue de Direction (cf. 5.6).
Le rfrentiel n'exige pas d'enregistrement des rvaluations des fournisseurs mais il est recommand d'en tablir. La rvaluation sera conduite de faon plus rigoureuse et le rapport (ou fiche) tabli permettra de mmoriser les dcisions prises, notamment les actions mener. 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE.
7.4.2 Informations relatives aux achats 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Par informations relatives aux achats, il faut comprendre les informations que vous communiquez votre fournisseur ou sous traitant, pour raliser ce dont vous avez besoin. Ces informations regroupent essentiellement : - des aspects techniques (ce que vous dsirez), - le dlai de livraison ou mise disposition. Le fournisseur ou sous traitant doit donc recevoir une expression claire de ces exigences afin de pouvoir, en premier lieu, valuer sil est capable de rpondre votre demande puis, dans un second temps, de vous livrer le produit ou service command. La forme dans laquelle doivent tre transmis ces lments (informations) d'achat dpend de plusieurs critres. Cette transmission peut tre faite soit par crit (commande papier, fax, email, commande en ligne) ou verbalement. Le mode de support est choisir en fonction 1) du nombre de personnes de l'entreprise qui participent l'achat Si par exemple un charg d'affaire demande verbalement une autre personne d'acheter quelque chose et que cette autre personne retransmet l'information une autre personne charge d'appeler le fournisseur, il existe un risque de dformation des exigences. Dans ce cas une commande, ou demande d'achat (mme sur une feuille sommaire), limine le risque. A l'oppos, si c'est le charg d'affaire qui achte directement, un document n'est pas indispensable.
2) de la complexit de la commande Les risques d'erreur et d'oublis seront minimiss si une commande est crite et claire, ventuellement avec des annexes techniques (plans, schmas, spcifications,). Celle ci peut tre tablie la main, sur un bloc autocopiant, ou sur un formulaire pr tabli (Fax par exemple). Ceci n'est pas du temps perdu bien au contraire. De plus un document crit (= commande) permettra de vrifier la rception si le produit livr est conforme la commande, surtout si la personne qui a mis la commande n'est pas prsente dans l'entreprise ou sur le chantier, lors de la livraison. La commande verbale doit tre rserve pour des achats de produits "catalogue" simples (lors d'une commande "au guichet" par exemple). La vrification du produit livr est aborde dans l'exigence suivante ( 7.4.3)
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit L'ide contenue dans la 2ime phrase de cette exigence est qu'il faut que les achats effectus par l'entreprise correspondent aux besoins de l'affaire (commande client). Exemple : si le client a command une maison avec des planchers en chne massif, mieux vaut ne pas commander du parquet contre coll ! La personne qui va dterminer le besoin doit donc parfaitement connatre le dossier (dfinition technique, planning) ainsi que ses volutions ventuelles (changement de produits, etc.). C'est cette personne qui doit donc : - soit passer elle-mme les commandes aux fournisseurs, - soit surveiller (vrifier) que les achats effectus par une autre personne, correspondent aux besoins. Il est d'usage que les commandes spcifiques une affaire soient signes par la personne en charge de l'affaire. Les produits consommables (produit de base usage courant pour l'entreprise), sont dispenss de cette vrification formelle.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Rajout des alinas a), b) et c), applicables "selon le cas", c'est--dire si appropri ou ncessaire. Selon le type d'achat effectu, l'entreprise a peut tre besoin d'un niveau de confiance lev (et donc de preuve) sur le produit qui sera fourni, et sur les mthodes et moyens qui seront mis en uvre lors de la fabrication. Des exigences de soumission des documents relatifs au produit (certification par rapport des normes ou rglements), des procdures de travail, ou l'approbation/qualification de procds, de personnel ou de matriels, peuvent tre utiles. Ces lments peuvent tre exigs avant que le fournisseur n'excute le travail ou bien la fin, lors de la livraison. Ce qui voqu ci dessus correspond aux alina a) et b). L'alina c) voque la possibilit d'exiger d'un fournisseur l'application d'un systme de management de la qualit. Il est vident que cette exigence n'est pas rpercuter tous les fournisseurs ! Cependant, pour certaines activits externalises (sous traites) telles que la conception ou la mise en uvre de procds trs particuliers, il peut s'avrer ncessaire de rpercuter des "exigences systme". Ne peuvent dans ce cas tre retenues que quelques exigences de la norme ISO 9001. Si applicable, de telles exigences doivent tre discutes avec le fournisseur avant la commande et tre ensuite rpercute dans le cahier des charges qui lui sera transmis.
7.4.3 Vrification du produit achet 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT Nota: cette exigence est la mme dans les rfrentiels ENGAGEMENT Qualit et MAITRISE de la Qualit. Les commentaires sur cette exigence sont rappels ci-dessous. Comme cela a t abord dans les explications relatives aux exigences 7.4.1 et 7.4.2 prcdentes, il convient de vrifier que le produit livr par le fournisseur ou le sous-traitant rpond bien aux termes de la commande de l'entreprise.
Cette vrification doit tre faite soit la rception du produit, soit en cours et/ou en fin de ralisation par le sous traitant. Cette vrification doit tre proportionne au produit ou au service livr. S'il s'agit d'un produit manufactur (avec une rfrence commerciale) livr en quantit dans un emballage, il suffira sans doute de s'assurer que l'tiquetage du produit correspond ce qui a t command. Si le produit livr est visible et simple, un examen visuel lmentaire suffira (exemple: rouleau de gaine lectrique de diamtre 16, ou laine de roche paisseur 100 mm). Il n'en sera pas de mme pour une prestation sous traite, par exemple une coule de fondation ou de dalle, ou bien un revtement particulier. Dans ces types de prestations, il n'est pas toujours possible ou ais de contrler le travail la fin de la ralisation. En effet et dans les exemples cits ci-dessus, il convient peut-tre de s'assurer en cours de ralisation que le ferraillage du bton est bien celui prvu, que les passages de gaine dans la dalle sont conformes ou que la prparation de la surface avant revtement est faite correctement. Il convient donc de : dfinir quelques rgles respecter par l'organisme en matire de contrle des produits et services achets, mettre en uvre ces dispositions.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 La 2ime partie de l'exigence rajoute est applicable lorsque le client de l'entreprise (ou un organisme d'inspection) veut assister certaines oprations chez le fournisseur ou sur le chantier lui-mme. Dans ce cas, il est vident qu'il faut rpercuter cette exigence au fournisseur en lui prcisant, par exemple : - qu'il peut tre (ou sera) visit par tel organisme, - ce que l'organisme viendra examiner, - qu'il ne doit pas raliser l'activit sujette l'inspection avant la visite - qui doit - il contacter pour la prise de rendez-vous. Ces lments doivent tre formellement adresss au fournisseur. La commande qui lui est passe (ou son annexe technique) peut dcrire ces lments du contrat. Des documents spars (courrier, Fax, e mail) peuvent galement tre utiliss.
7.5 Production et prparation du service 7.5.1 Matrise de la production et de la prparation du service 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit La notion de planification est de nouveau introduite dans cette exigence. Elle est dj apparue dans les exigences des 5.4.2 (principe gnral pour l'ensemble du systme qualit) et 7.1 (pour toutes les activits qui concourent la ralisation du produit, c'est--dire depuis le commercial jusqu'au service aprs vente). L'exigence 7.5.1 concerne la planification de la production ou en d'autres termes la fabrication, le montage, l'installation du produit livrable. Le rfrentiel cite, dans les points a) d), ce qu'il convient d'avoir prvu (organis, fait), pour bien produire. Le terme "selon le cas" est comprendre par "si ncessaire" ou "si appropri", et c'est l'entreprise de juger si cela est ncessaire.
Il est noter que les sujets abords dans les points a) d) sont des reformulations de sujets dj voqus plus en amont dans le rfrentiel. Il convient cependant de mettre en place les dispositions ncessaires pour rpondre cette exigence, si elles n'existent pas encore.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Notion de conditions matrises Les conditions matrises sont relatives aux activits de production et de prparation du service. Les conditions respecter, selon le cas (c'est--dire si ncessaire ou appropri) sont prcises aux points a) e). La notion de "condition matrise" signifie que les activits nonces doivent tre : - clairement tablies, - attribues des personnes dsignes comptentes, - ralises selon des mthodes pertinentes (crites ou pas) et appliques systmatiquement. De plus, la notion "conditions matrises" induit galement que les dysfonctionnements ventuels sont dtects et que les actions correctives ncessaires sont menes. En conclusion, ce complment d'exigence rajoute une notion de rigueur dans les pratiques. Ceci peut conduire l'entreprise formaliser quelques rgles d'organisation et de mthodes de travail, si ncessaire.
1.2.2 Notion de disponibilit des instructions Prcision est faite que les instructions de travail doivent tre disponibles au poste de travail. Ceci est implicite dans le rfrentiel ENGAGEMENT QUALITE. Ici, l'exigence est explicite. La mise en place de dispositions pour respecter l'exigence Matrise des documents (cf. 4.2.3), implique le respect de cette exigence 7.5.1 b), en matire de disponibilit des instructions.
1.2.3 Activits de surveillance et de mesure La surveillance et mesure en production peuvent tre aborde sous 2 angles : - l'auto contrle par le personnel d'excution, - la surveillance par l'encadrement. 1.2.4 L'auto contrle par le personnel d'excution Les activits de production ncessitent gnralement que des auto contrles (ralises par les ouvriers) soient ralises pour garantir que le travail est conforme aux exigences. Dans cet alina 7.5.1d), ceux sont ces "auto contrles" qui sont sous-entendus. D'une faon gnrale, surveillance et mesure est ralise "naturellement" par un ouvrier professionnel. Cependant, il convient de veiller (notion de "condition matrise") ce que le personnel : - dispose bien des moyens ncessaires pour effectuer ces contrles, - ralise bien ces tches d'auto contrle. Nota : l'auto contrle en cours de production abord dans ce chapitre ne doit pas tre confondu avec le contrle final d'une opration, d'une partie du produit termin ou du produit final totalement termin, prt livrer. Ce contrle est abord dans le 8.2.4 du prsent rfrentiel.
1.2.5 Surveillance par l'encadrement La surveillance (supervision) d'une activit de production est souvent ralise pour s'assurer que tout se droule normalement et comme prvu, et donc que le produit rpondra aux exigences Le niveau de cette surveillance dpend gnralement du niveau de complexit des tches raliser, des dlais et de la comptence du personnel d'excution. Elle est assure par du personnel d'encadrement: chef d'quipe, chef de service, chef de chantier, etc. Que ce soit pour l'auto contrle ou la surveillance par l'encadrement, le rfrentiel n'exige aucune procdure ou enregistrement particulier. Il suffit de mettre en uvre les dispositions ncessaires.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Rajout de l'alina d) Cet alina rajoute la notion de mise disposition du personnel de production, des moyens de contrle et de mesure (si ncessaire). Il s'agit l des moyens de contrle/mesure destins au personnel oprationnel (ouvriers) et donc des moyens de mesure et d'auto contrle. Cette exigence tait implicite, surtout que la mise en uvre de ces activits est voque l'alina e) [qui devient d) dans le rfrentiel MAITRISE de la QUALITE de QUALIBAT]. 2.2 Notion de libration (alina f) La libration correspond la dcision, l'issue du contrle final, d'autoriser la livraison ou la mise disposition du produit au client. Cette activit tait donc implicite. Elle est explicite dans la norme ISO 9001.
7.5.2 Validation des processus de production et de prparation du service 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit La note 1 de ce chapitre prcise de quels types de processus il est question dans cette exigence. Celle ci concerne l'entreprise si les 2 conditions ci aprs existent : a) des modes opratoires (techniques) sont crs par l'entreprise b) aprs mise en uvre, il n'est pas possible de s'assurer que le produit rpond aux exigences de conformit (rsistance, tenue dans le temps en particulier). Modes opratoires crs par l'entreprise. Ceci est ncessaire lorsqu'une technique de travail n'existe pas, ce qui est peu probable dans votre secteur d'activit. Autre situation: l'entreprise ne respecte pas scrupuleusement les consignes tablies (DTU, rgles techniques, modes d'emploi, etc.). Ceci est le cas lorsque des recommandations ne sont pas respectes, par exemple: conditions d'ambiance (temprature, ), mlange de produits diffrents, dosages, etc. Dans ces cas, il n'est pas vident que le produit prsentera un niveau de qualit durable et un simple contrle visuel par exemple, ne permet pas de connatre son niveau de qualit intrinsque.
Lorsque l'entreprise dcide de mettre en uvre de tels procds (appels aussi "procds spciaux"), elle doit respecter les exigences a) e), c'est dire : - dfinir des critres d'acceptation du produit lorsque l'entreprise va effectuer des tests pour qualifier le nouveau procd, - qualifier le procd (faire des tests, mesures, etc.. peut tre aprs vieillissement acclr, etc.), - qualifier du personnel et/ou des quipements (si ncessaire), - tablir les modes opratoires (consignes) pour la mise en uvre ultrieure par le personnel concern, - enregistrer (documenter) tous les tests et rsultats de la qualification, - dfinir s'il faut requalifier le procd (par exemple lorsque tel ou tel paramtre est modifi). Ce chapitre du rfrentiel implique donc des dispositions trs "lourdes" qu'il est prfrable d'viter, si possible ! Respecter scrupuleusement les rgles tablies et reconnues (normes, DTU, avis techniques, rgles professionnelles, etc.), rend ce chapitre non applicable pour l'entreprise.
7.5.3 Identification et traabilit 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit 1.1 Identification D'abord, le terme "lorsque cela est appropri" veut simplement dire que c'est vous de juger si c'est ncessaire. Si vous considrez que non, alors l'identification n'est pas raliser. Le but d'une identification dans le rfrentiel est d'viter des erreurs. Deux types d'erreurs peuvent tre faites par dfaut d'identification. a) Confusion sur le produit utiliser Si 2 produits (matriaux par exemple) sont visuellement trs similaires (mais diffrents) il est possible de prendre le mauvais par inadvertance. Dans ce cas, l'erreur humaine sera fortement diminue en identifiant les produits (tiquettes sur chaque produit ou son conditionnement par exemple). Il est possible de rajouter les tiquettes particulires du type "Attention, ne pas confondre avec" ou bien "Produit n'utiliser que sur tel support ou telle application". b) Confusion sur le produit travailler Si 2 produits sont trs similaires et qu'un seul doit faire l'objet d'une opration, il serait dommage que l'oprateur fasse une confusion. Dans ce cas, l'utilisation d'tiquettes ou de pancartes est recommande. 1.2 Identification du produit par rapport aux exigences de surveillance et de mesure L'ide ici est que si un contrle doit tre ralis avant de pouvoir continuer le travail, il faut que la personne qui dcide de la ralisation de l'opration suivante puisse voir si le contrle prvu a t ralis et qu'il a le "feu vert" pour poursuivre les oprations. Cette identification de l' "tat du produit" peut tre fournie : - soit en examinant les rapports de contrles gnralement disponibles dans le dossier de l'affaire (voir exigence 8.2.4), - soit en plaant une tiquette "en attente de contrle" sur le produit.
La mauvaise application de cette exigence serait par exemple qu'une tranche soit rebouche alors que le contrle de fuite des raccords de la canalisation enfouie n'ait pas t ralis auparavant. 1.3 Traabilit La traabilit est l'aptitude de retrouver des donnes relatives ce qui a t ralis. La traabilit peut tre une exigence par le client (par exemple quel n de lot de matriau a t utilis) et ceci est gnralement requis dans le contrat. L'exigence peut tre interne l'entreprise c'est--dire pour ses propres besoins. Il est parfois utile, pour des problmes SAV ventuels, de savoir quels matriaux prcis ont t utiliss ou installs (nde lot, numro de sries, etc.). Dans ces cas, il suffit de conserver les traces de ce qui est ncessaire: par exemple relevs des informations ncessaires dans le "dossier chantier", conservation des certificats remis par les fournisseurs, photo des produits (les appareils photo numriques permettent de mmoriser facilement beaucoup d'informations), des tiquetages du produit, etc. Il convient ensuite de conserver dans le dossier d'affaire par exemple, les lments recueillis.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE. La "note" figurant la fin de ce chapitre n'est qu'informative. De plus, la gestion de configuration n'est pas adapte au secteur du btiment.
7.5.4 Proprit du client Commentaires sur les exigences de la norme ISO 9001 Deux ides principales ressortent de cette exigence. 1) Il convient de prendre soin du bien confi par le client. Il doit tre protg et ne pas tre dgrad durant les travaux. Si tel est le cas, le client doit tre averti et des dispositions adaptes doivent tre prises. 2) Si le bien confi ne correspond pas ce qui tait prvu l'origine, l'organisme doit s'en apercevoir le plus tt possible et avertir le client pour dcision. Ces changes (avec l'avis du client) doivent faire l'objet de documents formels (enregistrements). La finalit de cette exigence est que l'entreprise ne doit pas engager les travaux si elle juge le bien confi inapte la poursuite des travaux. En d'autres termes, il est interdit de terminer les travaux et signifier au client que vous avez fait "au mieux" avec ce qui vous a t donn. Le client pourrait se plaindre de ne pas avoir t averti plus tt; sous-entendu, d'autres dispositions auraient t dcides! Dans le domaine du btiment, on peut facilement transposer cette exigence dans les travaux de restauration: dcouverte au fur et mesure du chantier de problmes (supports dgrads, construction avec des mal faons, etc.) qui rendent impossibles (ou non recommandables) les travaux commands.
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7.5.5 Prservation du produit 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Cette exigence demande de ne pas dgrader un produit conforme (ou ses sous produits constitutifs), lors des phases de ralisation par l'entreprise (chez elle ou son client) jusqu' la mise disposition au client (transfert de proprit). Ceci est une vidence mais le rfrentiel le rappelle sous forme d'exigence. Cet article du rfrentiel prcise dans sa 2ime phase quelques oprations au cours desquelles il convient d'tre vigilant et adopter des mthodes appropries. a) L'identification : Si vous devez raliser des marquages sur le produit ou les composants de celui-ci, veillez ce qu'il ne dgrade pas le produit. Par exemple des produits adhsifs (tiquettes, bandes auto collantes) peuvent dgrader le support lorsqu'ils sont ts, des marques la peinture ou au feutre peuvent ne pas tre compltement effaables ou recouvrables durablement. b) La manutention: Un produit sensible aux rayures devra tre manipul avec des protections, des surfaces sensibles aux tches devront tre manipules avec des gants propres Penser galement aux moyens de manutention "lourds". Une charpente qui tombe de la grue et se voile cause d'un lingage mal fait, n'est pas acceptable au sens de cette exigence: soit l'entreprise ne s'accorde pas les moyens ncessaires, soit le personnel n'est pas qualifi ou soit les rgles de bonne pratiques ne sont pas respectes. Utilisez des moyens de manutention adapts : viter "les moyens du bord" qui occasionnent terme de la casse. c) Le conditionnement Prvoir des protections des angles fragiles, des calages dans les emballages, des emballages ferms plutt que du transport nu sur des palettes, etc. d) Le stockage Prvoir des protections contre les salissures, l'humidit, les rongeurs, les chocs, la temprature (haute ou basse), le rayonnement UV, le vandalisme Cette exigence est galement applicable pour des produits devant tre utiliss tels que peintures ou colles. Respecter les recommandations des fabricants. e) La protection Le remde est parfois pire que le mal ! Une protection inadapte peut provoquer plus de mal que de bien. Exemples: - une protection trop hermtique peut provoquer une condensation nfaste (problme des films protecteurs). - l'enlvement d'une protection constitue de morceaux de ruban trs adhsif peut provoquer une casse - raliser un sur filmage machine peut craser un produit fragile - etc. Il convient dons d'tre vigilant (bon choix) lors des oprations de protection du produit. Sur tous ces sujets, le rfrentiel n'exige pas de procdure ou d'instruction particulire. A l'entreprise d'valuer, en fonction du produit ralis et des comptences de son personnel, si de telles instructions ou consignes sont ncessaires. Le simple bon sens et professionnalisme du personnel suffit gnralement. Par contre, des consignes peuvent tre ncessaires lorsque le produit concern n'est pas habituel dans l'entreprise et que des rgles particulires (inconnues jusqu' prsent par le personnel) doivent tre appliques. Dans ce cas, ces consignes peuvent tre verbales ou crites, selon leur complexit.
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7.6 Matrise des quipements de surveillance et de mesure Commentaires sur les exigences de la norme ISO 9001 1) Prambule Il convient avant tout de prciser que cette exigence ne s'applique qu'aux quipements de surveillance et de mesures (plus communment appels appareils de contrle, mesure et essais) ncessaires pour apporter la preuve de conformit aux exigences dfinies. Ces exigences (voir 7.2.1) sont en particulier celles exprimes par le client, celles requises par la rglementation (une caractristique de prise de terre par exemple) ou celles que vous jugez indispensables pour le produit. Ces exigences tant "requises", il convient donc de s'en assurer. Pour cela, l'utilisation des quipements doit tre adapte, notamment en terme de prcision. A contrario, de nombreux instruments de contrle/mesures sont utiliss titre d'indicateurs et non pour mesurer une grandeur contractuelle. Par exemple vrifier qu'une prise de courant est bien alimente avec un multimtre, n'impose pas que celui-ci soit talonn. Brancher une perceuse et appuyer sur le bouton "marche" donnerait l'information recherche. De nombreux appareils "chappent" donc ce chapitre d'exigences. C'est l'entreprise de dfinir quels quipements sont assujettis ce 7.6. 2) Commentaire sur la 2ime phrase d'exigence La notion de "manire cohrente" par rapport aux exigences "de mesure" signifie que vous devez dterminer le degr d'exactitude des appareils en fonction des mesures effectuer. D'une faon gnrale, un appareil de mesure doit avoir un niveau de prcision si possible plus lev que la tolrance mesurer. Exemple : une longueur donne 1cm ne peut tre contrle avec une chane d'arpenteur ! 3) Commentaire sur la notion de "rsultats valables" (3ime alina) Ceci veut simplement dire que si les rsultats de mesure/contrle/essais sont utiliss pour vrifier et attester la conformit une exigence, les exigences cites ensuite dans le 7.6 s'appliquent. Par opposition, si la mesure ou le contrle n'est fait qu' titre indicatif, alors les dispositions du 7.6 ne s'appliquent pas (sauf si l'entreprise le dcide quand mme). 4) Commentaires sur l'alina a) 4.1 talonnage Vrification talonnage et vrification sont 2 choses diffrentes : - talonnage : comparaison entre les valeurs indiques par un appareil de mesure et les valeurs connues d'un dispositif "talon", - vrification : confirmation (attestation ou constat) que l'appareil examin est conforme aux critres d'acceptation. C'est l'entreprise dterminer quel type d'examen doivent subir ses quipements de mesure, en fonction de la prcision requise de mesure et des incertitudes de mesurage.
Des instructions ou modes opratoire doivent tre tablis pour dfinir les rgles respecter, en particulier : - frquence du contrle, - matriels ncessaires au contrle, - prcautions avant vrification (nettoyage), - mode opratoire, - critres d'acceptation (que ce soit l'entreprise qui ralise les vrifications ou bien un organisme extrieur. Lors de la dtermination de ces rgles, il est recommand d'examiner les normes existantes dans le domaine. Il existe en effet de nombreuses normes franaises (NF), dfinissant les modes opratoires de vrification/talonnage d'quipements de mesure. En l'absence de telles informations, il est recommand de se rapprocher du constructeur (ou de faire appel au simple bon sens). 4.2 Notion d'intervalles spcifis C'est l'entreprise de dfinir la frquence laquelle ses instruments doivent tre vrifis ou talonns. Cette frquence varie en particulier en fonction de la fragilit de l'quipement et de sa capacit dvier dans le temps, ainsi que de l'usure qu'il peut subir lors de son utilisation. Cette frquence peut varier de quelques mois plusieurs annes (pour un matriel talon de laboratoire). 4.3 Notion d'talon et de rattachement des talons nationaux ou internationaux Les vrifications ou talonnage des quipements de mesure doivent tre ralises partir d'quipements de prcision galement connue et reconnue. Ces quipements ne sont pas disponibles dans les entreprises. Celles-ci doivent un certain moment faire appel des organismes externes dont les quipements sont, eux-mmes, rattachs des quipements d'talonnage ou de vrification de niveau de prcision plus grand. Il s'agit de la "chane de raccordement", le raccordement ultime tant un talon de niveau national ou international (laboratoire "primaire"). 5) Notion de rglage autant que ncessaire (b) Il s'agit ventuellement : - des rglages effectus l'issue des vrifications /talonnages, - des rglages effectus juste avant l'utilisation (calibrage). 6) Identification des quipements (c) Afin de permettre la gestion des quipements; il convient que ceux-ci soient identifis individuellement. Cette identification doit permettre de : de pouvoir localiser les quipements, de les rappeler lorsque ncessaire (pour les vrifications / talonnages suivants), pouvoir rapprocher la documentation (fiche de vie, constats de vrification, etc.) des appareils concerns (traabilit). Cette identification doit tre univoque (pour un seul appareil) et peut tre appose par l'entreprise sur l'appareil luimme (ou sur sa boite de rangement si le marquage de l'quipement n'est pas possible). Si l'appareil comporte un marquage d'origine par le constructeur (numro de srie par exemple), un marquage additionnel par l'entreprise n'est pas indispensable. 7) Protection des rglages (d) Certains quipements comportent des dispositifs de rglage (vis par exemple). Afin que le personnel ne puisse drgler l'appareil en pensant "faire bien", il convient de protger l'appareil de ces mauvaises pratiques. (Nous ne parlons pas ici des dispositifs de remise zro ou tarage qui existent sur certains appareils et qu'il ne fait pas supprimer /protger). Les solutions de protection de ces vis de rglage sont usuellement la pose de vernis, peinture, cire ou cabochon de protection.
8) Protection contre les dommages (e) Il s'agit ici de protger les appareils fragiles ou sensibles la poussire, etc. Le rangement dans des boites adaptes (souvent fournies avec l'appareil) rpond cette exigence. 9) Appareils trouvs hors limites lors d'une vrification ou talonnage Lorsqu'un appareil est dcouvert "hors limites" lors d'une vrification ou talonnage, il est plus que probable que des mesure "fausses" aient t ralises depuis la dernire vrification ou talonnage. Il s'agit donc d'valuer la situation (valeur de l'cart, risque sur les produits accepts prcdemment) et prendre des dcisions. Celles-ci peuvent tre : - accepter les contrles antrieurs, - refaire ces contrles. Les investigations, dcisions et actions menes dans le cadre de telles situations doivent tre enregistres (documentes). 10) Enregistrements relatifs aux vrifications ou talonnages Toute vrification ou talonnage doit faire l'objet d'un enregistrement (document). Celui-ci peut se prsenter sous des formes diverses, au choix de l'entreprise : a) en interne : - fiche de vie, - feuille de relev avec dcision, - certificat, - etc. b) en externe : - certificat d'talonnage, - certificat d'talonnage avec constat de vrification, - constat de vrification. 11) Moyens de mesure informatiss Certains quipements de mesure / contrle sont dots de logiciel pour dlivrer une valeur (calcul), voire mme fournir une dcision d'acceptation par rapport des critres tablis. Ces systmes doivent tre confirms (valids) avec leur premire utilisation. S'il s'agit de systmes largement commercialiss, il n'est gnralement pas utile de les confirmer. On part du principe dans ce cas que le constructeur l'a dj confirm. Si l'entreprise dveloppe elle-mme un systme logiciel, elle doit le qualifier. Cette qualification devra tre conduite en ralisant des tests dans diffrentes situations pour dmontrer la justesse et la rptitivit des rsultats prononcs par ce systme. Il convient parfois dans ce cas d'effectuer des mesures avec des moyens diffrents pour dmontrer l'exactitude des rsultats trouvs. Toutes ces mesures devront tre documentes et un rapport final (de confirmation/validation) devra tre tabli et conserv. De plus, les quipements avec systme logiciel sont soumis aux mmes rgles de vrifications/talonnages priodiques, que les autres types d'quipements. Enfin, la norme ISO 9001:2008 rajoute une "note" sur la gestion de configuration des logiciels servant la surveillance et la mesure. 12) Liste des appareils suivis (sous contrle) Il est d'usage d'tablir une liste des quipements de mesure et de contrle suivis, avec leur numro d'identification. Nota : pour cette exigence 7.6, il est recommand de lire la norme franaise NF EN ISO 10012 ainsi les normes ou fascicules de documentation dans la famille NF (ou FD) X 07.
8. MESURES, ANALYSES ET AMLIORATION 8.1 Gnralit
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Ce chapitre est purement introductif aux chapitres qui suivent. On peut cependant noter que les activits de surveillance / mesure, analyse et surveillance qui sont exiges par la suite, couvrent 2 sujets distincts : Le produit Le systme qualit.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Rajout de l'alina c) Il est rappel dans ce chapitre introductif que des dispositions doivent tre prises pour amliorer en permanence l'efficacit du systme de management de la qualit. L'entreprise respectera cette exigence gnrale en rpondant aux exigences nonces dans ce chapitre, soit les paragraphes 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, et 8.5. La norme rappelle donc ici l'obligation d'amliorer l'efficacit du systme, dj dit de nombreuses fois auparavant : voir 1.1 b, 4.1, 5.1, 5.3 b, 5.5.2 b, 5.6.1, 5.6.3 a, 6.1 a, etc., etc. 2.2 Notion de mthodes applicables La dernire phrase du 8.1 oriente l'entreprise vers l'utilisation de mthodes, y compris des outils statistiques. Pour ces mthodes, il fait comprendre un certain nombre d' "outils" (parfois normaliss) pour aider, par exemple : - l'expression des problmes, - l'analyse de situations ou de tendances, - la dtermination de niveau de risque, - la hirarchisation des problmes, - la prise de dcision. Des tableaux de donnes, diagrammes, courbes, histogrammes ou des mthodes plus complexes de type AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit), peuvent tre employs. L'utilisation de ces mthodes n'est donc pas obligatoire. En utiliser certaines, lorsqu'elles correspondent au besoin de l'entreprise, peut faire progresser celle-ci plus vite et plus srement.
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8.2 Surveillance et mesure 8.2.1 Satisfaction du client 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Surveiller la satisfaction des clients est un point essentiel dans un systme qualit. Cette surveillance doit permettre d'identifier ce qui ne fonctionne pas bien dans l'entreprise, et de procder des ajustements. Il faut bien considrer qu'un motif d'insatisfaction (justifi) d'un client doit faire l'objet d'une amlioration pas seulement pour ce client, mais aussi pour tous les clients futurs de l'entreprise. Il faut donc voir dans cette exigence une piste pour amliorer la performance de l'entreprise. Plusieurs mthodes permettent de capter la perception du client : - les changes "au fil de l'eau", en cours de traitement de commande et dans la phrase postrieure (priode de garantie en particulier), - les" enqutes", dclenches par l'entreprise. a) Les changes "au fil de l'eau" Le contact avec le client permet de capter des informations claires ou diffuses sur sa satisfaction (ou insatisfaction). Cette mthode, au demeurant facile et existante dans toute entreprise, prsente quelques faiblesses : - si les informations arrivent, tant mieux; si non, tant pis (sous-entendu, il y a souvent manque d'information), - le client "oubliera" de signifier tel ou tel point, car il ne juge pas la situation suffisamment dgrade pour le signifier, - si un client se plaint un de vos collaborateurs d'une situation inacceptable provoque par ce dernier, celui-ci va- t- il la faire connatre dans l'organisme pour y remdier dfinitivement? - l'tre humain a une mmoire slective (vous pourriez vous souvenir de flicitations et oublier quelques griefs!). La phrase "globalement nos clients sont satisfaits" est significative. La mthode "collecte au fil de l'eau" apporte donc des informations, mais prsente les faiblesses voques cidessus. b) Les "enqutes" Quel que soit l'activit de l'entreprise, il est possible d'obtenir des informations plus prcises et pertinentes sur la satisfaction des clients. Un questionnaire succinct (1 page maximum) permet, avec des questions cibles, de mieux valuer leur niveau de satisfaction. Par questions cibles, il faut comprendre des questions sur divers points o le client "attend" quelque chose de l'entreprise (ses attentes). Ces points sont par exemple l'accueil, la comptence des interlocuteurs, la qualit du devis (contenu), la conformit du produit, le niveau de qualit du produit, le respect du dlai, etc. Un procs verbal de rception de chantier pourra tre vierge de tout commentaire ou de rserve; le questionnaire de satisfaction pourra faire apparatre de nombreuses pistes de progrs. Voir un exemple de questionnaire satisfaction client Lorsqu'un questionnaire est utilis, reste dfinir : - quels clients l'envoyer ? - quand l'envoyer ?
Une bonne solution est de l'envoyer tous les clients, l'issue de la livraison du produit. Il convient de ne pas trop diffrer cet envoi, le client pouvant oublier quelques dtails intressants. Faut-il lui remettre en main propre, lui envoyer ou faire le questionnaire en tte--tte ou par tlphone? C'est l'entreprise de choisir en fonction de ses activits et de sa clientle. Il convient cependant de signaler qu'une enqute par courrier (ou moyen lectronique) prsente un faible rendement (peu de retour). Le contact direct entreprise/client apporte toujours de meilleurs rsultats. Quand faire l'valuation de satisfaction et quand ragir ? N'accumulez pas les informations pour les analyser quand il y en aura suffisamment. Les analyser et ragir si ncessaire au fur et mesure de l'arrive des informations. Un bilan global de satisfaction devra tre ralis lors de la revue de direction (cf. 5.6.1) : - quels sont les motifs d'insatisfaction de nos clients, recueillis depuis ..(date).? - a-t-on men des actions de progrs ? - Les choses se sont- elles amliores (voir les dernires informations reues ce nos clients) ?
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit Par le rajout de la dernire partie de l'exigence, il est rappel : - qu'une des finalits du systme qualit est d'assurer la satisfaction des clients (cf. 1), - que l'valuation de cette satisfaction permet de vrifier si cet objectif est atteint, et donc d'en dduire si le systme qualit mis en uvre est performant ou pas. Il s'agit donc d'une simple prcision qui n'exige pas la mise en place de disposition supplmentaire dans votre systme qualit. 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 L'exigence 8.2.1 de la norme n'impose que d'valuer le niveau de satisfaction des clients. Il nous parait utile de rappeler que la norme introduit dans son 1.1 la notion d'accrotre la satisfaction des clientes. Cette notion d'accroissement de satisfaction n'apparat ni dans le 8.2.1, ni dans le 5.6 (Revue de Direction). Il est recommand, au moins lors des revues de Direction, de raliser un bilan sur l'volution de la satisfaction client. A cette fin, il convient de recueillir les informations pertinentes des clients, afin de pouvoir statuer sur cet hypothtique accroissement (ou baisse!) de satisfaction. Il n'est pas interdit de poser clairement la question dans un questionnaire satisfaction :"Estimez-vous que nous nous sommes amliors - dgrads dans les domaines suivants : - accueil, - clart de nos devis, - joignabilit, - conformit des travaux, - etc. ."
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8.2.2 Audit interne
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit L'audit interne est l'activit permettant d'valuer le fonctionnement de l'ensemble du systme qualit et d'identifier, de faon objective, les actions d'amlioration ncessaires. L'audit interne est donc un dispositif qui concourt assurer la conformit du systme qualit tel que requis en 8.1 b. Le but des audits est multiple a) vrifier la conformit aux dispositions planifies (voir 7.1) b) vrifier la conformit aux exigences du prsent rfrentiel c) vrifier que le systme est mis en uvre et entretenu de manire efficace Explication de ces 3 points. a) Vrifier la conformit aux dispositions planifies (voir 7.1) En rappelant le 7.1, le rfrentiel met l'accent sur l'importance des activits de ralisation, c'est--dire toutes celles qui apparaissent dans le chapitre 7. Il est bon de rappeler que des dfaillances de l'entreprise dans ces activits risquent de conduire des non-conformits et/ou une insatisfaction client. L'audit de ces secteurs est donc bien prioritaire : vrifier que ce qui est prvu est correctement appliqu. Ceci est la 1ire cible de l'audit. b) Vrifier la conformit aux exigences du prsent rfrentiel Ce volet de l'audit consiste s'assurer que l'ensemble des exigences du rfrentiel MAITRISE de la QUALITE est bien pris en compte dans le systme qualit. c) Vrifier que le systme est mis en uvre et entretenu de manire efficace Il convient, dans la continuit des vrifications de conformit voques en a) et b), de vrifier que le systme qualit est effectivement appliqu, qu'il est entretenu (qu'il volue) et qu'il produit ce qui est attendu (qu'il soit efficace).
Avant de raliser des audits, il convient d'tablir un programme, sachant que des audits doivent tre mens rgulirement (tous les 12 24 mois par exemple). La dfinition du programme d'audit incombe naturellement au responsable qualit. L'entreprise tant dcoupe en divers processus (cf. 4.1), le programme d'audits internes peut tre tabli sur la base des processus. Il peut galement tre dcompos selon les chapitres du rfrentiel QUALIBAT (solution moins judicieux). Quel que soit le mode de dcoupage du programme d'audit, toutes les parties du systme qualit doivent tre audites. Le niveau d'investigation et la frquence d'audit peuvent tre diffrents d'un secteur audit un autre, en fonction : - de la complexit du processus, - de sa maturit, - des rsultats des audits antrieurs. Les auditeurs internes doivent tre qualifis, l'issue d'une formation. Ils ne doivent pas auditer des activits qu'ils ont eux-mmes ralises.
Les audits doivent faire l'objet d'un enregistrement (rapport d'audit) qui doit tre adress aux responsables du domaine audit. Le rapport doit comporter, au minimum, le rappel des carts constats et des pistes d'amlioration envisager. Les responsables concerns doivent, partir du rapport, dcider les actions mener et les mettre en uvre. Il convient ensuite de vrifier l'efficacit de ces actions et d'enregistrer les conclusions. Cette vrification (clture de l'action), est gnralement ralise par la fonction qualit. 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 L'alina a) est complt. L'audit est tendu la vrification de conformit (et la mise en uvre et l'entretien) aux exigences du systme de management de la qualit tablies par l'organisme. Si vous pouviez vous "limiter" aux dispositions planifies (celles correspondant aux activits de ralisation cites dans le chapitre 7), et la conformit aux exigences du Rfrentiel QUALIBAT (maintenant la norme ISO 9001), vous devez maintenant tendre le programme d'audit au systme qualit complet, par exemple les responsabilits de la Direction, le management des ressources ou l'amlioration continue. Un systme qualit peut trs bien permettre de matriser la production (c'est l'objet du rfrentiel Matrise de la Qualit de QUALIBAT), par contre ne pas tre capable d'engendrer l'amlioration continue et l'accroissement de la satisfaction des clients (comme c'est requis pour un systme de management de la qualit). C'est cette capacit de votre systme pouvoir faire voluer les choses que le systme d'audit doit maintenant apprhender. L'audit interne devient donc un outil majeur pour valuer les capacits de l'entreprise voluer et s'adapter. Les pistes d'amlioration qui ressortiront de votre systme d'audit interne agiront donc directement sur la performance de l'entreprise. Impact de ce rajout d'exigence : - le programme (planning) d'audits internes est complter, - la comptence des auditeurs est peut tre consolider, - les techniques d'audit sont adapter.
8.2.3 Surveillance et mesure des processus Commentaires sur les exigences de la norme ISO 9001 1) Gnralits Cette exigence s'inscrit dans l'approche processus qui est un des 8 principes du management de la qualit. Nous avons vu que la 1ire exigence de la norme ( 4.1) imposait une identification et caractrisation des processus, ainsi que leur surveillance et la mise en uvre d'actions d'amlioration si ncessaire. La prsente exigence 8.2.3 dveloppe donc les exigences relatives la surveillance et aux actions mener sur les processus [cf. 4.1 e) et f)]. Il convient donc de s'assurer que les rsultats planifis ou prvus sont atteints. Quels sont ces rsultats? En premier lieu, ce que l'on doit "esprer" c'est que le processus dlivre ce que l'on en attend et ceci peut tre :
a) soit un lment qui doit tre fourni un autre processus (donnes de sortie qui constitue une interaction qui, si elle n'est pas assure, va peut tre conduire un dysfonctionnement du processus suivant) b) soit un produit ou service dlivr au client (qui doit rpondre aux exigences du produit/service) c) soit les deux lments prcdents. De plus, si un processus se voit assigner des objectifs qualit, on peut considrer que ceux-ci sont des rsultats planifis (voir 7.1). En rsum, les rsultats planifis sont : - les lments qui doivent tre fournis un autre processus (donnes de sortie), - le produit ou service au client (caractristique du produit), - les objectifs qualit relatifs au processus ou au produit ralis par le processus considr. Ce sont bien ces 3 lments qui doivent tre surveills car ils conditionnent : - le bon fonctionnement du systme (ou de l'organisation) et donc son efficacit, - la satisfaction du client (conformit du produit/service dlivr), - l'volution du processus (ou du produit) tel que prvu par les objectifs qualit. 2) O sont dfinis ces rsultats planifis? a) Pour les lments fournis par les processus, il s'agit des donnes de sortie. Ce sujet est abord au 4.1. C'est ce que doit produire le processus (sa valeur ajoute). b) Les caractristiques du produit sont exprimes dans les plans, cahier des charges, etc. Il ne faut pas oublier les caractristiques implicites auxquelles doivent rpondre le produit (voir 7.2.1). c) Les objectifs qualit (relatifs l'organisation et/ou au produit). Comme voqu dans le 5.4.1, les objectifs qualit devraient tre tablis par la Direction dans une dclaration d'objectifs. 3) Qui doit surveiller les processus? Il convient de ne pas "centraliser" cette activit sous la fonction qualit (le responsable qualit). Cette activit incombe "naturellement" aux responsables des divers processus (chefs de service, etc.). Le terme "pilote" est d'usage pour nommer les personnes charges de surveiller et faire voluer les processus. Il est ncessaire de dsigner clairement les pilotes des divers processus, par exemple dans la procdure ou la fiche d'identification du processus (cf. 4.1). 4) Quand doit - on surveiller ? Il ne s'agit pas d'une tche quotidienne. Il s'agit plus de faire de temps en temps un point (ou bilan ou revue) du processus pour examiner si tout fonctionne correctement. Les bilans peuvent tre de frquence mensuelle, trimestrielle, voir semestrielle. Il est cependant vident que parmi les processus de l'entreprise, certains processus sont plus "importants" (critiques ou vitaux) pour l'entreprise et le client. Par exemple, des processus tels que : - commercial, - conception, - gestion et suivi des chantiers (notamment pour l'aspect respect des dlais). sont des processus cls. Ces processus par consquent tre surveills de faon plus rgulire et mthodique que les autres.
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5) Mthodes de surveillance et de mesure (si applicables). La norme exigence que des mthodes soient utilises. Ces mthodes sont vos faons de raliser la surveillance et il convient de les dterminer : - qui la fait, - quelle frquence, - quelles donnes examiner. La surveillance peut tre effectue en examinant les donnes de sorties de processus. Il suffit dans ce cas d'examiner des dossiers pour s'assurer qu'ils sont conformes ce qui et attendu. Ce travail peut tre ralis "en continu" (monitoring) ou en fin de mois par exemple. L'utilisation d'indicateurs n'est pas une obligation de la norme pour surveiller les processus. Par contre, si la surveillance est fonde sur de la mesure (tat chiffr, comptage, ratios, tendances, etc.), des donnes chiffres (tableaux, indicateurs, etc.) sont indispensables. Si les rsultats du processus ne sont pas ceux esprs, il convient que le responsable (pilote) identifie et fasse mettre en uvre les actions ncessaires (corrections et actions correctives). Il convient d'observer que cette exigence 8.2.3 ne requiert ni procdure ni enregistrement. A l'entreprise d'valuer ses besoins en terme de document. Il est cependant d'usage de conserver des enregistrements : - des tableaux de mesure et indicateurs, pour conserver l'historique de l'volution du processus, - des actions dcides, afin de permettre leur suivi et d'apporter la preuve aux auditeurs externes des amliorations engages.
8.2.4 Surveillance et mesure du produit
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Par surveillance et mesure du produit il faut comprendre vrification, contrle ou essais. Cette surveillance (contrles) est ncessaire pour s'assurer que le produit livr est conforme ce qui a t vendu (les exigences relatives au produit). Rgle d'or : ce n'est pas le client qui doit s'apercevoir que le produit n'est pas conforme. Ceci est de la responsabilit de l'entreprise. Il convient donc de prvoir des contrles et vrifications pour s'assurer que le produit rpond aux exigences. Un simple contrle final, juste avant la mise disposition du produit fini au client, n'est gnralement pas suffisant. En effet, certaines caractristiques du produit ne sont plus visibles. De plus, une non-conformit dcouverte juste avant la livraison ou mise disposition, peut tre ennuyeuse pour le dlai (ncessit de refaire des travaux) alors que cette non-conformit n'aurait pas pos de problme si elle avait t constate plus tt. Pour respecter cette exigence il faut donc que certaines personnes dsignes : dfinissent les contrles raliser (quoi et quand), ralisent les contrles sur le produit.
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1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Notion d'tapes appropries Par la 2ime phrase, le rfrentiel exige que les activits de surveillance et mesure (ou plus gnralement contrle), soient correctement dfinies pralablement, notamment quel moment doit tre ralis tel ou tel contrle. Faut-il tablir un document? Au regard des exigences du 7.1 "Planification de la ralisation du produit", c'est l'entreprise de choisir la forme adapte (dernire phrase du 7.1). Pour des productions trs peu complexes (rapidement excutes et avec des critres d'acceptation trs simples), il est possible de ne pas documenter les activits de surveillance (tapes en particulier). Dans les autres cas, il convient d'tablir un minimum de documentation. Si l'entreprise fournit toujours sensiblement les mmes types de ralisations, la rdaction de "plan de contrle gnral" peut tre envisage. Celui-ci fixe d'une faon gnrale les tapes de contrle/vrification raliser et quand elles doivent l'tre. Dans le cadre de produit spcifique, un plan de contrle particulier doit tre tabli, au dbut de l'affaire. Voir exemple d'imprim "plan de contrle" Quels points contrler ? Tout ne doit pas tre contrl, sachant que des autocontrles sont raliss en cours de production (cf. 7.1 et 7.5.1). Le rfrentiel focalise dans ce chapitre sur la surveillance des exigences sur le produit, notamment celles que le client "attend". Qui doit raliser les contrles? Il est plus que probable que cette activit soit dj ralise dans votre entreprise; charg d'affaire, chef de chantier, chef d'quipe, etc. Ne changer rien! Cette exigence doit plus vous conduire peut-tre mieux dfinir les contrles effectuer et quand ils doivent tre raliss. 1.2.2 Enregistrements Points trs important : tout contrle prvu (planifi) tel qu'voqu prcdemment, doit faire l'objet d'un enregistrement. Cet enregistrement permet d'tre sur que le produit : - a subi les contrles que l'entreprise avait jugs indispensables, - rpond aux exigences (il est conforme). Le contenu de l'enregistrement (simple ou plus complet) est au choix de l'entreprise. Il peut s'agir : - d'une case cocher (globalisant un contrle), - de cases cocher (check-list), dtaillant un contrle, - de relevs de cotes, d'aspect (avec photo), etc. D'une faon gnrale, les enregistrements de contrles doivent au minimum faire apparatre : - le produit contrl, - le nom de l'opration de contrle effectue, - la conclusion (conformit), - la date du contrle, - la signature du contrleur.
Il est noter qu'un plan de contrle, qui une colonne est rajoute pour enregistrer les contrles effectus, est une bonne solution. Elle est intressante si c'est la mme personne qui ralise tous les contrles (chef de chantier par exemple). 1.2.3 Libration du produit La libration du produit correspond l'expdition ou mise disposition du produit au client. Cette libration ne peut tre faite qu'aprs avoir vrifi que toutes les oprations de contrle prvues ont bien t ralises et que le produit est conforme aux exigences. Il s'agit donc d'une vrification finale consistant examiner le plan de contrle et les enregistrements de contrle. Cette vrification ultime (ou contrle avant expdition), doit donner lieu un enregistrement, o doit apparatre le nom de la personne ayant ralis la vrification. Ceci correspond une "autorisation d'expdition", dlivre par cette personne, do l'intrt de savoir et conserver qui a pris cette dcision.
8.3 Matrise du produit non conforme
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT 1.1 Rappel Engagement Qualit Une non-conformit (travail dont le rsultat ne respecte pas une exigence) ne doit pas tre accepte par l'organisme, en jugeant htivement qu'elle n'est pas importante (et donc acceptable). Une non-conformit une exigence contractuelle (vis--vis du client) ou rglementaire, doit donc tre traite de faon vigoureuse. Plusieurs solutions sont possibles face une situation de non-conformit. a) Non-respect d'une exigence de l'entreprise (qui n'est pas une exigence du client ou rglementaire). L'entreprise peut accepter en l'tat la non-conformit (et laisser la poursuite des travaux ou la livraison) sil considre que cette dviation ne prsente pas de risque pour le produit (esthtique, rsistance, etc.), et donc pour l'usage prvu. Il convient de dsigner la (les) personne(s) de l'entreprise habilite(s) prendre ce type de dcision: Direction, chef de bureau, chef de projet par exemple.
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b) Non-respect d'une exigence contractuelle avec le client L'entreprise n'a pas l'autorit pour dcider seule si cette dviation est acceptable et que le produit peut rester dans cet tat (acceptable en l'tat). Un responsable de l'entreprise peut dans ce cas, dcider : soit de rendre le produit conforme (reprise, rparation ou refaisage complet), soit demander l'accord du client pour accepter le produit en l'tat (drogation). Il est recommand dans ce cas, surtout si le client accepte la situation, que l'entreprise confirme par crit au client ce qui a t convenu. Cette prcaution peut s'avrer utile ultrieurement (client oubliant son accord ou revenant sur sa dcision). c) Non-respect d'une exigence rglementaire Cette situation ne prsente pas de latitude possible. La remise en conformit est, par dfinition, imprative. Seules les situations o une interprtation de la rglementation est possible, rend envisageable une acceptation en l'tat. Il convient cependant de soumettre la situation l'Autorit comptente et obtenir son accord. Dans de telles situations, il convient de conserver tous les courriers changs avec l'Autorit comptente
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit 1.2.1 Commentaires sur la 1ire phrase Cette partie de l'exigence 8.3 a pour finalit de matriser le produit non conforme pour empcher son utilisation ou fourniture non intentionnelle. D'abord la notion de non intentionnelle s'applique : - l'utilisation, c'est dire la poursuite des oprations de production au sein de l'entreprise, - la fourniture, c'est dire la livraison au client. Les dispositions qui sont exiges doivent donc permettre d'viter les erreurs, et non les dcisions dlibres de certains, d'utiliser ou expdier un produit non conforme ! Des solutions simples rpondent cette exigence : - tiquetage / pose de pancarte "produit non conforme" sur un produit non dplaable, - rangement du produit dans une zone ou local "Produits non conforme", - tiquetage / fiche d'avertissement sur un dossier "Attention problmexxx", - annotation sur une "fiche suiveuse", - etc. Toute solution est acceptable si elle permet d'viter qu'une personne utilise ou expdie un produit non conforme. 1.2.2 Commentaire sur la 2ime phrase Cette exigence rend obligatoire la rdaction d'une procdure. Nota: le terme "Les contrles", en dbut de phrase, doit tre compris comme "les modalits pour assurer la matrise du traitement des produits non conformes". 1.2.3 Commentaire sur l'alina c) "Mener les actions permettant d'empcher son utilisation ou son application prvue l'origine": cette exigence s"applique lorsque des "classements" de produit sont raliss. Elle n'est donc pas applicable toutes les entreprises. Si vous tes concerns, votre procdure "traitement des non-conformits" devra prvoir un chapitre spcifique ces situations pour dcrire vos pratiques ; Il convient en particulier de dfinir qui a l'autorit pour prendre ce type de dcision ainsi que les rgles respecter en matire d'identification du produit (suppression des marquages initiaux, nouveaux marquages, tiquettes, retrait de documentation accompagnant le produit dans son emballage, etc.) et de gestion des stocks (changement de code article par exemple), si ncessaire.
1.2.4 Commentaire sur les enregistrements Toute non-conformit doit faire l'objet d'un enregistrement. Le rfrentiel prcise que les enregistrements doivent contenir : - la nature de la non-conformit (sa description), - toutes les actions menes dans le cadre du traitement (les dcisions, drogation incluses). Pour rpondre cette exigence, il est d'usage d'utiliser un "imprim" qui regroupe l'ensemble des donnes voques ci-dessus, de faon synthtique. En annexe de cet imprim devront tre joints les divers documents mis ou utiliss dans le cadre du traitement: relevs particuliers, photos du produit non conforme, consignes pour reprendre le produit, courrier de drogation client, etc. L'imprim de non-conformit devrait se terminer par une dcision "clture de la non-conformit". Voir exemple de fiche de non-conformit 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE.
8.4 Analyse des donnes
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit L'analyse des donnes est une dclinaison, dans le prsent rfrentiel QUALIBAT, d'un des 8 principes de management de la qualit: Principe n 7 : Approche factuelle pour la prise de dcision Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations Nota: ces 8 principes de management de la qualit apparaissent dans la norme ISO 9000 "Principes essentiels et vocabulaire". Ceci revient simplement dire qu'il convient d'analyser des donnes pour permettre connatre l'tat de la chose observe (fonctionnement normal, dgradation, volution prvisible, etc.) dcider si ncessaire, des actions pertinentes. Revenons l'exigence 8.4 du rfrentiel
Ce chapitre impose, l'aide d'informations (ou de donnes recueillies), de surveiller que le systme de l'entreprise est d'une part pertinent, c'est--dire judicieux et adapt l'entreprise (par exemple qu'il n'est pas trop complexe ou qu'il n'est pas trop lourd), qu'il permet, par les produits et services raliss, de rpondre aux besoins et attentes des clients et aux exigences de la rglementation d'autre part qu'il est efficace c'est dire qu'il est apte atteindre les rsultats attendus:( produits et services raliss conformes aux exigences, objectifs dfinis, clients satisfaits). Cette exigence s'inscrit donc prcisment dans la finalit mme du systme de MAITRISE de la QUALITE dcrite au chapitre 1.1 du rfrentiel QUALIBAT Il est donc demand que vous dterminiez les donnes qui vous sont ncessaires pour faire les constats voqus ci avant (pertinence, efficacit), puis que vous recueilliez ces donnes afin que vous les analysiez et que vous amlioriez ce qui doit l'tre.. Mais revenons ce que prcise le rfrentiel dans ce chapitre 8.4 en matire d'exigence. Il y est prcis que "L'analyse des donnes doit fournir des informations sur: a) la satisfaction du client (voir 8.2.1) b) la conformit aux exigences relatives au produit (voir 8.2.4) c) les fournisseurs (voir 7.4)". Vous devez donc avoir des donnes sur ces 3 thmes et les analyser, afin d'avoir la connaissance de la situation: clients satisfaits ou pas, produits conformes ou pas et fournisseurs performants ou non. Avant tout, quels sont les acteurs de l'entreprise concerns par l"analyse des donnes ? L'analyse des donnes est applicable plusieurs niveaux hirarchiques de l'entreprise, et des fins diffrentes. On peut distinguer 2 niveaux intervenant dans la transmission et l'analyse de donnes. Le niveau oprationnel: c'est--dire le niveau o le personnel possde des donnes et qui est charg de les transmettre la hirarchie pour examen. Le niveau encadrement: c'est--dire le niveau o cette catgorie de personnels est charge d'analyser le fonctionnement et les rsultats des activits dont ils ont la responsabilit. Ces informations peuvent tre verbales (compte rendu) ou crite (faits ponctuels ou synthses) Pourquoi ces personnes doivent-elles aussi avoir des donnes ? Tout simplement parce qu'elles ont une autre vision de l'entreprise, d'autre tenants et aboutissants et par consquent qu'elles peuvent prendre des dcisions que d'autres personnes ne voient pas ou ne peuvent pas prendre (question d'autorit). Si l'on observe bien ce chapitre 8.4 de la norme, il s'agit bien dans ce domaine, de matriser le systme d'information (ou bien de grer l'information). Cette exigence est pertinente: pourquoi ? Si l'on ne sait pas ce qui se passe, il est difficile de prendre conscience qu'il faut ragir ! Le dfaut d'information est souvent la conjugaison de plusieurs facteurs : soit personne n'est au courant, soit ceux qui dtiennent les informations ne les transmettent pas (ils n'en voient pas la ncessit, ils ne savent pas qui la transmettre, ils ont peur que cela "fasse des vagues", etc.), soit les informations transmises sont tronques et/ou errones, involontairement ou volontairement. Il est probable donc dans ces cas de figure que la Direction et l'encadrement aient une vision dforme de la ralit et ne rgissent pas, alors que la situation le ncessite.
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De plus il est parfois confortable que croire que tout va bien alors que tout va mal, les rfrentiels qualit n'autorisent pas la "politique de l'autruche" ou celle des "3 singes" (Je ne vois rien, je ne dis rien, je n'entends rien).
Le rfrentiel MAITRISE de la QUALITE exige plutt que les informations (justes, ncessaires et suffisantes) circulent et aillent qui de droit, c'est dire ceux qui ont la responsabilit de les analyser pour prendre les dcisions adquates. On comprend mieux pourquoi le rfrentiel impose dans son exigence 5.5.3 que "La Direction doit assurer que des processus appropris de communication soient tablis au sein de l'organisme.". Le but tant donc que les bonnes informations arrivent la bonne personne, il convient de favoriser cet aspect communication et transmission des donnes intressantes. Pour cela, il convient que la Direction sensibilise son personnel la transmission la hirarchie des donnes qui lui paraissent pertinentes. D'autre part, il convient de privilgier la mise en forme des donnes, sous forme de tableaux, histogrammes, courbes de tendance, etc. Des prsentations de ce type permettent de mieux percevoir des rsultats et des tendances. Quelques types de donnes pouvant renseigner la Direction et l'encadrement sur les 3 thmes cits dans l'exigence 8.4: a) la satisfaction du client - questionnaire client renseign - tableau de synthse d'enqute clients (avec "moyennement satisfaisant", etc.) - plaintes clients - etc.
ventilation par "trs satisfaisant", "satisfaisant",
b) la conformit aux exigences relatives au produit - synthse des non-conformits dcouvertes par l'entreprise en cours de chantier (par typologie de dfaut) - PV de rception avec rserves - synthse des rserves formules par les clients lors des rceptions de chantier. - les plaintes clients - synthses des plaintes (ventiles par nature de dfaut) - synthse des actions SAV pendant la priode de garantie - taux ce chantiers livrs en retard ( 1 semaine, 2 semaines,1 mois, plus d'1 mois de retard) - statistique sur le temps moyen de raction lors d'une action SAV - dlai moyen d'envoi d'un devis suite une demande client - point sur l'volution rglementaire et la conformit du produit celle-ci - etc.
c) les fournisseurs et sous traitants - tableau de synthse des non-conformits rencontres - taux de retard par fournisseur et sous traitant - etc. Ce type de donnes doit donc tre la disposition de la hirarchie pour analyse et action si ncessaire. Le rfrentiel exigeant que lorganisme doit dterminer,. les donnes appropries., vous devez rflchir ce dont vous avez besoin (comme donnes, synthses, etc.) pour respecter l'esprit de cette exigence, et mettre en place ce que vous aurez dcid.
Voir exemple de tableau d'analyse de donnes
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 2.1 Modification de la premire phrase Les donnes recueillies doivent maintenant permettre de dmontrer ( l'entreprise elle-mme) que son systme qualit est pertinent, sous-entendu qu'il est bien appropri (ou adapt) par rapport aux effets que sont attendus. De plus, l'analyse de donnes doit permettre d'identifier des possibilits d'amlioration de l'efficacit du systme en place. 2.2 2ime phrase rajoute Elle prcise (c'tait implicite) que - les activits de surveillance (des processus - 8.2.3 et produit - 8.2.4) fournissant des donnes intressantes - d'autres sources pertinentes peuvent tre utilises; parmi celles ci, et pour trouver des pistes d'amlioration, on peut citer les publications (mthodes d'organisation, techniques de travail), les analyses du march, etc. 2.3 Alina c) rajout Par cette exigence, la norme exige que des informations sur les processus et le produit soient examines. Ces informations peuvent tre, par exemple : - l'volution des problmes rencontrs dans tel ou tel secteur de l'entreprise, - les typologies de non-conformits rencontres, - l'volution des actions sous garantie, - la charge de travail de certaines catgories de personnels, - etc. Ces informations (souvent regroupes sous forme de graphes) permettent d'observer des tendances et identifier les actions d'amlioration ncessaires. L'analyse de donnes sur le fonctionnement de l'entreprise (ses processus) et sur le produit est essentielle pour progresser. Il convient par consquent de ne pas sous estimer cette exigence.
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8.5 Amlioration 8.5.1 Amlioration continue Commentaires sur les exigences de la norme ISO 9001 Par amlioration continue, il ne faut pas imaginer que la norme impose que des amliorations soient produites toutes les heures ! Il convient plutt de comprendre cette expression par: "ds que vous identifiez une amlioration possible, faites l". Ce chapitre de la norme prcise que l'efficacit du systme qualit doit en permanence tre amliore et, pour cela, plusieurs "mcanismes" doivent tre utiliss. Ces mcanismes qui doivent faire progresser l'entreprise dans sa performance sont : - la politique qualit (voir 5.3), - les objectifs qualit (voir 5.4.1), - les audits internes (voir 8.2.2), - l'analyse de donnes (voir 8.4) et en particulier : - les rsultats de l'valuation satisfaction client (voir 8.2.1), - la conformit du produit aux exigences (voir 8.2.4), - les caractristiques des processus et volution des processus et du produit: problmes rencontrs, non-conformits, plaintes clients (voir 8.3), atteinte des rsultats prvus des processus (voir 8.2.3 et 8.2.4), - la performance des fournisseurs (voir 7.4). - les actions correctives (voir 8.5.2), - les actions prventives (voir 8.5.3), - les revues de Direction (voir 5.6). Apparaissent donc dans ce 8.5.1 une liste de mcanismes d'amlioration, qui sont en fait dvelopps par ailleurs dans la norme. En conclusion sur ce 8.5.1: vous devez produire de l'amlioration. Faites fonctionner les divers mcanismes imposs par la norme et votre entreprise voluera positivement. Il faut enfin noter que certaines "outils" cits dans ce chapitre fonctionnent plus ou moins souvent que d'autres. Mise en situation: si aucune piste de progrs n'apparat dans les revues de Direction ou les rapports d'audit interne, que de rares actions correctives et prventives sont ralises, que le personnel ne reoit pas de formation, que les techniques de travail n'voluent pas et que le niveau de qualit du produit n'volue pas non plus, il convient de se poser des questions sur l'efficacit du systme qualit.
8.5.2 Action corrective 1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit Le but des actions correctives est prcis dans le 1ier alina de l'exigence: liminer les causes des nonconformits. Cette activit, qui parait simple et vidente est souvent mal traite dans les systmes qualit. La raison ce cette mauvaise approche est une confusion sur le mot correctif, entre le vocabulaire courant et la terminologie qualiticienne: ne pas confondre correctif et curatif/correction.
Lorsqu'une non-conformit survient (cf. 8.3), celle-ci doit tre traite, c'est--dire qu'une dcision doit tre prise pour rgler le problme. Cette action est une action curative ou une correction. Cette remise en conformit n'est pas une action corrective: elle n'a pas limin la cause mais simplement l'effet (la non-conformit). La non-conformit voque ci dessus a certainement une cause pour tre survenue: consignes ambigus ou errones, manque de qualification de la personne ayant ralis la tche, manque de moyens adapts, erreur humaine, etc.etc.Il peut galement y avoir plusieurs causes une non-conformit. C'est cette (ces) cause(s) qu'il convient de rechercher, faute de quoi il est probable que ce type de non-conformit se renouvellera. Une fois la cause identifie, une action est peut tre envisageable pour la supprimer, et ainsi ne plus courir le risque de revoir ce problme. C'est l'action corrective. L'intrt de la mise en uvre d'un systme d'actions correctives est donc vident et intressant pour l'entreprise: ELIMINER LA RECURRENCE DES NON-CONFORMITES.
Comment mener des actions correctives? Il faut avant tout considrer que le sujet "actions correctives" est la suite naturelle du traitement des non-conformits. Toute non-conformit tablie selon le 8.3, qu'elle soit dtecte par l'entreprise elle-mme ou le client, doit faire l'objet du traitement ci aprs. 1) Il convient en premier lieu d'examiner la non-conformit: sur quoi portait-elle, qui la faite (pas pour prendre une sanction !!), de quelles informations ou documents disposait l'excutant, etc. En fait, on doit se remettre dans le contexte de la non-conformit, afin de mieux comprendre ce qui a pu se passer. C'est ce que la norme appelle procder la revue (cf. 8.5.2 a) 2) Dterminer la cause (cf. 8.5.3 b). Pour cela, il faut tre objectif et savoir prendre les avis des personnes intresses (excutants et autres). Evitez le jugement htif : "C'est une erreur humaine". Mme si c'est le cas (et c'est souvent le cas), il y a sans doute une raison plus "profonde": trop de travail, manque d'information ou de moyen pour travailler, etc. Cette cause profonde (celle qui a conduit la non-conformit) est souvent identifie aprs 4 ou 5 questions "pourquoi?". On parle gnralement des "5 pourquoi".
Exemple 1er Pourquoi: pourquoi la non-conformit est-elle arrive (quelle est la cause)? Rponse 1 : erreur humaine 2ime pourquoi: pourquoi s'est-il tromp Rponse 2 : il n'a pas lu le plan 3ime pourquoi : pourquoi n'a-il-t pas lu le plan? Rponse 3 : il ne l'avait pas 4ime Pourquoi : pourquoi ne l'avait-il pas? Rponse 4: parce que le BE n'avait pas eu le temps de le faire.
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On pourrait continuer les "pourquoi" pour chercher la cause profonde, c'est--dire le dysfonctionnement de l'entreprise qui a provoqu cette situation et qui en provoquera d'autres! Dans l'exemple prcdent, s'arrter l'erreur humaine et faire reposer la faute sur le seul excutant serait une faute en matire de systme qualit (et une injustice!). Il est prfrable d'examiner pourquoi le Bureau d'Etude n'est pas capable de produire les plans au bon moment ! 3) Cette recherche de cause ayant t effectue, il faut ensuite valuer (estimer) s'il est ncessaire de ragir (mener une action corrective). C'est ce que demande l'exigence 8.5.3 c. Hormis la vritable erreur humaine (inattention ponctuelle), des actions correctives sont toujours possibles. L'action corrective sera dfinie par : - la dfinition de l'action mener, - l'chance, - le responsable de sa mise en uvre. 4) Il suffit ensuite de mettre en place l'action dcide (cf. 8.5.3 d) 5) Enregistrer (rapport, compte rendu) les rsultats des actions mises en uvre (cf. 8.5.3 e). L, l'exigence prsente certaines difficults. En effet, cet enregistrement ne pose aucun problme lorsqu'il est possible de constater l'volution du rsultat. Ceci est le cas par exemple sur des pices de mcanique fabriques en srie. Il est possible de constater dans cet exemple qu'une cote, qui n'tait pas conforme cause d'un dfaut d'outillage, devient acceptable aprs avoir modifi l'outillage. Le rapport de contrle de ces nouvelles pices acceptables correspond l'enregistrement impos en 5.8.3 e. Dans bien des cas, il n'est pas possible de mesurer les effets produits par l'action corrective. Par exemple, le produit sur lequel la non-conformit s'est produite n'est pas ralis frquemment et peut tre que l'entreprise n'en refera pas avant longtemps. Dans ces cas de figure, et bien vous n'enregistrez pas de rsultat et vous estimerez (arbitrairement) que l'action corrective mene apporte (par dfinition) des rsultas satisfaisants. 6) Il faut enfin clturer l'action, pour s'assurer que tout a bien t ralis comme prvu et que les rsultats sont satisfaisants (cf. 8.5.3 f). C'est gnralement le responsable qualit qui procde cet examen.
En matire d'enregistrement (traces relatives aux actions correctives), il est noter que la norme ISO 9001 (et galement le rfrentiel MAITRISE) n'exigent explicitement qu'un enregistrement des rsultats des actions menes (cf. 5.3.2 e). Cependant et dans le but d'aider la mise en place des actions correctives, il est fortement recommand d'utiliser un imprim ddi. Avantages: aider ne rien oublier, tablir clairement les dcisions, dcrire prcisment les actions mener, communiquer celles-ci sans craindre de dformation ou oubli, pouvoir suivre les actions dcides. Cet imprim, une fois renseign, constitue un enregistrement qualit. Enfin, en fonction de l'action corrective dcide, il convient d'examiner la ncessit de complter les documents du systme qualit (manuel, procdure ou instruction) pour y inclure les nouvelles dispositions. C'est W. E. DEMING, un pionnier de la qualit moderne, qui disait : Considrez les procdures et les documents comme outils librateurs qui relguent les problmes dj rsolus au stade de routine, et permettent aux facults cratrices d'tre disponibles pour les problmes non encore rsolus.
Voir un exemple de fiche d'action corrective 2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001 Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE.
8.5.3 Action prventive Commentaires sur les exigences de la norme ISO 9001 Le but des actions prventives est prcis dans le 1ier alina de l'exigence: liminer les causes des nonconformits potentielles. L'ide de cette exigence est qu'il est possible que des situations soient telles (nfastes) que si rien n'est fait (prventif), une non-conformit va se produire. Une fois la situation risque identifie, une action peut tre envisage pour la supprimer, et ainsi ne plus courir le risque de voir le problme potentiel arriver. L'intrt de la mise en oeuvre d'un systme d'actions prventives est donc vident et intressant pour l'entreprise : ELIMINER LES SOURCES DE NON-CONFORMITES POSSIBLES.
Dterminer les non-conformits potentielles Il existe des mthodes pour raliser des recherches de dfaillances et de leurs effets sur les processus ou les produits. Parmi ceux-ci, on peut citer: - l' AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit), - le diagramme cause/effet (ou diagramme en "arte de poisson"). La norme ISO n'impose pas l'utilisation de tels outils pour mettre en uvre des actions prventives. Vous le pouvez cependant le faire.. En premier lieu, il convient plutt de dvelopper une culture de la prvention dans l'entreprise. En d'autres termes, il convient que chaque membre de l'entreprise, son niveau, ait un "regard" critique sur l'environnement dans lequel il travaille : - les documents disponibles sont-ils suffisamment explicites ? - les moyens matriels sont-ils adapts ? - les produits utiliss sont-ils adquats ? - etc. Un fois la situation " risque" dtecte, il convient de transmettre celle-ci un responsable pour analyse et dcision. Celui-ci doit alors valuer (estimer) s'il est ncessaire de ragir (mener une action prventive). C'est ce que demande l'exigence 8.5.3 b). L'action prventive sera dfinie par : - la dfinition de l'action mener, - l'chance, - le responsable de sa mise en oeuvre. Il suffit ensuite de mettre en place l'action dcide (cf. 8.5.3 c).
Enregistrer les rsultats des actions mises en uvre (cf. 8.5.3 d). Dans bien des cas, il n'est pas possible d'enregistrer (rapport, compte rendu) les rsultats des actions mises en uvre. Dans ces cas de figure, et bien vous n'enregistrez pas de rsultat et vous estimerez (arbitrairement) que l'action prventive mene apporte (par dfinition) des rsultats satisfaisants. Il faut enfin clturer l'action, pour s'assurer que tout a bien t ralis comme prvu (cf. 8.5.3 e). C'est gnralement le responsable qualit qui procde cet examen. En matire d'enregistrements (traces relatives aux actions prventives) il est noter que la norme n'exige explicitement qu'un enregistrement des rsultats des actions menes (cf. 8.5.3 d). Cependant et dans le but d'aider la mise en place des actions prventives, il est fortement recommand d'utiliser un imprim ddi. Avantages: aider ne rien oublier, tablir clairement les dcisions, dcrire prcisment les actions mener, communiquer celles-ci sans craindre de dformation ou oubli, pouvoir suivre les actions dcides. Cet imprim, une fois renseign constitue un enregistrement qualit. Enfin, en fonction de l'action prventive dcide, il convient d'examiner la ncessit de complter les documents du systme qualit (manuel, procdure ou instruction) pour y inclure les nouvelles dispositions. Voir un exemple de fiche d'action prventive
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2 - EXPLICATION DES EXIGENCES

4 SYSTME QUALIT 4.1 Exigences gnrales

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4.2 Exigences relatives la documentation

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4.2.2 Manuel Qualit Guide dapplication de la norme ISO 9001

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4.2.3 Matrise des documents

Quelques rgles respecter :

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4.2.4 Matrise des enregistrements

Il existe 3 grandes familles d'enregistrements:

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2.2 Rajout de 3 notions dans les rgles de conservation des enregistrements

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1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit

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5.3 Politique qualit

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Voir un exemple de Politique Qualit

5.4.1 Objectifs qualit

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rpondant aux exigences

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Voir un ordre du jour de revue de direction

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6.2.2 Comptences, sensibilisation et formation

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