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Profesora: Lorena Antileo Mio (Mg. en Adm. Ed.) Asignatura: Sistema Educacional y Gestin

BUROCRACIAS: ESTRUCTURA Y LEGITIMACIN

MAX WEBER. Traducido de Kraemer, Fred A. PERSPECTIVES ON PUBLIC BUREAUCRACY Winthrop Publishers, Cambridge, Mass. Max Weber, se preocupa mucho de la distribucin del poder entre los estamentos de la organizacin en la estructura burocrtica, y esto representa el elemento formal de su obra. Al mismo tiempo, en su exploracin de la legitimacin, abri una perspectiva completamente nueva al estudio de la satisfaccin derivada de la participacin en la organizacin. Su visin del juego entre el poder de control y la capacidad de justificar (legitimar) su uso establece el contexto de una gran parte de la obra siguiente sobre el problema central de la organizacin: cmo controlar a los participantes de manera que se eleve al mximo la afectividad y la eficiencia y se reduzca al mnimo la insatisfaccin que produce esta misma necesidad de control. Hasta qu punto puede esperar la organizacin que sus participantes acepten sus reglas porque siempre fueron as; hasta qu punto por qu las reglas estn de acuerdo con una ley que los participantes reconocen, y hasta qu grado debe ser altamente persuasiva la persona que emite una orden. Qu caracteriza a las estructuras ms racionales del poder. Qu efectos produce en los participantes la marcha de un lder carismtico, la acentuacin de los compromisos no racionales y la ltima fuente de legitimacin, y por lo tanto, en la capacidad de la organizacin.

LEGITIMACIN Y AUTORIDAD
Las organizaciones que Weber designa como burocracias, establecen normas y necesitan hacerlas cumplir; tienen reglas y reglamentos y emiten rdenes que deben ser obedecidas si las organizaciones han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado, la organizacin puede descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan. Es decir, puede usar algunos de sus recursos para recompensar a aquellos que siguen sus reglas y castigar a aquellos que no lo hacen. Semejante disciplina no requiere que el que recibe la orden est de acuerdo con ella y ciertamente no que la acepte como moralmente justificada. Puede cumplir una orden para evitar prdida de dinero o prestigio y para aumentar su renta o su posicin. Hasta cierto punto, la organizacin puede mantener la disciplina manejando

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diversas recompensas y sanciones a fin de asegurar el mximo de contento y el mnimo de decepcin. El ejercicio del poder, sin embargo, tiene mayor limitacin: mantiene al sbdito, en cuanto se conforma, enajenado. Se conforma por motivos ulteriores. Su conformidad verosmilmente ha de limitarse a los asuntos explcitamente respaldados por el poder. No es probable que preste voluntariamente informacin, muestre iniciativa o coopere, excepto cuando es explcitamente forzado a hacerlo. Adems, en momentos de crisis, cuando la estructura de poder de la organizacin se debilita, tender a preferir otras normas que l suscribe antes que las de la organizacin. Por otra parte, cuando el ejercicio de poder es considerado legtimo por sus sbditos, es decir, cuando las rdenes emanadas o las reglas establecidas se conforman con los valores a los que estn comprometidos los sbditos, la obediencia ser ms profunda y ms efectiva. El sbdito interiorizar las reglas. Encontrar la disciplina menos enajenadora y continuar cumpliendo las reglas y las rdenes cuando el poder de la organizacin se debilite o incluso cuando falte. Esto es crucial para verificar la naturaleza del aumento del poder que confiere la legitimacin. No aumenta el inters material del subordinado en la obediencia; no hace la orden o la regla necesariamente agradable, es decir, satisfactoria para el sbdito. Pero satisface una tercera clase de necesidad: la necesidad de seguir normas que estn de acuerdo en vez de estar en conflicto, con el propio sistema de valores. A fin de realzar la diferencia entre satisfaccin normativa de la necesidad de justicia (o legitimidad) y la necesidad de encontrar oportunidades para satisfacer otras necesidades, que a menudo se confunden, es importante darse cuenta de que mientras algunas rdenes legtimas son satisfactorias, otras muchas pueden ser legtimas y no satisfactorias, y otras aun pueden ser ilegtimas pero satisfactorias. As, pues, el estudio de Weber acerca de la legitimacin introduce una dimensin totalmente nueva en el estudio de la disciplina de la organizacin. El emplea la palabra poder para referirse a la capacidad de inducir a la aceptacin de las rdenes; legitimacin para referirse a la aceptacin del ejercicio del poder porque est de acuerdo con los valores sostenidos por los sbditos, y autoridad para indicar la combinacin de ambas; es decir el poder que se considera legtimo.

TIPOLOGA DE LA AUTORIDAD DE WEBER

La tipologa de la autoridad de Weber se basa en las fuentes y en la clase de legitimacin empleada ms bien que en los tipos de poder aplicados. Se refiere a la autoridad como tradicional cuando los sbditos aceptan las rdenes de los superiores por considerarlas justificadas basndose en que esa es la forma en que las cosas se han hecho siempre; y no racional-legal, o burocrtica, cuando los sbditos aceptan un reglamento como justificado porque est de acuerdo con una serie de reglas ms abstractas que ellos consideran legtimas. Y de las cuales se deriva el reglamento (y, en este sentido, es racional). (La obra de los tribunales romanos es un bello ejemplo.) Finalmente, Weber seala la autoridad carismtica en la cual los sbditos aceptan las rdenes de un superior en cuanto justificadas a causa de la influencia de su personalidad, con la cual ellos se identifican.

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La clasificacin weberiana de la autoridad puede aplicarse por lo menos en tres niveles. Puede aplicarse al nivel social, comparando las sociedades tradicionales, burocrticas y carismticas. La sociedad medieval se considera con frecuencia tradicional, la democrtica moderna como burocrtica y las sociedades en los perodos revolucionarios -como Rusia despus de 1917 y la Alemania nazi en los aos siguientes a 1933- como carismticas. Pueden compararse diferentes clases de unidades sociales segn el tipo de autoridad base. As, la familia se considera tradicional (aun en una sociedad burocrtica), las organizaciones complejas como burocrticas (incluso en una sociedad tradicional). Finalmente puede utilizarse la cada para caracterizar relaciones entre sbditos individuales y sus superiores dentro de una organizacin dada. Adems, en estructuras sociales distintas tienden a surgir diferentes relaciones de autoridad. Las relaciones de autoridad tradicionales se fundan tpicamente en una difusa estructura en la que el superior en un campo es superior en otros, por ejemplo: en la aristocracia. Las relaciones de autoridad en las estructuras burocrticas tienen un campo limitado; la superioridad no es transferida de un campo social a otro. En el caso de relaciones carismticas puras, no solamente no hay diferenciacin entre las unidades de organizacin y las dems unidades sociales, sino que hay pocas diferencias internas entre el jefe y sus seguidores. Weber sugiere que para ser efectiva y eficiente como instrumento de una organizacin, una estructura de organizacin moderna requiere una autoridad burocrtica. Las relaciones carismticas carecen de una divisin sistemtica del trabajo, de especializacin o de estabilidad. Las actividades de la organizacin en las unidades sociales tradicionales no estn lo suficientemente inmunizadas contra las consideraciones irrelevantes, polticas, de estratificacin y de parentesco, por eso no permiten que se ejerza la racionalidad del proceso productivo o administrativo. Solamente donde el alcance de la organizacin es bajo surge la inmunidad contra los factores irrelevantes, la libertad de estructurar las relaciones de acuerdo con las exigencias de una tarea y la aceptacin de las reglas sobre bases permanentes, todo ello esencial a una organizacin moderna. De ah que las burocracias sean las unidades sociales ms adecuadas para la organizacin racional moderna. Ahora bien, Weber se da cuenta de la fragilidad de la estructura racional. No solamente hay presiones constantes de fuerzas exteriores que alientan al burcrata a seguir normas distintas de las de la organizacin, sino que el mismo compromiso del sbdito con las reglas burocrticas tiende a declinar. Se da aqu un dilema tpico de la organizacin. Para que sta sea efectiva exige una clase especial de legitimacin, racionalidad y estrechez de alcances. Pero la capacidad de aceptar rdenes y reglas como legtimas, especialmente cuando repugnan a los propios deseos caso frecuente en las burocracias- exige un nivel de abnegacin difcil de mantener. Por eso las organizaciones burocrticas tienden a caer o en la direccin carismtica o en tradicional, donde las relaciones de disciplina estn menos separadas de otras ms naturales, ms clidas. Adems, la capacidad de la abnegacin que la organizacin racional exige no puede desarrollarse en ella; depende de las relaciones sociales ms amplias que existen en la familia tradicional o en el movimiento carismtico. Weber traza el origen de las burocracias en unidades sociales anteriores, de este tipo, punto al que volveremos despus de explicar la naturaleza de la estructura burocrtica.

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ESTRUCTURA BUROCRTICA

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Weber explica con considerable detalle los aspectos de la estructura burocrtica. Todos especifican lo que hace a una estructura altamente racional. 1. Una organizacin continua de funciones oficiales ligada por reglas. La organizacin racional es la anttesis de las relaciones ad hoc, temporales, inestables; por eso acenta la continuidad. Las reglas ahorran esfuerzo facilitando la necesidad de derivar una nueva solucin para cada problema y caso; facilitan la estandarizacin y la igualdad en el tratamiento de muchos casos. Estas ventajas son imposibles si cada cliente es tratado como un caso nico, como un individuo. 2. Una esfera especfica de competencia. Esto implica: a) una esfera de obligaciones para realizar funciones que han sido sealadas como parte de una divisin sistemtica del trabajo, b) proveer al titular de un cargo de la autoridad necesaria para desempear estas funciones, y c) que los medios necesarios de compulsin estn claramente definidos y su uso sometido a condiciones definidas. O sea, que es esencial a una organizacin racional una divisin sistemtica del trabajo, los derechos y el poder. No solamente debe cada participante conocer su tarea y tener los medios de desempearla, que incluye ante todo la capacidad de mandar a otros, sino que debe conocer tambin los lmites de su tarea, derechos y poder de manera que no traspase los lmites entre su funcin y la de los otros, minando as toda la estructura. 3. La organizacin de oficinas sigue el principio de la jerarqua; es decir: cada oficina inferior est bajo el control y la supervisin de una superior. De esta manera ninguna oficina queda sin control. La obediencia no puede dejarse a la oportunidad; ha de ser sistemticamente comprobada y hecha cumplir. 4. Las reglas que regulan la conducta de una oficina pueden ser reglas tcnicas o normas. En ambos casos, si su aplicacin ha de ser totalmente racional, es necesario un entrenamiento especializado. As, pues, es normalmente cierto que solamente una persona que ha demostrado una adecuada experiencia tcnica est calificada para ser miembro del equipo administrativo Ms abajo (en el Captulo IX) examinamos toda la importancia de esta afirmacin de Weber. Aqu basta decir que l pensaba que la raz de la autoridad del burcrata es su conocimiento y su experiencia. No que stos substituyan a la legitimacin, sino que su dominio de la capacidad tcnica y su conocimiento son la base sobre la cual se concede la legitimacin. 5. Es cuestin de principios que los miembros del equipo administrativo estn totalmente separados de la propiedad de los medios de produccin o administracin Existe, adems, en principio, completa separacin de la propiedad que pertenece a la organizacin, que es controlada dentro de las esferas de las oficinas, y la propiedad personal del oficinista Esta segregacin, que Weber aplica a otros elementos de la situacin, tales como la separacin de la residencia personal del burcrata de la organizacin, evita que el estado legal burocrtico sea interferido por las demandas de sus otros estados legales que no son de la organizacin.

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6. A fin de fortalecer esta libertad, los recursos de la organizacin han de estar libres de cualquier control exterior y los cargos no pueden ser monopolizados por ningn titular. Han de poder ser dados y quitados segn las necesidades de la organizacin. Una ausencia completa de apropiacin de sus puestos oficiales por el titular es exigida. 7. Los actos administrativos, las reglas y las decisiones se formulan y se registran por escrito La mayor parte de los observadores pueden considerar esta exigencia como menos esencial o bsica que las precedentes para una organizacin racional, y muchos sealarn la irracionalidad de conservar excesivos expedientes, fichas y similares, designados a veces como cinta roja. Weber, sin embargo, acenta la necesidad de mantener una interpretacin sistemtica de las normas y una imposicin de las reglas, que no puede mantenerse por la comunicacin oral. Weber seala que los oficinistas deben ser compensados con salarios y no recibir pagos de los clientes para asegurar que su orientacin primaria sea hacia la organizacin, sus normas y sus representantes. Adems, promoviendo sistemticamente a los oficinistas, canalizando sus ambiciones proporcionndoles carreras, y recompensando a los que sean leales, la corporacin reforzara su compromiso. Subrayando tolo el anlisis hay una serie de principios que se deducen del problema central de la organizacin, tal como Weber lo ve: La elevada racionalidad de la estructura burocrtica es frgil; necesita ser constantemente protegida contra las presiones externas para salvaguardar la autonoma requerida si se la quiere mantener estrechamente enderezada a sus fines y no a otros.

DIRECCIN NO BUROCRTICA
Las reglas que Weber especifica se refieren a las relaciones entre burcratas; es decir: los que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin. Pero, indica Weber, las organizaciones no tienen direccin burocrtica. Aunque el burcrata sigue las reglas, la direccin es quien las establece; aunque el cuerpo administrativo sirve a los fines de la organizacin, la direccin es la que decide qu fines han de ser servidos; aunque los burcratas son designados, la direccin a menudo es elegida o hereda su posicin. Presidentes, gabinetes, consejos de administracin y reyes son tpicas cabezas no burocrticas de organizaciones burocrticas. Estas direcciones desempean una importante funcin ayudando a mantener el compromiso emocional (y en este sentido, no racional) con la racionalidad. La mayor parte de los mortales encuentran difcil mantener un compromiso con una serie abstracta de normas y reglas, especialmente cuando stas van en contra de las relaciones externas que presionan al burcrata a hacer preferencias irrelevantes (para la organizacin), tales como actuar por consideraciones de parentesco, locales, polticas, raciales, religiosas o tnicas, antes que segn los criterios establecidos por la organizacin. La identificacin con una persona, un jefe o con la cabeza de la organizacin proporciona la palanca psicolgica que refuerza el compromiso abstracto con las reglas de la organizacin, proporcionando una imagen ms concreta y calidad con la cual es ms fcil identificarse.

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Weber consideraba a algunas burocracias como surgidas histricamente de movimientos carismticos; por ejemplo: la Iglesia de las primitivas comunidades cristianas y el Estado sovitico del movimiento comunista. El fundador del movimiento, el gran carismtico, es tambin el padre espiritual de la nueva estructura. Proyecta sobre ella su luz y, bendiciendo la nueva estructura, transfiere a ella algo del compromiso de sus seguidores. Los sucesores de la cabeza carismtica, como Weber los consideraba, son como la Luna, que refleja la luz del Sol. Tienen poco o ningn carisma propio, pero mantienen el compromiso de los inferiores adquiriendo carisma del oficio que ocupan. As, los papas son considerados representantes de Jess y dotados de parte de Su poder carismtico. Estos jefes secundarios, segn Weber, nunca igualan al fundador en carisma; por el contrario, gradualmente usan el capital carismtico que el oficio supremo adquiri del fundador hasta que se agota y la estructura pierde su legitimidad. Entonces, segn la teora histrica de Weber, la unidad sociedad o burocracia- se desintegra, recibiendo el ltimo golpe de un nuevo jefe carismtico que surge de la antigua estructura y la derriba mediante un movimiento revolucionario, a partir del cual se desarrolla una nueva estructura, edificada sobre las ruinas de la antigua.

CRISIS DE SUCESIN
Segn el modelo de Weber, el compromiso racional de los inferiores con los superiores y con la organizacin en general, hace prescindibles a los participantes individuales de rango superior. En tanto que el individuo que se marcha o muere es substituido por uno con calificaciones tcnicas similares, la efectividad de la organizacin no debe ser menoscabada. Los compromisos son con el cargo, no con su titular, y por eso deben ser fciles de transferir. Solamente la marcha o la muerte de la cabeza no burocrtica de una organizacin, la nica persona con la cual los compromisos son personales antes que burocrticos, implica una importante crisis para la organizacin. La crisis de sucesin es particularmente evidente en los Estados totalitarios, y en ellos lleva casi invariablemente a un perodo de inestabilidad. Pero las corporaciones, las Iglesia, los ejrcitos y otras organizaciones estn sujetas tambin a crisis similares. Gouldner, por ejemplo, estudi una crisis de sucesin en una planta de yeso, en la que el jefe amado y paternal fue substituido por un ejecutivo orientado burocrticamente. El nuevo jefe se preocupaba del cumplimiento estricto de las reglas de la compaa. Por ejemplo, contrariamente a la prctica anterior, insista en la observancia rgida de la regla del no ausentismo; intent acabar con la costumbre de los propios usos (por ejemplo, para reparaciones caseras); aument el nmero de informes por escrito que se exigan a todos los supervisores de primera lnea. Los trabajadores resistieron a estas innovaciones lo mismo que los supervisores, y de ah result la substitucin de algunos de los ms resistentes. Incluso las diferencias claramente limitadas entre un sucesor y su predecesor se cree que son fuente de dificultades:

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La investigacin revel que no queran a la seorita A, a causa de una supuesta falta de inters en la gente con quien trabajaba. Pero el anlisis de estos sentimientos llev a descubrir que la seorita B, la supervisora a la que la seorita A estaba a punto de suceder, todos los lunes por la maana haca a cada una de las chicas de su departamento esta pregunta: Tienes algn problema personal? La malquerencia de las trabajadoras hacia la seorita A, adquira entonces un nuevo matiz. Y se descubri finalmente que su antipata real hacia ella naca del hecho de que, en contraste con la seorita B, no favoreca el uso del tiempo de trabajo para la discusin de asuntos personales inconsecuentes. Levenson extendi este punto a todos los puestos de la organizacin, sealando que algunos de los mismos elementos de la crisis de sucesin aparecen incluso cuando la persona substituida es precisamente un jefe de departamento o de divisin. Esto puede interpretarse como demostrativo, juntamente con nuestros comentarios anteriores, de que estos puestos estn dotados tambin de un cierto carisma. La crisis de sucesin no debe considerarse como una simple prdida de efectividad de la organizacin, una crisis de la cual ha de recobrarse la organizacin. En realidad, el perodo de sucesin es con frecuencia el punto en que se introducen las innovaciones necesarias para contrarrestar el deterioro anterior de la organizacin o para defenderse del desafo al que se enfrenta durante el perodo sucesorio.

ALGUNAS OBSERVACIONES CRTICAS

En un examen crtico del modelo de Weber en otro lugar sealbamos que: a) Los jefes genuinamente carismticos surgen dentro de los puestos capitales establecidos; dotan de nuevo a la organizacin de la legitimidad, de manera que su reinado aumenta en vez de depreciar su acervo. En otras palabras: una sociedad o una organizacin puede ser rejuvenecida sin ser desbandada. Por ejemplo: las universidades norteamericanas ms distinguidas han conocido perodos de deterioro siguientes a la muerte de su fundador original, pero muy pocas se han desbandado y muchas han sido resucitadas ms tarde por otro jefe carismtico que restaur su preeminencia. b) La aguda distincin entre los tres modos de autoridad y estructura social es exagerada. En realidad, hay muchos tipos mixtos. Por ejemplo: hay organizaciones semitradicionales, semiburocrticas en el antiguo Egipto, la China Imperial y el Bizancio de la Edad Media, en los que las estructuras jerrquicas y la adhesin a reglas y reglamentos se combinan con una estructura difusa y totalista del Estado, tal como la que parece caracterizar a los regmenes totalitarios modernos. c) Una organizacin puede cambiar de una estructura ms burocrtica a una ms carismtica, y luego regresar a una ms burocrtica. Los ejrcitos en tiempo de paz son sumamente burocrticos. En tiempo de guerra, especialmente en combate, pierden muchas de sus cualidades burocrticas. Las reglas y las ordenanzas son rechazadas o despreciadas; la jefatura personal cuenta ms que los puestos formales de mando; las

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comunicaciones orales substituyen a muchas escritas; la separacin de la vida privada y la de la organizacin queda abolida en gran parte. Aunque los novelistas gusten de representar las tensiones que causan estas transiciones, por regla general se realizan ms bien con suavidad. Despus de la guerra, aunque no sin crisis evidente, la organizacin vuelve a su estructura burocrtica. Los sindicatos han evolucionado las relaciones burocrticas en los perodos de rutina a las relaciones carismticas cuando las tensiones suben a la vista de y durante los perodos de combate de contratos colectivos y de huelga. d) Adems, la aparicin de jefes de cualidades carismticas no est limitada a los altos puestos de la organizacin. Oficiales de combate de graduacin inferior, sacerdotes del bajo clero y profesores de universidades ocasionalmente patentizan gran cantidad de carisma personal. Habiendo considerado algunos de los antecedentes y componentes del enfoque estructuralista, volvamos ahora a aplicar algunos de los puntos de vista estructuralistas al anlisis de problemas y tensiones inherentes a las organizaciones, y a un anlisis del mecanismo usado por stas para manejarlos. En primer lugar, estudiamos los problemas internos, tales como los planteados por la necesidad de motivar y controlar a los participantes, y los que se derivan de la necesidad de crear o aplicar el conocimiento a mantener o aumentar su racionalidad. Luego volvemos a una discu8sin limitada de las relaciones externar de la organizacin con sus clientes o con otras organizaciones.

VENTAJAS TECNICAS DE LA ORGANIZACIN BUROCRATICA

La razn decisiva para el avance de la organizacin burocrtica siempre ha sido su superioridad puramente tcnica sobre cualquiera otra forma de organizacin. Los mecanismos burocrticos desarrollados se comparan con otros organismos as como la mquina se compara con los mecanismos de produccin no mecnicos. Precisin, rapidez, no ambigedad, conocimiento de los archivos, continuidad, direccin, unidad, subordinacin estricta, disminucin de desacuerdos y reduccin de costos personales y materiales. Todo esto se lleva al punto ptimo en una administracin estrictamente burocrtica y en especial en una autocracia. Comparada con las formas de administracin colegiada, honorfica y de pasatiempo, la burocracia perfeccionada es superior en todos estos aspectos. Y en cuanto a tareas complicadas, el trabajo burocrtico pagado no es slo ms preciso sino que, en ltima instancia es ms barato que el servicio honorfico formalmente no remunerado. Los arreglos honorficos convierten al trabajo administrativo en un pasatiempo y por esta sola razn, el servicio honorfico generalmente funciona ms lentamente, est menos preciso y menos unificado que el trabajo burocrtico porque es menos dependiente de superiores y porque el establecimiento y aprovechamiento del cuerpo de personal subordinado y servicios de archivo son casi inevitablemente menos econmico. El servicio honorfico es menos continuo que el burocrtico y a menudo es muy caro. Este es el caso si

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se piensa no slo en el costo para el gobierno costo que en la administracin burocrtica en comparacin con la administracin por celebridades, por lo general aumenta sustancialmentepero si se piensa tambin en las prdidas econmicas frecuentes causadas por atrasos y falta de precisin. La posibilidad de administracin por celebridades existe normalmente slo donde la gerencia o direccin oficial puede ser ejecutada como un pasatiempo. Con el aumento cualitativo de tareas al que la administracin tiene que responder, la administracin de celebridades alcanza el mximo hoy, an en Inglaterra.- El trabajo organizado por cuerpos colegiados causa falta de armona y demora y requiere de compromisos entre intereses e ideas divergentes o que estn en conflicto. La administracin se hace menos precisa y es ms independiente de superiores; y por lo tanto ms lenta y menos unificada. Todo avance de la organizacin administrativa Prusiana ha sido y ser en el futuro, avance del principio burocrtico y en especial del principio anrquico. Hoy, es fundamentalmente la economa del mercado capitalista el que exige que el asunto oficial de la administracin sea ejecutada en forma precisa, no ambigua, continua y con la mayor rapidez posible. Por lo general, las grandes empresas modernas capitalistas son por si mismas modelos incomparables de organizaciones burocrticas rgidas. La administracin de negocios por sobre todo depende del aumento de precisin, estabilidad y de la rapidez de las operaciones. Esto, a su vez, est determinado por la naturaleza de los modelos medios de comunicacin, incluyendo entre otras cosas, el servicio de la imprenta. El aumento extraordinario en la rapidez con la cual los anuncios pblicos, as como los hechos polticos y econmicos se transmiten ejerce una presin constante y sagaz en la forma de medir el tiempo de reaccin administrativa en varias situaciones. El ptimo de dicho tiempo de reaccin administrativa se logra normalmente slo en una organizacin burocrtica pura. La burocratizacin ofrece sobre todo la ptima posibilidad de llevar a cabo el principio de funciones administrativas especializadas de acuerdo a consideraciones objetivas solamente. Los desempeos individuales se asignan a funcionarios que tienen formacin especializada y a quienes que con prctica constante aprenden ms y ms. Un desempeo en negocios, bsicamente objetivo, significa un desempeo de negocios de acuerdo a reglas calculables y sin considerar a personas. Sin considerar a personas es tambin el lema del mercado y en general de todas las actividades de intereses econmicos puros. Un cumplimiento uniforme de la autoridad burocrtica significa alcanzar el status de honor. De esta forma, si el principio de libre mercado no se restringe, puede resultar en el dominio universal de la situacin. El que esta consecuencia de autoridad burocrtica no se haya aplicado en todas partes, paralelo a la extensin de la burocratizacin, es debido a las diferencias entre posibles principios por medio de los cuales las formas de gobierno pueden satisfacer sus demandas.

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El segundo elemento mencionado reglas calculables es tambin de gran importancia para la burocracia moderna. La caracterstica de la cultura moderna, y especficamente de su base tcnica y econmica, exige este calculo de resultados. En pleno desarrollo, la burocracia tambin sostiene, en un sentido especifico, el principio de sine ira ac studio (sin ira ni afecto). Su naturaleza especfica, la que es bien acogida por el capitalismo, fomenta que mientras ms perfecta la burocracia ms deshumanizada; mientras tenga xito total al eliminar del asunto oficial al amor, el odio, y todos los elementos puramente estacionales, irracionales y emocionales que escapen al clculo. Esta es la naturaleza especfica de la burocracia y se le valora como virtud especial. Mientras ms complicada y especializada la cultura moderna, ms requiere de su aparato de apoyo externo, del experto objetivo y personalmente independiente, en vez del patrn de estructuras sociales ms antiguas, quien era cambiado por simpata, favor personal, por gracia o por gratitud. La burocracia ofrece las actitudes requeridas por el aparato externo de las culturas modernas en una combinacin lo mas favorable posible. Como norma general, solo la burocracia ha establecido las bases para la administracin de una ley racional conceptualmente sistematizada sobre la base de dichas normas lo mismo que el ltimo perodo imperial Romano creado con un alto grado de perfeccin. Durante la edad media esta ley apareci junto con la burocratizacin de la administracin legal, es decir, se desplazaron los antiguos procedimientos de juicios, los que estaban remitidos a la tradicin y se cambiaron por el experto formado y especializado racionalmente.

LAM/2012

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