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BALANCED SCORECARD I.INTRODUCCION ORIGENES DEL BALANCED SCORECARD Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo .El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard (BSC) es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios .La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente la reas de negocio eran definidas y fijas .De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficos, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y mas interesante, y han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, Un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio, para Ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y estos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no dan opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejaran las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa .Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
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II.CONCEPTO En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. Segn Mario Vogel, BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudar a convertir la visin en accin por medio de un conjunto de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad. Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, la BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional. Adems el proceso de crear un Balanced Scorecard incluye la determinacin de: 1. Objetivos que se desean alcanzar,
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2. 3. 4. Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos. Metas o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas. Ejemplo: Un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se requiere alcanzar un crecimiento de 5 % en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa).

III. PERSPECTIVAS Especficamente, los autores sugieren cuatro perspectivas: 3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo- beneficio. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa- efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: Crecimiento y diversificacin de los ingresos Reduccin de costes /mejora de la productividad Utilizacin de los activos/ estrategia de inversin. La estrategia se expresa en la perspectiva financiera va un conjunto de objetivos finales habitualmente relacionados con indicadores tradicionales de medicin del xito financiero como: Flujo de Caja. Resultado contable, o EBITDA. Retorno de la inversin (ROI).
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Valor Econmico Agregado (EVA). Inters Compuesto. Etc. Ejemplo de valor de mercado SAB Miller pag S/. 1,589 000,000 por el 20% de las acciones Backus. El Patrimonio de Backus al 30 de Junio del 2003, fue de S/. 2,000644,000. El 20% de S/. 2,000644,000 = S/. 400128,000 Se pag 3.9 veces ms del valor en libros. 3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Este grupo de indicadores centrales incluye:

Cuota de mercado Incremento de clientes Retencin de clientes Satisfaccin del cliente Rentabilidad del cliente Ejemplo ESTILO DISNEY

Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio. Mide, en trminos absolutos relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantienen las relaciones existentes con sus clientes. Evala el nivel de satisfaccin de los clientes, segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido. Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

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En Disneyland, los visitantes son nuestros invitados. Filosofa: S nuestro invitado. Si el chofer recibe una queja lo arregla, no dependiendo en que rea trabaje. Ejm el grifo malogrado del cuarto. Trabajo en equipo: En un equipo, el yo no existe. Audacia para atreverse: Todos debemos cometer errores, y debera animarse a la gente a que sepa que puede cometer errores.

3.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de los altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Cules son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Producir y entregar productos y servicios a los clientes. Procesos de Gestin de Clientes: Establecer y potenciar las relaciones con los clientes. Indicadores, tales como seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir): Desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Adaptarse a las regulaciones y las expectativas sociales y construir comunidades ms fuertes. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. La cadena de valor del proceso interno Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros.

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Existe un modelo genrico de cadena de valor que abarca tres procesos principales: Innovacin- Operaciones-Servicio posventa.
Proceso de innovacin
Las necesidades del Cliente han sido Identificados Identificacin del mercado Creacin del producto/ Oferta de servicio

Proceso Operativo
Construccin de los productos/ servicios Entrega de los productos/ servicios

Proceso de servicio PostVenta

Servicio al cliente (mantenimiento)

Las necesidades del Cliente estn satisfechas

Ejemplo APLICACIN DE LOS INDICADORES DEL TIEMPO DE PROCESO Honda y Toyota quieren que las entregas a sus plantas de montaje lleguen dentro de una oscilacin temporal de una hora. Si Ud. Explica a Honda y Toyota que su definicin de puntual es +- un da, cuando los procesos de produccin de estas empresas no pueden tolerar una oscilacin mayor que +- 1 hora, no es probable que consiga muchos negocios procedentes de estas exigentes empresas. 3.4 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados): Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin(sistemas que proveen informacin til para el trabajo): Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin: Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.

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Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas: Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral). LA ESTRUCTURA DE LOS INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Resultado

Retencin del empleado

Satisfaccin del empleado

Productividad del empleado

Competencias del personal

Infraestructura tecnolgica

Clima laboral

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas. Aprendizaje y Crecimiento: Alineacin Estratgica De Los Activos Intangibles Organizamos los activos intangibles en tres categoras: Capital humano: La disponibilidad de habilidades, talento y know-how que hace falta para apoyar la estrategia. Capital de la informacin: La disponibilidad de sistemas de informacin, redes e infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia. Capital organizativo: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. As como todas las empresas tratan de desarrollar a su gente, su tecnologa y su cultura, la mayora no coordina estos activos intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineacin es la granulacin, o sea, ir ms all de las generalidades como desarrollar a nuestra gente.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO PERSPECTIVA FINANCIERA

Productividad Valorsostenido Valor sostenido paralos accionistas para los accionistas Crecimiento de ingresos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Atributos producto/servicio Relacin Imagen

Para los accionistas Precio Calidad Tiempo Funcin Asociacin Para los Marca Para los accionis tas

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO accionistas

Gestionar operaciones Gestionar clientes
Para los accionis Gestionar tas

innovacin

Gestionar procesos reguladores y sociales

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capital humano Capital de la informacin Capital organizativo

Capital intelectual Valor contable menos el valor de mercado de una empresa: GRADO DE CREATIVIDAD E INNOVACIN CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE SU GENTE PERCEPCIN DE LOS CLIENTES VALOR DE LA MARCA Importancia del capital intelectual

Coca cola

Microso 4

Inicio

General

Valor intangible (85%) Valor contable (15%)

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El poder de la industria tecnolgica Slo HP vendi en el 2009 casi lo mismo que todo el Per (o sea, sus 3 millones y pico de empresas) produjo ese mismo ao: 114 mil millones de dlares. Apple vendi 42 millones de dlares Intel vendi 35 millones de dlares, y Google vendi 23 mil millones de dlares. Es decir, solo cuatro empresas tecnolgicas vendieron al mundo ms de 215 mil millones de dlares. Difcilmente otras industrias pueden competir contra el potencial de venta que la industria tecnolgica tiene. Ley de la causa y el efecto Esta ley afirma que el logro, la riqueza, la felicidad, la prosperidad y el xito en los negocios son efectos o resultados directos o indirectos de causas o acciones concretas.
Roge

Financiera

Clientes

Lealtad del Cliente

Relacin causa efecto de las perspectivas:

Entrega a tiempo

Procesos internos

Calidad del proceso

Ciclo temporal del proceso

Formacin y crecimiento Habilidades de los empleados

(El xito no es fruto de la casualidad)

Financiera
Y mejores resultados para Nuestra organizacin

Clientes
Esto provocarn un efecto positivo en nuestros clientes Procesos Internos Nos permitir mejorarlos

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Aprendizaje crecimiento

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Si logramos aprender ms de nuestros procesos

IV. CARACTERSTICAS En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa es cuando a tener una amplia trascendencia. El concepto de BSC deriva del concepto denominado tableau de bord en Francia, que traducido de manera literal, significa Cuadro de Mando integral. A partir de los aos 80, es cuando el BSC pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufrira grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el BSC ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de BSC que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. V. OBJETIVOS TPICOS DE UN BSC Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas (Rock water). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte -Ecopetrol).
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Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgicas (Penta D.O.). VI. BENEFICIOS Los beneficios que obtendr al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos: El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin. El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de Las operaciones del negocio. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento d los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin. El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial. El BSC es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas
FINANCIERA Retorno de la inversin con valor agregado CLIENTE Participacin y posicionamiento en los mercados. Asegura la satisfaccin, retencin y fidelizacin del cliente. PROCESOS INTERNOS Identificacin de los procesos crticos (costo, calidad, oportunidad), creacin de nuevos productos. Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologas y sistemas de informacin. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad de la empresa para prender y crecer. Clima laboral y organizacional favorable, a partir de satisfaccin del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo. Pgina 11 Competencias (talento, conocimiento, habilidades) tecnologa (sistemas, redes, base de datos), clima para la accin (identidad, compromiso).

RESULTADOS ECONMICOFINANCIEROS (+)

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

MEJORA EN LOS PROCESOS

CONTABILIDAD DE COSTOS II MEJORA EN LAS CAPACIDADES HUMANAS

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VII. TIPOS DE BALANCE A la hora de disponer una relacin de cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describen, algunos de los ms indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos. Otras clasificaciones: La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin. En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino Dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del BSC. De forma genrica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (Key Performance Indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de BSC Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorizacin de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un BSC Integral. VIII. PUESTA EN PRCTICA DEL BSC Seis sern las etapas propuestas: 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. 2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. 3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. 4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuracin del BSC segn las necesidades y la informacin obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

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Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que sean de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el BSC en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. IX. ELABORACIN Y CONTENIDO DEL BSC Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes: Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los
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informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas. De alguna manera. Lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo: En general, el BSC debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se consigna que el modelo de BSC que se proponga en una organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario. X. COMO SE USA EL BSC La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir e mayores ingresos y rentabilidad.
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DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS El punto inicial para poder disear un modelo BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto los objetivos como indicadores que midan los objetivos. DEFINICIN DE INDICADORES Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales. Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer un anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio. IMPLEMENTACIN DEL BSC UNA VEZ DEFINIDO EL MODELO DE NEGOCIO Y LOS INDICADORES DE ACCIM Y RESULTADOS, ES POSIBLE IMPLEMENTAR EL BSC DE DOS FORMAS: Modelo de control y seguimiento: En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que eventualmente,
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requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresa donde no existe un acuerdo unnime que estn e crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, El BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y las decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber Feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica. XI. CONTENIDO DEL BSC En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y subdirecciones Funcionales, ya afirmbamos que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier BSC, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un BSC determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecamos una distincin bsica entre los financieros y los no financieros. El BSC se nutre de todo este tipo se indicadores, tiene en cuenta los aspecto prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
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No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de valorar elementos con un carcter cuantificable, pero cada vez ms, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todava estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables, El BSC, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.

XII ELABORACIN DEL BSC: No debe perderse de vista los objetivos elementales que se pretendan alcanzar mediante el BSC, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo a de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. en este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el BSC ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. En relacin a la confrontacin entre relaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.

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Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto sta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante, sta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al BSC, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de mucha informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la direccin conoce. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo. Los principales elementos que pueden hacer que el BSC muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin: El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el BSC y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas. En relacin con el tipo de informacin utilizada, el BSC aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el BSC se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto que cabe destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el BSC y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a sta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del BSC es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al BSC, en cierto modo, stos estn
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ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al BSC es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor radicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El BSC se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. EMPRESAS DEL PER QUE UTILIZAN EL BSC Inca Kola Banco de Crdito del Per Empresas elctricas Empresas mineras Otros.

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