UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS CURSO DE ADMINISTRAO CAMPUS SOLEDADE

ANA CRISTINA DA SILVA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: (Projeto de Estgio Supervisionado)

SOLEDADE 2012

ANA CRISTINA DA SILVA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

Projeto de Estgio Supervisionado apresentado disciplina de Estgio Supervisionado I, do Curso de Administrao da Universidade de Passo Fundo, campus de Soledade, como parte da avaliao da disciplina. Orientador: Prof. Alba.

SOLEDADE 2012

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 Natureza interativa do processo organizacional.........................................11 Figura 2 Trs nveis de estratgias....................................................... ..................14 Figura 3 Pirmide Organizacionacional....................................................................19 Figura 4 O processo de planejamento estratgico sugerido por Oliveira.................22 Figura 5 Triangulo estratgico proposto para o planejamento........................ ........23 Figura 6 Demonstrao do diagrama de planejamento............................................24 Figura 7 Demonstrao das fases de planejamento.................................................24 Figura 8 Postura estratgica das empresas..............................................................34 Figura 9 Grfico do ponto de equilbrio......................................................................39

Quadro 1 Abordagens da evoluo da administrao.......................................... 9 Quadro2 Tipos e nveis de planejamento nas empresas......................................20 Quadro3 Cronograma...........................................................................................45

SUMRIO 1. 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 2. 2.1 2.2 INTRODUO ..................................................................................................... IDENTIFICAO E JUSTIFICATIVA DO ASSUNTO ...................................... Objetivos ................................................................................................................. Objetivo geral ........................................................................................................ Objetivos especficos ............................................................................................. FUNDAMENTAO TERICA ....................................................................... 6 6 7 7 7 8

A ADMINISTRAO.................................................................................................8 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO...........................................................................12

2.2.2 Conceito de Planejamento Estratgico.......................................................................15 2.2.3 Princpios do Planejamento Estratgico...................................................................16 2.2.4 Filosofias do planejamento Estratgico.....................................................................17 2.2.5 Partes do Planejamento Estratgico..........................................................................17 2.2.6 Tipos e nveis do Planejamento Estratgico.............................................................18 2.3 METODOLOGIA DO PE...........................................................................................21

2.3.1 Diagnostico Estratgico...............................................................................................26 2.3.1.1 Analise Interna............................................................................................................26 2.3.1.2 Analise Externa..........................................................................................................29 2.3.1.3 Postura Estratgica....................................................................................................33

2.4 ANALISE DO PONTO DE EQUILIBRIO........................................................35 2.4.1. Margem de Contribuio ...............................................................................35 2.4.2 Ponto de equilbrio..............................................................................................36 2.4.3 Ponto de equilbrio financeiro.............................................................................38 2.4.4 Limitaes ao uso do ponto de equilbrio...........................................................39 2.4.5 Margem de segurana.........................................................................................40. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICO ......................................................... 41 DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................41 VARIVEIS DE ESTUDO .................................................................................... 42 POPULAO E AMOSTRA .................................................................................43 PROCEDIMENTO E TCNICAS DE COLETA DE DADOS............................ 44 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ................................................... 44

CRONOGRAMA ................................................................................................................45 REFERNCIAS .................................................................................................................. 46

1.

INTRODUO

Atualmente o mundo enfrenta um cenrio de crises econmicas, tanto na zona do euro como na Amrica do Norte. Os governantes do mundo, inclusive do Brasil concentram suas preocupaes em buscar meios que ajudem a aumentar o emprego e a renda da populao. Nesse cenrio a propriedade rural busca alternativas para diversificar a produo e aumentar a renda. Para tanto so necessrios novos investimentos e que atendam tal objetivo. Os produtos fitoterpicos, entre eles os cogumelos, se enquadram bem nestes quesitos, pois no demandam muito espao e podem trazer retorno rpido, uma vez que so realizadas aproximadamente 10 colheitas anuais. Atualmente o mundo enfrenta um cenrio de crises econmicas. Os governantes do Brasil concentram suas preocupaes em buscar meios que ajudem a evitar a recesso e o desemprego.

1.1 IDENTIFICAO E JUSTIFICATIVA DO ASSUNTO

A empresa Cogumelos da Vida produzir e comercializar cogumelos dos tipos agaricus blasei, mais conhecido como cogumelo do sol sendo este vendido em cpsulas ou desidratado para chs e o Champion paris este sendo comercializado em conserva, para a venda nacional e internacional. Como o Brasil tem um clima favorvel ao cultivo

de cogumelos, a projeo de aumento de produo e consumo muito grande. Envelhecimento da populao, aumento da renda e melhoria na tecnologia contribuiro para o a maior demanda por esse produto. O plano financeiro uma das etapas mais importantes para a implementao deste projeto, pois ser atravs dele que se chegar concluso se realmente ser um negcio lucrativo e vantajoso para se investir. Este estudo ser de suma importncia para os investidores, pois atravs dele que ser tomada a deciso de implementao do projeto, visto que o mesmo visa lucro e retorno do capital investido em um mdio prazo.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Identificar a lucratividade prevista da produo de cogumelo atravs do ponto de equilbrio, retorno do investimento e os custos.

1.2.2 Objetivos especficos a) descrever conceitos e sistemticas de custos, a partir da reviso terica; b) descrever o processo produtivo do cultivo do cogumelo do sol; c) calcular os custos para a realizao do cultivo do cogumelo do sol; d) verificar o ponto de equilbrio no cultivo do cogumelo do sol.

2.

FUNDAMENTAO TEORICA

A Fundamentao terica fornece dados de estudo para analisar os modelos de planejamento estratgico existente e buscar subsdios para elaborao de uma proposta de formulrio de diagnostico estratgico adaptvel a pratica em empresas rurais.

2.1 A ADMINISTRAO

A administrao, de acordo com Stoner (1995), e a arte de fazer as coisas atravs de pessoas. E um dom dos administradores fazerem com que as pessoas se envolvam nos processos e executem as tarefas. O autor conceitua administrao como o processo de planejar, organizar, liderar e controlar, os esforos organizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos(STONER, 1995, p. 5). A administrao e, portanto, um processo que depende da interveno do administrador para que se alcancem atravs das pessoas os objetivos propostos. Porem, e necessrio que se fundamente a administrao apontando as concepes que se formaram com o passar dos anos. Em sua evoluo percebem-se trs grandes escolas da administrao que redefiniram a forma de pensar: a abordagem sistmica, a contingencial e a nova abordagem das relaes humanas. (STONER, 1995).

No quadro 1, apresenta-se um resumo das trs abordagens baseado em Stoner (1995).

E dentro deste processo que a base metodolgica deste trabalho tem seu norte. Em cada uma destas escolas o processo administrativo apresentou suas nfases e peculiaridades, definindo as funes do administrador, que segundo Stoner (1995) so:

10

a) planejar: e estruturar de alguma forma, baseado em algum principio as aes aonde se quer chegar com estas atitudes, os administradores pensam em seus objetivos e pensam onde podem e querem chegar com eles; b) organizar: e o processo de alocar o trabalho, e os recursos que se tem para que se atendam as necessidades do mercado ou dos clientes; c) liderar: (dirigir) esta e a parte que envolve o trabalho com pessoas, que o administrador deve ter para manter seus subordinados motivados e conscientes dos objetivos e misses da organizao; d) controlar: esta e a etapa de certificao de que os membros da organizao esto respondendo as expectativas da organizao, se o os resultados esperados esto sendo alcanados e de que forma; Este sistema conhecido como PODC (planejamento, organizao, direo e controle) foi proposto na teoria Neoclssica por Peter Drucker, com base na teoria de Fayol e, melhorada dentro da abordagem contingencial, sendo ate os dias atuais adaptada conforme a necessidade.

Figura 1 representa um diagrama da natureza interativa do processo organizacional.

11

Figura 1 Natureza interativa do processo organizacional Fonte: STONER 1995, p. 7

Dentro deste conceito, percebe-se que a funo do administrador no e apenas uma lista de tarefas a ser executada, mas seu desafio esta em interligar estas tarefas de forma que o processo se torne cclico e interativo. E nesta primeira funo da administrao, que esta pesquisa pretende aprofundar os conhecimentos: planejamento estratgico, com nfase no diagnostico estratgico. A idia de planejamento nos remete a teoria das organizaes, que descreve que a administrao esta presente em praticamente toda a historia da humanidade, porem apenas passou a ter carter racional a partir do sculo XX a medida que propiciou a tentativa de se prever o futuro dentro das organizaes, os mtodos adotados e o controle do trabalho. (TERENCE, 2002). Assim, o planejamento teve diferentes nfases ao longo dos anos. De acordo com Behr & Lima (1999), a administrao cientifica falava sobre previso e separava o

12

trabalho manual do trabalho intelectual, portanto desta forma, buscava atingir seus objetivos atravs de um mtodo cientifico. Numa abordagem processual Fayol considerou o planejamento como um dos elementos do processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle). No movimento das relaes humanas a viso humanstica mascarou o principal propsito do planejamento que era o de alcanar melhores nveis de produo. O movimento sistmico se preocupou como meio externo e desta forma surgem s bases do planejamento (TERENCE, 2002). NAKAMURA (2000) diz que uma organizao deve comear a se estruturar e analisar o mercado antes de agir.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

O planejamento estratgico nos remete ao conceito de estratgia, que tem suas razes na liderana militar. A palavra estratgia e derivada de duas palavras gregas: stratos que significa exercito e legein que significa conduzir e, portanto, a palavra estratgia tinha como designao a funo administrativa do generalato. O estrategista era ento o comandante militar que comandava e projetava s manobras necessrias a concepo de um fim especifico. Assim, associou-se o termo a estratgia de guerra, em estudos que passaram por Maquiavel e tiveram um pice em Von Clausewitz, Lenin ou Mao Tse-Sung (MOTTA,1997). Durante os anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e Ford, houve a busca por uma metodologia que pudesse prever o futuro destas organizaes de forma a evitar incertezas e programar melhor os lucros. J entrando na dcada de 60, a necessidade foi de programar a alocao de custos e planejar onde os recursos seriam gastos. Na dcada de 70, a preocupao passou a analise de ambientes internos e externos que vinham mudando com o tempo. Desta forma, chega-se ao planejamento estratgico, fundamentado em tticas antigas e com variados objetivos, mas com um nico propsito, o de vencer. (TAVARES, 1991). Mintzberg (1988) diz que estratgia e uma forma de pensar no futuro integrado no processo decisrio. Uma programao baseada em um procedimento formalizado. E

13

Igor Ansoff (1993) que defende que estratgia e a definio de algumas duvidam freqentes como, por exemplo, qual o negocio, quais os padres de decises, qual o nicho competitivo e quase as caractersticas do portflio. De acordo com o autor:

No ha uma definio nica aceita universalmente. Diferentes autores e gerentes utilizam o termo (estratgia) diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto outros fazem firme distino entre eles... ser til pensar sobre o significado de estratgia [...] para ver se certas definies se encaixam em diversos contextos. (MINTZBERG 1988, p.1)

Oliveira (2004, p.34) aponta que:

o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de Providencias a serem tomadas pelo executivo para que a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores do modo que possa exercer alguma influencia, o planejamento e ainda, um processo continuo, um exerccio mental que e executado pela empresa independentemente de vontade especifica de seus executivos.

Desta forma, para que haja um processo de administrao coerente e necessrio que a empresa se estruture atravs de planos que so utilizados de acordo com os nveis de estratgia adotados. A Fig. 2 demonstra os trs nveis de estratgia que se aplicam as organizaes.

14

Figura 2 Trs nveis de estratgias Fonte: STONER, 1995, p. 145

Pode-se conceituar estes nveis de acordo com Stoner (1995) da seguinte forma: a) alta Estratgia de nvel corporate (corporativo) formada pela administrao, este nvel determina, os objetivos das

organizaes que atuam nas diferentes reas de negcios; b) Estratgia de unidade de negcios esta e formulada para atingir os objetivos de uma unidade especifica dentro de uma organizao. As unidades de negocio so a forma de afunilar as aes predefinidas pelas estratgias de nvel corporativo; c) Estratgia de nvel funcional da mesma forma que a anterior a estratgia de nvel funcional serve para colocar em pratica as estratgias da unidade de negcios.

15

2.2.2 Conceito de Planejamento Estratgico

Kotler (2000), um dos defensores da utilizao do planejamento estratgico prope que o planejamento estratgico, orientado para o mercado e;

Um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de mercado em continua mudana. O objetivo do planejamento estratgico e dar forma aos negcios e produtos de uma empresa de forma que eles possibilitem os lucros e crescimentos almejados. (KOTLER 2000, p 86).

Em outras palavras, e uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. E uma ferramenta de gesto que identifica fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagens competitivas com base na analise sistemtica de mudanas ambientais previstas para um determinado futuro.

De acordo com Oliveira (2004, p.47-48):

O planejamento estratgico e o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento pode ser entendido como o desenvolvimento de um programa para a realizao de objetivos e metas organizacionais, atravs da escolha de uma metodologia de ao, de forma que se antecipe o que fazer, quando, como, e quem deve fazer. Isto tudo de acordo com o meio em que a organizao esta inserida, aproveitandose ou escapando-se de situaes que podem ou no lhe ser favorvel.

16

Percebe-se, assim, que o planejamento estratgico e uma ferramenta que deve ser utilizada e modificada constantemente de acordo com as variaes do meio ambiente em que a empresa esta inserida.

2.2.3 Princpios do Planejamento Estratgico

So quatro os princpios bsicos do planejamento que uma organizao deve respeitar de acordo com Oliveira (2004):

a)

Principio da contribuio aos objetivos, onde se prioriza os mesmo e busca-se ca-los em sua totalidade;

b)

Principio da precedncia do planejamento, que corresponde hierarquia das funes administrativas;

c)

Principio da maior penetrao e abrangncia, que diz respeito s modificaes que a organizao pode sofrer durante o processo do planejamento;

d)

Principio da maior eficincia, eficcia e efetividade.

Em relao aos princpios especficos do planejamento Oliveira (2004) os subdivide em quatro: planejamento participativo (o que vale e o processo que se percorre, o processo desenvolvido); planejamento coordenado (os processos devem atuar interdependentemente); planejamento integrado (todos os escales da empresa devem ter seus planejamentos integrados entre si); e planejamento permanente (constantemente atualizado e revisado, e modificado de acordo com as mudanas do ambiente). Estes princpios so os que fortalecem as bases de deciso aos gerentes.

17

2.2.4 Filosofias do Planejamento Estratgico

Oliveira (2004) cita trs filosofias para o planejamento:

a)

filosofia da satisfao: adapta-se as empresas que se preocupam muito em sobreviver, pois diz respeito aos aspectos financeiros, pode ser a primeira dentro do processo de aprendizado de planejamento, pois no requer muita especializao;

b)

filosofia da otimizao: utiliza sistemas de pesquisa e simulao e serve para que no se faca apenas o bsico, mas sim o Maximo possvel dentro do processo de planejamento;

c) filosofia da adaptao: quando a empresa analisa e responde ao meio externo,produzindo respostas que sejam convenientes a si mesma, busca o equilbrio entre os meios interno e externo.

2.2.5 Partes do Planejamento Estratgico

As partes do planejamento, de acordo com Oliveira (2004), so pecas fundamentais do processo continuo de planejamento, divididas em:

Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja,u m a misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado (...).) Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui se pode ter,

18

por exemplo, a estruturao da empresa em reas estratgicas de negcios. Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, Determinao da origem e aplicao dos recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ao necessria, ao alcance do futuro desejado. Planejamento da implantao e controle: corresponde a atividade de planejar o gerenciamento da implantao do empreendimento. (OLIVEIRA 2004, p 44).

2.2.6 Tipos e nveis do Planejamento Estratgico

O planejamento consiste em um conjunto de aes que se desenvolvem basicamente em trs planos: estratgico, ttico e operacional. De acordo com Oliveira (2004, p. 45), estes nveis so a hierarquia do planejamento estratgico que se visualiza com a pirmide organizacional (Fig. 3) Oliveira (2004) discorre que as questes estratgicas so identificadas como sendo aquelas que envolvem grandes esforos e mobilizaes e se dirigem, fundamentalmente, para objetivos que dizem respeito ao ambiente externo. As aes tticas so partes importantes de uma estratgia, porem, mais circunscritas ao ambiente interno, enquanto as operacionais so aes que se restringem ao ambiente interno e servem de suporte as demais. No se deve deduzir disso, entretanto, que umas aes so mais importantes do que outras, pois o xito em alcanar os objetivos depende de uma execuo integrada. Uma estratgia no poder ser efetivada sem um conjunto de aes tticas e operacionais que lhe dem sustentao.

19

Figura 3 Pirmide Organizacional Fonte: OLIVEIRA, 2004, p.45

O Quadro 2, demonstra a interligao entre os tipos e nveis de planejamento de uma empresa. O planejamento estratgico possui trs dimenses operacionais delineamento, elaborao e implementao.

O delineamento compreende a estruturao do processo de planejamento estratgico. Portanto, o bsico deste momento e o executivo escolherem a estrutura metodolgica do processo de planejamento estratgico. (...) A elaborao inclui a identificao das oportunidades e ameaas no ambiente da empresa e a adoo de estimativas de risco para as alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagens das oportunidades percebidas no ambiente bem como de enfrentar as ameaas. (...) A implementao envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informaes, os sistemas de incentivo, a competncia operacional, o treinamento e a liderana necessria ao desenvolvimento do processo. (OLIVEIRA 2004, p.66)

20

Quadro 2 Tipos e nveis de planejamento nas empresas Fonte: OLIVEIRA, 2004, p. 46

A determinao de objetivos e a analise ambiental costumam ser mencionadas como as fases principais na elaborao de um plano estratgico para uma unidade qualquer. Entretanto, essas fases no so independentes umas das outras. Na verdade, uma determinao racional de objetivos, que pode ser entendida como uma escolha de objetivos plausveis requer tanto conhecimento das oportunidades que esto abertas no ambiente de atuao da unidade (ambiente externo) quanto conhecimento de seus potenciais, pontos fortes e fraquezas (ambiente interno). Assim, antes de definir os objetivos a serem alcanados, e importante conhecer bem tanto os espaos externos que podem ser conquistados quanto os pontos fortes que podem ser usados internamente para isso, e os pontos fracos que devem ser trabalhas. (COSTA, 2005).

21

2.3 METODOLOGIA ESTRATEGICO

DE

ELABORACAO

DO

PLANEJAMENTO

A busca pela satisfao personalizada de cada cliente em uma organizao esta intrinsecamente ligada ao seu planejamento, e para isso, deve ser adotada metodologias para sua analise e implementao. Conhecer a estrutura organizacional, analisar seus fatores externos e internos, definir passos para implementar e acompanhar so fundamentais no sucesso do planejamento estratgico (COSTA, 2005). Porem, como a bibliografia em torno do assunto e muito grande, e no possui passos em comum, estabeleceu-se trabalhar com quatro metodologias baseadas nos seguintes autores: OLIVEIRA (1991; 1998; 2004); COSTA (2005 2006); FISCHMANN (1987); CERTO e PETER (1993). Por fim, visa-se elaborar uma proposta de formulrio de diagnostico estratgico que se tornara o objeto de analise para a pesquisa na empresa de comercio varejista. Oliveira (2004) parte do principio que a empresa precisa passar por Quatro etapas bsicas para estabelecer o seu planejamento estratgico que se subdividem em: FASE I - Diagnostico Estratgico; FASE II Misso de Empresa; FASE III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos; e FASE IV Controle e Avaliao.

A Figura 4 apresenta o modelo de planejamento estratgico conceituado por Oliveira (2004).

22

Figura 4 - O processo de planejamento estratgico sugerido por Oliveira. FONTE: OLIVEIRA, 2004, p. 81

Costa (2005) apresenta seis etapas bsicas para a formulao do planejamento estratgico de uma organizao baseado num triangulo estratgico que consiste em definir os conceitos claros e objetivos dos propsitos (o que quer ser?), do ambiente (o que e permitido fazer?) e da capacitao (o que sabemos fazer?); centralizando desta forma o triangulo as estratgias (o que e que ser feito?) propriamente ditas. (Fig. 5).

23

Figura 5 - Triangulo estratgico proposto para o planejamento

Fonte: Costa (2005)

Fischmann (1987) possui um modelo simplificado de planejamento estratgico (Fig.6), subdividindo-o processo em 8 etapas e em trs fases. A primeira do inicio do planejamento onde se verificam as reais intenes, a segunda, do planejamento em si, e a seguinte de implantao, avaliao e controle. Certo e Peter (1993), baseiam os seus estudos de planejamento estratgico em uma serie de etapas continuas e cclicas, que se dividem em trs grandes fases que se subdividem em 5 etapas

24

Figura 6: Demonstrao do diagrama de planejamento. Fonte: Fecham (apud TERENCE, 2002; p. 28). A Figura 7 demonstra o modelo dos autores para a elaborao de um planejamento estratgico organizacional.

Figura 7 Demonstrao das fases de planejamento FONTE: CERTO & PETER, (1993, p. 14) . Ainda em relao a analise externa, outros fatores considerveis so os cenrios, conjuntos de premissas consideradas plausveis pela organizao, e os interessados no negocio, ou seja, os stakeholders, que so os sustentculos do negocio, as pessoas que os rodeiam, que comprar que influenciam na demanda da empresa. (COSTA, 2006)

25

Para Certo & Peter (1993), a primeira etapa de planejamento estratgico situa-se na monitorao dos ambientes organizacionais e de mercado externo de forma que se percebam todas as possibilidades existentes neles. Wright et al. (2000) inicia a analise externa atravs do macro ambiente, atravs de forcas ambientais que so: as polticas legais econmicas, tecnolgicas e sociais. As forcas politico-legais abordam analises em nvel governamental, taxas de importao e exportao e amaneira como estes fatores afetam ou no a organizao. Quanto as macroeconmicas, esto inseridas as questes referentes ao PIB, taxas de juros e inflao, valor do dlar. As forcas tecnolgicas falam dos avanos na tecnologia, e as perspectivas geradas ou frustradas deste setor. Por fim, as questes sociais, incluem tradio, valores e tendncias que a sociedade tem em relao as organizaes. Para Hitt et al. (2005), o ambiente geral e composto por mais uma serie de fatores relevantes para a analise do ambiente externo que so: segmentos demogrficos; segmentos econmicos, segmentos poltico jurdicos, socioculturais, tecnolgicos e global. Salienta o autor que:
Um objetivo fundamental da analise do ambiente geral e a identificao precoce de mudanas e tendncias significativas entre os Tendo em vista que a proposta deste trabalho e apresentar um modelo de formulrio de diagnostico estratgico, a seguir faz-se uma reviso dos modelos dos autores, no que tange especificamente as variveis propostas para o diagnostico estratgico enfocando as analises internas e externas.

26

2.3.1 Diagnstico Estratgico

O diagnostico e composto por vrios itens e a sesso de coleta de dados para a realizao dos processos estratgicos da organizao. Nesta etapa so realizadas as analises dos ambientes externo e interno. De acordo com Costa (2006), a sensibilizao para o planejamento estratgico, consiste basicamente em estabelecer os primeiros princpios de analise da estruturao do plano. Esta etapa determina as analises dos ambientes externos e internos da organizao, para que a mesma entenda onde e como esta nestes aspectos.

2.3.1.1 Anlise Interna

Quanto ao processo de analise interna ha a verificao de pontos fortes e fracos da empresa. De acordo com Oliveira:

Nos estabelecimento das etapas dos processos de definio de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcanar seus objetivos de maneira adequada. (OLIVEIRA 2004, p. 74)

Na analise do ambiente interno Costa (2006) prope a tcnica dos 10 MS do autodiagnostico. Esta tcnica parte do principio de que o empresrio liste todos os pontos fortes, fracos e pontos a melhorar a fim de ter uma viso geral da sua empresa. De acordo com o autor:

Pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque na instituio que a favorecem no cumprimento de seu propsito; pontos fracos so caractersticas negativas, que a prejudicam no comprimento de seu propsito; e pontos a melhorar so caractersticas positivas na instituio, mas no nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento de seu propsito. (COSTA, 2004, pg. 112)

27

Tradicionalmente, esta analise deriva de tcnicas conhecidas por nomes como SWOT(de strenghts, weaknesses, oportunities e threats); ou PFOA (respectivamente, potencialidades ou pontos fortes, fragilidades ou pontos fracos, oportunidades e ameaas). Wright et al. (2000) explica que a analise interna tem por objetivo possibilitar que atravs da identificao destes fatores a empresa se posicione para tirar vantagem das oportunidades do ambiente e minimizar as ameaas desta maneira a empresa enfatiza seus pontos fortes e reduz o impacto que sofre com os fracos. De acordo com o autor:

Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem seus recursos humanos (experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionrios da empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras, materiais, produo, operaes, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistema de informao e sistema de controle), e fsicos (instalaes e equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matrias-primas, rede de distribuio e tecnologia).

Estes recursos trabalham em consonncia para oferecer a empresa uma vantagem competitiva sustentada, que se referem s estratgias que no podem ser copiadas pelas empresas concorrentes, resultando no seu inferencial de retorno financeiro. Entre itens que participam do processo de analise de ambiente interno, segundo o autor, os que foram utilizados nesta pesquisa so: recursos humanos, marketing, finanas, suprimentos, SIG (Sistema de Informaes Gerenciais). Hitt et al. (2005) aprofunda os conceitos de analise interna discorrendo sobre a importncia das competncias internas de uma organizao para aquisio de vantagem competitiva. Coloca que ao dar importncia para as competncias internas da empresa, a organizao aprende a aprender, e esta e a capacidade relacionada ao desenvolvimento da vantagem competitiva, agregando desta forma, valor para os seus clientes. O valor atribudo

28

ao cliente, e a forma da empresa de assegurar os retornos que precisa, desde alcance de metas ao alcance de objetivos finais de lucro e desenvolvimento; gerando diferenciao em suas estratgias. Segundo o autor:

durante as ultimas dcadas, o processo de administrao estratgica preocupava-se principalmente em entenderas caractersticas do setor no qual a empresa concorria e, a luz destas caractersticas, em determinar o modo pelo qual a empresa deveria posicionar-se em relao a concorrncia. A nfase nas caractersticas do setor e nas estratgias competitivas pode ter obscurecido a funo dos recursos e capacidades organizacionais no desenvolvimento da vantagem competitiva. As competncias essenciais da empresa aliadas ao resultado da analise dos ambientes geral, do setor e da concorrncia, , devero responder pela seleo das estratgias. Nesse aspecto as competncias essenciais em combinao com as posies ou tticas de produto mercado, representam as mais importantes finte de vantagem competitiva no cenrio competitivo do sculo XXI. (HITT 2005, p. 103).

O desenvolvimento destas competncias essenciais depende muito da habilidade do administrador e da integridade do mesmo. Alem disso a Capacidade de tomar decises adequadas, quando no existem processos previamente fiados, exige mais que habilidade por parte do gestor, mas um conhecimento amplo de sua equipe e de sua estrutura interna. (HITT, ET AL. 2005). O autor descreve como essenciais trs grupos a serem analisados dentro do processo de analise internam de uma organizao: os recursos so incapazes de gerar sozinhas vantagens competitivas, porem um conjunto de recursos aliados as demais competncias e capacidades geram vantagens. Hitt et al. (2005), subdivide ainda mais os recursos em tangveis (financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos) e intangveis (recursos humanos, recursos de inovao e de reputao). Quanto s capacidades, estas se representam atravs da habilidade que a organizao tem de organizar os recursos de forma a alcanar as condies finais desejadas; e tem como fatores crticos o desenvolvimento, intercambio e informaes e conhecimentos atravs do capital humano da organizao. O capital humano de uma empresa reflete a sua capacidade de ser competitiva no mercado. (HITT et al., 2005).

29

De acordo com o autor:

(...), cada vez mais os lideres de negcios globalizados apiam a idia de que o conhecimento possudo pelo capital humano da empresa esta entre as capacidades mais significativas de uma organizao, podendo em ultima analise ser a raiz de todas as vantagens competitivas. (...) os objetos so coisa asilares e o conhecimento e uma coisa central. O valor de uma empresa no se origina das coisas, mas do conhecimento, know-how, bens intelectuais, competncias (...). (HITT et al, 2000, p. 109).

Sobre as competncias essenciais, o autor coloca que e uma conseqncia tem desde que os dois processos anteriores sejam vistos com sua devida importncia. Coloca que as competncias essenciais emergem com o tempo por meio de um processo organizacional para acumular e aprender a dispor de diferentes recursos e capacidades (HITT et al., 2000, p. 113). Desta forma percebe-se que pontos isolados ou fatores isolados no significam vantagens competitivas, mas a aliana ente estes fatores, de maneira estratgica, poder trazer vantagens para a empresa frente aos seus concorrentes, clientes e mercado onde atua.

2.3.1.2 Anlise Externa

Costa (2006) ao relatar a analise do ambiente externo inicia conceituando dois aspectos, que so: as verificaes das tendncias e descontinuidades, e os efeitos gatilhos conceituando-os como: verificao das tendncias: as variaes lentas ou rpidas que afetam de uma maneira ou outra, os negcios, os clientes, os fornecedores e a prpria sociedade em geral; verificao das descontinuidades: mudanas bruscas e repentinas que acontecem no

30

ambiente externo, como exploses, terremotos e que influenciam diretamente no negocio. Por fim, os efeitos gatilhos que so tudo o que acontece apos as tendncias e descontinuidades do meio externo. Coloca que em relao ao ambiente externo tambm se deve verificar: os catalisadores (efeitos externos que afetam positivamente a organizao); os ofensores (que afetam de imediato as organizaes); as oportunidades (fatores externos previsveis para o futuro que afetaro positivamente) e as ameaas (os fatores externos previsveis para o futuro que afetaro negativamente). Outro fator importante descrito pelo autor e o Maximo de possibilidades, principalmente no que tange aos futuros concorrentes da organizao. Ainda em relao a analise externa, outros fatores considerveis so os cenrios, conjuntos de premissas consideradas plausveis pela organizao, e os interessados no negocio, ou seja, os stakeholders, que so os sustentculos do negocio, as pessoas que os rodeiam, que comprar, que influenciam na demanda da empresa. (COSTA, 2006) Para Certo & Peter (1993), a primeira etapa de planejamento estratgico situa-se na monitorao dos ambientes organizacionais e de mercado externo de forma que se percebam todas as possibilidades existentes neles. Wright et al. (2000) inicia a analise externa atravs do macro ambiente, atravs de forcas ambientais que so: as polticas legais econmicas, tecnolgicas e sociais. As forcas politico-legais abordam analises em nvel governamental, taxas de importao e exportao e amaneira como estes fatores afetam ou no a organizao. Quanto as macroeconmicas, esto inseridas as questes referentes ao PIB, taxas de juros e inflao, valor do dlar. As forcas tecnolgicas falam dos avanos na tecnologia, e as perspectivas geradas ou frustradas deste setor. Por fim, as questes sociais, incluem tradio, valores e tendncias que a sociedade tem em relao s organizaes. Para Hitt et al. (2005), o ambiente geral e composto por mais uma serie de fatores relevantes para a analise do ambiente externo que so: segmentos demogrficos; segmentos econmicos, segmentos poltico jurdicos, socioculturais, tecnolgicos e globais. Salienta o autor que:

31

Um objetivo fundamental da analise do ambiente geral e a identificao precoce de mudanas e tendncias significativas entre os elementos externos. Com seu enfoque voltado para o futuro, a analise do ambiente geral permite que as empresas identifiquem oportunidades e ameaas. E tambm um autor critica para as operaes futuras de uma empresa o conhecimento do ambiente da indstria e de seus concorrentes. (HITT et l. 2005, p. 68).

Quanto a analise setorial as cinco forcas que regem a industria so descritas como: a analise da ameaa aos novos entrantes que prev que os concorrentes criem estratgias de barreiras a entradas de novas industrias e empresas do mesmo segmento, onde a ausncia destas mostra que estes concorrentes estaro em vantagem sobre a empresa. Conhecer e diagnosticar estas barreiras e uma maneira de manter vantagem competitiva frente aos novos entrantes, fortalecendo-se de maneira a no se prejudicar com estes acontecimentos. Faz parte desta categoria: economias de escala; diferenciao de produtos, exigncias de capital, custos de mudana, acessos a canais de distribuio e polticas governamentais. (WRIGHT et al.,2000) Em relao aos fornecedores, ha uma detalharo especifica quando se trata de identificar grupos realmente poderosos no meio, e so considerados poderosos de acordo com Hitt et al.(2005):

e dominado por uma pequena quantidade de grandes empresas e a sua concentrao e maior do que a industria para a qual vende; no ha produtos substitutos satisfatrios para a empresa do setor; as empresas do setor no so consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor; os artigos dos fornecedores so essenciais ao xito do comprador no mercado; a eficcia dos produtos destes fornecedores gerou elevados custo de mudanas para as empresas do setor; os fornecedores representam uma clara ameaa de integrar-se para a frente no setor de compradores. (...) a credibilidade e realada se os fornecedores possurem grandes recursos e fornecerem um produto altamente diferenciado para as empresa do setor. (HITT et al., 2005, p. 73)

32

Desta forma, observa-se que os fornecedores podem ter uma influencia poderosa perante s compradores. Quando se trata de compradores, sabe-se que os mesmo procuram sempre o menor preo possvel, para a reduo de custos, mas no abrem Mao da qualidade que exigem que seja cada vez maior. De acordo com Wright et al. (2000); so considerados fortes os grupos de compradores que possuem as seguintes caractersticas: - compram quantidades significativas em relao s vendas do setor; suas compras representam um valor significativo de seus gastos; - os produtos que adquirem so padronizados e sem diferenciao; - no ha custos de mudanas, ou quando ha so mnimos - ha lucro baixo nas suas compras; - o produto que adquirem tem significncia relevante para o resultado final de seus servios; - so informados a respeito de demanda e preos de marcado.

Quanto aos produtos substitutos; o mesmo autor destaca que as empresas concorrem com outras de outros setores que fabricam produtos substitutos, que so diferentes das caractersticas especificas, estes estabelecem ento um teto de valores para as que fabricam produtos que no possuem concorrentes, e acabam assim se tornando muito lucrativas. J em relao a analise dos concorrentes, no se foge a regra das demais reas j destacadas. A concorrncia favorece benefcios incalculveis para os clientes, mas em contrapartida podem trazer prejuzos de real grandiosidade as organizaes. Desta forma de acordo com Wright e tal. (2000), analisa-se este setor verificando sub-setores; entre eles: verificar a quantidade destes concorrentes e se so equilibrados; a questo do crescimento quanto mais lento, indica que e mais competitiva; os custos fixos e os altos custos de estocagem, a ausncia ou presena de possibilidades de diferenciao; os interesses estratgicos e as barreiras de sada. Nenhuma organizao deve agir como se fosse nica no seu negocio, ou como se tivesse um publico exclusivo. Segundo Costa (2004, p. 86):

33

Se for pioneira, e ate possvel que ela fique sozinha, durante certo perodo de tempo. Entretanto isso e so uma questo de tempo, pois e praticamente certo que se o seu negocio ou atividade prosperar, outras empresa ou entidades iro chegar, mais cedo ou mais tarde.

Desta forma percebe-se que mais que capital humano, tambm e importante que as empresa e organizaes estejam voltadas tambm para o que acontece fora delas estruturar-se internamente e de suma importncia, porem com vistas ao mercado externo.

2.3.1.3 Postura Estratgica

A postura estratgica e a situao que a empresa de encontra apos a realizao do diagnostico, em conformao com a misso da empresa. Ao cruzarem-se os dados de analise de ambiente interno e externo, ontem o grfico de posicionamento estratgico. Para Oliveira (2004), existem ainda outros aspectos que podem influenciar na deciso da postura de uma organizao que so: elementos psicolgicos, como valores atitudes e motivaes e anseios dos proprietrios e gestores em relao ao sucesso da mesma. Segundo o autor, as posturas da empresa so classificadas de acordo com a predominncia de pontos fortes e fracos, se acordo com a Fig. 8; e se dividem em sobrevivncia, crescimento, manuteno e desenvolvimento. Para a avaliao da postura estratgica, o autor prope que o executivo considere:

Os parmetros para medir o desempenho da empresa (...); os critrios para classificar a atuao da empresa (...) e, os pesos relativos que o executivo deve estabelecer para os vrios parmetros. (...) Cada um destes aspectos poder ser comparado com: a atuao atual e passada da empresa; a atuao atual e passada dos concorrentes; e os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. (OLIVEIRA 2004, p. 148 e 149)

34

Portando sugere-se que sejam analisadas de acordo com o formulrio proposto em anexo, questes que englobem um ambiente externo condizente com o comercio, e em relao ao ambiente interno, que este seja diferenciado dos industriais, onde se apresente a loja e no penas fabrica.

Fonte: OLIVEIRA 2004, pg. 139 Figura 8 Postura estratgica das empresas

35

2.4 Analise do Ponto de Equilbrio

Neste item ser apresentado os conceitos de margem de Contribuio, ponto de equilbrio e suas limitaes.

2. 4.1. Margem de contribuio

Conforme Martins (2000, p. 199) o conceito mais amplo de Margem de Contribuio a diferena entre a receita e a soma de custos e despesas varivel.... As despesas variveis podem se apresentadas somadas aos custos,ou ainda, como reduo do preo de venda, j que essas despesas incorrem no momento da venda, como comisses e impostos. A Margem de Contribuio possvel no Custeio Varivel, pois nele os Custos Fixos no so apropriados ao produto, e sim lanados integralmente no resultado. Sendo apropriado aos estoques somente os custos variveis. E isto proporciona uma melhor anlise do custo do produto, no incorrendo em problemas de rateio dos custos diretos. Sendo assim a Margem de Contribuio (MC) a diferena entre o Preo de Venda Unitrio (PVu) e os Custos e Despesas Variveis Unitrio (CDVu).

MC = PVu CDVu

Para uma empresa ter lucro, a Margem de Contribuio total dever cobrir e exceder os custos e despesas fixas, caso contrrio ela ter prejuzos. O ndice da margem de contribuio o quanto margem de contribuio unitria representa em relao o preo de venda unitrio em percentual. Assim calculado a margem de contribuio unitria, fica simples alcanar a margem de contribuio total, basta multiplicar receita total e ndice.

36

Algumas vantagens de seu uso segundo Santos (1987):

- ajuda a decidir qual produto merece maior esforo de venda; - auxilia na deciso de abandonar ou no um segmento produtivo; - podem ser usadas para avaliar a reduo de preos para negociao com clientes, ou promoes; e - auxilia na utilizao de determinado grupo de recursos limitados, pra maximizar o lucro.

2.4.2 Ponto de Equilbrio

O ponto de equilbrio representa uma conseqncia direta do comportamento dos custos diante do volume de atividade. De forma simplificada,conforme Leone (1987, p. 439) pode ser conceituado como o ponto da atividade da empresa no qual no h lucro nem prejuzo, isto , o ponto em que a receita igual ao custo total. A partir deste ponto a empresa entra na rea da lucratividade, e abaixo disso a empresa ter prejuzo. A utilizao da tcnica do ponto de equilbrio pode melhorar consideravelmente a compreenso de estimativas e procedimentos oramentrios, conforme salienta Welsch (1983). Segundo Gitman (2001, p. 371), a anlise do ponto de equilbrio indica o nvel de operaes necessrias para cobrir todos os custos operacionais e a lucratividade associada aos vrios nveis de vendas. No ponto de equilbrio, segundo Dornelas (2001), no h lucro nem prejuzo, uma vez que se constitui como o ponto no qual a receita procedente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. uma ferramenta fundamental para a gerncia, sendo que permite saber em que momento o empreendimento comea a alcanar o lucro. Por se tratar de uma ferramenta pautada em anlises ao longo do tempo, o ponto de equilbrio possibilita a realizao de estimativas para o futuro. Nesse contexto,

37

Hoji (2000) salienta que a anlise relao existente entre custo, volume e lucro tem o objetivo de calcular o ponto de equilbrio, para identificar em que ponto as receitas se igualam s despesas, tornado o lucro nulo. A anlise do ponto de Equilbrio muito importante para a esfera gerencial, os que tomam decises devem compreender a relao entre o custo de realizao dos negcios e a receita gerada pelas vendas da empresa. Esta relao importante porque,em sua forma mais simples, a prpria definio de Lucro. Em meio a esse processo, duas premissas devem ser consideradas relevantes: no existem estoques acabados ou em fase de elaborao, pois toda a produo vendida; e no h distino entre custos e despesas, eles so separados em fixos e variveis (HOJI, 2000). Conforme Leone (1987, p. 439): O ponto de equilbrio uma conseqncia direta do comportamento dos custos diante do volume de atividade. Exatamente no ponto de equilbrio, a empresa est vendendo o suficiente para saldar suas despesas totais e acima dele, a empresa est obtendo lucro. De acordo com Hoji (2000, p.316) o ponto de equilbrio pode ser representado pela seguinte equao:

Ponto de Equilibrio = Custos e despesas fixas Margem de contribuio unitria

De acordo com Degen (1989), o ponto de equilbrio operacional do fluxo de caixa de um negcio compreende o nvel em que as entradas operacionais por vendas se igualam s sadas operacionais resultantes dos custos geradas operacionais indispensveis para produzir essas vendas em um certo perodo de tempo. Para estabelecer o clculo do ponto de equilbrio (PE) para um determinado perodo, comumente mensal, divide-se as sadas de caixa advindas dos custos fixos (CF) pela entrada de caixa gerada por uma unidade vendida, menos as

38

sadas de caixa resultantes dos custos variveis necessrios para gerar esta venda. A diferena entre a venda e os custos variveis corresponde margem de contribuio por unidade vendida (MCu) (DEGEN, 1989). As respectivas frmulas so as seguintes:

PE = CF MCu

Tem-se assim que o ponto de equilbrio operacional do fluxo de caixa compreende o nvel no qual as entradas operacionais, decorrentes de vendas, se igualam s sadas operacionais, resultantes dos custos operacionais indispensveis para produzir as vendas em um determinado perodo (DEGEN, 1989). Dessa forma, para que um negcio continue obtendo sucesso preciso que opere bem acima do ponto de equilbrio operacional, de tal modo que o caixa positivo, gerado devido s entradas operacionais maiores do que as sadas operacionais sejam suficientes para cobrir os custos financeiros dos eventuais emprstimos necessrios.

2.4.3 Ponto de Equilbrio Financeiro O ponto de equilbrio financeiro (PEF), conforme Hoji (2000, p. 318) pode ser obtido atravs da quantidade de produo e venda vista que produz receita total que anula os custos e despesas totais, deduzidos das depreciaes e amortizaes. O ponto de equilbrio, conforme Bangs Jr (1999, p. 115) representado pela cobertura dos gastos fixos mensais que devem ser cobertos independentemente do seu nvel de vendas, junto com as despesas variveis. Quando a empresa se encontra nesse ponto, pode-se afirmar que ela est em equilbrio, porm no est obtendo lucro.

39

O ponto de equilbrio assim demonstrado por Martins (2000):

Figura 9: Grfico do ponto de equilbrio Fonte: adaptado Martins (2000, p. 291).

Conforme explica Degen (1989), enquanto que o ponto de equilbrio operacional alcanado quando as entradas e as sadas operacionais se igualam, o ponto de equilbrio financeiro atingido somente quando o caixa positivo, gerado pelas entradas operacionais maiores do que a sada operacional exatamente o suficiente para cobrir os custos financeiros dos emprstimos e demais custos.

2.4.4 Limitaes ao uso do Ponto de Equilbrio

Da mesma forma que ocorre com muitos dos instrumentos analticos, a anlise do ponto de equilbrio apresenta algumas limitaes, no devendo o contador tomar suas decises somente com base nessa anlise, argumenta Leone (1987). Portanto, preciso estabelecer anlises adicionais com o fim de envolver e controlar a quantidade mxima possvel de variveis. As limitaes de ordem especfica, segundo Leone (1987), so as seguintes: os custos de uma empresa muitas vezes no se comportam de modo uniforme ao longo de

40

uma atividade; a receita total no exclusivamente uma linha reta, sendo que pode sofrer variaes; a combinao de vendas no constante, dependendo da variedade de produtos comercializados pela empresa; e nem sempre existe uma sincronizao adequada entre produo e vendas. Para Martins (2000), o ponto de equilbrio em relao a um nico produto o, pode ser considerado de fcil obteno. A limitao justamente, quando existem vrios produtos, pelo fato que cada um possui custos e despesas variveis diferenciados, tornando assim menos preciso o clculo do PE num mbito global. Nesses casos deve-se utilizar um mix de produtos. Porm como este estudo ser em relao produo de um nico produto, esta limitao no influenciar no resultado obtido.

2.4.5 Margem de Segurana

A margem de segurana um dos resultados da anlise do ponto de equilbrio e representa um importante ndice para controle do planejamento de lucros. a parcela de produo e vendas que a empresa est acima do ponto de equilbrio. Torna a empresa mais flexvel para negociar, pois poder amortizar uma reduo em sua produo e vendas sem entrar na faixa de prejuzo. Segundo Leone (1987), indica o valor de vendas que pode diminuir antes que a empresa comece a sofrer prejuzo. Portanto, quanto maior a margem de segurana, melhor ser a posio da empresa em termos de rentabilidade e negociao.

41

3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

De acordo com Marconi e Lakatos (2005 pg.83) metodologia o conjunto de atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos validos e verdadeiros -, traando o caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decises do cientista.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O presente trabalho, de acordo com seus objetivos, caracteriza-se como uma pesquisa exploratria. Segundo Silva e Menezes (2000, p. 210), uma pesquisa considerada exploratria quando "visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Em relao ao procedimento tcnico, consiste em um estudo de caso. Gil (1991 apud SILVA e MENEZES, 2000) explica que o estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Quanto abordagem do problema, classifica-se como quanti-qualitativa. O instrumento de coleta de dados a ser utilizado a entrevista no-estruturada. Esta entrevista ser realizada com um produtor e zootecnista CARLOS ABE,responsvel por uma das maiores fazendas de produo e profissionalizao de novos produtores do cogumelo do sol da cidade de So Paulo. Atravs da anlise de contedo, espera-se obter informaes a respeito das condies de mercado, bem como os custos e a rentabilidade do negcio.

42

3.2 VARIAVEIS DE ESTUDO

Esta pesquisa busca analisar as possibilidades da ampliao de uma fazenda descrevendo os cenrios de viabilidade financeira, mercado consumidor, custo de ampliao e plano de ao e lucratividade. Segundo Guerra (2008, p.25) - O conceito mais conhecido e mais utilizado o que define o lucro como sendo a diferena positiva entre as receitas obtidas com a venda de mercadorias e os custos necessrios para obt-las. Num exemplo simplificado, se uma mercadoria foi comprada por $100 e vendida por 120, obtivemos um lucro de $20. Esse o conceito utilizado pela contabilidade formal das empresas. Ento, se obtivemos um lucro de $20, esse lucro poderia ser distribudo como remunerao do capital investido, sobrando no caixa da empresa, os $100 originalmente aplicados. Esse conceito conhecido como lucro calculado pelo custo histrico (ou custo mdio de aquisio). A primeira varivel a ser abordada ser o LUCRO. O mesmo ser mensurado levandose em conta os dados levantados com o fornecedor tais como:custo e despesas da produo e provvel valor de venda. Os custos so os fatores de produo consumidos por uma empresa para produzir ou distribuir produtos ou servios, ou ambos, define Leone (2000). Para De S (1967, p. 19) um custo expressa um gasto feito para se obter um objeto de venda ou de uso. Assim, o custo de um produto, de uma mercadoria, ou de um servio um composto de vrios elementos ou componentes. O custo compreende um tipo de gasto relativo bem ou servio, empregado na produo de outros bens ou servios, sustenta Martins (2000). Dessa forma, o custo tambm um gasto, porm reconhecido como tal, ou seja, como custo, no momento da utilizao dos fatores de produo, para a fabricao de um produto ou execuo de um servio.Na apurao do custo se levar em conta o custo necessrio para produo, mo de obra, custo fixo custo varivel. O ponto de equilbrio representa uma conseqncia direta do comportamento dos custos diante do volume de atividade. De forma simplificada, conforme Leone (1987, p. 439) pode ser conceituado como o ponto da atividade da empresa no qual no h lucro nem prejuzo, isto , o ponto em que a receita igual ao custo total. A partir

43

deste ponto a empresa entra na rea da lucratividade, e abaixo disso a empresa ter prejuzo. A utilizao da tcnica do ponto de equilbrio pode melhorar

consideravelmente a compreenso de estimativas e procedimentos oramentrios, conforme salienta Welsch (1983).Segundo Gitman (2001, p. 371), a anlise do ponto de equilbrio indica o nvel de operaes necessrias para cobrir todos os custos operacionais e a lucratividade associada aos vrios nveis de vendas. No ponto de equilbrio, segundo Dornelas (2001), no h lucro nem prejuzo, uma vez que se constitui como o ponto no qual a receita procedente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. uma ferramenta fundamental para a gerncia, sendo que permite saber em que momento o empreendimento comea a alcanar o lucro. Sendo assim, precisam-se apurar quantos quilos ser necessrio produzir para referir o lucro.

3.3 POPULAAO POR AMOSTRA

A fazenda usada como parmetro est localizada no Municpio de Glorinha, no RS, que tem como caracterstica a produo de cogumelos agaricus blasei e champignon, com uma colheita a cada 35 dias, com uma qualidade diferenciada e com maior lucratividade Ser feito o estudo a fim de verificar a rentabilidade do negcio, o que dispensa a descrio da populao por amostra, pois esse assunto submetido ou determinado por tcnica especfica de amostragem. A amostragem ser feita atravs de documentos, relatrios, planilhas de custos, produo e lucro, e bibliografias de administrao usando como comparativos para a melhoria do empreendimento.

44

3.4 PROCEDIMENTO E TECNICAS DE COLETAS DE DADOS

Para obter os dados ser utilizada anlise documental e visita a uma fazenda produtora e fornecedora de insumos para cogumelos com entrevista exploratria gravada com o produtor e tcnicos.

3.5 ANALISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Os dados coletados sero analisados com comparativos dos documentos, relatrios e planilhas da empresa no ltimo ano projetando a empresa para o mesmo perodo seguinte, baseando-se em bibliografias de viabilidade, reestruturao, custos e lucratividade. A visita e a entrevista tm por finalidade conhecer o ambiente, as metas e perspectivas do produtor com relao aos investimentos e retorno financeiro para um delineamento futuro do empreendimento.

45

CRONOGRAMA Etapa 2012/1 Mar Abr. Mai Reviso bibliogrfica: seleo e organizao Redao reviso bibliogrfica Preparao coleta de dados Pesquisa de campo Analise de dados Redao parte prtica Reviso e ajustes Entrega a banca Apresentao Ajustes finais Quadro 1 Cronograma X X X X X X X X X X X X X X Jun. Jul. 2012/2 Ago. Set. Out. Nov.

46

REFERENCIAS

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: Planejamento e Implantao da Estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. COBRA, Marcos. Administrao Estratgica do Mercado. So Paulo: Atlas, 1991. ABEL, Derek F. Definio do Negcio: Ponto de Partida do Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 1991 DHIEL, Astor Antonio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em Cincias Sociais Aplicadas: mtodos e tcnicas. So Paulo: Prentice Hall, 2004. DRUCKER, PETER. The Practice of management. London: W. Heinemann, 1955. FILHO, VASCONSELOS P. PAGNOCELLI, D.Construindo Estratgias para vencer. 5a ed.Rio de Janeiro: Campus, 2001. FISCHMANN, A. A. Implementao de Estratgias, Identificao e Anlise de Problemas. Tese. So Paulo: FEA/USP, 1987. GAJ, Luis. Administrao Estratgica. 3a ed. So Paulo: Atica, 1987. HITT, Michael; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao Estratgica. So Paulo: Thomson, 2005. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10a ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTTER, John P. As novas Regras. Sao Paulo: Makron Books, 1947. MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. MC DANIEL, Carl, et al. Princpios de Marketing. So Paulo: Thompson,2004. MINTZBERG, H. A Criao Artesanal da Estratgia. 1988. In: ONTGOMERY PORTER, M.E. Estratgia: a Busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998 DHIEL, Astor Antonio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em Cincias Sociais Aplicadas: mtodos e tcnicas. So Paulo: Prentice Hall, 2004. DRUCKER, PETER. The Practice of management. London: W. Heinemann, 1955.

47

FILHO, VASCONSELOS P. PAGNOCELLI, D.Construindo Estratgias para vencer. 5a ed.Rio de Janeiro: Campus, 2001. FISCHMANN, A. A. Implementao de Estratgias, Identificao e Anlise de Problemas. Tese. Sao Paulo: FEA/USP, 1987. GAJ, Luis. Administrao Estratgica. 3a ed. So Paulo: Atica, 1987.

HITT, Michael; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao Estratgica. So Paulo: Thomson, 2005. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10a ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTTER, John P. As novas Regras. Sao Paulo: Makron Books, 1947. MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5a ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1995. TAVARES, Mauro Calixta; Planejamento estratgico: a opo entre o sucesso e o fracasso Empresarial. Editora Harbra, So Paulo, 1991. GITMAN, Lawrence, J. Princpios de administrao financeira. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. CERTO, Samuel C;, PETER, J.Paul. Administrao Estratgica: Planejamento e Implantao da estratgia.So Paulo: MAKRON, 1993. DIEHL, Astor Antnio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em cincias sociais aplicadas: mtodos e tcnicas. So Paulo, Prentice Hall, 2004. FACHIN, Odlia. Fundamentos de metodologia. 5.ed. So Paulo, Saraiva, 2006. FARAH,Osvaldo E.;CAVALCANTI,Marly.Empresas:criao e administrao.10 ed.So Paulo: Erica, 1998. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Traduo SANTOS, Jos Carlos Barbosa dos. Administrao da Produo e Operaes. 8 ed. So Paulo: 2002 KOTLER, Philip. Traduo SZLAK, Carlos. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo: Ediouro, 2009.

48

LDKE, Menga e ANDR, E. D. A. Pesquisa em educao: abordagem qualitativas. So Paulo:E. P. U. ,1996. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia cientifica. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008.