12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354

A REDUO DE PROBLEMAS DE QUALIDADE ATRAVS DA UTILIZAO DO MTODO CICLO PDCA: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA COSMTICA.
Luis Felipe Vieira Gonalves (LATEC/UFF)

Resumo Este artigo tem o objetivo de apresentar o ciclo PDCA como ferramenta na resoluo de problemas usando como base um estudo de caso em uma indstria cosmtica. Utilizamos a metodologia de forma descritiva, conforme descrita por Campos (2004)) e bastante discutida por Fonseca (2006). Durante o estudo utilizamos as ferramentas de qualidade: grfico seqencial, pareto, diagrama de causa e efeito, matriz GUT, brainstorming, mtodo dos por qus e plano de ao (5WH) no auxlio da implementao do ciclo PDCA. Aps o estudo e a implantao do mtodo, j possumos resultados de quatro meses de anlise onde se verifica que os resultados so promissores, demonstrando previamente a eficcia da metodologia ciclo PDCA. Palavras-chaves: Ciclo PDCA, ferramentas da qualidade e problemas de qualidade.

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1. Introduo
O ciclo PDCA teve incio na dcada de 50, criado por Deming e utilizando como base o ciclo chamado de especificao-produo-inspeo criado por Walter Shewhart em 1939, que por sua vez uma evoluo das cincias filosficas estudadas por Galileu por volta de 1600 (MOEN e NORMAN, 2006). Atualmente, este ciclo uma das grandes ferramentas quando falamos de melhoria contnua e requisito mandatrio para a certificao em rgos internacionais (certificao ISO) e nacionais (PNQ). No mundo cada vez mais globalizado e competitivo, imperativo adotar novas tecnologias de forma veloz e eficaz. As empresas que no o fizerem estaro em desvantagem em relao aos seus concorrentes, tero sua capacidade de atingir metas e resolver problemas comprometidos. Atualmente, uma das aplicaes mais comuns para o ciclo PDCA na soluo de problemas, onde problema o efeito indesejado de um processo, sendo a meta o resultado desejado de um processo, ou seja, problema uma meta que no foi alcanada (MARSHALL, 2008). Ao longo deste artigo debateremos metodologias e ferramentas da qualidade, onde podemos destacar as seguintes: grfico seqencial, pareto, diagrama de causa e efeito, matriz GUT, brainstorming, mtodo dos por qus e plano de ao, que foram fundamentais na implantao do ciclo PDCA para a resoluo de problemas, porm o uso destas ferramentas no garante a eficcia do mtodo, sendo importante ressaltar a necessidade do comprometimento dos colaboradores para se atingir o objetivo proposto (MARSHALL, 2008). A metodologia utilizada neste artigo baseou-se em um conceito terico utilizando referncias bibliogrficas com contedos da rea de qualidade. Para maior segurana em um trabalho que passa por assuntos diversos e complexos, buscamos autores j consolidados no assunto, como CAMPOS (1992 e 2004) e (WERKEMA, 1995) para garantirmos o sucesso do trabalho. Esta pesquisa metodolgica teve como objetivo consolidar a utilizao do ciclo PDCA e das ferramentas da qualidade na reduo de problemas de qualidade desta indstria de cosmticos, estes dois modelos so os mais conhecidos entre os praticantes da gesto da qualidade e demonstrou-se extremamente eficaz em diversos segmentos durante a pesquisa bibliogrfica (FONSECA, 2006).

2. Reviso de Literatura 2.1 Ciclo PDCA

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O ciclo PDCA uma das ferramentas mais conhecida da Gesto da Qualidade Total (TQM) (FONSECA, 2006), as definies das iniciais do ciclo derivam dos seguintes termos: P (Plan = Planejar), D (Do = Fazer), C (Check = Verificar) e A (Act = Agir) (WERKEMA, 1995). Na figura 1 abaixo podemos observar uma das maneiras mais utilizadas de demonstrar o ciclo.

Figura 1 O ciclo PDCA, Fonte: (CAMPOS, 1992). De acordo com Campos, 2004, devemos realizar um estudo detalhado do problema e descobrir as suas causas fundamentais. Somente aps este estudo devemos conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. A figura 2 mostra o ciclo de forma mais detalhada e as oito etapas utilizadas na resoluo de problemas que sero a base para este trabalho.

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Figura 2 Mtodo de Soluo de Problemas, Fonte: (CAMPOS, 2004).

2.2 Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade so as mais utilizadas no processo de gesto, a sua utilizao comeou a partir da dcada de 50, com base em conceitos e prticas criadas por Shewart e difundidas por Deming (MARSHALL, 2008). Como observamos, o ciclo PDCA tem como objetivo a manuteno e a melhoria dos processos e neste mbito as ferramentas da qualidade oferecem um suporte fundamental a este processo. Cada ferramenta possui uma caracterstica especfica que em conjunto completam a metodologia. A seguir, detalharemos de forma sucinta as ferramentas utilizadas neste trabalho.

2.2.1 Folha de Verificao

A folha de verificao uma ferramenta utilizada com intuito de apresentar os dados de forma mais clara e concisa de visualizao, serve para minimizar erros e confuses na hora da coleta dos dados e garantir que estes dados sejam confiveis.

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No entanto, a folha de verificao no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma anlise mais apurada (MARSHALL, 2008). No trabalho apresentaremos a folha de verificao de duas formas, como grfico sequencial e tabela de dados.

2.2.2 Diagrama de Pareto

Esta ferramenta um grfico de barras aplicado na anlise e na priorizao dos aspectos relevantes relacionados qualidade de um produto, atravs dela conseguimos uma fcil visualizao de vrias causas ou caractersticas de defeitos. O nome Pareto deriva do economista do sculo XIX, Vilfredo Pareto, a metodologia foi desenvolvida com base no estudo sobre desigualdade na distribuio de riquezas, cuja concluso era de que 20% da populao detinham 80% riqueza, enquanto a restante da populao, 80% detinha apenas 20%. Essa relao tambm conhecida como regra dos 80/20(MARSHALL, 2008). Para construirmos o grfico precisamos definir o que vai ser analisado, selecionar o mtodo de coleta de dados, estabelecer um perodo de tempo para a coleta, reunir os dados em categorias, traar dois eixos, listar as categorias em ordem crescente e calcular a frequncia relativa, no trabalho utilizaremos os dados que provem da folha de verificao.

2.2.3 Diagrama de causa e efeito

Esta ferramenta, tambm conhecida como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe foi desenvolvida na dcada de 40 por Kaoru Ishikawa na Universidade de Tquio e tem como objetivo representar as possveis causas que podem levar a um determinado efeito. As causas so agrupadas por categorias e semelhanas, a ferramenta exige equalizao de uma sequncia de perguntas que evidenciam os fatos, podemos utilizar para identificar causas, descobrir problemas e causas, estratificar as aes, entre outros. A grande vantagem que podemos atuar de modo mais especfico e direcionado no detalhamento das causas possveis. Em linhas gerais, as etapas de elaborao do diagrama de causa e efeito, so os seguintes: Discusso do assunto a ser analisado, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorrem, reas envolvidas e escopo; Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama; Levantamento das possveis causas e agrupamentos por categoria no diagrama;

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Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequncia de ocorrncia das diferentes causas. Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar algumas causas em novo diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais minuciosa (MARSHALL, 2008).

2.2.4 Matriz GUT

So parmetros baseados na gravidade(G), urgncia (U) e tendncia (T) que so tomados para estabelecer prioridades na eliminao de problemas, orientando assim as decises mais complexas. Esta metodologia propicia a empresa a definir suas estratgias e polticas a mdia e longo prazo, priorizando as mais importantes levando em considerao alguns parmetros. Usualmente, atribui-se um nmero inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimenses (G, U e T), correspondendo o 5 maior intensidade e o 1 a menor e multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuao sero tratados prioritariamente (MARSHALL, 2008).

2.2.5 Brainstorming
O Brainstorming (tempestade de ideias) um processo de grupo em que os indivduos geram ideias em um modo que pode ser caracterizado, como livre de obstculos, crticas ou segundas intenes. O propsito do brainstorming criar e detalhar ideias com certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de opinies e ideias a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionando, o brainstorming uma ferramenta para socializao e desenvolvimento de equipes. A ferramenta apresenta as seguintes caractersticas: Nunca se deve criticar ideia alguma; Devem-se escrever as ideias geradas onde todos possam ver; Durao mxima de 15 minutos; Grupos heterogneos.

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Ao final devem-se agrupar rapidamente as ideias esclarecendo o significado de cada uma quando necessrio, elaborar lista final e encaminhar aos participantes.

2.2.6 Mtodos dos 5 por qus

O 5 por qus uma tcnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema, determinar o relacionamento entre as diferentes causa raiz do referido problema e no demandar o uso de tcnicas complexas. Os 5 por qus so especialmente teis quando os problemas envolvem fatores humanos e interaes e no dia-a-dia dos negcios (FONSECA, 2006).

2.2.7 Plano de ao (5W2H)

Esta ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. O 5W2H representa as iniciais das palavras em ingls, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Esta ferramenta fornece um excelente auxlio na resoluo de problemas, alm de proporcionar informaes consistentes para auxlio tomada de decises (MARSHALL, 2008). No estudo que propomos a seguir utilizaremos o mtodo de resoluo de problemas proposto por Campos (2004) e ilustrado na figura 2. A metodologia utilizada composta do ciclo PDCA com o auxlio das ferramentas da qualidade que formam a estrutura principal do trabalho.

3. Desenvolvimento
A empresa estudada uma empresa familiar do setor de cosmticos que atua h 20 anos no mercado. Existe um indicador de desempenho que mede devolues por unidades vendidas e existe uma meta a ser atingida para tal indicador. Vejam na figura 3 o resultado de 2010 com a meta proposta para o ano de 2010.

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Figura 3: Levantamento dos resultados de 2010 x meta estipulada para 2010. Na Figura 3 observou-se que a empresa no atingiu a meta de devolues por unidades vendidas para o ano de 2010, importante ressaltar que este foi o primeiro ano de medio e que no havia histrico mensurado sobre este indicador, sendo assim, a meta estipulada no possua nenhum desdobramento de dados anteriores. Com a coleta dos dados, estipulou-se uma meta de 0,4% (unidades devolvidas/unidades vendidas) para o ano de 2011 que uma reduo de 46% da lacuna em relao ao ano anterior. Aps a estratificao dos dados do ano anterior identificamos quais eram os principais obstculos ao objetivo traado, destacaram-se os principais resultados obtidos na tabela 1.

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Descrio motivo Total Sem Justificativa 1098 Recalls 1011 problemas com Validade 442 Vlvula Ruim/produto recriistalizando236 Separando fases 126 Quebrado/ Descompactado 111 Pedido errado 98 Troca 79 Oxidao 59 Quebrado 47 Compra errada 43 Vazamento 42 Duplicidade 30 Cor errada 29 Arenoso 25 Embalagem danificada 22 Alergia 17 Presente 15 Cartucho danificado 15 Odor alterado 14 Plos 11 Batoque soltando 9 Produto seco 9 Consistncia diferente 8 No gostou 7 Ponta com defeito 7 Problemas na tampa 6

% 30,37% 27,96% 12,22% 6,53% 3,48% 3,07% 2,71% 2,18% 1,63% 1,30% 1,19% 1,16% 0,83% 0,80% 0,69% 0,61% 0,47% 0,41% 0,41% 0,39% 0,30% 0,25% 0,25% 0,22% 0,19% 0,19% 0,17%

% acumulado 30,37% 58,32% 70,55% 77,07% 80,56% 83,63% 86,34% 88,52% 90,15% 91,45% 92,64% 93,81% 94,63% 95,44% 96,13% 96,74% 97,21% 97,62% 98,04% 98,42% 98,73% 98,98% 99,23% 99,45% 99,64% 99,83% 100,00%

Tabela 1: Pareto das devolues do ano de 2010 Atravs destes dados podemos perceber que tnhamos 70,55% dos problemas concentrados em trs pontos diferentes: Trocas sem problemas de qualidade, recalls e problemas com validade. Podemos tomar estas informaes para iniciarmos o desdobramento destacado a seguir. O maior obstculo para esta meta com 30,37% foram os problemas por trocas sem problemas de qualidade, levantamos as informaes sobre estas devolues e durante as anlises percebemos que a no conformidade e to pouco as justificativas apresentadas no justificavam tais devolues, da mesma forma que a devoluo de material por validade com um percentual de 12,22% tambm no possua justificativas. Sem dados disponveis, a opo foi realizao de um brainstorming em conjunto com um diagrama de causa efeito (diagrama de Ishikawa) para apurarmos os principais motivos deste obstculo.

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Falta de treinamento de alguns colaboradores de loja de como realizar a devoluo

Falta de POP para escoamento de produtos com validade vencida.

1 Falta de POP de devoluo para fanquias e revendas

Problema 1
Devolues sem justificativas

devolues por validade vencida

6 Falta de planejamento

falta de monitoramento das principais lojas que devolvem sem justificativas

Falta de treinamento de franqueados e revendas no POP devoluo

Figura 4 - Diagrama de causa e efeito para devolues sem justificativas e por validade vencida.

Aps o diagrama de Ishikawa realizamos a priorizao por matriz GUT na qual discutiremos posteriormente. O segundo obstculo com 27, 96% foram os recalls ocorridos durante o ano, este problema possui um nmero maior de dados que nos permitiu a estratificao, vejam os dados:

Figura 5 Diagrama de Pareto para produtos que sofreram recall.

Atravs deste pareto percebemos que corrigindo o problema do produto A e B resolveramos em 82% dos problemas de devoluo, durante o estudo, obteve-se a informao que o problema ocorrido no produto C era similar ao produto B, ento, ambos foram tratados da mesma forma. Utilizou-se a ferramenta de Brainstorming em conjunto com o diagrama de causa e efeito para cada um dos produtos por possurem problemas diferentes, esta separao foi necessria para facilitar o trabalho e no foi realizada nos produtos B e C.

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3 Falta de realizao do estudo Shelf life

Falta de estudo dos efeitos na fabricao de itens em mquinas de maior capacidade

Problema 1
Produto A

Falta de um estudo de compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento de novos prosutos.

Terceiristas no qualificados e processos qua no foram acompanhados.

Figura 6 Diagrama de causa e efeito para o produto A.

5 Falta de planejamento para lanamentos

Falta de transferncia tecnolgica do Desenvolvimento para a Produo

Falta de um estudo de estabilidade mais aprofundado e com maior tempo de anlise.

Problema 2
Produto B

Produto C

Falta de um estudo de compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento de novos prosutos.

2 Falta de realizao do estudo Shelf life

Figura 7 Diagrama de causa e efeito para os produtos B e C.

Aps estas anlises, realizou-se a priorizao das causas fundamentais, atravs da ferramenta brainstorming e foram identificadas quais seriam as principais causas e consequentemente as de maior impacto, a metodologia utilizada foi a Matriz GUT, poderemos observar o resultado na figura 8.

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Matriz GUT - Tabela de Priorizao

IMPORTANTE: analise as causas influentes por critrio ou seja verticalmente. Causa Influente
Falta de transferncia tecnolgica do Desenvolvimento para a Produo Falta de um estudo de estabilidade mais aprofundado e com maior tempo de anlise. Falta de planejamento para lanamentos Falta de estudo dos efeitos na fabricao de itens em mquinas de maior capacidade Falta de um estudo de compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento de novos prosutos. falta de monitoramento das principais lojas que devolvem sem justificativas Falta de realizao do estudo Shelf life Falta de treinamento de alguns colaboradores de loja de como realizar a devoluo Falta de POP de devoluo para fanquias e revendas Falta de treinamento de franqueados e revendas no POP devoluo Terceiristas no qualificados e processos qua no foram acompanhados.

Gravidade
5 5 5 5

Urgncia
5 5 5 3

Tendncia
5 5 5 5

Total
125 125 125 75

75

5 3 3 5 3

5 5 3 3 3

3 3 3 1 1

75 45 27 15 9

Traduo dos critrios Gravidade: avaliar o impacto da causa influente sobre os resultados, processos ou efeitos. Urgncia: avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir a causa influente. Tendncia: avaliar a frequncia com que a causa influente ocorre.

GRAVIDADE
5

Os prejuzos so extremamente graves Graves Pouco graves Sem gravidade

3 1 0

URGNCIA TENDNCIA Para a causa A causa extremamente necessria alguma ao freqente imediata Moderadamente O mais cedo possvel freqente Pode esperar um pouco No tem pressa Pouco freqente Ocorrncia nica

Figura 8 Matriz GUT das causas fundamentais. Aps esta priorizao utilizou-se duas ferramentas da qualidade para a continuidade da anlise, novamente o brainstorming em conjunto com a ferramenta dos cinco porqus, optamos por priorizar os principais valores, realizando um corte em 75 pontos obtidos durante a matriz GUT. Com isso, as sete primeiras causas foram s classificadas para a metodologia dos cinco porqus e a posterior formao do plano de ao.

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5 Por Ques
Causa 1 Por Que? Falta de transferncia tecnolgica do Desenvolvimento para a Produo Falta de uma mquina para simular a fabricao em pequena quantidade as mquinas atuais da produo possuem a capacidade muito grande para realizarmos testes em pequenas escalas. Causa 2 Por Que? Motivo O Que Fazer Montagem de um estudo de estabilidade que leve em considerao variveis importantes, fabricao em mquinas similares a produo, envase nas mquinas da produo e nas embalagens a Motivo Falta de uma mquina para simular a fabricao em pequena quantidade as mquinas atuais da produo possuem a capacidade muito grande para realizarmos testes em pequenas escalas. Comprar uma mquina de menor escala para a fabricao de lotes pilotos em pequenas quantidades, porm que simulem o que ocorre na produo. O Que Fazer

Falta de um estudo de estabilidade mais falta de definio das embalagens a aprofundado e com maior tempo de serem utilizadas nos produtos anlise. antecipadamente. falta de definio das embalagens a serem utilizadas nos produtos antecipadamente. Causa 3 Por Que?

Motivo

O Que Fazer

no hdefinio de um calendrio de Falta de planejamento para lanamentos lanamento Porque se muda o que se pretende no hdefinio de um calendrio de lanar a todo momento de acordo com lanamento as tendncias de mercado. Porque se muda o que se pretende lanar a todo momento de acordo com as tendncias de mercado. Causa 4 Por Que? Falta de estudo dos efeitos na fabricao de itens em mquinas de maior capacidade no havia a necessidade de fabruicar grandes lotes de vido a baixa demanda

cobrar da rea comercial um calendrio de lanamentos validado para o ano de 2011

Motivo no havia a necessidade de fabruicar grandes lotes de vido a baixa demanda

O Que Fazer realizar o desenvolvimento dos produtos pensando na fabricao de maiores quantidades com a utilizao de bombas e etc.

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Causa 5 Por Que? Falta de um estudo de compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento de novos prosutos.

Motivo

O Que Fazer Realizar o estudo de compatibilidade de insumos durante o desenvolvimento dos produtos.

Causa 6 Por Que? falta de monitoramento das principais lojas que devolvem sem justificativas no mensuravamos o % de cada loja e sim o total de devolues sem justificativas

Motivo no mensuravamos o % de cada loja e sim o total de devolues sem justificativas

O Que Fazer

porque o % no era to alto como foi no Realizar o monitoramento ltimo ano mensal nas devolues de lojas e mapear quais as principias devido ao aumento do n de vendas e porque o % no era to alto como foi no lojas e verificar junto a gerncia falta de treinamento de novos ltimo ano da loja colaboradores (Farmacuticas) devido ao aumento do n de vendas e falta de treinamento de novos colaboradores (Farmacuticas)

Causa 7 Por Que? Falta de realizao do estudo Shelf life Ausncia de um colaborador para realizar esta atividade Sada sbita de um colaborador e deslocamento do colaborador que realizava esta atividade para a realizao de outra de maior gravidade.

Motivo O Que Fazer Ausncia de um colaborador para realizar esta atividade Sada sbita de um colaborador e Implementar o estudo de Shelf deslocamento do colaborador que life e informar os principais realizava esta atividade para a desvios ocorridos ao setor de realizao de outra de maior gravidade. desenvolvimento para ao preventiva.

Figura 9 Aplicao dos cinco porqus. Aps toda a estratificao e toda a anlise realizada pelas ferramentas de qualidade, montamos o plano de ao para definir responsabilidade e detalhar as aes a serem implementadas, na figura 9 podemos observar o plano de ao e seu acompanhamento.

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Figura 9 Plano de ao 3W H Aps quatro meses de estudo e aes totalmente ou parcialmente implementadas, j podemos verificar atravs dos resultados preliminares que a metodologia e as ferramentas escolhidas para o estudo de caso foram as mais apropriadas e os resultados mostram-se promissores como podemos verificar na figura 10.

Figura 10 Resultados da devolues/unidades vendidas 2010 x 2011 x meta 2011.

4. Concluso
Neste estudo, evidenciamos a fora das ferramentas de qualidade e do ciclo PDCA, metodologia h muito conhecida e debatida, porm, pouco aplicada, principalmente por falta de conhecimento de boa parte do mundo corporativo, evidenciamos tambm que para obtermos resultados satisfatrios se faz necessrio, ter bastante disciplina durante todas as etapas do mtodo.

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valido ressaltar o auxlio da metodologia das ferramentas de qualidade na identificao de problemas, na priorizao, na anlise de causa e no planejamento das aes corretivas. Os resultados obtidos so preliminares, porm j se mostram promissores, conseguimos reduzir em 0,16% no que diz respeito meta, porm quando realizamos um comparativo com o mesmo perodo no ano anterior a reduo de 0,50%. A partir destes dados preliminares, porm promissores, conclumos que se as anlises foram realizadas de maneira coerente e concisa. Atravs das anlises dos problemas encontrados foram criados planos de aes consistentes, com isso a probabilidade de sucesso e factvel, demonstrando assim a eficcia das ferramentas da qualidade e do ciclo PDCA.

5. Referncias Bibliogrficas
Moen, R.; Norman, C. Evolution of PDCA Cycle; pkpinc.com, 2006. Disponvel em: <http://pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf> acessado em: 25 abr. 2011, 17:46:30. da Fonseca, A. V. M.; Miyake, D. I. Uma anlise sobre o ciclo PDCA como um mtodo para soluo de problemas de qualidade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 2006, Fortaleza. Anais eletrnicos. Fortaleza, 2006. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf>. Acesso em 25 abr. 2011. Campos, V. F. Controle de qualidade total. 3 ed. Rio de Janeiro: editora Bloch, 1992. Campos, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Minas Gerais: INDG tecnologia e servios LTDA, 2004. Werkema, M. C. C. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento de processos. 1 ed. Minas Gerais: Fundao Christiano Ottoni, escola de engenharia da UFMG, 1995. Marshall Jr., I.; Cierco, A. A.; Rocha; A. V.; Mota, E. B.; Leusin, S. Gesto da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: editora FGV, 2008. ISIXSIGMA. Determine the root causes: 5whys. Disponvel em: < http://www.isixsigma.com/library/content/c020610a.asp >. Acesso em: 9 junho 2011.

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Pessoa, G. A.; da Silva, M. J. N. Aplicao do PDCA: reduo do ndice de reclamaes de clientes. Disponvel em :<http://fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/aplicaod%20pdca%20reduo%20 do%20ndice%20de%20reclamaes%20de%20clientes.pdf>. Acesso em 08 de jun. 2011.

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