- Initiierung

Strategieprozesse: Werden definiert als alle in einer unternehmerischen Einheit stattfindenden Entscheidungen und Handlungen, durch die sich die Strategien dieser Einheit bilden. Strategieprozesse wirken sich signifikant auf die Performance aus

2.1 Reflexion
Zentrale Frage: Wie bilden sich Strategien?

2.1.1 Erklrungsanstze fr Strategieprozesse

1. Strategiebildung als Formulierung/Implementierung (1965) - Strategieprozess lsst sich in zwei zeitlich aufeinander folgende Phasen teilen: o Formulierung: Treffen strategisch wichtiger Entscheidungen, beeinflusst durch: Potenziale und Risiken Ressourcen Werte Der Verantwortung gegenber den Anspruchsgruppen o Implementierung: Entscheidungen werden in administrative Teilaktivitten berfhrt 2. Strategiebildung als Prozess der Ressourcenallokation (1970) - Prozess der Investitionsplanung dominiert Strategieprozess - Man unterscheidet drei verschiedene zeitlich aufeinanderfolgende Phasen - Definition: Anforderungen an ein Projekt werden bestimmt. Treibende Kraft sind Manager auf der Ebene Geschftseinheit - Antrieb: Untersttzung des Projekts hngt von der Haltung der Manager auf der Ebene der Divisionsleitung ab - Struktureller Kontext: Legt den administrativen Rahmen fest, innerhalb dessen strategische Initiativen nach oben wirksam werden knnen. 3. Strategiebildung zwischen induziertem und autonomem Verhalten (1983) - Weiterbildung der 2. Theorie zum Strategieprozess - Neben dem strukturellen Kontext muss beim Strategiebildungsprozess noch ein strategischer Kontext bercksichtigt werden - Grund: Nicht jedes Projekt ist innerhalb der bestehenden Unternehmensstrategie angesiedelt - Der strategische Kontext beschreibt den Prozess, den Manager der mittleren Unternehmensebene anregen, um die Unternehmensstrategie anzupassen 4. Strategiebildung zwischen emergenten und beabsichtigten Strategien - Diese Theorie widerspricht der vorherig vorgestellten prskriptiven Theorien - Mintzberg unterscheidet wiederum zwischen zwei verschiedenen Strategieprozessen: o Inteded Strategy: Strategien die beabsichtigt und vollstndig realisiert werden (klassisches Strategiemodell)

o Emergent Strategy: Einzelne, unzusammenhngende Handlungen verdichten sich ber die Zeit zu einer unbeabsichtigten Ordnung 5. Strategiebildung als logischer Inkrementalismus (1980) - Theorie, dass strategische Prozesse weitgehend emergenter Natur sind - Strategische Initiativen entstehen in allen Subsystemen des Unternehmens: Produktion, Rechnungswesen, etc. - Ob sich Strategien durchsetzen hngt von internen Entscheidungen und externen Ereignissen ab. - Topmanagement wirkt als Katalysator der Ideen und Gestalter

2.2 Dimension von Strategieprozessen

Ort (Wo?), Beteiligte (Wert?), Timing (Wann?), Ressourcen (Womit?), Praktiken (Wie?)

2.2.1 Optionen zum Ort

juristisch ist das Top-Management fr eine Strategie verantwortlich, dennoch entstehen diese nicht immer dort. 1. Kontext: - Strategieprozesse werden durch den organisationalen Kontext, in den sie eingebettet sind, beeinflusst. - Rigider versus Offener Kontext - Ein rigider Kontext liegt vor, wenn dem Prozess enge Grenzen gesetzt sind. Beispielsweise eine strikte Budgetierung - Ein offener Kontext liegt vor, wenn fr die Entstehung von strategischen Initiativen eine Vielzahl an Mglichkeiten besteht. - Im Prozesskontext kommt dabei die bereits getroffene Unterscheidung in einen strukturellen und strategischen Kontext zum tragen 2. Richtung - Unterscheidung zwischen den klassischen top-down- oder bottom-upAnstzen. - Es lassen sich aber auch eine Reihe von Mischformen beobachten -

2.2.1 Optionen zu den Beteiligten (Wer?)

- Fragestellung, wer an einem gewissen Strategieprozess teilnehmen sollte 1. Beteiligungsgrad - Strategische Initiativen knnen von einer einzelnen Person, einem kleinen Fhrungsteam, als auch von einer Vielzahl von Beteiligten, die aus dem Unternehmen oder seinem Umfeld stammen, lanciert werden - Zurzeit besteht der Trend fr einen grsseren Beteiligungsgrad - Vorteile: o Nher an den relevanten Anspruchsgruppen o Hhere Akzeptanz der Entscheidungen o Nutzung des vorhandenen Geschftswissens - Nachteile: o Alibi-bungen fhren zu Frustration bei den Beteiligten o Verlangsamt Entscheidungswege o Methodische Probleme bei mehr als 50 Teilnehmern

2. Diversitt - geringe versus hohe Diversitt - Geringe Diversitt ist hilfreich o wenn fundiertes Spezialwissen bentigt wird - Hohe Diversitt o Reduziert die Gefahr, Signale zu bersehen und sich neuen Entwicklungen zu verschliessen - Der Perspektivenmix kann zustzlich erhht werden, in dem man bewusst die Perspektive verschiedener Anspruchsgruppen einbezieht.

2.2.3 Optionen zum Timing (Wann?)

1. Geschwindigkeit - Fragestellung: Wie lange sollten Strategieprozesse dauern, damit sie effektiv sind? - Charakteristik einer hheren Geschwindigkeit: o Verlust von Momentum wird reduziert Real-time Strategie o Gefahr, dass dringende Alltagsprobleme die Sitzung beherrschen - Charakteristika einer tieferen Geschwindigkeit: o Regelmssige Synthese ber alle Steuerungseinheiten 2. Auslser - Unterscheidung zwischen formell, durch den Kalender ausgelste strategische Planung oder um kalenderungebundene ausgelste Strategieprozesse - Folgende Vorgehensweisen werden unterschieden: o Stufe 1: Einmalige Strategieentwicklung o Stufe 2: Regelmssige Strategie-berarbeitung o Stufe 3: Regelmssiges Annahmen-Briefing: Strategie wird zweigeteilt in strategische Vorhaben und in Annahmen, die mit den Inhalten verbunden sind o Stufe 4: Kalenderunabhngige, themenorientierte Strategieepisoden

2.2.4 Optionen zu den Ressourcen (Womit?)

Strategieprozesse erfordern einerseits die Investition wertvoller und knapper Ressourcen, andererseits wird ihre Qualitt jedoch oft erheblich von diesen Ressourcen geprgt.

1. Mitteleinsatz - der Ressourceneinsatz bemisst sich dem Aufwand fr die Strategiearbeit - Der Hauptaufwand besteht aus den zeitabhngigen Personal- und Beraterkosten - Von Fhrungskrften wird jedoch oftmals verlangt, Strategiearbeit nebenher zu machen. eine hohe intrinsische Motivation ist hierfr erforderlich 2. Methoden - Professionalisierte Strategiearbeit wird meist durch die Verwendung von Managementkonzepten betrieben - Bei Gebrauch ist es wichtig, deren Nutzen aber auch Grenzen zu kennen - Sie erleichtern kollektive Lernprozesse und wichtige Entscheidungen

Konzepte knnen aber auch innerhalb eines Us dazu dienen, den Machtanspruch einer wichtigen Interessensgruppe zu legitimieren

2.2.5 Optionen zu den Praktiken (Wie?)

Praktiken unterscheiden sich stark voneinander. Folgendermassen sind die wichtigsten Parameter beschrieben. 1. Arbeitsweise - Man unterscheidet zwei Arbeitsweisen in Strategieprozessen: stark analytisch oder eher intuitiv - Die meisten Manager bedienen sich einer intuitiven Vorgehensweise Prozessbeschleunigung - Die analytische Vorgehensweise lsst sich durch eine intensive Datenanalyse charakterisieren hypothesengetriebenes Vorgehen - Kritik Analytik: Viele Fakten erweisen sich als weich. Man soll Annahmen, Unsicherheiten und alternativen Interpretationen gegenber offen sein. 2. Konsens/Konfliktintensitt - Wird definiert als ein geteiltes Verstndnis strategischer Prioritten zwischen Managern der obersten, mittleren und unteren Ebene einer Organisation - Die Frage ob sich Konsens auszahlt, lsst sich nur in Abhngigkeit von der jeweiligen Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens beantworten. - Konsens zahlt sich jedoch nicht in jedem Fall aus 3. Entscheidungsform - Unterscheidung zwischen einem patriarchalischem oder demokratischen Entscheidungsprozedere - Will man eine proaktive Mitarbeit gewhrleisten, so wird man die Beteiligten an der Entscheidung teilhaben lassen - Sind hingegen die zentralen Leitlinien einer Initiative bereits bestimmt, so kann auch ein durch Hierarchien geprgtes Entscheidungsprozedere seine Wirkung entfalten 4. Transparenz - Geringe versus hohe Transparenz - Geringe Transparenz: o Vorteile: Geheimhaltung wichtiger Informationen an Wettbewerber, Entgegenwirkung der Verwsserung sachlich als richtig erachteter Entscheidungen des Topmanagements o Nachteile: Umsetzung ist langsamer, Mitarbeiter kennen die den Initiativen zugrundeliegenden Annahmen nicht -

2.3 Idealtypen von Strategieprozessen

Aus den oben erluterten Dimensionen und Parameter lassen sich Idealtypen von Strategieprozessen ableiten Man unterscheidet 5 verschiedene Typen von Strategieprozessen, die in der Praxis aber nicht nur in Reinform vorkommen. top-down-vorangetriebener Strategieprozess, in dem die Fhrungsspitze Ziele und Strategien eines Unternehmens im Alleingang festlegt, und die

2.3.1 Kommandoansatz
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Implementierung durch Gestaltung von organisationalen Parametern erreichen will. Intuitive Entscheidungsfindung Massnahmen: o Anpassung der Struktur der Organisation und Beziehung zwischen den Abteilungen o Vernderung des organisationalen Prozesses und des Verhaltens der Mitarbeiter o Implementierung durch direkte Fhrungsaktivitten Definition: formalisierter, systematischer Strategieprozess, der sich durch hohe analytische Stringenz auszeichnet. Im Gegensatz zum Kommandoansatz sind Ratio und Analysen entscheidend Strategie wird in erforderliche Teilstrategien zerlegt und operative Massnahmen abgeleitet Vorteile: Umwelt muss analysiert werden, koordiniertes Handeln, kann Motivation strken, Kommunikation verbessern Nachteile: Zukunft ist prinzipiell nicht prognostizierbar, Kluft zwischen Strategieformulierung und den vielen kleinen Details, Trugschluss der Strategieformulierung Bisherige Phaseneinteilung wird durchbrochen Management lenkt in der Rolle eines Architekten Definition: Variation, Selektion und Retention von strategischen Initiativen innerhalb einer unternehmerischen Einheit o Variation: Generierung strategischer Initiativen im Unternehmen o Selektion: Erfolgsversprechendste Initiativen werden ausgewhlt und mit Ressourcen ausgestattet o Retention: Verankerung der berlebenden Initiativen in der Organisation Vorteile: breiter Einbezug von Mitarbeitern Legitimation und Bindung, transparentes Selektionsverfahren Verringerung interner Seilschaften, Strkung der Motivation Problematisch: Ansatz ist zeitintensiv Definition: Die Formierung von Strategien durch die inspirierende Artikulierung und Realisierung einer berzeugenden Vision Lsst bewusst Raum fr das Ableiten von Zielen und Massnahmen Strategiekonformes Verhalten ergibt sich aus der intrinsischen Motivation der Beteiligten Nachteil: schwierige Umsetzung, da gute Visionen selten vorhanden sind Definition: Der Strategieprozess ist dadurch gekennzeichnet, dass sich emergent aus den Interaktionen verschiedener Akteure und Gruppen die Strategien einer unternehmerischen Einheit bilden

2.3.2 Strategische Planung

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2.3.3 Gelenkte Evolution

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2.3.4 Symbolischer Ansatz

2.3.5 Selbstorganisation

Viele partnerschaftlich organisierte Ug verwenden diesen Ansatz Ansatz ist besonders geeignet, flexibel und schnell auf Vernderungen in dynamischen und komplexen Umgebungen zu reagieren Keiner der vorgestellten Strategieprozesse ist den anderen berlegen Der Kontext, in dem sich eine Ug befindet, spielt eine entscheidende Rolle Am besten sollten die Anstze parallel oder sequentiell verfolgt werden. Bei einem Turnaround ist beispielsweise der Kommandoansatz zu verfolgen. In einer Wachstumssituation hingegen andere Anstze zu bevorzugen.

2.3.6 berlegungen zur Anwendung

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