Liderazgo El liderazgo es un concepto que tiene la habilidad de un camalen para cambiar su apariencia en diferentes ocasiones.

Incluso su definicin vara segn las circunstancias. La manera en que definimos a nuestros lderes puede estar relacionada con su efectividad como tales. De manera general existen cinco perspectivas tericas del liderazgo: 1. El liderazgo como poder. Aqu el liderazgo significa accin, hacer las cosas o hacer que sucedan cuando, sin la intervencin del lder, no ocurriran. En este modelo el lder acta como catalizador central que impulsa al grupo para que entre en accin. En este contexto, donde el liderazgo es poder, ste puede ser definido como la frecuencia con que un individuo influye o dirige los comportamientos de los dems dentro de un grupo. Una persona puede ser muy influyente y tener mucho poder en un grupo, y se le considera el lder porque el grupo frecuentemente acepta su direccin. En otro grupo, esta persona puede tener poco poder; sus sugerencias casi nunca son aceptadas por el grupo y la persona no sera identificada como uno de sus lderes. El poder no es un concepto universal, est limitado por la persona sobre la cual se ejerce la influencia. Una persona poderosa slo tiene poder sobre aquellos a quienes pueden influir dentro de las reas y lmites definidos por la persona sobre la que est influyendo. Poder de referencia. Existe el tipo de influencia que no consideramos como poder. Es posible que emulemos la ropa de alguien al que consideramos de buen gusto, es posible que apoyemos un argumento que escuchamos en boca de algn brillante intelectual con el cual nos identificamos, etc. Estas personas tienen un poder de referencia sobre nosotros; nos identificamos con ellos en ciertos aspectos, y ellos influyen sobre nosotros sin que nos sintamos manipulados. En grupos ms pequeos escuchamos de manera muy diferente a aquellos cuyas ideas consideramos buenas que a aquellos cuyo pensamiento clasificamos como comn.

Poder legtimo. Una segunda clase de poder es el poder legtimo. sta es una relacin de autoridad en la que una persona, en virtud de su posicin, recibe el derecho de tomar ciertas decisiones por los dems. Se trata del legislador que representa nuestro voto, el jefe de departamento que nos representa en el comit ejecutivo, etc. Poder experto.

El poder experto puede existir independientemente de la posicin que se tenga. Est basado en el conocimiento, informacin o habilidades especializadas de la persona. Dentro de un grupo, es fcil comprender que a aquellos con poder experto se les hacen ms preguntas, participan ms a menudo y es ms probable que obtengan poder en grupos constantes que en grupos espontneos. En cada una de stas primeras tres clases de poder, aceptamos voluntariamente la influencia. Poder de recompensa. En la situacin de recompensa la persona otorga zanahorias, promociones, estrellas doradas o calificaciones de 10 a los receptores cuando cumplen con alguna tarea. Usualmente, el poder de recompensa es determinado por posicin. El poder de recompensa puede ser ejercido nicamente cuando el receptor valora las recompensas que se le ofrecen. Poder de coercin. Si la recompensa no obtiene el cumplimiento, las autoridades frecuentemente recurren a la coercin. El poder de coercin, sin embargo, no es simplemente el opuesto del poder de recompensa. Mientras que con una recompensa el individuo hace lo que la persona poderosa desea, con la esperanza de obtener la recompensa, en una situacin de coercin, el individuo usualmente primero trata de evitar el castigo. 2. Teora de la organizacin. En la teora de la organizacin, el poder de alguien es definido por su influencia de posicin y por su papel dentro de la estructura burocrtica/jerrquica. La influencia de una persona surge a partir de su papel. Claramente, los valores de dicho enfoque del liderazgo son el orden y la consistencia creados en complejos sistemas en donde es necesario minimizar la confusin e ineficacia. Pero el precio que se paga es a menudo la creacin de una dependencia y de una actitud de obediencia incuestionable hacia los superiores de parte de aquellos que estn esperando dcilmente la oportunidad de subir en la escalera. Ahora bien, es necesario distinguir entre los lderes y el liderazgo. Un lder puede ser una persona de autoridad; se le otorga el derecho de tomar decisiones por los dems (como a un maestro se le otorga el derecho de impartir una clase). Desde esa posicin el lder puede influir sobre aquellos que lo consultan o que buscan emularlo. Desde otra perspectiva, se puede decir que el que influye sobre el grupo es el lder; es decir, cualquier persona que influye sobre el grupo (tenga una posicin formal de liderazgo o no) exhibe un comportamiento de liderazgo. El comportamiento de liderazgo se distingue de la posicin de lder; el comportamiento de liderazgo tiene que ver con la influencia sobre el grupo, sin importar la posicin. 3. Teora de las caractersticas.

sta tiene que ver con la creencia de que los lderes nacen, no se hacen. Esta teora ve el liderazgo como parte de la personalidad, una caracterstica que separa a los que la poseen del resto de la gente. Como es lgico, este punto de vista es controvertido dada la evidencia de que el entrenamiento s puede ser benfico en el desarrollo de los lderes. 4. Teora de las situaciones. Esta idea asume que los seres humanos son capaces de aprender tcnicas de liderazgo y que virtualmente cualquiera puede convertirse en un lder ms efectivo si adquiere ciertas habilidades y conocimientos. El punto esencial es saber qu comportamientos deben utilizarse y cundo. 5. Teora de la visin y la evaluacin tica. El liderazgo visionario implica explorar las necesidades sociales y llamar la atencin del pblico hacia el futuro. A diferencia del liderazgo de situaciones, que se enfoca ms en el presente y en las operaciones cotidianas, el liderazgo visionario se dedica a identificar las necesidades futuras y a movilizar los recursos para alcanzar las metas proyectadas. Al capturar la imaginacin de los seguidores en relacin con el tema de lo que podra ser, el lder pone en movimiento al idealismo y a la esperanza. En la evaluacin tica los lderes inducen a los seguidores a actuar en bsqueda de ciertas metas que representan los valores y la motivacin los deseos y las necesidades, las aspiraciones y expectativas- tanto de los lderes como de los seguidores. Tales lderes son motivados por un reconocimiento consciente del bienestar comn y por un deseo de servir a los intereses de sus seguidores. Para los lderes de este tipo, es esencial una fuerte sensibilidad hacia las consideraciones morales y ticas, y a menudo su primera tarea en el liderazgo de un grupo es elevar la conciencia del mismo. Se trata de motivar los actos que ayudan al grupo a alcanzar sus metas. Desde este enfoque el lder sabio no se dedica a coleccionar una sucesin de xito sino a ayudar a otros a encontrar, dentro de s mismos, al sucesor del lder mismo. Entonces, los actos de liderazgo son aquellos que ayudan al grupo a establecer metas, que ayudan al desplazamiento hacia el cumplimiento de objetivos, que mejoran la calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros o que ponen a disponibilidad del grupo los recursos necesarios. Atributos que caracterizan al lder: Un claro sentido del propsito. Persistencia. Conocimiento de uno mismo. Un deseo permanente de aprender.

Amor a su trabajo. La habilidad de atraer a los dems. Madurez emocional. Arriesgarse. Renuencia a creer en el fracaso. Conciencia de las necesidades pblicas.