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Audit stratgique

(Mastre spcialis en audit, contrle de gestion et SI)


Sminaire anim par: Erroussafi Abdelwahed- DG AXIA Consulting

Contexte et objectifs
LENJEU POUR TOUTE ENTREPRISE EST DE RALISER PLEINEMENT SA STRATGIE. LAUDIT STRATGIQUE DEVRAIT PERMETTRE DAUDITER LA STRATGIE ET ANALYSER DE LA PERFORMANCE GLOBALE PARTIR DES POLITIQUES MISES EN UVRE PAR LENTREPRISE.

LES PRINCIPALES QUESTIONS FONDAMENTALES AUQUEL ON VA ESSAYER DE RPONDRE SONT : - QUEL RLE POUR LAUDIT STRATGIQUE ? - COMMENT POURRAIT- IL COMPLTER LE SYSTME CONTRLE MIS EN PLACE DANS LENTREPRISE ?

POUR RPONDRE CES QUESTIONS, NOUS ALLONS STRUCTURER CE SMINAIRE EN 3 GRANDES PARTIES.

LA PREMIRE PARTIE SERA ABORDE LA DFINITION ET LA MTHODOLOGIE DE LAUDIT STRATGIQUE

LA DEUXIME PARTIE PORTERA LA CONDUITE DE LA MISSION DAUDIT STRATGIQUE: CAS DENTREPRISE

LA TROISIME PARTIE SERA CONSACRE LELABORATION DU RAPPORT DAUDIT STRATGIQUE AXIA Consulting 2

1-Limportance de lAudit stratgique pour les organisations

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Dfinitions
Audit financier, oprationnel et stratgique

Laudit financier sintresse aux actions ayant une incidence sur la prservation du patrimoine, les saisies et traitement comptables, linformation financire publie par lentreprise ; il ne nglige pas les actions qui ne sont pas engags par les comptables eux-mmes, mais ne sy intresse quen tant qulment dterminant de la fiabilit, la rgularit et la sincrit de linformation comptable et financire.

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Distinction Audit et diagnostic


le diagnostic est un examen ponctuel qui vise isoler l'affection ou le trouble dont une organisation est atteinte partir d'un nombre plus ou moins lev de renseignements obtenus laudit est lanalyse de conformit des dispositions prtablies ou des rfrentiels. le diagnostic : - Relve dune mthode spcifique propre celui qui le conduit ; - Evalue un tat et les consquences des dysfonctionnements et quil met en vidence des points forts et des points faibles dune organisation, tout en identifiant les solutions pour y remdier

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Audit stratgique
LAudit stratgique a pour objet didentifier et de relever la nature exacte de la stratgie quune entreprise dveloppe un moment donn, den vrifier la cohrence globale et den dterminer les principales faiblesses, en vue de porter une apprciation sur les chances de succs terme de lentreprise. Il fournit un cadre danalyse complet permettant aux dirigeants dorienter rapidement la stratgie mise en uvre. Les types dAudit stratgique: laudit stratgique externe peut tre ralis la demande des organes sociaux, par un cabinet de consultants indpendants. LAudit stratgique interne, les auditeurs doivent dpendre dun organe de contrle (conseil dadministration, conseil de surveillance ) ou dun comit daudit

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Les pralables la stratgie


Pour dfinir sa stratgie, lorganisation doit tout dabord procder un diagnostic stratgique par : Un diagnostic stratgique interne qui lui permet didentifier ses forces et faiblesses en termes de comptences et de ressources. Un diagnostic stratgique externe de faon sassurer de la capacit de lorganisation transformer les menaces de

lenvironnement en opportunits. Il est indispensable pour dfinir une stratgie efficace base sur les avantages concurrentiels de lorganisation.

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Les rfrentiels de lAudit Stratgiques


Les auditeurs investis dune mission daudit stratgique disposent gnralement de 3 rfrentiels de nature diffrente -les objectifs long terme de lentreprise qui peuvent tre formaliss partir des organes de direction ou de contrle (conseil dadministration, de surveillance, de direction gnrales ) -les rgles de conduites des affaires (Procdures, code dtique ) adoptes par lentreprise -les lment relatifs lenvironnement de lentreprise.

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Dfinition de la stratgie

tymologie du mot : Stratgie, du grec Strategos : le gnral STRATEGOS (grec) Stratos : arme, multitude, expdition Agos : Celui qui conduit

Terminologie en Stratgie
Mission: expression du but gnral de lorganisation Vision ou intention stratgique : ltat futur souhait par lorganisation But: intention cohrente avec la mission, qualitative Objectif: Quantification ou intention plus prcise Modle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratgie Capacit stratgique : Ressources, activits, processus qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel. Contrle stratgique : permet de vrifier le degr de ralisation des buts et des objectifs Modle conomique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux, etc.) qui sous-tend le fonctionnement dune organisation

Dfinitions cerner par lAuditeur


Ensemble des dcisions qui visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de lorganisation, avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients. Mettre en adquation les capacits interne dune entreprise avec son environnement extrieur. La dmarche qui consiste dfinir des objectifs long et moyen terme, analyser la situation et les volutions dune entreprise et de son environnement, choisir les politiques qui permettront datteindre les objectifs, affecter les ressources et les utiliser de la manire la plus efficace possible

Llaboration de la stratgie
laborer la stratgie, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources qui engagent lentreprise dans le long terme. Dans chacun de ses domaines dactivit, il sagira de dfinir un positionnement mme de permettre la constitution dun avantage sur ses concurrents.

Points aborder par lAuditeur

La stratgie en action
La stratgie: Cest lensemble des actions qui ont pour objectif de piloter l'entreprise, c'est--dire :

Dfinir les orientations des activits de l'entreprise : Axes stratgiques.

Dfinir les chemins et parcours suivre :

Mise en uvre de la stratgie.

Evaluer l'efficacit des actions :

Contrle stratgique.

Axes que nous retrouverons dans les tapes dAudit stratgique


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La stratgie en pratique
Identification des objectifs Communication Suivi de mise en uvre Le partage Intgration de dimensions trs diverses internes et externes (conomiques, politiques, techniques, sociales, financires, recherche ) Ouverture, veille, curiosit.

Prospectif = envisager les futurs possibles ( de prvoir lavenir)

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Les Quatre barrires la mise en place de la stratgie


Le souci de chaque chef dentreprise est dlaborer une stratgie, pour mettre en adquation les capacits internes de son organisation avec son environnement externe. Nanmoins, la ralit du terrain montre que de nombreuses entreprises connaissent des difficults dans la mise en place de leur stratgie.

La barrire de la Vision Seul 5% de la force de travail comprend la stratgie

La barrire des gens Seul 25% des managers ont des incitations lies la stratgie

9 compagnies sur 10 nexcutent pas leur stratgie

La barrire du Management 85% des quipes excutives passe moins dune heure par mois discuter de la stratgie

La barrire des Ressources 60% de lorganisation ne fait pas le lien entre les budgets et la stratgie
Source: BSC Norton & Kaplan

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Les niveaux de la stratgie Pour le cadrage dAudit stratgique

Niveau Corporate

Stratgie de lentreprise

Stratgie par Domaine dactivit

Niveau Business
Dcisions oprationnelles

De la stratgie au Management Stratgique La stratgie est produite par des processus de prise de dcision qui sont fortement influencs par la structure de lentreprise Le mtier du , dirigeant dfini est le la management gestion des

stratgique

comme

interactions entre stratgie, structure, dcision et identit( Culture dentreprise.)

Les composantes du management stratgique Points dattention pour lAuditeur

Diagnostic Stratgique Environnement Capacit Intention Culture Choix Stratgiques Concurrence Orientations International Innovation Evaluation Dploiement Stratgique Processus Organisation Ressources Changement Pratique

Les Axes dAudit stratgique: valuation dune stratgie Pertinence : Faisabilit :


Dsigne le degr dadquation entre un choix stratgique et les conclusion du diagnostic stratgique

Dsigne la performance attendue dun choix stratgique. Elle se mesure au travers des gains (bnfices esprer de ce choix), les risques ( en cas dchec la probabilit) et les ractions des parties prenantes. Dsigne la capacit de lentreprise acqurir et dployer les ressources et comptences ncessaires la mise en uvre dun choix stratgique donn.

Acceptabilit :

Connaitre la construction de la stratgie avant de lauditer Cas du Balanced Scorecard Prsentation dun cas dentreprise Restitution des rsultats
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Audit stratgique Le BSC et Le processus de modlisation de la performance

Les systmes de pilotage


Cot et rentabilit
MONEY Profitabilit Croissance Valeur de l'action

Pour satisfaire nos actionnaires, quels Objectifs financiers devons-nous atteindre ?

La croissance

Moyens et mthodes
L'entreprise La branche

L'intention stratgique

MARKET Dlai Qualit Cot Service

Pour raliser nos stratgies, comment approcher nos clients ?

La division

MACHINE Dlai Qualit Productivit Cot

Pour satisfaire nos clients, comment amliorer nos processus ?

Les systmes d'information

Le poste

Les hommes et systmes de management


MEN Innovation Comptences Formation Pour raliser nos stratgies. Quel accompagnement R.H mettre en uvre ?

Le management de l'entreprise apprenante

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Question

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2-la conduite de la mission daudit stratgique: Cas dentreprise

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Les principales tapes dAudit

Collecte donnes

Plan dAudit

Rapport DAudit stratgique

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Planning de ralisation de la mission dAudit Stratgique


Exemple illustration

0.cadrage initial

1. Phase analytique

Rsultat de la phase analytique

2. Phase stratgique

Rsultat de la phase stratgique

3. Phase finale Rapport dAudit

Rapport final

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Dure /temps

Panorama des outils de lAuditeur

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La ralisation de La segmentation stratgique

Elle consiste dcouper lentreprise en units homognes sur les plans internes et externes. Dfinir des Domaines dActivit Stratgique (DAS)
= Ss-partie de lorganisation laquelle il est possible de dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs.

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Les outils du diagnostic stratgique


A.
B.

Les outils orientation business (i.e. niveau Domaines dActivit Stratgique


Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les menaces pour savoir o investir

La demande

L offre

Diagnostic externe

Lintensit concurrentielle

Les groupes stratgique / la concurrence


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Lintensit concurrentielle : les 5 forces de Porter

Fournisseurs
Pouvoir de ngociation

Concurrents du secteur

Entrants

Menace

Menace

Substituts

Pouvoir de ngociation

Clients
Modle de porter 1979, reprsente lenvironnement concurrentiel et dont lanalyse permet de dgager les avantages comptitifs de la firme.

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5 forces + 1 !!
Linfluence des pouvoirs publics et des autorits de rgulation.

Fournisseurs
Pouvoirs publics, autorits de rgulation
Pouvoir de ngociation

Concurrents du secteur Entrants


Menace Menace

Substituts

Pouvoir de ngociation

Clients
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Lanalyse interne
La chane de valeur
La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de lactivit Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et des concurrents pour mesurer lajout de valeur et vrifier que lon dispose dun avantage comptitif
Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activits de soutien Dveloppement technologique Approvisionnements

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation et vente

Services

Activits principales

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Lanalyse interne
Les ressources et comptences
Les ressources = actifs stratgiques Immatrielles (brevets, rputation, clientle) Humaines (effectif, pyramide des ges, flexibilit, adaptabilit, etc.) Financires ( C.T., L.T., capacit de mobilisation) Physiques (quipements, btiments, stocks) 2 critres dvaluation : la valeur pour le march et son exclusivit pour lentreprise Les comptences = la manire de les mettre en uvre Gnrales : finalisation des stratgies, organisation, contrle, information Transversales (interne : Dveloppement de nouveaux produits, Qualit, Service Client ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-tre. Certaines sont distinctives et/ou stratgiques : comptences fondamentales

A stratgies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises nobtiennent pas les mmes rsultats

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Les outils orientation Corporate

Lanalys externe : le diagnostic PEST :


ENVIRONNEMENT POLITIQUE - rglementation des implantations - obligation d'un partenaire local - statuts des personnels - fiscalit - rapatriement des bnfices ENVIRONNEMENT SOCIAL - comportements de loisirs - dure du travail - mobilit - taille des familles - nombres de touristes revenant au pays ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - rseaux de communication - disponibilits des liaisons internet - main d'uvre comptente - tour operators performants
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ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE - pouvoir d'achat - taux de croissance - taux d'inflation - possibilits d'emprunts

La matrice Boston Consulting Group BCG : Prconisations stratgiques

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L'analyse du Boston Consulting Group (BCG) Et le Cycle de vie des produits


Ventes et profits

Vache lait Vedette

Dilemme

Poids mort

O
Temps

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La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits)


Atouts de lentreprise Forts Forts Moyens Faibles

Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et des atouts de lentreprise (force comptitive) Pondration des critres (total atouts = 1, total attraits = 1) Evaluation de chaque DAS par rapport aux critres (sur 5) pour chacune des 2 dimensions Localisation de chaque DAS sur la grille, la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de lentreprise est reprsente

Attraits du march

Moyens

Faibles Reprsente la taille du march Reprsente la part de march de lentreprise

Domaines dActivit Stratgique

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Lauditeur doit cerner lintrt et les limites des matrices


Intrts
Vue synthtique de l'ensemble des activits Reprsentation graphique claire Simplification des situations complexes Intgration des proccupations financires, marketing et stratgiques Identification des stratgies gnriques dans le temps Outils de prparation des dcisions stratgiques Outil pdagogique de formation

Limites
Prsentation rductionniste des ralits Rduit l'analyse stratgique deux dimensions Ignorance du lien entre stratgie et mise en uvre Ignorance des aspects organisationnels et politiques

Caractre fondamentalement statique des outils Outil de prsentation de dcisions dj prises Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance
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La synthse du diagnostic stratgique : le tableau SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) Rsumer les diffrentes opportunits et des diffrentes menaces dans un tableau synthtique Les propositions stratgies rsultent du croisement des Forces/Faiblesses avec les Opportunits/Menaces
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Matrice Swot

A exploiter

A amliorer

MENACES

A surveiller
ATOUTS Intrieur

A revoir
Faiblesses
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Le nouveau modle : L'analyse et gestion des Processus

"A la diffrence des mthodes classiques des Sciences de gestion, la gestion des processus se concentre sur les causes et non sur les consquences. L'ide de base : Les mauvais rsultats des activits d'entreprise peuvent tre amliors grce la modification des processus inefficaces.
40 Dveloppement de lapproche par les processus

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L'analyse et gestion des Processus

Hirarchisation des processus d'entreprise

Identification des processus d'activits

Evaluation des indicateurs (qualit, projet, risques, )


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Orientation vers des outils informatiques

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Typologie des processus


Processus de direction : Processus contribuant la dtermination de la politique, au dploiement des objectifs, au pilotage des processus. Ils permettent d orienter et d assurer la cohrence des processus dterminants et de support. (Ex. : Pilotage gnral : politique, objectifs, revue de direction,.) Processus dterminants : Processus contribuant majoritairement au respect des exigences relatives aux services que sest fix l organisme. Ils contribuent directement la ralisation du produit. (Ex. : Consultation client: diagnostic, offre de produits/services/ maintenance,...) Processus support : Processus contribuant au bon droulement des processus dterminants en leur apportant les ressources ncessaires. (Ex. : Achats, informatique, services technique, administration & finances, ressources humaines,....) Les processus de mesure qui contribuent au bon fonctionnement et lamlioration des autres processus. Ils leur fournissent des mesures internes et externes afin de comparer leur performance par rapport aux objectifs fixs.

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Evaluation des processus EX: La cartographie des processus

Cartographie

Validation

Capitalisation

Audit stratgique et reegineering des process

Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances

Managers have to switch from supervisory roles to acting as facilitators, as enablers, and as people whose jobs are the development of people and their skills so that those people will be able to perform value-adding processes themselves, those empowered to make the changes at lower levels must know they have the support of top management, or change won't occur.
Michael Hammer Reengineering the Corporation, 1993

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eigtartS

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Exercice Pratique
Raliser une Analyse SWOT de votre entreprise Prsentation des rsultats Partage des pratiques dAudit stratgique

Forces

Faiblesses

Menaces

Opportunits

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Question

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3- Llaboration du rapport daudit stratgique

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Rappel de la construction du rapport dAudit stratgique

L ES C O M P O S AN T ES D E L'A U DI T S T R A TE G IQ U E

L E N T R E P R IS E A U D I T

FACTE URS

P R O CE S SU S

D EM A R CH E E T C H O IX
E s t-c e qu e l'on a fai t les b ons c hoix ? P ert i nen c e de la dm a rche st ra t g iq ue pour s uivie ?

3 - 4

C O N TR L E

P ER F OR M A N C E
E s t -ce q u e le s r s ult at s o b tenu s sont c o nf orm e s a u x ob je ct if s ou au x p e rfo rm anc e s cara c trist iq ues de l a bra nc h e ?

L es m oye n s m is en u v r e s on t -ils c o rrec t s ?

L e s op ratio ns c l s s o nt -ell es m a tris e s ?

A -t -o n le s m o ye ns de s ui vre la r al is a ti o n d e la s t rat g ie ?

L ' E NV IR O NN EM E N T

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AUDIT STRATEGIQUE : LES SOURCES D'INFORMATION


Documents Projet d'entreprise. Plan stratgique (dont, diagnostics internes et externes) Tableau de bord du ou des dirigeants : cohrence, complet ou lacunes ? Organigramme, et organisation notamment du Comit stratgique. Bilans et comptes de rsultats T T - 5, bilan social, etc. Documents descriptifs des processus cls. Rapports de conseil d'administration ou/et du Comit stratgique. Autres documents :tudes de marchs, de notorit, analyse de

concurrence, etc.

Supports de travail de lAuditeur : Programme dAudit Supports et outils dAudit stratgique.

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LAudit stratgique : Analyse de dysfonctionnement

SEQUENCE D'ANALYSE D'UN DYSFONCTIONNEMENT Evnement Indicateur Cot Risque. ou rsultat * Baisse des marges Ratio : Rsultat Capacit Remise en question d'exploitation / Chiffre d'autofinancement du plan de d'affaires perdue. dveloppement. Elments Auditer EVENEMENTS INTERNES : baisse du profit, chute de la marge, augmentation des stocks, variation brutale de l'absentisme, augmentation sensible des dfauts de fabrication, EVENEMENTS EXTERNES : dpart d'actionnaires importants, perte de clients significatifs, dgradation d'image perue,
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LAudit stratgique : qualit des indicateurs

Qualit des indicateurs


Fiabilit : capacit mesurer avec le minimum derreur le
phnomne tudi (prcision, stabilit, sensibilit, objectivit,

Validit : capacit mesurer ce quil est sens mesurer

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LAudit stratgique : les causes

Mthodes danalyse des causes


Recensement
Brainstorming et dmarche daudit QQOQCP : (Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Pourquoi)

Hirarchie
Diagramme de Pareto

Structuration
Arbre des causes

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LAudit stratgique : les causes

F r q u e n c e d ' a p p a r it io n d e s c a u s e s e t d ia g r a m m e d e P a r e t o

35 30 25 20 15 10 5 0 A C E C A U S ES G F R EQ U EN C E D ES O B S ER V A T IO N S

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Un exemple de construction progressive darbre des causes


8 LES FAITS :
En marchant sur un ressort, louvrier est tomb ; dans sa chute, sa main a t prise dans un engrenage de sa machine ; lcran de protection ne couvrait pas latralement les engrenages.

8 LARBRE :
Ressort par terre Ouvrier se dplace

Titre du diagramme

? ?

Tombe bras en avant Engrenages dcouverts

ACCIDENT

?
Machine en marche

?
QUESTION A SE POSER :

pourquoi le ressort est-il par terre ?

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LAudit stratgique : les causes


Exemple de trac d'un arbre des causes

BA I SS E S E N S IB L E D E L A R O T AT I O N DE S AC T IF S

(1 ) S TOC K S EX CE S S IF S

( 2) IM M O B IL IS A T IO N S E X C ES SIV ES

( 3) C R ED IT C L I EN T

( 4) T R ESO RE R IE E X C E S SI V E

(11 ) ERR E U R S C OM M AN D E S

(1 2) E R R E U RS LI V RAI S O NS

(1 3 ) SE RI E S L O NG U ES

(3 1) A B SEN C E D E P R O CE DU R E

( 32) DE F AI L LAN CE P RO DUI T

(41) A BS E NCE DE G E ST IO N

(42) RE S E RV E S P O UR R IS Q UE S

(21) E R REU R S E Q UI PE M ENT S

(2 2 ) ACT I FS G EL ES

(1 11 ) S TO C K S M A L I DE N T I FI E S

(1 12) P AS DE S UIV I CO M M A N DE S

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Cas pratique : Elaboration du rapport dAudit stratgique


RSUM EXECUTIF
CONTEXTE ET OBJECTIFS SYNTHSE GLOBALE

1. DESCRIPTION DE LENTREPRISE 2. VISION DU DIRIGEANT 3. ANALYSE EXTERNE 4. ANALYSE INTERNE 5. OPTIONS STRATGIQUES, ENJEUX ET SCNARIOS 6. SYNTHSE DES CONSTATS ET RECOMMANDATIONS DAUDIT

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LA VISION DU DIRIGEANT: Faire exprimer le dirigeant sur sa stratgie 3/5 ans. La dmarche : Mettre en vidence le ou les mtiers de lentreprise Identifier avec le dirigeant les volutions majeures survenues et venir dans les mtiers Comprendre la situation personnelle du dirigeant vis vis de son entreprise (situation patrimoniale ) Identifier les grandes orientations stratgiques de lentreprise dans les 3 5 ans venir Les lments collecter : Faire un tat des lieux de lentreprise Identifier les forces et faiblesses de lentreprise perues par le dirigeant Mettre en vidence avec le dirigeant les incidences attendues de lvolution de son secteur dactivit sur le dveloppement de lentreprise La synthse : Rdaction des principaux constats
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Descriptif du march de lEntreprise


Objectif : Comprendre la structure et les volutions des grandes activits (produits/marchs) de lentreprise Identifier les forces et les faiblesses de lentreprise sur ses marchs La dmarche : Faire une dcomposition du Chiffre dAffaires de lentreprise par segment dactivit Identifier les diffrents marchs actuels et futurs de lentreprise et comprendre leurs volutions Synthtiser les facteurs cls de succs requis sur ces diffrents marchs Dduire la position relative de lentreprise sur ses marchs en valuant le degr de matrise de ces facteurs cls de succs Les lments collecter : Un support de formalisation de la segmentation stratgique Une matrice de positionnement des activits de lentreprise Rdaction de La synthse : Grandes orientations stratgiques sur les marchs Amliorations dans le processus marketing et commercial Projection des principaux indicateurs conomiques et financiers AXIA Consulting horizon de 2 ans

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Analyse de lOffre
Objectif: Analyser l'offre actuelle de l'entreprise ; la croiser avec les volutions de march. La dmarche : Mener une analyse historique du portefeuille produits/prestations Comprendre les volutions attendues par les clients (en fonction de l'analyse des marchs) Mesurer la capacit de rponse (innovation, amlioration process, service,) de l'entreprise au regard des volutions attendues. Les lments collecter : Structure de l'offre Evolution des attentes clients Capacit d'volution La synthse : Forces/faiblesses sur les processus de production et de commercialisation Menaces et opportunits sur les processus de production et de commercialisation Leviers d'amlioration sur les processus de production et de commercialisation
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Les Clients de lEntreprise


Objectif: Comprendre les attentes actuelles et futures des clients et prospects. La dmarche : Identifier travers l'analyse du portefeuille clients les lments critiques du processus de vente Aborder les notions de taux de fidlit de la clientle, clients perdus/clients gagns Analyser le risque clients, notamment au regard du systme d'information Les lments collecter : Structure du portefeuille client Evolution de la clientle Synthse risques clients La synthse : Forces/faiblesses sur le processus de vente Menaces et opportunits sur le processus de vente Leviers d'amlioration sur le processus de vente

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LAnalyse Concurrentielle
Objectif: Mieux apprhender les positionnements et volutions des concurrents Evaluer les performances de l'entreprise par rapport un rfrentiel pertinent La dmarche : Dfinir le champ d'investigation concurrentiel : champs gographique Identifier dans ce champ les principaux concurrents Dfinir les indicateurs critiques d'analyse Comparer la situation de l'entreprise par rapport ses principaux concurrents Les lments collecter : Bases de donnes financires et commerciales Fiches concurrences Synthse positionnement entreprise/concurrence La synthse : Identification des forces et faiblesses de l'entreprise au regard de la concurrence Identification des menaces et opportunits, ainsi que des leviers d'amlioration issus de l'analyse concurrentielle
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LOrganisation
Objectif : Donner un outil permettant d'analyser l'organisation de l'entreprise, en sappuyant sur sa structure dcisionnelle.

La dmarche : Collecter les informations ncessaires pour construire une grille dcisionnelle Principales fonctions de l'entreprise Horizons de prise de dcision et des priodes de remise en cause de ces dcisions Principales activits de gestion lies aux fonctions de l'entreprise, Flux majeurs d'information qui relient les activits de gestion identifies prcdemment. Les lments supports pour construire une grille dcisionnelle Questionnaire Flow chart La synthse : Cohrence globale de la stratgie de l'entreprise Diffusion de la stratgie Compltude des niveaux stratgique, tactique et oprationnel
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Les Processus Majeurs


Objectif : Etablir un tat des lieux des 2 ou 3 processus majeurs et valuer lefficacit du systme dinformation pour les supporter. La dmarche : choisir 2 ou 3 processus considrs comme majeurs par les dirigeants, puis les modliser en identifiant : - les principaux flux constituant les processus : flux de produits et flux dinformation, - les principaux supports pour chaque processus : matriel informatique, supports logiciels, RH et technique, - les flux de pilotage (objectifs quantifis, planning respecter, indicateurs de performance). La synthse : Evaluer si les processus stratgiques identifis sont correctement supports par le systme dinformation et pilotage

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Les Moyens et Ressources Informatiques Objectif de ce module : Raliser un diagnostic des moyens et ressources disponibles du systme d'informatique Positionner leur performance actuelle par rapport limportance stratgique quils devraient reprsenter pour lentreprise. La dmarche : Mettre en vidence les caractristiques du systme d'informatique actuel Identifier les risques et opportunits Les lments collecter : Inventaire de lexistant en quipement Recensement des solutions informatiques et patrimoine applicatif Niveau de maturit du SI Outils de pilotage Scurit SI Disponibilit des comptences SI La synthse : Comparaison entre les services rendus par le systme informatique et les enjeux ; Cohrence entre les moyens informatiques mis en uvre et l'utilisation qui en est faite pour servir les besoins du SI de l'entreprise

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Synthse gnrale et Recommandations dAudit

Objectif :
Synth-se gnrale dAudit stratgique. Visualiser lquilibre entre le potentiel des moyens et lusage qui en est fait. Formaliser la synthse et les recommandations dAudit .

Thmatique dAudit)

Stratgie et moyens

Niveau defficacit et performance

Marchs Offre Clients de l'entreprise Analyse concurrentielle Organisation Processus majeurs Processus Informatique

Elaboration des recommandations dAudit stratgique

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Synthse gnrale et Recommandations dAudit

Objectif :
Synthse gnrale dAudit stratgique. Visualiser lquilibre entre le potentiel des moyens et lusage qui en est fait. Formaliser la synthse et les recommandations dAudit .
Points cls de l'tat des lieux :

Synthse des forces / faiblesses :

FORCES

FAIBLESSES

Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration :

MENACES

OPPORTUNITS

LEVIERS D'AMLIORATION

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Etude de cas dentreprise ABC Cosolidation des rsultats Partage des meilleures pratiques

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Contacts:
AXIA Consulting Abdelwahed Erroussafi Directeur Associ Adresse: 30, boulevard Abdellah ben Yassine-2me tage- Belvdre. 20300. Casablanca. GSM: +212 61 10 14 54 Tl: +212 22 45 24 60 Fax : +212 22 45 24 61 E-mail: axiamanager@menara.ma Web-site: www.axiaconsulting.ma

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