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LES CONCEPTS-CLS DE LANALYSE STRATGIQUE STRATGIE Un certain type de dmarche de recherche autorise la dcouverte des conditions matrielles permettant

de dcouvrir les conditions matrielles, structurelles, humaines du contexte qui limitent et dfinissent la libert et la rationalit de lacteur. Cette dmarche se dfinit autour du concept de stratgie. Pour comprendre ce concept, il faut partir des observations empiriques suivantes : lacteur a rarement des objectifs claires pourtant son comportement est actif ce comportement a toujours un sens. Ce comportement est rationnel par rapport des opportunits et travers ces opportunits au contexte qui les dfinit et par rapport au comportement des autres acteurs ce comportement a deux aspects : offensif (saisie dopportunit en vue damliorer sa situation) et dfensif (maintien de sa marge de libert, donc de sa capacit daction) il ny a plus de comportement irrationnel La rflexion en termes de stratgie oblige chercher dans le contexte organisationnel la rationalit de lacteur et comprendre le construit organisationnel dans le vcu des acteurs. Le concept de pouvoir permet dclairer lacteur et sa stratgie, et de complter, dans une perspective empirique, la dmarche stratgique. Le contexte de lorganisation est dabord un ensemble de relations qui, formant le vcu des acteurs, tmoignent des stratgies quils poursuivent dans ce contexte les uns lgard des autres, et renvoient aux relations de pouvoir sur lesquelles se fonde le construit organisationnel. Lanalyse empirique du vcu des acteurs permet de dceler, chez les catgorie de personnel, lexistence dune stratgie dominante stable, autonome, qui ne pouvait tre prvue par ceux qui ont labor lorganigramme. Le construit organisationnel correspond une certaine structuration du pouvoir entre les parties en prsence. Le pouvoir est le fondement des relations quil constitue. Il est une relation dchange o les termes de lchange sont plus favorables lune des parties en prsence. Cest un rapport de force, dont lun peut retirer davantage que lautre, mais o lun nest jamais totalement dmuni face lautre. Les fondements du pouvoir sont les atouts, les ressources et les forces de chacune des parties en prsence. Le pouvoir rside dans la marge de libert dont dispose chacun des partenaires engags dans une relation de pouvoir, i.e. dans la possibilit plus ou moins grande de refuser ce que lautre lui demande. Le pouvoir dun acteur social est fonction de lampleur de la zone dincertitude et de limprvisibilit de son comportement. La stratgie de chacun des acteurs sorientera vers la manipulation de la prvisibilit de son propre comportement et de celui dautrui, soit directement, soit indirectement en modifiant en sa faveur les conditions structurelles et les rgles qui rgissent ses interactions avec autrui. En dautres termes, il sagira pour lui dlargir autant que possible sa propre marge de libert et darbitraire pour garder aussi ouvert que possible lventail de ses comportements potentiels, tout en essayant de restreindre celui de son partenaire/adversaire, et de lenfermer dans des contraintes telles que son comportement devienne au contraire parfaitement connu davance. Analyser une relation de pouvoir exige dont la rponse deux sries de questions. Quelles sont les ressources dont dispose chaque partenaire (i.e. les atouts lui permettant, dans une situation donne, dlargir sa marge de libert) ?

Quels sont les critres dfinissant la pertinence de ces ressources et leur caractre plus ou moins mobilisables, i.e. quel est lenjeu de la relation et quelles sont les contraintes structurelles dans lesquelles elle sinscrit ? La premire question renvoie aux ressources (individuelles, culturelles, conomiques, sociales) dont un acteur peut disposer du fait de sa situation sociale globale ( on est ici renvoy aux ingalits). La connaissance de la situation sociale permet de saisir les possibilits de lacteur de diversifier ses domaines dinvestissement, i.e. des jouer sur plusieurs relations de pouvoir la fois. La situation sociale des acteurs permet ensuite de comprendre comment chacun peut apprhender et utiliser le facteur temps dans les relations de pouvoir. Le temps est aussi une dimension de la marge de manoeuvre dun acteur. Du fait de leur situation sociale, les acteurs nont pas les mmes capacits stratgiques . Cette analyse permet de dfinir le pouvoir social comme la capacit suprieure (mesurable empiriquement) dun joueur dtendre le champ dexercice dune relation de pouvoir et de la porter sur un terrain o le rapport de force lui sera favorable. Si les ingalits conomiques et sociales entre acteurs sont une donne fondamentale pour comprendre le droulement dune relation de pouvoir, elles ne se refltent que rarement telles quelles et mcaniquement dans celle-ci. Des contraintes structurelles peuvent les attnuer. Les ressources des acteurs, en effet, doivent tre mobilisables dans la relation spcifique, et pertinentes par rapport aux objectifs de lautre. Aprs avoir tudi une relation de pouvoir du point de vue des acteurs, il faut sinterroger sur les contraintes structurelles caractrisant une situation de ngociation donne. Ce pour rpondre la deuxime question : quelles sont les ressources effectivement mobilisables dans une relation de pouvoir, quel est leur degr de pertinence ? Les caractristiques structurelles dune organisation structurent et dfinissent le champ dexercice des relations de pouvoir entre les membres, et dfinissent les conditions auxquelles ceux-ci peuvent ngocier les uns avec les autres. Elles sont les contraintes qui simposent tous les participants. Lorganisation rend possible le dveloppement de relations de pouvoir et en fonde la permanence. Des acteurs sociaux ne peuvent atteindre leurs objectifs que grce lexercice de relations de pouvoir ; mais ils ne peuvent disposer de pouvoir les uns sur les autres qu travers la poursuite dobjectifs dont les contraintes propres conditionnent leurs ngociations. Structures et rgles crent et circonscrivent des zones dincertitudes organisationnelles que les acteurs tenteront de contrler pour les utiliser dans la poursuite de leurs stratgies, et autour desquelles se creront des relations de pouvoir. Lorganisation rgularise de droulement des relations de pouvoir. Elle introduit un minimum de prvisibilit dans le comportement de chacun : en affectant la capacit de jouer de ses membres par la dtermination des atouts que chacun peut utiliser dans les relations de pouvoir ; en conditionnant leur volont de se servir de ces atouts dans leurs stratgies, en fixant les enjeux, i.e. ce que chacun peut esprer gagner ou perdre en engageant ses ressources. A lintrieur de ces contraintes autour de lorganigramme et des rgles officielles, lorganisation scrte ses propres sources de pouvoir. Quatre grandes sources de pouvoir correspondent aux diffrents types de sources dincertitude particulirement pertinente pour une organisation. La premire, la plus immdiatement perceptible, est, celle qui tient la possession dune comptence ou dune spcialisation fonctionnelle difficilement remplaable. Lexpert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de lexprience du contexte qui lui permettent de rsoudre certains problmes cruciaux pour lorganisation. Sa position est donc bien meilleure dans la ngociation aussi bien avec lorganisation quavec ses collgues. Du moment que 2

de son intervention dpend la bonne marche dune activit, dun secteur, dune fonction trs importante pour lorganisation, il pourra la ngocier comme des avantages ou des privilges . Cette dfinition est apparemment claire et semble se suffire elle-mme. Celui qui est capable de rsoudre certains problmes cruciaux possde un certain pouvoir, sinon la ralit et la totalit du pouvoir. Elmentaire, mon cher Watson. Elle renvoie cependant deux types de difficults. La premire est de savoir ce que lon entend par rsolution des problmes cruciaux. Le nombre dexperts, trs comptents dans un domaine particulier mais incapables de saisir les rpercussions de leur expertise sur lensemble des autres domaines, est considrable. Lunivers de lentreprise est rempli de projets mortns, ou, pire encore, qui ont mis longtemps mourir (cf. infra le cas Secobat). Ces projets avaient t pourtant mis au point par des experts comptents. Sil sagit dintroduire un systme dinformatique de gestion dans une entreprise, le spcialiste de ce systme aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne vaudrait-il pas mieux dire que celui qui commande lexpert, tant que la pertinence de cette expertise est reconnue par lensemble de ses pairs, a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation institutionnelle de pouvoir et faisant appel une nouvelle technologie aprs avoir convaincu ses pairs de la ncessit de son introduction, fait appel un expert en lui faisant sentir sa dpendance, celui-l renforce considrablement son pouvoir. Il nen est pas forcment de mme de lexpert proprement dit. Lexpertise confre du pouvoir si elle est lie une situation stable et reconnue dans lorganisation. Plus que dexpertise, il convient donc de parler ici de comptence lie un statut stable dans lentreprise. De mme, le chef ne doit pas tre le plus comptent dans tous les domaines. Il doit ltre assez pour comprendre les langages, les objectifs et les stratgies de ses subordonns et coordonner leur action. Cest l que rside sa principale comptence. La seconde question pose par lexpertise concerne ladhsion du groupe aux conclusions de lexpert. Celui-ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceux qui sont chargs de les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront lettre morte. On est au coeur du problme de la rationalit webrienne et du scientisme taylorien. Lidal de la domination rationnelle a tendance sincarner dans lexpertise, idal relay par le modle de division du travail propos par Taylor. La science , objet de la vnration de notre socit technique, est lgitime par toute sorte dinstitutions, dont lcole et les spcialistes quelle produit . Lhomme de science y parait comme celui que lon ne peut contester. Or ses checs sont lis cette intouchabilit du savoir Puisquil est le plus comptent, sa dcision ne peut qutre bonne. Une dcision, en effet, na pas de sens seulement en elle-mme, mais en liaison au groupe social auquel elle sappliquera. Le pouvoir de lexpert est toujours un pouvoir dangereux. Les groupes dans lentreprise le sentent bien qui le mettent en chec. Si elle est vidente, cette source de pouvoir est donc fragile. La deuxime source concrte du pouvoir dans les organisations rside dans la matrise des relations avec lenvironnement. Parce quelle sinsre mieux dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de lentreprise, cette source est plus importante et plus stable. Inutile dinsister sur limportance des communications, sur le fait que linformation est du pouvoir parce quelle permet de mieux matriser les incertitudes devant affecter lorganisation. Celle-ci en effet reoit des ressources de son environnement avec lequel elle change en permanence. La force de celui qui matrise les relations avec lenvironnement et les communique lentreprise vient de ce quil dtient la connaissance des rseaux la fois dans les deux domaines. Cest le fameux marginal scant partie prenante dans plusieurs systmes daction en relation les uns avec les autres . Il peut, mieux que lexpert qui en est dmuni, utiliser ses connaissances dans les deux milieux

pour consolider et agrandir son pouvoir. Un acteur utilise, dans une organisation, les relations quil a avec une autre organisation des fins parfaitement stratgiques. La troisime source de pouvoir est proche de cette dernire. Il sagit de la communication. Rien nest sans doute, plus difficile organiser quun bon rseau de communications. Une dcision peut chouer non par la qualit de ceux qui lont prpare mais parce que leurs informations taient pralablement insuffisantes ou que la dcision a t mal transmise et donc lexcution inadquate. Tout individu a besoin dinformations et il dpend pour elles de ceux qui les dtiennent. On sait bien que des conseillers informant sens unique peuvent inflchir ou modifier une politique. Rciproquement, celui qui reoit ces informations peut, son tour, peser sur ses correspondants par celles quil transmet ou non. La communication dinformations a toujours une grande valeur stratgique. Elle seffectue donc en fonction des objectifs des individus et de ceux quils prtent leurs correspondants. Dernire source de pouvoir rpertorie par nos auteurs : lutilisation des rgles organisationnelles. Les membres dune organisation sont dautant plus gagnants dans une relation de pouvoir quils matrisent la connaissance des rgles et savent les utiliser. Les grandes organisations ont familiaris leurs membres et leurs utilisateurs lide quon ne se dbrouille bien, et donc que lon ne peut exercer une pression efficace, que dans la mesure o les rgles sont connues. Cela apparat assez clair pour quil ny ait pas lieu dinsister. Il vaut quand mme la peine de faire remarquer que la multiplication des rgles na donc pas seulement comme rsultat de formaliser et de prciser les rgles du jeu faisant exister par l mme dautres rgles informelles o se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps ou le got de les tudier. Par exemple, les rgles davancement dans la fonction publique ne servent pas seulement lutter contre larbitraire en limitant le pouvoir des suprieurs ; elles servent ceux qui, dans le srail, les ont apprises, vcues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent moins. Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes la matrise dune zone dincertitude. Cette dernire est une condition dexistence du pouvoir. En tudiant cette sorte dorganisation du point de vue des relations de pouvoir travers lesquelles les acteurs utilisent les zones dincertitudes pour ngocier leur bon vouloir et pour imposer leurs propres orientations aux autres acteurs, on dcouvre une deuxime structure de pouvoir, parallle celle codifie et lgitime dans et par lorganigramme officiel. Cette structure de pouvoir constitue en fait le vritable organigramme de lorganisation. Cest par rapport elle que sorientent et se forment les stratgies des uns et des autres. JEU Louvrier dentretien est confront au dilemme suivant : commet faut-il entretenir les machines pour qu la fois elles marchent suffisamment bien pour ne pas compromettre la production, tout en continuant de poser suffisamment de problmes pour que lentretien reste une source dincertitude cruciale ? Parce quil est oblig de satisfaire partiellement lattente des autres son gard que ceux-ci deviennent une contrainte pour lui. Pour cette raison, il doit accepter quun certain nombre de rgles de jeu destines prcisment assurer le maintien de leurs relations, et prserver ainsi la possibilit de chaque acteur de continuer jouer, viennent limiter son arbitraire et structurer ses ngociations avec les autres. Les rgles du jeu organisationnels deviennent contraignantes pour tous les participants : elles sappuient en effet sur une source dincertitude qui simpose 4

tous, savoir la possibilit de survie de lorganisation et, avec elle, de leurs capacits mme de jouer. Structures et rgles ont deux aspects contradictoires : elles sont des contraintes qui, un moment donn, simposent tous, mme aux dirigeants qui les ont cres, mais elles ne sont elles-mmes que le produit des rapports de force et de marchandages antrieurs. Elles constituent linstitutionnalisation provisoire et toujours contingente de la solution que les acteurs relativement libres et autonomes avec leurs contraintes et ressources, bref avec leurs capacits de ngociation du moment ont trouve au difficile problme de leur coopration. Parce quelles privilgient certains acteurs, parce que les zones dincertitudes artificielles quelles crent sont utilises par les acteurs comme outils et comme protection dans la poursuite de leur stratgie, leur codification constituera toujours un enjeu majeur dans les conflits de pouvoir qui opposent les membres dune organisation. Les rgles sont investies et soustendus par des relations de pouvoir qui seules leur donnent vie et pouvoir. La structure formelle nest quune codification provisoire, contingente et toujours partielle des rgles du jeu qui ont prvalu dans le systme daction sous-jacent lorganisation. Ltude du fonctionnement des organisations passe par lobservation et la mesure des attitudes, comportements et stratgies de ses membres, par lvaluation de leurs ressources spcifiques et des contraintes qui limitent leur marge de manoeuvre et psent sur leurs stratgie, pour essayer de comprendre la rationalit de ces attitudes, comportements et stratgies en reconstruisant structures, nature et rgles des jeux quils jouent. Le jeu est un mcanisme concret grce auquel les hommes structurent leurs relations de pouvoir et les rgularisent tout en leur faisant leur libert (vs analyse en termes de rles). Le jeu est linstrument que les hommes ont labor pour rgler leur coopration. Il concilie libert et contrainte. Le joueur reste libre, mais il doit, sil veut gagner adopter une stratgie rationnelle en fonction de la nature du jeu et respecter les rgles de celui-ci. Il doit accepter pour lavancement de ses intrts les contraintes qui lui sont imposes. Sil sagit dun jeu de coopration, comme cest toujours le cas dans une organisation, le produit du jeu sera le rsultat commun recherch par lorganisation. Ce rsultat aura t obtenu par lorientation qui aura t donne aux participants par la nature et les rgles de jeux que chacun joue et dans lesquelles ils cherchent leur propre intrt. Le jeu est donc un construit humain. Il est li aux modles culturels dune socit et aux capacits des joueurs, mais il reste contingent. La structure nest quun ensemble de jeux. Le fonctionnement dune organisation est le rsultat dune srie de jeux auxquels participent les diffrents acteurs et dont les rgles formelles et informelles dlimitent un ventail de stratgies rationnelles quils pourront adopter sils veulent que leur engagement dans lorganisation serve leurs espoirs personnels. Lintgration est analyse ici comme la consquence indirecte de la contrainte fondamentale qui oblige les participants tenir compte des exigences et rgles prvalant dans les jeux, et ainsi contribuer nolens, volens, laccomplissement des objectifs de celle-ci. Les contraintes que le jeu impose ne porte pas sur des comportements dtermins, mais sur une gamme de stratgies possibles parmi lesquelles lacteur opre un choix qui peut provoquer une modification du jeu. Ce caractre contraignant est d au fait quaussi longtemps quils veulent continuer de jouer, il ny a pour aucun deux de stratgie rationnelle possible qui ne loblige un comportement favorable aux objectifs de lensemble et qui ne contribue au maintien du jeu lui-mme. En fonction de la diversit des stratgies autorises par un jeu, on peut imaginer toute une gamme de situations, allant du jeu stratgie unique, donc ferme, des jeux trs ouverts, en passant par lventualit, la plus typique des organisations, dun jeu o il ny a quun nombre limit de stratgies gagnantes . Un jeu dfinissant une stratgie unique (un seul rle ou comportement ) 5

constitue un cas exceptionnel qui peut avoir des consquences pathologiques . Dans la majorit des cas, une marge de libert subsiste, et les acteurs la mettront profit pour choisir leurs conduites, en tenant compte des caractristiques du jeu telles quils les peroivent avec leurs capacits affectives, cognitives et culturelles. Selon leurs capacits, les acteurs, selon la configuration particulire de leurs champs stratgiques respectifs et selon la structure et les rgles des jeux auxquels ils participent dans lorganisation, les stratgies peuvent varier : elles peuvent tre risques, agressives, dfensives. Dun point de vue mthodologique et de stratgie de recherche, les carts, les irrgularits deviennent aussi important sinon plus que les rgularits et les modes de comportements dominants. Car lexistence de ces minorits montre quil y a choix, et non seulement contrainte, et que dautres stratgies sont possibles, permettant dobtenir les mmes rcompenses, ou ventuellement dautres plus importantes, par des voies non majoritaires. Bien plus, la russite de ces stratgies minoritaires - en entranant une restructuration des diverses stratgies coexistant dans un rle donn - peut aboutir une transformation du jeu lui-mme. Lintrt dune analyse en terme de stratgies et de jeux est quelle permet douvrir une perspective de recherche capable de rendre compte du caractre contraint et prstructur de laction collective, tout en traitant le comportement humain comme ce quil est : laffirmation et lactualisation dun choix dans un ensemble de possible. En partant des conduites des acteurs en situation considres comme lexpression dune stratgie rationnelle dans les limites dun jeu dcouvrir, elle force le chercheur reconstruire ce jeu partir des comportements observables. Bref, elle souligne le caractre construit de toute structure daction collective, dont les rgles du jeu commandent certes les choix des individus, mais dont le maintien est en retour conditionn par ces choix. Un rapport de force stable entre deux ou plusieurs acteurs peut bien donner naissance des stratgies dominantes rciproques galement stables. Mais cette stabilit dpend ici non des attentes de rles rciproques et des valeurs communes ou impratifs fonctionnels du systme mais dun rapport de force tel que le dfinissent et le vivent les acteurs et tel quil est mdiatis et stabilis par les caractristiques et rgles des jeux auxquels les acteurs ne peuvent pas ne pas participer. Cette vision permet de souligner quil ny a pas de dterminisme et que dans toute situation structure il subsiste un lment de libert dont les acteurs peuvent se saisir. Elle permet aussi de prendre une vue plus raliste des possibilits de changement et dintervention dans le fonctionnement des organisations, et de relativiser le rle souvent dmesur attribu aux dirigeants. Le pouvoir dont ces derniers dispose rside en ce que ce sont eux qui le plus fortement contrlent la survie de lensemble et la stabilit et les rgulations mmes des jeux dont dpendent leur tour les capacits de jouer des autres participants. Placs dans une situation prdominante, ils vont essayer dexploiter ces atouts pour structurer les jeux leurs profits. Mais leur marge de manoeuvre nest pas illimite. Dabord ils sont contraints par lenvironnement et par les sanctions que celui-ci peut exercer lgard de lorganisation. Dpendant ensuite eux aussi de la survie de lensemble, ils se trouvent dans une situation comparable celle de tout expert. Ainsi travers un mlange de secret et de publicit, le dirigeant tentera dutiliser la matrise de linformation pour crer des zones dincertitude artificielles pour les autres, et de peser sur lorientation de leurs stratgies. A trop manipuler les informations, il finirait par ter toute signification aux informations transmises, ce qui ne manquera pas de se rpercuter sur les informations quil reoit et qui forment la base essentielle de son travail. De mme, mettre des rgles organisationnelles pour structurer davantage les jeux constitue une arme double 6

tranchant : elles lient les mains autant de celui qui les met que de celui quelles visent. Si dans la confusion engendre par labsence de rgles, les dirigeants nont plus gure de possibilits dintervention, la prolifration de rgles rduit leurs possibilits dinfluence. Enfin, les dirigeants sont contraints par le caractre invitablement partiel et indirect de leurs interventions. Ils ne crent pas ces jeux ex nihilo. Ces jeux existent dj et, comme construits politiques et culturels, disposent dune certaine autonomie et dune certaine permanence. Leurs actions sont toujours partielles dans la mesure o ils ne matrisent pas tous les paramtres, et indirectes, parce que mdiatises et inflchies par la logique et les rgulations des jeux antrieurs et prsents. Dans la mesure o les rgulations des jeux existants constituent pour tout instrument daction classique (dvelopper un climat libral et participatif, affirmer un leadership charismatique...) une mdiation fondamentale, chacun de ces instruments comporte son lot de consquences inattendues ou contraires aux buts poursuivis. Il mettre ces instruments en perpective, les relativiser comme autant de possibilits alternatives dagir sur les jeux pour en inflchir le droulement. SYSTME DACTION CONCRET Le modle du march comme celui de la domination universelle est dpass par Crozier par un raisonnement stratgique utilis comme un raisonnement heuristique (non interprtatif), et complt par un raisonnement systmique. Ce dernier repose sur un type de causalit systmique et non linaire : effets et causes interdpendants vs mode de causalit simple. La logique stratgique sans la logique systmique dbouche sur une interprtation phnomnologique, logique inductive fonde sur un modle de calcul. La seule logique systmique est spculative, dterministe, dductive, cest une logique de finalit et de cohrence. On est ainsi respectivement devant un modle de march et dajustement mutuel vs un modle mcaniste, un dterminisme fonctionnel. Le concept de JEU permet leur intgration : sont entretenus ensembles les deux orientations contradictoires, celle de la stratgie goste de lacteur et celle de la cohrence finalise du systme. Ce que propose les auteurs est un modle dintgration labor dans le cadre formalis de lorganisation et dans le cadre de lensemble des situations sociales. Le modle de jeu suppose lexistence dun systme concret jouant le rle que joue lorganisation dans les cas exprimentaux formaliss avant. Il sagit de dcouvrir des stratgies plus ou moins stables lintrieur dun ensemble, de dcouvrir les jeux, ses rgles, ses rgulations - jeux partir desquels ces stratgies peuvent tre considres comme rationnelles. Cet ensemble peut tre considr comme un systme. Mthodologie : dgager des relations de pouvoir entre acteurs on en infre lexistence chez eux lexistence de stratgies relativement stables on peut, partir de la configuration de ces stratgies, formuler des hypothses sur les jeux par rapport auxquels elles sont rationnelles et sur le systme contenant ces jeux on retient la configuration de systme dont la rgulation est la plus vraisemblable empiriquement on en testera lutilit et la vraisemblance sur des cas concrets Postulat : pouvoir suppose structuration qui suppose rgulation. On est dans un systme daction. Caractristiques et proprits des systmes daction :

degr de fragmentation et de cloisonnement entre les parties dun systme daction. Ce degr constitue un des caractres essentiels de son mode de rgulation. La distance est un moyen de gouvernement. le(s) mode(s) de communication : beaucoup de SAC sont fonds sur le secret, limpossibilit de communiquer. Les SAC imposent des restrictions la communication ou se fondent sur des restrictions de fait. Mais un SAC nobit pas de faon homogne un seul mode de communication. La communication peut tre facile latralement, impossible verticalement, passer trs bien entre certains acteurs, pas du tout entre dautres. le degr de structuration, au sens dorganisation consciente, des jeux et leur mode darticulation ou de hirarchisation les uns par rapport aux autres constituent dautres lments dcisifs pour comprendre un SAC. problme le plus difficile analyser : les limites dun systme et lentrecroisement de plusieurs SAC, i.e. le problme de plusieurs rgulations oprant dans la mme situation. Tout SAC est ouvert : la diffrence essentielle tient son degr douverture interne et externe qui conditionne la possibilit dinclure ou dexclure des acteurs extrieurs au systme tel quil sest constitu un moment donn, ainsi que la possibilit pour les acteurs du systme de changer de place dans la structuration du jeu ou de passer dun jeu un autre. Nous sommes aussi dans le problme de la contingence. Lapparition dun problme peut dclencher la constitution dun systme daction temporaire mais trs actif. Une configuration particulire de nouveaux problmes peut, en revanche, mettre en sommeil un systme daction sur lequel de nombreux acteurs comptaient. Malgr leurs efforts, leurs interventions nont plus aucune prise, car ils se placent lintrieur dun systme daction non pertinent. Lessentiel de lanalyse doit dabord porter sur la dmonstration de lexistence, la reconnaissance des limites et llucidation des problmes pertinents de tels SAC et du phnomne qui les sous-tend. A partir de l, il devient possible de poser les problmes du mode de rgulation - ou du mode de gouvernement - du systme dont lexistence a t tablie et de rechercher les proprits que ce mode de gouvernement comporte et les consquences pratiques que ces proprits peuvent entraner en ce qui concerne les activits possibles ou interdites, les limites du comportement des acteurs et les rsultats que lon peut attendre de tous les efforts qui doivent se placer lintrieur ou dans le cadre de ce systme daction. Systme daction concret et analyse sociologique Le systme daction est une institution prcaire et problmatique dune structuration humaine des champs de laction, dun mode de rationalit et dun mode de contrle social gouvernant laction collective des hommes dans une sphre demprise donne. Cette structuration staye sur un contexte particulier qui impose ses contraintes propres. Elle fait appel des capacits humaines et des modles de relations qui limitent ses possibilits de dveloppement. Elle nen reste pas moins contingente. Premire dfinition dun SAC - systme : ensemble dont les parties sont interdpendantes, possdant donc une structuration, disposant de mcanismes qui maintiennent cette structuration quon appelle mcanismes de rgulation vs rgulation cyberntique dans le sens de mcanismes automatiques de rajustement. Rgulation : coutumes (rgles du jeu) & mcanismes automatiques (ex : le march).

Elle sopre par des mcanismes de jeux travers lesquels les calculs rationnels stratgiques des acteurs se trouvent intgrs en fonction dun modle structur. Ce sont le jeux offerts aux hommes qui sont rguls et structurs. Un SAC est un ensemble de jeux structurs. La contrainte rend possible le maintien du jeu qui oriente le comportement. La rgulation fondamentale dun SAC sest constitue travers le choix des modles de jeux dune part, des rapports entre ces jeux et de leur structuration dautre part. SAC : solution aux problmes de laction collective, aux problmes de linterdpendance, de la coopration et du conflit. Dfinition canonique : ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, cest--dire la stabilit de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mcanismes de rgulation qui constituent dautres jeux. Le passage du SA lorganisation formalise peut sinterprter comme le passage de la conscience du rsultat la mesure de celui-ci, sa discussion et sa transformation en but et la structuration de lensemble des jeux autour de ces buts. On peut rapprocher SAC en voie dorganisation et organisation. Comprendre comment les hommes cooprent entre eux permet de dvelopper des propositions sur la faon dont peuvent se rsoudre les problmes dintgration dans les ensembles complexes et sur la faon dont ces ensembles se rgulent. Les organisations et les SAC, en tant que mode de rgulation spcifique et relativement autonomes des activits collectives des hommes, mdiatisent toujours, i.e. biaisent et amnagent, ces autres formes de rationalit et de contrle social et, ce faisant, cassent lhomognit du champ socital en y introduisant des ruptures, discontinuits, incohrences. Lanalyse des SAC nous permet dapporter une contribution la thorie de la dcision et du changement. PRISE DE DCISION Le problme de la rationalit des dcisions Contre le mythe du dcideur, on veut trouver des moyens rationnels de passer de la rationalit du systme celle de lacteur. On veut dpasser lantinomie modle synoptique/modle dajustement mutuel. Retour sur le concept de rationalit limite (March et Simon) : lhomme cherche non pas la meilleure solution mais celle qui rpond ses critres de rationalit. Lhomme nest pas un animal cherchant loptimisation mais la satisfaction. Pour comprendre le choix dune dcision , il faut dfinir les options qui soffraient au dcideur squentiellement (et non pas synoptiquement) du fait de la structuration du champ et analyser quels sont les critres quil utilisait consciemment ou non pour accepter ou refuser ces options. Normativement, il sagit damliorer les critres de satisfaction en travaillant sur les contraintes qui conditionnent ces critres. Ce modle permet doprer la liaison voulue, puisque les critres de satisfaction du dcideur sont influencs par les caractristiques du systme. Ces critres procdent dun apprentissage et rpondent des valeurs culturelles, aux conditions particulires des jeux que jouent des dcideurs au sein des SAC et des choix stratgiques personnels effectus par les individus en fonction de ce contexte. Ex : les critres de satisfaction permettant de prvoir les choix dun dcideur sont influencs avant tout par la stratgie trs contraignante qui celui-ci est oblig dadopter sil veut maintenir son influence. La rationalit thorique se trouve souvent obscurcie par la complexit des stratgies. Lamlioration du degr de rationalit passe avant tout par une restructuration du SA. Si la rationalit du dcideur est oriente en fonction de ses 9

chances de gain dans le systme, on peut dcouvrir une relation entre la rationalit posteriori, se dgageant de lajustement mutuel des parties dans le systme, et la rationalit priori de chacun des dcideurs. La dcision comme phnomne systmique du changement et comme phnomne systmique Organisation et systme faonnent les critres de rationalit utiliss par les dcideurs. Lhomme est prisonnier des moyens organisationnels quil doit employer pour agir, et ces moyens ont une force dinertie considrable et lui chappent dautant plus quil ne les comprend pas ni les respecte. On veut raisonner ici sur les structures, les rgulations et problmes des systmes quon cherche rformer. Suivent deux exemples... On doit insister sur les consquences du choix dune stratgie et sur la compatibilit de cette stratgie avec le contexte dans lequel on lemploie. On doit tre conscient des caractristiques institutionnelles et systmique qui rendent les stratgies de ngociations ouvertes plus faciles, ceci afin den infrer des rorientations structurelles et systmiques rendant de telles stratgies plus souvent possibles. Les dcideurs sont limits par la nature et les rgles du systme de dcision dont ils font partie. Les problmes qui sont les leurs ont leur structure. Celle-ci conditionne le choix de telle stratgie et les chances du succs de celle-ci. Mais cette structure nest pas apparente et la capacit pour les dcideurs den faire un bon diagnostic est essentielle. La capacit de faire un bon diagnostic, de choisir un bon PROBLME exprime des rationalits daction spcifiques aux microcultures des dcideurs et de ceux sur lesquels porte la dcision. Il faudrait tablir les faits - degr douverture/fermeture des micro-cultures -, analyser la gense de ces proprits particulires et leur articulation dans les modles de rationalit plus ou moins cohrentes, en tudiant les possibilits dvolution et de transformation. La solution dun problme dpend de la manire dont il aura t dfini. Selon la rationalit qui sappliquera, on pourra prvoir peu prs comment il sera rsolu. La lutte se joue autour de la DFINITION DU PROBLME, i.e. de la rationalit qui sappliquera. Les partenaires savent quune fois la dfinition impose, lorientation de la dcision aura dj t trs fortement structure. Do limportance que les acteurs accordent aux dlimitations des comptences et aux libells des problmes. Une rationalit prdomine en fonction des caractristiques particulires du jeu. Do limportance des changements de structure vus comme une menace par les groupes ayant acquis, grce leur expertise particulire leur monopole sur une classe de problmes particuliers. Il sagira de dlimiter lespace lintrieur duquel la dcision se placera, les points-cls du processus de structuration du problme que la dcision devra rsoudre , les conflits qui surgiront et les possibilits de conciliation et dintgration qui pourront tre dcouvertes. Dans chaque ligne de rationalit limite correspondant un jeu dont les paramtres sont bien tablis, il y a des solutions, i.e. du point de vue de ces rationalits, des dcisions plus rationnelles. On peut dire que dans un cadre et pour un objectif dtermin, il y a des systmes plus rationnels du point de vue de lefficacit, de ladaptabilit ( vs the one best contingent solution). Un outil intellectuel ne peut constituer une nouvelle rationalit que sil trouve un groupe porteur et si le systme se transforme pour laccueillir. Tout dveloppement nouveau se heurte la rsistance du systme tabli mais exerce terme une influence irrsistible sur les modles de rapports humains. Cette relation double entre constitue le problme fondamental du dveloppement de 10

la rationalit. Ex : introduction de linformatique - les possibilits dune rationalit nouvelle sont l, mais elles sont mal exploites car on bute sur la dfense des rationalits partielles dominantes appuyes sur des structures trs rigides. Pour que la demande faite loutil technique soit efficace, il faut que de nouvelles relations se dveloppent entre partenaires ; ces nouvelles relations ne peuvent se dvelopper sans que change le systme lui-mme, i.e. les jeux et leurs rgulations1. LE CHANGEMENT COMME PHNOMNE SYSTMIQUE Le changement nest pas la consquence dune logique extrieure lhomme (logique conomique, culturelle, morale...). Le changement doit tre considr comme un problme sociologique, i.e. ce sont les hommes qui changent dans leurs relations les uns avec les autres. Les auteurs infirment les thories actuelles fondes sur trois types de postulats : celui de cohrence, de hirarchie des lments de la ralit sociale, de lhomognit du champ social. 1. La cohrence dun ensemble est relative - tout systme est ptri de contradictions. 2. Tout systme peut tre considr comme un systme multiples entres, i.e. on peut obtenir un effet en agissant sur une variable qui nest pas la plus dcisive selon la thorie. Il ny a pas de ressort privilgi et sil y a des chemins privilgis un moment donn, cest la rflexion partir des caractristiques du systme qui permettra de le ou de la dcouvrir. 3. On ne peut postuler quune action sur un mcanisme va dclencher une recomposition gnrale. Il y a des possibilits de coexistence de jeux diffrents. On se pose la question dun problme sociologique empirique : partir de quel degr et dans quelles conditions, des tensions qui jusque l avaient pour consquence de renforcer le SA existant peuvent dsormais provoquer son clatement ? On veut aussi sinterroger sur la nature non de la rupture mais des consquences de cette rupture. Le problme sociologique consiste comprendre quelles conditions une crise peut tre au dpart de mcanismes dinnovation et non de mcanismes dgressifs. La substance du changement est aussi un problme sociologique qui doit tre abord. Le changement est dabord la transformation dun systme daction, i.e. les hommes doivent mettre en pratique de nouveaux rapports humains, de nouvelles formes de contrle sociale. Sont en question les jeux qui commandent les rapports sociaux et forment la trame des institutions. Cest la nature du jeu qui doit changer (non les rgles). Le point sensible ici est le modle de rgulation qui permet dintgrer toutes les contradictions quentrane lexistence de tels jeux dans les ensembles en tat de coopration. Pour de tels changements, il faut des rapports de force favorables et surtout des capacits cognitives, relationnelles, des modles de gouvernement. Les effets systmiques sont la consquence et la manifestation du caractre construit des jeux et modes de rgulations qui, en imposant limites et contraintes aux stratgies de pouvoir des participants et en restreignant leurs capacits de changement, fondent et maintiennent tout SA et mdiatisent toute initiative de changement. Leurs existences conditionnent le problme rsoudre quand elles ne le constituent pas elles-mmes du fait des consquences dysfonctionnelles quelles entranent pour lensemble. Comme la dcision, le changement est systmique, i.e. contingent au SA qui l labore et auquel il sapplique.
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Concrtisons par deux problmes apparaissant toujours quand il y a effort de changement : llaboration du projet de changement et sa mise en uvre. Les individus sont prts changer sils trouvent leurs intrts dans les jeux proposs (vs rsistance au changement). Llment dcisif du comportement, cest le jeu du pouvoir et dinfluence auquel lindividu participe et travers lequel il affirme son existence sociale malgr les contraintes. Les individus vont chercher orienter le changement pour maintenir ou renforcer la zone dincertitude quils contrlent. De fait, le changement impos prsente souvent un aspect de rationalisation consistant rduire ces zones dincertitude. Lchec dune rforme prsente comme leffet de lirrationalit, du manque dinfo, de la routine est chercher ailleurs. Le problme le plus grave dans llaboration dune dcision, cest non le cot de la recherche de linfo, mais limpossibilit dobtenir une info non biaise. Linfo est toujours un lment important du jeu de pouvoir et dinfluence. Il y a ainsi chevauchement entre structure dinfo et structure dexcution. Le systme organis ne dtermine pas lorientation de la dcision, mais il la structure, la limite, la contraint. Toute approche voulant rduire le changement dirig un choix entre une logique synoptique et une logique incrmentale revient ignorer limportance de la structuration des champs et des effets pervers que cette structuration induit. Ni llaboration ni la mise en uvre dun changement ne peuvent se concevoir en dehors du SA qui est lobjet du changement et dont les caractristiques (nature du jeu, rgles et modes de rgulation) et modes de rgulation en conditionnent toujours le droulement. Phnomne systmique, le changement est aussi contingent, tout comme le construit quil vise. Le changement comme apprentissage de nouvelles formes dACTION COLLECTIVE Le changement, cest aussi la dcouverte et lacquisition de nouvelles capacits : il ne sagit pas de lancer une nouvelle structure ou nouvelle technique, mais de lancer un processus de changement qui implique action et raction, ngociation et coopration. Il sagit dun opration mettant en jeu la capacit de groupe diffrents engags dans un systme complexe cooprer autrement dans la mme action. Le changement russi est le rsultat dun processus collectif o sont mobilises les ressources des participants ncessaires pour la constitution de nouveaux jeux dont la mise en uvre permettra au systme de se rorienter comme un ensemble humain. Dimension fondamentale : la dcouverte, la cration et lacquisition par les acteurs concerns de nouveaux modles relationnels, de nouveaux modes de raisonnements collectifs, de nouvelles capacits collectives. De fait, le changement a deux faces : un changement dun mode opratoire et une transformation des caractristiques dun systme. Les rapports de force ne changent que quand une capacit nouvelle de rsoudre les problmes dorganisation collective sest affirme. Linverse nest pas vraie. Tous les grands changements de civilisation paraissent avoir t prpar par la constitution de capacits organisationnelles ou systmiques nouvelles. Soit des capacits communiquer, changer, raisonner, et de nouvelles formes daction collective que lexistence de ces capacits rendait possibles. Cest parce que le changement nest pas naturel mais cration, invention, construction, quil constitue un problme. Les construits collectifs comme obstacles lapprentissage : Apprentissage = dcouverte, laboration par essais-erreurs dun ensemble nouveau de comportements formant systme. Cest aussi un processus travers lequel un ensemble dacteurs dun SA apprennent de nouveaux modles de jeu, avec leurs composantes affectives, cognitives et 12

relationnelles. Ces jeux - cette nouvelles praxis sociale - expriment et induisent une nouvelle structuration du champ, ce qui signifie dautres mthodes, dautres problmes et rsultats et un SA diffrent se rgulant diffremment. Le problme, cest lapprentissage de tous les acteurs ensemble qui est la condition du succs du jeu nouveau. Cela implique rupture des intrts, des rapports de pouvoir, des protections affectives et des modles intellectuels. Sil est difficile dinventer de nouveaux jeux, cest que les acteurs sont prisonniers de SA, des cercles vicieux anciens en dehors desquels ils ne savent maintenir un capacit daction suffisante. Le changement comme rupture : La capacit de tout ensemble changer est dtermine par sa richesse relationnelle et institutionnelle. Un ensemble riche dispose dun grand nombre de cercle vicieux pour assurer son intgration. Il y a ici redondance de ces cercles et moindre rigidit et contrainte de chacun deux. Cet ensemble peut beaucoup plus facilement se permettre la rupture dun ou plusieurs cercles sans dommage. Un ensemble pauvre est maintenu intgr par des moyens de contraintes pauvres, la coercition, la religion, une idologie fruste. Les SA ici sont rigides. Leurs membres ne peuvent se permettre facilement le risque du changement. Pour le changement, il faut du jeu dans le systme. Do lintrt de la dcentralisation pour acclrer le changement. Tout apprentissage requiert rupture, tout changement signifie crise pour ceux qui le vivent. Pour quune rupture entrane des phnomnes positifs dapprentissage, il faut une intervention dune responsabilit humaine individuelle, i.e. accepter un choix et un arbitraire humains pour surmonter la crise. Cest linverse du dterminisme et dune logique extrieure lhomme. Lhomme dtient une responsabilit dans le changement. RFLEXION SUR LINTERVENTION Le nouveau construit collectif ne peut slaborer qu partir du construit collectif ancien qui reprsente la seule exprience humaine disponible mais en mme temps, il constitue une rupture de ce construit et ne peut donc slaborer que contre lui. On raisonne ici non plus partir du systme mais de lacteur pour rsoudre cette contradiction. Cest en comprenant la nature des contraintes auxquelles il est soumis, la libert et les ressources que ces contraintes lui laissent quil va pouvoir dvelopper une stratgie pour les surmonter. Le problme de lintervention est li celui de la libert daction de lacteur et des alternatives qui peuvent tre les siennes, mais il doit les dcouvrir ou les crer. La ncessaire priorit donner la connaissance Problme de la connaissance : premier problme normatif que pose une intervention du point de vue du sociologue. Que connat-on de la ralit du systme sur lequel on va oprer et des problmes quon va attaquer ? Ex : Dans une organisation fortement stratifie et centralise, chaque responsable dune structure qui a intrt chercher une solution son niveau a peu dintrt communiquer cette exprience car peu de chance dtre rcompens. En permettant une rationalisation des lments du problme, ils risquent de contribuer rduire leur marge de libert. Parce que le rapport individu/organisation comporte toujours la mise en uvre dune libert lintrieur des construits de lorganisation, il conditionne le systme de pouvoir et de responsabilit et les possibilits de communication et de mobilisation de lensemble. Dilemme fondamentale de tout changement : 13

importance des ressources disponibles chez les individus et ncessit de les mobiliser pour le changement & difficult de cette mobilisation du fait des caractristiques et rgles des jeux prvalant dans lorganisation. La connaissance des systmes en cause constitue la premire rupture possible du cercle et celle qui conditionne les autres ( un SA implique un minimum de structuration, i.e. rigidit, i.e. cercles vicieux et dysfonctions). Il faut fonder laction sur un connaissance suffisante des contextes, pour pouvoir agir avec le systme et non contre lui. Il faut une analyse pralable du contexte dans lequel ou sur lequel on opre. Les systmes constituent des construits humains qui nobissent pas mcaniquement aux injonctions dun sommet. Ce que peut apporter lanalyse stratgique Exemple vcu comme moyen de recherche Une action convergente sur les hommes et structures Une stratgie de laction doit tre fonde sur la connaissance des rgulations du systme ou des systmes pertinents. La connaissance permet de rompre les cercles vicieux des rgulations existants et damorcer la mobilisation des ressources des acteurs du SA quil sagit de transformer. Deux voies sont ouvertes pour laction de changement : laction sur les hommes qui utilise la formation technique et celle humaine & laction sur les structures qui se guide sur modle rationnel labor partir des donnes de la technologie, de lorganisation scientifique du travail. On ne peut dvelopper une action de changement raisonnable quen associant ces deux types daction dans la mme stratgie. Lutilisation des connaissances sur la ralit du systme humain concern doit se doubler dun pari sur les ractions des hommes, sur ltat de leurs capacits individuelles et collectives et sur les possibilits de dveloppement de ces capacits. Un changement de structures ou de tches sans formation induit des problmes de fonctionnement. Une formation sans changement de structures ou de tches induit une frustration accrue. Nous voulons dvelopper des stratgies non pour viter les crises mais pour faire en sorte que les ruptures ncessaires puissent ne pas dgnrer en crise rgressive et puissent apporter des innovations, travers lapprentissage de nouveaux jeux et de nouveaux modes de gouvernement. Important de la ngociation implicite La stratgie propose ici oblige reconnatre la libert de divers participants et parier sur elle. On doit la complter par une rflexion sur les rapports rformateurs / partenaires, soit des rapports de ngociations. La ngociation ici ne peut tre ouverte. Les participants ne pourraient supporter une discussion explicit qui les engagerait et restreindrait leur libert daction. Par le dtour et la mdiation de linterprtation du comportement, une ngociation implicite peut avoir lieu, respectant la libert des deux parties. La raction des membres du systme affects par linitiative est non seulement une rponse mais aussi un appel. Si le rformateur peut en comprendre la signification, un cycle de ngociation peut commencer pour donner naissance un vritable apprentissage permettant la fin des ngociations plus ouvertes. Le modle de changement dirig, dans la conjoncture institutionnelle actuelle, doit demeurer dans le domaine de la ngociation implicite. Pour une mthodologie de laction fonde sur les capacits des acteurs

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Lintervention na dimpact et de sens que si elle sappuie sur les capacits des acteurs se saisir des opportunits quelle cre et largir leur libert toujours limite qui est la leur dans les systmes dans lesquels ils sont engags. La mesure de toute action, cest lintention de lacteur est un postulat quon veut mettre en cause. Cette logique des motivations est partielle et peu efficace car elle ne peut tenir compte du fait que lhomme dcouvre ses dsirs en fonction des opportunits quil aperoit. On doit affirmer le droit de lhomme ne pas savoir ce quil veut, changer ses dsires en fonction de ses possibilits. On se situe loppos de la logique du one best way , i.e. un seul acte compte, celui des objectifs. Ici tout doit se coordonner, sintgrer logiquement partir des objectifs et se concrtiser dans la dcision qui codifie la meilleure solution que la phase des tudes prparatoire aura permis de dgager. La mise en uvre ne doit pas tre oublie, mais elle est premire. Tout lart du changement est dans lexcution. Le mpris des moyens aboutit au rgne des technocrates qui disposent seuls des secrets techniques grce auxquels on peut dcouvrir le one best way indispensable. Aider les hommes dvelopper des capacits nouvelles doit on accepte quelles puissent sexercer contre vous offre un pari dangereux mais raisonnable. Ce pari est associ la vision de rationalit limite, de coopration impossible sans conflit et de relations de pouvoir invitables. LES FINALITS DU CHANGEMENT Il est indispensable de connatre dabord les contraintes du contexte et les ressources des acteurs avant daborder maintenant le problme de la finalit de leur action. Les relations de pouvoir comme obstacle et comme finalit pour le changement Le pouvoir constitue un moyen dont on ne peut se passer pour intervenir et surtout, aucun changement nest possible sans une transformation du systme de pouvoir. La transformation du systme de pouvoir est une des tapes essentielles, sinon le but, de tout effort de changement. Les relations de pouvoir sont consubstantielles laction humaine et sont lies cette zone de libert qui fonde lexistence de lhomme, et dont la mise en oeuvre stratgique et conflictuelle forme la trame de toute vie sociale. Le pouvoir nest pas un dsir ni un besoin devant tre satisfait ou rprim en fonction dun jugement moral. Cest un fait vital, irrductible, partir duquel nous devons raisonner. Cela signifie que la socit harmonieuse, parce que vertueuse, est impossible. Conditions de notre action, les relations de pouvoir doivent en mme temps en constituer la premire finalit. On ne contient le pouvoir non par sa suppression mais en permettant un nombre de plus en plus grand de personnes dentrer dans le jeu des relations de pouvoir avec plus dautonomie, de libert et de choix possibles. Cest le pouvoir qui peut combattre le pouvoir. Cest le dveloppement du leadership qui peut seul combattre les abus du leadership. Cest en encourageant le plus grand nombre de personne prendre des initiatives et assumer des fonctions de leadership, cest en rendant des fonctions plus ouvertes, en les valorisant quon peut vivifier le corps social, diminuer le risque dlitisme et rendre lensemble plus fluide. Obstacles au changement, les relations de pouvoir existantes doivent constituer la premire cible de leffort de changement. Le dveloppement de capacits collectives nouvelles, peut tre considr comme la finalit implicite de quantit dobjectifs de changement. Finalits vcues ou finalits choisies 15

Cest au niveau des relations de pouvoir que se joue le changement, i.e. cest leur base que sapprcient les possibilits relles de changement. Vs thse disant quil ny a de choix responsables quau sommet. Ce nest pas au sommet que les finalits prennent leur sens. Cest au niveau o elles sont effectivement vcues. Des choix sont ncessaires au sommet mais ils ne commandent pas automatiquement les choix se faisant la base. La marge de libert et la conscience de la ralit vcue sont telles la base que cest l que les finalits du changement sont les plus claires. Un des problmes de toute politique de changement, cest le problme de larbitrage entre les finalits contradictoires devant galement tre poursuivies. Cest la base, dans les finalits effectivement vcues, que peuvent se dcouvrir les moins mauvaises solutions ces contradictions. Une finalit impose du sommet aboutit une contrainte bureaucratique2. Tout changement constitue un pari, une rupture calcule (vs tout thorie de management, analyse scientifique). Ce pari russit si les opportunits de la situation peuvent tre exploites et si les conditions ont pu tre prpares pour permettre aux oprationnels de reprendre en charge la rforme leur niveau o tout va se jouer. Lautogestion est un problme, non une solution Bilan : Cest la base que seffectue le mieux les arbitrages entre diverses finalits Derrire toutes finalits une simpose : contribuer lmancipation des hommes Lautogestion : la solution ? Deux problmes. Ses partisans veulent intgrer dans un projet trop rationnel un objectif : donner le pouvoir au plus grand nombre, avec une mthode : lintervention contraignante de nature politique partir dun modle priori selon une logique synoptique. Les deux sont contradictoires. Lautogestion, pas plus quaucune autre finalit, ne se dcrte. Le projet autogestionnaire cache une finalit impossible : la suppression de tout pouvoir. Si on veut imposer un schma trop dmocratique il ne sera respect que de faon rituelle et on ne parviendra pas prvoir la floraison des manipulations et leur cristallisation aux points cls du systme. En outre, des relations de pouvoir chasses de la scne officielle se rintroduiront dans les interstices de la machine reproduisant les dysfonctions traditionnelles de la bureaucratie. Parce que le pouvoir est une relation, il ne peut sapproprier comme le suggre Rosanvallon. Le sommet ne peut imposer la mise en application dun modle densemble. Les meilleures intentions aboutissent dans la pratique larbitraire bureaucratique et la reconstitution sur dautres bases de la hirarchie de dpendance quon voulait supprimer. Il ne sagit pas pour chaque responsable de dfinir le bien pour des individus qui ont le droit davoir dautres dfinitions en tte, mais de rendre possible ceux qui dpendent de lui de dcouvrir les contradictions de valeurs et de finalits qui existent leur niveau et de trouver les moyens de les rsoudre. Le leadership devient de plus en plus insparable de la connaissance. La transformation intellectuelle et le renouvellement de lexprience son ici plus importants que le choix abstraits de finalit Si on manque, la base, de perspective et de capacit dexprimentation, au sommet, on manque de connaissance et dexprience de la complexit, de la richesse du vcu au niveau oprationnel.
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Si des innovations sont indispensables, cela signifie un dialogue intuitif basesommet, sommet-base et non pas un projet rationnel rpondant lavance toute question, ni un modle de lajustement mutuel (sen remettre aux oprationnels de base).

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Nota sur LACTION COLLECTIVE (pp. 66 et ss. du cours) En rapport avec les contraintes de lenvironnement global pertinent sur lorganisation, il y a un pouvoir de sanction collectif et une gamme dactions collectives qui peuvent surgir dans des cas de non-respect des aspects sociaux, politiques, conomiques et culturels qui paraissent essentiels la collectivit.

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