Gestin del Cambio

OIBMAC LED NOITSEG

Universidad de Los Lagos Profesor: Hugo Puig Ziga Integrantes: Fernando Brito Alegra Cristian Morales Salvo Curso: 1B Ingeniera de ejecucin en Administracin Fecha: 14 de Septiembre de 2011

ndice

3 - Resumen Ejecutivo 4 - Introduccin 6 - Contexto histrico del cambio 8 - Tipos de cambio 10 - Etapas bsicas de la Gestin del Cambio 12 - Principales barreras para el Cambio 14 - Desarrollo de un proceso de reaccin al cambio 15 - Desarrollo de un proceso de cambio 16 - Cultura y cambio organizacional 17 - Resistencias y procesos de cambio 20 - Conclusin 21 - Bibliografa

Resumen Ejecutivo

Los cambios sociales son evidentes aunque alrededor no se vean muy directamente, si usted es empresario, profesional u obrero de cualquier empresa recordar o habr escuchado como trabajaban sus mayores hace 20 aos. Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y teniendo presente el concepto de innovacin como punto de partida, la siguiente cuestin que se plantea es determinar cules son los objetivos que pretendemos lograr mediante la introduccin de cambios o innovaciones dentro de una organizacin. Existen multitud de modelos y metodologas que pueden ser utilizados para la implantacin de una estrategia de cambio Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden directamente sobre las conductas de los miembros de la organizacin. Se trata de un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepcin y nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Muchas veces las iniciativas de cambio no dan los resultados esperados porque la cultura no es la adecuada o no se logra producir el cambio cultural necesario. Todo tipo de intervencin realizada en la organizacin, provoca el surgimiento de fuerzas opuestas al cambio. Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto de cambio, es muy importante seguir ciertas normas para evitar crear situaciones viciosas, cuya correccin puede resultar compleja, cara y consumidora de tiempo. Las que se exponen a continuacin pueden considerarse como buenas prcticas de aplicacin general.

INTRODUCCIN

Qu es el cambio? Segn la Real Academia de la Lengua Espaola es la accin y efecto de cambiar; mientras que el concepto de cambiar, definido por esta misma Institucin, dice: dejar una cosa o situacin para tomar otra. Un cambio puede ser tambin una transformacin, dejar un estado para convertirse en otro, dejar de ser algo para ser otra cosa distinta. No existe autor ni lego que niegue que el cambio, como proceso que caracteriza nuestra sociedad, est sufriendo en s mismo, un cambio radical. Si dimensionamos la frecuencia, por una parte, y la predictibilidad, por otra, nos daremos cuenta que cada vez ms el cambio deja de ser ocasional y predecible, para llevarnos a un estado en que es necesario cuestionar presunciones que fueron vlidas como respuestas durante mucho tiempo. El tiempo transcurrido entre una sorpresa y la siguiente se va haciendo cada vez ms corto. De ah entonces que es necesario para las organizaciones fomentar la capacidad de cambio como una condicin estratgica de supervivencia, ya no slo de desarrollo. Las transformaciones en el entorno someten a duras pruebas las estructuras organizacionales y ponen en peligro su capacidad de respuesta. Es obvio que la gestin del cambio no es un concepto aislado que ha surgido por arte de magia. Ni tampoco es el nico resultado de una de una simple decisin de las cpulas jerrquicas. Para la puesta en marcha e implementacin de un proceso de cambio, es necesario que las empresas u organizaciones cumplan con unos requisitos generales, como por ejemplo, un estilo de direccin que fomente la comunicacin y el dilogo y una cierta jerarquizacin de los diferentes niveles. En resumen, un cambio o transformacin no puede ser impuesto desde arriba, sino que ha de ser comprendido y asumido por todas las personas involucradas a fin de minorizar la resistencia al cambio que obstaculiza e impide la puesta en marcha de este tipo de procesos. No debemos olvidar que un cambio o transformacin siempre significa para los individuos una amenaza de sus estatus actual o incluso de su medio de subsistencia. No olvidemos que una reestructuracin puede significar la prdida del puesto de trabajo. Adems, aunque parezca una paradoja,

los cambios son procesos lentos, pero que son necesarios para dar respuestas a necesidades imprevistas y urgentes.

Historia Los cambios sociales son evidentes aunque alrededor no se vean muy directamente, si usted es empresario, profesional u obrero de cualquier empresa recordar o habr escuchado como trabajaban sus mayores hace 20 aos. Exista un mercado de personas muy importante, en Espaa por ejemplo el fenmeno del Baby Boom de los aos 40-50 hizo que en los aos 60 y 70 hubiese trabajadores de sobra en cualquier empresa, las empresas podan invertir de todo menos en personal y en su formacin, si embargo, Espaa hoy en da es uno de los pases ms viejos de Europa con todo lo que ello significa, en el ao 2000 nacen hasta 5 veces menos nios de los que nacan en las pocas de Baby Boom y eso se traduce en menos personas para poder contratar, a las personas a las que contrata tenerlas muy motivadas y formadas en aspectos tecnolgicos y de productividad. En los aos 60, con la aparicin de los ordenadores, las organizaciones pusieron en marcha cambios para reemplazar los viejos sistemas contables manuales con los nuevos centros de clculo. En los 70, empezaron a menudear los cambios encaminados a mejorar la productividad. Eso es, hacer ms con menos recursos. Ms tarde, especialmente a partir de los 80, se empezaron a iniciar procesos encaminados a la mejora de la calidad, en funcin de una mejor lectura de las necesidades y los deseos de los clientes. Con ello empieza una transicin importante. Se empieza a abandonar el formato de la organizacin egosta, fundamentalmente orientada a su propia satisfaccin y a la satisfaccin de sus dirigentes. Tambin en los 80, con la aparicin de los ordenadores personales, se inicia tmidamente otro trnsito importante: el paso de estructuras de informacin completamente centralizadas a otras estructuras ms distribuidas. Esta tendencia, que se reafirm en los 90 con ms fuerza, con las redes locales, supuso un importante cambio de mentalidad. La informacin empieza a diseminarse y a estar
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al alcance de un nmero creciente de personas, dentro de la organizacin. Los no informticos empiezan a interactuar directamente con la informacin sin el concurso de operadores intercalados. Durante los 80 y sobre todo a partir de los 90 la preocupacin por la reduccin de los costes fijos se mantiene pero se empiezan a usar frmulas nuevas, como por ejemplo la externalizacin y la subcontratacin. La aparicin de Internet durante los 90 condiciona una nueva oleada de cambios en las organizaciones. Las organizaciones empiezan a introducir el uso del correo electrnico, las pginas web, el e-comercio, el business to business, los reaprovisionamientos just in time, la administracin electrnica, el e-learning, etc. Ahora, a principios de la dcada del 2000, surge la corriente ms reciente que se relaciona con los cambios culturales que deben permitir a las organizaciones potenciar su flexibilidad.

Cuadro demostrativo cambios histricos y sus caractersticas

Cuadro 1: Oleadas de cambio y sus caractersticas

Periodo Caractersticas

1960 1969 1970 1979

Aparicin de las computadoras. Cambios superficiales. Mejoramiento de la productividad.

Reorganizaciones que no requeran mucha cooperacin del personal. Afectados eran sujetos pasivos. Mejoramiento de la calidad. Abandono del enfoque de organizacin egosta hacia satisfaccin de las necesidades del cliente. Los esfuerzos de cambios requeran de un mayor protagonismo y cooperacin del personal. Aparicin del Internet. Cooperacin y compromiso ms activo por parte del personal. Necesidad de adquirir nuevos conocimientos. Inicio de un aprendizaje cada vez ms complejo.

1980 1989

1990 1999

2000 2010

Aparicin de una nueva forma de analfabetismo. Necesidad de cambios culturales para potenciar la flexibilidad de las empresas. Requerimiento de un cambio de hbito, forma de pensar y actitud por parte de las personas.

Tipos de cambio
Cuadro N1

Tipo de Cambio Crecimiento

Caractersticas No se modifica la actividad sino que se la ampla. El estado futuro deseado es una proyeccin del estado presente a una escala ms grande.

Efectos sobre la Identidad Afecta de manera mnima a la identidad, incluso en cierta medida la potencia. Plantea menos problemas de adaptacin. Las personas suelen seguir ocupando sus mismos cargos y mantienen sus esponsabilidades. Se rompen lazos y se reestructuran situaciones sociales. Existe un cambio en los cargos, responsabilidades y en la Morfologa. Es necesaria la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades, y dejar en desuso los conocimientos y habilidades pasados. La identidad sufre y se desestabiliza. Todo cuanto se hace es de naturaleza nueva e incierta.

Necesidad de Cooperacin Necesidad de cooperacin no es grande. Formas convencionales de motivacin, como incentivos econmicos, promociones, etc., son suficientes. Requiere de un grado mayor de compromiso y responsabilidad. Es necesario que las personas sean ms creativas y que se adapten razonablemente de prisa. Necesidad de cooperacin es ms extrema. Una actitud activa y firme hacia el cambio es absolutamente necesaria. Se requiere de mucha energa, valenta, entereza y sexto sentido para afrontar la incertidumbre.

Foco de Atencin 1ro.- Gestin del capital. 2do.- Gestin de conocimiento.

Transicin

Producen una situacin nueva cuya estructura es distinta. La nueva estructura est construida sobre los mismos cimientos de la situacin anterior.

1ro.- Gestin del capital. 2do.- Gestin de conocimiento. 3ro.- Gestin del Cambio.

Transformacin

Se trata de una nueva estructura con nuevos cimientos (conceptos). Modifica substancialmente la manera de pensar, las creencias, las estrategias, los valores, etc. Afecta a toda la empresa; no se puede ir por partes.

1ro.- Gestin del Cambio. 2do.- Gestin de conocimiento. 3.- Gestin del Capital.

Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y teniendo presente el concepto de innovacin como punto de partida, la siguiente cuestin que se plantea es determinar cules son los objetivos que pretendemos lograr mediante la introduccin de cambios o innovaciones dentro de una organizacin. En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la introduccin de cambios los podramos agrupar en dos tipos de conceptos: un enfoque econmico, que busca una mejora rpida de la capacidad competitiva de la organizacin y un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se concentra en el recurso humano de la organizacin. Se trata, en los extremos, de dos tipos de cambio bien diferenciados que responden o pueden responder a contextos y comportamientos organizativos y personales muy distintos. Se trata de maximizar el valor econmico o de desarrollar las capacidades de la organizacin? Como se puede observar en el cuadro N 1, las iniciativas de cambio centradas en incrementar la competitividad de la organizacin suelen llevarse a cabo mediante cambios estructurales como procesos de fusin, reduccin o traslado de unidades operativas o la introduccin de un sistema de trabajo como la "lean organisation (organizacin gil). Mientras que las iniciativas de cambio centradas en el recurso humano se caracterizan por fomentar el desarrollo de la personalidad, la ergonoma en el puesto de trabajo y el grado de satisfaccin de sus empleados.

Etapas bsicas de la Gestin del Cambio Existen multitud de modelos y metodologas que pueden ser utilizados para la implantacin de una estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayora de iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas bsicas que comentamos a continuacin: 1. Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma ms clara posible. 2. Crear una estrategia de innovacin y cambio "top down o "bottom up. 3. Disear el cambio organizacional/de la empresa, (impulsos, feed back, agente del cambio, jour fixe, workschop, perfeccionamiento, multiplicadores, Intranet, hojas informativas...). 4. Mantener y consolidar el proceso de innovacin, (resistencias, crisis, superar fases difciles). El progreso a travs de estas cuatro fases es secuencial y por lo general el cambio se introduce solo a pequea escala y si es efectivo se extiende a otras unidades o departamentos que no estaban implicadas en el programa original. Etapa 1: Determinacin de objetivos: durante esta fase se proceder a la fijacin de los objetivos que se pretenden lograr mediante la implantacin de una estrategia de cambio. Para que los objetivos estn claramente definidos deben establecerse para cada uno de ellos los siguientes aspectos: A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo. B. criterios de medicin: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos. C. niveles de consecucin: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr, fijando unos estndares o niveles que delimiten el grado de xito conseguido o, simplemente, si se ha conseguido o no.

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Etapa 2: Crear una estrategia de innovacin y de cambio: por lo general, se suelen diferenciar dos enfoques fundamentales. "Top down, es el proceso en el que los individuos de los niveles superiores de una organizacin determinan las metas de los individuos de los niveles inferiores. "Bottom up, es el opuesto al anterior. En este proceso los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y objetivos de los miembros de los niveles superiores. Etapa 3: Disear el cambio organizacional: la implantacin de una iniciativa de cambio probablemente no tendr xito si la organizacin y sus miembros no estn preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la adaptacin de las personas al cambio. Para movilizar efectivamente la institucin y tener xito en su implantacin las personas que integran la organizacin deben estar individualmente motivadas. Para ello, es preciso que la organizacin fomente una cultura del feedback, es decir, que los integrantes de la organizacin dispongan de suficiente informacin sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. En este contexto, tambin es muy importante el hecho de contar con un agente del cambio, como persona responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las organizaciones suelen contratar como agente del cambio a una persona externa a la organizacin (consultor externo) que adems les pueda ayudar a identificar e implantar los cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantacin se suelen utilizar toda una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de perfeccionamiento e instrumentos como servicios de Intranet, hojas informativas, etc. Etapa 4: Mantener y consolidar los procesos de cambio: una vez que se han producido los cambios deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar las mejoras para producir ms y mejores cambios. Al afectar los cambios a las personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptacin de las personas.
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Principales Barreras para el cambio

Michael Hammer, conocido autor en materia de modelos y estrategias de cambio, seala que los mayores problemas relacionados con la implementacin de tecnologa no tienen nada que ver con la tecnologa... se puede lograr que la tecnologa funcione bien, pero an as fracasar. El mayor problema es la falta de disposicin generalizada por parte del personal para aprobar las soluciones de ERP (Enterprise Resource Planning). El mayor error est relacionado con la falta de inversiones adecuadas para gerenciar el cambio. Un anlisis de las principales barreras para el cambio indica lo siguiente:

Principales barreras para el cambio

20% 40% 60% 80% 100%

Resistencia Limitaciones

al cambio

en los sistemas existentes a nivel ejecutivo

Falta de compromiso

Falta de un defensor ejecutivo Expectativas poco realistas Falta de un equipo interfuncional Inadecuadas habilidades del ususario y del equipo Los usuarios de tecnologa no participan del cambio El plan del proyecto es demasiado restringido

Fuente : Information Week, 20 de 1994.

junio de

Estas investigaciones no hacen sino subrayar el lado humano del cambio como una variable que debe ser tomada en consideracin de manera esencial, lo que ha sido reafirmado histricamente por mltiples autores: No existe nada ms difcil de realizar, cuyo xito presente mayores dudas y nada que sea ms peligroso que manejar, que iniciar un nuevo orden en las cosas, ya que el iniciador cuenta con la enemistad de todos los que se beneficiaran con la preservacin del viejo sistema y slo con una defensa tibia de aqullos que ganaran con el nuevo (Nicolas Maquiavelo, 1469 - 1527).

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En un proceso de cambio, adems, existe un grado de deterioro en el desempeo que es predecible, cuando el proceso abarca toda la organizacin. Desde un punto de partida caracterizado por el optimismo o la incertidumbre y la falta de conocimiento real, se pasa a una etapa de paralizacin y negacin. El enojo y las negociaciones continan si se mantiene el esfuerzo por el cambio, hasta llegar a una situacin de aceptacin de lo inevitable, an sin tanta claridad acerca de los beneficios que se lograrn al final. Las fases iniciales de implantacin suponen una suerte de prueba que, si es bien llevada, genera un realismo esperanzado, seguido por aceptacin, sensacin de logro y compromiso. Durante las etapas intermedias es cuando se produce el mayor impacto sobre la eficiencia organizacional, acompaado por rumores, insatisfaccin, resistencias activas y pasivas e incluso abandonos. Desde la perspectiva organizacional, el proceso comienza habitualmente por un esfuerzo de liderazgo que fija un nuevo rumbo, seguido por un diseo o trazado del camino que se espera seguir, para concluir con la realizacin que establece el nuevo estado de cosas. Estas tres etapas, liderazgo, diseo e implantacin, coexisten con tres fases a nivel individual: las personas perciben un trmino de las condiciones que existan hasta el momento, inician un camino exploratorio y concluyen, finalmente, con un nuevo comienzo. En este caso, el punto de partida es un quiebre que no necesariamente est motivado desde el convencimiento o la claridad acerca del futuro. Las organizaciones y las personas cambian voluntariamente cuando perciben la necesidad y la posibilidad del cambio. Esta afirmacin enfatiza la necesidad de generar la mayor claridad acerca del proceso de cambio, en trminos de las ganancias que implica cambiar y de las prdidas que significa mantener el estado actual. En trminos de estrategias y tcticas, la fase de trmino o quiebre es necesario administrarla con acciones comunicacionales adecuadas, tomando conocimiento y asumiendo las emociones que surgen como reaccin al proceso y definiendo claramente el fin de lo anterior. La etapa de transicin requiere de ms comunicacin, junto con acciones que permitan reducir la ansiedad y el stress, transmitir estabilidad y estimular la creatividad e innovacin. Finalmente, la etapa del nuevo comienzo tambin requiere comunicacin, focalizada bsicamente en la celebracin de los logros y acciones de apoyo organizacional a los esfuerzos por consolidar el nuevo estado.

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Desarrollo de un proceso de reaccin al cambio Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden directamente sobre las conductas de los miembros de la organizacin. Se trata de un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepcin y nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es evidente que nos estamos refiriendo a procesos emocionales o fases psicolgicas y su relacin con el desarrollo del proceso de cambio. A continuacin se describen las fases por las que pasan las personas al enfrentarse a una situacin de cambio: Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes expectativas de los dems y la nueva realidad (en la fase de shock, las personas se suelen sentir amenazadas por el cambio que prevn; adems se pueden resistir al cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las expectativas de aquellos que promueven el cambio). Negacin: falso sentimiento de seguridad, percepcin exagerada de los procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepcin de la propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero distorsionada). Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas conductas (en este punto, la idea de correr riesgos se vuelve ms aceptable y las personas empiezan a explorar los pros y los contras de los cambios). Aceptacin de la realidad, "renuncia de los procedimientos y conductas de la etapa anterior (la fase de aceptacin de la realidad significa renunciar a la vieja situacin y una forma de reconocimiento de la realidad presente). Experimentacin y bsqueda de nuevos procedimientos y nuevas conductas. xitos fracasos, problemas frustracin (En esta fase, se pone en juego la capacidad de cambio de la institucin para la exploracin). Reconocimiento: porqu determinados procedimientos y conductas conducen al xito y otros al fracaso (se reconocen las medidas de calidad como indicadores de xito tanto de la institucin como de los individuos).

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Integracin: integracin de los procedimientos y conductas exitosos en la forma habitual de actuar (finalmente la etapa de integracin y cambio supone el final del proceso; es una fase creativa en la cual se integra pasado y presente; a medida que se consolida la integracin, el uso de los procedimientos y conductas requeridos por el cambio no provienen de fuera, sino que tienen su origen en la iniciativa del propio individuo que los hace suyos y los interioriza).

Desarrollo de un proceso de cambio

> Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes expectativas de los dems a la nueva realidad. > Negacin: falso sentimiento de seguridad, percepcin exagerada de los procedimientos y competencias conductuales. > Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas conductas. > Aceptacin de la realidad, "renuncia de los procedimientos y conductas de la etapa anterior. > Experimentacin y bsqueda de nuevos procedimientos y nuevas conductas. xitos fracasos, problemas frustracin. > Reconocimiento de porqu determinamos procedimientos y conductas conducen al xito y otras al fracaso. > Integracin: adopcin de los procedimientos y conductas exitosos en la forma habitual de actuar.

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Cultura y cambio organizacional El concepto de cultura organizacional se basa en la constatacin de que las organizaciones desarrollan su propio sistema de valores y creencias compartidos por los miembros de una organizacin y, en este sentido, podemos decir que cada organizacin tiene una cultura propia que la distingue de las dems. La cultura organizacional desempea un papel fundamental en todo proceso de cambio. La culturas no son fciles de modificar y pueden convertirse en un obstculo o en un elemento facilitador de la iniciativa de cambio. Para muchas instituciones un cambio organizacional puede significar pasar de una cultura tradicional, en la cual prevalecen estilos burocrticos y un clima de conformidad, a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas. Muchas veces las iniciativas de cambio no dan los resultados esperados porque la cultura no es la adecuada o no se logra producir el cambio cultural necesario. Es evidente que hay toda una serie de factores que pueden influenciar, aunque slo sea parcialmente, la cultura de una organizacin y alterando dichos aspectos, la cultura puede ser modificada. Desde nuestro punto de vista, podemos resumir los principios bsicos del cambio en la cultura organizacional de la siguiente forma: > La cultura organizacional tiene una influencia directa sobre la productividad y la rentabilidad. > La cultura organizacional la podemos definir bsicamente como "el conjunto de costumbres que hacen diferenciar a una empresa de su entorno (sector), de otras empresas. > La gestin del cambio es una tarea difcil. Los esfuerzos requeridos nicamente tienen sentido si conllevan una utilidad econmica concreta. > Los ideales, principios directivos y otros constructos de carcter moral no resultan eficaces - slo conducen a feedbacks innecesarios y evaluaciones repetitivas!

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> Fomentar una cultura que favorezca el aprendizaje a todos los niveles. > No concentrarse en ninguna solucin global del cambio, sino concentrarse totalmente en los puntos centrales, los que necesitan ms urgentemente un cambio. > En caso de no ser posible, introducir los cambios a travs de varias etapas. Como se puede comprobar, antes de iniciar un proceso de cambio es de suma importancia tomar conciencia sobre la propia cultura organizacional y analizar en qu medida sta puede ser un obstculo o un elemento facilitador de la iniciativa de cambio. Slo si la cultura de la organizacin admite y fomenta el debate ser un elemento facilitador del cambio en vez de un obstculo. Resistencias y procesos de cambio Todo tipo de intervencin realizada en la organizacin, provoca el surgimiento de fuerzas opuestas al cambio. Una propuesta de cambio puede significar a modo de ejemplo el tener que modificar los comportamientos de las personas que la integran, el reto de tener que aprender algo nuevo, abandonar formas de hacer del pasado, la disminucin del poder o de la influencia de un puesto de una unidad en la institucin, etc. Por tanto, el que se presenten resistencias es un hecho previsible y perfectamente normal. Cuando hablamos de la resistencia al cambio, podemos diferenciar tres tipos de fuerzas opuestas al cambio que pueden ser de tipo individual, interpersonal y organizacional: a) individual: p.ej. incertidumbre, pensar que su seguridad laboral est amenazada, b) interpersonal: p.ej. diferentes percepciones de la situacin entre los miembros de un departamento, c) organizacional: p.ej. inercia de la estructura.

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Aunque no existen medidas totalmente seguras para vencer la resistencia al cambio, si existen unos principios bsicos que pueden servir de gran ayuda para superar tal resistencia: 1. Principio: : No hay cambio sin resistencia! 2. Principio: La resistencia contiene siempre un "mensaje oculto! 3. Principio: Ignorar la resistencia conduce a situaciones de bloqueo! 4. Principio: No ir contra la resistencia sino con ella! Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto de cambio, es muy importante seguir ciertas normas para evitar crear situaciones viciosas, cuya correccin puede resultar compleja, cara y consumidora de tiempo. Las que se exponen a continuacin pueden considerarse como buenas prcticas de aplicacin general. Como se puede comprobar, antes de implementar un modelo de gestin del cambio, es muy recomendable que se tomen todas las precauciones para conseguir que las primeras experiencias sean valoradas de forma positiva. Es fcil crear falsas expectativas cuando se habla de este tipo de iniciativas, pero si no se logran los resultados esperados, la consecuencia inmediata es la desilusin. Por consiguiente, es imprescindible que, antes de iniciar un proceso de cambio, se analice muy bien qu pretendemos lograr, cmo y en qu parte de la empresa debo implantarlo, con qu recursos, quines deben intervenir y cmo, qu tiempo con qu recursos y qu beneficios se obtendrn de todo ello. En definitiva, no se trata de cmo empezar con la gestin del cambio, sino de cmo hacerlo bien, utilizando los mtodos y planteamientos adecuados y dedicando los recursos disponibles de la forma ms eficiente y ms productiva. Errores en la gestin del cambio: Intentar cambiarlo todo de golpe. hablar antes sobre los cambios Todo lo bueno viene desde arriba. participacin

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Preguntas falsas, falsos problemas. diagnstico correcto Soluciones aparentes y parciales. tomar en consideracin todos los departamentos Llamamientos a la conducta. actuar de forma real Sopesar. decir la verdad, aunque sea dolorosa Dramatizacin. no fomentar el medio "Lagunas de credibilidad. crear confianza Aprendizaje formal. agenda "hidden aprendizaje informal

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Conclusin En la actualidad pensar en empresas inmersas en un ambiente estable es una utopa. La realidad es muy distinta a eso. Como se ha mostrado, el entorno empresarial dej de ser un lugar tranquilo para convertirse en un lugar turbulento lleno de cambios rpidos. Una empresa que desee sobrevivir bajo esta realidad deber cambiar constantemente y tan rpido como marque el entorno. Cabe recordar que de nada sirve haber sido una empresa exitosa durante muchos aos si cuando aparece una innovacin (cambios en el entorno) no se la sabe aprovechar. Esta innovacin se vuelve en contra de la empresa e invalida todo cuanto se haca y saba hasta ese momento; esta es la tan temida y real regla del retorno a cero. Los nichos de mercado tambin han sufrido las consecuencias de los cambios rpidos, provocando que su ciclo de vida sea cada vez ms corto. Los cambios en el entorno generan nuevos nichos de mercado pero tambin eliminan los existentes. Una empresa que dependa de nichos para existir deber cambiar tan rpido como ellos. En resumen, por qu las empresas estn obligadas a cambiar? La respuesta es muy sencilla: para sobrevivir. La realidad empresarial se resume en cambiar o morir. Quedarse sin hacer nada no es una opcin para quienes desean seguir existiendo. Por otro lado, seguir existiendo en un ambiente de cambios rpidos obliga a las empresas a promover su flexibilidad interna. Una empresa con estructura rgida es inapropiada bajo un esquema de adaptacin continua; en cambio son las empresas con estructuras flexibles las que tienen ms probabilidades de responder con rapidez a estas adaptaciones. Finalmente, en un entorno con cambios constantes que exigen a las empresas cambiar rpidamente, el papel de la Gestin del Cambio se vuelve evidente. Gestionar los cambios debe ser la prioridad nmero uno de las empresas que deseen conservar, o aumentar, su nivel de competitividad y eficacia.

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Bibliografia 1. Beer, Mike.(2003). Gestionar el Cambio y la Transicin. Harvard Business Essentials, Ediciones Deusto, Barcelona 2. Kirkpatrick, D.L. (2001) Managing Change Effectely, Butterworth Heirnemann, Boston 3. Senge, Peter (2000). La danza del cambio: Ms all de la Quinta Disciplina. Cmo crear organizaciones abiertas al aprendizaje. Editorial Granica, Madrid. 4. Stuart, Barnes (2002). Sistemas de Gestin del Conocimiento. Thomson Editores, Madrid. 5. InWEnt - Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH
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www.epise.com Formacin + desarrollo El Prncipe Nicols Maquiavelo. Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martnez Len, I.; Pelez Ibarrondo, J.J. Departamento de Economa de la Empresa. Universidad de Murcia. MODELO PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES.

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