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Visin directiva

Gabriel Rovayo
IDE Business School Ecuador
Philosophical Doctor (PhD) en Administracin de Empresas por Newport University (California, EE.UU.), Mster en Administracin de Empresas (MBA) por ESPAE Graduate School of Management, Mster en Administracin de Centros Educativos por la Universidad de la Sabana (Bogot, Colombia) e Ingeniero en Electricidad con especializacin en Electrnica por la Escuela Superior Politcnica del Litoral (ESPOL). Curs el CFO Executive Program (Chief Financial Officer) de University of Chicago Booth School of Business (Chicago, EE.UU.) y el Finance Program de IESE Business School (Barcelona, Espaa). Actualmente es Director General del IDE Business School de Ecuador y profesor full time de Finanzas y Anlisis de Decisiones. Es profesor invitado a varios pases para dictar Finanzas Operativas y Anlisis de Decisiones. Participa como conferencista en las reuniones de Directores de las escuelas internacionales asociadas a IESE Business School y es analista en varios espacios financieros de la cadena internacional CNN, con sede en Atlanta, Estados Unidos. Es miembro del Decision Sciences Institute, Georgia State University y del National Council of Teachers of Mathematics, en Estados Unidos. Tambin es miembro del Consejo Directivo Nacional de la Sociedad de Lucha contra el Cncer del Ecuador (SOLCA), miembro principal de la Comisin de Finanzas de SOLCA, miembro de las unidades oncolgicas de SOLCA, miembro del directorio del European Management Center (EUMC), miembro del directorio de ALESSA, presidente de Roadmak Solutions Consulting. Es autor del libro Finanzas para Directivos. Tambin ha formado parte del panel de expertos internacionales Amrica Economa Intelligence para elegir al mejor Ministro de Finanzas de la regin.

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Cmo dar el salto de gerente a lder

o aceptemos abiertamente o no, cuando asumimos un cargo de responsabilidad media, albergamos la esperanza de asumir algn da la direccin general de la organizacin. Y es una aspiracin legtima. Pero no todo buen empleado, ni siquiera un buen jefe, est necesariamente destinado a ser un buen director. El director es, por concepto, esencia y vocacin, un lder.

Un lder orienta, marca pautas, delinea la cancha; ve a la organizacin integralmente, cuestiona las reglas y tiene la flexibilidad de reinventarse tantas veces como haga falta. El lder trasciende la dimensin administrativa y operativa para convertirse en un conceptor y gestor del cambio. Mientras el administrador gestiona, el lder crea; mientras el administrador mantiene, el lder desarrolla; mientras el administrador controla, el lder inspira confianza; mientras el administrador pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y por qu; mientras el administrador acepta el status quo, el lder lo reta; mientras el administrador hace las cosas bien, el lder hace las cosas correctas; mientras el administrador es una copia, el lder es original. Esta es la clave de los verdaderos lderes, la innovacin, entendida como una reinvencin constante de su estrategia de bsqueda de la meta, sin perder el norte ni desapegarse de sus valores y principios. Un lder que

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innova para renovarse, subsiste; un lder que innova para adaptarse, se defiende; pero un lder que innova para cambiar la sociedad, se diferencia. Todos son buenos, pero estos ltimos son los indispensables. Ciertamente este no es un camino fcil, sino una carrera de obstculos, que incluye postas y todo lder debe estar dispuesto a escuchar, a observar y a aprender. Leonardo Polo, pensador espaol de inspiracin aristotlica, que ha trabajado en profundidad los campos de la teora del conocimiento, la metafsica y la antropologa, desarrolla nueve claves en las que todo directivo debe trabajar seriamente para obtener el mejor beneficio de su desempeo: 1. Las personas primero 2. Sin equipo, no hay lder 3. Saber pasar la posta 4. Ser lder es ser maestro 5. Seis palabras mgicas 6. Rumbo a la meta 7. Aprender a gobernar 8. Resultados a la vista 9. El objetivo es que ganemos todos El filsofo y pensador Leonardo Polo, profesor de la Universidad de Navarra, con un pensamiento riguroso consigue relacionar los diversos comportamientos humanos (antropologa) con las distintas manifestaciones de su esencia (inteligencia, voluntad y yo). Luego, los vincula a las diversas dimensiones de la intimidad, el conocer y el amar personales, que conllevan a la relacin entre lo humano y lo divino. Para Polo, dado su conocimiento y sus vastos estudios, concluye que la tica es la nica disciplina capaz de vincular ordenadamente las diversas manifestaciones humanas. Esto es lo que el profesor llama antropologa trascendental. De su lado, Juan Fernando Sells, filsofo espaol y catedrtico de la Universidad de Navarra, realiz un completo estudio acerca de la posicin de Polo respecto al liderazgo y concuerda con l acerca de la

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importancia de darle al ser humano el lugar que le corresponde en la realidad (creada o increada). Conocer la realidad personal no es sencillo admite Sells y no se debe dar por supuesto. Por ello, para el estudioso de las premisas filosficas de Leonardo Polo, todo directivo requiere del ser humano un aprendizaje terico y otro prctico. Veamos estos nueve puntos:

1. Las personas primero

El tema personal es prioritario. En nuestra mentalidad actual, el procedimiento ahoga al hombre. As, al desarrollar sus temas filosficos orientados al manejo de empresas, establecen algunos puntos importantes respecto a las personas, que son elementos fundamentales de un emprendimiento. Para ambos autores hay, bsicamente, tres premisas que no se pueden dejar de lado a la hora de dirigir a un equipo de trabajo: a) Conocer la realidad personal. La teora sobre este tem versa sobre el ser personal. En las escuelas de negocios y en las de gobierno de las organizaciones se entrena a los estudiantes a resolver problemas empresariales prcticos por el mtodo del caso. Sin embargo, la primera y ms importante enseanza que debiera ser impartida es la antropolgica. Al decir antropolgica, se hace una referencia a aquella que versa sobre la intimidad personal. La antropologa, al decir de Polo, debiera ser la materia bsica de los msters en recursos humanos, de las facultades de Economa y de las de Administracin de Empresas, porque todas estas reas deben hacer del ser humano su eje de estudio. b) Conocer al individuo por dentro. El segundo aprendizaje personalista, relacionado con lo prctico, consiste en conocer a cada quien y su modo de ser individual. Quienes forman parte de una empresa pueden ser dirigentes o subordinados; pero, ante todo, son seres humanos. De modo que quien dirige da una orden segn su personalidad y quien la obedece la cumple segn la suya. Por eso, es importante tomarse el tiempo y dar la importancia que tiene el conocer a cada persona y a su modo de ser por separado. Segn observa, hay que poner un sello personal. De acuerdo al desarrollo de la empata, hay que ponerse en los zapatos del otro, sea o no su subordinado. Es fundamental conocer quin est dentro de ese ser al que, muchas veces, se considera solo un nmero o una pieza en el engranaje de la maquinaria empresarial. De otra manera, lo nico seguro es el fracaso.

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c) Mejorar, no estropear. Leonardo Polo tambin ha concluido en sus estudios que: Un directivo no debe estropear a quien dirige; si la direccin comporta el estropicio de los dirigidos, tiene un sentido entrpico y ello contradice su esencia. Dicho de otra manera, un verdadero directivo inspira y logra el mejoramiento de su personalidad. Si no se lleva a cabo un liderazgo eficiente, ni los trabajadores mejorarn ni el directivo podr crecer profesionalmente. Dice: nada en este mundo es ms profundo que la intimidad humana y es, precisamente en ella, donde hay que buscar las soluciones. Insiste en sealar que todo este tiempo hemos estado equivocados al pensar que los problemas y las disfunciones de las sociedades modernas se deben a sus dificultades, al desarrollo de las ciencias experimentales y a los adelantos tcnicos. El verdadero problema dice se da cuando estas ciencias y/o adelantos carecen de sentido humano. La direccin humana no consiste en la mera aplicacin de reglas tcnicas ni de mtodos cuadriculados, ni consiste en ordenar y mandar a la vieja usanza, sino que, con bases cientficas, podemos afirmar que dirigir es formar a los trabajadores, pero tambin aprender de ellos; saber motivarlos y aceptar sus motivaciones; actualizar sus potencialidades y aprender de ellas. Dirigir tambin es saber conducirse ticamente y favorecer el buen comportamiento tico de los dems. El profesor Polo hace hincapi en que dirigir es servir. Mucho mejor si el servicio es personal, en tanto tenga como objetivo a las personas, para que estas crezcan individualmente. Sin embargo, todo quedara en simple teora si el directivo o quien aspira a ser lder no se comporta, en primer trmino, como persona. En ese contexto, cada cambio implantado por l pudiera resultar un fracaso y el remedio pudiera ser peor que la enfermedad. Para actuar como tal, no debe perder de vista dos temas crticos: 1. Saber quin es l mismo como persona y quines son los dems; es decir, conocer progresivamente el propio sentido personal de cada quin. 2. Saber cmo es la naturaleza humana comn de los hombres y cmo se activa su perfeccionamiento. Ambos temas se resumen en uno solo y completo: El directivo tiene que poseer una fuerte dosis de humanismo.

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2. Sin equipo no hay lder

Leonardo Polo dice acertadamente que no conviene dirigir en solitario. Para el filsofo, la competitividad solo es posible si el sistema de produccin est bien organizado y cuenta con los mejores colaboradores posibles. Para ser un lder es necesario tener un equipo, no hay otro camino. Pero este equipo debe estar en constante comunicacin e interaccin con el directivo. No puede dirigirse a un equipo aislado de quien se dice su lder, as como tampoco conviene que cada miembro del equipo trabaje individualmente. Otro error que un directivo debe evitar a toda costa es dirigir a control remoto, de lejos. Lo ptimo es tomar el mejor ejemplo de trabajo en equipo: el de aquellos grupos humanos que, en las competencias deportivas, se unen como un solo ser, con el objetivo de ganar. Eso es integracin empresarial. Uno de los principales objetivos de un directivo debiera ser, sin duda, lograr la colaboracin. Esta hace posible que en la empresa se d un juego de suma positiva, no un juego de suma cero ni, mucho menos, una resta. La capacidad de convocar es primordial, es el primer paso para lograr la colaboracin, el boleto hacia el xito del equipo. El liderazgo es algo serio, no todo directivo que camina dando rdenes puede ser considerado un lder. Lder es aquel ser capaz de convencer a los dems de que la solucin que propone es la mejor. Un lder debe ser capaz de inspirar. Pero, aunque las dotes de liderazgo suelen ser innatas, estas tambin pueden aprenderse. Un directivo que quiera ser un lder debe ser capaz de estudiar los problemas con la colaboracin de su equipo y, en ese mismo contexto, en equipo, debe descubrir la salida. No siempre ser el lder, pero s alguien de su equipo de trabajo quien descubra la ansiada solucin a una u otra dificultad. Por lo tanto, el principio de un gobierno virtuoso y no vicioso es justamente el gobierno colegial. No conviene tomar decisiones en solitario. As no se puede ser lder. El lder es un sistema, el lder nunca es una persona. Nadie es tan autosuficiente como para dirigir solo de acuerdo con las virtudes de la fortaleza y la templanza, eso no es posible, dice Leonardo Polo. Una vez ms, tiene la razn. El estudioso tambin asegura que mientras ms colaboracin hay en una empresa, mientras ms se delegan responsabilidades y tareas, las posibilidades de xito aumentan. La centralizacin (ausencia de delegacin) es un problema. Los directivos que no saben delegar solo

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funcionan en pocas tranquilas, pues sin delegar, no se puede trabajar en equipo. Una persona no puede hacer las cosas sin contar con sus colaboradores. Darse cuenta de ello, conduce a pedir al subordinado que no sea pasivo, pues de serlo, la comunicacin se convierte en servilismo, y como se aporta menos, las personas y la empresa crecen escasamente. Si quien dirige promueve a los colaboradores, estos trabajan con libertad y, por tanto, con responsabilidad; solo entonces, se produce ms y mejor. Eso es inspirar y el lder est haciendo su trabajo y consiguiendo ms logros. Sin embargo, no se puede delegar si no se est seguro de contar con los recursos humanos suficientes y eficientes. De no tenerlos, lo ptimo es crear las condiciones necesarias para mejorar el nivel de los colaboradores (sin colaboradores competentes se incrementan los costos de coordinacin). Tambin hay que formar a los trabajadores sin caer ni en el despotismo ni en el paternalismo, pues tanto el uno como el otro son igual de nocivos y ofensivos. La clave para elevar el nivel y formar a los colaboradores es, una vez ms, el dilogo. En el mundo empresarial, en el que el liderazgo es el factor diferenciador entre el xito y el fracaso, es vital la importancia de la comunicacin. Pero, tanto para Sells como para Polo, esta debe incluir contenido. No puede haber una comunicacin hueca. Esto es algo inadmisible, pues un directivo debe estar siempre informado de factores relevantes y debe saber transmitirlos, pero no de memoria. Todo aquello que el directivo transmita a su equipo debe contener datos tan diversos como contrastantes, que hagan posible que sus colaboradores, en conjunto, puedan sacarles provecho. Pero hay un factor an ms importante o, al menos imprescindible, en el trabajo en equipo: la confianza. Sells dice, en varios de sus trabajos de investigacin, que no hay confianza cuando falta veracidad. Sin confianza, crecen la soberbia, la envidia y otros vicios. El autoritarismo inhibe la veracidad de los colaboradores (mentira terica) y provoca la falta de respuesta oral y laboral de los trabajadores (mentira prctica). En suma, segn Polo, directivo no es el que manda sobre un grupo, sino el que manda en un grupo, es decir, la capacidad directiva se mide por la aptitud para formar parte de un equipo. Por lo tanto, un directivo debe saber escuchar, tambin debe saber hablar con claridad, comunicar con eficiencia. Por tanto, se puede concluir que si no se sabe escuchar, de nada sirve hablar.

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3. Saber pasar la posta

Organizar el trabajo implica buscar sucesores en el gobierno y formarles bien. Para Polo, esa debiera ser la preocupacin bsica del directivo. Por eso se debe entender en toda su expresin la frmula: recursos humanos. Quien manda no debe comprometer la supervivencia de la institucin, por ello, todo buen directivo tiene que buscar sus propios sucesores. El mando no es unilateral ni eterno, hay que dar entrada a quienes son capaces de tomar la posta. Una empresa no debe depender de un solo hombre o de un grupo reducido de ellos. De ah que una responsabilidad crtica para un directivo sea formar a su equipo lo suficientemente bien para que de all salga su sucesor. Dice, con absoluta conviccin, que el futuro histrico (tambin el metahistrico) pesa ms en la vida del hombre que el presente y el pasado. En la empresa, la clave de su pase al futuro se basa en la bsqueda y formacin de los sucesores en el gobierno. Pero teniendo en cuenta que no todos estn destinados (por su formacin, habilidades o competencias) para este cargo, pues no se puede improvisar, en absoluto, el traspaso de las responsabilidades. Sells, en sus acotaciones acerca de la filosofa de Leonardo Polo, dice que la formacin del sucesor es preocupacin bsica de quien manda porque la supervivencia de la institucin est en juego. Algo muy cierto y no siempre tomado en cuenta. Sin embargo, esta es una tarea que requiere mucha constancia, pues toma aos preparar adecuadamente a las personas aptas. Tambin lo expresa Polo en su obra Antropologa de la accin directiva: Formar un buen colaborador lleva aos y esto tambin mide los riesgos que uno puede correr sin cometer locuras. Hace falta un buen equipo y si no se tiene es mejor no meterse en ciertos negocios, porque se fracasar. Tambin hace notar que un directivo que busque ser insustituible est, sin darse cuenta, trabajando en su contra, convirtindose en su peor enemigo. Es algo propio del egosmo humano, que nos hace cometer tonteras con mucha frecuencia. Son defectos producidos por la soberbia, que impiden que un directivo busque y forme sucesores. La envidia tambin es otro factor determinante para este tipo de comportamientos. Sin olvidar a la avaricia.

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4. Ser lder es ser maestro

Las cuatro dimensiones de la accin de gobierno son: 1. El fin u objetivo que se persigue; 2. El motivo o impulso que lo pone en marcha; 3. El hacer o eficacia transformante; 4. El conocimiento. De esta ltima hablaremos en este apartado. Para Polo, este es el factor ms importante de la accin de gobierno, pues no se puede improvisar, sino que se requiere estudio y formacin. La educacin marca las diferencias entre los pases desarrollados y aquellos otros en va de desarrollo. Los primeros, en general, le dan un espacio importante y prioritario a la educacin, como una de las claves del desarrollo social (la segunda tras la familia). De igual manera, el avance de una empresa pasa por la formacin de sus integrantes, que es la inversin menos costosa y la ms rentable porque incide directamente sobre las personas. Si se forma bien a las personas y se las motiva adecuadamente, y se considera que la persona tiene mayor capacidad de dar que de consumir, la mejora en el rendimiento productivo puede ser exponencial. Entre las responsabilidades del directivo, adquiere gran importancia cmo formar a sus trabajadores. Pero no solo se trata de ensear, sino de cuidar esmeradamente la calidad de enseanza. Hay que poner especial nfasis en demostrar que la pieza clave de una empresa es siempre y nicamente el empresario. Si comparamos una empresa con la universidad, los empresarios son los profesores. Por tanto, as como los profesores universitarios tienen el deber de estudiar constantemente y progresar en su propia formacin, asimismo, los empresarios deben vivir una exigencia similar. Para Polo, al directivo le debe gustar pensar; su sentido de responsabilidad le llevar a pasar muchas horas dando vueltas a los asuntos, buscando la informacin y el consejo necesarios y rodendose de colaboradores competentes (). No es cierto que el activismo sea una buena manera de dirigir, porque implica precipitacin, improvisacin. Para dirigir hace falta respetar el ritmo de adquisicin de los conocimientos suficientes para decidir con acierto; hay que buscarlos, aunque, a veces, no se obtengan. Pero hay algo ms: el requisito para poder formar es estar informado. Para formar, hay que formarse. Pero, por dnde empezar? En primer trmino, haciendo un diagnstico, un anlisis objetivo que permita descubrir los problemas y sus posibles soluciones. Sin embargo, hay

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que estar conscientes de que no existe una nica solucin a un mismo problema. Existen alternativas y hay que tomarlas. El directivo, una vez hecho el diagnstico, debe escoger estas alternativas de acuerdo con los hechos y a las circunstancias. Habr unas mejores que otras, sin duda, pero eso se descubre despus de analizarlas, una por una, y con cabeza fra. Solamente despus de esto puede tomarse racionalmente una decisin. Tambin indica que todo problema tiene solucin (aunque algunas veces no se encuentre), pues de lo contrario no se formulara como problema. Hay que ver los problemas como retos que nos dan la oportunidad de mejorar, pues si nos enfrentamos a ellos, mejoramos y si, adems, los solucionamos, mejora la empresa. Eludir sistemticamente los problemas equivale a no solucionarlos y denota falta de liderazgo. Pero no todo es inculcar el conocimiento a los trabajadores, sino, como dice Polo, tambin educar su voluntad (virtudes) y fomentar su motivacin. En su obra Filosofa y Economa, escribe: Una contrariedad aeja es la baja capacitacin de los recursos humanos, pues cuando el sistema es fuerte y competitivo, hay que elevar las aptitudes de los colaboradores para que sean capaces de afrontar los cambios. Tambin lo es su falta de motivacin e integracin. Algo que tomar en cuenta es que la formacin no termina nunca. Dirigir es un saber prctico que tambin se aprende y este aprendizaje nunca se detiene, pues, como toda actividad vital, o crece o mengua.

5. Seis palabras mgicas

Hablando de virtudes, se puede identificar a seis como las virtudes centrales que debe adquirir y fomentar el directivo: responsabilidad, prudencia, justicia, fortaleza, templanza y veracidad. Estas son una suerte de palabras mgicas que marcan la diferencia en la tarea de dirigir un equipo de trabajo. A continuacin, el desarrollo de las mismas: Responsabilidad. Efectivamente, la responsabilidad es una dimensin tica. El hombre de accin es responsable de los acontecimientos en cuanto que son ahora consecuencias de su actividad transformadora porque es autor. As es, todo hombre es autor de sus actos y, por lo mismo, responsable de ellos. De modo que quien evade la responsabilidad, por un lado, pierde mucha de su caracterstica de ser humano y, de paso, deshumaniza a los dems. Tambin se despersonaliza y despersonaliza a los dems. La

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consecuencia ser que todos sus procesos y sus acciones carezcan de sentidos humano y personal. Ignorar o intentar ignorar la responsabilidad individual de los actos que cometemos acarrea errores ticos. A esto se denomina positivismo tico, pues niegan la libertad y la responsabilidad personales de las acciones al considerar que el modo de actuar humano es automtico, necesario. Existen tambin otros errores ticos en los que se puede caer; el consecuencialismo es uno de ellos. Esto es medir el bien o mal de las acciones realizadas solo por las consecuencias positivas o negativas que de estas se derivan. Otro es el hedonismo, que se deja llevar siempre por las soluciones ms fciles y placenteras, sin tener en cuenta si las acciones realizadas tienen ms o menos sentido racional (normas) y prescindiendo tambin de la mejora interna (virtud) de quien acta. En palabras de Polo, la responsabilidad del directivo se extiende a la buena marcha de su organizacin y al desarrollo de sus colaboradores, porque un autntico directivo no entiende a los miembros de su organizacin como empleados o asalariados. El gran ideal de un directivo es la colaboracin. Prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Leonardo Polo dice que la prudencia es la virtud directiva y, por tanto, es tambin la virtud del directivo. Para un hombre que tiene que afrontar riesgos y asumir responsabilidades, son imprescindibles tambin la fortaleza y la justicia. Aquello que llama justicia distributiva tambin es conocida como meritocracia, que consiste en dar tal o cual cargo o tarea a quien mejor desempee una funcin. Al hablar de prudencia, se puede decir que es un hbito racional, en concreto, una perfeccin de la razn prctica. Las dems son virtudes de la voluntad. En cuanto a la fortaleza, esta suele practicarse si en la empresa se persiguen, con constancia, grandes ideales a largo plazo; es decir, si se persiguen bienes arduos, difciles, poco accesibles, que llevan detrs de ellos, motivos muy fuertes. Es fuerte quien, ante los problemas, responde con la autocorreccin, con un ataque razonable y quien resiste con una paciente o serena contrastacin entre la realidad y sus capacidades. Ante esto, Polo dice que para resistir al mal no hay ms que un procedimiento: ahondar en los princi-

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pios. Quien carece de convicciones profundas no puede resistir al mal (). Esa serenidad comporta sufrimiento, una realidad oscura que es ley de vida y de la que nadie est inmune, completa Sells. Pero, para ser fuerte hace falta ser templado. El que pierde el temple, pierde la fortaleza. La templanza contempla las motivaciones humanas, los deseos. Como el autor dice acertadamente: Lo caracterstico del deseo es que va dirigido a la satisfaccin. El deseo pretende la satisfaccin inmediata, establece, por as decirlo, un arco entre el anhelo humano que pretende ser simultneo. Los deseos no esperan. Por tanto, si no se controla el deseo, no se puede ser fuerte, no se puede adoptar una actitud ante lo arduo. El fuerte pospone la satisfaccin. Recordemos que la templanza es la virtud que controla los deseos sensibles de acuerdo con el conocimiento humano, que no es exclusivamente sensible. Quien no controla sus deseos, no puede gobernar bien (humanamente) una empresa, pues quien no los controla, ms que aportar, consume y esa no es la idea. Sells seala que un lder no practica el amiguismo ni ninguna forma de favoritismo o de acepcin de personas. Cada uno debe estar en el puesto para el que sea ms apto y tambin a cada uno hay que exigirle que aporte, que subordine su actividad a los intereses generales, eso es lo que se suele llamar justicia legal. La justicia distributiva tiene que ver con personas, hay que buscar el puesto para quien sea ms apto, pues no se puede premiar la incompetencia. Es una premisa clara que no siempre es practicada.
Veracidad. Todos hemos de procurar ser coherentes y, para Leonardo Polo, corresponde al directivo encargarse de aumentar la coherencia entre los hechos y las palabras y encontrar procedimientos para conseguirlo (empezando por l mismo). Esto nos introduce de nuevo en el tema de la comunicacin: cmo juega la comunicacin en la accin y qu aade el dirigir a la comunicacin. La veracidad es superior a la prudencia, puesto que la supone.

Polo tambin afirma que el directivo tiene que conjugar dos actitudes muy diferentes: por un lado, la veracidad le obliga a encarar los asuntos que lleva entre manos de modo objetivo, sin teirlos con un punto de vista demasiado subjetivo; pero, por otro, en una ins-

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titucin en marcha, lo anterior es solamente la mitad: la otra mitad es la determinacin de los objetivos y, para eso, no hay ms remedio que comprometer la subjetividad; es decir: qu queremos hacer.

6. Rumbo a la meta
Como es claro, los objetivos constituyen un punto de referencia para la visin directiva; el que no tiene objetivos es mal sintetizador; los distintos aspectos se renen en orden a un proyecto; en el mbito de la accin es as. Si no se sabe qu se quiere, toda informacin o comunicacin es intil. El directivo tiene que saber lo que quiere, dice Leonardo Polo en su obra Antropologa de la Accin Directiva, pues si no conoce el fin, de poco o nada sirven los medios para conseguirlo. Precisamente por ello, como para el directivo el propsito o el proyecto es el gran aglutinante, lo que le permite la sntesis, es menester que el directivo vea sus proyectos con desasimiento: los proyectos tienen que ser pensados objetivamente. Por lo que concluye con algo que parece trivial, pero que merece un anlisis profundo: objetivo es un trmino opuesto a subjetivo. Sells apunta que el directivo debe convocar a los dems para conseguir un objetivo comn, no para que se adhieran a su persona o a su criterio, debe mirar hacia el futuro ms que hacia s, pues su tarea es proyectiva, no subjetiva. Si su mirada es individualista, no descubre alternativas. De la misma manera, Leonardo Polo vuelve a acertar al decir que un directivo es una persona que sabe descubrir y aprovechar alternativas y, por consiguiente, cambiar. La empresa es un proceso dinmico. Sin alternativas, se reduce la actividad. La permanencia en esta situacin acarrea la ruina. Al descubrir alternativas se abre la posibilidad de innovacin complementa Sells y eso indica madurez, pues lo propio de la edad infantil es la imitacin, la repeticin. Ahora, sin duda hay que poner los pies sobre la tierra y darse cuenta de que no son buenos objetivos aquellos que son imposibles de ejecutar con las personas y los recursos disponibles. Un buen directivo es el que acierta al asignar recursos, dice nuevamente Polo. Qu significa eso? Implica saber actualizarlos, es decir, materializar la idea, realizarla. De otro modo: tras proponer los fines, hay que saber decidir sobre los medios para que estos permitan la consecucin de aqullos, ya que proponerse fines supone contar con los medios para alcanzarlos.

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7. Aprender a gobernar
Hay un captulo de la obra Filosofa y economa, de Leonardo Polo, llamado El mando, en el que insiste en el orden estricto para lograr que los factores del liderazgo se unifiquen dinmicamente. En la accin de gobierno intervienen muchos elementos, pues la accin humana es el puente que vincula dos tipos de realidades, a saber, unas que son superiores a ella, las propias de la inteligencia y de la voluntad; y otras que le son inferiores: las naturales y culturales de la realidad externa. Por tanto, ordenar es coordinar. Sells ampla la idea afirmando que una orden de mando es, ante todo, un acto racional. Por eso, debe estar bien pensada y dirigirse a los dems de modo que pueda ser bien entendida. Apoyndose en su maestro, Sells asegura que emitir una orden es dirigir una instruccin a quien tiene que ejecutarla. Emitir una orden propiamente no es un acto de la voluntad y aunque parezca que mandar es un acto voluntario, no lo es en absoluto, pues emitir una orden es dar un mensaje que tiene carcter informativo y, por lo tanto, es una obra de la razn. No se sabe mandar si lo que se dice no es realizable. Si la orden no es entendida, carece de eficacia. Sells tambin cita a Aristteles, quien deca que se manda sobre hombres libres, pues mandar a esclavos carece de inters, ya que estos actan maquinalmente, sin comprender la orden y sin hacerla suya. Tambin enfatiza en que sin comprensin de las rdenes, la capacidad de ejecucin es pobre y, en consecuencia, tambin es pobre el fruto de la accin tras su cumplimiento. Por eso, como las rdenes se dirigen a seres libres e inteligentes, hay que contar con la capacidad creativa y la libre iniciativa de cada persona. Pero hay rdenes y rdenes, por lo que citamos a Polo, quien asegura que es seal de que la orden es buena, y de que los ejecutores estn en buenas condiciones para cumplirla, cuando la diferencia entre lo que se mand y lo que resulta es positiva. Cuando a un seor se le manda hacer algo y sale algo ms de lo que se mand, entonces es seal de que la orden estaba bien dada y que el ejecutor de la orden era apto para realizarla. Lo que no se puede pedir es que la orden sea cumplida exactamente en los mismos trminos en que se dio. Eso es imposible con hombres libres. En rigor, solo tiene inters el mandar hombres libres y aqu justamente es donde se valora la libertad.

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Y llama a la reflexin al decir que as como la accin de gobernar es libre, tambin lo es la de obedecer y, por serlo, es inteligente, pues una libertad sin conocimiento no es tal. Por eso, dice Polo, cuanto ms libre es el directivo, con ms contenido son sus rdenes; de igual forma, cuanto ms libres son los trabajadores, ms iniciativa personal ponen en su cumplimiento. Pero mandar y obedecer no son acciones tan simples. La accin vincula el motivo con el fin u objetivo y, a su vez, el conocimiento relaciona el proyecto trazado con la mente. El conocer es el factor ms importante de la accin, pues se debe actuar cuando se sabe, y cuando no, se debe omitir la actuacin.

8. Resultados a la vista
En el mundo empresarial, por lo general, los resultados se miden casi exclusivamente en un plano crematstico: beneficios netos o prdidas. Qu significa, exactamente esto para los directivos? Para Polo, el dinero, en esencia, es aquello que cuando se tiene hace posible el trabajo; es decir, el dinero es trabajo en potencia. Alrededor del dinero hay varios otros asuntos que vale la pena analizar, uno de ellos es la inversin. Leonardo Polo la ve como aquella funcin del dinero segn la cual el trabajo en potencia se pasa al trabajo en acto y, del trabajo en acto, se pasa otra vez al trabajo en potencia. Por eso, se puede decir que uno que manda es aquel que respecto del dinero no tiene la misma mentalidad de los procesos tecnolgicos. Para Polo, ese es el primer cometido del dinero, pero no el ltimo, porque superior al trabajo de los trabajadores es el bien comn suyo, el de sus familias y de la sociedad, y este bien no se reduce a dinero, a productos materiales y a trabajo, sino que es, sobre todo, de ndole humano: hbitos y virtudes. Quien ve al dinero como un modo de convocar, de hacer posible que la gente trabaje, se da cuenta del valor tico que tiene el trabajo. El dinero tiene valor tico si emplendolo se consigue que el trabajo en potencia se mantenga y aumente, tambin argumenta Polo. Sells, por su parte, seala que por las razones antes descritas por Polo, el dinero es algo que est ntimamente asociado al mando. Como el mando es una actividad multifactica y, por tanto, no rgida. Quien

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manda tiene que tener en cuenta la supervivencia de un grupo de seres humanos y un conjunto de recursos ms amplio, a cuyo servicio est. Cuando esta serie de cosas se tienen en cuenta y se funciona de acuerdo con ellas, entonces se puede decir que existe una empresa, esto es, que se ha emprendido una tarea, que se ha comprometido a otros en la misma, y que se est dispuesto a mejorarla y a mantenerla, asegura este estudioso.

9. El objetivo es que ganemos todos

Si el fin del directivo es servir, el de la empresa tambin lo es. Entonces, si la empresa produce dinero, este debe ponerse al servicio del bien comn, as como tambin los artculos que produce y estos sern mejores en la medida en que faciliten el bien comn de los ciudadanos. Por ello, lo primario, lo ms importante es el servicio. Segn Polo: Al empresario que ve los salarios nicamente en el captulo de gastos o de costos, hay que decirle que est dominado por el afn posesivo y, en consecuencia, que no sirve para gobernar. Cul es el control del impulso de posesin? El afn de crear y de compartir. Esto es lo mismo que decir: compartir es abrir mbitos de compatibilidad. La templanza es el control en el poseer. Si no se crea, no se sirve a la sociedad, si no se comparte tampoco. Si el empresario no tiene como fin el bien comn, buscar el dinero o la fama, bienes que fcilmente se pueden conseguir a travs de la empresa. En el primer caso comprometer el trabajo futuro de la empresa; en el segundo, arriesga la integracin de los que forman parte de ella y, por tanto, la empresa misma. Estos deseos posesivos imposibilitan el bien comn y, a la larga, favorecen el subdesarrollo, porque provocan la falta de confianza con respecto a la clase dirigente.

Fuentes
Cruz Juan (1992). Filosofar hoy. Pamplona, Espaa: Departamento de Historia de la Filosofa, Universidad de Navarra. Polo Leonardo y Llano Carlos (1997). Antropologa de la Accin Directiva. Madrid Espaa: Unin Editorial. Sells Juan Fernando (2010). El destino de la persona humana. Un enfoque poliano. Pamplona, Espaa: Universidad de Navarra.

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Isabel Noboa Pontn

Presidenta Ejecutiva Consorcio Nobis Ecuador
El Consorcio Nobis cuenta con ms de 12 firmas que operan en diversas reas; entre otras, agroindustria, energa, industria, construccin, comercio, turismo y hotelera. Tambin agrupa a otras entidades de apoyo social, comunitario y de fomento al desarrollo del emprendimiento. Este es el caso de la Fundacin Nobis y el programa Ecuador Triunfador. El grupo de empresas del Consorcio consolid su crecimiento en los ltimos 10 aos. Entre las ms dinmicas est Pronobis, que ha desarrollado proyectos por ms de USD 530 millones. Por otro lado, la firma Azucarera Valdez representa el 33% del mercado ecuatoriano de azcar, con una produccin de cerca de 140 000 toneladas al ao. Nobis da trabajo a ms de 8.000 empleados y cerr 2010 con ventas superiores a los US$ 600 millones.

Los obstculos estn en la mente; la creatividad, la innovacin y la proactividad son las nicas frmulas para salir adelante

Cmo se describe a s misma ? Siempre he sido una persona honesta, bien intencionada, equilibrada y puntual. Acepto las crticas, siempre y cuando sean positivas; soy obstinada defendiendo mi posicin cuando creo que tengo la razn, lo cual, a veces, pudiera convertirse en un defecto. Qu cualidades debe tener un colaborador ideal ? Un colaborador ideal debe manejar firmes principios, conocer su labor, saber liderar a su equipo y debe tener una entrega constante a la empresa. Adems, debe tener un alto sentido de urgencia y saber definir prioridades.

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Qu logros considera los ms significativos en su carrera empresarial ? Creo que he vivido dos cambios significativos, que influyeron en mi vida empresarial. El primero fue que, a los 12 aos de edad, mi padre decidi enviarme a un colegio internado, fuera del pas. Fue una situacin muy difcil, tuve que dejar la seguridad de mi hogar y enfrentarme a un ambiente totalmente distinto, donde no conoca a la gente; era otro idioma, otras costumbres. Eso me movi el piso. Estuve all por seis aos y medio. El segundo cambio muy duro fue cuando mi padre falleci, porque se sucedieron muchos conflictos familiares. Qu lecciones aprendi de esas crisis ? Tuve que pasar de manejar fundaciones sin fines de lucro a liderar empresas productivas. Aprend a mantener mis principios, a trabajar en equipo con mis colaboradores; pero, sobre todo, aprend que los obstculos estn en la mente, la creatividad, la innovacin y la proactividad son las nicas frmulas para salir adelante. Cul es su mejor virtud? Mi relacin con Dios y la empata para relacionarme adecuadamente con los dems. Y su peor defecto? Mi obstinacin en defender mi posicin. Cmo define usted la autoridad y cmo la aplica en su ambiente de trabajo ? Creo que la autoridad se construye a travs de la toma de decisiones. Dentro del Consorcio que manejo, por ejemplo, ejerzo autoridad al escuchar los pros y contras, que luego matizo con mi intuicin y mi propia forma de ver las cosas, para finalmente tomar una decisin. Considera usted que hombres y mujeres tienen distintos estilos de liderazgo y gestin en la empresa ? Hombres y mujeres somos distintos, nos complementamos. Un hombre trata los temas muy objetivamente, mientras que una mujer es ms subjetiva, est ms dispuesta a negociar, a buscar un beneficio comn. Segn dice el libro de John Gray Los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus, el hombre tiende a manejarse de acuerdo a sus habilidades; la

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mujer, segn sus sentimientos e intuiciones; el hombre busca reconocimiento y la mujer, respeto. Cree que existe el techo de cristal para las mujeres, es decir, una suerte de obstculo invisible que les impide avanzar en su carrera ? La mujer ha tenido que luchar muchsimo para llegar a una posicin importante en las empresas, porque debe dividir su tiempo como madre, esposa y ejecutiva. Creo que en las organizaciones, y en nuestros pases latinoamericanos que todava son machistas, no siempre se trata con justicia a la mujer; an no ha sido lo suficientemente reconocida y tiende a ser ms censurada que el hombre. Ha sufrido algn tipo de discriminacin laboral por su condicin de mujer ? No, gracias a Dios he tenido la suerte de compartir con hombres que respetan la posicin de una mujer. Claro que no ha faltado alguno que otro machista, pero me he dado cuenta de que su forma de actuar denota falta de seguridad en s mismos. Pero, en general, la mayor parte de los hombres con quienes he compartido mi carrera empresarial han sido personas exitosas y respetuosas, que me han valorado. Puede compartirnos alguna ancdota que le haya permitido ser mejor directora? Recuerdo la crisis financiera de fines de los aos 90, que me ense a luchar y a sobrevivir. Los aprendizajes de esos momentos me siguen acompaando; aprend la importancia de la proactividad, el sentido de urgencia, el trabajo en equipo y aprend tambin a trabajar con nuevos ejecutivos que llegan para aportar con su eficiencia y experiencia y siguen luchando por alcanzar las metas. En su opinin, inspira usted a los dems ? Trato de manejar as a mis colaboradores. Escrib un libro sobre mi padre porque lo consider una inspiracin; l fue un hombre que se desenvolvi con principios y valores y eso es lo que trato de transmitir a los jvenes adolescentes y a los que se estn formando en las universidades: el xito que se consigue atropellando a otros es de corto plazo, no se sostiene.

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Lo que trato de transmitir a los jvenes adolescentes y a los que se estn formando en las universidades: el xito que se consigue atropellando a otros es de corto plazo, no se sostiene.

Qu le permitir a su empresa seguir adelante cuando usted ya no est? La eficiencia de los ejecutivos. Dentro de la familia, s que cada uno tiene derecho a escoger si quiere continuar o vender la empresa. Si mis familiares desean continuar, deben estar conscientes de la importancia que tiene liderar estas compaas, porque inciden no solo en su vida personal. Estas empresas son para el Ecuador, dan fuentes de trabajo al pas, dinamizan la produccin y generan productividad.

Qu le motiva para venir a trabajar cada maana ? El aporte al pas que puedo hacer a travs de mi trabajo. En Consorcio Nobis siempre pensamos en cmo llegar a la comunidad y aportamos con salud, educacin y vivienda, y eso nos inspira a seguir construyendo empresas. Por ejemplo, cada proyecto de Pronobis abre cerca de 10 000 fuentes de trabajo directas e indirectas. Qu consejo importante marc su trayectoria profesional y qu consejo le dara a un joven empresario ? El que s se puede trabajar en este pas es el mejor consejo que he recibido. Por eso, yo le dira a un joven empresario que encamine sus pasos hacia aquella profesin que le apasione y le dira que, en ella, ponga toda su energa, siempre con principios, con valores, y que trabaje en equipo con sus colaboradores.

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Jos Luis Daz de Mera

Ex Presidente Ejecutivo Telefnica Ecuador
Telefnica es uno de los operadores lderes en el mundo en el sector de las telecomunicaciones. Tiene presencia en 25 pases de Europa, Asia, frica y Amrica Latina. Cuenta con 285.000 empleados, ingresos globales por ms de US$ 61.000 millones y cerr 2011 con cerca de 300 millones de clientes.

Para generar confianza, un directivo debe estar dispuesto a dar lo que exige

Cmo fueron los inicios en su carrera profesional ? Desde abajo, como hay que empezar. Empezar desde abajo te da la oportunidad de ir formndote poco a poco. No creo en los empresarios que, de una vez, comienzan desde el puesto ms alto. Recuerdo que empec en una multinacional estadounidense, en sus oficinas en Madrid y empec haciendo trabajo administrativo bsico. De ah, fui haciendo cosas nuevas, formndome y aprendiendo. Cul ha sido la situacin ms difcil que ha tenido que enfrentar como empresario ? He vivido varias, pero puedo comentar una de las ms recientes. Recuerdo la negociacin del contrato de Movistar Ecuador con el Gobierno ecuatoriano. Fueron momentos de negociacin muy intensa, duras posiciones de ambas partes, que hacan que pudiese haber una ruptura en esa negociacin; fueron momentos de mucha tensin porque haba

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que saber empatar los intereses de una compaa con la otra parte, que era el Estado ecuatoriano, y con la corporacin de la compaa, en Madrid, que tambin intervena. Quines han sido sus mentores o quienes han influido en su vida y qu cualidades admira de ellos ? Con referencia a la vida en general, no puedo mencionar a otra persona ms que a mi padre. Yo tengo una pequea ancdota acerca de esto: Desde muy nio, como todos los nios, imitamos a nuestros padres y vemos en ellos a quienes quisiramos ser; pero cuando eres un preadolescente o adolescente, todos creemos tener un dolo que es, por lo general, un artista. Yo me acuerdo que cuando era adolescente no encontraba a ningn dolo en mi vida. Un da me di cuenta de que mi dolo no era ningn artista, sino mi padre. S, era mi dolo porque me instrua en dos cosas que admiro mucho: honestidad y humildad. Qu decisin considera usted que fue la ms difcil de tomar profesionalmente? Profesionalmente siempre hay decisiones difciles y, sobre todo, cuando se tienen que tomar decisiones en muy corto tiempo. Las ms difciles siempre son las que afectan a las personas: cuando hay que tomar la decisin de que algn profesional deje de hacer sus actividades o deje de pertenecer a la compaa donde trabaja. Cules son las actitudes que lo han llevado hasta el lugar donde se encuentra hoy ? Eso, quizs, tendran que decirlo otros, que yo lo diga sera completamente subjetivo. Creo que el sentido de responsabilidad es una de ellas y cumplir con lo que se esperaba de m. Adems, creo que la humildad es otra cualidad subjetiva. Las actitudes prepotentes en el mundo profesional y, sobre todo si tienes alguna posicin de cierta responsabilidad, no dan fruto en el largo plazo. Hay que procurar ser humildes, la capacidad de aprendizaje, el poder superarse tambin es importante. Hay una actitud que me parece fundamental y es la paciencia, esa te permite ir caminando paso a paso en la vida. En el mundo profesional, tambin cuenta algo de suerte, pero soy uno de los que opina que la suerte no puede venir sola; por lo general, hay que buscarla.

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Cul es su definicin de liderazgo? No es fcil definirlo. Creo que es una mezcla entre saber transmitir confianza a los dems y confiar en ti; de ser transparente y claro en la comunicacin y de una adecuada dosis de exigencia. Creo que el paternalismo es enemigo del liderazgo. Hay que ser claros y transparentes en la comunicacin. Eso, ms la exigencia y la apertura para compartirlo que tienes a los dems, creo que es una buena combinacin para definir el liderazgo. Qu cualidades valora en un colaborador ? Fundamentalmente la lealtad, que debe construirse y mantenerse en el da a da. Para poder mantener la lealtad, es indispensable la confianza. Si pudiera hablar con el Jos Luis Daz de Mera de hace 20 aos, qu consejo le dara ? Creo que le dira que hay que ser paciente para alcanzar los objetivos en la vida; que las metas de largo plazo se alcanzan a travs de las pequeas metas de corto plazo. Hay que ponerse siempre un objetivo muy cercano para ir dando esos pasos. Creo que los escalones se suben de uno en uno, nunca de dos en dos, peor de tres en tres, porque tenemos que saber que despus de un primero hay un segundo y, por tanto, hay que comenzar desde el inicio, hay que tener paciencia porque como deca antes, la prisa no es buena consejera. Cul es su frmula para balancear su vida personal y laboral ? Quizs les sorprenda esto, pero los ejecutivos somos iguales a cualquier otra persona. Tener una mayor responsabilidad no implica el tener que dedicar muchas ms horas al trabajo, necesariamente. Es cierto que hay das en que el trabajo exige las 24 horas y es cierto que hay viajes frecuentes, que impiden estar cerca de tu familia por ms de un da, pero tambin hay otros das en que se puede

El liderazgo es una mezcla entre saber transmitir confianza a los dems y confiar en ti; de ser transparente y claro en la comunicacin, y de una adecuada dosis de exigencia.

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disfrutar de la familia y hacer una jornada normal y dedicarles tiempo. Creo que hay una clave: optimizar el tiempo que le dedicamos al trabajo. Para eso, hace falta un buen equipo de colaboradores, un equipo slido, al que se pueda delegar para que las labores sean repartidas y desempeadas por un equipo de verdad. No se puede pretender que uno lo haga todo, eso es totalmente imposible. Creo que con la receta de un buen equipo, hay tiempo para ver a la familia. Cuntenos una ancdota que le haya enseado a ser un mejor director. Tengo varias de aos atrs, pero quiero recordar una de hace poco. Esta me ocurri en Ecuador. Recuerdo que haba una persona, una colaboradora de la compaa que me dijo que yo debiera responder y no a reaccionar. Eso me sorprendi. No parece que fuera una ancdota, pero me hizo reflexionar mucho y me ense a controlarme mejor, porque un aspecto en que tengo que mejorar es en mi carcter, a veces, soy algo impulsivo. Qu cualidades considera que debera tener un directivo ? El sentido de la responsabilidad, el exigir solo lo que se est en capacidad de dar y as generar confianza. Creo que es clave, en un directivo de una compaa donde haya un gran nmero de empleados, saber comunicar con transparencia y continuidad todo lo que ocurre en la compaa. Qu le motiva para seguir creciendo como profesional ? En mi opinin, los objetivos de largo plazo son una composicin de objetivos de corto plazo. Yo siempre me planteo la vida en objetivos de corto plazo, no miro ms all de un corto tiempo. Lo que ms me motiva es hacer algo con lo que yo me sienta satisfecho personal y profesionalmente y seguir teniendo experiencia internacional y la oportunidad de conocer, en profundidad, otras culturas, como lo he hecho en Ecuador y en Europa. No tengo un objetivo de largo plazo, solo quiero sentirme satisfecho con lo que hago, en el da a da. Una persona me deca que, en el mundo, hay dos tipos de personas: las que viajan y las que no. Estoy completamente de acuerdo con eso, porque viajar hace pensar de forma distinta, abre la mente y ampla los horizontes.

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Cul es el mejor consejo que ha recibido y le ha sido til en su vida profesional ? He recibido muchos, pero no puedo mencionar uno solo porque me resulta difcil. Sin embargo, quisiera dar un consejo a la gente joven. Yo empec mi carrera profesional hace 21 aos, desde entonces, las motivaciones han cambiado. Al principio, uno busca aprender y formarse mejor, pero luego vienen ambiciones econmicas. Por eso, mi consejo sera que la fuerza se hace poco a poco con paciencia y es mucho mejor ambicionar formacin y conocimientos, y no limitarse a objetivos econmicos de corto plazo, eso llega a su tiempo.

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Gad Goldstein
Presidente Ejecutivo Delcorp Ecuador
Delcorp en una compaa annima dedicada, principalmente, a la importacin, almacenaje, operacin portuaria y distribucin de bienes de capital agrcola, al granel, que son elementales para la nutricin vegetal de suelos, con fertilizantes ptimos, que garanticen los exigentes rendimientos agrcolas demandados en Ecuador. La firma suministra fertilizantes para el 20% del mercado ecuatoriano desde 1997.

Un director debe mostrar equilibrio entre ser dominante y motivador, realista y optimista, tolerante y paciente

Cmo se describira a s mismo ? Como un orgulloso ecuatoriano de 40 aos, que est felizmente casado por 17 aos y que tiene tres hermosos hijos. Soy un emprendedor exitoso, que ama a su pas por sobre cualquier otro lugar en el mundo. Me considero un capitalista innato, apasionado por los negocios, incluyendo los riesgos y oportunidades que suponen. Soy intenso en un equipo de trabajo y debo admitir que soy incansable y adicto al trabajo; que intento cumplir y lograr con excelencia las metas fijadas, an en condiciones adversas. Cul fue su primer trabajo ? Mi primer trabajo real se dio mientras viva en Miami, en 1985, durante las vacaciones de verano. Trabajaba como ayudante, en Alfombras Orientales Azhar. Yo tena 14 aos y ganaba US$ 5 por hora. Si alguna

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vez han estado en un almacn de alfombras orientales y han encontrado un empleado que est continuamente doblando, desdoblando, arreglando y limpiando los residuos de lana, pelusa y polvo y colocando las alfombras de una manera ordenada en la tienda, bueno, se era yo hace 26 aos. Qu cambios significativos han ocurrido en su vida desde ese entonces ?

Ha habido muchos cambios en 26 aos, particularmente por la mudanza entre mi natal Ecuador y Florida, en EE.UU., donde viv desde los ocho aos de edad hasta los 15, luego nos trasladamos a Santiago de Chile, por un par de aos. He visitado constantemente a mi familia. He vivido mudndome y cambiando de residencia debido al trabajo de mi madre; cada vez que haba un cambio para ella, ocurran grandes cambios para m: yo deba hacer nuevos amigos, conocer nuevas culturas, nuevo todo. Era un continuo shock cultural, pero viendo en retrospectiva, supongo que el mayor cambio fue con relacin a mi padre, que falleci cuando yo tena 10 aos. Esto afect a mi familia y tuvimos que acostumbrarnos a ver a mam ir a trabajar, cuando ella nunca haba tenido que pensar en eso, para ganar suficiente dinero para mantenernos a mi hermano, a ella misma y a m. Ese cambio marc mi vida para siempre. El esfuerzo extraordinario de mi madre, trabajando tanto como le era posible para mantener a sus hijos, an cuando el dinero era escaso; pues cuando mi padre viva, el dinero no era un problema y, sin embargo, l falleci luego de perder una batalla contra el cncer, y nos dej en una situacin econmica difcil. Nosotros no tardamos en comprender el significado de necesitar dinero, en lugar de tenerlo fcilmente. Este, sin lugar a dudas, fue el mayor cambio: aprender a vivir con un presupuesto limitado y, lo admito, es un cambio que nunca olvidar.

Soy un emprendedor exitoso, que ama a su pas por sobre cualquier otro lugar en el mundo. Me considero un apasionado por los negocios, incluyendo los riesgos y oportunidades que estos suponen.

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Quin fue su mentor o profesor ? A quin admira profesionalmente y por qu ? He tenido varios mentores en mi vida. Mi primer mentor profesional fue mi padre, yo siempre quise ser igual a l. Sin embargo, ya que nunca lo conoc en mi vida adulta, mi madre cumpli ese papel y yo siempre quise tener esa energa inagotable que ahora creo haber adquirido con los aos. Recuerdo mi primer trabajo en Ecuador: un verano mi mam consigui un trabajo para mi hermano como pasante en el Ingenio San Carlos. Recuerdo que estaba en las oficinas principales de la compaa y el gerente general, Xavier Marcos, estaba ah para darnos la bienvenida. l estaba a punto de que lo afeitaran en su misma oficina. Yo estaba impresionado de que un barbero dejara su lugar de trabajo y fuera a la oficina del Sr. Marcos para atenderlo personalmente; as que l es alguien que definitivamente viene a mi mente, cuando hablamos de mentores. Luego, el fundador de Banco del Pacfico, Marcel Laniado de Wind, fue definitivamente un modelo a seguir, a quien llegu a conocer bastante y me dio excelentes consejos. Lo mismo, Carlos Valdano Raffo, quien me ense lo bsico en fertilizantes y exportaciones. Mientras trabaj en el negocio familiar, realmente consider como mi mentor a Edmundo Valdez Murillo, de quien aprend muchas cosas; Luis Noboa Naranjo, a quien tuve oportunidad de conocer mientras tomaba el control del Ingenio Valdez, para el que yo trabajaba en ese entonces. Esta fue la ltima empresa que l compr antes de morir. Cul es el mejor consejo que ha recibido en su vida profesional ? Quin se lo dio ? Debes ganar un milln de dlares antes de cumplir 40 aos, si no sers un empleado el resto de tu vida, Luis Noboa. Mantn siempre las puertas abiertas, Peter Baumann, CEO de Trasammoinia AG. No confes en nadie, siempre estamos rodeados de envidia y El que no arriesga no gana, Carlos Valdano Raffo; La tecnologa ser vital en el futuro, nunca dejes de pensar en lo que viene, Marcel Laniado de Wind. Cul ha sido su mayor logro en trminos profesionales ? Ofrecer casi 200 puestos de trabajo. Levantar Delcorp S.A. desde la idea inicial hasta lo que es hoy y rescatar a Ecuagran de la bancarrota hasta hacerla un negocio prspero y exitoso.

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Cul ha sido la crisis ms difcil de su carrera ? La considera como un fracaso? Yo lo llamo as: la Tormenta Perfecta, porque es la colisin de varias tormentas formando una de dimensiones apocalpticas. En 1998, el sistema bancario ecuatoriano colaps, de 42 bancos y entidades financieras registrados, solo sobrevivieron 15. Debido a la hiperinflacin, si se comenzaba el ao con una moneda dbil llamada sucre, con una paridad cambiaria de 5.000 sucres por dlar, al final del ao, la paridad era de 25.000 sucres por dlar. Se pueden imaginar las prdidas debidas a la devaluacin de la moneda nacional ? Y, para empeorar las cosas, nuestras cuentas por cobrar estaban en sucres, la moneda local. Por la crisis bancaria y financiera, la economa fue dolarizada, en un intento por estabilizarla. Viendo las cosas en retrospectiva, la dolarizacin ha trado estabilidad al mercado sin el riesgo de devaluaciones. En este marco, hice mi primera compra grande de fertilizante a un distribuidor en Nueva York (EE.UU.); el producto sera embarcado en Odessa (Ucrania) y transportado en un buque carguero hasta Guayaquil (Ecuador). Yo haba invertido todo el dinero que tena en ese momento y, adems, haba abierto una carta de crdito para pagar la mercadera; en otras palabras, este negocio implicaba todo el dinero que tena y el que no tena. El buque arrib al puerto de zarpe, carg la mercanca e iba en ruta hacia Pireus (Grecia) para abastecerse de gasolina y provisiones para el viaje. Mientras el barco permaneca en Grecia, las autoridades locales lo detuvieron, pues los dueos de la flota tenan deudas con el banco y varios crditos vencidos. Todo esto, con mi mercadera a bordo. Para hacer la historia corta, el buque tard 18 meses en llegar al Ecuador, tiempo en el cual, el mercado de fertilizantes haba bajado en un 45 %. No considero esto como un fracaso, al contrario, esta experiencia me ha ayudado en negociaciones posteriores y realmente me ha llevado a donde me encuentro actualmente. Qu lecciones ha aprendido durante su crisis profesional ? Nunca ms trabajar con un distribuidor pequeo, actualmente cierro negocios solamente con los mejores del mundo. Cul es la decisin ms difcil que ha tenido que tomar como ejecutivo? Dejar la universidad y empezar mi propio negocio, en vez de trabajar para alguien ms.

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Cul es su concepto de autoridad ? La autoridad es necesaria en forma de liderazgo positivo para fortalecer las polticas de la compaa. Hay autoridad posicional, por referencia del cargo, y autoridad por experiencia, todas ellas son necesarias para formar un equipo de trabajo excepcional. Cree usted que hombres y mujeres tienen diferentes estilos de direccin y liderazgo? Por supuesto, hombres y mujeres son diferentes y tienen diferentes estilos de direccin y liderazgo. Cree usted que existe el llamado techo de cristal (barreras invisibles que evitan que las mujeres avancen en sus carreras) ? No lo creo. A pesar de que entiendo que el efecto techo de cristal existe y se mantiene alrededor del mundo, simplemente no estoy de acuerdo con ello. Las mujeres son trabajadoras extraordinarias, ya sea como estibadoras o como gerentes. En mi organizacin, las mujeres tienen iguales oportunidades para ascender en la escala corporativa, igual que cualquiera de los hombres.

Estar en la cima de tu propio negocio conlleva un estado mental continuo en el que el trabajo jams deja de estar presente.

Cul considera que es su mayor virtud ? Su peor defecto ? La mayor virtud: el liderazgo; el peor defecto: tal vez soy muy directo y franco. Desde su punto de vista, cules son las caractersticas del trabajador ideal ? Altamente eficiente, tener un concepto positivo de s mismo, creer estar haciendo lo correcto, ser una persona muy confiable, organizada y bien presentada, manejar el estrs adecuadamente, mostrar equilibrio entre ser dominante y motivador, realista y optimista, liberal, con capacidad para manejar conflictos, tolerante y paciente, leal, con una moderada necesidad de control, tener un buen control de su temperamento y de mente abierta.

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Qu lo hace despertar e ir a trabajar cada maana ? En qu es diferente de su motivacin al inicio de su carrera ? Mi motivacin fundamental es, sin duda alguna, que amo mi trabajo. Lo ms importante es mi familia y mantengo la misma motivacin que hace aos, aunque al principio la diferencia era que trabajaba en cualquier cosa para pagar mis cuentas, an si odiaba ese trabajo. Ahora amo lo que hago. Por qu se destac entre sus compaeros y colegas en la universidad ? Qu hizo usted que no hicieron los dems ? Irnicamente, la nica cosa en la que puedo pensar es en que yo no termin mi educacin superior, los dems s lo hicieron, no porque no lo haya querido, sino porque tena que mantener a mi familia. Cul es su frmula para reconciliar el negocio y la familia ? Mi familia es fantstica y ellos han aprendido a ser pacientes y tolerantes conmigo. De todas maneras, yo paso tiempo de calidad con ellos, sin tocar temas de trabajo, especialmente los fines de semana. Estar en la cima de tu propio negocio conlleva un estado mental continuo en el que el trabajo jams deja de estar presente. Qu cualidades considera que debe tener un director ? Las mismas que las del colaborador ideal. Cmo definira xito en una frase ? Considera que usted es una persona exitosa ? Yo me considero una persona muy exitosa.

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