PLANNEJE Plano de Negcios para Novas Empresas Juniores

Plano de Negcios MODELO

Federao das Empresas Juniores da Paraba

CNPJ 11.004.307/0001-87

ndice

1. Sumrio Executivo .............................................................3 2. Descrio do Negcio.........................................................4 2.1. Plano Jurdico ...................................................................4 3. Anlise de Mercado..............................................................5 3.1. Anlise do Setor ...........................................................5 3.2. Anlise do Mercado Consumidor .....................................6 3.3. Anlise de Concorrentes ................................................6 4. Planejamento Estratgico....................................................7 4.1. Misso.........................................................................7 4.2. Viso ..........................................................................7 4.3. Valores........................................................................8 4.4. Anlise S.W.O.T. ..........................................................8 4.5. Objetivos.....................................................................9 4.6. Planos de Ao .............................................................9 5. Plano de Marketing............................................................11 6. Plano de Recursos Humanos..............................................16 6.1. Estrutura Organizacional ............................................. 16 6.2. Descrio de Cargos ................................................... 17 6.3. Recrutamento e Seleo .............................................. 18 6.4. Sucesso ................................................................... 19 6.5. Integrao ................................................................. 20 6.6. Avaliao de Desempenho ........................................... 20 7. Plano de Operaes ...........................................................20 7.1. Estrutura Fsica ............................................................... 20 7.2. Comunicaes................................................................. 21 7.3. Identificao dos Processos .............................................. 21 8. Plano Financeiro ................................................................22 8.1. Investimento Inicial......................................................... 22 8.2. Previso de Receitas e Despesas. ...................................... 23 8.3. Fluxo de Caixa ................................................................ 24

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1. Sumrio Executivo
O Sumrio Executivo um resumo comercial do Plano de Negcios. Esta parte elaborada por ltimo, e deve conter as informaes mais relevantes acerca de todos os mdulos a seguir. um texto que deve ser capaz de fazer com que o leitor, lendo somente esse primeiro mdulo, saiba do que se trata o negcio. simples de se fazer, e geralmente tem uma ou duas pginas. LINKS TEIS: http://www.universia.com.br/empreendedorismo/tutoriais/04_plano/ 01.htm http://www.geranegocio.com.br/html/peqneg/p3.html http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/definanegocio/ramos-de-atividade/integra_bia?ident_unico=1440 http://www.endeavor.org.br/index.asp?conteudo_id=55&num_seq_n ews=46&num_id_area=5 http://www.scribd.com/doc/188199/Plano-de-Negocios-ModeloMakeMoney http://www.planodenegocios.com.br/

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2. Descrio do Negcio
No processo de feitura do Plano de Negcios, o primeiro ponto tratado a Descrio do Negcio, este a sua primeira etapa tcnica. Essa parte um resumo referente definio geral do negcio a ser desenvolvido. Mesmo se tratando de um resumo, de uma descrio sinttica, no significa que ele possa ser vago demais. Na verdade, mesmo sendo uma abordagem relativamente curta, ela deve conduzir ao completo entendimento da proposta. No necessrio muita sofisticao, o fundamental tocar nos pontos certos. Para elaborar a Descrio do Negcio, a equipe deve fazer uma explicao acerca da estrutura da empresa; os produtos e os servios que sero oferecidos, as caractersticas do mercado almejado e as estratgias a serem adotadas para o alcance dos objetivos. (Alguns desses dados devem ser feitos nesse momento, mas atualizados ao final da elaborao do plano, caso seja necessrio). Nessa parte, importante que se apresentem principalmente os seguintes pontos: a quantidade de pessoas que iro levar o negcio adiante e sua qualificao; alm da situao jurdica na qual a empresa e seus servios esto inseridos, ou seja, deve-se abordar o complexo de direitos e deveres que regulam o funcionamento da empresa e o exerccio de suas atividades. Vale ressaltar que a ausncia de um plano jurdico do negcio pode colocar o projeto em perigo, pois a obedincia e a adequao legal do negcio so fatores essenciais para seu sucesso.

2.1. Plano Jurdico

No que diz respeito s informaes jurdicas do seu negcio importante atentar para os seguintes itens que devero fazer parte da descrio da EJ: Nome Fantasia: Nomenclatura comumente usada no mercado. normalmente atravs desse nome que o pblico reconhece determinada instituio. Exemplo: Agro-Fauna. Razo Social: a denominao formal da instituio. aquela que ir constar nos seus registros e atos formais. Exemplo: Agro-Fauna Comrcio de Insumos LTDA. comum as pessoas pensarem que ambos os conceitos citados tm o mesmo significado e terminam por registrar seus estabelecimentos sem fazer distino entre o Nome Fantasia e a Razo Social. Porm isso no chega a ser um problema jurdico, nem gera qualquer prejuzo.

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O Nome Fantasia e a Razo Social so necessrios para o preenchimento do documento de cadastro no CNPJ; contudo no processo de obteno da Certido de Personalidade Jurdica no preciso fornecer o Nome Fantasia, apenas a Razo Social. CNPJ: Segundo a prpria Receita Federal, o CNPJ o cadastro administrado pela Receita Federal do Brasil que registra as informaes cadastrais das pessoas jurdicas e de algumas entidades no caracterizadas como tais. O CNPJ um elemento essencial, no s para a realizao de determinados atos, como por exemplo a abertura de uma conta prpria da EJ, mas tambm para dar segurana jurdica aos contratos que a EJ celebrar. Forma Jurdica e Enquadramento Tributrio: A natureza jurdica de qualquer EJ deve ser de ASSOCIAO. Sendo a associao uma unio de pessoas que se organizam para fins no econmicos, as EJs so imunes incidncia de impostos sobre seu patrimnio, sua renda e os servios que presta, pois a Constituio Federal veda Unio, aos Estados e aos Municpios institu-los. Alm disso, as EJs no possuem despesas previdencirias, haja vista que o trabalho realizado por seus integrantes no gera vnculo empregatcio. Outra vantagem tributria da qual as associaes se beneficiam a deduo de impostos decorrente de doaes que elas recebam. Ou seja, o doador alm de investir no futuro do MEJ, tem suas despesas com impostos deduzidas.

3. Anlise de Mercado
3.1. Anlise do Setor
Para a empresa surgir, necessrio que seus integrantes saibam qual o setor no qual esto inseridos. Necessariamente uma empresa jnior se encontra no setor de servios, pois trabalha com a prestao de consultorias. A equipe dever procurar conhecer sobre o setor de servios, o seu desenvolvimento, o seu estado atual e perspectivas futuras (Utilizar fontes como IBGE, IPEA, CEBRASSE). Mais importante que conhecer o setor de servios, se aprofundar mais no setor de consultorias. A equipe deve ento procurar dados sobre como est o mercado de consultorias, qual o seu desempenho e quais as tendncias futuras. Afunilando o cenrio, tambm importante que a equipe pesquise sobre o mercado de consultoria na rea do curso o qual a EJ integrar.

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3.2. Anlise do Mercado Consumidor

Para conhecer o seu mercado consumidor, a equipe dever pensar em quem poder comprar os seus servios. Depois disso, deve-se entrar em contato com uma pequena amostra desses potenciais clientes e avaliar, atravs de um roteiro simples, qual o interesse deles nos possveis servios a serem oferecidos. Nesse roteiro, importante avaliar as seguintes questes: 1. perfil da organizao/indivduo respondente; 2. necessidades da organizao/indivduo na rea de atuao da EJ; 3. disposio da organizao/indivduo em consumir os servios a serem oferecidos pela EJ.

3.3. Anlise de Concorrentes

Finalizando a anlise de mercado, importante que a equipe verifique as outras empresas que disputam pelo mesmo mercado. Deve-se ento conhecer (atravs de contatos com professores, mdia, internet, etc) quem so as empresas que trabalham com consultoria na mesma rea, e depois procurar avali-las, identificando algumas questes importantes: 1. Que tipos de servios oferecem? 2. Como realizam seus servios? 3. Quem so seus principais clientes? 4. Quais os principais problemas que eles enfrentam nesse mercado? Para fazer essa anlise, pode-se tentar conversar naturalmente com os profissionais dessas empresas, ou usar uma tcnica de pesquisa chamada de Cliente Oculto. No Cliente Oculto, os pesquisadores se passam por clientes curiosos, e buscam avaliar as variveis que desejam, perguntando aos responsveis pelo estabelecimento. No caso da equipe da EJ, os pesquisadores podem interpretar estudantes que esto fazendo um trabalho para uma determinada disciplina da universidade. Ter conhecimento de quem so os concorrentes e como eles atuam tambm importante para que sejam avaliadas as prticas de sucesso que eles utilizam, e buscar implement-las na EJ. Outra coisa importante tambm procurar se existem outras empresas juniores do mesmo curso, para buscar uma troca de conhecimentos e experincia.

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4. Planejamento Estratgico
4.1. Misso
A equipe dever responder pergunta: Para que a EJ existe/vai existir? Todos devem anotar suas respostas em um papel e depois ler para o grupo o que foi respondido. Uma pessoa, que dever ser designada responsvel pelo planejamento de preferncia o Diretor Presidente juntar todas as respostas e, junto com todos, dever formular um pequeno pargrafo expressando tudo que foi respondido. Exemplos de Misso: Ericson: Entender as necessidades e oportunidades de nossos clientes e oferecer solues de comunicao mais rpidas e melhores do que qualquer outro competidor. Conduzir os negcios de forma rentvel para sustentar nosso crescimento contnuo e gerar lucro para os nossos acionistas. Buscar a satisfao dos nossos colaboradores e contribuir para o bem estar da comunidade. Aracruz: Ofertar produtos obtidos de forma sustentvel a partir de florestas plantadas, gerando benefcios econmicos, sociais e ambientais, contribuindo desta forma para o bem-estar e a qualidade de vida das pessoas. HSBC Brasil: Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas. PB Jnior: Representar, defender, acompanhar e promover o desenvolvimento e crescimento das EJs paraibanas, disseminando o empreendedorismo no Estado da Paraba e sendo elo de integrao entre as EJs do Estado e o MEJ nacional.

4.2. Viso
A viso expressa aonde a empresa quer chegar em determinado tempo. Geralmente a viso tem uma validade de dois anos, quando deve ser revista e, se necessrio, atualizada. Para constru-la, a equipe dever responder a pergunta: O que queremos ser/Onde queremos chegar daqui a 2 anos? O procedimento o mesmo da construo da misso: todos respondem, depois o responsvel junta todas as respostas e, em conjunto com todos, elabora um pequeno pargrafo expressando o que todos responderam. importante ressaltar que a viso deve ser algo realista, possvel de ser alcanado naquele determinado tempo. Exemplos de Viso:

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Siemens: Um mundo de talentos comprovados, produzindo inovaes revolucionrias, gerando vantagens competitivas nicas aos nossos clientes, capacitando a sociedade a superar seus desafios vitais e criando valor de forma sustentvel. Furnas: Ser o maior e mais bem sucedido agente brasileiro no setor de energia eltrica. Banco Mercedez-Benz: Ser reconhecidos como a primeira opo em financiamento de veculos no Brasil:

oferecendo produtos e servios inovadores; sendo um parceiro pr-ativo e confivel; atraindo pessoas qualificadas e motivadas; tendo processo rpidos e eficientes; e atendendo nossas responsabilidades sociais.

PB Jnior: Estruturar-se, alinhada ao MEJ nacional, tornando-se reconhecida pelo meio acadmico paraibano como uma federao firme e atuante, assim como agente gerador de oportunidades e facilitador do desenvolvimento das EJs do Estado.

4.3. Valores
Em que a empresa acredita? Que valores so importantes que todos os integrantes da empresa possuam? Essas perguntas devero ser respondidas pelo grupo, e depois discutidas uma a uma por todos. Os valores no so apenas ilustrativos, os integrantes da empresa realmente devem acreditar neles e internaliz-los. Exemplos de Valores: Ericson: 1. Profissionalismo; 2. Respeito e 3. Perseverana Energisa: 1. Cuidar do cliente; 2. Respeito; 3. Excelncia, 4. Comprometimento; 5. Empreender e Realizar; 6. Transparncia; 7. Inovao; e 8. Simplicidade Brasil Jnior: 1. Transparncia; 2. Pr-atividade; 3. tica; 4. Foco em resultado; 5. Cooperao; e 6. Comprometimento

4.4. Anlise S.W.O.T.

A anlise S.W.O.T. uma anlise do cenrio onde a organizao est inserida, e serve de ferramenta base para a gesto e o planejamento estratgico. Para sua construo, a equipe dever citar pontos fortes (S), pontos fracos (W), oportunidades (O) e ameaas (T). Dessa forma, sero avaliados tanto o ambiente interno (pontos fortes e fracos) quanto o externo (oportunidades e ameaas). Pgina 8 de 24

No ambiente interno esto aqueles fatores que so inerentes empresa, e que podem ser controlados por ela. No ambiente externo esto os aspectos referentes ao mercado, ou antecipaes de um futuro prximo, que no podem ser controlados pela empresa. Para sua construo, a equipe deve responder s seguintes perguntas: 1. Quais os pontos fortes da EJ? 2. Quais os pontos fracos da EJ? 3. De quais oportunidades a EJ pode se aproveitar num futuro de curto e mdio prazo? 4. O que ameaa as atividades e o bom desempenho da EJ? Tudo que for respondido nessas questes dever ser discutido por todos. Aps, os pontos devero ser dispostos em uma tabela, como a que segue:

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaas

A visibilidade deste quadro necessria para a formulao dos objetivos da empresa. Estes devero ser elaborados tendo em mente que os pontos fracos devem ser minimizados, as ameaas devem ser prevenidas, as oportunidades devem ser aproveitadas e os pontos fracos devem ser maximizados.

4.5. Objetivos
As respostas pergunta Quais os objetivos primordiais da EJ para daqui a 2 anos? devem ser discutidas e aprovadas por todos, pois elas quem ditaro as atividades que a EJ ir desempenhar. Esses objetivos devero estar de acordo com a misso e a anlise S.W.O.T., alm de representarem o caminho para o alcance da viso.

4.6. Planos de Ao
Os planos de ao correspondem ao planejamento das atividades que sero necessrias para o alcance dos objetivos. Existem modelos mais completos e modelos mais simples, cabe EJ escolher. Os mais completos tem a vantagem, obviamente, de darem mais informaes respeito da tarefa. Para cada objetivo que foi formado, dever existir pelo menos um plano de ao. Nos planos de ao devem constar, no mnimo, qual a tarefa, quem o responsvel pela sua realizao e qual o prazo de execuo da tarefa. Os prazos devem ser muito bem controlados, para que as tarefas no comecem Pgina 9 de 24

a atrasar, desencadeando uma desestruturao de tudo que foi planejado. Modelos e Exemplos de Planos de Ao: Modelo 5W2H (Completo): Objetivo: Comprar um carro at dezembro de 20XX O Quem Quando? Como? Onde? Qu? ? De 01/01/20 XX at 15/12/20 XX De 01/06/20 XX at 25/11/20 XX De 01/12/20 XX at 20/12/20 XX

Poupar Dinheir o

Fulano A

Depositando, mensalmente, o valor R$XX na poupana.

Banco XX

Escolhe Fulano r B Modelo

Procurando anncios nos jornais, sites e visitando concessionria s. Indo concessionria que possui o modelo escolhido.

Em casa e nas concession rias

Por qu? Ter dinheiro suficient e para dar entrada no carro. Compra ra melhor opo disponv el. Efetuar a compra.

Quanto?

R$XX mensais

R$XX

Compr ar carro

Fulano AeB

Na concession ria.

R$XX

Modelo Adaptado (Simples): Objetivo: Comprar um carro at dezembro de 20XX O Qu? Responsvel Prazo Poupar Dinheiro Fulano A De 01/01/20XX at 15/12/20XX Escolher Modelo Fulano B De 01/06/20XX at 25/11/20XX Comprar carro Fulano A e B De 01/12/20XX at 20/12/20XX

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5. Plano de Marketing
O primeiro passo para a elaborao do plano de marketing consiste na realizao de uma Pesquisa de Mercado. Esta uma pesquisa muito ampla e que se divide em pesquisas menores, tais como: pesquisa de perfil e comportamento do consumidor; pesquisa com concorrentes e pesquisa de viabilidade de negcio. A pesquisa de perfil e comportamento do consumidor como o prprio nome j diz, deve ser realizada junto populao dos potenciais consumidores dos servios/produtos que a EJ pretende oferecer. Geralmente, utiliza-se para esse tipo de pesquisa um questionrio contendo questes a respeito das caractersticas demogrficas como idade, sexo, renda, profisso (no caso de pessoas fsicas) ou nome fantasia, razo social, negcio, nmero de instalaes e funcionrios, departamentos, faturamento, etc. (no caso de pessoa jurdica), e das caractersticas psicografias como estilo de vida, personalidade (pessoas fsicas) e motivaes de compra do servio/produto, conhecimento e utilizao dos mesmos, gostos e preferncias por determinadas marcas/empresas, etc. (pessoas fsicas e jurdicas). J a pesquisa com os concorrentes pode ser realizada, como j citado no item 3.3. deste Manual, por meio de conversas com os atendentes e/ou responsveis pelo estabelecimento se passando por um cliente (Cliente Oculto) ou por um pesquisador, estudante. No caso da primeira tcnica deve ser elaborado um questionrio, com os principais pontos que se pretende avaliar nos concorrentes, que dever ser preenchido logo que sair do estabelecimento da concorrncia, entretanto fora do alcance visual de algum da empresa em que foi realizado o Cliente Oculto. J na segunda tcnica, a equipe dever elaborar um roteiro, que poder sofrer alteraes durante a entrevista, com perguntas referentes s principais informaes que pretendem coletar. A pesquisa de viabilidade de negcio pode ser realizada tambm por meio da tcnica de Cliente Oculto ou passando-se por pesquisador acadmico e/ou por meio de pesquisa documental. Esta pesquisa deve ser realizada junto aos rgos regulamentadores do setor, como tambm s entidades de apoio e institutos de pesquisas, junto aos clientes (para verificar se h demanda pelos produtos/servios ofertados pela EJ) e junto aos concorrentes (para verificar se um bom negcio ou seja, se lucrativo e est em expanso). Aps a realizao dessas pesquisas e a anlise de seus resultados, a equipe poder partir efetivamente para a elaborao do Plano de Marketing da EJ, ou seja, para a definio das Pgina 11 de 24

estratgias relacionadas com venda do servio/produto e o relacionamento com os clientes. Estas se dividem em 5 (cinco).

5.1. Estratgias de Produtos/Servios:

Neste momento, com base nas informaes coletadas juntos aos profissionais da rea e nos resultados das pesquisas, a equipe dever decidir quais os servios/produtos que iro ser ofertados pela EJ. Alm disso, dever tambm descrever cada servio/produto a ser oferecido, ou seja, dizer qual a finalidade dele, ao que ele se prope quando comprado pelo cliente, o por qu que ele deve ser vendido/comprado, como ele ser realizado (metodologias, etapas, recursos utilizados, custos incorridos, conhecimentos exigidos), o que ele ter de diferencial dos produtos/servios oferecidos pela concorrncia e o nvel de qualidade (valor agregado).

5.2. Estratgias de Promoo:

Nesta etapa, primeiramente, dever ser elaborado o material publicitrio da EJ, ou seja, tero que desenvolver uma logomarca, slogan e partir da criados os materiais publicitrios, tais como: cartes de visita, site, folders, panfletos, papel timbrado, banners, bottom, fardamento, apresentaes institucionais, brindes, entre outros materiais que a empresa opte por utilizar. Em seguida, devero ser definidas de que maneiras a EJ pretende se tornar conhecida no mercado, ou seja, divulgar sua marca, seus produtos e suas aes. Se isso ser feito por meio de um marketing boca-aboca (indo pessoalmente oferecer o servio a cada cliente, se apresentando em eventos feiras, congressos, fruns direcionados ao pblico-alvo, utilizando os clientes fiis para indicao da empresa no mercado, etc.) ou atravs de canais de mdia (revistas, internet, panfletos, televiso, rdio, jornais, etc.). Caber ser pensando aqui tambm os projetos de parceria da empresa. Quais as empresas a EJ querem ter como parceiras para agregar valor a sua marca e com que finalidade (captao de recursos, troca de conhecimentos, troca de produtos/servios, fornecimento de capacitao, etc.). De que modo sero realizadas estas parcerias (se peridicas ou contnuas, atravs de apoio econmico, institucional, concesso de equipamentos, estabelecimentos, recursos, troca de servios/produtos). Listar o que as empresas tm a oferecer para a EJ e vice-versa para verificar quais os parceiros mais interessantes para a EJ, quais os pontos que iro servir de argumento na negociao junto ao parceiro e identificar quais as parcerias que realmente valero a

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pena, ou seja, beneficiadas.

aquelas

em

que

ambas

as

partes

sairo

5.3. Estratgias de Preo:

Aqui, a equipe ir definir quais os preos de cada produto/servio levando em considerao critrios como: custos de execuo (material, transporte, mo-de-obra horaconsultor, etc.), custo-benefcio do servio, ou seja, se um servio que agrega ou exige um nvel maior de conhecimento da empresa ou se demandar muito tempo da mesma impedindo-a de fechar outros servios, valor destinado ao Professor Orientador do Servio, margem de erro (porcentagem cuja utilizao ser destinada para casos em que ocorram imprevistos, aumento de preo de componentes do produto/servio pelos fornecedores, falhas tcnicas), impostos (ISS 5 % sobre o valor total do servio). Apesar de todos estes critrios, o preo ter que ser justo e competitivo (leia-se de acordo com os praticados pelo mercado!). Caber tambm definir nesta fase se a EJ ir praticar preo tabelado (ou seja, preos pr-definidos) ou customizado (calculados com base no caso particular de cada cliente). Estes ltimos so os mais praticados entre as empresas que prestam consultorias dadas as peculiaridades de cada servio e cliente. A EJ dever tambm pensar nas polticas de descontos e em quais dos critrios retro citados ela poder mexer (para mais ou para menos) a fim de barganhar com o cliente. Simplificando, ter que identificar quais os critrios ela poder estar trabalhando em reduzir os custos para diminuir o valor final junto ao cliente ou para aumentar as margens de lucro da empresa. Alm disso, necessitar estabelecer de que maneira o preo ser informado ao cliente. Se destrinchado, sendo mostrados o valor de cada item (critrios retro citados) ou se o valor bruto. Lembrando que a transparncia um valor estimado pelos clientes, porm a empresa no poder correr o risco de expor os segredos que a torna rentvel.

5.4. Estratgias de Distribuio:

O objetivo nesta etapa estabelecer de que modo servio/produto ser comercializado. Se o cliente ir se deslocar at a empresa para a solicitao e/ou recebimento do produto/servio (neste caso ter que se pensar tambm no ambiente fsico da empresa, que dever comportar o recebimento de clientes), se a execuo/confeco destes ocorrer nos

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estabelecimentos da EJ ou da empresa contratante, se a EJ entregar o servio/produto na empresa contratante ou os responsveis por ela devero ir busc-lo na EJ, etc. Ter que ser estipulado as condies de entrega do produto/servio, tais como: prazo, quantidade, transporte, qualidade, se ser entregue por meio de um relatrio ou uma apresentao, ou ento ambos. E todos estes itens devem constar na Proposta de Prestao do Servio e ser mencionados nas clusulas contratuais. Deve-se ser pensado aqui tambm o escopo das Propostas de Prestao de Servios. Ou seja, metodologia do servio, objetivo (resultados que se pretende alcanar com a sua realizao), custos, formas de pagamento, equipe de trabalho, etc. Estas devem possuir uma redao clara e objetiva de modo que qualquer pessoa que as leiam sejam capazes de compreend-la, ou seja, devem ser auto-explicativas. Deve prezar por um padro destes escopos a fim de demonstrar profissionalismo e organizao. Um aspecto importante a ser definido tambm se o servio ser vendido nica e exclusivamente nos ditames do escopo ou este poder ser modificado ao longo das etapas de sua execuo.

5.5. Estratgias Relacionamento:

de

Comunicao

Ser realizada nesta fase a estruturao da comunicao e do relacionamento com os stakeholdres (clientes, parceiros, proprietrios e membros da sua empresa, fornecedores, mdia, governo, meio ambiente, concorrentes, rgos reguladores, comunidade acadmica, cidados da regio de atuao da empresa de um modo geral). Os stakeholders tambm so chamados de grupos de influncia ou grupos de interesse e podem ser identificados por meio das seguintes perguntas: A quem voc atinge com a comunicao de sua instituio? A quem se consegue influenciar? Quem tem interesse direto ou indireto nas aes de sua organizao? Para a realizao dessa estruturao da comunicao e do relacionamento junto ao stakeholders, ideal que a EJ realize Pesquisas de Imagem peridicas junto estes pblicos. Tal pesquisa consiste na coleta de informaes relacionadas ao modo como os entrevistados vem a empresa, a avalia e o nvel de conhecimento que detm a respeito da mesma e suas aes. Basicamente, esta estruturao consiste na definio dos meios (informes, e-mail, mala-direta, reunies, apresentaes institucionais, eventos, noticirios) e dos modos que a empresa Pgina 14 de 24

pretende informar aos seus stakeholders as aes e projetos futuros ou que andam desenvolvendo. Alm disto, caber traar aqui ainda de que maneira a empresa pretende manter os seus clientes informados sobre os servios que contrataram como tambm a maneira que ela pretende coletar as informaes a respeito da avaliao que os clientes fizeram a respeito dos servios prestados (ps-venda).

5.6. Projeo de Vendas:

A EJ deve prever o quanto ela pretende vender com base na adoo das estratgias retro citadas. Essa previso deve ser realista e servir como metas, para que a empresa trace diretrizes e uma esforos a fim de atingi-las. Tem-se que lembrar de levar em considerao, alm das estratgias de sua empresa, fatores externos ela que influenciam em seu funcionamento e as condies do mercado em que ela atua, que pode estar em um momento de estagnao, ou pode ser um mercado bastante acirrado, no qual os concorrentes esto sempre inovando dentre outros aspectos relevantes como a capacidade de produo da EJ (ou seja, o numero de servios que esta tem capacidade para prestar), durao dos servios prestados, mo-de-obra disponvel, etc.

5.7. Controle do Marketing:

Por fim, a empresa deve instituir um monitoramento do Plano de Marketing e de seu desenvolvimento. Para tanto, precisa-se estabelecer a periodicidade deste acompanhamento (mensal, bimestral, trimestral, etc.) a fim de se realizar os devidos ajustes quando necessrio. importante tambm a empresa elaborar planos de contingncia para quando a ocorrncia de imprevistos ou de incoerncia com os objetivos da organizao. Cabe avaliar tambm as propores de despesas em relao s vendas (consiste em um confronto entre receita, com venda e servios, e despesas, com os operacionais e de marketing), avaliar se houve aumento ou diminuio na demanda dos servios oferecidos pela empresa, verificar o nmero de servios fechados e no-fechados, quantos por cento dos servios fechados e no-fechados foram provenientes de prospeces diretas (aquelas as quais a empresa foi pessoalmente at o cliente) e de prospeces que resultaram na vinda do cliente at a EJ (participaes em eventos, por meio de indicao de parceiros e/ou clientes atuais, propagandas e outras divulgaes em geral).

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LINKS TEIS: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Planodemarketi ng.htm http://www.funtec.org.br/filantropia82.pdf http://pt.shvoong.com/books/1080644-como-preparar-umplano-marketing/

6. Plano de Recursos Humanos

6.1. Estrutura Organizacional
A estrutura de uma empresa diz respeito ao modo como os cargos esto distribudos hierarquicamente. Ento, nesse momento deve ser definidas trs coisas: que cargos iro existir; qual o tipo de organograma ser utilizado; qual a relao entre os cargos. Definindo os cargos: a equipe, enxergando quais os objetivos foram traados no planejamento estratgico para serem seguidos, devem pensar em que cargos sero necessrios para alcan-los. Por exemplo: a EJ pretende atrair clientes, para desenvolver projetos para os mesmos. Nesse caso, dois cargos que no devem faltar so os responsveis por marketing e por consultorias/projetos. Toda empresa deve conter uma diretoria executiva, responsvel por administrar a empresa. No quadro da diretoria executiva, dois cargos que no podem faltar so a diretoria presidente e a diretoria administrativofinanceira (que pode ser tambm diretoria administrativa e diretoria financeira). Definio do organograma: o organograma o desenho da estrutura da empresa. importante ressaltar que um desenho de um determinado momento da empresa, portanto, pode mudar ao longo do tempo. Os organogramas podem ser de vrios tipos, ento necessrio que a equipe leia um pouco mais sobre o assunto, para poder escolher o modelo mais adequado. Os tipos mais indicados para as EJs: circular, funcional e matricial. Definio da relao entre os cargos: depois de definido quais os cargos e qual o tipo de organograma, a equipe deve agora dispor os cargos na estrutura escolhida,

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identificando as relaes formais existentes entre cada um.

6.2. Descrio de Cargos

Depois que todos os cargos foram criados, necessrio elaborar uma descrio de cargos, para orientar os ocupantes dos cargos a respeito do que eles devem fazer. Para isso, a equipe dever preencher uma ficha respondendo a determinados quesitos. Segue um modelo dessa ficha:
Unidade: Cargo: Misso:

Descrio do Cargo
1- Atividade 1

2-Frequncia Regular Peridica Ocas ional Raramente Constante Emergencial

3-Contatos imediatos para realizao da tarefa Por que? Por que? Por que? 4-Competncias necessrias para a realizao da tarefa 5- Recursos Materiais necessrios

5-Treinamentos Necessrios Tenho?

6-Provavis erros ao desempenhar esta atividade

7-Riscos minha sade

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6.3. Recrutamento e Seleo

importante planejar como ser feito o recrutamento e seleo dos novos integrantes da EJ. Para isso, deve-se primeiro pensar em como ser o recrutamento. 1. Definir o pblico que pode entrar na EJ; 2. Selecionar os locais onde esse pblico pode ser encontrado; 3. Definir qual a mensagem, o atrativo, que ser comunicado para esse pblico, a fim de despertar o seu interesse em participar do processo de seleo; 4. Definir o plano de divulgao: quem e quando ir colar cartazes, passar em sala de aula, etc; 5. Inscries: definir o prazo final de inscries definir a meta de inscries que se deseja alcanar; como as inscries sero efetuadas: atravs de ficha ou de currculo?; onde dever ser entregue as inscries. O processo de seleo costuma ser mais complexo que o de recrutamento. Essa complexidade necessria, pois quanto mais desafiador for o processo, mais interesse e dedicao as pessoas tero. A maior parte das empresas juniores trabalham com Programa Trainee, ou seja, os candidatos passam por um perodo de treinamento, onde continuam sendo avaliados, e apenas no final desse perodo, so selecionados os aprovados no processo. Para avaliar os candidatos, necessrio: 1. Definir uma quantidade de caractersticas que se desejam nos novos integrantes da empresa; 2. Realizar mtodos de avaliao que faam com que os candidatos mostrem se possuem as caractersticas desejadas ou no. Esses mtodos geralmente so: teste de conhecimentos, redao, estudo de caso, dinmica de grupo e entrevista individual. Todos esses mtodos devem atender a um objetivo, e no ser feito desordenadamente. No caso de a EJ realizar um Programa Trainee, necessrio que os trainees passem por uma triagem (que so os dois passos anteriores), para que haja um maior nivelamento no grupo. 1. Definir quais so as aulas que sero dadas, quem ministrar, onde acontecero e qual o horrio; 2. O perodo de treinamento necessrio para que seja desenvolvidas habilidades nos candidatos, ento importante que eles sejam continuamente avaliados. A equipe dever ento definir como sero feitas essas avaliaes, que podem ser: testes de conhecimento, estudos de caso e dinmicas de grupo. importante que durante o perodo de treinamento, sejam dados feedbacks contnuos, a fim de mostrar aos candidatos onde eles esto sendo bons e onde devem melhorar. Lembrem-se: a inteno desenvolver pessoas para entrarem na empresa!

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Para facilitar o processo de escolha dos candidatos selecionados, importante que todos os integrantes da EJ que participaram do processo, estejam sempre avaliando os candidatos e atribuindo notas a cada quesito pr-definido.

Momentos Quesitos Quesito 1 Quesito 2 Quesito 3 Quesito 4

Momento 1 8,0 9,0 7,5 8,5

Momento 2 8,5 9,0 7,0 9,0

Momento 3 8,5 8,5 8,0 9,0

Momento 4 9,0 9,0 8,5 9,0

TOTAL 8,5 8,7 7,7 8,7

interessante que cada avaliador tenha uma ficha desse tipo para cada candidato. No fim do processo, o responsvel pelo processo de seleo coleta todas as notas, calcula uma mdia para cada candidato e define os candidatos aprovados. Para os candidatos no aprovados, importante que seja dado um feedback (retorno), deixando claro as razes de o mesmo no ter sido aprovado. Para os aprovados, importante que se deixe claro as razes que o fizeram ser aprovados, e os pontos que ainda precisam ser melhorados.

6.4. Sucesso
necessrio que seja determinado como ocorrer a sucesso de determinados cargos. A diretoria executiva dever ter uma gesto que dura um determinado perodo, e no fim desse perodo, outros diretores devero assumir. preciso determinar: 1. Quanto tempo dura uma gesto (6 meses, 1 ano, etc). Devido grande rotatividade de toda empresa jnior, aconselhvel que a gesto seja de 1 ano, no mximo; 2. Quem poder ocupar os cargos da diretoria; 3. Como sero escolhidos os novos diretores (eleio, indicao sujeita a aprovao, etc.). Para atender requisitos da prpria definio de empresa jnior, o processo deve ser democrtico, ento importante que, de alguma forma, a escolha dos novos diretores passe pela aprovao de todos os membros da empresa; 4. O perodo de co-gesto, onde o diretor que est saindo dever treinar o diretor que est entrando, repassando o mximo de conhecimento possvel; 5. O momento formal da posse da nova gesto, onde assinado a ata de posse, que vai ser registrada em cartrio.

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6.5. Integrao
Para que o trabalho seja realizado de forma agradvel e que o clima na empresa seja colaborativo, importante desenvolver momentos de integrao entre os membros. No dia-a-dia do trabalho, nem todo mundo trabalha junto e nem todos tm a oportunidade de se conhecer, ento importante designar momentos para que haja essa integrao. Esses momentos podem ser pequenos encontros em datas comemorativas, como pscoa, So Joo, Natal, etc; ou momentos aleatrios, como comemorao de aniversrio, etc.

6.6. Avaliao de Desempenho

Um dos pontos mais importantes da gesto de recursos humanos de uma empresa a avaliao do desempenho de seus integrantes. Da mesma forma que os candidatos a entrarem na empresa so avaliados quando passam pelo processo seletivo, os integrantes da empresa tambm devem ser avaliados. A avaliao funciona da mesma forma: defini-se critrios que os integrantes da empresa devem atender, e so atribudos notas a esses critrios, e, em uma determinada freqncia, deve ser dado feedbacks. A diferena dessa avaliao para a avaliao do processo de seleo, que aqui o processo realizado apenas pelo responsvel pela gesto de recursos humanos, e a inteno no aprovar ou reprovar ningum, mas prezar pelo timo desempenho de todos.

7. Plano de Operaes
7.1. Estrutura Fsica
Para poder existir, necessrio que a EJ tenha um escritrio onde possa realizar as suas atividades. Geralmente esses escritrios so pequenos, cedidos pela prpria universidade. Nesta parte, a equipe dever ento descrever como o seu escritrio: quantos metros quadrados possui; quais os mveis; quais os equipamentos, etc. E listar todos os materiais de trabalho de que iro necessitar para operacionalizar as suas atividades, como por exemplo: computadores, impressora, telefone, materiais de expediente, etc. Aps esse levantamento dos materiais necessrios, importante que a EJ determine de que modo iro adquirir estes materiais, se por meio de doaes, aluguel, compra, sendo, nestes dois ltimos casos,

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necessria a realizao de uma pesquisa de preo dos mesmos. Se possvel, deve-se acrescentar um layout da sala.

7.2. Comunicaes
Aqui dever ser descrito como ocorre as comunicaes dentro da empresa, ou seja, quais as ferramentas utilizadas para operacionalizar essas comunicaes: reunies, quadros de avisos, emails, etc. necessrio que se planeje como ocorrer a comunicao nos seguintes nveis: Diretoria Executiva Diretoria Executiva (Ex.: reunio de diretoria quinzenal); Diretoria Executiva Demais integrantes (Ex.: reunio geral, quadro de gesto vista); Integrantes Integrantes (Ex.: quadro de avisos, e-mails profissionais, reunies);

7.3. Identificao dos Processos

Os processos de uma organizao podem ser definidos como a combinao de recursos (capital humano, instalaes, capital intelectual, sistemas informatizados, equipamentos, etc) que atuam de maneira interdependente, buscando alcanar um fim previamente conhecido. Os processos devem ter meio e fins conhecidos e, para melhor entendimento, podem ser visualizados da seguinte forma:

ENTRADAS

Processos

-> SADAS

Os processos que precisam ser identificados aqui so apenas os principais, que serviro de base para facilitar o trabalho dos integrantes da EJ. Mas como definir quais so os processos principais? Deve-se pensar qual o objetivo da empresa. No caso da EJ, prestar servios. Esse o processo principal da empresa, o processo crtico, sem o qual a empresa no consegue alcanar seus objetivos. Para descrever o processo, a equipe dever listar todos os passos necessrios para gerenciar e realizar o servio, isso permitir a quem for executar e a quem for gerenciar, uma maior facilidade de execuo. Depois de identificado o processo principal, deve-se descrever alguns processos de apoio. Esses so os processos que ajudam a empresa a alcanar o seu objetivo: atividades de marketing atraem clientes para comprar as consultorias; atividades de RH capacitam Pgina 21 de 24

pessoas para desenvolverem as consultorias; atividades financeiras administram os recursos financeiros da melhor forma, proporcionando lucro; etc. Como fazer o mapeamento dos processos de apoio, ento? Da mesma forma que foi feito para o processo principal, listando todos os passos necessrios para realizar uma determinada atividade. Sugere-se que para cada rea (marketing, presidncia, finanas, recursos humanos), a equipe pense em cerca de dois processos importantes que precisem ser mapeados.

8. Plano Financeiro
Falar sobre Plano Financeiro para uma Empresa Jnior no mnimo estranho, j que esta se destina a fins acadmicos e no tem o lucro como objetivo esperado. No entanto podemos utilizar de ferramentas de planejamento financeiro para promover um mnimo de organizao nas finanas da instituio. necessrio que uma EJ possua um controle de suas movimentaes financeiras, para poder traar planejamentos, ter conhecimento real de suas possibilidades e necessidades e assim, poder projetar suas diretrizes para o mercado futuro. Nenhum empreendimento subsiste sem recursos financeiros. Portanto preciso aprender a lidar com esta questo que no to difcil assim, basta adquirir um pouco de conhecimento que somado experincia do dia-a-dia ajuda bastante.

8.1. Investimento Inicial

No basta abrir e fechar as portas todos os dias sem saber para onde est indo. Abrindo uma Empresa Jnior ser necessrio um investimento inicial em mveis, equipamentos, instalaes, computadores, pessoal, etc. Normalmente esse investimento realizado pela universidade, atravs da coordenao de curso ou departamento, mas nada impede tambm, que sejam procuradas parcerias com empresas e/ou instituies que apresentem interesse pelo desenvolvimento de uma EJ. O investimento inicial a soma de todos os recursos financeiros necessrios para a aquisio de itens fundamentais na operacionalizao de um negcio. Para calcular o valor do investimento inicial, ser necessrio projetar o custo total. O custo total determinado pela soma dos custos fixos e os custos variveis.

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 Custos fixos: so todos os custos que no so afetados pelo nvel de produo, ou seja, independente de quanto ou o que se produzir, aquele custo existir. Ex.: Aluguel, energia, gua. Custos variveis: so aqueles que se alteram em decorrncia da quantidade produzida, ou seja, quanto mais se produz, maior o custo varivel. Ex.: matria-prima. Entenda produo no apenas como a relacionada a um bem tangvel, mas tambm a servios prestados. De incio, provavelmente, uma EJ no ter custos fixos, j que quase sempre essas no iniciam possuindo obrigaes mensais como alugueis, contas diversas etc. No entanto, os servios prestados pela empresa iro gerar despesas operacionais diversas, consideradas como custos variveis. Esses custos tm que ser bem calculados para se poder elaborar o plano de produo, os preos que sero cobrados e participao da receita retida para a instituio. Um custo inicial que toda e qualquer associao civil ter no incio de suas atividades so os relacionados com a legalizao da entidade. necessrio um dispndio de recursos com o estatuto social, o pagamento para registro da ata de posse da diretoria, ata de ocorrncia da assemblia geral que instaurou a EJ e outros tributos que facilmente sero conhecidos em cartrio. O investimento Inicial dividido em trs partes, despesas properacionais, investimento fixo e capital de giro.

8.1.1 - Custos pr-operacionais: So os custos calculados antes da operacionalidade da empresa. Eles no esto ligados aos investimentos fixos e nem ao giro da empresa. EX.: estatuto social, o pagamento para registro da ata de posse da diretoria. 8.1.2 Investimento fixo: So representados por bens que sero consumidos a mdio e longo prazo. Ex.: mesas, cadeiras, computador, etc. 8.1.3 Capital de Giro: o conjunto de valores necessrios para a empresa fazer seus negcios acontecerem (girar).

8.2. Previso de Receitas e Despesas.

No mdulo de plano de marketing, o grupo realizou uma previso de vendas. Com base nela, aqui a equipe realiza uma previso de quanto a empresa vai faturar, com base nos custos necessrios para realizar os servios e na taxa de lucro em cima

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desses custos. Obviamente, isso apenas uma previso, realizada atravs de estimativas. Mas por que realizar essa previso, se no real? Essa previso de quantos servios a empresa ir vender e o quanto ir faturar pode servir de metas a serem alcanadas pela EJ, durante aquele determinado perodo. Um fator importante ao realizar essa projeo de receitas conhecer a capacidade produtiva de sua EJ, e ento, torna-se possvel fazer uma projeo de quanto a empresa poder faturar em um ano / ms / semestre. Lembre-se que do outro lado do mercado est a demanda por esses produtos / servios, da a importncia da anlise / pesquisa de mercado.

8.3. Fluxo de Caixa

Uma ferramenta do plano financeiro que fatalmente no pode ser esquecido o fluxo de caixa. O fluxo de caixa a relao entre as entradas e sadas de recursos financeiros. Esse processo importante para que as empresas saibam o que ocorrer com suas contas no futuro. A ferramenta de computador mais utilizada para o controle do fluxo de caixa o Excel, onde uma planilha simples demonstrando todas as entradas e sadas de recursos manter o controle financeiro de sua EJ. importante que haja um balano financeiro de sua EJ anualmente, ou se possvel, semestralmente, para que se tenha uma real viso da situao financeira da empresa. O Balano Financeiro tem a finalidade de demonstrar a movimentao de caixa durante um determinado perodo de tempo. Este um demonstrativo de todas as contas movimentadas pela empresa. Vale ressaltar a importncia de se guardar e registrar todas as notas, recibos, cupons fiscais, para poder legitimar seu balano financeiro. Vale ressaltar a importncia de se guardar e registrar todas as notas, recibos, cupons fiscais, para poder legitimar seu balano financeiro.

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