INTRODUCCION CASO 1 LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTE LA FINANCIACION DEL ACTIVO CORRESPONDE A LOS PROPIETARIOS AO VENTAS COSTOS

MENOS AMORT. AMORTIZACIONES INTERESES COBRADOS INTERESES PAGADOS RESULTADO UNIDADES VENDIDAS PRECIO DE VENTA COSTO UNITARIO CAJA INVERSIONES BIENES DE CAMBIO BIENES DE USO TOTAL ACTIVO PRESTAMOS PATRIMONIO NETO CAPITAL RESULTADOS TOTAL PAT. NETO TOTAL 0 1 6000 -3500 -2000

500 6000 1.00 0.92 2500

10000 10000 0

8000 10500 0

10000 0 10000 10000

10000 500 10500 10500

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS RENTABILIDAD SOBRE PN

8.33% 5.00%

CASO 2 LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTE PERO SUS EQUIPOS YA ESTAN TOTALMENTE AMORTIZADOS Y NO FUERON RENOVADOS AO VENTAS COSTOS MENOS AMORT. AMORTIZACIONES INTERESES COBRADOS INTERESES PAGADOS RESULTADO UNIDADES VENDIDAS PRECIO DE VENTA COSTO UNITARIO CAJA INVERSIONES BIENES DE CAMBIO BIENES DE USO TOTAL ACTIVO PRESTAMOS PATRIMONIO NETO CAPITAL RESULTADOS TOTAL PAT. NETO TOTAL 0 1 6000 -3500 0

2500 6000 1.00 0.58 2500 10000 0 0 0 0 12500 0

10000 0 10000 10000

10000 2500 12500 12500 41.67% 25.00% Gestin y Costos 1/73

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS RENTABILIDAD SOBRE PN CASO 3

INTRODUCCION SOBRE EL CASO 1, PARA EL PERIODO SIGUIENTE SE PLANTEA UNA FUERTE RECESION. NO PODRA MANTENERSE EL PRECIO DE VENTA. SE RECIBE UNA PROPUESTA DE VENDER A $ 0,70. SE ACEPTA? AO VENTAS COSTOS MENOS AMORT. AMORTIZACIONES INTERESES COBRADOS INTERESES PAGADOS RESULTADO UNIDADES VENDIDAS PRECIO DE VENTA COSTO UNITARIO CAJA INVERSIONES BIENES DE CAMBIO BIENES DE USO TOTAL ACTIVO PRESTAMOS PATRIMONIO NETO CAPITAL RESULTADOS TOTAL PAT. NETO TOTAL 2 4200 -3500 -2000

-1300 6000 0.70 0.92 700

10000 10000 0

8000 8700 0

10000 0 10000 10000

10000 -1300 8700 8700

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS RENTABILIDAD SOBRE PN

-30.95% -13.00%

CASO 4 COMO EL CASO 1, PERO LA FINANCIACION DEL ACTIVO SE REALIZA EN UN 50 % CON UN PRESTAMO AL 10 % AO VENTAS COSTOS MENOS AMORT. AMORTIZACIONES INTERESES COBRADOS INTERESES PAGADOS RESULTADO UNIDADES VENDIDAS PRECIO DE VENTA COSTO UNITARIO CAJA INVERSIONES BIENES DE CAMBIO BIENES DE USO TOTAL ACTIVO PRESTAMOS PATRIMONIO NETO CAPITAL RESULTADOS TOTAL PAT. NETO TOTAL 0 1 6000 -3500 -2000 -500 0 6000 1.00 0.92 2000

10000 10000 5000

8000 10000 5000

5000 0 5000 10000

5000 0 5000 10000

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.00% RENTABILIDAD SOBRE PN 0.00% CASO 5 LA MISMA SITUACION QUE EL CASO 1, PERO LA EMPRESA

Gestin y Costos 2/73

INTRODUCCION MANTIENE STOCKS DE BIENES DE CAMBIO CON FINANCIACION DE LOS PROPIETARIOS AO VENTAS COSTOS MENOS AMORT. AMORTIZACIONES INTERESES COBRADOS INTERESES PAGADOS RESULTADO UNIDADES VENDIDAS PRECIO DE VENTA COSTO UNITARIO CAJA INVERSIONES BIENES DE CAMBIO BIENES DE USO TOTAL ACTIVO PRESTAMOS PATRIMONIO NETO CAPITAL RESULTADOS TOTAL PAT. NETO TOTAL 0 1 6000 -3500 -2000

500 6000 1.00 0.92 2500 5000 10000 15000 0 5000 8000 15500 0

15000 0 15000 15000

15000 500 15500 15500

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS RENTABILIDAD SOBRE PN

8.33% 3.33%

CASO 6 COMO EL CASO 1, PERO LA EMPRESA REALIZA INVESTIGACION Y DESARROLLO QUE NO ACTIVA AO VENTAS COSTOS MENOS AMORT. INVESTIGACION Y DESARROLLO AMORTIZACIONES INTERESES COBRADOS INTERESES PAGADOS RESULTADO UNIDADES VENDIDAS PRECIO DE VENTA COSTO UNITARIO CAJA INVERSIONES BIENES DE CAMBIO BIENES DE USO TOTAL ACTIVO PRESTAMOS 0 1 6000 -3500 -500 -2000

0 6000 1.00 0.92 2000

10000 10000 0

8000 10000 0

PATRIMONIO NETO CAPITAL 10000 RESULTADOS 0 TOTAL PAT. NETO 10000 TOTAL 10000 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS RENTABILIDAD SOBRE PN

10000 0 10000 10000 0.00% 0.00%

EJERCICIO QUE MUESTRA, EN FORMA MUY SENCILLA, TPICOS PROBLAMAS DE ASIGNACIN DE COSTOS. Gestin y Costos 3/73

INTRODUCCION PROBLEMAS DE ASIGNACION DE COSTOS ENTRE DEPARTAMENTOS CUENTA DE TELEFONOS

5000

SE DISTRIBUYE SEGUN LOS INTERNOS DE PLANTA, COMERCIALIZ Y ADMINISTRACION N INT. PLANTA COMERCIALIZ ADMINISTR TOTAL 10 4 4 18 ASIGNAC. 2,778 1,111 1,111 5,000

COMERCIALIZACION HACE LLAMADAS AL EXTERIOR. DE LA PLANTA SALEN POCAS LLAMADAS. ES RAZONABLE EL CRITERIO DE ASIGNACION?

EN UN DEPARTAMENTO: LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SE CARGAN A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS EN BASE A LAS HORAS MAQUINAS. CIF A ASIGNAR: HS. MAQUINA A: HS. MAQUINA B: TOTAL HORAS TASA COSTO/HS MAQ: 20000 200 PROCESO 1: 100 HS 150 PROCESO 3: 80 HS 350 ASIGNACION 57.14 PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO 1 2 3 4 HS 100 100 80 70 TOTAL LOS CIF A ASIGNAR SE CONFORMAN: AMORTIZACION MAQ. A: OPERADOR MAQ. A: AMORTIZACION MAQ. B: OPERADOR MAQ. B: 12000 3000 4000 1000 20000 CONTROL DE COSTOS LOS COSTOS OPERATIVOS SON CONTROLABLES PARA EL JEFE DE CADA DEPARTAMENTO LAS AMORTIZACIONES NO PERIODO 1 DEPARTAMENTO A COSTOS OPERATIVOS AMORTIZACIONES TOTALES 15000 5000 20000 ES ADECUADA LA DISTRIBUCION? COSTO 5714 5714 4571.2 3999.8 19999 PROCESO 2: 100 HS PROCESO 4: 70 HS

DEPARTAMENTO B COSTOS OPERATIVOS AMORTIZACIONES 10000 10000 20000

REDUCCIONES LOGRADAS EN EL PERIODO 2 DEPARTAMENTO A 3000 DEPARTAMENTO B 2500

CUAL FUE MAS EFICIENTE?

Gestin y Costos 4/73

ABSORCION Y VARIABLE GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Wednesday, September 01, 2010 TEMAS DE SISTEMAS DE COSTOS (ABSORCION Y VARIABLE)

REAL SISTEMA ABSORCION VARIABLE X X

PREDETER.

ESTANDAR

X X

X X

DIFERECIAS ENTRE ABSORCION Y VARIABLE USO PARA DECISIONES VALUACION DE INVENTARIOS RESULT. BRUTO DIF. CONT. MARGINAL EJEMPLO: DATOS TECNICOS Y PRESUPUESTARIOS CAP. OPERAT. (en horas mq.) 15,000 15,000

RELACION TECNICA = 1 UNIDAD DE PRODUCTO REQUIERE 1 HORA MAQUINA PRESUPUESTO CIF VARIABLE PRESUPUESTO CIF FIJO 30,000 300,000

PERIODOS DATOS DE LOS PERIODOS SIN STOCK EN EL MOMENTO INICIAL 0 PRECIO DE VENTA (en pesos) VTAS. (en unidades) PRODUCCION (en unidades) NIVEL DE ACTIVIDAD REAL (en horas mq.)

50 10,000 12,000 12,000

50 12,000 10,000 10,000

MATERIAS PRIMAS (variable) (en pesos) M.O.D. (variable) (en pesos) CIF VARIABLES REALES (en pesos) CIF FIJOS REALES (en pesos) Pgina 5

60,000 120,000 24,000 300,000

50,000 100,000 20,000 300,000

ABSORCION Y VARIABLE

COSTOS ADM. Y COM. FIJOS (en pesos) COSTOS DE COM. VARIABLES = 4 % SOBRE VENTAS |:: PERIODOS CASO: ABSORCION REAL COSTOS UNITARIOS REALES COSTOS TOTALES MAT. PRIMA MOD CIF VARIABLES CIF FIJOS TOTAL PRODUCCION COSTO UNIT.

10,000

10,000

60,000 120,000 24,000 300,000 504,000 12,000 42

50,000 100,000 20,000 300,000 470,000 10,000 47

ESTADO DE RESULTADOS VENTAS COSTO PRODUCCION GANANCIAS BRUTA COSTOS COM. VARIABLES COSTOS FIJOS ADM. Y COM. RESULTADO FINAL STOCK UNIDADES COSTO UNITARIO VALUACION 2,000 42 84,000 0 47 0 500,000 (420,000) 80,000 (20,000) (10,000) 50,000 84,000 470,000 600,000 (554,000) 46,000 (24,000) (10,000) 12,000

|:: PERIODOS CASO: ABSORCION PREDETERMINACION CIF TASA PREDETERMINADA CIF VARIABLE FIJA PRESUPUESTO 30,000 300,000 NIVEL ACT. 15,000 15,000 TASA 2 20 1 2

COSTOS UNITARIOS CON CIF PREDETERMINADOS COSTOS TOTALES UNITARIOS MAT. PRIMA 60,000 5 MOD 120,000 10 CIF VARIABLES 24,000 2 CIF FIJOS 240,000 20 TOTAL 444,000 37 PRODUCCION 12,000 Pgina 6

TOTALES UNITARIOS 50,000 5 100,000 10 20,000 2 200,000 20 370,000 37 10,000

ABSORCION Y VARIABLE CALCULO VARIACIONES APLICADO CIF VARIABLES CIF REALES TOTALES VARIACIONES ESTADO DE RESULTADOS VENTAS COSTO PRODUCCION GANANCIAS BRUTA VARIACIONES COSTOS COM. VARIABLES COSTOS FIJOS ADM. Y COM. RESULTADO FINAL STOCK UNIDADES COSTO UNITARIO VALUACION |:: PERIODOS CASO: VARIABLE REAL COSTOS VARIABLES UNITARIOS COSTOS MAT. PRIMA MOD CIF VARIABLES TOTAL PRODUCCION C.COM.VARIABLES VENTAS ESTADO DE RESULTADOS VENTAS COSTOS VARIABLES PRODUCCION COSTOS VARIABLES COMERCIAL. MARGEN DE CONT. COSTOS FIJOS PRODUCCION COSTOS FIJOS ADM. Y COM. RESULTADO FINAL STOCK UNIDADES COSTO UNITARIO VALUACION Pgina 7 2,000 17 34,000 0 17 0 500,000 (170,000) (20,000) 310,000 (300,000) (10,000) 0 600,000 (204,000) (24,000) 372,000 (300,000) (10,000) 62,000 1 2 2,000 37 74,000 0 37 0 500,000 (370,000) 130,000 (60,000) (20,000) (10,000) 40,000 74,000 370,000 600,000 (444,000) 156,000 (100,000) (24,000) (10,000) 22,000 24,000 240,000 264,000 (60,000) REAL 24,000 300,000 324,000 APLICADO 20,000 200,000 220,000 (100,000) REAL 20,000 300,000 320,000

TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS 60,000 5 50,000 5 120,000 10 100,000 10 24,000 2 20,000 2 204,000 17 170,000 17 12,000 10,000 20,000 10,000 2 24,000 12,000 2

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI 6/9/2010 Y 8/9/2010 TEMA: PROCESOS PRODUCTIVOS. . PRODUCCION INTERMITENTE . A pedido . Maquinarias programadas para lapsos cortos . Alto costo de preparacin . PRODUCCION CONTINUA . Para stock . Maquinarias programadas para lapsos largos . Costos de preparacin atribuibles a series grandes . Balanceo de cargas de trabajo utilizable en perodos prolongados . Mquinas especializadas y de precisin . Interrupciones afectan produccin en forma significativa. Mayores exigencias en mantenimiento preventivo . Si no hay automatizacin generalizada, personal menos capacitado. Las tareas son rutinarias. Si el proceso est automatizado, personal de control altamente capacitado. . Lay-out por producto . Mayor dependencia del mercado. Rigidez . Estandarizacin . Alta existencia de prod. terminados

. Difcil balanceo de cargas de trabajo

. Maquinarias verstiles y adaptables . Interrupciones con efectos negativos menores

. Personal dctil y bien capacitado

. Lay-out por proceso . Flexibilidad

. Diversificacin . Alta existencia de prod. en proceso

COSTOS Y PROC. PRODUCT.

Pgina 8

. Costeo por rdenes . Control de calidad complejo

. Costeo por procesos . Admite control de calidad estadstico . Disposicin de stock ya preparado . Inventario equilibra utilizacin capacidad. . Mayor capital . Mayor riesgo . Mayor capital . Mayor rentabilidad con grandes volmenes

. Importancia de los plazos de entrega . Capacidad superior para atender picos de trabajo . Menor capital . Menor riesgo . Menor capital . Menor rentabilidad con grandes volmenes EJEMPLOS DE ACTIVIDADES: Industria Talleres de maquinado Comercial Libreras Servicio Publicidad Clnicas mdicas

Industrias qumicas Refineras de petrleo Comercializacin de commodities Correos Bancos Institutos educativos

CASOS ESPECIALES: Produccin por proyectos. Produccin por lotes. Lnea de produccin o montaje.

MATRIZ DE LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO Segn Scheoeder, R. Administracin de operaciones. Fab. Para inventario Fabricacin por pedido

COSTOS Y PROC. PRODUCT.

Pgina 9

Flujo lineal Continua

Refinacin de petrleo Molinos de harina Productos enlatados Cafetera Taller de maquinado Alimentos rpidos Fbrica de vidrio fbrica de muebles Pinturas comerciales Emisin de instrumentosfinancieros Productos culturales

Lnea ensamble automotor Compaa telfonica Servicios elctricos.

Flujo intermitente

Taller de maquinado Restaurante Hospital Joyera Edificios Cines Barcos Cuadros

Proyecto

Estructura del producto Etapa ciclo vida del producto Estructura del proceso. Bajo volumen- baja Ciclo ce estandarizacin, vida del productos nicos proceso Flujo desordenado Taller de proyectos

Productos mltiples, volumen bajo

Alto volumen Pocos alta productos estandarizacin importantes productos Mayor volumen utilitarios

imprenta comercial

Flujo de lnea sin conexin (por lotes)

Equipo pesado

Flujo de lnea relacionado (lnea de ensamble)

Ensamble de automviles

Flujo continuo

Refinera de azcar

COSTOS Y PROC. PRODUCT.

Pgina 10

COSTOS POR PROCESOS GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, September 13, 2010

COSTOS POR PROCESOS FORMULAS UTILIZADAS

EN $ EIPP + COSTOS TRANSF.- EFPP = PT + DEC EN UNIDADES EIPP + PPC - EFPP = PT + DEC PPC = PBE + DEC EIPP + PBE + DEC - EFPP = PT + DEC

DESPERDICIOS DT = DN + DE DT= DN * tdn + dec * tdn + dec DE = DEC + DEC * tdn DEC = DE / (1 + tdn)

Medicin de desperdicio normal como tasa sobre insumo o sobre producto Ejemplos Tasa desperdicio normal = 5 % sobre P.B.E. Insumo (input) Salida (output) a) 105 uds. 100 uds. b.e. 5 uds. d.n.

Obsrvese que las 5 unidades de d.n. relacionadas con los insumos arrojan un 4,76 % y no un 5 %. b) 105 uds. 90 uds. b.e. 15 uds. d.t. 4.5 uds. dn.sobre uds.b.e. Pgina 11

15 uds. d.t.

COSTOS POR PROCESOS 10.5 d.e. 10.5 uds. d.e. 10 d.e.c. 0.5 tdn * dec

A los efectos de la asignacin de los costos de produccin P.B.E. D.E.C. 90 uds. 10 uds.

Pgina 12

GESTION Y COSTOS CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Friday, August 20, 2010

TEMAS DE CAPACIDAD Y COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

CAPACIDAD OPERATIVA OBJETIVO: MAXIMIZAR EL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA MENORES COSTOS POR CAPACIDAD OCIOSA. LIMITACIONES: TECONOLOGICAS Y EN ACTIVIDADES DE SERVICIOS. TASA DE PRODUCCION, Y NO TAMAO DE LAS INSTALACIONES NIVEL DE ACTIVIDAD (PREVISTO O REAL) DIFERENTE DE CAPACIDAD. CAPACIDAD "PICO" DIFERENTE DE "SOSTENIDA".

UNIDAD DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD. EJEMPLOS: TN. ACERO / DIA ASIENTO-MILLAS / MES TN-KM / MES HS. MAQ. / MES HS. MANO DE OBRA / MES REQUISITOS: REPRESENTATIVA SIMPLE SENSIBLE INDEPENDIENTE

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION EJEMPLOS: AMORTIZACIONES MANO DE OBRA INDIRECTA MATERIALES INDIRECTOS ENERGIA SEGUROS IMPUESTOS SOBRE LA PLANTA PROBLEMAS: VARIABILIDAD (MUCHOS SON FIJOS) APROPIACION (MUCHOS SON INDIRECTOS)

HERRAMIENTAS: 1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD. 2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS. 3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.

1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD. DETERMINAR NIVEL DE ACTIVIDAD PARA DPTOS. "PRODUCTIVOS" (O CENTROS DE COSTOS) 2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS. PARA CADA TIPA DE CIF, IDENTIFICAR SU COMPORTAMIENTO ANTE CAMBIOS EN EL VOLUMEN. 3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS. DISTINGUIR ENTRE DPTOS. "PRODUCTIVOS" Y DE "SERVICIOS". PRIMERA DISTRIBUCION: ENTRE TODOS LOS DEPARTAMENTOS, SELECCIONANDO ADECUADAMENTE LA BASE DE DISTRIBUCION. SEGUNDA DISTRIBUCION: ENTRE LOS DPTOS. DE SERVICIOS CANCELACION DPTOS. DE SERVICIOS CON ATRIBUCIONES A DPTOS. PRODUCTIVOS. TERCERA DISTRIBUCION: ENTRE CENTROS DE COSTOS DE CADA DPTO. PRODUCTIVO. CUARTA DISTRIBUCION: DETERMINACION DE LA TASA DE APLICACION DADOS LOS CIF DISTRIBUIDOS Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD NORMAL.

PREDETERMINACION DE CIF SE BUSCA UTILIZAR LA PREDETERMINACION DE CIF COMO: TECNICA QUE PERMITE EL CONTROL PRESUPUESTARIO. ANALISIS DEL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA.

COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES. SURGE A RAIZ DE LAS DIFICULTADES OBSERVADAS EN LA APLICACION DE LA METODOLOGIA TRADICIONAL DE DISTRIBUCION DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION.

Relacin entre recurso indirecto y produccin: Esquema tradicional Recurso - distribucin reas o centros de costos - clculo tasas - aplicacin sobre produccin Esquema ABC Recurso - distribucin sobre actividades (varias en un rea o una actividad a travs de varias reas) - cargo generado por la actividad - Base de actividad- aplicacin sobre baseaplicacin sobre produccin.

El sistema ABC permite manejar mejor aquellos costos que se vinculan con los lotes de produccin que con las unidades de medida de actividad tradicionales (hs. MOD u hs. mquina). Ejemplos: Preparacin corrida de produccin, logstica de movimientos, ajuste de maquinarias, controles de calidad. La aplicacin del mtodo requiere: Conocer los elementos generadores del costos "cost drivers". Analizar actividades e identificar las homogneas. Medirlas y controlarlas. Ventajas ABC Util productos dismiles. Tambin para productos con distinta "evolucin". Facilita analisis de valor. Util para decisiones de reorganizacin o outsourcing. Puede ser una herramienta complementaria del sistema "convencional". Crticas al ABC Basarse en criticar al modelo clsico estudiando casos donde est mal empleado. Problemas para asignar resposabilidades a distintas reas. Problemas para estudiar variabilidad de los costos. Poca experiencia de su uso en costos predeterminados.

Ejemplos de actividades: Desarrollo de programas de prueba. Prueba de productos. Montaje de lotes. Compilacin de datos para ingeniera.

compra de materiales. Movimientos de materiales. recepcin de materiales. Niveles: Instalacin: Producto: Lote: Unitario:

Servicios pblicos. Espacio Ingeniera de diseo Ajustes para corrida. control calidad. Operaciones especficas.

Ejemplo: ajuste maq. Manejo mat. Energa Ingeniera 20000 30000 40000 25000 115000 hs MOD: Prod. A Prod. B 200 300 500 Costo MOD 4000 6000 costo Mat 10000 20000 Unidades 100 200

aj. Corrida Prod. A Prod. B 10 2 12

movimientos 7 3 10

cons. Ener 40 60 100

OT ingenieria 5 5 10

Tradicional tasa: Prod. A Prod. B 115000 230 230 500 200 300 230 46000 69000 115000

ABC ajuste maq. Manejo mat. Energa Ingeniera 20000 12 1666.666667 30000 10 3000 40000 100 400 25000 10 2500 115000 PRODUCTO A PRODUCTO B BASE COSTO BASE COSTO 10 16666.66667 2 3333.333333 7 21000 3 9000 40 16000 60 24000 5 12500 5 12500 66166.66667 48833.33333 115000

ajuste maq. Manejo mat. Energa Ingeniera

GESTION Y COSTOS CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, September 20, 2010 COSTEO A.B.C.
Tradicional: Asume que costos indirectos guardan correlacin con las unidades producidas medidas en la utilizacin de ciertos insumos (hs. mod, hs. maq. costo materiales) Distribucin departamental. Base de aplicacin Clculo de la tasa Aplicacin CIF

Sntomas de un sistema de costos inadecuado: Sobrecosteo de productos "maduros". Los precios de los competidores parecen artificialmente bajos. Los productos difciles muestran utilidades altas. Los gerentes de operaciones quieren retirar productos que parecen rentables. Mrgenes de utilidad difciles de explicar. Aparente nicho con ganancia alta. No se reciben quejas cuando se incrementan los precios. Algunos sectores recalculan costos. Causas de la distorsin: Problema bases de costos que no cambian segn unidades de producto. Diversidad de consumos de actividades entre productos. En costeo tradicional, distribucin por sectores. En ABC, distribucin por actividades. Diferencia principal, en ABC bases de costos ms numerosas y diversas en su naturaleza. Etapas: Identificar actividades. Asociar costos con actividades. Actividades y costos asociados se agrupan en conjuntos homogneos. Conjuntos homogneos: Relacin lgica, proporciones similares de consumos para todos los productos. Base de actividad (cost driver) Tasa. Aplicacin de la tasa por uso actividad.

actividad Estancia y alimentacin Cuidados Tipo paciente Normal Cesrea Complicaciones Tradicional ABC Normal Cesrea Complicaciones Normal Cesrea Complicaciones

Costo anual

Base actividad

1100000 das paciente 1100000 Horas cuidados 2200000 Demanda das Demanda horas cuidado 8000 2000 1000 2200000 100*8000 100*2000 100*1000 1400000 460000 340000 30000 13000 12000 Tasa diaria 11000 200 800000 20*30000 200000 20*13000 100000 20*12000 8000 2000 1000 175 230 340

Actividades del mismo grupo cuando: proceso: Comparten un objetivo o propsito comn. Desarrollo de productos, abastecimiento, emisin de orden, emisin de crdito, servicio alcliente. Abastecimiento: Actividades: Compras, recepcin mercaderas, pago a proveedores. Unidades de organizacin funcional: Compras, recepcin y cuentas a pagar. La misma actividad, puede diferir en tratamiento segn proceso. Mismo nivel de actividad: Nivel de unidad: mat. directos, mod, energa hs maq. Nivel de lote: Montaje, programacin prod, inspeccin,manejo materiales. Nivel de producto: Ingeniera, desarrollo, ing. procesos Nivel de instalacin: Adm. planta, seguridad, impuestos, act. comunitarias Se utilizar la misma base cuando: El comportamiento de los costos relacionados con la actividad siguen a los cambios en el nivel de la base elegida. Dicho de otra forma, hay alta correlacin entre los cambios en los costos de la actividad y los cambios en el nivel de la base elegida.

O Y ARIEL HORACIO FERRARI

cant. anual 11000 55000 Demanda horas cuidado

tasa 100 20

600000 260000 240000

GESTION Y COSTOS CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Wednesday, September 22, 2010
CASO PRACTICO PRIMER PASO: Distribuir costos entre actividades definidas. ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO POR ACTIVIDAD Desarrollo de programas de prueba 300,000 Preparacin tarjetas de prueba 160,000 Prueba de productos 275,000 Montaje de lotes 120,000 Diseo de ingeniera 130,000 Manejo de lotes de tarjetas 90,000 Troquelado 225,000 Compra materiales 200,000 Recepcin materiales 320,000 Pago a proveedores 180,000 Suministros serv. Pblicos 20,000 Suministro espacios 50,000 2,070,000 SEGUNDO PASO: Clasificacin por procesos y niveles de actividad. PROCESOS Desarrollo de programas de prueba diseo y prep. Preparacin tarjetas de prueba diseo y prep. Prueba de productos diseo y prep. Montaje de lotes diseo y prep. Diseo de ingeniera diseo y prep. Manejo de lotes de tarjetas diseo y prep. Troquelado diseo y prep. Compra materiales obtencin Recepcin materiales obtencin Pago a proveedores obtencin Suministros serv. Pblicos apoyo Suministro espacios apoyo

2 2 2000000 400 40 400 2000000 800 800 4000000 200000 200000

NIVELES PRODUCTO PRODUCTO UNITARIO LOTE PRODUCTO LOTE UNITARIO LOTE LOTE PRODUCTO INSTALACION INSTALACION

TERCER PASO: Determinacin de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinacin de la medida de capacidad. NIVELES PRODUCTO UNITARIO LOTE PRODUCTO LOTE PRODUCTO INSTALACION BASE ACTIVIDAD N PROD N TROQUELES N LOTES ORDENES CAMBIO ORD COMP N PARTES HS MOD MEDIDA CAPACIDAD 2 2,000,000 400 40 800 4,000,000 200,000

CUARTO PASO: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES AGRUPADOS EN BASE HOMOGENEA Y CALCULO

DE LA TASA ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO COSTOS ACTIVIDAD BASE ACT. AGRUPAD. CAPACIDAD Suministros serv. Pblicos 20,000 HS MOD 70,000 200,000 Suministro espacios 50,000 HS MOD Montaje de lotes 120,000 N LOTES 210,000 400 Manejo de lotes de tarjetas 90,000 N LOTES Pago a proveedores 180,000 N PARTES 180,000 4,000,000 Desarrollo de programas de prueba 300,000 N PROD 460,000 2 Preparacin tarjetas de prueba 160,000 N PROD Prueba de productos 275,000 N TROQUELES 500,000 2,000,000 Troquelado 225,000 N TROQUELES Compra materiales 200,000 ORD COMP 520,000 800 Recepcin materiales 320,000 ORD COMP Diseo de ingeniera 130,000 ORD CAMBIO 130,000 40

QUINTA PASO: DETERMINACIN DEL USO DE LA ACTIVIDAD POR TIPO DE PRODUCTO

A N PROD N TROQUELES N LOTES ORDENES CAMBIO ORD COMP N PARTES HS MOD UNIDADES PRODUCID. 1 600,000 200 10 400 1,000,000 80,000 100,000

B 1 1,400,000 200 30 400 3,000,000 120,000 200,000

TOTAL 2 2,000,000 400 40 800 4,000,000 200,000 300,000

SEXTO PASO: APLICACIN DE COSTOS SOBRE BASE ABC

N PROD N TROQUELES N LOTES ORDENES CAMBIO ORD COMP N PARTES HS MOD

TASA CONS. A ABC A 230000 1 0.25 600,000 525 200 3250 10 650 400 0.045 1,000,000 0.35 80,000

CONS. B 1 1,400,000 200 30 400 3,000,000 120,000

UNIDADES COSTO UNITARIO

230000 150000 105000 32500 260000 45000 28000 850500 2070000 100,000 8.505

ABC B 230000 350000 105000 97500 260000 135000 42000 1219500 200,000 6.0975

ORACIO FERRARI

230000 0.25 525 3250

650 0.045 0.35

actividad) y determinacin de la

E HOMOGENEA Y CALCULO

TASA 0.35 525 0.045 230000 0.25 650 3250

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, September 27, 2010 PRESUPUESTOS. presupuesto de ventas presupuesto de produccin pres. de compras pres. de mano de obra pres. costos fabricacin. presupuesto costos adm. Com. Y financ. Presupestos financieros inversiones cash flow presupuesto por progama investig. Y desarroll. public. Y prop. sintesis est. Res. Proy. eecc proy. cash flow origen y aplic. Fondos

control presup

Incentivo en ventas B= Incent. Y x pres vtas + incent. X (vta real - pres vtas) si Real mayor o igual a presup. incent. Y x pres. vtas - incent. Z (pres vta - vta real) si real menor presup.

Unidades de negocios Vtas. Ctos variables C. Mg. Ctos. Fijos contl. Result. Control. costos fijos no control. Result. Divisin. Pgina 25

control presup Indices financieros tradicionales Liquidez Prueba acida Endeudamiento solvencia Rotacin de stock Rotacin de crditos Rotacin de pasivos Margen bruto rent. Sobre ventas rotacion de ventas SIT.PAT.0 DISPONIBILIDADES CUENTAS A COBRAR MERCADERAS BIENES DE USO Total activo PROVEEDORES DEUDAS FISCALES DEUDAS BANCARIAS Total pasivo CAPITAL RESULTADOS NO ASIGNADOS Total pat. neto Total Ventas Costo ventas Resultado bruto Amortizaciones Resultados financieros Resultado neto Control Cost mercs. vend. Exist. inicial Compras Exist. final Costo mercs. vend. N OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC.OPERAC. 250 -250 500 -400 1210 -600 605 -605 -302.5 -400 -80 -105 -300 600 17.5 605 200 1300 2122.5 -302.5 0 -1000 -1302.5 -700 -120 -820 -2122.5 -1000 600 -400 200 80 -120

150 1,2,4,6,9,10,11,12 250 1,3,4 300 5.7 1500 8 2200 -400 -800 -1200 -700 -300 -1000 -2200
5,2,6 5,3,11 9

-200

-605 105

400 -210

302.5 105 400 -600

12

300

-120

3 7 8 10

-1000 600 200 80 120 0 300 500 -200 600 0 0 0 0 0 0 0

Pgina 26

control presup Operaciones 1 Se cobran crditos en el perodo. 2 Se pagan deudas proveedores en el perodo 3 Se efectan ventas por 1000 + IVA. 4 Se cobran 50 % en el perodo y 50 % pendientes. 5 Se compran mercaderas por 500 + IVA. 6 Se pagan compras 50 % en el perodo y 50 % pendientes. 7 Los costos de la ventas son el 60 % de la venta. 8 Las amortizaciones del perodo son de 200. 9 Se paga el 50 % de la deuda bancaria al final de perodo. 10 Se pagan intereses de la deuda por el 10 %. 11 El IVA se paga en el perodo. 12 Se paga un dividendo a los accioistas por 300.

Pgina 27

Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin

CUESTIONES A RESOLVER: Lo estn consultando por un nuevo proyecto de inversin para el Mercosur que uno de sus clientes desea llevar adelante. Le piden que, con los datos aportados, prepare la informacin necesaria para ese anlisis respondiendo a lo que se le requiere ms adelante.

ao 1 Ventas unidades (inversin en Argentina) precio venta unitario proyectado

ao 2

ao 3

70000 10

80000 10

90000 10

costos produccin Materiales, por unidad producto $ 5 a t.c. Ao 0 = u$s 1,67 igual los tres aos. Mano de obra (fijo) 50000 50000 50000 Cargas sociales (fijo) 20 % sueldos Otros costos ind. (fijos) 10000 10000 10000 Amortizaciones (fijas) calcular

Costos comerciales Comisiones vendedores 3 % ventas (no paga cargas soc) Otros costos comerciales (fijos) 10000 Publicidad 160000 Costos administracin (fijos) Impuesto a las ganancias (35 %) Nota: Los materiales varan en funcin al tipo de cambio. 20000

10000 20000 20000

10000 20000 20000

Para simplificar, en este caso no se considera el impuesto al valor agregado. El stock al final de cada perodo no tiene significacin. Inversin en bienes de uso en el primer perodo y amortizando en los tres aos En Argentina 210000 La totalidad corresponde a equipamiento de produccin Los plazos de cobranzas son de 4 meses igual que los de pago a proveedores por compra de materiales y otros costos indirectos de produccin. Las cargas sociales del ltimo mes del ao se pagan el primer mes del ao siguiente. El impuesto a las ganancias de un ao se paga el ao siguiente. El resto de los insumos se pagan en el perodo en que se adquieren. La inversin en equipamiento del primer ao puede financiarse con un crdito a pagar en los otros dos aos (50 % cada uno) con un inters anual del 25 % en Argentina sobre saldo de deuda que se paga junto con la cuota. Se estima que la inflacin alcanzar los siguientes valores: Perodos 1 y 2: Perodo 3: 3.00% 5.00%

Tipo de Cambio estimado para cada perodo: Momento 0 Momento 1 Momento 2 Momento 3 3 3.3 3.5 4

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO en moneda corriente ao 1 ao 2 ao 3 Ventas 700000.00 800000.00 900000.00 Costo produccin Materiales 385770.00 467600.00 601200.00 Aclaracion fila anterior 1,67x 3,3 x 70000 1,67 x 3,5 x 80000 1,67 x 4 x 90000 valor dlar x cot x cant un. Mano de obra 60000.00 60000.00 60000.00 CIF 10000.00 10000.00 10000.00 amortiz. 70000.00 70000.00 70000.00 se toman a valor corriente sin ajustar Total 525770.00 607600.00 741200.00 Resultado bruto 174230.00 192400.00 158800.00 Costos comerciales Comisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00 Otros 10000.00 10000.00 10000.00 Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00 Costos administrac. Diferencias de cambio Costos financieros reales ver abajo Costos financieros pagados Resultado antes impuestos 20000.00 20000.00 20000.00

la columna resultado aj ao 3 se obtiene multiplicando los valores de cada ao en moneda corriente para llevarlo a moneda homognea del ao 3. Observese que ao 3 concuerda aj. con corriente 1,03*1,03*1,05 = 1.113945 la columna resultado ao 0, "deflaciona" valores del ao 3 en mone da homognea al momento 0 donde se hace el anlisis. ajustado por inflacin al ao 3 resultado aj resultado ao 1 ao 2 ao 3 ao 3 ao 0 757050.00 840000.00 900000.00 2497050.00 2241627.73 417210.26 64890.00 10815.00 75705.00 568620.26 188429.75 22711.50 10815.00 173040.00 0.00 21630.00 490980.00 63000.00 10500.00 75705.00 640185.00 199815.00 25200.00 10500.00 21000.00 0.00 21000.00 601200.00 1509390.26 1354995.31 60000.00 10000.00 75705.00 187890.00 31315.00 227115.00 168670.81 28111.80 203883.50

746905.00 1955710.26 1755661.42 153095.00 541339.75 485966.31 27000.00 10000.00 20000.00 0.00 20000.00 18605.75 69510.00 74911.50 31315.00 214040.00 62630.00 18605.75 69510.00 0.00 70327.50 67248.83 28111.80 192145.93 0.00 56223.60 16702.57 62399.85 0.00 63133.72

-36770.00

52500.00 65900.00

26250.00 210000 x 0,25; 21000 x 0,5 x 0,25 55550.00 -39766.76

122115.00

-12020.75

Gestin y Costos

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Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin Impuesto ganancias 10195.50 Resultado final -36770.00 55704.50 Resultado final sumatoria de los tres aos Resultado por exposicin a la inflacin ver abajo RESULTADO FINAL AJUSTADO PARA LOS TRES PERIODOS CASH FLOW PROYECTADO El cash flow est preparado en moneda corriente. ao 1 Ingresos por cobranzas 466666.67 Pago de insumos produccin Materiales 257180.00 ver abajo pagos en $ sin ajuste Mano de obra 50000.00 Cargas sociales 9166.67 CIF 6666.67 Pago de insumos comerciales Comisiones vendedores Otros Publicidad Pagos de insumos de administracin Pago costos financieros Pagos de ganancias Cancelacin de prstamos Supervit/dficit Aportes inversores Retiros inversores 105000.00 17050.00 17050.00 19442.50 36107.50 55042.00 10705.28 111409.73 19442.50 -31463.25 30147.78 40179.72 -19833.98 20345.75 resultado moneda corriente 27063.97 36069.75 -17805.17 18264.59

-39766.76

resultado mon. Homognea ao 3 resultado mon. Homognea ao 0

ao 2 766666.67 448116.67 50000.00 10000.00 10000.00

ao 3 866666.67 578933.33 50000.00 10000.00 10000.00

Comprobacin deudores 2400000.00 2100000.00 300000.00 Comprobacin materiales 1454570.00 1284230.00 170340.00

21000.00 10000.00 160000.00 20000.00

24000.00 10000.00 20000.00 20000.00 52500.00

27000.00 10000.00 20000.00 20000.00 26250.00 10195.50 105000.00 -712.17 -712.17

-67346.67 67346.67

Anlisis cuenta proveedores en u$s por compra mercaderas perodo ao 1 concepto debe compras contrapartida costo materiales 70000 und. X U$S 1,67 pagos del ao u$ s 116900 /12 x 8 77933.33 compras contrapartida costo materiales 80000 und. X U$S 1,67 pagos del ao u$ s 116900 /12 x 4 + 128033.33 u$s 133600 / 12 x 8 compras contrapartida costo materiales 90000 und. X U$S 1,67 pagos del ao u$ s 133600 /12 x 4 144733.33 u$ s 150300 /12 x 8 350700.00 saldo en u$s 150300/12 x 4 En u$s haber 116900.00 tipo cambio 3.30 en $ mon. Corriente debe haber 385770.00 coef 1.0815 en $ con ajuste debe haber 417210.26

ao 2

133600.00

3.30 3.50

257180.00 467600.00

1.0815 1.05

278140.17 490980.00

3.50 150300.00 4.00

448116.67 601200.00

1.05 1

470522.50 601200.00

ao 3

4.00 400800.00 -50100.00

578933.33

578933.33

1284230.00 1454570.00 1327596.00 1509390.26 saldo en $ sin ajuste -170340.00 saldo en $ con ajuste -181794.25 Valuacin de u$s 50100 por tipo cambio 4 -200400.00 Diferencia de cambio prdida -18605.75

Anlisis inters real sobre prstamos para compra de bs. uso en $ mon. Corriente perodo concepto pagos deuda ao 1 recepcin prstamo 210000.00 ao 2 pago cuota 1 105000.00 pago intereses 52500.00 ao 3 pago cuota 2 105000.00 pago intereses 26250.00 288750.00 210000.00 intereses pagos en mon. Corriente 78750.00 intereses pagados en mon. Constante Situacin patrimonial al final ao 3 ACTIVOS disponibilidades No hay se entreg todo lo recaudado. Crditos Cobranzas pendientes ltimos 4 meses facturacin mon. Corriente

coef. Aj. 1.0815 1.05 1.05 1 1

en $ ajustados pagos deuda 227115.00 110250.00 55125.00 105000.00 26250.00 296625.00 227115.00 69510.00 Ajustado ao 3

300000.00 300000.00

300000.00 300000.00

PASIVOS Deudas por proveedores materiales Ultimos 4 meses de compras, ver arriba clculos Debe valuarse al tipo de cambio al cierre para ajustado, 50100 x 4 Cargas sociales el ltimo mes CIF Deuda ltimos 4 meses Deudas fiscales Ganancias ltimo ejercicio

170340.00 200400.00 833.33 3333.33 19442.50 193949.17 833.33 3333.33 19442.50 224009.17

Gestin y Costos

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Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin PATRIMONIO NETO Aportes ao 1 Retiros ao 2 Retiros ao 3 Resutado calculado por diferencia patrimonial act - pas - pn Resultados moneda corriente (viene proyectado moneda corriente) coef. 1.0815 1.05 1

67346.67 -17050.00 712.17 55042.00 106050.83 300000.00

72835.42 -17902.50 712.17 20345.75 75990.83 300000.00

Resultado por diferencia patrimonial 20345.75 Resultado ajustado antes REI (ver ms arriba resultados proy. Ajustados) 40179.72 REI 19833.98 Le piden: Completar el estado de resultados proyectado en moneda corriente. Reexpresar el estado de resultados proyectado a moneda constante del ao 3 segn la pauta de inflacin estimada. Deflacionar el proyectado al ao 3 a moneda constante del ao 0. Completar el cash flow proyectado en moneda corriente. Analizar la cuenta proveedores materias primas en u$s, $ sin ajuste y $ con ajuste inflacin Calcular las diferencias de cambio reales para todo el perodo (no se hace ao a ao para simplificar) Analizar la cuenta de prstamos para la compra de bienes de uso para comprobar el interes real pagado por la empresa. Establecer la situacin patrimonial al final del ao 3 en moneda corriente y ajustado. Calcule el resultado por exposicin a la inflacin. Compare los tres resultados proyectados obtenidos: en moneda corriente, ajustado a moneda del ao 3 y

Gestin y Costos

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Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI NO SE DA ESTA HOJA Y LAS TRES SIGUIENTES MUESTRAN UN CASO DE ANALISIS DE INVENTARIOS SIN AJUSTE POR INFLACION, CON AJUSTE Y CON TENDENCIA. LUEGO SE PRESENTAN LOS RESULTADOS EN GRAFICOS. Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35 Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30 Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29 Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15 Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00 480.00 2,716.00 Venta Compra Dif Inv. Jan-01 -200.00 35.00 -50.00 265.00 15.00 6.70 Precio de Venta 234.50

1)

PEPS Venta Oct-00 Nov-00 Dec-00 Jan-01 Unidades Precio Unitario 30.00 5.65 50.00 5.80 150.00 6.10 35.00 6.70 265.00 Total 169.50 290.00 915.00 234.50 1,609.00 Aug-00 Sep-00 Dif Inv. Sep-00 Unidades Precio Unitario 150.00 5.21 50.00 5.60 200.00 50.00 5.60 Total 781.50 280.00 1,061.50 280.00 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv Res. Neto 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,061.50 1,938.50 -280.00 1,658.50

Compra

2)

UEPS Venta Aug-00 Sep-00 Oct-00 Unidades Precio Unitario 150.00 5.21 100.00 5.60 15.00 5.65 265.00 Total 781.50 560.00 84.75 1,426.25 Nov-00 Dec-00 Dif Inv. Jan-01 Oct-00 Unidades Precio Unitario 50.00 5.80 150.00 6.10 200.00 35.00 15.00 50.00 6.70 5.65 Total 290.00 915.00 1,205.00 234.50 84.75 319.25 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv Res. Neto 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,205.00 1,795.00 -319.25 1,475.75

3)

PPP Unidades 480.00 -200.00 280.00 35.00 315.00 -50.00 265.00 Total 2,716.00 -1,132.00 1,584.00 234.50 1,818.50 -288.50 1,530.00 PPP 5.66 5.66 5.66 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv Res. Neto 5.77 5.77 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,132.00 1,868.00 -288.50 1,579.50

Venta

Dec-00 Jan-01

Compra

Jan-01

Dif Inv.

Jan-01

104427496.xls.ms_office - inv Sin Inflacion

Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI NO SE DA

Aug-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dec-00

Unidades Precio Unitario 150.00 5.21 100.00 5.60 30.00 5.65 50.00 5.80 150.00 6.10 480.00 -200.00 35.00 -50.00 265.00 15.00 6.70

Total 781.50 560.00 169.50 290.00 915.00 2,716.00 Precio de Venta 234.50

Coef.Inflacion 1.35 1.30 1.29 1.15 1.00

Pcio.U. Aj. 7.03 7.28 7.29 6.67 6.10

Total Aj. 1,055.03 728.00 218.66 333.50 915.00 3,250.18

Venta Compra Dif Inv. Jan-01

1)

PEPS Venta Oct-00 Nov-00 Dec-00 Jan-01 Unidades Precio Unitario 30.00 7.29 50.00 6.67 150.00 6.10 35.00 6.70 265.00 Total 218.66 333.50 915.00 234.50 1,701.66 Aug-00 Sep-00 Dif Inv. Sep-00 Unidades Precio Unitario 150.00 7.03 50.00 7.28 200.00 50.00 7.28 Total 1,055.03 364.00 1,419.03 364.00 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv REI Res. Neto 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,419.03 1,580.98 -364.00 534.18 1,751.16 REI 357.53 Costo 84.00 Dif. Inv 92.66 Inventario 534.18

Compra

2)

UEPS Venta Aug-00 Sep-00 Oct-00 Unidades Precio Unitario 150.00 7.03 100.00 7.28 15.00 7.29 265.00 Total 1,055.03 728.00 109.33 1,892.35 Nov-00 Dec-00 Dif Inv. Jan-01 Oct-00 Unidades Precio Unitario 50.00 6.67 150.00 6.10 200.00 35.00 15.00 50.00 6.70 7.29 Total 333.50 915.00 1,248.50 234.50 109.33 343.83 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv REI Res. Neto 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,248.50 1,751.50 -343.83 534.18 1,941.85 REI 43.50 Costo 24.58 Dif. Inv 466.10 Inventario 534.18

3)

PPP Unidades 480.00 -200.00 280.00 35.00 315.00 -50.00 265.00 Total 3,250.18 -1,354.24 1,895.94 234.50 2,130.44 -338.16 1,792.27 PPP 6.77 6.77 6.77 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv REI Res. Neto 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,354.24 1,645.76 -338.16 534.18 1,841.77 REI 222.24 Costo 49.66 Dif. Inv 262.27 Inventario 534.18

Venta

Dec-00 Jan-01

Compra

Jan-01

6.76 6.76

Dif Inv.

Jan-01

104427496.xls.ms_office - inv Con Inflacion

Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI NO SE DA

Aug-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dec-00

Unidades Precio Unitario 150.00 5.21 100.00 5.60 30.00 5.65 50.00 5.80 150.00 6.10 480.00 -200.00 35.00 -50.00 265.00 15.00 6.70

Total 781.50 560.00 169.50 290.00 915.00 2,716.00 Precio de Venta 234.50

Coef.Inflacion 1.35 1.30 1.29 1.15 1.00

Pcio.U. Aj. 7.03 7.28 7.29 6.67 6.10

Total Aj. 1,055.03 728.00 218.66 333.50 915.00 3,250.18

Venta Compra Dif Inv. Jan-01

1)

PEPS Venta Oct-00 Nov-00 Dec-00 Jan-01 Unidades Precio Unitario 30.00 7.29 50.00 6.67 150.00 6.10 35.00 6.70 265.00 265.00 6.7 Total 218.66 333.50 915.00 234.50 1,701.66 1,775.50 73.85 Aug-00 Sep-00 Dif Inv. Sep-00 Unidades Precio Unitario 150.00 7.03 50.00 7.28 200.00 50.00 7.28 Total 1,055.03 364.00 1,419.03 364.00 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv REI Tenencia Res. Neto 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,419.03 1,580.98 -364.00 534.18 73.85 1,825.00 REI 357.53 Costo 84.00 Dif. Inv 92.66 Inventario 534.18

Compra

Tenencia

2)

UEPS Venta Aug-00 Sep-00 Oct-00 Unidades Precio Unitario 150.00 7.03 100.00 7.28 15.00 7.29 265.00 265.00 6.7 Total 1,055.03 728.00 109.33 1,892.35 1,775.50 -116.85 Nov-00 Dec-00 Dif Inv. Jan-01 Oct-00 Unidades Precio Unitario 50.00 6.67 150.00 6.10 200.00 35.00 15.00 50.00 6.70 7.29 Total 333.50 915.00 1,248.50 234.50 109.33 343.83 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv REI Tenencia Res. Neto 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,248.50 1,751.50 -343.83 534.18 -116.85 1,825.00 REI 43.50 Costo 24.58 Dif. Inv 466.10 Inventario 534.18

Tenencia

3)

PPP Unidades 480.00 -200.00 280.00 35.00 315.00 -50.00 265.00 265.00 Total 3,250.18 -1,354.24 1,895.94 234.50 2,130.44 -338.16 1,792.27 1,775.50 -16.77 PPP 6.77 6.77 6.77 Ventas Costo Res.Bruto Dif. Inv REI Tenencia Res. Neto 3,000.00 Rta: 200 u x $15 -1,354.24 1,645.76 -338.16 534.18 -16.77 1,825.00 REI 222.24 Costo 49.66 Dif. Inv 262.27 Inventario 534.18

Venta

Dec-00 Jan-01

Compra

Jan-01

6.76 6.76

Dif Inv.

Jan-01

Tenencia

6.70

104427496.xls.ms_office - inv Con Inflacion y Tenencia

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI NO SE DA

Inventarios PEPS UEPS PPP

Sin Inf. 1,609.00 1,426.25 1,530.00

C.Inf. 1,701.66 1,892.35 1,792.27

C.Ten. 1,775.50 1,775.50 1,775.50

Resultados PEPS UEPS PPP

Sin Inf. 1,658.50 1,475.75 1,579.50

C.Inf. 1,751.16 1,941.85 1,841.77

2,000.00 1,900.00 1,800.00 1,700.00 1,600.00 1,500.00 1,400.00 Sin Inf. C.Inf. C.Ten.
PEPS UEPS PPP

2,000.00 1,900.00 1,800.00 1,700.00 1,600.00 1,500.00 1,400.00 Sin Inf. C.Inf. C.Ten.

C.Ten. 1,825.00 1,825.00 1,825.00

PEPS UEPS PPP

C.Ten.

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, October 04, 2010 LOGSTICA Y COSTOS COMERCIALES. Logstica de abastecimiento Logstica de distribucin Problemas central a resolver: Exceso de algunos productos, escasez de otros. Debe optimizarse esta cadena: desde el insumo hasta el usuario. Para elegir la cadena de abastecimiento ms conveniente, debe pensarse en el producto. Los productos podran, desde esta perspectiva, clasificarse as: Tipo caractersticas Funcionales demanda previsible necesidades bsicas ciclo de vida prolongado. Objetivo: bajos precios. Innovadores Tecnologa sofisticada. Moda. Aspectos que cubre la logstica Fsicos Facilitar la transformacin de insumos en productos. Se manifiesta en Produccin Transporte Mantener inventarios. Trasladar informacin del mercado que sirva a la cadena. Llegar con las cantidades requeridas en el momento oportuno. Debera reducirse los precios.

Mediacin con mercado

Porque si

oferta supera demanda

36/73

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, October 04, 2010 Demanda supera oferta clientes insatisfechos oportunidades perdidas

Coordinacin de funciones. optimizar relaciones entre funciones de reas diversas. Produccin, comercializacin y administracin. Operaciones en abastecimiento Detectar necesidad comprar Seleccionar proveed. y emitir OC Transportar y recibir mercadera Pagar al proveedor Operaciones en distribucin Recibir pedidos Emitir facturas y remitos Preparar pedidos Entregar a los clientes Recibir valores y cobrar Area en la organizacin Operaciones compras, op. o adm. Operaciones Adm. y finanzas.

comercial facturac. adm. operaciones comercial adm. y finanzas

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Desarrollado por Porter. INSUMO PRODUCCIN Abastecimiento distribucin CLIENTE

Decisiones sobre logstica Propia Tercerizada Indicadores logsticos Abastecimiento Cumplimiento de rd. compra por parte de proveed.

37/73

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, October 04, 2010 Demoras en entregas Paros de prod. por demoras. Partidas rechazadas por fallas o baja calidad. Costo de cada orden de compra. Costos de transportes Tamao de lote de compra. Incidencia de costos de nacionaliz. en caso de mercaderas importadas. Distribucin Cumplimiento de das de entrega N pedidos que no se cumplen por falta de stock. Devoluciones por no ajustarse al pedido. Devoluciones por no cumplir plazos de entrega Costo de armar pedidos Costos de transportes Pedidos mnimos que se atienden.

COMERCIAL Conceptos que se explicar para poder hacer ejercicios. Fuerza de ventas Canales de venta Retailers Venta directa CRM e-commerce, B2B distribucin integrada (supermercados) Razn econmica del mayorista disminuir las relaciones entre productores y los consumidores que deben intercambiar informacin. PRODUCTORES Con mayorista, 6 inter. 1 CONSUMIDORES A

38/73

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, October 04, 2010

MAYO -

Sin mayorista, 9 interacciones. 1 A

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GESTION Y COSTOS TEMA: COSTOS DE COMERCIALIZACION Monday, October 04, 2010 La empresa La Curiosa SA se dedica a la fabricacin de tres productos alimenticios que comercializa en todo el pas. Como los costos de comercializacin, promocin y distribucin han aumentado significativamente en los ltimos tiempos, le han solicitado a Ud. -analista de costos- que estudie la situacin del desempeo de la compaa en las distintas zonas del pas para cada producto. De considerarlo necesario, efectue recomendaciones acerca de decisiones que pueden tomarse. Ud. dispone de la informacin siguiente que corresponde al mes anterior. Los valores indicados se consideran representativos de un perodo mensual habitual ya que no hay estacionalidad en estos productos.

PROD. A PROD. B PROD. C

UNIDADES VENDIDAS REG. NORTE REG.CENTROREG. SUR 20,000 50,000 10,000 25,000 70,000 13,000 30,000 90,000 15,000 PRECIO VENTA 10 15 20 COSTO DE PROD. 6 7 15

PROD. A PROD. B PROD. C SUMATORIA

INGRESOS POR VENTAS REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR 200,000 500,000 375,000 1,050,000 600,000 1,800,000 1,175,000 3,350,000

100,000 195,000 300,000 595,000 5,120,000

PROD. A PROD. B PROD. C

NORTE CENTRO SUR

PORCENTAJE DE COMISION 3.00% 2.00% 4.00% PUBLICIDAD Y PROMOCION 80,000 150,000 90,000 320,000

PROD. A PROD. B PROD. C

COMISIONES REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR 6,000 10,000 11,250 21,000 18,000 36,000 COSTO DE PROD. VARIABLE REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR 120,000 300,000 175,000 490,000 450,000 1,350,000 CONT. MARGINAL REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR 74,000 190,000 188,750 539,000 132,000 414,000 394,750 1,143,000

4,000 7,800 12,000

NORTE CENTRO SUR

PROD. A PROD. B PROD. C

60,000 91,000 225,000

SUMATORIA 36,000 96,200 63,000 195,200 1,732,950 90,000 110,000 (4,800) 1,142,950 300,000 823,950 609,000 1,732,950 320,000 270,000 1,142,950

TRANSPORTE Y OFICINAS COMERCIALES NORTE CENTRO SUR SUMATORIA 80,000 80,000 110,000 270,000 COSTOS FIJOS PRODUCCION NORTE CENTRO SUR SUMATORIA

PROD. A PROD. B PROD. C SUMATORIA

PUBLICIDAD OF.COMERCIALES RESULTADO

80,000 80,000 234,750

150,000 80,000 913,000

520,000

Si se logran eliminar los costos de publicidad y of. comerciales y transportes de la zona sur, podra ser conveniente discontinuar las operaciones all. Igualmente, debera evaluarse si el costo que genera esa operacin es significativo frente al valor empresario de tener cobertura en todo el pas.

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, October 18, 2010
Cmo se desarrolla la frmula del punto de equilibrio? El equilibrio se encuentra en el nivel de actividad donde los ingresos totales se igualan a los costos totales, razn por la cual el resultado es cero. La funcin de ingresos totales es una funcin linea, sin ordenada al origen (parte de cero) cuya pendiente es el precio de venta. La funcin del costo total es igual a la suma de las funciones de costo fijo total y de costo variable total La funcin del costo fijo total es una constante, porque su valor no cambia cualquiera sea el nivel de actividad. La funcin del costo variable total es una funcin lineal cuya pendiente es igual al costo unitario variable. Entonces Ingreso total = Ingreso total = Costo total = Igualamos Q x Pvu = Despejamos Q Q x Pvu - Q x Cu = Q x ( Pvu - Cv) = Q =

Costo total Q x Pvu CFT + Q x Cu

Q es cantidad y Pvu es precio venta unitario CFT es el costo fijo total, Cu es costo unitario

CFT + Q x Cu

CFT CFT CFT Pvu - Cu esta es la frmula del punto de equilibrio medido en unidades la expresin Pvu - Cu es el margen de contribucin unitario

Para hallar la frmula del punto de equilibrio medido en $, se multiplan ambos miembros de la igualdad por Pvu Q x Pvu = CFT x Pvu Pvu - Cu CFT Pvu - Cu Pvu CFT 1 luego se dividen ambos trminos del cociente por Pvu

Q x Pvu =

Q x Pvu =

Cu Pvu

Cu/Pvu es la relacin entre costo y precio de venta. Obsrvese que cuanto ms alta es esta relacin, el margen es menor, ya que se resta de 1, y por ser un cociente con respecto a Q x Pvu, ste valor tiene que se ms alto, es decir, el punto de equilibrio en $ se encuentra en un nivel mayor.

Cmo se obtiene el punto de cierre? Para hallarlo, se deben restar de los costos fijos totales, los costos fijos no erogables, que son tpicamente las amortizaciones. Entonces, en la frmula del punto de equilibrio se cambia as: Q de cierre = CFT - CF no erogables Pvu - Cu
35 30
25

En el grfico, la funcin de costo total se corre hacia abajo en forma paralela y la interseccin con la recta de ingresos se produce a un nivel inferior. nivel actividad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CFT 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Cv 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ingresos 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 CT sin CF no erogables 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

20
15

punto equilibrio

10
5

0 0 1 2
CFT

3
CT

5
Ingresos

10

punto cierre

CT sin CF no erogables

Niveles de actividad inferiores al punto de cierre, los ingresos no cubren los costos erogables, prdida econmica y dficit financiero. Nivel de actividad entre el punto de equilibrio y el punto de cierre. Hay prdidas econmicas pero los ingresos superan los costos erogables, es decir, no hay dfici financiero. Nivel de actividad por encima del punto de equilibrio: ganancias. Puenden coincidir el punto de equilibrio y el punto de cierre? S. En aquellos casos en que no existan costos fijos no erogables.

Si en lugar del punto de equilibrio, quiero hallar el nivel de actividad que me permita obtener un beneficio dado, cmo aplico la frmula? Q para el beneficio y = CFT + Beneficio y Pvu - Cu El beneficio y puede ser una suma o una relacin, en cuyo caso se debe reemplazar algebraicamente, por ejemplo, un beneficio igual al 20 % de los costos fijos.

Si mi interesar hallar un beneficio despus de impuestos, cmo cambio la frmula? Consideramos que el impuesto es el impuesto a las ganancias y que es un porcentaje que se aplica sobre el beneficio obtenido. Lo llamamos tasa t. En Argentina es ahora el 35 % Entonces Beneficio despus de imp = Beneficio antes de imp - impuesto Beneficio despus de imp = Beneficio antes de imp - t x beneficio antes de imp Beneficio despus de imp = Beneficio antes de imp x ( 1 - t) Beneficion antes de imp = beneficio despus de imp 1-t

Luego, llevo esta frmula a la del nivel de actividad que permita cubrir los costos fijos y un beneficio antes de impuestos que despus del impuesto quede el beneficio libre de impuestos que se quiere obtener. Q para el beneficio desp imp = CFT + Beneficio antes de imp Pvu - Cu CFT + beneficio despus de imp 1 -t Pvu - Cu

Q para el beneficio desp imp =

Margen de Seguridad El margen de seguridad representa el porcentaje de ventas que la empresa puede reducir hasta alcanzar el punto de equilibrio. Siendo : Margen de seguridad (MS) = Ventas - Ventas en el pto de equilibrio Ventas Por ejemplo Ventas Costos Fijos (CF) Precio (Pcio) Costos variabes unitarios (Cvu) El Punto de equilibrio (PE) es: PE= CF/ (1-Cvu/Pcio) = Por lo tanto MS vtas-PE/vtas = N$ 800.00 20%

1000 400 30 15

De acuerdo a lo mencionado anteriormente esta empresa podr disminuir sus ventas hasta un 20% para alcanzar el punto de equilibrio, si se disminuyeran en mayor medida comenzara a operar por debajo del mismo, es decir, las ventas no alcanzarian a cubrir los costos fijos y los variables. Graficamente $ Ventas 1000 Margen de Seguridad 20% 800 PE Costos Totales

Porcentaje de Capacidad 80%

27 Porcentaje de Capacidad

33

Unidades

El porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relacin a las ventas, es decir, que porcentaje de las ventas actuales necesita la compaa para cubrir los costos varibles y los fijos. De esta forma cuanto menor sea el porcentaje de capacidad, mayor ser la performance de la empresa para satisfacer a los accionistas y destinar recursos a futuras inversiones. Porcentaje de Capacidad = 1- Margen de Seguridad = Vtas en Equilibrio / Vtas

TOMA DE DECISIONES

Monday, November 01, 2010 INTRODUCCIN Etapas del proceso decisorio Identificacin Criterio decisorio Cursos de accin Variables no controlables Estimacin de resultados Eleccin Ejecucin y control Algunas clasificaciones para diversas decisiones:

1 Estratgicas 2 Tcticas 3 Operativas

Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

1 Valorativas 2 Intermedias 3 Fcticas Casos de decisiones en competencia.

Incertidumbre Riesgo Certeza

MATRIZ DE TOMA DE DECISIONES Componentes Alternativas Estados de naturaleza Resultados Eleccin del curso de accin

Matriz de beneficios, matriz de costos Ejemplos de otras tcnicas:

Arboles de decisin Programacin lineal. Aplicacin teorema de Bayes. Anlisis de sensibilidad. Diferencias y ejemplos de decisiones en condiciones de: Certeza Riesgo Incertidumbre

Ejemplos de criterios de decisin en incertidumbre: Wald Ejemplo de aplicacin: Estados de naturaleza N1 2 1 0 1 Optimismo Laplace

Alternativas A1 A2 A3 A4

N2 2 1 4 3

Aplicaciones de tcnicas de costos sobre problemas de decisin: Decisiones sobre lneas de productos. Anlisis costo/utilidad/volumen. Determinacin de precios. Presupuestacin de ventas. Presupuestaciones financieras. Decisiones de proceso/tecnologa. Decisiones de producir/comprar. Decisiones sobre programacin de actividades.

No programables Semi estructuradas Programables

Espordicas Frecuentes Recurrentes

Competencia

Hurwicz

Savage

N3 0 1 0 0

N4 1 1 0 0

CASO LA DECISIN S.A.

Thursday, November 04, 2010 La decisin S.A. Le consulta a Ud. Acerca de la conveniencia o no de iniciar un programa de exportaciones. Las posibilidades de venta al exterior son las siguientes: 5.000 unidades, 9.000 unidades o 15.000 unidades. Para producir la mercadera podr emplearse la planta de la Ciudad de Buenos Aires. Se requiere, en este caso, una inversin en activo fijo de $ 250.000,-. Alternativamente, se puede producir en Chubut donde se goza de un rgimen de promocin consistente en recibir un reembolso del 20 % de lo vendido. El precio de venta es de $ 70,-. El costo de la materia prima es de $ 15,- por unidad de producto. El costo de la mano de obra es de $ 10,- en la Ciudad de Buenos Aires y de $ 25,- en Chubut, por unidad de producto. Hay gastos de fletes de $ 10,- por unidad y se debern adquirir camiones, lo que generar una inversin de $ 150.000,-. Se requiere: 1) Qu alternativa es ms conveniente para cada nivel de exportacin? 2) Determinar puntos crticos en los cuales cambiar las decisiones. 3) Efectuar el grfico. 5,000 unidades unitario total
Buenos Aires

9,000 unidades unitario total

15,000 unidades unitario total

Ventas Mat. Prima M.O.D. Fletes Reembolsos Cont. Mg. C.Est. Resultado
Chubut

70 -15 -10

350,000 -75,000 -50,000

70 -15 -10

630,000 -135,000 -90,000

70 -15 -10

1,050,000 -225,000 -150,000

45

225,000 -250,000 -25,000

45

405,000 -250,000 155,000

45

675,000 -250,000 425,000

Ventas Mat. Prima M.O.D. Fletes Reembolsos Cont. Mg. C.Est. Resultado

70 (15) (25) (10) 14 34

350,000 -75,000 -125,000 -50,000 70,000 170,000 -150,000 20,000

70 (15) (25) (10) 14 34

630,000 -135,000 -225,000 -90,000 126,000 306,000 -150,000 156,000

70 (15) (25) (10) 14 34

1,050,000 -225,000 -375,000 -150,000 210,000 510,000 -150,000 360,000 En $ de vta.

En unidades

PE Bs. As.= PE Chubut=

CF/ ( PVu - CVu) CF/ ( PVu - CVu)

5556 CF/ (1 - CVu/PVu) 4412 CF/ (1 - CVu/PVu)

388,888.89 308,823.53

Indiferencia entre alternativas

Beneficios iguales. 45 x UDS - 250.000 = 34 x UDS. - 150.000 UDS = Nivel 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 9,091 ING. VTAS. 0 70,000 140,000 210,000 280,000 350,000 420,000 490,000 560,000 630,000 700,000 770,000 840,000 910,000 980,000 1,050,000 BS. AS. CHUBUT 250,000 150,000 275,000 186,000 300,000 222,000 325,000 258,000 350,000 294,000 375,000 330,000 400,000 366,000 425,000 402,000 450,000 438,000 475,000 474,000 500,000 510,000 525,000 546,000 550,000 582,000 575,000 618,000 600,000 654,000 625,000 690,000

ANALISIS MARGINAL
1200000

1000000

800000

600000

400000

200000

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

ING. VTAS.

BS. AS.

CHUBUT

GESTIN Y COSTOS CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARI Monday, November 08, 2010

TEMAS DE MATERIAS PRIMAS Y MANEJO DE INVENTARIOS GESTION DE COMPRA Y MANTENIMIENTO DE MAT. PRIMAS AREA NECESIDAD DE COMPRAR ORDEN DE COMPRAR RECEPCION MAT. PRIMAS CUSTODIA MAT. PRIMAS INCORP.MAT.PRIMAS A PROD. PAGO A PROVEEDORES ALMACENES REGISTRACION ADM.INV.PROD. SI SI SI NO SI NO

CONT.FIN. NO NO SI NO SI SI

SIST.COMPRAS RECEPCION ALMACENES ALM/PLANTA TESORERIA

SISTEMAS DE VALUACION DE INVENTARIO PERMANENTE PEPS UEPS PPP ESTANDAR IDENTIFIC. ESPECIFICA COSTO REPOSICION O REFABRICACION PROPOSITO DEL "INVENTARIO" 1) RELACION ENTRE TASA DE ABASTECIMIENTO TASA DE DEMANDA

2) OBJETIVOS EN PUGNA: PRODUCCION COMERCIALIZ. FINANZAS

MAYOR INVENT. MAYOR INVENT. MENOR INVENT.

3) PROTECCION CONTRA INCERTIDUMBRES: ABASTECIMIENTO DEMANDA TIEMPOS DE ENTREGA

4) PERMITIR QUE COMPRAS Y PRODUCCION SEAN "ECONOMICAS"

5) CUBRIR CAMBIOS EN DEMANDA O EN OFERTA.

COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS: COSTO DEL ARTICULO COSTO DE ORDENAR COSTO DE MANTENER INVENTARIO CAPITAL ALMACENAJE OBSOLESCENCIA, DETERIORO O PERDIDA COSTO DE FALTANTES

DEMANDA INDEPENDIENTE

REPOSICION

PARA PROD. TERMINADOS DEMANDA DEPENDIENTE REQUERIMIENTO

PARA PROD. PROCESO Y MAT. PRIMAS

MODELO DEL LOTE OPTIMO SUPUESTOS TASA DEMANDA CONSTANTE, RECURRENTE Y CONOCIDA TIEMPO ENTREGA CONSTANTE Y CONOCIDO NO SE PERMITEN FALTANTES INVENTARIO SE ORDENA O PRODUCE POR LOTES COSTO UNITARIO CONSTANTE ARTICULO PRODUCIDO INDIVIDUAL, SIN RELACION CON OTROS RESTRICCIONES 1 2 3 4 5 6 NO SIEMPRE ES ASI INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE PRODUCCION PAULATINA DESCUENTOS POR CANTIDAD VARIOS PRODUCTOS RESTRICCIONES 1 2 3 4 5 6

C (Q) = CTO. ADQ. +

CTO. MANT.

CTO. ADQ. = DEMANDA / Q x COSTO ORDEN CTO. MANT. = Q / 2 x TASA MANT. x COSTO UNIT.

2 x DEMANDA x COSTO ORDENAR TASA MANT. x COSTO UNIT.

SISTEMAS DE REVISION DE INVENTARIOS REVISION CONTINUA LOS MISMOS SUPUESTOS DEL LOTE OPTIMO EXCEPTO QUE LA DEMANDA SEA CONSTANTE QUE NO SE PERMITAN FALTANTES PUNTO REORDEN = DEMANDA (PROMEDIO) EN EL TIEMPO ENTRGA + STOCK SEGURIDAD STOCK SEGURIDAD = FACTOR SEGURIDAD x DESVIO ESTANDAR DE LA DEMANDA ver en otra hoja EN EL TIEMPO ENTREGA REVISION PERIODICA SE REALIZA CUANDO: POR ECONOMIA POR MODALIDADES COMPRA POR BIENES DE ESCASO VALOR NIVEL INVENTARIO META = DEMANDA (PROMEDIO) TIEMPO ENTREGA Y TIEMPO REVISION + STOCK SEGURIDAD RELACION ENTRE RIESGO E INVENTARIO MAYOR INVENTARIO MENOR RIESGO O MAYOR SEGURIDAD PERO LA RELACION NO ES PROPORCIONAL SISTEMA "JUST IN TIME" OBJETIVO: REDUCIR NIVELES DE STOCK SIN AUMENTAR RIESGO FALTANTE PROGRAMAR PRODUCCION CONVENIO CON PROVEEDORES PAUTAS DE CALIDAD ACORDADAS Y CUMPLIDAS

REQUIERE:

DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE REPEDIDO Y "JUST IN TIME" O REQUERIMIENTO MATERIALES JIT O MRP dependiente requerimiento programa produccin PUNTO DE REPEDIDO independiente reposicin demanda histrica

DEMANDA CRITERIO PRONOSTICO

CONTROL TAMAO LOTE NIVELES DE INVENTARIO

todos los insumos Nec. produccin bajos

ABC lote ptimo ms altos

INDICES RELACIONADOS EN ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES Rotacin stock = costo produccin / valor medio stock

Valor medio stock = ( EI Bs. Cambio + EF bs. Cambio) / 2 Cobertura stock (en meses) = 12 meses / ndice rotacin

Plazo financ. proveed. = Sdo. proveed. x 12 mese /(compras y gastos + IVA) Plazo financ. clientes = Sdo. Ds. por Vtas. x 12 meses /(monto de Vtas. + IVA) SISTEMA JUST IN TIME (o kanban) Desarrollado sobre la base de experiencias japonesas. Principalmente Toyota (Taiichi Ono, dcada del 50) Logros: Reduccin del nmero de proveedores, relacin ms estable con ellos. Reduce costos de adquisiciones y negociaciones. Se realizan contratos por perodos ms prolongados. Reduccin de los costos de adquisicin. Se compra en el marco de convenios previos. Reduccin en los costos de control de calidad de los insumos. Las normas de calidad ya estn acordadas con los proveedores y stos deben cumplirlas para mantener el contrato. Reduccin de costos de mantener inventario. Por capital, almacenaje y obsolescencia. Adems, se suele aplicar con reformulacin de procesos productivos. Proceso productivo con corridas de produccin ms pequeas, para reducir costos de inventarios. Requerir equipamiento ms verstil, que permitir reducir tiempos de ajuste que son aqullos donde la produccin se interrumpe para ajustar la maquinaria a los requerimientos de la nueva corrida de produccin.

GESTIN Y COSTOS CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARI Monday, November 08, 2010 DATOS PARA GRAFICO DE STOCK/SEGURIDAD SEGURIDAD FC.GAUSS DEMANDA PROM. (3) 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 STOCK (s) SEGURIDAD (5) 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 100.00 102.50 105.05 107.71 110.51 113.49 116.80 120.72 125.60 132.88 160.00

DESVIO (4)

(1) 0.50 0.55 0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00

(2) 0.0000 0.1250 0.2525 0.3857 0.5257 0.6743 0.8400 1.0360 1.2800 1.6440 3.0000

(5) Stock seguridad: Dem. prom. + desv * factor fc. Gauss

RELACION STOCK/SEGURIDAD
1.00 0.95 0.90 0.85 0.80 0.75 0.70 0.65 0.60 0.55 0.50 100.00

SEGURIDAD

120.00

140.00

160.00

STOCK
SEGURIDAD

SEGURIDAD

Administracin de Inventarios Lote Optimo

Wednesday, November 10, 2010 La Importancia que los Inventarios representan en las Compaas, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a desarrollar la administracin de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al cliente. La preocupacin se centra en encontrar la forma de abastecer a la compaa de materiales y mercaderas, de forma tal de lograr el costo ms bajo sin caer en faltantes, uno de estos mtodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA. Se entiende por Lote Optimo al modelo de administracin de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de mercadera que debe comprarse (o producirse) en cada operacin de abastecimiento (u orden de fabricacin), para que sean mnimos los costos de mantener stock y de ordenar la compra. El costo de mantener lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler de depsitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock. El Costo de Ordenar representa los gastos acaecidos en la formulacin de una orden de compra incluye los costos de inspeccin y recepcin de materiales. En el caso de fabricacin, la utlizacin del lote ptimo permitir establecer las necesidades de produtos terminados, ya que estar relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinacin de inventarios "independiente". Las etapas del plan de produccin para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras tcnicas. Grficamente $

CT C.Man. CT Costo Total= Costo Mantener + Costo Ordenar C Man= Costo de Mantener C O = Costo Ordenar C. O. Lote Optimo Supuestos del Modelo Lote Optimo Demanda Conocida y constante Costos de Ordenar y Mantener Conocidos El tiempo de entrega de la mercadera es conocido Cmo se Calcula el Lote Optimo? C Mantener = (Lop / 2) * Cu * Tr C Ordenar = (Dm / Lop) * Cc Se puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la funcin de la suma de ambos costos en funcin de las unidades. El mnimo de la funcin ser entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el lote ptimo. Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedades de estas funciones en el punto de igualacin se obtiene el mnimo de la funcin del costo total, que nos indica el punto del Unidades

Lote Optimo Si se iguala, despus se despeja algebraicamente la variable lote ptimo y se obtiene la frmula que finalmente se enuncia. Lote Optimo Cc*Dm*2 Cu*Tr

LOTE PTIMO

Cc= Costo de cada compra Dm= Demanda en unidades durante el periodo es estudio Cu = Costo Unitario Producto Tr = Tasa de Riego Lote Optimo representa la cantidad de unidades a ordenar. Cu*Tr = Costo de mantener una unidad de Producto. De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadera, que se ir consumiendo en forma constante, en virtud del supuesto bsico de este modelo, hasta la llegada del prximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.

Lote Tiempo

De esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como: Cantidad de Entregas = Demanda / Lote Optimo Sabiendo el costo de ordenar un lote calculamos el costo de Adquisicin de la demanda como: Costo de Adquisicin = (Costo de Ordenar * Demanda) / Lote Optimo

El costo de Mantener Inventarios estar dado por: Costo de mantener = (Cu*Tr*Lote Optimo)/2 Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendr en stock la mitad del lote. La periodicidad de cada pedido estar dada por: Periodicidad = Tiempo / Cantidad de Pedidos ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS CON REVISION CONTINUA Y REVISIN PERIDICA. Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote ptimo, deben introducirse otras tcnicas. Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en el modelo del lote ptimo), y que el abastecimiento no es instantneo y que puede producirse demoras (situaciones que no contempla el modelo de lote ptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISIN CONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes). El punto de repedido es el nivel de stock en el que se debe "disparar" una orden de compra. Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad. La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrn en el perodo en que se tarde e obtener el abastecimiento. Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser ms intensa que lo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendr stock. Pero si es ms intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirn quiebres de stock si el punto de repedido est definido al nivel de la demanda PROMEDIO en el tiempo de entrega. Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razn, se calcula el stock de seguridad. El stock de seguridad contempla el desvo estndar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor de seguridad est dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribucin normal si el comportamiento de la demanda se asemeja a esa funcin. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre de stock. Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks con el costo por mantener inventarios ms altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto de repedido y en consecuencia eleva los costos de mantener.

Grficamente:

Lote Stock Seg.

momento en que se "dispara" el pedido El tamao del lote siempre es igual. El tiempo en que se produce el abastecimiento tiende a ser constante La frecuencia en que se efectn las rdenes de compra cambian porque la demanda no es constante.

Tiempo momento en que se produce el abastecimiento El stock de seguridad estar dado por : Stock seguridad = Desvo estandr de la demanda * Factor de Seguridad

Punto de Repedido
Se entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadera que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadera se encuentra en el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, adems debemos conocer el nivel de inventario de seguridad, entonces el punto ser: Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entrega

Nota: Este trabajo representa una simple enunciacin de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la gua de trabajos prcticos, para un mejor y ms profundo anlisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografa. Bibliografa: "Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edicin, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1996 Pag. (832-838)

dustriales y comerciales, ha llevado menores costos y mejor servicio al de materiales y mercaderas, de de LOTE OPTIMO DE COMPRA.

cual se determina la cantidad de (u orden de fabricacin), para que

inventarios, como ser seguros , nvertido en mantener el stock.

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a frmula que finalmente se enuncia.

en forma constante, en virtud del ervar en el siguiente Grafico.

en stock la mitad del lote.

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Por esa razn, se calcula el stock

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tar. Ed. Prentice-Hall

GESTION Y COSTOS CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI Monday, November 22, 2010
CONTROL DE GESTIN: PERSPECTIVA TRADICIONAL Y NUEVOS ENFOQUES. PERSPECTIVA TRADICIONAL. Resultados contables-financieros. Visin de corto plazo: "el resultado del ltimo trimestre". El precio de las acciones en la Bolsa. La paradoja del monopolista. Joseph Juran (experto en calidad) cuenta caso de Xerox Xerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directa mquinas, fuerza de servicio tcnico. As ventas y beneficios crecieron crecieron. Control presupuestario. Ciclo del presupuesto: Elaboracin Aprobacin Ejecucin Medicin desvos Ajustes correctivos, de corresponder. Errores de presupuestacin: Se corrigen prximo perodo. Fallas en la gestin: Se atribuyen responsabilidades.

Acciones por desvos:

OTROS CONCEPTOS PARA DIFERENCIAR: Control de gestin vs. auditora de estados contables vs. auditora operativa vs. control interno. Regla econmica del control: Utilidad del control superior al costo de realizarlo. Procesos que se autocontrolan. Autocontrol vs. supervisin. Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisin y as disminuyen costos. AVANCES: EL TABLERO DE COMANDO. Indicadores econmico-financieros + indicadores de "contexto". indicadores de "contexto": Indicadores de la organizacin en el "mercado". Indicadores macroeconmicos: PBI, ingreso por cpita, distribucin de la renta crecimiento, inflacin, tasa de inters, riesgo-pas.

NUEVOS ENFOQUES Balanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoracin equilibrada. (Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edicin, Gestin 2000, Barcelona, 1999)

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Traduce en forma operativa la visin y la estrategia para la organizacin. Foco en la estrategia antes que en el control. Reune un conjunto coherente de indicadores de gestin. Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalizacin" de los servicios. Cursos "a medida" in company con precios de cursos "estandar". Con esto se asegura "consistencia estratgica" entre los indicadores. Estrategias de costos vs. Diferenciacin (Michael Porter). Cuatro perspectivas: PERSPECTIVA FINANCIERA. Es la perspectiva de los "resultados". Los indicadores que muestran la performance econmico financiera predominantemente de raz contable. Es la que tiene uso ms extendido, pero su limitacin est en que tiende a focalizar la gestin en el corto plazo y en "sacrificar" esfuerzos a futuro por buscar el resultado inmediato. Algunos ndices: EVA, Rend. Sobre la inversin, % de rentabilidad neta, generacin de cah flow, rentabilidad del proyecto. Ciclo de caja. Pagos a proveedores, cobro a clientes. ROI: Beneficio antes de impuestos e intereses/ inversin Ventajas del ROI Normaliza resultados entre divisiones o empresas. Atractivo para terceros. Problema del ROI, Qu activos integran inversin. Cmo se valuan. Diferencias entre diversos proyectos que pueden ser rechazados en una filial pero resultar convenientes a nivel global. Adems, en organizaciones educativas de nivel universitario: Cantidade de inscriptos necesaria para cubrir costos cursos. Ingresos por cursos o carreras. Ingresos y costos por alumno. Ingresos y costos por graduado. Relacin costos docencia respecto costos administracin y respecto a publicidad. PERSPECTIVA DEL CLIENTE. Esta perspectiva busca mostrar de qu forma la organizacin satisface o fideliza a los clientes, usuarios o consumidores de los productos o servicios que ofrece. Tambin interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posicin de otros participantes o competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios que o productos que puedan ofrecerse o la aparicin de sustitutos que puedan competir. Algunos indicadores en produccin: Satisfaccin de clientes, retencin de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota de mercado. Plazos de tiempos de espera, cumplimiento de entregas.

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En organizaciones educativas de nivel universitario: Encuestas de opinin de los alumnos cubriendo distintos aspectos: Calidad docente. Contenidos y material. Formas de evaluar. Infraestructura. Apoyo reas de servicios. Encuestas de conocimiento y valoracin de la institucin a nivel comunidad. Porcentaje de alumnos que vuelven a tomar cursos. Porcentaje de alumnos que ingresan por recomendacin de ex alumnos. Ranking de carreras o cursos de mayor mtricula. Contribucin que originan las carreras o cursos. Benchmarking con otras entidades: Carreras o cursos que se ofrecen con relacin a otras entidades comparables. Comparacin de aranceles. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Tradicional, mide procesos ya existentes. Costos y tiempos. Identificar nuevos servicios o necesidades de los clientes. Algunos indicadores en produccin: Innovacin, diseo producto, desarrollo producto. 3M, el 70 % ventas ao productos lanzados ltimos 5 aos. Operaciones, fabricacin, marketing, logstica, posventa. Eficacia del ciclo de fabricacin = tiempo de proceso / tiempo de produccin efectivo. Tiempo prod. Efectivo = tiempo proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de transporte + tiempo de espera o almacenaje. Calidad de ventaja estratgica a necesidad competitiva. Calidad: tasa de defectos, desperdicios, reprocesos, devoluciones. En organizaciones educativas de nivel universitario: Proceso educativo: Relacin entre cantidad de ingresantes y cantidad de aspirantes. Relacin entre egresados e ingresantes. Cantidad horas ctedra por curso o carrera. Cantidad de horas de estudio por curso o carrera. Egresados que continuan desarrollando tareas docentes o de investigacin. Innovacin y desarrollo cientfico: Porcentaje de cursos o carreras nuevas sobre total de oferta. Cantidad de congresos que se realizan o donde se participa. Investigaciones que se realizan. Publicaciones cientficas o de divulgacin realizadas.

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Convenios con otras entidades educativas. Premios obtenidos por docentes e investigadores. Calidad: Acreditacin de carreras y cursos. Ttulos y mritos de docentes e investigadores. Notas de los alumnos. Difusin: medicin de impacto de la publicidad. Ver www.alejandrogonzalez.com.ar Seguimiento de egresados: Performance de los egresados. Cantidad de cursantes en el exterior. Trayectoria laboral posterior. Convenios de pasantas. Actividades de extensin: Convenios con empresas. Actividades culturales o educativas para la comunidad. Aportes u opiniones en temas de inters general. PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO Identificar infraestructura que soporte el crecimiento a largo plazo en personas, procesos y sistemas. Algunos indicadores en produccin: Valor agregado del empleado. Satisfaccin empleado Propuestas de mejora. En organizaciones educativas de nivel universitario: Porcentaje de rotacin de docentes. Desarrollo de planes de carrera docente. Medicin de la capacitacin de docentes en su disciplina y pedagoga. Bases de datos de alumnos. Dasarrollo e incorporacin de tecnologa educativa y de investigacin. Facilidades para comunicarse entre docentes y alumnos. Desarrollo de sistemas de gestin eficientes. Rotacin de colaboradores no docentes. Motivacin de docentes y colaboradores no docentes. BARRERAS PARA LA IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORE CARD. 1) Dificultades para transformar la visin y la misin de la organizacin en acciones concretas y medibles. 2) Estrategia de la organizacin no vinculada a objetivos personales o de grupo (problema de los incentivos en las remuneraciones y la relacin con los resultados contables y no con los indicadores cualitativos) 3) Estrategia no vinculada con la asignacin de recursos.

Evaluacin de los costos publicitarios.

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Presupuesto anual no satisface pautas de objetivos y estrategias de largo plazo. 4) Direccin recibe feedback tctico y no estratgico. La informacin de control es de corto plazo (por ejemplo, desvos en la ejecucin del presupuesto) y se relega desvos en otros ndices que tienen impacto en el largo plazo. Consultar tambin el trabajo "El control en la gestin directiva actual" que se encuentra en http://www.alejandrogonzalez.com.ar/informes.html

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to equipos, ante esto: compra directa

stacin: Se corrigen prximo perodo. Se atribuyen responsabilidades.

. auditora operativa vs. control interno.

onmicos: PBI, ingreso por cpita, distribucin de la renta

jeta de valoracin equilibrada. avid, 3ra. edicin, Gestin 2000,

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n "personalizacin" de los servicios.

ue muestran la performance econmico

st en que tiende a focalizar la gestin

generacin de cah flow, rentabilidad del

chazados en una filial pero resultar

acin satisface o fideliza a los clientes,

rcado", la posicin de otros participantes de los clientes, nuevos servicios que

lientes, rentabilidad cliente, cuota de

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peccin + tiempo de transporte +

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aluacin de los costos publicitarios.

argo plazo en personas, procesos y

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GESTIN Y COSTOS Cursos: Alejandro Gonzlez Escudero y Ariel Horacio Ferrari Monday, November 29, 2010 Concepto de productividad: Relacin entre productos e insumos Producto Insumo en unidades fsicas o monetarias. PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE MANAGEMENT EN OPERACIONES ESTRATEGIAS O TCTICAS HERRAMIENTAS ESTRATEGIA DE CALIDAD Conoce expectativas de clientes. Mejora de los sistemas a travs de empleados capacitados. Reduce costos. Gana mercado. Reduce niveles de fallas ESTRATEGIA DE PRODUCTO Producir uno o unos pocos productos bsicos. Introducir nuevos productos continuamente. Analizar ciclo de vida de productos. Control estadstico de calidad. Calidad total TQM (total quality management) Modelos de los premios a la calidad Normas de calidad. Costos de la calidad seis sigma

Benchmarking Innovacin vs. Imitacin Estndares de la industria. Tiempo de desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez, declinacin. Diseo de producto establece lmite inferior de Sistemas CAD (computer aided costo y superior de calidad. design).Minimizar cantidad de piezas. Minimizar cantidad de ajustes o ensambles.

ESTRATEGIA DE PROCESO Opciones disponibles. Determinacin de la capacidad. Evaluar tecnologa, inversin de capital, calidad, utilizacin RRHH y mantenimiento.

Teora de las restricciones. Manejo de recursos escasos o "cuellos de botella". Fenmenos de espera o teora de las colas. de valor. Cadena Flujo continuo, flujo intermitente. Decisiones de tercerizacin.Fabricar o comprar Sistemas MRP (Material Requiered planing).

ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN. Localizacin que minimice el costo del transporte. Localizacin internacional. ESTRATEGIA DE LAY OUT Instalaciones flexibles. Minimiza el movimiento de materiales para reducir costos y tiempos.

Mtodo del transporte.

Lay out por producto o preceso. Posicin fija. oficinas, minoristas, almacenes.

Gonzlez Escudero- Ferrari

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