Anlise Econmica do Ambiente Externo

De acordo com Churchill (2000), aprender sobre o ambiente econmico ajuda a determinar se os clientes estaro dispostos a gastar dinheiro com produtos e servios. Os padres de gastos esto vinculados ao ciclo de negcios, que definido como o padro do nvel de atividade econmica, que para este autor possui as etapas de prosperidade, recesso e recuperao.

Figura 7 Padro bsico de um ciclo de negcios Fonte: adaptado de Churchill, 2000. Durante perodos de prosperidade, a produo e o emprego atingem altos nveis. Mais consumidores iro demandar mais bens e servios, alm de gastar no s com produtos bsicos (de necessidade), mas tambm em artigos de luxo, como: frias, roupas de grife e atividades de lazer. Em tempos prsperos, uma maior parcela de clientes est disposta a pagar pelo melhor, e uma das iniciativas para uma empresa que enxerga este padro, pode ser introduzir verses de luxo de seus produtos. (CHURCHILL, 2000) J durante o perodo de recesso, os consumidores cuidam mais de suas reservas financeiras, e a produo cai, e o desemprego aumenta. A demanda do consumo leva inclusive as empresas a gastar menos, j que estas tambm dependem da renda de seus clientes. Os clientes, neste perodo, ficam preocupados no s em comprar apenas produtos bsicos, mas procuram tambm fazer o melhor negcio, o que acaba por pressionar a margem de lucro das organizaes. Numa situao destas, a sada procurar trabalhar os preos dos produtos mais baixos, pelo menos para os produtos essenciais, ou ao menos procurar congelar os preos, para minimizar o impacto na percepo dos clientes. (CHURCHILL, 2000) E a etapa que Churchill (2000) chamou de recuperao, compreende o momento entre o trmino da recesso, a caminho da prosperidade. O ponto mais importante que, mesmo com uma melhoria nas condies de renda dos clientes, a lembrana da recesso causa um receio nos consumidores, que normalmente acaba aumentando a tendncia a poupar, e diminuindo a utilizao de crdito, o que acaba fazendo levar um longo perodo at que se atinja os nveis de prosperidade.

Anlise Natural do Ambiente Externo

Churchill (2000) afirma que o ambiente natural envolve os recursos naturais disponveis para a organizao, ou ofertados por ela. A capacidade de oferecer bens e servios pode ser influenciada por exemplo, pelo clima da regio onde se encontra a indstria, ou a cidade onde se encontra o comrcio. Alm disso, a organizao pode tambm influenciar o ambiente natural, quando gasta ou repe recursos, aumentando ou diminuindo a poluio. Para comercializar seus produtos, as empresas necessitam de recursos naturais. A disponibilidade de um produto pelo preo que cobrado dos consumidores est diretamente ligada disponibilidade de determinados recursos naturais, que podem at estar escassos, quando a demanda por eles excede a capacidade de produzilos. Em alguns casos, a empresa pode influenciar a disponibilidade de recursos no longo prazo, por exemplo, uma madeireira pode plantar novas rvores, ou uma organizao pode poupar despesas com combustvel, fazendo com que sua equipe de vendas trabalhe por telefone ao invs de pessoalmente. (CHURCHILL, 2000) Esta conscincia ambiental no s necessria para a humanidade (conforme discusso no evento ECO- 92 no Rio de Janeiro), mas muitas vezes pode se tornar tambm lucrativa. A responsabilidade ambiental, muito discutida aps o filme Uma Verdade Inconveniente do ex- senador, agora Nobelista americano (devido ao filme) Al Gore, pode beneficiar uma organizao de vrias maneiras. Primeiro, por ser simptico aos valores de vrias pessoas. Segundo Churchill (2000), alguns consumidores sentem-se melhor comprando um detergente ou ar-condicionado que no prejudique o meio ambiente. Os clientes organizacionais podem comprar produtos ecologicamente corretos para economizar o dinheiro gasto para tratar o lixo, ou tambm pela necessidade de obedecer s leis ambientais.

Anlise Tecnolgica do Ambiente Externo

Para Churchill (2000), o conhecimento cientfico, a pesquisa, as invenes e as inovaes que resultem em bens e servios novos ou aperfeioados constituem o ambiente tecnolgico. Manter-se em compasso com os desenvolvimentos tecnolgicos mais importante ainda para as organizaes que lidam com clientes empresariais, pois estes podem depender de inovaes tecnolgicas para manter-se vivos em mercados altamente competitivos. De acordo com Churchill (2000), h poucos anos atrs, julgava-se que o futuro da supervia de informaes seria a televiso interativa, mas desde o incio da dcada de 90 que os consumidores decidiram que poderiam obter mais por seu dinheiro utilizando um computador. Muitos destes consumidores esto se conectando Internet, a rede mundial de computadores, que rene rgos do governo, universidades, empresas e provedores de acesso, todos interligados. Uma rede que nasceu nas universidades norte-americanas, hoje acessada por mais de 1.2 bilhes de usurios, cerca de 19% da populao mundial (WORLD INTERNET USAGE STATISTICS, 2007) em todo o mundo.

Tabela 1 Populao Mundial e o uso da Internet Fonte: World Internet Usage Statistics, 2007 Com este cenrio em vista, no h como desconsiderar a internet como parte integrante de qualquer negcio, e cada organizao, na anlise do ambiente externo, deve ter muito claro qual a funo da internet para seus negcios. Assim, as organizaes devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor para seus clientes.

Segmentao de Mercado
Churchill (2000) define a segmentao de mercado como sendo o processo de dividir o mercado total em partes relativamente homogneas. Com base na definio dos segmentos, a organizao pode definir quais vai servir, e como ir atender queles consumidores especficos. J Kotler (1998) diz que a segmentao a ao de identificar e classificar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos com caractersticas diferentes. Sero apresentados a seguir dois casos que representam a importncia da segmentao de mercado para qualquer processo de planejamento estratgico.

Tipos de Segmentao de Mercado

A segmentao usa sempre a pesquisa de mercado como ferramenta de seleo. Assim, possvel que se identifique, a partir de uma srie de critrios, diferentes segmentos. Dias (2004) afirma que, dado que a segmentao de mercado fundamental para o desenvolvimento de estratgias, quanto mais se investir na pesquisa para o processo de segmentao, melhores os resultados operacionais obtidos. Sero listados agora alguns dos principais critrios utilizados para a segmentao de mercado, embora seja importante lembrar que existem diversos critrios que podem ser utilizados, de acordo com as necessidades de cada organizao.

Segmentao Demogrfica
A demografia estuda estatisticamente as populaes e suas caractersticas. Assim, a segmentao demogrfica significa dividir os mercados com base nestas caractersticas da populao (DIAS, 2004). Algumas destas variveis podem ser: faixa etria, sexo, tamanho mdio das famlias, estado civil, nacionalidade, religio, raa, entre outras. Devido principalmente pesquisa do Censo, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), grande parte destas informaes e sua quantificao pode ser obtida atravs do site http://www.ibge.gov.br.

Segmentao Socioeconmica
A segmentao socioeconmica a diviso do mercado bom sabe em caractersticas sociais e econmicas da populao. Seu objetivo identificar variveis como: classe social, renda, escolaridade, profisso, posses de bens (veculos, imveis), entre outros (DIAS, 2004).

Segmentao Geogrfica
Para Dias (2004), no h como se realizar um bom trabalho de segmentao de mercado, se no se considerar o critrio geogrfico. Segundo Weiss (1988) citado por Dias (2004), o lugar em que se vive determina a maneira como se vive. Conhecendo onde e como as pessoas vivem, fica mais fcil atender s suas necessidades, com mais chance de sucesso nessa empreitada. Para Dias (2004), o local onde as pessoas moram, trabalham ou passam as frias tem grande impacto sobre seu comportamento de compras. Os critrios da segmentao geogrfica podem ser: pases, Estados, bairros, CEPs e at ruas.

Estratgia de Segmentao de Diferenciao

J a estratgia de diferenciao, Dias (2004) define como aquela que a empresa reconhece e leva em considerao as diferenas significativas que possam existir entre os mercados-alvo, optando por realizar um planejamento distinto para atender a cada perfil de cliente. A figura abaixo representa a estratgia de segmentao de diferenciao:

Figura 15 Estratgia de Diferenciao Fonte: Kenneth Corra, 2007 A ttulo de exemplo, esta estratgia utilizada normalmente por lojas de departamento, como Renner e C&A. Estas empresas atendem a segmentos de mercado diferenciados, principalmente nos quesitos sexo e idade. Estas lojas fazem ajustes fsicos em seu layout (organizao interna), separando a seo de homens, mulheres e crianas. A decorao, os manequins e os produtos (claro) so todos especficos para cada um dos diferentes segmentos. Estas empresas trabalham tambm com panfletos especficos para cada segmento, apenas com produtos femininos, ou infantis, por exemplo. Para Dias (2004), a estratgia de diferenciao gera um equilbrio entre a penetrao e a ocupao de mercado, onde outros fatores so mais relevantes para defin-los.

Anlise do Ambiente Externo em Mercados Globais

A primeira ferramenta que pode-se utilizar para a tomada de deciso de se tornar uma empresa global realizar uma anlise do ambiente externo. Para Churchill e Peter (2003), a anlise ambiental a prtica de acompanhar as mudanas no ambiente que podero vir a afetar uma organizao e tambm os mercados em que esta atua. J Maximiano (2006) define que a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. Essas mudanas ocorrem, normalmente, em vrios aspectos diferentes do ambiente externo, que pode ser visualizado na figura abaixo.

Figura 3 - Aspectos do ambiente externo que influenciam as organizaesFonte: adaptado de Churchill, 2003. Nesta etapa, no h necessidade de que voc possua um conhecimento profundo em qualquer uma destas reas especficas, mas apenas uma compreenso dos principais aspectos de cada uma j o suficiente para a realizao da anlise.