Sistema Toyota de Produo

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SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

COMEANDO DA NECESSIDADE Na Crise do Petrleo em 73, seguida de recesso, o nvel de crescimento da economia japonesa era zero. Mas a Toyota, embora com lucros menores, conseguiu se manter. A diferena em relao a outras empresas do setor era muito grande. As pessoas nesta poca no tinham o menor interesse sobre tecnologia de fabricao do sistema Toyota. Nos Estados Unidos a produo em massa era primordial para diminuir custos. Produziam-se grande quantidade com poucos tipos diferentes, enquanto na produo japonesa o objetivo era cortar custos, com quantidade de diferentes tipos de carros. No Japo, em algumas reas, a produo em massa foi muito utilizada. Ao imitar os Estados Unidos os japoneses aprenderam muito com suas tcnicas de CQ (controle de qualidade) e CQT (controle de qualidade Total). Mas o principal objetivo do Sistema Toyota era produzir muitos modelos em pequenas quantidades. Quando o Japo perdeu a guerra em 1945, o presidente da Toyota, Toyoda Kiichir, disse que teriam que alcanar os Estados Unidos em trs anos, caso contrrio a indstria automobilstica do Japo no sobreviveria. Mas a fora de trabalho de um americano vale por 9 japoneses. Conclui-se que os japoneses estavam desperdiando alguma coisa. Se conseguissem eliminar o desperdcio, a produtividade deveria duplicar. Foi essa idia que marcou o incio do atual Sistema Toyota de Produo. Com base na absoluta eliminao do desperdcio, foram necessrios dois sistemas para sustentao: Just in time cada produto recebe o item exato necessrio, quando ele for necessrio, e na quantidade necessria, utilizando assim estoque zero. Autonomao, ou automao com um toque humano Uma mquina automatizada com um toque humano aquela que est acoplada a um dispositivo de parada automtica. Apenas quando a mquina parar devido a uma situao anormal que ela recebe ateno humana. Com isso um trabalhador pode atender diversas mquinas, tornando possvel reduzir o nmero de operadores e aumentar a eficincia da produo. Para que a produo possa fluir suavemente com a quantidade necessria, o Kanban usado para transmitir informao sobre apanhar ou receber a ordem de produo, ele sustentado pelo Sistema just in time, pela automao. A autonomao conhecida tambm como automao com um toque humano, elimina a superproduo um desperdcio significativo na manufatura evita a produo de produtos defeituosos, obtendo trabalho padronizado. O controle passa a ser visual, ou "gesto pela viso", em que um operador controla muitos processos. O que houve na Toyota foi uma mudana de atitude e ponto de vista, pois num perodo de crescimento lento manter estoques causa desperdcio.

EVOLUO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO. Repetindo Cinco Vezes por qu. Ao enfrentar um problema, alguma vez voc parou e perguntou por qu cinco vezes? difcil faz-lo, mesmo que parea fcil. Suponha por exemplo que uma mquina parou de funcionar. 1 - Por que a mquina parou? Porque houve uma sobrecarga e o fusvel queimou.

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2 - Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal no estava suficientemente lubrificado. 3 - Por que no estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificao no estava bombeando suficientemente. 4 - Por que no estava bombeando suficientemente? Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando. 5 - Por que o eixo estava gasto? Porque no havia uma tela acoplada e entrava limalha. Repetindo por qu cinco vezes, dessa forma, pode ajudar a descobrir a raiz do problema e corrigi-lo.

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Para dizer a verdade, o Sistema Toyota de Produo tem sido construdo com base na prtica e na evoluo desta abordagem cientfica. Perguntando cinco vezes porqu e respondendo cada vez, podemos chegar verdadeira causa do problema, que geralmente est escondido atrs de sintomas mais bvios. Anlise Total do Desperdcio Ao pensar sobre a eliminao total do desperdcio, tenha em mente os seguintes passo: 1 - o aumento da eficincia s faz sentido quando est associado reduo de custos. Para obter isso, temos que comear a produzir apenas aquilo que necessitamos, usando um mnimo de mo-de-obra; 2 - observe a eficincia de cada operador e de cada linha. Observe ento os operadores como um grupo, e depois a eficincia de toda a fbrica (todas as linhas). A eficincia deve ser melhorada em cada estgio e, ao mesmo tempo, para a fbrica como um todo. Observando a linha e os trabalhadores mais detalhadamente, entretanto, nota-se superproduo, trabalhadores aguardando, e outros movimentos desnecessrios conforme a hora do dia. A verdadeira melhoria na eficincia surge quando produzimos zero desperdcio e levamos a porcentagem de trabalho para 100%.Uma vez que no Sistema Toyota de Produo devemos produzir apenas a quantidade necessria a fora de trabalho deve ser reduzida para cortar o excesso de capacidade e corresponder quantidade necessria. O passo preliminar para a aplicao do Sistema Toyota de Produo identificar completamente os desperdcios: desperdcios de superproduo; desperdcio de tempo disponvel (espera); desperdcio em transporte; desperdcio do processamento em si; desperdcio de estoque disponvel (estoque); desperdcio de movimento; desperdcio de produzir produtos defeituosos. O Sistema Toyota de Produo revela claramente o excesso de trabalhadores, Por causa disso, alguns sindicalistas tm suspeitado de que se trata de um mecanismo para despedir operrios. Mas no esta a idia. A responsabilidade da gerncia identificar o excesso de trabalhadores e utiliz-los efetivamente.

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Descrevendo voc Mesmo a Folha de Trabalho Padro Em cada planta da Toyota Motor Company, bem, como nas plantas de produo das empresas cooperadas que adotam o Sistema Toyota de produo, o controle visual estabelecido integralmente. Folhas de trabalho padro so afixadas em local bem visvel em cada estao de trabalho. Quando algum olha para cima, o andon (o quadro de indicao de parada da linha) fica visvel, mostrando rapidamente o local e a natureza das situaes problemas. Alm disso, caixas contendo os componentes trazidas para o lado da linha de produo, chegam com um kanban afixados nelas, o smbolo visual do Sistema Toyota de Produo. Para que algum da produo seja capaz de escrever uma folha de trabalho padro que outros trabalhadores possam compreender, ele ou ela deve estar convencido(a) da sua importncia. Eliminamos o desperdcio examinando os recursos disponveis, reagrupando mquinas, melhorando processos de usinagem, instalando sistemas autnomos, melhorando ferramentas, analisando mtodos de transporte, e otimizando a quantidade de materiais disponveis para processamento. A folha de trabalho padro lista com clareza os trs elementos do procedimento de trabalho padro como: 1 - tempo de ciclo; 2 - seqncia do trabalho; 3 - estoque padro. O tempo de ciclo o tempo alocado para fazer uma pea ou unidade. Isso determinado pela quantidade da produo, ou seja, a quantidade necessria e o tempo da operao. O termo "seqncia do trabalho" refere-se seqncia de operaes, ou ordem de operaes em que um operrio processa itens: transportando-os, montando-os nas mquinas, removendo-os das mesmas, e assim por diante. O estoque padro refere-se ao mnimo de trabalho-em-processo intra-processo necessrio para que as operaes continuem. Isso inclui os itens empatados nas mquinas. No sistema Toyota de Produo, o fato de que as peas tm que chegar just-in-time significa que os estoques padro tm que fechar muito mais rigorosamente.

O Trabalho em Equipe Tudo O trabalho em equipe combinado com outros fatores pode permitir que um time menor vena. O mesmo verdadeiro num ambiente de trabalho. Os esportes nos do muitas indicaes teis. No beisebol, por exemplo, se algum traasse limites ao redor da zona de defesa interna e dissesse que apenas o segundo homem de base poderia jogar ali, enquanto que o terceiro homem de base poderia apenas jogar em outra rea indicada, o jogo no seria to divertido de acompanhar. Do mesmo modo, as coisas no funcionam necessariamente bem no trabalho s porque reas de responsabilidade foram atribudas. O trabalho em equipe essencial.

Habilidade de Passar o Basto O local de trabalho como uma corrida com revezamento - existe sempre uma rea de onde se pode passar o basto. Se ele passado corretamente, o tempo total final pode ser melhorado do que os tempos individuais Na Toyota, chamamos o sistema de passagem do basto de campanha de Assistncia Mtua. "Ela prov a fora para gerar um trabalho em equipe mais forte. Acho que o mais importante ponto em comum entre os esportes e o trabalho a contnua necessidade de praticar e treinar. fcil compreender teoria com a mente; o problema lembr-la com o corpo. A meta conhecer e fazer instintivamente. Ter o esprito para agentar o treinamento constitui o primeiro passo na estrada que leva vitria.

Uma Idia de um Supermercado Americano Repetindo, os dois pilares do Sistema Toyota de Produo so o just-in-time e a automao com um toque humano, ou autonomao. A ferramenta utilizada para operar o sistema o kanban, uma idia tirada dos supermercados americanos. Combinar automveis e supermercados pode parecer muito esquisito. Mas, por muito tempo, desde que aprendemos sobre a troca de mercadorias nos

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supermercados do Estados Unidos, estabelecemos uma relao entre supermercados e o sistema just-in-time.

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Um supermercado onde um cliente pode obter (l) o que necessrio, (2) no momento em que necessrio, (3) na quantidade necessria. Os operadores dos supermercados, portanto, devem garantir que os clientes possam comprar o que precisam em qualquer momento. Do supermercado pegou-se a idia de visualizar o processo inicial numa linha de produo como um tipo de loja. O que Kanban? O mtodo de operao do Sistema Toyota de Produo o Kanban. A forma mais freqentemente usada um pedao de papel dentro de um envelope de vinil retangular. Nesse pedao de papel a informao pode ser dividida em trs categorias (1) informao de coleta, (2) informao de transferncia, e (3) informao de produo. O Kanban carrega a informao vertical e lateralmente dentro da prpria Toyota e entre a Toyota e as empresas colaboradoras. Sentimos que se o sistema fosse utilizado habilidosamente, todos os movimentos na fbrica poderiam ser unificados ou sistematizados. Afinal, um pedao de papel fornecia, num relance as seguintes informaes: quantidade de produo, tempo, mtodo, quantidade de transferncia ou de seqncia, hora de transferncia, destino, ponto de estocagem, equipamento de transferncia, container e assim por diante. No Sistema Toyota de Produo, o Kanban impede totalmente a superproduo. Como resultado, no h necessidade de estoque extra e, consequentemente, no h necessidade de depsito e do seu gerente. A produo de inumerveis controles em papel tambm se torna desnecessria. O Uso Incorreto Causa Problemas Com uma ferramenta melhor, podemos conseguir resultados maravilhosos. Mas se a usarmos incorretamente, a ferramenta pode tornar as coisas piores. O Kanban uma forma para atingir o just-in-time sua finalidade o just-in-time. O Kanban, em essncia, torna-se o nervo autonmico da linha de produo. Funes do Kanban Fornecer informao sobre apanhar ou transportar Fornecer informao sobre a Produo Impedir a superproduo e o Transporte excessivo. Servir como uma ordem de Fabricao afixada s mercadorias. Impedir produtos defeituosos pela identificao do processo que o produz Revelar problemas existentes e mantm o controle de estoques. Regras para Utilizao O processo subsequente apanha o nmero de itens indicados pelo kanban no processo precedente. O processo inicial produz itens na quantidade e seqncia indicadas no kanban Nenhum item produzido ou transportado sem um kanban. Serve para afixar um kanban s mercadorias. Produtos defeituosos no so enviados para o processo seguinte. O resultado mercadorias 100% livre de defeitos. Reduzir o nmero de kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas.

O Kanban Acelera as Melhorias Para garantir que teremos produtos 100% livre de defeitos, devemos estabelecer um sistema que automaticamente nos informe se qualquer processo estiver gerando produtos defeituosos, quer dizer, um sistema no qual o processo gerador de produtos defeituosos possa ser reprimido. Este realmente o ponto em que o sistema Kanban inigualvel. Processos de produo em um sistema just-in-time no precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peas defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Alm do mais, todos vem quando isso ocorre e a pea defeituosa levada de volta ao processo anterior.

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preciso um grande esforo para praticar as seis regras do Kanban. Na realidade, a prtica dessas regras significa nada menos do que a adoo do Sistema Toyota de Produo como o sistema de gesto de toda a empresa. Introduzir o Kanban sem efetivamente praticar essas regras, no trar nem o controle esperado do Kanban nem a reduo dos custos. Assim, uma introduo parcial do Kanban traz uma centena de malefcio, mas nem um ganho sequer. Qualquer um que reconhea a efetividade do Kanban como uma ferramenta de gesto da produo para reduzir custos deve estar determinado a observar as regras e a superar todos os obstculos.

DESENVOLVIMENTO ULTERIOR Na Toyota foi analisado como instalar um sistema nervoso autonmico na prpria organizao empresarial, que crescia rapidamente. Na planta da produo, um nervo anatonmico significa fazer julgamentos autonomamente no nvel mais baixo possvel: por exemplo, quando para a produo saber que seqncia seguir na fabricao de peas, ou deduzir quando so necessrias horas extras para produzir a quantidade necessria. Essas anlises podem ser feitas pelos prprios operrios da fbrica, sem ter que consultar os departamentos de planejamento e controle da produo ou de engenharia, que correspondem ao crebro do corpo humano. O excesso de informaes geradas por computadores no de modo algum necessrio para a produo. Receber informaes muito rpidas resulta na entrega precoce de matrias-primas, causando desperdcio. Informao em excesso lana confuso na rea de produo. O sistema de produo em massa dos Estados Unidos tem usado computadores extensa e efetivamente. O computador no rejeitado, pois essencial para o planejamento dos procedimentos e sincronizao da produo e para calcular o nmero de peas necessrias diariamente. O computador usado livremente, como uma ferramenta. O que desprezado a desumanizao causada por eles e a forma com que podem conduzir a custos mais altos. A produo just-in-time da Toyota uma forma de entregar linha da produo exatamente o que ela precisa quando preciso. Este mtodo no requer estoques extras. De modo semelhante, as informaes servem somente quando so necessrias. As informaes enviadas produo devem ser exatamente programadas no tempo. A Toyota faz programas de produo. Para se obter uma operao tranqila, o programa de produo e o sistema de informao devem estar estreitamente relacionados. A Toyota tem um plano anual que prev o nmero aproximado de carros a ser produzido e vendido durante o ano corrente por exemplo, 2 milhes. Posteriormente, existe a programao mensal da produo. Por exemplo, os tipos e as quantidades de carros que sero produzidos em maro so antes anunciados internamente e, em fevereiro, uma programao mais detalhada estabelecida. Ambas as programaes so enviadas s firmas cooperantes externas medida que so desenvolvidas. Com base nestes planos, a programao diria da produo determinada em detalhe e conclui o nivelamento da produo. Com previses de mercado e o automvel em geral, as quantidades e tipos de produtos mudam constantemente com ou sem grande crise econmica. Para lidar com um mercado em constante flutuao a linha de produo deve ser capaz de responder a mudanas na programao. Uma caracterstica importante do Kanban que dentro de certos limites ele faz ajustes finos, automaticamente. Uma linha no tem programao detalhada de antemo, e assim no sabe que tipo de carro montar at que o Kanban seja removido e lido. Exemplo: ela antecipa quatro carros A e seis carros B para um total de 10 carros. Mas, no fim, a proporo pode acabar sendo o inverso, seis carros A e quatro carros B. Como no possvel prever o futuro com exatido, as aes devem mudar para se adaptar a situaes mutantes. Na indstria, importante capacitar o pessoal da produo para lidar com mudanas e para pensar com flexibilidade. A recomendao a seguinte: corrigir um erro imediatamente, apressar e no dar tempo necessrio para corrigir um problema causa perda de trabalho mais tarde. O papel dos ajustes finos no apenas indicar se uma mudana na programao significa um "continue" ou um "pare temporariamente", mas tambm para capacitar a descobrir por que ocorreu uma parada e como fazer os ajustes finos necessrios para fazer o processo andar de novo. A reduo da fora de trabalho na Toyota uma atividade que atinge toda a empresa e tem por fim a reduo de custos. Portanto, todas as consideraes e idias de melhoria devem estar relacionadas reduo de custos. Dizendo isto ao contrrio, o critrio de todas as decises se a reduo de custos pode ou no ser atingida. Na seleo, podem ser considerados muitos mtodos para se conseguir a reduo da fora de trabalho. Por exemplo, pode-se comprar mquinas automatizadas ou alterar a combinao do trabalho ou mesmo considerar compras de robs.

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O sistema Toyota de Produo um mtodo para eliminar integralmente o desperdcio e aumentar a produtividade, ou seja, o excesso de pessoas, de estoques e equipamentos. Afinal todos os desperdcios se tornam parte dos custos diretos e indiretos de mo-de-obra, do custo de depreciao e dos gastos gerais com administrao. Eles contribuem para aumentar os custos. O autor fala que compreender sua palavra favorita. Acredita que ela tem um significado especfico, aborda positivamente um objetivo e compreende sua natureza. A inspeo cuidadosa de qualquer rea de produo revela desperdcio e espao para melhorias. Ningum pode entender a manufatura simplesmente caminhando pela rea de trabalho e olhando para ela. preciso ver o papel e a funo de cada rea no quadro geral. Os movimentos dos trabalhadores so divididos em duas partes: o desperdcio e o Trabalho. O desperdcio o movimento repetido e desnecessrio que deve ser imediatamente eliminado. O Trabalho pode ser sem valor adicionado ou com valor adicionado. O movimento do operrio na rea de produo deve ser movimento de trabalho, ou movimento de agregar valor. Estar se movendo no significa estar trabalhando. A reduo da fora de trabalho significa aumentar a proporo de trabalho com valor agregado. O ideal ter 100% de trabalho com valor agregado. Para evitar a superproduo e produzir os itens conforme necessrio, um a um, preciso saber quando eles so necessrios. Portanto, o tempo de atividade adequado se torna importante. Tempo mdio de sada entre duas unidades o perodo de tempo, em minutos e segundos, que se leva para produzir uma pea do produto. Deve ser calculado ao inverso do nmero de peas a ser produzido. O tempo mdio de sada entre duas unidades obtido dividindo-se o tempo operacional por dia pelo nmero necessrio (de peas) por dia. No sistema Toyota de Produo, feita uma distino entre taxa de operao e taxa operacional. A taxa de operao significa o recorde total de produo de uma mquina baseado na sua capacidade total de operao. Por outro lado, a taxa operacional se refere disponibilidade de uma mquina em condies operacionais, quando for preciso. A taxa operacional real de 100%. Para atingi-la, a manuteno das mquinas deve ser constante e os tempos de troca de ferramentas devem ser reduzidos. As quantidades necessrias esto baseadas nas vendas, isto , determinadas pelo mercado. Consequentemente, produo dada uma quantidade baseada na demanda ou nos pedidos reais, uma quantidade que no pode ser aumentada ou diminuda arbitrariamente. Para aumentar a eficincia preciso: aumentar as quantidades produzidas ou reduzir o nmero de trabalhadores. Se solicitadas a escolher entre esses mtodos, a maioria das pessoas tender a escolher aumentar a produo. Isto acontece porque provavelmente a reduo de trabalhadores mais difcil e envolve reorganizar a fora de trabalho. Entretanto, irreal no reduzir o nmero de operrios se a demanda estiver caindo. O valor de uma mquina no determinado pelos seus anos de servio ou idade. Ele determinado pelo poder de ganho que ela ainda possui. A mquina antiga no precisa necessariamente ser substituda, pois se ela receber uma manuteno adequada, a substituio por uma mquina nova nunca ser mais barata, mesmo se manter o equipamento antigo exigir alguns gastos. Se for decidido substituir deve se entender que um erro de clculo levou deciso errada, ou o programa de manuteno est inadequado. Nos negcios, a preocupao produzir mais com menos trabalhadores. Nas fbricas de automveis um problema mais importante a automao parcial e localizada. Por exemplo, num trabalho envolvendo vrias fases, um dispositivo automtico instalado somente no ltimo estgio. Em outros pontos de operao, o trabalho continua a ser feito manualmente. No possvel aumentar a produo com menos trabalhadores. Se considerar esta questo em termos do nmero de dias trabalhados, isto um erro. Deve-se consider-la em termos de nmero de operrios. A razo que o nmero de trabalhadores no reduzido mesmo com uma reduo de 0,9 dias trabalhados. Quando se fala sobre "poupar mo-de-obra", pensa-se em eliminao de um trabalhador, o que soa mal. Poupar mo-de-obra significa, por exemplo, que um trabalho que utilizava dez trabalhadores no passado agora feito com oito, eliminando-se duas pessoas. A Toyota teve uma disputa trabalhista em 1950 como resultado da reduo da fora de trabalho. Imediatamente aps o acordo, estourou a Guerra da Coria, que trouxe demandas especiais. Mas essas demandas foram atendidas com pessoal suficiente e ainda aumentaram a produo. Esta experincia foi valiosa e, desde ento, temos produzido a mesma quantidade que outras companhias, mas com 20% a 30% menos trabalhadores. Aps a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos influenciaram muito o Japo de vrias formas. Atitudes culturais americanizadas se tornaram bem comuns em toda a nao, at mesmo na poltica. No mundo da indstria, a Amrica era, de longe, a lder.

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Alcanar e superar a Amrica no eram um trabalho para ser feito em um dia.

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Para alcan-la, o caminho mais curto foi adquirir a avanada tecnologia americana. Assim, as empresas japonesas agressivas importaram e adotaram a tecnologia de produo e de manufatura de alto nvel americana. Nas universidades e nas empresas uma grande quantidade de tcnicas gerenciais tambm foi estudada e discutida. As empresas japonesas estudaram cuidadosamente a engenharia de produo, uma tecnologia de manufatura aplicada em toda empresa, diretamente ligada ao gerenciamento, que foi desenvolvida e posta em prtica nos Estados Unidos. H vrias definies de engenharia da produo. Um antigo presidente do sindicato dos metalrgicos americanos definiu sua funo como senda a de entrar na fbrica para aperfeioar mtodos e procedimentos e para reduzir custo. A indstria automotiva japonesa passou pela experincia do crescimento negativo imediatamente aps a crise do petrleo, e de uma vez s entrou em colapso. Contudo, logo aps, as exportaes aumentaram e, comparada ao estado de inatividade das outras indstrias, apenas a automotiva parecia gozar de boa sorte. A demanda interna se estabilizou durante um ciclo e, atualmente, no se pode esperar uma demanda muito grande. Como conseqncia, a expanso das exportaes tambm ir diminuir. Uma resistncia poltica e emocional contra os carros japoneses tem crescido gradualmente na Europa e nos Estados Unidos. Com a valorizao do yen, tambm se pode esperar um declnio na competitividade dos carros japoneses no mercado internacional. Alm disso, empresas norte-americanas tambm comearam a produzir carros pequenos, afetando negativamente as exportaes japonesas. O sistema Toyota de Produo representa uma revoluo no pensamento. Por que ele exige que se mude fundamentalmente a maneira de pensar: escuta-se muito apoio, mas tambm muitas crticas.

GENEALOGIA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Ao ouvirmos o conceito Just in Time, pronunciadas por Toyoda Kiichir, achamos estimulante a idia de as peas necessrias chegarem em cada processo no momento e na quantidade certa (Taiichi Ohno). Em 1930 o mundo passou por uma grande transformao. O mercado de Nova Iorque despencou e com isso a economia japonesa sentiu srias dificuldades econmicas. Com o desemprego aumentando, o pas virou um caos. A onda de violncia crescendo consideravelmente a ponto de o Primeiro Ministro ser assassinado. At ento trabalhava para a Fiao e Tecelagem Toyota e atravs de conhecimentos de meu pai passei para a "fbrica de automveis". O conhecimento adquirido na rea txtil foi valioso, pois a relao entre operrios e mquinas basicamente a mesma. Para Toyoda Kiichir, a racionalizao em seus mtodos de produo seria necessria para entrar no mercado internacional, pois para uma empresa privada a reduo de custos continua sendo o maior problema da gerncia. Antes e durante a guerra, Toyoda Kiichir liderou dois grupos de engenheiros de automveis e caminhes. Porm, a produo de carros ainda deixava a desejar, enquanto a de caminhes atingia quantidades altas. Os dois pilares do "Sistema Toyota de Produo" so a automao e o just in time aplicado nas mquinas de tear. Funcionava de forma perfeita quando houvesse problema com o fio, a mquina parava automaticamente, pois a condio para se produzir nesse sistema a total eliminao de desperdcio, de inconsistncia e de excessos. Portanto, seria essencial que o equipamento parasse imediatamente. Aprendemos com Toyoda Sakichi que aplicar a inteligncia humana s mquinas era o nico modo de faz-las trabalharem para as pessoas. Ele nos ensinou que para identificar os problemas da fbrica e eliminar desperdcio devemos observar para que possamos realmente "enxergar". Outro aprendizado importante foi a maneira de transformar movimentos em trabalho. Toyoda Kiichir estabeleceu algumas condies para o negcio de automveis: fornecer carros para o pblico em geral; aperfeioar a indstria de carros para passageiros; produzir carros a preos razoveis; reconhecer a importncia das vendas na manufatura; estabelecer a indstria bsica de materiais.

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Os carros Toyota nasceram de intensas pesquisas, inmeras pessoas que compartilharam suas idias sendo de diferentes reas. Foram esforos dedicados e muitos fracassos ao longo de todo o perodo at seu lanamento. Superamos as crticas, as dificuldades, pois acreditvamos que a experincia de Toyoda na manufatura com o tear faria com que nossas tentativas tivessem sucesso. Percebemos que as dificuldades eram diferentes das mquinas de tecer e sabamos que seria difcil criar uma nova empresa, mas a queda na fabricao de automveis nos fez tomar uma deciso empresarial, pois tnhamos agora um compromisso com o pas e ela precisava funcionar o mais rpido possvel. Nosso maior problema eram os materiais. Pois dele dependia o aperfeioamento do motor, e isso significa que os materiais precisavam ser aperfeioados. Portanto, levantamos as possibilidades de construir uma usina de ao, e para nossa sorte o Japo tinha capacidade de produzir. Precisvamos estabelecer qualidade em nossa fabricao de cilindros pois muitas peas foram rejeitadas. Enfim os operrios desenvolveram suas habilidades e os problemas com materiais comearam a ser solucionados. Outro item fundamental para o nosso sucesso foi adquirir boas mquinas e ferramentas. S assim conseguiramos reduzir desperdcios. "DAR INCIO A UM NEGCIO DIFCIL QUE NINGUM MAIS IR TOCAR UM DESAFIO".

A VERDADEIRA INTENO DO SISTEMA FORD 1863 1947 H.Ford criou o sistema de produo automotiva. Mesmo hoje o sistema Ford simboliza produo em massa e vendas na Amrica. A Viso de Futuro de Henry Ford Na literatura l-se que Henry Ford no foi o pai do sistema de produo em massa e sim seu patrocinador. Racionalista nato com percepo ortodoxa e universal, o livro escrito por Ford "Hoje e Amah" revela sua filosofia de indstria (Aprendendo com o desperdcio): usar o material adequadamente a fim de que o tempo do homem no tenho sido em vo. Padro em trabalho Algo a ser estabelecido por voc mesmo. Segundo Ford, mais fcil estabelecer padres errados do que certos existe a padronizao, que significa inrcia, e a que significa progresso. A est o perigo de se falar vagamente acerca de padronizao. H dois pontos de vista o do fabricante e o do consumidor. Percebemos no modo de pensar de Ford sua crena forte que padro algo que no deve ser ordenado de cima. O padro deve ser estabelecido por algum que trabalha na produo. A indstria existe para servir ao pblico do qual o trabalhador faz parte. Para entender a diferena entre os sistemas Ford e Toyota , temos que examinar o Sistema Ford de produo. Charles E.Sorensen 1 pres. Ford liderava a produo e foi importante na histria da empresa. No seu livro Meus 40 anos com Ford, ele d conselhos e escreve a histria do desenvolvimento da Ford. Primeira experincia de fluxo de trabalho: peas menores vinham linha de montagem em tempos regulares, mas isso ainda no era suficiente, necessitavam mais rapidez. Da a ideia de mover o chassis junto; iniciando numa ponta da fbrica com uma estrutura e acrescentando os eixos e rodas, depois movendo-o at o estoque e no o estoque at o chassis. E assim poucas pessoas montaram o primeiro carro, numa linha mvel. Este fluxo de trabalho comum a todas as empresas automotivas no mundo embora alguns (Volvo) utilizem apenas uma pessoa para montar o motor. Em geral, o fluxo principal de manufatura ainda utiliza o sistema de fluxo de trabalho ou automao implantado por Ford (descrito em 1910, o padro bsico mudou pouco).

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Os dois sistemas so baseados em fluxo de trabalho. Enquanto o sistema Ford preocupa-se com a armazenagem, a Toyota eliminou-a. Os sucessores da Ford no seguem sua linha chegaram ao conceito de que quanto maior o lote, melhor.

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Produzir uma grande quantidade de peas sem troca de matriz , ainda hoje, regra de consenso de produo. Esta a chave do sistema de produo em massa de Ford. A indstria automotiva americana mostra que a produo em massa planejada tem o maior efeito na reduo de custos. Ford = Grandes lotes, vasta quantidade e muito inventrio Ford foi quem aperfeioou a indstria automotiva. Ele conhecia em detalhes cada material usado em seus veculos e o seu conhecimento no era superficial. Com suas prprias mos ele criou operaes empresariais separadas para os diversos metais, incluindo ao e metais no ferrosos, e txteis. Ford pensou com flexibilidade sobre as coisas sem apegar-se aos conceitos existentes. O progresso no pode se fazer quando estamos satisfeitos com a situao existente. Isto tambm se aplica ao aperfeioamento dos mtodos de produo. Se simplesmente andamos sem uma meta, nunco seremos capazes de fazer boas perguntas, procurar ver as coisas ao inverso. FORD DISSE QUE A EFICINCIA SIMPLESMENTE UMA QUESTO DE REALIZAR UM TRABALHO USANDO OS MELHORES MTODOS CONHECIDOS, NO OS PIORES. SISTEMA TOYOTA TOMA O CURSO INVERSO "Pequenos lotes e troca rpida de ferramentas" (Slogan Toyota) Trocas rpidas constitutem um requisito absoluto para o Sistema Toyota. (Repetidos treinamentos no local para os funcionrios)

ELIMINAO DE DESPERDCIO BASE DO SISTEMA TOYOTA Eliminar totalmente a superproduo gerada pelo inventrio e custos relacionados a operrios, propriedade e instalaoes necessrias gestao do inventrio. Para isso pratica-se o Kanbam processo posterior vai at um processo anterior (just-in-time). Operrios e equipamentos devem estar capacitados (treinados) a produzir o numero de peas necessrias quando forem necessrias. Sicronizao da produo praticada com rigidez e a flutuao nivelada ou suavizada. Exemplo: produo de dois modelos de carros. A idia : no mercado cada consumidor adquire um carro diferente. Assim, na fabricao os carros devem ser feitos um por vez. Sincronizao da produo = tempo de atravessamento DOIS PILARES PARA COMPREENDER O SISTEMA TOYOTA e sua finalidade Just in time (estocar coisas o principio do desperdcio no mundo dos negcios) em uma era de crescimento lento, tais idias no funcionam. Porm, a tendncia de fazer e estocar ainda bastante forte. Segundo o sistema Kanbam, o que acontece se o processo posterior fosse ao anterior pegar materiais e a mquina estivesse parada? Seria uma situao difcil. Por isso, o reforo do Sistema Toyota na necessidade de preveno, anteceder problemas medicina Preventiva. Ford tinha idias semelhantes ao fundar escolas, hospitais e a Fundao Ford, onde argumenta que melhor manter a sade do que tomar medicamentos para recuperao. H um Ford depois de FORD!

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Em relao fluncia de trabalho, a Toyota aprendeu muito do sistema Ford. O Sistema Ford nasceu na Amrica e se introduziu na era Automobilistica com a criao do Modelo T, produzido em massa. De acordo com Sloan, em 1924 e 1926, houve um incidente que mudou dramaticamente a indstria automobilstica. O mercado de classe mais alta foi transformado em um mercado maior que demandava carros para o pblico em geral. O objetivo de Ford era prover um modo barato de transporte mas o novo mercado exigia carros constantemente aperfeioados para todos. Com o desenvolvimento da indstria do automvel na dcada de 20, a economia americana entrou num perodo de novo crescimento, mudando ainda mais o mercado. Estes elementos podem ser divididos em 4 categorias: 1- Plano de pagamento em prestao 2 - Comrcio de carros usados 3 - Carcaa do tipo sedan 4 - Mudana anual de modelos Considerando o ambiente do automvel, acrescentamos 5 - aperfeioamento das estradas Este elementos esto arraigados industria automobilstica atual e quase impossvel pensar na indstria sem eles. Antes da dcada de 20 os compradores de carros eram limitados queles que estavam adquirindo um carro pela primeira vez; eles pagavam vista ou conseguiam um emprstimo especial. Muitos carros eram do tipo aberto ou conversvel, estilos que no mudavam de ano para ano. Finalmente as mudanas vinham juntas para formar um modelo completamente novo. Sloan agarrou-se a esta importante mudana de mercado e comeou a oferecer mais e mais modelos diferentes. Na transio do Modelo T , produzido em massa para a poltica, os processos de produo tornaram-se complicados. Para reduzir custos, enquanto se fabrica vrios tipos de carros, as peas padro devem ser desenvolvidas para uso em modelos diferentes. O SYSTEMA TOYOTA DE PRODUO ajuda a produo a atender s necessidades do mercado. Sabemos que a produo de muitos tipos de carros e grandes quantidades economicamente desejvel, embora o Sistema Toyota tenha sido construdo sob premissa de muitos tipos em pequenas quantidades para o ambiente japons. Assim, o sistema est aperfeioando a sua eficcia no maduro mercado japons. Ao mesmo tempo, acredito que o Sistema Toyota de Produo pode ser aplicado na Amrica onde o mercado para muitos tipos em grandes quantidades existe desde a poca de Sloan. O Sistema Toyota de produo tem suprimido sempre a superproduo, fabricando somente segundo as necessidades do mercado. No perodo de alto crescimento, as perdas causadas pela superproduo no aparecia na superfcie. Entretanto, no perodo de crescimento lento o excesso de inventrio aparece, quer gostemos ou no. Este tipo de desperdcio definitivamente o resultado da busca de quantidade e velocidade. FORD = GRANDE QUANTIDADE NUMA S VEZ DE UM MODELO TOYOTA = SICRONIZAAO DA PRODUO DE CADA UNIDADE O SYSTEMA TOYOTA DE PRODUO O OPOSTO DO SISTEMA AMERICANO DE PRODUO EM MASSA ESTE GERA PERDAS DESNECESSRIAS NA BUSCA POR QUANTIDADE E VELOCIDADE. QUAL SISTEMA SUPERIOR SE AMBOS SO APERFEIOADOS E INOVADOS DIARIAMENTE? Conclui-se que o Toyota mais adequado para perodo de baixo crescimento.

SOBREVIVENDO AO PERODO DE CRESCIMENTO ECONMICO LENTO O Sistema Surgido no Perodo de Alto Crescimento Os empresrios japoneses pareciam perder de vista os meios japoneses tradicionais, quando no final de 1955 o Japo entrou num perodo de crescimento excepcional em comparao com a situao da

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economia mundial da poca. Isso tudo deu-se devido aceitao do sistema americano de produo em massa.

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Na indstria automobilstica ocorreu uma enchente de grandes mquinas de alto desempenho, e, como num perodo de alto crescimento qualquer coisa produzida era vendida, estas mquinas de produo em massa demonstravam sua eficincia. Na Toyota, embora estivssemos entusiasmados com a automao e a robtica, era muito duvidoso que seu objetivo um aumento real de eficincia estivesse sendo atingido. As mquinas e equipamentos utilizados na automao tinham uma falha sria eram incapazes de fazer julgamentos e parar por si prprias, ento, fez-se necessria a superviso por um operador. Consequentemente o nmero de operrios no diminuiu com a automao. O trabalho manual na maioria dos casos simplesmente mudou de nome. Assim, enquanto as mquinas verdadeiramente "poupavam mo-de-obra", elas no aumentaram a eficincia. Muitos acham que a reduo de custos pode ser alcanada somente se o nmero de operrios for reduzido pela aquisio de robs ou mquinas de alto desempenho. Os resultados mostram porm que os custos no foram absolutamente reduzidos. Era bvio que a raiz do problema era a idia de poupar mo-de-obra atravs da automao. Aumentando a Produtividade durante o Perodo de Crescimento Econmico Lento Para que a automao seja eficaz, precisamos implantar um sistema no qual as mquinas "sintam" a ocorrncia de uma anormalidade e parem por si prprias, fazer com que sejam autonomatizadas (dar s mquinas automatizadas um toque humano). A crise do petrleo no outono de 1973 trouxe nova mudana para a economia japonesa. Em todo o setor industrial do Japo, os lucros tiveram uma queda vertiginosa como conseqncia do crescimento zero e do choque dos cortes de produo. Devido a Toyota ter sofrido menos os efeitos da crise do petrleo, as pessoas comearam a prestar ateno ao seu sistema de produo. Com a produo reduzida, a Toyota enfrentou problemas que tinham estado escondidos durante o perodo anterior, de alto crescimento. Os problemas tinham a ver com as mquinas autonomatizadas para as quais um nmero fixo de operrios foram designados. A mquina autonomatizada que precisava de dois operrios para completar o ciclo era um problema. Com a produo reduzida em 50%, a operao ainda exigia dois operrios. Um operrio era necessrio na entrada e outro na sada de uma grande mquina autonomatizada. Assim, a mquina descobre anormalidades e desempenha o til papel de evitar a fabricao de produtos defeituosos. Entretanto, analisando-se a questo por outro ngulo, ela tem a desvantagem de exigir um certo nmero de operrios. Este um obstculo importante em qualquer fbrica que tenha que responder a uma mudana na produo. Portanto, o prximo passo para o Sistema Toyota de Produo foi o de embarcar na demolio do sistema de um nmero fixo de operrios. Reduzir o nmero de operrios quer dizer que uma linha de produo ou uma mquina pode ser operada por um, dois, ou qualquer nmero de operrios. A fim de se pr esta idia em prtica, fazem-se necessrios aperfeioamentos no layout da planta e nos equipamentos, assim como deve ser institudo o treinamento dos operrios multi-funcionais para que os tempos permaneam normais. Em um perodo de alto crescimento, a produtividade pode ser aumentada por qualquer um, mas quantos conseguem realiz-la durante circunstncias mais difceis induzidas por baixas taxas de crescimento? Este o fator decisivo para o sucesso ou fracasso de uma empresa. Mesmo durante o alto crescimento, para evitar a gerao de excesso de inventrio atravs da superproduo, evitamos arbitrariamente a compra de maquinaria de produo em massa, nos concentramos no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo sem nos deixarmos levar pelas tendncias. Para cada problema precisamos ter uma medida de combate especfico, com a introduo do Sistema Toyota de Produo, o desperdcio pode ser identificado imediata e especificamente. Hoje em dia na Toyota, as mudanas ocorrem em todas as reas da produo. Todos conhecem as flutuaes de fatores diversos na produo de diferentes tipos de carros. Os modelos de carros em uma demanda menor de alguma maneira ainda tm de ser feitos de modo barato e vendidos com lucro. Em funo deste fato, continuamos a estudar os mtodos de aumentar a produtividade mesmo quando as quantidades diminuem. uma pena que na sociedade industrial e empresarial atual, as relaes entre trabalho, trabalhador e mquina tenham se tornado to adversas. Para que nosso desenvolvimento continue, precisamos nos tornar mais generosos, mais talentosos e mais criativos. medida que o Sistema Toyota de Produo evoluiu, eu freqentemente apliquei o bom-senso ou o pensamento inverso. Recomendo a todos os gerentes, supervisores e operrios de produo para que sejam mais flexveis no seu modo de pensar ao realizarem seu trabalho.

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