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Quels modles dinnovation pour les entreprises du textilehabillement ?

Mthodologie
/// Analyse de la littrature scientifique sur linnovation /// 20 interviews approfondies dentreprises innovantes

quipe
/// Danile Clutier-Laut /// Yves Dougin /// Stanislas Vandier /// avec la collaboration de Delphine Manceau et Julie Fabbri (Institut pour lInnovation et la Comptitivit ESCP Europe)

Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions

De quoi parle t-on ?

/// Innovation et pas invention /// Les 4 types dinnovation selon le Manuel dOslo : linnovation est la mise en uvre dun produit (bien ou service), dun processus nouveau ou sensiblement amlior, dune nouvelle mthode de commercialisation ou dune nouvelle mthode organisationnelle dans les pratiques de lentreprise, lorganisation du lieu de travail ou les relations extrieures.

Notre focus

/// Innovations produits / procds /// Innovations fondamentales / incrmentales : les 2 ncessaires et intercorrles /// Mais pas de nouveaut purement de mode (dure dexploitation vise longue)

Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on ? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions

La vision la plus rcente disponible


Mais une analyse loin de la ralit des marchs, base sur 2 mesures : - les entrants de linnovation : dpenses dducation, facilit de faire des affaires, de crdit, niveaux dinvestissement - les produits de linnovation : dpts de brevets, cration de marques

59 variables conomiques + les sondages dopinion annuels du World Economic Forum

Moyennes des ressources et des produits de linnovation des pays

Une position globalement trs moyenne de la France, devance notamment par le Royaume Uni et lAllemagne

Ratio des produits de linnovation sur les ressources mises en uvre

La France recule dans le classement si on considre le ratio entre entrants et produits de linnovation : les entreprises franaises parviennent mal valoriser pleinement un cadre jug moyennement favorable.

La vision des clients trangers : La place de la France en matire dinnovation


Critre global de comptitivit hors prix Critre innovation technologique2 Critre designergonomie2

Allemagne France Italie Japon Etats-Unis Royaume-Uni Espagne Chine1 Asie (hors japon et Chine)1 Peco1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 5 3 2 3 6 7 8 9 10

3 2 1 4 5 7 6 8 8 10

/// Faiblesse en innovation technologique /// Meilleure en innovation par le design

Classement des entreprises par leurs clients trangers concernant les biens industriels et de consommation. Etude 2000-2008 COERexecode in Lettre de prospective, dcembre 2010. 1 Moyenne 2004-2008. 2 Position meilleure que pour le critre global de comptitivit hors prix : chiffre position moins bonne : chiffre

Zoom sur les biens de consommation


Ensemble des biens de consommation Equipement de la personne Equipement du logement Pharmacie hyginebeaut Agro-alimentaire

Allemagne France Italie Japon Etats-Unis Royaume-Uni Espagne Chine1 Asie (hors japon et Chine)1 Peco1

3 2 1 4 5 7 6 8 8 10

3 2 1 5 6 7 4 8 9 10

2 3 1 4 5 6 6 8 9 10

3 1 2 5 3 7 6 8 10 8

3 2 1 5 4 7 6 10 9 8

/// Nos avantages perus en matire dinnovation design-ergonomie se confirment pour nos industries

Classement des entreprises par leurs clients trangers. Etude 2000-2008 COERexecode in Lettre de prospective, dcembre 2010. 1 Moyenne 2004-2008.

Mais cet avantage semble plutt en perte de vitesse : le score design ergonomie srode, en cours de rattrapage par les entreprises allemandes

Italie

France Allemagne

Pour clairer ces positions, un regard sur les pratiques des entreprises

Conducted by The Gallup Organisation upon the request of DG Enterprise and Industry
http:// cordis.europa.eu/innovation/en/policy/innobarometer.htm

/// 5238 entreprises en Europe interroges sur leurs pratiques en matire dinnovation /// Ce rapport met en lumire certaines spcificits franaises en matire dinnovation, dont un certain nombre de faiblesses

Dpenses d'innovation en % du CA des entreprises (en % dentreprises)

Les entreprises franaises dpensent moins que leurs voisines pour linnovation

Un manque douverture et de capacit de coopration entre entreprises par rapport aux concurrents
Pour soutenir l'innovation, participation aux discussions et forums internet (en % dentreprises) Pour soutenir l'innovation : partage de proprit intellectuelle (en % dentreprises)

Depuis 2006, investissement formation ou recrutement dans les comptences reconnues par les entreprises comme les plus ncessaires soutenir linnovation

Des investissements de formation infrieurs aux voisins sur les composantes ncessaires linnovation

Et enfin des collaborations insuffisantes avec les organismes de formation et de recherche

Collaboration avec institutions d'ducation et formation (en % dentreprises)

Un bilan en demi-teinte

/// Les entreprises franaises dpensent moins que leurs voisines pour linnovation /// Un manque douverture et de volont de coopration entre entreprise /// Des investissements de formation infrieurs aux voisins sur les composantes ncessaires linnovation /// Et enfin des collaborations insuffisantes avec les organismes de formation et de recherche

Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on ? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions

Les facteurs qui favorisent linnovation dans les entreprises (corrlations statistiques tablies)

/// Une demande soutenue : linnovation est plus tire par la demande que par linnovation technologique /// Les Systmes dInnovation (nationaux) /// Les cooprations public priv notamment dans les pays o les structures publiques sont plus simples (Allemagne > France) /// Les aides publiques ont des effets rels malgr effets daubaine aussi : le CIR

Les facteurs qui favorisent linnovation dans les entreprises (corrlations statistiques tablies)
/// Les dmarches de certification qualit menes par les entreprises (ISO : orientation client, polyvalence, flexibilit, esprit dquipe, implication, qualification, leadership, partage dinformations) /// Et les dmarches de certification des fournisseurs /// La taille des entreprises : les grandes innovent plus que les PME : plus de moyens financier, marques, matrise distribution /// Corrlation entre innovation et prsence en grand export

On sait aussi quil importe de distinguer entre (typologie de Schumpeter)


Plus frquemment sur lEurope du Nord (Allemagne, Pays Bas, UK)

1. Innovation produits /// Accroissement des volumes de production /// Accroissement de lemploi /// Gain de productivit de 2,1 % par an

Une vritable dmarche de stratgie dinnovation

On sait aussi quil importe de distinguer entre (typologie de Schumpeter)


Plus frquemment sur lEurope du Sud (France, Italie, Portugal )

2. Innovation procds ou marketing /// Une logique de stratgie dimitation et de recherche de cots bas par transferts de technologies dveloppes ailleurs
> baisse des prix > baisse de lemploi > gains de productivit de seulement 0,8 % en moyenne par an

/// Les dernires tudes confirment que les stratgies dinnovation produits sont plus performantes /// Mais que le plus performant cest la combinaison dinnovation produits et process

Les facteurs internes immatriels qui favorisent l'innovation

Les facteurs internes immatriels qui favorisent l'innovation


IASME THOUS EN
PASSI ON
FOI DA PRO JET NS LE COM MUN

STRESS

/// Une ambiance propice /// Une nergie immatrielle /// Un projet dentreprise de long terme, de lordre du patrimoine et pas de la rentabilit. Pour le manager : mieux vaut le marathonien que le sprinter /// De manire gnrale le dcloisonnement, la mixit, les processus dinnovation en rseau sont des catalyseurs reconnus dinnovation

La cl de linnovation : le droit lerreur


INHIBIT ION
ISME TUN R OPPO
CE UDA A

PEUR

/// Le droit lerreur : logique quantitative de linnovation : 100 ides > 10 projets de recherche > 3 lancements > 1 russite > il faut cultiver le droit lerreur /// Socialement stigmatisant et dvalorisant en France (Rapport Kok 2004) > il faut chouer pour russir innover /// Fcondit neuronale : plus on pense, plus on innove, plus cest facile , plus on est entran et productif : le plus dur cest de commencer

Linnovation est essentiellement une activit collective

/// Structurer et organiser un dialogue fusionnel et confrontatif entre : > R&D > Marketing > Commercial /// Avantage des structures multiculturelles : confrontation de visions diffrentes

Les commencements de linnovation dans les entreprises

/// la source, lide mane : Du management (76 %) Des ingnieurs et techniciens (40 %) Du marketing (39 %) De la R&D (25 %) Du design (27 %)

Source : Innobarometer 2007

Quelques sources

Pour une nouvelle vision de linnovation


Rapport officiel dune mission demande par Christiane Lagarde en sept. 2008 et rendu en dcembre 2008 Pascal Morand (DG ESCP) et Delphine Manceau (prof. Mkg ESCP)

Linnovation au cur de la nouvelle croissance


Jean-Herv Lorenzi et Alain Villemeur Ed. Economica, 2009 Innovation et systmes dinnovation

Linnovation dans les entreprises Moteurs, moyens et enjeux


Exploitation des Community Innovation Surveys (centraliss par Eurostat) aujourdhui pratiqus en France et dans de nombreux pays (UE et autres) qui recensent les facteurs et rsultats des entreprises en lien avec leurs pratiques dinnovation. Derniers chiffres : le CIS 4 (2006) SESSI mai 2011 Claire Lelarge + auteurs 15 articles + prsentation aux Ateliers de la Comptitivit DGCIS-IGPDE 19 mai 2011

Lettre de prospective Que vaut une ide ? Introduction lconomie immatrielle


Marc Halvy Ed. e-management Edi Pro Dcembre 2010 COERexecode

Innobarometer
2009

Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on ? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions

5 interviews pilotes en 2010


/// TF Crations
textiles pour siges despaces recevant du public, PME converter troyen 15 interviews 2011 > Dickson-Constant > Brochier > Sandro-Maje-Claudie Pierlot > Merci > Lavigne > Broderies Lemaire > Arpin > Doublet > Mastrad > Okadi Groupe > Eschler > Baccarat > Sarenza > JRC Reflex > Sephora

/// C2S
entreprise traditionnelle de faon reconvertie dans la chemise sur mesure, sur internet, et des gammes complmentaires

/// LOccitane
un leader du cosmtique/hygine/soin

/// Dany Crations


un faonnier italien qui construit autour de lui un rseau multiservices pour les maisons de luxe

/// Aesse Projects


faonnier qui a lanc sa marque de luxe et dfile Milan

Des CA de 1 million 3 milliards deuros : des tailles incomparables mais des bonnes pratiques fondes sur des principes trs similaires

Leurs innovations
/// Plutt incrmentales que radicales : on amliore en continu, on exploite des technologies quon na pas inventes en interne /// Qui associent technologie et crativit /// Assez peu axes sur de nouveaux usages /// De 2 types : > intgres en aval : connaissance march et cration > B to B : innovations technologiques drive clients

AESSE

Les leviers mis en uvre


> Cration de marque

Le profil
> Activit de sous-traitance de pice manche pour Burberrys, Boss > Un trio de comptences complmentaires : modlisme / gestion / commercial

Les cls de la dmarche


> Cration dune marque 100% Made in Italy > Un positionnement 20% moins cher que les marques de luxe > Organisation dun rseau multimarques europen dans le PAP haut de gamme

ARPIN

Les leviers mis en uvre


> Cration de marque / Valorisation dun savoir-faire rgional

Le profil
> Filateur de laine et tisseur au savoir faire reconnu > Une matire unique : la laine des moutons des Alpes et une fabrication 100% Rhnalpine

Les cls de la dmarche


> Cration dune collection de dcoration de haut de gamme en B to C (60% du CA) > Vente de tissus dveloppes sur demande aux marques de luxe > Des partenariats de dveloppement avec clients phares > Une politique de marques focalise sur Arpin et Drap de Bonneval Un relationnel commerciaux/clients/techniciens pos comme un fondement de linnovation

BACCARAT
Les leviers mis en uvre
> Relance de la marque / rorientation march

Le profil
> Leader dans la cration, la fabrication et la commercialisation de produits de luxe en cristal : luminaires, art de la table, objets de dcoration, bijoux et flaconnage > 150 M de CA dans 89 pays (80% du CA lexport) / 900 salaris

Les cls de la dmarche


> Une marque solide, centre sur limage, qui permet de prendre tous les risques et faire accepter toutes les audaces, esthtiques ou conomiques > Rorientation de la production vers les attentes march > Externalisation de la cration / ouverture aux tendances dcales > Dveloppement dactivits nouvelles en fonction des opportunits cres > Une structure hirarchique courte qui facilite la prise de dcision : runions mensuelles dun comit de cration dcisionnaire

BROCHIER TECHNOLOGIE

Les leviers mis en uvre


> Management et financement de linnovation

Le profil
> Double activit traditionnelle (soierie) et High-Tech (tissus fibre optique) > Forte comptence technologique en interne

Les cls de la dmarche


> Une ide (le tissu lumineux) creuse sans relche > Activit recherche finance par les clients dans le cadre partenariat > Expertise dans les outils de financement public de linnovation > Stratgie de marque (Lightex)

C2S

Les leviers mis en uvre


> Dveloppement du service / Organisation commerciale

Le profil
> Historiquement installe dans le Choletais (62 employs) > Une entreprise reprise par ses cadres (esprit dquipe) > Cration, fabrication et commercialisation de chemises hommes et femmes

Les cls de la dmarche


> Matrise des prix et des marges grce un mix de clientles (rseau multimarques de vente de chemises vendues la marque de ces rseaux / vente de sur mesure en B to C sur internet > Orientation service trs pousse (packagings, PLV etc.) combine une part de dlocalisation

DICKSON CONSTANT

Les leviers mis en uvre


> Management de linnovation / organisation marketing et commerciale

Le profil
> Fabrication de textile technique outdoor au grands comptes et via rseau de revendeurs > CA : 75 M (export = 75%) / Budget R&D = 2 3% du CA > Filiale dun groupe international (Glen Raven) / 350 salaris

Les cls de la dmarche


> Management de linnovation (tout le monde participe, award...) > Organisation CRM optimum (remonte de infos march) > Outils commerciaux optimum

DOUBLET
Les leviers mis en uvre
> Management de linnovation

Le profil
> Impression, fabrication, montage et maintenance de structures daccueil et de communication (lentreprise a remport march pavoisement site JO 2012) > 250 salaris / 35 M de CA / filiales dans 7 pays /50% du CA lexport > PME familiale

Les cls de la dmarche


> Linnovation en tant que philosophie dentreprise et tradition familiale > Des procdures froces pour librer les nergies et favoriser la dlgation > Un dirigeant qui insuffle ides, confiance et prise de risques > Un management participatif : information, communication, implication et responsabilisation de chacun et des recrutement de profils trs ouverts > Processus dinnovation quilibrs entre marketing, design et recherche

FRANCIS LAVIGNE DEVELOPPEMENT


Les leviers mis en uvre
> Rorientation des mtiers de lentreprise vers produits sant valeur ajoute

Le profil
> Conception et fabrication de chaussures mdicales, paramdicales et orthopdiques pour le quotidien, lhospitalisation, la performance sportive > Ex sous-traitant marges trs rduites pour Kickers ou Mphisto devenu spcialiste du pied douloureux > Effectifs passs de 15 62 salaris en 12 ans / aujourdhui CA 14,5 M (25% lexport)

Les cls de la dmarche


> coute permanente du march > Stratgie de la communication locale par sponsoring sportif, salons et marketing direct > Une autonomie financire totale qui laisse la libert dinnover > Un dirigeant qui associe comptence technique et sensibilit marketing > Une quipe familiale motive et comptente

CHRISTIAN ESCHLER AG
Les leviers mis en uvre
> Management de linnovation / Marketing de linnovation

Le profil
> Conception, dveloppement et production de textiles de maille techniques pour vtements et sous-vtements de confort assurant absorption, protection, isolation > Vente exclusive aux confectionneurs ou transformateurs > Position de leader du confort sportif et de la protection grce ses innovations > 30 Millions CHF de CA / 200 salaris

Les cls de la dmarche


> Un process dinnovation trs structur > Positionnement dinnovateur incrmental soutenu par un fort discours marketing > Des partenariats avec Ecoles, Universits, Centres de Recherche etc et des participations des projets dinnovation europens > Innovation gre et budgte comme un vritable portefeuille de produits > Une politique de marque centre sur Eschler au lieu de15 marques existant en 2005

JRC REFLEX

Les leviers mis en uvre


> Spcialisation / Management de linnovation / Marketing de linnovation / Services

Le profil
> Spcialiste europen des matires retro-rflchissantes lastiques, lments daccessoires secteur mode, vtements sport et outdoor, EPI, automobile > 8 M de CA / 90% lexport > Spcialisation sur petits volumes mais forte valeur ajoute pour Nike, Adidas...

Les cls de la dmarche


> Matrise technologique > Rponse sur mesure sur cahier des charges (faire ce que les autres ne font pas) > Financement des dveloppement par les clients (qui paient davance) > Stratgie de price maker

LOCCITANE

(Retail)

Les leviers mis en uvre


> Marketing de linnovation

Le profil
> Conditionnement et distribution de produits cosmtiques de Provence > 913 M de CA / 80% lexport / Prsent dans 80 pays

Les cls de la dmarche


> Linnovation entirement pilote par le marketing > innovation oriente march > De linnovation dcoule le story telling de la marque (ex : Immortelle) > Innovation dans la stratgie de financement (pionnier de la leve de fond en Asie : introduction bourse de Hong-Kong en 2010)

LEMAIRE

Les leviers mis en uvre


> Spcialisation / valorisation du savoir-faire

Le profil
> Brodeur traditionnel reconverti en transformateur textile spcialis sur les produits complexe raliser, partir de 2 techniques principales : l'application de gros fils et la dcoupe de motifs au laser > CA modeste mais 70% lexport

Les cls de la dmarche


> Un positionnement clair sur les marchs de niches, trs sophistiqus et en constante recherche dinnovation > Rponse technique et prcise la demande > Utilisation des structures dappui comme Oseo ou lUIT Nord > Rseau dvelopp avec les structures dinnovation (Up-Tex, partenariats UE)

MASTRAD

Les leviers mis en uvre


> Le design ds la conception

Le profil
> Conception et diffusion daccessoires culinaires destination du grand public / Fabrication (France et surtout Asie) et logistique sous-traites > 30 M CA / 45% lexport / 72 salaris / Cote depuis 2006 > 33 prix de design depuis la cration de lentreprise

Les cls de la dmarche


> Une culture dentreprise base sur linnovation par le design > Comptence multidisciplinaires des quipes de projets > Processus dinnovation constants > Dpts systmatiques de modles, de marques et de brevets et attaques des contrefacteurs : un service juridique trs actif devenu un centre de profit

MERCI

(Retail)

Les leviers mis en uvre


> Marketing de linnovation

Le profil
> Distribution darticles de mobilier dusage, de prt--porter, accompagne de services de restauration. Mix prix > de 3 3000 > 13 M de CA

Les cls de la dmarche


> Positionnement spcifique du concept : la mixit et lclectisme de loffre Des investisseurs non rmunrs pour financer le dveloppement dcoles Magadascar Un management innovant : rdaction de magazine plus que boutique > Des pop-up stores (salon de Milan et autres et grands magasins Japon) pour toucher les clients hors de France > Innovation dans la recherche de lexprience retail

MODALITY
Les leviers mis en uvre
> Organisation = Mutualisation des moyens

Le profil
> Dany Crations, faonnier de flou pour des maisons de luxe et de couture italiennes comme Valentino, Cavalli, Armani, Ferr > Lentreprise a constitu autour delle un consortium dentreprises de confection fminine de trs haut de gamme, complments de savoir faire ou de capacit leur propre entreprise : un faonnier maille, faonnier de flou, finitions et repassage, pantalonnier-jupier, atelier de coupe... > CA Consortium 5 M

Les cls de la dmarche


> Orientation service to business > Une gestion centralise des commandes en 100% Made In Italy > Du temps dgag pour rflexions et projets stratgiques

OKAIDI

Les leviers mis en uvre


> Management de linnovation

Le profil
> Cration et commercialisation de vtements, articles de puriculture et jouets pour bbs et enfants, en France et sur le march mondial >CA actuel : 783 M / 6 enseignes dans 67 pays / 5500 salaris

Les cls de la dmarche


> Management du bien-tre au travail : 9e entreprise au classement des Great Places To Work > Dirigeants recruts sur capacits animer (les collaborateurs et les marques) > Une structure ddie le Studio ID Novant , pool de cratifs au service des marques / Interaction avec les points de vente > Culture de linnovation (essai-erreur)

MAJE SANDRO CLAUDIE PIERLOT


Les leviers mis en uvre
> Marketing de linnovation / proximit client

Le profil
> Cration et commercialisation de PAP femme homme, enfant, en France et sur le march mondial. Trois marques complmentaires sur segment luxe abordable > 300 M de CA / Croissance 30%/an depuis 2005

Les cls de la dmarche


> Un positionnement innovant : mode de haut de gamme intgre en distribution et vendue en circuit court > Management de linnovation (recrutements, animation, confiance-dlgation, droit l'erreur, encouragement la prise de risque..). > Proximit march et clients travers une place centrale donne aux points de vente > Un opportunisme revendiqu : rapidit de dcisions, ouverture systmatique aux ides nouvelles

SARENZA

Les leviers mis en uvre


> Marketing de linnovation par le service / proximit client

Le profil
> 1er distributeur de chaussures on line en France 1 million de clients, 1 million de paires en stock, des prix non discount > 100 M de CA / 170 salaris / prsent dans toute lEurope

Les cls de la dmarche


>Un contrat zro risque pour le client : pas de frais de port, retours gratuits, remboursement 48h, essayages 4 paires en livraison directe > Politique de choix trs large : 500 marques et 25 000 modles > Partage dinformations, dides, de connaissances clients en continu et open space > Un dirigeant en alerte constante, une curiosit et une veille mise en uvre par tous

SEPHORA

(Retail)

Les leviers mis en uvre


> Linnovation dans la gestion des ressources humaines

Le profil
> Leader franais de la distribution de produits cosmtiques > 3 Mds de CA / 25% du CA en marques propres/ 1 500 boutiques dans le monde

Les cls de la dmarche


> Faire des vendeurs les premiers fans de la marque ( Sephora attitude ) > Dvelopper une culture dentreprise identitaire centre sur la satisfaction du client > Faire du point de vente un lieu dexprience retail unique

TF CRATION VELTO
Les leviers mis en uvre
> Innovation marketing / Orientation march

Le profil
> Cration et commercialisation de textiles techniques, surtout de maille (non-feu + rsistance abrasion) destins aux tablissements recevant du public (ERP) > Conception des cahiers des charges, achat des fils, gestion de fabrication (par des faonniers), commercialisation, et maintien dun stock pour rassort > 60% du CA lexport

Les cls de la dmarche


> Un positionnement de vendeur de normes / Anticipation sur rglementation > Ouverture vers les marchs, les fournisseurs, les clients, les pairs, etc.. > Une orientation services forte (service pose) et proximit utilisateurs > Un pilotage de linnovation effectu par la direction technique mais en relation avec la direction commerciale et les clients tests, participation programme de recherche UE

Les points communs entre les stratgies des entreprises innovantes interviewes
/// Lorientation clients et marchs : market embeddedness
> elles vendent des solutions > elles vendent du service > elles se rendent indispensables leurs marchs > elles se positionnent comme les meilleurs spcialistes > forte orientation export

/// En outre et surtout elles ont des caractristiques bien spcifiques :


rketin L e ma tions es rela es L n humai g onfoncti Les ts nemen onfoncti Le t de nemen ion at linnov

de profils Les ants dirige

Les relations humaines dans les entreprises innovantes (1/2)

/// Diriger, cest valoriser les personnes, les encourager sexprimer, ressentir, vivre plus fort (PAP) /// Mobilisation gnrale :
> Implication, motivation et fiert dappartenir > Planarchie et accessibilit de la direction > Librer les nergies > les motions au service de la marque > Management participatif et esprit dquipe

Les relations humaines dans les entreprises innovantes (2/2)


/// Informs, responsables et dcideurs
> La fluidit de linformation > responsabilisation, initiative et ractivit > Runions de partage de problmes et solutions > Pas de runionite mais beaucoup dchanges

/// Des organigrammes inhabituels et des structures flexibles /// Des recrutements dimension motionnelle
> Affinit produit et marque > Affinit avec le mtier de lentreprise > Multiculturalisme, mixit

Un credo partag

IMPOSSIBLE NEST PAS FRANAIS

Les dirigeants des entreprises innovantes


/// Des ttes pensantes :
> Pas 100% oprationnels : du temps pour rflchir, fureter, regarder. > Ils dlguent > Visionnaires car ils savent regarder > marathoniens plus que sprinters

/// Des dveloppeurs et des releveurs de dfis :


> Des entrepreneurs, des pionniers > Polyvalents (une ou plusieurs ttes) dont un esprit marketing > Orients clients et marchs > Crant du rseau > Des passionns > Qui aime le challenge et la prise de risques

/// Un contexte financier serein :


> Situation financire solide > Peu dendettement > Des entreprises familiales > Des business angels

Le marketing des entreprises innovantes

/// Fondamental !
> Une vision trs claire de la position concurrentielle de lentreprise > Des positionnements clairs et faciles communiquer > Une veille multifocale systmatise > Une coute clients systmatique, organise, formalise > Une communication juste > Dieu cest la Marque

/// Une mission dentreprise claire et partage dont la marque assure la cohrence

Le fonctionnement des entreprises innovantes (1/2)


/// Le mouvement perptuel :
> Remise en cause des modles, pourquoi pas, opportunisme revendiqu > Qui se transforment, se recrent, diffrentes, plastiques, souples > Une offre dynamique > Les contraintes comme chevaux de bataille > Diversifications parfois oses mais raisonnes > Structures et tolrant un certain chaos parfois la limite du cafouilleux

Le fonctionnement des entreprises innovantes (2/2)


/// Des entreprises qui sobservent, cherchent samliorer, elles se frottent volontiers aux concurrentes, aux autres /// Qui tissent des rseaux : ples, projets collectifs, instituts de recherche, de formation, autres entreprises, clients tests, fournisseurs-cls, collgues /// Des outils de production intgrs ou proches qui assurent des dveloppements temps

Linnovation au sein des entreprises innovantes (1/2)

/// Un credo, une volont jamais remise en cause


> Essayer se tromper recommencer > Le droit lerreur > Une prise de risque partage, conforte, protge

/// Une entreprise-ponge :


> Des sources dides varies > Des liens entre commerciaux et techniciens

Open innovation : lentreprise 360

Laboratoires publics Plateformes dinnovation Fournisseurs

Crowdsourcing

Entreprises dautres secteurs

Socits de conseil et agences de design Clients

Partenaires

Source : Institut pour lInnovation et la Comptitivit ESCP Europe

Linnovation au sein des entreprises innovantes (2/2)


/// Des process (plus que des structures) de dveloppement :
> Des groupes de travail ad hoc quilibrant toujours marketing ou commercial production ou R&D design > Des tests pour rduire les incertitudes

/// Un investissement dlibr :


> Un portefeuille dactifs pour le court, moyen, long terme > Un recours aux aides : le CIR, Oso... > Mme en priode de vaches maigres > Une gestion attentive de la PI

/// Une activit stratgique part entire


> Des runions de rflexions sur les process de lentreprise > Une amlioration en continu + une recherche de vraies innovations

/// Linnovation russie, cest un ensemble de bonnes pratiques que les entreprises ont acquises et dveloppes :
> une volont > un cadre serein > des process, des outils, des structures mettre en place

/// O en tes vous? /// O voulez vous aller?

Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on ? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions

Impact march - auto-diagnostic

Votre entreprise est-elle ouverte linnovation ?

Mthode

Cet auto-diagnostic est un outil destin introduire les rsultats de ltude de linnovation. Les questions poses sont le fruit de la synthse de 20 interviews dentreprises performantes ralises par le R3ilab et de synthse de travaux acadmiques, dont le rapport Manceau-Morand (ESCP Europe). La mthodologie de lauto-diagnostic est inspire du travail du professeur Vijay Govindarajan paru dans la Harvard Business Review. Chacun peut noter son entreprise sur une chelle de 1 10, 1 jugeant la performance de lentreprise sur le critre questionn comme trs faible, 10 comme excellente. Une note globale est donne permettant de positionner lentreprise. Ce travail a un caractre de sensibilisation partir dtudes approfondies des process dinnovation. Il nest pas un audit approfondi de lentreprise et na pas vocation ltre. Il est une premire tape vers un approfondissement de la stratgie dinnovation de lentreprise.

1. Le parti-pris ferme pour linnovation

/// Linnovation est-elle prioritaire au sein de lentreprise, pour les quipes? /// Passe-t-elle au mme niveau de priorit, voire mme avant, les priorits de chiffre daffaire et de marge court terme? /// Peut-elle tre considre comme un vritable outil de management de lentreprise?

Auto-jugement, de 1 trs faible 10 excellent

2. La vision inspirante, partage et prenne de lavenir, base sur une vision claire du prsent

/// Existe-t-il au sein de lentreprise une dmarche danticipation de lavenir, 5, 10, 20 ans ? /// Prpare-t-on la rponse ces questions : quelle activit, quelle mission aujourdhui ? Demain ? Quel est mon savoir-faire central, mon identit de marque aujourdhui ? Pour demain ?

Auto-jugement, de 1 trs faible 10 excellent

3. Les moyens managriaux et financiers dinnover

/// Lentreprise a-t-elle les moyens, dont ceux financiers, de se projeter moyen terme, pour imaginer et concrtiser les dveloppements et innovations? /// Lactionnariat et lquipe de direction sont-ils stables?

Auto-jugement, de 1 trs faible 10 excellent

4. Le process de gestion de linnovation clair et structur

/// Y a-t-il dans lentreprise un process tabli pour linnovation plus risque ? De remonte des informations du terrain (clients, fournisseurs, employs), en particulier? /// Des runions ddies linnovation et croisant les diffrents dpartements, sont-elles organises au moins mensuellement ? Une task force ou une personne ddie linnovation existe-t-elle ? /// Quelle est la tolrance au risque, aux ides drangeants, dcales au sein de lentreprise ?

Auto-jugement, de 1 trs faible 10 excellent

5. Limplication visible des dirigeants

/// Linnovation qualifie dincrmentale fonctionne quand les process sont valids. Par contre, linnovation qualifie de radicale, exigeant plus de temps en amont et en aval, est diffrente, moins claire, souvent sans vritable rfrence. Le soutien interne est clef pour en assurer la prennit. /// Le senior management est-il un soutien de cette innovation radicale au sein de lentreprise, librant les quipes et les ressources pour la faire avancer? /// Le comit de direction comprend-il un profil dveloppeur / entrepreneur?

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6. Une quipe crative multi-fonction et une culture dquipe partage

/// Des personnalits qui peuvent prendre des dcisions pendant les sances de travail et les dfendre auprs du management /// Des comptences et expertises complmentaires et appropries /// Une diversit dlibre, voire des candides /// Une culture dentreprise propice linnovation, ouverte, multi-comptences, croisant les comptences plus techniques et technologiques et celles plus immatrielles, marketing, design, commerce. Chacun dans lentreprise se sent-il investi dun rle contributif, soit-il minime, la recherche dinnovation radicale ?

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7. Le recensement systmatique des leviers dinnovation du march et de la proprit intellectuelle

/// Les diffrents acteurs de linnovation sont recenss, font partie des projets dinnovation (ples, financeurs, universits, chercheurs, consultants), les cadres lgislatifs sont connus (normes). /// Une veille technologique large. /// La proprit intellectuelle est gre avec volont et pragmatisme.

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8. Volont de prendre des risques et raliser la valeur de l'aberration, absurdit

/// Prendre des risques, de gros risques et aller vers le surprenant pour crer des avances comptitives en dcal de la direction usuelle, vidente /// Les quipes peuvent-elles prendre des risques, en adquation avec la taille de lentreprise? /// Chacun a-t-il droit lerreur dans lentreprise?

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9. La manire dinnover efficace : la proximit march

/// Lorganisation en place assure-t-elle suffisamment dautonomie lquipe dinnovation / au responsable innovation, tout en la reliant systmatiquement au march, aux quipes oprationnelles? /// Les process dinnovation laissent-ils suffisamment de place lopportunisme, la possibilit de lancer un projet rapidement sur le march, ou au contraire arrter une piste dinnovation quand son march nexiste pas.

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10. Manager les ressources en innovation

/// Lentreprise russit elle mobiliser les nergies et les ressources motionnelles de ses membres pour se dvelopper et innover ? /// Les salaris simpliquent ils et sont-ils fiers dappartenir cette entreprise ? /// Linformation circule-t-elle librement, sans rtention pour se protger ? /// Vous efforcez vous de recruter des profils qui pensent autrement ?

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11. Analyse globale, un process bien dfini mais flexible

/// Aller au-del de linnovation incrmentale /// Les grandes ides peuvent nourrir lorganisation long terme, avec trois facteurs principaux :
> une quipe ddie linnovation, non lefficacit > relier lquipe innovation au business pour crer des leviers rapides > valuer le leader de linnovation / l quipe en fonction de sa gestion des process / projets dinnovation, non des objectifs de business

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Dix facteurs de succs

/// Score > 90 Environnement trs innovant /// Score < 90 Questions se poser
8 7 6 5 4 3 2 1 0 a

Series1 Series2 Series3

Ce travail a un caractre de sensibilisation partir dtudes approfondies des process dinnovation. Il nest pas un audit approfondi de lentreprise et na pas vocation ltre.