I fondamenti

dellamministrazione
Di L. Ron Hubbard
Il World Institute of Scientology Enterprises (WISE)
stato fondato nel 1979 per riunire imprenditori e
professionisti di vari settori che condividono la certezza
del valore dei principi organizzativi, amministrativi ed
etici sviluppati da L. Ron Hubbard.
Riconoscendo che inefficienza, insicurezza, fatica
eccessiva e pastoie burocratiche sono allordine del
giorno nel mondo del lavoro, i membri WISE utilizzano
i principi amministrativi (sviluppati da L. Ron Hubbard
per le chiese di Scientology) per migliorare le proprie
imprese, organizzazioni, gruppi e perfino la propria vita
personale.
Sebbene i membri WISE appartengano a settori
molto eterogenei, ognuno ha scoperto una realt molto
importante: i principi e le tecniche di amministrazione
organizzativa ideati da L. Ron Hubbard possono essere
adottati per gestire con risultati eccezionali qualsiasi
organizzazione, che si tratti di un gruppo di boy scout,
un ente statale o un colosso industriale.
E poich questa filosofia e tecnologia
dellamministrazione conforme ai rigorosi standard
di condotta etica di L. Ron Hubbard, i membri WISE
hanno scoperto che, oltre a riscuotere un successo senza
precedenti, le loro imprese sono diventate paradisi di
stabilit, razionalit ed etica.
Scopo principale: unire tutte le organizzazioni
della comunit imprenditoriale che utilizzano la
tecnologia amministrativa e di etica di
L. Ron Hubbard per scopi amministrativi,
commerciali e migliorativi.
2007 WISE. Tutti i diritti riservati. Per le citazioni di L. Ron Hubbard: 2001 L. Ron Hubbard Library. Si ringrazia la L. Ron Hubbard Library per aver permesso
la riproduzione di citazioni tratte dalle opere di L. Ron Hubbard tutelate da diritto dautore. Qualsiasi forma di copiatura, traduzione, duplicazione, importazione o
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o trasmissione, costituisce una violazione delle leggi pertinenti. L. RON HUBBARD, HUBBARD, DIANETICS e SCIENTOLOGY sono marchi dimpresa e di servizio
di propriet di RTC e vengono usati con la sua autorizzazione. WISE e il simbolo della leonessa con i cuccioli sono marchi di impresa, di servizio e di appartenenza
collettiva di propriet del World Institute of Scientology Enterprises. Edito da WISE Publishing, 6331 Hollywood Boulevard, Suite 701, Los Angeles, California
90028, Stampato negli Stati Uniti.
n esperto di amministrazione, chiamato a rimettere in sesto
o a sviluppare lamministrazione di unimpresa, pu SEMPRE
star certo di una cosa: SAR INTASATA AL VERTICE.
Quindi c sempre una cosa che pu fare con ottimi esiti: PU
DISINTASARLA AL VERTICE.
In passato, gli esperti di efficienza aziendale talvolta sapevano
che lintasamento era al vertice, ma ritenevano che ci comportasse
la necessit di riaddestrare la persona al vertice; essendo questo
impossibile a farsi e impopolare, scendevano al livello della fabbrica
per condurre degli studi su tempi e movimenti. Visto che il vertice
rimaneva intasato, raramente limpresa diventava pi efficiente.
Sono state raccontate molte storie sul fatto che i dirigenti
avessero bisogno di essere nuovamente addestrati, che fossero
allantica e che ostacolassero le cose, ma quasi nessuna era vera.
Tutte le organizzazioni che stanno sopravvivendo in qualche
modo sono condotte direttamente dal vertice o da un livello
dirigenziale che sta immediatamente al disotto del vertice e al
disopra di chiunque altro.
1
U
I fondamenti
dellamministrazione
Di L. Ron Hubbard
La prima azione da compiere ogni volta che si tenta di miglio
rare unorganizzazione , naturalmente, osservare. La prima cosa da
osservare chi, al vertice o vicino al vertice, in qualit di executive,
sta conducendo lorganizzazione.
Ci sar una persona al vertice, o pi persone appena al disotto,
che sono sovraccariche.
Tale persona o persone costituiscono il principale punto dinta
samento o di aggrovigliamento dei flussi bloccati.
Un intasamento o un funzionamento inefficiente possono
esistere a un livello molto basso dellorganizzazione senza causare
grossi intralci. Ma quando un intasamento del genere si produce
agli alti livelli, pu ridurre lefficienza e le entrate e minacciare
lintera organizzazione.
La persona o le persone al vertice si stanno impegnando. Ce
la stanno mettendo tutta. Se cos non fosse, non funzionerebbe
assolutamente nulla.
Anche solo accennare al fatto che chi il vertice deve addestrarsi
di nuovo uninvalidazione. Inoltre non c tempo a disposizione
per un nuovo addestramento.
Ci che non va e che causa un sovraccarico di lavoro e dispe
razione il fatto che quanti prestano servizio presso le persone di
alto livello come assistenti non sono addestrati n organizzati per
occuparsi della gran quantit di azione in corso.
La soluzione di tutto ci rientra indubbiamente tra le compe
tenze dellesperto di amministrazione. In questo ambito egli si
2
L. Ron HubbaRd
J
occupa di segretarie, dattilografe, telefoniste ed executive di livello
inferiore che sono del tutto disposti a imparare a sbrigare le varie
faccende per le persone chiave dalto livello.
Tutto quello che dovete dire alla persona chiave che ha
bisogno di un aiuto di tipo amministrativo e che voi vi assicurerete
che lottenga, cos da eliminare il sovraccarico.
Poi organizzate e fate impratichire le persone che prestano
servizio direttamente sotto di lui.
In realt, come persona e come executive, egli opera in base a
un sistema di 9 divisioni e 27 dipartimenti. Tali servizi sono tutti
elencati in un organigramma standard.
Pi lorganizzazione grande, pi deve essere grande il gruppo
che fornisce servizi allexecutive chiave.
Se lorganizzazione piccola o se si tratta di un executive di
livello molto basso, spesso questi ha una segretaria, ma non un
comunicatore. Se non pu avere pi di una persona, si dovrebbe
trasformare la segretaria in un comunicatore che sia addestrato
in modo da essere consapevole di tutte le funzioni esistenti in
un organigramma a 9 divisioni e a 27 dipartimenti. Quando la
segretaria impara bene tutto questo, semplicemente in termini di
compiti fondamentali, il sovraccarico sparisce.
Ma pensiamo molto pi in grande. In unorganizzazione di
un milione di persone, lo staff personale dellexecutive superiore
che funge da colonna portante, dovrebbe contare diverse decine di
persone, solo per lo staff amministrativo personale di quellexecu
tive.
I fondamentI deLLammInIstRazIone
Tutto laddestramento di cui avrebbe bisogno la persona al
vertice verrebbe dopo lorganizzazione e laddestramento di tutto
il resto e consisterebbe soltanto nel dirgli: Questo il tuo staff
personale. Per quelle funzioni (divisionali), ecco chi devi chiamare.
Gli date lorganigramma personale come se fosse una nuova scheda
telefonica e gli permettete di giocarci finch non lha imparato
usandolo concretamente.
Il carico sparirebbe, le linee diventerebbero pi veloci e il
risultato in termini di produzione o conseguimenti sarebbe eccezio
nale.
Lo staff personale verrebbe addestrato dallesperto di ammini
strazione, non per dirigere lattivit, ma semplicemente per gestire
e sbrigare tutte le azioni dellexecutive che si trova al vertice.
Gli executive sovraccarichi che si trovano vicino al vertice
dovrebbero anchessi avere uno staff personale organizzato, meno
numeroso, ma pur sempre con lorganigramma di base completa
mente coperto.
Non difficile addestrare i membri di questo staff personale.
Di solito sono molto volenterosi e molto sorpresi che lordine possa
regnare e che un modo di aiutare esista.
possibile che se una persona non si trovata in una posizione
al vertice o in prossimit di essa, non abbia alcuna idea di quanto
tale posizione sia sovraccarica. O del modo in cui questo sovrac
carico possa ritardare o impedire lespansione. Quando ogni
colloquio personale e quando ogni azione contiene qualche
piccola confusione, lingegno e la competenza di un pur beninten
zionato executive di alto livello vengono ridotti a un piccolo caos.
4
L. Ron HubbaRd
Il presidente degli Stati Uniti di solito invecchia di ventanni per
ogni mandato di quattro anni. Allinizio ha un bellaspetto, quando
se ne va ridotto a uno straccio. Guardate la foto di un presidente
prima e dopo. Questo lo scotto che si paga se uno staff personale
relativamente efficiente viene organizzato male.
Quindi, per risolvere la situazione, essenziale avere uno staff
personale reale, efficiente, pienamente addestrato e preparato fin
quasi alla perfezione.
Lintasamento al vertice.
Se il vertice viene servito da persone che comprendono intera
mente lamministrazione (conformemente agli Ingredienti Chiave, a
un organigramma fondato su leggi naturali invece che su capricci,
e a compiti e hat ben precisi), le osservazioni e le ispezioni forni
ranno i dati, i piani saranno pubblicati, seguiti ed eseguiti, le linee
saranno fulminee, gli utenti saranno soddisfatti e il carico di lavoro
sparir.
Occorre elaborare esattamente il modo per adattare lorgani
gramma standard in base a ci che lexecutive o gli executive al
vertice devono sbrigare. Esso, per, comprender ogni divisione
e ogni dipartimento e sar in grado di inviare missioni di osserva
zione o di supervisione, di condurre sondaggi tra gli utenti o tra
gli elettori e di svolgere tutte le altre funzioni che ci si aspetta da
quellexecutive.
Con una sola occhiata agli executive al vertice, un esperto di
amministrazione scoprir, in quasi ogni impresa e paese in cui tali
azioni non sono state fatte, che nessuno di loro pu umanamente

I fondamentI deLLammInIstRazIone
sopportare i carichi e le funzioni richieste dal suo posto. Eppure,
quasi in ogni caso, il lavoro viene portato a termine in un modo o
nellaltro.
Ci che un esperto di amministrazione deve fare studiare ed
elencare, senza interferire, tutte le funzioni di quel posto e reclutare
e addestrare per esso uno staff personale, organizzandolo su 9
divisioni e 27 dipartimenti, a prescindere dal fatto che, a seconda
delle dimensioni dellorganizzazione, sia composto da poche
persone come ad esempio una o tre o molte, come ad esempio
centinaia.
Il risultato avr del magico nelleffetto che produrr sullintera
organizzazione. I piani verranno tradotti in realt, le confusioni
spariranno e le statistiche saliranno.
Da quel momento in poi, sar possibile elaborare vari modi di
eliminare gli intoppi nei posti di executive inferiori. Ma bisogna
iniziare dal vertice e produrre l il maggiore profitto.
Hanno bisogno di aiuto, lass.
o
L. Ron Hubbard
L. Ron HubbaRd
/
Glossario
amministrazione: i principi, le procedure e le tecniche
razionali utilizzate per raggiungere gli obiettivi o gli scopi
di unorganizzazione. Linsieme delle decisioni, azioni e
mansioni, a livello impiegatizio e dirigenziale, necessarie per
gestire unorganizzazione; ad esempio, scrivere e rispondere
alla corrispondenza, scrivere a macchina, archiviare, inviare
dispacci, mettere in pratica la policy e tutte quelle azioni, grandi
e piccole, che formano unorganizzazione. La parola deriva dal
latino minister, servire. Amministrare significa gestire, governare,
applicare le leggi o sovrintendere alla loro applicazione,
disciplinare. Deriva dal latino administrare, gestire, eseguire,
realizzare, occuparsi di, servire. Nel linguaggio moderno,
lamministrazione la gestione di un governo o di unazienda e
anche linsieme di persone che gestisce unazienda o uno stato.
comunicatore: una persona che tiene in movimento o sotto
controllo le linee di comunicazione per un executive. Il
comunicatore deve aiutare lexecutive a liberare il proprio
tempo per le azioni essenziali di ottenimento delle entrate, per
il riposo o la ricreazione, e deve aiutarlo a prolungare il suo
mandato proteggendolo dal sovraccarico di lavoro. Il lavoro del
comunicatore non riguarda soltanto le funzioni segretariali; il
comunicatore ha la responsabilit di vigilare sul traffico insolito
e inutile sulle linee dellexecutive e di fare in modo che i suoi
ordini siano eseguiti.
flusso: movimento di energia tra due punti; impulso o direzione
di particelle di energia o pensiero o masse tra terminali;
movimento di particelle o onde dal punto A al punto B.
fondamento: ci su cui qualcosa si fonda; principio di base.
gradiente: graduale accostamento a qualcosa, passo dopo
passo, livello dopo livello, in cui ogni passo o livello , in s,
8
facilmente superabile. In questo modo, alla fine, attivit molto
complicate o elevati stati di essere possono essere raggiunti con
relativa facilit.
hat: 1. Il titolo e il lavoro di un posto (posizione o mansione) in
unorganizzazione. Il termine proviene dal fatto che in molte
professioni, come nel trasporto ferroviario, il tipo di cappello (in
inglese hat) che si porta lemblema del posto. Per esempio,
il conduttore del treno ha un hat specifico: responsabile dei
passeggeri e controlla i biglietti. 2. Termine utilizzato anche
per descrivere i resoconti e i materiali che delineano gli scopi,
il knowhow e i doveri di un posto. sotto forma di cartelle
e pacchi di materiali che vengono studiati dalla persona che
occupa quel posto.
ingredienti chiave: le azioni o circostanze chiave che fanno
funzionare lorganizzazione sono: (1) osservazione, anche
fino al punto di scoprire quali sono gli utenti e ci che
necessario e voluto, (2) pianificazione, che include unideazione
ingegnosa, unintelligente determinazione di tempi e obiettivi
e unintelligente stesura dei piani in modo che possano essere
comunicati e assegnati; (3) comunicazione, che include ricevere
e capire i piani e le loro parti, e trasmetterli ad altri in modo
che possano essere capiti; (4) supervisione, che fa s che ci che
viene comunicato venga realmente eseguito; (5) produzione, che
esegue le azioni o i servizi che sono stati pianificati, comunicati
e sottoposti a supervisione; (6) utenti, che utilizzano il prodotto,
il servizio o il piano completato. Vedere anche Gli ingredienti
chiave, alle pagine 1112 per una descrizione pi approfondita di
questi punti.
invalidazione: atto di sminuire o considerare inesistente qualcosa
o qualcuno. Screditare o negare qualcosa che qualcun altro
considera un fatto.
missione: persona o gruppo inviato a eseguire un compito o una
mansione specifica o a risolvere una determinata situazione.
9
organigramma: ideato da L. Ron Hubbard nel 1965,
lorganigramma lo schema diagrammatico dellorganizzazione,
in cui delineata ogni funzione necessaria a unattivit collettiva
efficace. Lorganigramma descrive lo schema organizzativo
ideale per qualsiasi tipo di organizzazione. Le attivit, siano
esse individuali o collettive, sono suddivise in sette divisioni
fondamentali. Queste divisioni, a loro volta, includono tutti i
compiti, le posizioni e le azioni necessarie per la coordinazione
del lavoro. Le divisioni da 1 a 7 dellorganigramma sono
disposte in una sequenza detta ciclo di produzione (si tratta
della naturale sequenza di attivit seguita da ogni tipo di
produzione, individuale o collettiva). Le sette divisioni
costituiscono le diverse funzioni di unorganizzazione: la
Divisione 7 compare prima della Divisione 1 per enfatizzare il
fatto che queste divisioni in realt formano un cerchio, non un
piano bidimensionale. Le particelle entrano nellorganizzazione
nel primo dipartimento della prima divisione e vengono
spinte attraverso lorganizzazione. La Divisione 7 non riceve
necessariamente ci che fluisce attraverso la 6; la Divisione 7
mantiene la macchina in funzione, le d autorit sufficiente per
operare e risolve i vari problemi e intoppi in cui essa simbatte.
Alle pagina 1415 c un esempio di organigramma con le
funzioni delle divisioni.
particella: una persona, un dispaccio, materiali, qualunque cosa.
policy: nel campo dellamministrazione e dellorganizzazione,
linsieme di regole elaborate ed emesse dal management
superiore per una specifica attivit affinch fungano da guida
nella pianificazione e nella programmazione e autorizzino
lemissione, da parte degli executive, di progetti che a loro volta
permettano lemissione e lapplicazione di ordini i quali dirigano
lattivit del personale per creare la produzione e la capacit di
autosostentamento. La policy quindi un principio tramite il
quale dirigere la conduzione degli affari.
10
posto: una posizione, lavoro o compito a cui una persona viene
assegnata o nominata.
programma: 1. In generale, una serie di azioni e assegnazioni
di responsabilit volta a realizzare un obiettivo di unattivit;
2. Una serie di azioni in sequenza volte ad eseguire un piano.
scheda telefonica: una scheda con un elenco di numeri
telefonici (ad esempio di unorganizzazione)
sistema di 9 divisioni e 27 dipartimenti: riferimento a
unorganizzazione funzionante in base a un organigramma di
27 dipartimenti allinterno di 9 divisioni. Le divisioni sono
numerate da 1 a 7; la divisione 6 suddivisa in 3 divisioni
separate (6A, 6B e 6C) quando ci richiesto dalle dimensioni
dellorganizzazione. Ogni divisione suddivisa in tre
dipartimenti. Vedere anche organigramma.
statistica: un numero o quantit paragonato a un precedente
numero o quantit della stessa cosa. Le statistiche si riferiscono
alla quantit di lavoro svolto o al suo valore in denaro. Se
un agricoltore ha raccolto 10 quintali di grano la scorsa
settimana e 12 quintali questa settimana, la sua statistica in
ascesa. Se ha raccolto 10 quintali la scorsa settimana e solo 8
questa settimana, la sua statistica in discesa. Le statistiche
costituiscono losservazione pi diretta della produzione.
Misurano ci che viene fatto e sono lunica unit di misura
sicura per qualsiasi tipo di produzione, lavoro o attivit.
terminale: una persona, punto o posizione che pu ricevere,
trasmettere o inviare comunicazioni o particelle. Un uomo
pu essere un terminale, ma anche un posto (posizione, lavoro
o compito a cui viene assegnato il personale) pu essere un
terminale.
11
GLI INGREDIENTI CHIAVE
Quelli che seguono sono gli esatti punti fondamentali che
formano lamministrazione:
Il primo lOSSERVAZIONE. Dal principio alla fine, losser
vazione deve servire sia a coloro che sono al comando sia a tutte
le altre persone che si occupano di pianificazione. Quando manca
losservazione, la pianificazione stessa e qualsiasi altro progresso
possono diventare irreali e gli ordini possono diventare erronei e
distruttivi. Losservazione, in sostanza, deve essere VERA. Niente
deve renderla confusa o camuffarla, dato che ci pu dar luogo a
gravi errori nelle azioni e nella formazione.
Il seguente la PIANIFICAZIONE stessa. La pianificazione
basata su sogni, ma devessere adattata a ci che necessario
e voluto e a ci che le persone possono fare, persino con uno
sforzo di immaginazione o con dei dubbi. La pianificazione deve
comprendere obiettivi e tempi e deve essere disposta per tappe
e gradienti, altrimenti ci si ritrover a posare linee ferroviarie
che attraversano oceani, a trivellare tunnel in montagne che non
esistono o a costruire attici senza collocarvi sotto dei palazzi per
sostenerli.
Lessenza della pianificazione la COMUNICAZIONE e la
comunicazione deve essere tale da poter essere compresa e non
fraintesa. Se coloro che sovrintendono e coloro che eseguono il
lavoro non sanno qual la loro parte del piano, non potranno
eseguirla e potrebbero benissimo sovrintendere ed eseguire
tuttaltra azione, lasciando un vuoto mostruoso e persino una
struttura che ha consumato il loro tempo e il loro denaro, ma che
ora deve essere demolita.
12
Lelemento successivo la SUPERVISIONE, che doppiamente
utile. Serve da punto di ritrasmissione al quale si possono comuni
care i piani e dal quale possono essere ricevute le osservazioni
sotto forma di rapporti; serve anche da terminale che comunica i
piani sotto forma di ordini e che si assicura che vengano effettiva
mente eseguiti. Questo fornisce la peculiarit dellorganigramma
in quanto punto centrale che emana ordini, avente altri punti di
ritrasmissione degli ordini, i quali si prendono cura della propria
parte dellintero piano o programma. Tali punti sono spesso anche
quelli che si prendono cura delle vicende locali di cui bisogna
occuparsi; il loro punto debole che arrivano ad essere talmente
presi in avvenimenti, particolarit e faccende puramente locali che
non vogliono o non possono prestare pi alcuna attenzione alla
ricezione, ritrasmissione e supervisione della propria parte del
piano principale.
Poi ci sono i PRODUTTORI, che producono il servizio o
la struttura o il prodotto richiesto dal piano. Molti piani sono
meravigliosi in tutto, tranne che nel mettere l qualcuno che
FACCIA realmente le azioni che permettono la realizzazione del
piano. Lerrore principale consiste nellutilizzare persone che sono
gi impegnate in altri progetti e compiti, le quali, con la loro
conoscenza dellarea, vedono che essi dovrebbero essere conti
nuati ed eseguiti ad ogni costo, ma vengono costrette ad abbando
nare programmi o compiti esistenti per iniziare una nuova attivit,
solamente perch questultima viene enfatizzata negli ordini,
mentre apparentemente gli ordini prescrivono che le vecchie
attivit vengano lasciate da parte. Si potrebbe dire che le aziende e
le nazioni del passato non siano altro che una raccolta confusa e
fallimentare di progetti incompleti e abbandonati.
Infine ci sono gli UTENTI, cio coloro che useranno il
programma o ne trarranno beneficio quando verr realizzato e
completato. Il programma fallisce miseramente soltanto quando
1J
la pianificazione non tiene conto di questo elemento, dato che,
a prescindere dai sogni, dal lavoro e dalle spese, alla fine si
vede comunque che non ha alcun valore. Quindi, ogni grande
programma comincia con una comprensione o un sondaggio di
ci che necessario e voluto, con un calcolo del numero e del
valore di coloro che useranno il prodotto e con una stima dei costi
in termini di tempo, lavoro, materiali e denaro, in relazione al
valore del prodotto anche se puramente estetico assegnato da
coloro che lo useranno in qualche modo, anche solo per sapere di
possederlo, per esserne orgogliosi o per sentirsi meglio o pi forti
perch ne hanno usufruito.
L. Ron Hubbard
14
DIRETTORE
ESECUTIVO
DIVISIONE 7 DIVISIONE 1 DIVISIONE 2
DIVISIONE DELLE
COMUNICAZIONI
DIVISIONE
DIRIGENZIALE
DIVISIONE DELLA
DISSEMINAZIONE
Dipartimento
21
Ufficio della
Sorgente
Dipartimento
20
Ufficio degli
Affari Esterni
Dipartimento
19
Ufficio del
Direttore
Esecutivo
Dipartimento
1
Dipartimento
dellInstradamento
e del Personale
Dipartimento
2
Dipartimento
delle
Comunicazioni
Dipartimento
3
Dipartimento
Ispezioni e
Rapporti
Dipartimento
4
Dipartimento
di Promozione
e Marketing
Dipartimento
5
Dipartimento
delle
Pubblicazioni
Dipartimento
6
Dipartimento
delle Iscrizioni
Divisione 7
Divisione Esecutiva:
Questa divisione coordina le
attivit dellorganizzazione
e sovrintende ad esse in
modo che lattivit funzioni
bene, ottenga i suoi prodotti
e servizi in modo redditizio,
consegni i suoi prodotti e
servizi di alta qualit alle
persone e alla comunit.
Ufficio della Sorgente
Si assicura che le tecniche e
le direttive amministrative
dellorganizzazione siano
seguite senza deviazioni.
Nel caso di unimpresa,
questo ufficio potrebbe
appartenere alla persona
che lha creata o a quella
che ha ideato il prodotto
realizzato in essa. Si
assicura che i locali
dellorganizzazione siano
mantenuti in buone
condizioni e procura altri
locali per restare al passo
con lespansione.
Ufficio degli Affari Esterni
Si occupa dellambiente
esterno. Mantiene buoni
rapporti con lo stato e si
prende cura delle questioni
legali.
Ufficio del Direttore
Esecutivo
Si occupa della pianifica
zione. Coordina e fa
eseguire le funzioni
dellorganizzazione. Fa in
modo che lorganizzazione
rimanga solvente, auto
sufficiente, produttiva e che
si espanda in tutte le sue
divisioni e i suoi diparti
menti.
Divisione 1
Divisione delle Comunicazioni:
Questa divisione pienamente
responsabile della formazione
dellorganizzazione.
Dipartimento dellInstrada
mento e del Personale
Assume personale idoneo e
lo distribuisce correttamente
a beneficio dellindividuo e
dellorganizzazione. Fa in
modo che il personale nuovo
e quello gi esistente abbiano
un hat per poter svolgere il
proprio lavoro.
Dipartimento delle
Comunicazioni
Organizza i regolari sistemi
di comunicazione e fa usare
correttamente i canali di
comunicazione prestabiliti
affinch ogni comunicazione
venga gestita in modo
rapido e corretto. Si assicura
che la corrispondenza
dellorganizzazione
proveniente dal pubblico e
diretta ad esso raggiunga il
destinatario e venga evasa
rapidamente.
Dipartimento Ispezioni e
Rapporti
Raccoglie e rappresenta
accuratamente su
grafici le statistiche
dellorganizzazione affinch
vengano usate dai dirigenti.
Mantiene un alto livello di
comportamento etico tra
il personale. Ispeziona le
attivit dellorganizzazione
per individuare eventuali
difficolt che ostacolino
lespansione e fa rapporto
su di esse al dirigente giusto
affinch risolva rapidamente
la cosa.
SEGRETARIO ESECUTIVO
DELLE COMUNICAZIONI
Divisione 2
Divisione della
Disseminazione:
Questa divisione fa conoscere
ampiamente i prodotti e i
servizi e crea una domanda
per essi, formando cos una
grande quantit di pubblico
che ne usufruisce.
Dipartimento di Promozione
e Marketing
Effettua spedizioni di
materiale informativo,
riviste e altro materiale
promozionale per
informare il pubblico dei
servizi, dei prodotti e
dei materiali pubblicati
offerti dallorganizzazione,
affinch questi vengano
acquistati in quantit
adeguate alla capacit di
autosostentamento.
Dipartimento delle
Pubblicazioni
Tiene una scorta di tutti
i materiali pubblicati
in modo che siano
prontamente disponibili
per la vendita e li consegna
rapidamente agli acquirenti.
Dipartimento delle Iscrizioni
Si mette in contatto con le
persone che hanno espresso
interesse per i prodotti
dellorganizzazione in
modo che se li procurino.
Tiene archivi accurati delle
persone che in passato
hanno usufruito dei servizi
o acquistato prodotti
dellorganizzazione e si
tiene in corrispondenza
con loro affinch si possano
procurare altri prodotti e
servizi.
Lorganigramma
a sette divisioni
1
DIVISIONE 3 DIVISIONE 4
Dipartimento
7
Dipartimento
delle
Entrate
Dipartimento
8
Dipartimento
degli
Esborsi
Dipartimento
9
Dipartimento
Documentazioni,
Beni e Materiali
Dipartimento
10
Dipartimento
dei Servizi per
la Produzione
Dipartimento
11
Dipartimento
dellAttivit
Dipartimento
12
Dipartimento
della Produzione
Dipartimento
13
Dipartimento
degli Esami
Dipartimento
14
Dipartimento
della
Revisione
Dipartimento
15
Dipartimento
dei
Certificati e
Conferimenti
Dipartimento
16
Dipartimento
delle Informazioni
al Pubblico
Dipartimento
17
Dipartimento
della
Distribuzione
Dipartimento
18
Dipartimento
dei Successi
DIVISIONE 5
DIVISIONE DELLA
PRODUZIONE
DIVISIONE DELLA
TESORERIA
DIVISIONE DEL
PUBBLICO
Divisione 4
Divisione della Produzione:
Questa divisione fornisce al
proprio pubblico prodotti
e servizi di ottima qualit e
senza ritardi.
Dipartimento dei Servizi per
la Produzione
Serve la sua divisione
stabilendo in anticipo quali
mezzi siano necessari per
produrre e si assicura che
arrivino in tempo per la
produzione; stabilisce
gli orari di produzione
per ottenere la massima
efficienza e fornire il
miglior servizio possibile
al pubblico.
Dipartimento dellAttivit
Prepara le risorse
necessarie per
ottenere i prodotti
dellorganizzazione e li
consegna.
Dipartimento della
Produzione
Realizza il prodotto
dellorganizzazione e
fornisce i suoi servizi
rapidamente, in gran
quantit e con unottima
qualit, in modo che la
gente sia soddisfatta dei
risultati.
Divisione 5
Divisione delle Qualificazioni:
Questa divisione si assicura
che ogni prodotto che esce
dallorganizzazione sia della
qualit prevista.
Dipartimento degli Esami
Esamina la validit e la
correttezza dei prodotti e li
passa al Dipartimento della
Revisione o a quello dei
Certificati, in modo che ogni
prodotto sia certificato o venga
corretto per poter poi essere
certificato e quindi rispecchiare
gli standard qualitativi
dellorganizzazione.
Dipartimento della Revisione
Analizza il prodotto
dellorganizzazione per
individuare le cause di un
livello di qualit inferiore a
quello accettabile. Analizza
anche azioni del personale
e, quando necessario, le
corregge, assicurandosi cos
che le tecniche e le direttive
amministrative siano utilizzate
correttamente per ottenere
risultati eccellenti. Si prende
cura di ogni singolo membro
del personale, facendo in
modo che si addestri comple
tamente in tutti gli aspetti
del proprio lavoro e nelle
tecniche e direttive ammin
istrative dellorganizzazione,
e si assicura che diventi una
persona competente che contri
buisce al successo del gruppo.
Dipartimento dei Certificati e
Conferimenti
Emette e registra attestazioni
valide di competenza, stato e
merito, ottenute, guadagnate
e meritate ontestamene. Vigila
nei confronti dei prodotti
pasticciati e li corregge.
Divisione 6
Divisione del Pubblico:
Attraverso tutte le sue attivit,
questa divisione informa
ampiamente il pubblico
dei servizi e dei prodotti
dellorganizzazione e li
distribuisce in gran volume.
Dipartimento
dellInformazione al Pubblico
Fa in modo che
lorganizzazione e il suo
personale abbiano un
ottimo aspetto. Fa conoscere
bene alla comunit
lorganizzazione e i suoi
servizi e prodotti. Collabora
con i gruppi sociali e con
altre organizzazioni per
migliorare la societ.
Dipartimento della
Distribuzione
Istituisce e costituisce al di
fuori dellorganizzazione
punti produttivi di
distribuzione che offrano i
propri servizi e prodotti a
pubblico nuovo.
Dipartimento dei Successi
Documenta e fa conoscere
ampiamente al pubblico i
successi conseguiti tramite le
attivit dellorganizzazione e
i suoi prodotti.
Divisione 3
Divisione della Tesoreria:
Questa divisione si occupa
delle questioni finanziarie,
dei beni e dei materiali
dellorganizzazione,
prendendosi pienamente cura
delle sue strutture fisiche e
consentendole di ottenere i
suoi prodotti, fornire i suoi
servizi e restare solvente.
Dipartimento delle Entrate
Documenta correttamente
i fondi che entrano in
cambio dei prodotti
dellorganizzazione.
Mantiene accuratamente
aggiornate le cartelle
dei conti dei clienti e
riscuote i crediti dovuti
allorganizzazione.
Dipartimento degli Esborsi
Eroga il denaro per gli
acquisti, per il pagamento
di tutte le fatture e per le
paghe del personale, cos
da soddisfare le proprie
obbligazioni finanziarie e in
modo che le altre divisioni
abbiano i mezzi per
ottenere i loro prodotti.
Dipartimento Documenta
zioni, Beni e Materiali
Si occupa delle scorte
dellorganizzazione.
Mantiene documentazioni
precise di tutte le
operazioni finanziarie, tiene
la contabilit e i rapporti
finanziari e preserva tutti i
beni e le riserve.
DIVISIONE 6
DIVISIONE DELLE
QUALIFICAZIONI
SEGRETARIO ESECUTIVO
DELLA PRODUZIONE
1o
a tecnologia amministrativa di L. Ron Hubbard non stata sviluppata dentro
una torre davorio o nelle celle di un monastero. piuttosto il prodotto di oltre
trentanni di esperienza di vita ed stata conquistata a caro prezzo nel mondo reale.
chiamata tecnologia perch si tratta di metodi di applicazione: strumenti e tecniche
precisi, in contrapposizione a una pura conoscenza.
Pochi principi organizzativi e manageriali sono stati usati e collaudati in maniera
altrettanto intensa. E nessuno mai stato trattato in unopera di carattere enciclopedico,
poi tradotta in 15 lingue e ampiamente diffusa sia tra dipendenti che tra dirigenti. Qui
di seguito spiegheremo come e perch questa tecnologia fu sviluppata, parleremo delle
sue prime applicazioni, dei suoi primi volenterosi consulenti e della sua diffusione nel
mondo del lavoro.
La storia inizia nel maggio del 1950, quando Dianetics: la forza del pensiero sul corpo
viene distribuito nelle librerie degli Stati Uniti. Allepoca, dopo aver terminato la stesura
dellopera, Ron Hubbard si stava preparando a partire per una spedizione in Grecia.
Mai avrebbe pensato che sarebbe stato presto costretto ad annullare il viaggio e neppure
che la sua vita sarebbe cambiata per sempre. Nessuno aveva previsto la reazione che
Dianetics avrebbe scatenato!
dianetics si diffonde a macchia dolio
Nellestate del 1950, il libro di Hubbard, unopera storica e conclusiva sulla mente
umana, diviene un bestseller nazionale. Sono oltre 25.000 le lettere e i telegrammi
di congratulazioni che si riversano negli uffici della casa editrice, la Hermitage House.
Dianetics scala la classifica dei bestseller del New York Times e si insedia al primo
posto, rimanendovi per 28 settimane consecutive. Negli anni, con oltre 25 milioni di
copie vendute, il libro diventer un perenne bestseller. Ma da quel momento la vita di
Hubbard non sar pi la stessa.
La tecnologia
amministrativa di
L. Ron Hubbard
L
1/
Nel giro di un mese la prima Fondazione di Ricerca di Dianetics Hubbard apre
i battenti a Elizabeth, nel New Jersey, seguita poi dalle filiali di New York, Chicago,
Washington, Los Angeles e Hawaii. Entro lautunno, i gruppi di Dianetics che si sono
formati nel paese sono oltre 750. Un anno di ricerche conduce Hubbard nel campo dello
spirito umano: cos che nasce Scientology. La comparsa della nuova filosofia porta alla
creazione di nuove organizzazioni e a unulteriore espansione.
una valanga di richieste
Per Hubbard, lindice pi diretto e personale di questa crescita la marea di richieste
che riceve: richieste di scrivere altre pubblicazioni, tenere conferenze, offrire consigli,
impartire insegnamenti, dare consulenze sulle tecniche da lui sviluppate e altro ancora.
La domanda tale che gli studenti di Dianetics sono costretti ad accamparsi sul prato di
casa sua, a Elizabeth, nel New Jersey.
Il problema che Hubbard deve affrontare soddisfare questa enorme domanda
e far s che le tecniche di Dianetics vengano applicate uniformemente a un livello di
precisione impeccabile, nonch assicurarsi che tale precisione venga mantenuta in tutte
le organizzazioni, grandi o piccole che siano, dalla Gran Bretagna alla Nuova Zelanda,
dal Sudafrica alla Finlandia.
Emerge quindi lesigenza di disporre di tecniche amministrative e manageriali che
gli consentano di portare avanti con successo tutto ci in cui ha profuso un cos grande
impegno.
La soluzione pi immediata quella di assumere dei professionisti di primo piano,
con trascorsi organizzativi e manageriali comprovati. Chi meglio del vincitore del
premio Business Person of the Year e di un ammiraglio della marina americana in
pensione?
Nei primi anni Cinquanta, dopo i suoi numerosi interventi per impedire che
le organizzazioni di Dianetics smettessero di funzionare, Hubbard comprende che a
mandarle a gambe allaria sono proprio quei professionisti da lui assunti. In seguito
avrebbe dichiarato: Tutte le mosse sbagliate che ci hanno poi procurato guai sono state
compiute in quel periodo da alcuni dei migliori esperti di diritto, contabilit e relazioni
pubbliche, che potessero essere ingaggiati.
la via della ricerca amministrativa
In conseguenza di ci, Hubbard inizia a consultare diverse opere sulla gestione aziendale
alla ricerca di un sistema efficace che possa essere applicato a qualsiasi organizzazione,
18
ovunque si trovi. Dopo avere studiato molti testi, spesso fino a notte fonda, giunge alla
conclusione che non esiste un sistema amministrativo e manageriale in grado di funzionare
in modo uniforme.
Certo, esistono imprese di successo e dirigenti di successo, ma su quali principi e
tecniche vincenti si basano? Su quale filosofia si basa la materia chiamata amministra
zione?
cos che per un periodo di trentanni Hubbard conduce una nuova serie di ricer
che, seguendo un cammino parallelo a quello delle sue grandi scoperte spirituali. Pi tardi
avrebbe affermato: Per poter scrivere tutto ci, stato necessario sviluppare la filosofia
dellamministrazione, una filosofia mai sviluppata in precedenza. Si tratta di un settore
completamente assente nella sfera umana: la filosofia dellamministrazione. Esistono molte
tecniche amministrative, esistono numerose societ di management, si incontrano tanti
strani tipi che dicono cose come: Ah, io sono uno che si fatto da s. cos che dirigo la
mia azienda. Ma la filosofia delle sue azioni assente.
come vivere, pur essendo un executive
Nellaprile del 1953, con la pubblicazione di Come vivere, pur essendo un executive, arri
vano i primi frutti del suo lavoro. Nel capitolo di apertura del libro, il cui secondo titolo
Manuale di comunicazione, Hubbard delinea chiaramente limpostazione dellintera
opera: In passato, non si compreso chiaramente che lincapacit di un gruppo di
comunicare le idee al proprio interno porta il gruppo allinsuccesso. Invariabilmente,
nella storia dellindustria e del commercio, la colpa degli insuccessi viene data alla leader
ship mediocre, allinsubordinazione o allinettitudine generale, laddove invece pu essere
a buon diritto attribuita agli insuccessi nella comunicazione. In queste parole visibile
il tratto caratteristico di ogni sua opera: subito e in primo luogo lidentificazione della
causa di un problema diffuso e quindi la descrizione, capitolo per capitolo, di soluzioni
semplici ed efficaci che permettano di risolverlo.
Consapevole del fatto che la buona salute di unattivit dipende dalla sua capa
cit di favorire la comunicazione di ordini e informazioni al proprio interno, Hubbard
sviluppa e collauda un sistema di comunicazione che qualsiasi societ od organizzazione
in grado di attuare. Come vivere, pur essendo un executive descrive in dettaglio questo
sistema, offrendo a dirigenti e manager una soluzione per i problemi di comunicazione
che a loro volta causano numerosi altri problemi.
19
i problemi del lavoro
Tre anni dopo, nel libro I problemi del lavoro, Hubbard esamina e presenta soluzioni per i
problemi che sincontrano nel lavoro quotidiano. Il libro, che tratta di efficienza, sicurezza
dellimpiego, tecniche di comunicazione, tecniche per la risoluzione dellesaurimento, la
sensazione di sopraffazione e molto altro, una vera e propria guida per chiunque voglia
trarre soddisfazione personale dal proprio lavoro, dalloperaio allamministratore dele
gato. Nonostante continui a scrivere libri, Hubbard non smette di sviluppare, collaudare,
affinare e dare unimpostazione organica alle varie procedure organizzative, pubblicando
il risultato di questo suo lavoro in circolari amministrative destinate ai membri del perso
nale delle Chiese di Scientology di tutto il mondo.
Nel luglio del 1959, Hubbard e la sua famiglia si trasferiscono nel Saint Hill Manor,
unelegante dimora inglese ubicata nella campagna del West Sussex, a sud di Londra. A
Saint Hill, Hubbard crea una struttura centrale dove condurre tutte le attivit di istru
zione, gestione e divulgazione per Scientology. qui che poi si svolger il suo periodo
pi intenso di ricerca in campo organizzativo e manageriale.
lorganigramma
Nel maggio del 1965 Hubbard compie un passo avanti di importanza storica: sviluppa
lorganigramma a sette divisioni. Questo quadro organizzativo riporta tutte le funzioni
essenziali e necessarie per il successo di un gruppo. Di fatto, le sette divisioni di questo
organigramma rispecchiano il ciclo di produzione universale, dal principio alla fase
conclusiva. Allatto pratico, qualsiasi azienda o societ pu utilizzare questo quadro
organizzativo per impostare sin dal primo momento la propria struttura, ottenendo la
massima produttivit ed efficienza.
nuovi principi e nuove tecniche
Una volta stabilita la forma finale del modello organizzativo, Hubbard inizia a pubblicare
una serie di articoli che descrivono le funzioni e i compiti in esso contenuti. Quando il
1965 si chiuder, avr scritto oltre 300 circolari amministrative inerenti allamministra
zione e allorganizzazione. Sempre nello stesso periodo, sviluppa tecniche che possono
essere utilizzate da qualsiasi persona impegnata in unattivit lavorativa per migliorare il
livello produttivo personale. Tra queste, un sistema di statistiche per seguire con facilit
landamento della produzione; il sistema prevede luso di formule che, un passo alla
volta, consentono di migliorare la produzione, portandola da un livello di non esistenza
a uno di straordinaria abbondanza.
20
Negli anni Settanta e fino ai primi anni Ottanta, Hubbard pubblica dodici serie di
articoli, ognuna delle quali tratta un aspetto manageriale fondamentale. Questi articoli
ridefiniscono il concetto di management e forniscono tecniche e linee guida ai dirigenti
e manager che si trovano ad operare in questi ambiti. Le serie di articoli si intitolano
Serie del knowhow amministrativo, Serie degli obiettivi, Serie dei computer,
Serie dellexecutive, Serie dei dati, Serie del personale, Serie del marketing, Serie
dellarte, Serie del Funzionario dellEstablishment, Serie organizzativa, Serie delle
finanze e Serie delle relazioni pubbliche.
La serie che pi di ogni altra si distingue la Serie dei dati. Con i suoi oltre
cinquanta articoli, non esagerato dire che costituisce il pi grande passo avanti mai
compiuto nel campo della ragione e della logica umana. Questo perch la Serie dei dati
insegna a pensare, ad analizzare e valutare, a prendere le giuste decisioni.
Chi ha studiato questi articoli giunge quasi sul punto di chiedersi: Come ho potuto
vivere finora senza queste conoscenze?.
lintero corpus della tecnologia
L. Ron Hubbard pubblica quindi tutte le sue circolari amministrative e organizzative (che
in totale sono oltre 2500) in dodici volumi di carattere enciclopedico che costituiscono
il Corso per executive dellorganizzazione e la Serie sul management. Oggi queste
pubblicazioni formano lintero corpus delle opere amministrative di L. Ron Hubbard.
soluzioni applicate al mondo del lavoro
Il risultato dellapplicazione di queste circolari nelle chiese di Scientology di tutto il
mondo viene quindi osservato in prima persona dagli scientologist che frequentano quelle
stesse chiese per ricevere i servizi. Ben presto essi passano dalla semplice osservazione
dei risultati alluso di quei principi amministrativi anche nella propria sfera lavorativa.
Non sorprende, cos, che molti di questi scientologist diventino poi consulenti aziendali
per imprese di ogni dimensione. Molti di loro scrivono in seguito a L. Ron Hubbard
per informarlo della riuscita applicazione dei suoi principi. Compiaciuto dallampia
diffusione che sta raggiungendo lapplicazione della tecnologia amministrativa, Hubbard
mantiene una corrispondenza regolare con questi primi consulenti.
nascita di Wise
Nel 1979 nasce WISE, World Institute of Scientology Enterprises. WISE unassocia
zione senza fini di lucro, il cui scopo riunire tutte le organizzazioni, anche di diverso
21
tipo, che utilizzano le opere di carattere amministrativo e gestionale scritte da L. Ron
Hubbard. WISE fornisce assistenza agli operatori aziendali di tutto il mondo che desi
derano utilizzare i principi amministrativi di Hubbard e accorda una licenza a chi vuole
operare come consulente o istruttore. I consulenti e gli istruttori, a loro volta, prestano la
propria opera professionale presso le aziende, con programmi di consulenza e istruzione
basati sulla tecnologia amministrativa di L. Ron Hubbard.
WISE inizia anche a fornire numerose pubblicazioni, corsi e persino applicazioni
software che aiutano non solo i consulenti, ma anche chiunque operi allinterno di una
realt aziendale, ad attuare i principi amministrativi di Hubbard.
Negli anni Ottanta e Novanta, migliaia di professionisti di ogni estrazione religiosa
e culturale diventano membri di WISE e si avvalgono dei benefici e dei servizi riservati ai
soci per portare i principi amministrativi di L. Ron Hubbard nelle proprie aziende. Molti
di loro diventano consulenti e diffondono queste soluzioni nelle aziende di ottantuno
paesi.
lhubbard college of administration
Nel 1990 nasce negli Stati Uniti lHubbard College of Administration International, un
istituto che ha la facolt di conferire certificati di laurea a studenti e dirigenti che comple
tano i piani di studi basati sui principi amministrativi di L. Ron Hubbard. LHubbard
College of Administration International inizia in seguito anche a offrire programmi di
istruzione per liberi professionisti, nonch seminari e workshop per dipendenti.
Per tutti gli anni Novanta e a tuttoggi, sono stati aperti nuovi Hubbard College of
Administration in varie citt del mondo tra cui Milano, Mosca, Johannesburg, Budapest
e Taipei.
la corrente principale
Oggi i principi amministrativi sviluppati da L. Ron Hubbard hanno raggiunto oltre
162.000 realt aziendali in ottantuno paesi del mondo. Esistono diciassette Hubbard
College of Administration e pi di duecento consulenti e gruppi di consulenza attivi nel
fornire servizi basati sulla tecnologia amministrativa di L. Ron Hubbard.
Grazie allimpegno profuso dai consulenti e dai college, sono migliaia le persone che
oggi scoprono la soluzione che consente loro di aumentare la propria produttivit e
prosperit, di migliorare la qualit della vita e di infondere un pi alto livello di equili
brio nellesistenza dei singoli, della collettivit e di interi paesi.
WISE Flag Land Base
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Clearwater, FL 33755
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