NORTH COUNTRY AUTO, rNC.

,,

George.G. Liddy, propietario de parte de North Country Auto, Inc., recibi con agrado la noticia de la reciente implantacin de los sistemas de control para sus cinco directores departamentales (departamentos de venta de coches nuevos y d ocasin, taller, chapa y piezas). En el anexo 1 se describe el funcionamiento de cad uno de sus drpu.ta-.ntor. El seor Liddy crea firmemente en el concepto de evaluar individualmente cada departamento como un centro de beneficios. Pero saba que resultara dificil aunar los esfuerzos individuales de cada depafamento hacia los beneficios globales de la compaa.

ANTECEDE{TES
Country Auto, Inc. era un concesionario de las marcas automovilsticas Ford, Saab y Volkswagen. En los 80 comenzaron a proliferar las concesiones mltiples. pero para conseguir estas concesiones haba que pagar cierto precio. Cada una e las tres marcas de automviles utilizaba un sistem infor-ti.o distinto para controlar las existencias Y tealtzar pedidos. Adems, exigan que ,r, concesionarios _nuevos marituvieran un taller de servicios adecuado que disprisiera ie un p.r.orul tcnico especializado, as como mantener un inventario propio de piezas destinado a las reparaciones. En el anexo 2 se ofrecen los datos del balance con un detalle de las inversiones en cada de producto. North Country adems posea un taller de _lnea carrocera, y a mediados de 1989 abri un servicio de cabio de acelte ,,en el momento,,

\oTt'

para vehculos de cualquier marca.

sin embargo el Sr. Liddy habia adquirido en 1988 las acciones pertenecientes al antiguo socio de Jones. Mientras qu" .i seor Lidty concentraba sus energas en la venta de coches nuevos y de ocasin, el seor Jones se centraba en la gestin de los departamentos de piezas, taller y carrocera, comnmente conocidos como los "back end" de un concesionario.

El concesionario estaba situado en una ciudad al norte del estado de Nueva york que contaba con una poblacin de unos 20.000 habitantes. Serva a dos ciudades prximas de unos 4.000 habitantes, adems del resto de ireas rurales en un radio de 20 millas. North Country comenz a operar en 1968, y en 1983 se traslad a sus actuales instalaciones de unos 7600 m2. La sociedad r propiedad de George Liddy y Andrew Jones, ambos involucrados por igual en todas las opeiaciones diarias. El seor Jones era
socio fundador,

(')

Traduccin realizad,apor el rea de Control de Gestin Situacin de permiso en trmite.

de fecha 9 de Febrero de I 999,

-2-

industria que se caracteizaba por grandes descuentos impulsados por una combinacin de elevadas existencias, unos consumidores ms exigentes y un proliferacin de la competencia, las fuentes alternativas de ingresos eran cruciales. Los analistas de la industria estimaban que menos del 50 % de los concesionarios en EE.lru. obtendran beneficios en las ventas de coches nuevos en 1990. Se esperaba adems que los beneficios netos bajaran por debajo de un I Yo de las ventas. (The Walt Street Journal, 11 de Diciembre de 1989).

Los propietarios haban decidido mantener un "back end" rentable para cubrir la disminucin de las ventas y los escasos mrgenes en las ventas de cches. En una

EL RETO DE GEORGE LIDDY

Antes de que George Liddy participara en el concesionario, todos los departamentos operaban como parte del mismo negocio. Los directores de los departame.rlos reciban un salario y una prima al final del ao a determinar por los propietarios, basada en los resultados globales del ao y en la valoracin subjetiva de cada director.
George Liddy crea que el sistema no motivaba a los directores. Crea que los centros de beneficios descentralizados y una retribucin basada en el rendimiento era un sistema mejor de control. Instruy a cada director de departamento (nuevo, ocasin, taller, carrocera y piezas) para dirigir su departamento como si fuera un negocio independiente, a comprender las razones de asignar los costes a sus depafamentos y a creer en la necesidad de un control razonable sobre la rentabilidad de su departamento. Las gratificaciones de los Jefes en 1989 se calcularon sobre la base de los margenes brutos de sus departamentos. Los gastos debajo de la lnea de margen bruto no se consideraron en

el clculo de la gratificacin. Slo se mencionaron, en una declaracin describiendo sus responsabilidades, de ejercer "un control juicioso sobre los gastos discrecionales." Poner en prctica un sistema de control mas amplio y vinculado a los beneficios netos reales de los Departamentos requerira que Liddy desglosase los gastos considerados tradicionalmente como generales en actividades separadas asociadas con los Departamentos especficos. Su estrategia con los Jefes se basaba en una introduccin
gradual durante los siguientes aos de un sistema de asignacin del coste total, donde cada Jefe de Departamento tendra finalmente la responsabilidad acerca de todos los gastos controlables incurridos por su Departamento. Los gastos, tales como interesei, los asignara Liddy segn sus propias decisiones, pero no seran utilizados para el clculo de las gratificaciones de los Jefes.

Este cambio gradual dara tiempo a Liddy, que era un recin llegado al sector de la distribucin del automvil, para enterarse ms a fondo de las cmplejidades de los registros contables de North Country Auto. l no quera perder credibiad a causa de posibles asignaciones arbitrarias de costes. En el Anexo 3 figura un desglose de la rentabilidad por departamentos sobre una base de coste "casi total".

encontrar una forma de seguir efectivamente el rendimiento por departamentos, George Liddy tuvo que disear un sistema sensible para los precios de transferencia. Aunque el Sr. Liddy crea que cada uno de los DepartamentoJ en North Country poda operar tericamente como una empresa independiente, reconoci que
Ademrs

de

-3-

ffansacciones comerciales normales. Una reciente compra de un vehculo nuevo ilustra los problemas en potencia que podan surgir.

exista una compleja interrelacin enfre los centros de beneficio en el hanscurso de las

pago en efectivo de $ 2.000, un vehculo tomado a cambio, .o-o-purt. deipago, valorado .rr1 +.aoo, y prstamo bancario de $ 7'350. El coste para el Distribuidor era de $ ll.42,cuyo impofe inclua el precio de fabrica mas la comisin de venta.

Alex walker, Jefe del Departamento de ventas de coches nuevos, vendi un coche nuevo por $ 14,150' Esta compra fue financiada de la siguiente forma: un primer

La Jefe del Depafamento de ventas de coches usados, Amy Robbins, examin el coche tomado a cambio. En el libro gua de vehculos usados, este coche tena un valor de venta al por mayor de $ 3.500. Este libro gua, que se publica mensualmente, indica, todo lo mis, una-estimacin aproximada del valor de tiquidacin. Los valores reales varan diariamente segn el eqlibrio oferta - demanda en las subastas de coches. Estas variaciones pueden fluctuar hasta en un25 por ciento sobre er valor del libro.

3.500 para calcular su beneficio real en la venta del coche nuevo.

La Sra' Robbins crey que podra vender rapidamente el coche tomado a cambio por $ 5'000 y obtener un buen margen, por lo que decidi inirlo en el inventario en vez de venderlo por un valor aproximado e $ :.sbo. El sr. walker, a su vez, utiliz el valor de $

cierre trasero ($ 30 por p-ierys,-$ +5 po. mano d -*o obra). La limpieza y los retoques (que llevara a cabo el Taller de servicio como pafe de la oiden de reparacin de frenos y del cierre) costaba $ 75. El Taller de servici recomendaba iambin efectuar una puesta a punto completa por un precio de $ 255 ($ g0 por piezas, $ r75 pormano de obraj.

coche tomado a cambio, el Departamento de Taller de servicio inform que las ruedas delanteras necesitaban pastlas ae teno y que el cierre de una puerta trasera estaba atascado. Los costes aproximldos de estas ..pu.ion.s eran de $ 300 para los frenos ($ 125 por piezas, 175 p. $ de obra) y $ 75 para reparar el

Al efectuar la inspeccin rutinaria del

y de_puesta a punto y se capitalizaron al precio total minorista por un importe e $ 705 n el valor de'inventario del coche usado. Estas reparaciones mecnicas no deban necesariamente ser aadidas al coste de venta al por mayor si el coche hubiera sido vendido subsiguientemente en una subasta. El precio de transferencia por el trabajo interno haba carniiado recientemente, pasando del coste al equ-iv-alente del precio total minorista. La relacin precio total minorista/coste de venta era !:3,5 qarg el Departamento de Taller de Servicio y a. t,+ u..., para el Departamento de
Piezas de Recambio"

Se realizaron los kabajos de reparacin

Jefe de Ventas de coches usados evitase la posibilidad de que se produjeran prdidas en su Departamento vendiendo al por mayor los coches tomados a cambio en lugar de revenderlos en el mercado minorista, con un mayor beneficio para el Distribuidor. -Esto tambin poda d;; ; su negocio al hacer que las ofertas fueran menos atractivas para los compradores de coches nuevos, por valorar ms duramente los coches entregados a cambio.

Liddy lepreocupabl que el precio de transferencia minorista de las reparaciones 1-9^t-: lunto con su plan de asignar finalmente los costes totales a cada Departamento (segn se ilustra en el Anexo 3) pudiera alentar a que la

4-

de departamento, Liddy convoc una reunin con los tres Jefes involucrados. Decidi utilizar el ejemplo de la reciente venta d9 * coche nuevo para ilustrar el efecto que poda tener una operacin en los beneficios de los Departamentos. En su presentacin, el Sr. Liddy explic la op_eracin y la asignacin de beneficios y costei. Despus de esta presentacin, el Sr. Liddy rog a los Jefes de los Departamentos que expusiesen sus
comentarios.

Sabiendo curn importante era mantener la credibilidad con cada uno de los responsables

deber responsabilizarse de sus errores de valoracin.',

ylasla por un importe inferior al indicado en el libro gua. El Departamer .

considerado como beneficio. Sin embargo, el problema real es cmo deberemos establecer el precio Amy y yo al transferir el coche tomado a cambio. Rehuso ser reqponsable de cualquier prdida que pudiera producirse si el coche tomado a cambio se tiquiaa en una
usados

Alex Walker fue el primero en hablar. Dijo lo siguiente: "Comprendo que el excedente del valor del coche tomado a cambio por encima de lo indicado en el libr gua no puede

ser

Amy Robbins estuvo totalmente en desacuerdo y manifest: "Mi Departamento no debera subvencionar los beneficios del Departamento de Ventas de coches nuevos." intervino rpidamente: "Es obvio que necesitamos considerar detenidamente cmo f-iddy hay que establecer los precios entre los Departamentos de Ventas de coches nuevos y usados y quin ha de ser responsable de las prdidas inesperadas."
Robbins continu: "Otro asunto que me preocupa es utilizar el precio total minorista para las piezas y la mano de obra en las reparcionei dr lor coches tomados a cambio. Dada la infrautilizacin en servicio, no compiendo por qu se me ha cargado el precio total. No tiene sentido que el Taller de Servicio aumente su margen en proyectos de los Departamentos de Ventas de coches nuevos y usados. No vo cmo po.-o, obtener beneficios cuando una parte de nuestra compaiia vende a la otra." Robbins aadi: "Cuando no estoy segura del valor real al por menor, me inclino a vender al por mayor en vez que colTer el riesgo de que rc p.odttz.a un margen negativo. Sin embargo, cuando hago esto, puede que nuestra organizcin en general pi=erda." Walker aadi: "Estoy de acuerdo con Amy sobre esto y yo tengo el mismo problema con las opciones instaladas por nosotros. Cuando se me eslas opciones al precio de "*g* mercado, no tengo ningun incentivo para vender estos artJrlos."

momento", dijo el Jefe del Taller de Servicio, "yo obtengo mi beneficio dando servicio, y estos son los precios que yo cargara para el abajo .*t-.rno. Dar servicio a un precio mas bajo interiormente destruira el fin para el que se ide este centro de beneficio. Adems yo s tengo problema cuando obtengo las piezas a su precio de mercado. La demanda de piezas se deriva casi completamente deliervicio, y nsotos dependemos de las piezas para la pronta entrega de los oches reparados."
"LJn.

Liddy intervino de nuevo: "Es obvio que dependemos los unos de los otros para la calidad y para la rapidez en el servicio. Necesitamos asegurar que, a la vez qu cada uno de ustedes potencia al maximo los beneficios en sus Departamentos, no afecia negativamente
a los otros Departamentos."

-5-

sabemos que los valores al por mayor caen cada vez que se publica un nuevo libro gua. Temo que, cuando un debamos hacerlo. Los coches que figuran en inventario suponen un dinero bloqueado, y una medida clave para el xito de nuestros Departamentos es nuestra rotacin del inventario [la rotacin-de inventario promedia en Ia industria era de zj r* p*u los coches nuevos y 45 das para los coches usados]. En conclusin, aunque pienso que el concepto de cenho de beneficio da un buen sentido a este negocio, me preocupan las fricciones que estn ocurriendo entre los Depafamentos".

Liddy continu: " Tambin me preocupa el impacto de capitalizar las reparaciones de los coches tomados a cambio erurde liquidarlos inmediatamente. Todos
coche tarda en venderse, podramos estar reacios a venderlo con prdida, aunque

Preguntas:

1'

utilizando los datos de Ia transaccin, calcular la rentabilidad de la misma para los Departamentos de ventas de coches nuevos y usados, de Recambio" t . Taller de Servicio' Suponer una comisin de ventas de 250 para el coche admitido a cambio $ con un precio de venta de $ 5.000.
las asignaciones de. gastos generales siguientes: nuevo $ g35; usado $ 665;piezas $ 32; servicio $ 114; at compuL ta.entuuiliad de esta transaccin. Estas asignaciones de gastos generales se indican tambin en la Nota 12 delAnexo 3).

ota: utilizar

2' 3' 4.

Cmo debera fi'urcionar el sistema de precios de transferencia para cada Departamento (precio de mercado, precio ttal minorista, coste compieto, coste variable)?
a cambio pudiese ser vendido al por mayor por slo $ 3.000, cul de los Jefes debera tomar a su cargo la prdida?

si una semana d9n1e-, ocruriese que el coche tomado

North Country Auto tuvo una prdida anual de unos g 59.000, antes de la asignacin de los gastos generales, en la vnta al por mayor de colhes usados (vase la nota 2 del Anexo 3)' La venta al por mayor de coches usados se supone, en teora, que es una operacin sin beneficio alguno. Dnde piensa usted que radica el problema?
neto?

5' 6.

Los centros de beneficio deben evaluarse en base al margen bruto o al beneficio

Qu consejo dara usted a los propietarios?

-6-

LA E STRUC T URAH?3,,,,ARTAMENT o S
\TENTAS DE COCHES NTIEVOS Y VENTAS DE COCHES USADOS
Los Departamentos Ventas de coches nuevos y usados tenan cada uno de ellos un Jefe de Ventas. Compartan seis vendedores. Adems, estos Departamentos compartan un Jefe Administrativo y varios empleados.

A los Jefes se les pagaba un sueldo jo ms una cantidad fija por cada vehculo vendido nuevo o usado, y un porcentaje del margen bruto de sus Departamentos (calculado como
establecan las ponderaciones en dlares para que cada porcin de salario fuera aproximadamente de un tercio de la compensacin total prevista para los Jefes. Los propietarios alegaban que este tipo de estructura de gratificaciones por incentivos daba flexibilidad a los Jefes en los mrgenes y en los volmenes a alcanzar. George Liddy afirmaba: "Si los margenes son bajos, el Jefe de Ventas procurar que aumente el volumen."
ventas menos coste de los vehculos vendidos). Cuando la Direccin de NCA y los Jefes se ponan de acuerdo sobre los objetivos anuales de unidades y margenes a alcanzar, se

A los vendedores

se les pagaba estrictamente una comisin sobre el margen bruto. Muchos

Distribuidores de la zona modificaron la forma de compensar las ventas e introdujeron ur. sueldo fijo mas una comisin parcial sobre los mrgenes brutos alcanzados.

El Jefe de Ventas de vehculos nuevos tena la responsabilidad de recomendar a Liddy los pedidos de nuevos modelos y la combinacin del inventario entre las tres lneas de productos. Tambin estaba autorizado para aprobar los precios de venta y las concesiones en las transacciones con los clientes en los casos de aceptacin de vehculos usados como pago parcial del precio. Normalmente, el Jefe de Ventas de vehculos nuevos estaba autorizado a transferir el vehculo usado al precio indicado en el libro azul. Sin embargo, si la calidad del coche era inferior a la calidad normal, se solicitaba al Departamento de Coches Usados que estableciera su valor aproximado. El Jefe de Ventas de Coches Usados tena la responsabilidad de controlar la combinacin del inventario de coches usados comprando y vendiendo vehculos en subastas al por mayor.

TALLER DE SERYICIO El Taller de Servicio ocupaba mis de la mitad de la superficie til del edificio y era el Departamento mas intensivo en mano de obra. Tena 11 elevadores hidrulicos, uno de los cuales se utilizaba para los cambios de aceite. En dicho Departamento haba los siguientes empleados: I Jefe, 10 tcnicos, 8 mecnicos semi-cualificados, 2 empleados de mostrador y 3 administrativos. Los ingresos por servicio eran slo por mano de obra, no se facturaban las piezas de recambio.

Al Jefe se le pagaba un sueldo fijo mas una gratificacin sobre los margenes brutos del Departamento establecido sobre las horas de kabajo facturadas (calculados en dlares segn las horas de trabajo facturadas menos el total de los sueldos de los tcnicos y los

-7-

mecnicos)' se establet]o- qI" esta porcin de gratificacin sera aproximadamente del 50 por ciento del salario del Jeie del Departamento.

trabajar para Ford, 3 y 3 para volkswagen. George Liddy y Andrew Jones RTu analizaron la posible reduccin at coite del tiempoimfroductivo mediante la formacin ctuzadade los tcnicos, pero se mostraron reacios .or,r ros riesgos causar la rotacin entre el personal altamente especializado. El coste de volver a formar a un tcnico para cubrir una vacante supondra el triple.

A los tcnicos, mecnicos y empleados se les pagaba un sueldo fijo, sin tener en cuenta las horas reales facturadas. Los tcnicos deban ris;ir r*.o. d. especializacin para llevar a cabo los trabajos autorizados por las marcs en cada una de las lneas especificas. El coste de la asistencia ala escuela de especial izacinde cada tcnico, p.i"do de dos aos, ascenda aproximadamente u .ooo. $ De los 10 tcnicos, 4 estaban habilitados para

**t.-I"

f*b

di;.

reembolsaban las flibricas segn sus tarifas de mano roiru estipuladas, que usualmente eran un 20% m.s bajas que las tarifas cargadas directamente por trabajos fuera de garanta. Los margenes ms bajos sobre los trabaj"os probrema en potencia ya que disuadan al Jefe de.Taller de que prestase un servicio rpido a los compradores recientes'

Las fuentes de ingresos del Departamento de Taller de servicio eran reparacin y mantenimiento en ieparacin y mantenimiento fuera de' garanta, -garanta, reacondicionamiento de coches utao, y cambios de aceite. Los trabajos en garanta los

." ;*;;; ,.* *

estara mas motivado a programar trabajos fuera de lugar de trabajos en garanta.

Durante los perodos de utiiizacin casi u .upu.iua plena, el Jefe de servicio con un margen mis alto, en

gJ;ii;

PIEZAS DE RECAMBIO

El Departamento de Piezas de Recambio se compona de un Jefe, tres empleados de almacn y dos administrativos.
Al Jefe de Recambios se le pagaba rur sueldo fijo,mris una gratificacin sobre los margenes brutos del Depafamento (clculados sobre er totarel;;;;", vendidas menos el coste de las piezas)' El Jefe de Recambios era responsable del seguimiento del inventario de piezas de las tres lneas y de minimizar los costs de su mantermiento y su ,,obsolescencia,,. Los

las piezas obsoletas.

propietarios definieron como obsolescencia las piezas en stock que no haban sido vendidas en el plazo de un ao. El Sr.-Liddy.rtin!u.-el25ode las piezas en stock quedaban incluidas en esta categora. El sumlrstro noal de las piezasen das (rotacin de inventario) ascenda a 100 dL para Ia industria. El efe de Recambios tena que ser u, experto sobre poltica de devolucines, necesidades de stock y mercado secundario de las tres lneas que comercializaban. El Jefe de Recambio, i.rriu la misin de utilizar los crditos de devolucin de la fabrica de la forma mas eficaz y de identificar las oporlunidades exteriores de venta al por mayor con el frn de minimizar los stocks obsoletos' Los mayoristas locales solan pagar ui oist ibuidor el g0 por ciento del coste de

La demanda de piezas provena casi completamente de otros Departamentos. El volumen de ventas de piezas en dlares se descompona como sigue: 50 por ciento a havs del Departamento de Taller, 30 por ciento a travs del Depaiamento de carrocera, l0 por ciento por venta al por y l0 por ciento por venta al por menor en mostrador. AI llayor igual que suceda con el Departamentl ie Taller, las pi. n...sarias para reparaciones
en

-8-

garanta eran reembolsadas a tarifas un 20 por ciento ms bajas que los precios cargados por reparaciones fuera de garanta.

CARROCERA
El Departamento de Carocera se compona de un Jefe, tres tcnicos y un administrativo. Al Jefe, como a los demas Jefes, se le pagaba un sueldo fijo ms una gratificacin sobre los
mirgenes del Departamento.

Para mantener las actidades de este Departamento a largo plazo, North Couns Auto necesitaba invertir una suma adicional de $ 50.000 en un nuevo equipo de pintura ui spruy. El taller de carrocera, tal como se encontraba, tena prdidas despus de la atribucin de los gastos generales. Se podan alcatuar mrgenes brutos de hasta un 60 por ciento, pero las reclamaciones y los errores al estimar los presupuestos ocasionaban una disminucin cercana al 40 por ciento.

CAMBIO DE ACEITE
Las actividades del Departamento de cambio de aceite del Distribuidor operaban bajo la franquicia nacional "Qwik Change", utilizando un puesto de taller y un mecnico semi cualificado. El promedio del volumen era de 68 cambios de aceite por semana. Esta operacin no se evalu como un centro de beneficio independiente sino como rur medio de rellenar la capacidad no utilizada del Departamento de Taller. Despus de deducir la mano de obra directa, las piezas directas y los derechos de franquicia, la comparia obtena unos $ 10 en cada cambio de aceite cuyo precio era de $ 21,95. Los propietarios estaban dispuestos a dedicar un puesto de taller extra para estas actividades si la demanda lo
exigiese.

-9-

ANEXO

II

BALANCE DE SITUACIN

North Country Auto, Inc.

Balance

3l
Activo

de Octubre de 1989 (en miles de dlares)

Pasivo
32 Cuentas

lCaja
I

apagr

73

I
I

Cuentas a cobrar
Saab

228 253
243
773

llnventario

Efectos a pagar ** Vehculos Deudas a largo Plazo

r.294 344

Inventario VW Inventario Ford

Coches usados Piezas Saab
Piezas

23r
75 75

VW

Piezas Ford

226
6 89

Materiales Taller Carrocera Otros activos Circulantes

Acciones ordinarias Dividendos retenidos

400

205

Bienes y equipos

Neto'
L$377 bruto)

85

Los efectos a pagar por vehctlos son una lnea de crdito garantizada por el inventario de coches nuevos. Los pagos al Banco han de efectuarse a la venta de cada vehculo financiadi que fgure en inventario. Este pasivo ha sido reducido durane los ltimos l0 meses en $ t ,5 mittn apr*imado.ene.

'

North Country alquila tanto el terreno como el edificio.

-10-

ANEXO

III

CUENTA DE RESTJLTADOS

North Country Autor Inc.

31 de Octubre de 1989 (10 meses) (En miles de dlares)

Conceptos
Ventas Margen Bruto

Nuevos
6.558

Usados

Servicio
672 421

Carro
231 145 406

Piezas

t.557
189

1.4t7
361

unidades (vehculos, reparaciones o piezas)

Nmero de
Comisiones
entrega

502
474

390

9.795

40.13
9

gastos de

96

25

N/D
237

N/D
64 2

NID
156
3
1

Mano de obra indirecta Publicidad Poltica de trabajo Suministos y servicios Amortizacin Alquileres Beneficios antes de gastos corrientes Otros gastos: Intereses (sobre nuevo inventario) Otros intereses Sueldos de los propietarios
Seguros

162

9l
29 22
J

74 30

t2
18
1

t9 t4
9
15

t2
28
5
13

12

89

22
7

67 50

2 9

l0
110

2t

178

2t
65 35 35

Beneficio neto operativo

-1 1-

NOTAS A LA CTIENTA DE REST]LTADOS

1.

Desglose de ventas de coches nuevos y margenes brutos (en miles de dlares).

Ford
Saab

3.t14

t502
1.794
148

VW
Derechos

193 90

243

tt7
r02
502

,t:

73

financiacin
6.558

474

2.

Desglose de ventas de coches usados y mrgenes brutos (en miles de dlares):

Ventas

bruto
212 (se)
36
189

Unidades

Al por menor Al por mayor

Derechos

1.045

t77
2t3_

423
89 1.557

financiacin 390

a J.

actividades de un departamento eqpecfico. No incluye comisiones sobre ventas mano de obra directa.
4.

La mano de obra indirecta se compone de Jefes de departamento, empleados, contables y de personal implicado en tareas relacionadai directamente con las
ni la

La publicidad departamental se asigna a los departamentos basitndose en los anuncios que realmente se han publicado.
a poltica de trabajo consiste en concesiones del distribuidor hechas a los clientes derivadas de reclamaciones sobre opciones instaladas por el dishibuidor en vehculos nuevos, cobertura de la garanta o coste de las..parucion.s. Estos costes se asignan a los departamentos en los que se producen.
I-

5.

6.
7

La atnortizacin

se asigna por el coste histrico de las instalaciones o los equipos de cada departamento.

'

El alquiler se asigna segn la superficie utilizada por cada departamento,

segn el valor del espacio.

ajustada

8'

Los gastos por intereses se tratan como gastos normales con el fin de mantener
separados los costes operativos de los financieros.

-12-

9.

El

seguro cubre una responsabilidad muy amplia (responsabilidad "paraguas") de daos en general. Debido a los mltiples tipos de coberturas incluidas ya el precio global, no es factible desglosar los costes por departamentos.

10. Aproximadamente wt75Yo de los gastos generales del departamento de coches usados se pueden imputar a las ventas de vehculos al por menor y aproximadamente wt 25%o a las ventas de vehculos al por mayor.

. Elnmerototaldepiezasderecambiovendidasduranteelariofuede40.
rdenesdeservicioaceptadasduranteelaofu
ede 9 .7 9 5 .

139;elnmerototalde

12. Utilizando el Anexo 3, North Country determin las siguientes asignaciones para
gastos generales:

Nuevos: Usados:

$835/vehculo:$396.0001474vehculos
$665/vehculo
$32

$157.000 x 0,75/177 vehculos

Piezas:
Servicio:

:
:

(2 juegos de frenos, 1 conjunto bloqueo,

183.000/40.139 piezas: 4,5'lpiezaxTpiezas 4 piezas puesta a punto) $371.000/9.795 rdenes x 3 rdenes

a

$114

(bloqueo, frenos, puesta

punto).

13. Los Derechos de financiacin consisten en los ingresos que obtiene el Distribuidor de los prstamos concedidos y gestionados por el mismo sobre los coches vendidos. Tambin incluye la comisin del Distribdor sobre los conhatos de servicio y las
extensiones de las garantas de las ventas realizadas.

***