CONFLICTO Y NEGOCIACION Nocin de conflicto: El conflicto y la cooperacin son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones, hoy

en da se considera que la cooperacin y el conflicto son aspectos de la actividad social. En la prctica estn eludiblemente ligados, de modo de que la resolucin del conflicto se entiende, ms bien, como una fase del esquema conflicto cooperacin y no como una resolucin final del conflicto. El conflicto es algo inherente al ejercicio del poder. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden chocar Siempre que se habla de acuerdo se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus contrarios como desacuerdo. El conflicto es condicin natural del mundo animal. Uno de los propsitos de la administracin debera ser crear condiciones en las cuales el conflicto, como parte integral de la vida industrial, pudiera ser controlado o dirigido hacia canales tiles y productivos. los conflictos son inevitables: todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que llevan a la innovacin y el cambio, as como fuerzas destructivas que llevan al desgaste y la oposicin; hay que tener en cuenta que la ausencia de conflictos significa conformismo, apata, estancamiento, pues el conflicto existe porque hay puntos de vista e intereses diferentes que normalmente chocan CONFLICTO Este trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto adems se debe incluir interdependencia e interaccin. Esta definicin es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas ms leves hasta los actos de violencia ms abiertos. CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO: El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes: 1) Percepcin de incompatibilidad de objetivos 2) Percepcin de una posible interferencia. Por consiguiente la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto. As, las condiciones antecedentes crean la situacin favorable para que ocurran los conflictos. Una de las partes percibe que existe una condicin desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimientos de conflicto respecto de la otra. Por consiguiente, surge comportamiento conflictivo. Una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses utiliza una serie de tcticas

durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte. La resolucin representa el fin del episodio del conflicto. Resolucin no significa que el conflicto se soluciono o administro, si no tan solo significa que, de alguna forma, se puso fin al episodio del conflicto. Por lo general, la resolucin se presenta cuando una parte gana y la otra pierde, cuando hay negociacin, cuando se llega a un compromiso, o por otros medios en que ambas partes salen ganando algo. A partir del comportamiento que las partes observen durante el conflicto y del tipo de resolucin, quedaran percepciones y sentimientos residuales, que se llaman secuelas del conflicto. Estas generaran las percepciones y los sentimientos de las partes cuando se presenten un nuevo episodio de conflicto. En realidad el episodio de conflicto es un ciclo que se repite, en el cual la resolucin y las secuelas de un episodio determinan la naturaleza y las caractersticas del prximo. RESULTADOS DEL CONFLICTO: Resultado constructivo del conflicto: El conflicto despierta sentimientos y estimula energas. Un conflicto hace que las personas estn ms atentas y abiertas y que se esfuercen ms. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder. Resultados destructivos del conflicto: El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad El conflicto aumenta la cohesin del grupo El conflicto desva energas hacia s mismo El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes involucradas Resultados con potencial destructivo Provoca frustracin, hostilidad y ansiedad. Crea presin para el conformismo de las personas. Provoca dispersin de energa Produce acciones de bloqueo y negativa a cooperar Genera distorsiones en la percepcin

Resultados con potencial constructivo Estimula los intereses y la curiosidad Aumenta la cohesin del grupo Aumenta la motivacin por la tarea Despierta la atencin a los problemas Pone a prueba y disminuye las diferencias de poder.

Tipos de Conflictos Los interpersonales. Los interpersonales. Los conflictos laborales u organizacionales. Interpersonales Que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones dentro " de las personas

Intrapersonales Que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre las personas. Los Laborales u Organizacionales Que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. Se pueden tambin clasificar en : Funcionales Son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones El conflicto puede ser constructivo cuando: Involucra personas para resolver problemas. Causa una comunicacin autntica. Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones. Desarrolla cooperacin y deseo de aprender de otros. Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas

Cmo crearlos? Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia. Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aun que la administracin las haya rechazado Disfuncionales Son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organizacin. El conflicto puede ser destructivo cuando: Controla toda la atencin. Destruye el auto concepto. Divide personas y reduce la cooperacin.

 Aumenta las diferencias. Conduce a un comportamiento destructivo EFECTOS Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede decir algunas cosas que no tienen gran significado y que maana habr olvidado todo esto. Pero los trabajadores me dicen que quedan resentidos por mucho tiempo. Negativo Retrasar decisiones. Limitar resultados. Afectar relaciones. Ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin. Positivo Revelar deficiencias. Expresar crisis de desarrollo. Evidenciar errores en decisiones. Evidenciar problemas que permitiran mejorar. Proporcionaran buenas oportunidades de mejorar

RESOLUCIN DE CONCLICTOS No debemos temer al conflicto, hay una manera destructiva de tratarlos, pero tambin hay una manera constructiva. El conflicto, es el momento en que aparecen las diferencias; sin embargo, ellas, pueden ser una seal de salud, una profeca de progreso. Mtodos para enfrentar los conflictos Reducir el conflicto. Resolver el conflicto. Estimular el conflicto.

Reducir el conflicto. Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados.

Cmo? Sustituir metas y recompensas que resulten competitivas por otras que demanden cooperacin. Situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos). Hacer cambios confrontaciones organizacionales, que eliminen situaciones que pueden generar

Resolver el conflicto Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. Cmo? Supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve, lo convierte en latente Compromiso: Convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de reglas, la compensacin. Solucin interactiva: Integrar necesidades y deseos y encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador. Estimular el conflicto Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Cmo? Acudir apersonas ajenas a la organizacin(que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); Apartarse de las polticas habituales. Reestructurar la organizacin; alentar la competencia interna

ESTILOS O ESTRATEGIAS DE MANEJO DE CONFLICTOS

FORZAR. Decisin rpida, Decisiones impopulares, Cuando pueden aprovecharse de comportamientos flexibles, por considerarlos una debilidad. CEDER. Estamos equivocados o cometimos un error; El asunto es ms importante para la otra parte que para nosotros el costo que tenemos que pagar no es significativo; Obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros. EVITAR (ELUDIR). Cuando es algo no significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; Cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema COMPROMETERSE. Cuando ambos oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; Cuando la competencia y la colaboracin no tienen xito; Para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas COLABORAR. Integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de ambos; Lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; Resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin Ningn estilo o estrategia es necesariamente la mejor. Su efectividad depender de lo que nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. NEGOCIACIN La negociacin es el proceso para resolver conflictos, acordar lneas de conducta, buscar ventajas individuales o colectivas o procurar obtener resultados que sirvan intereses mutuos Nos agrade o no, todos somos negociadores. Negociar es un hecho inevitable de la vida Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicacin bilateral diseada para llegar a un acuerdo. Mtodo . Distinga las personas del problema. . Fjese en los intereses, no en las posiciones. . Invente opciones para ganancia mutua. . Insista en criterios objetivos.

1. DISTINGA LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Los negociadores son ante todo personas tienen emociones, valores y puntos de vista una relacin de trabajo de confianza, comprensin y respeto construida a travs del tiempo facilita la negociacin 2. FJESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES. Cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relacin la relacin tiende a enredarse con el problema la negociacin de posiciones pone en conflicto la relacin y lo sustancial distinguir la relacin de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de la gente para lidiar con los problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas Elementos Percepcin. Pngase en los zapatos de la otra persona. No deduzca intenciones con base en sus temores. Concdales autora en el resultado asegurndose que ellos participan en el proceso. No atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con sus valores.

Emociones. Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos. Haga explcitas sus emociones y legitmaselas. Permita que la otra parte baje sus emociones No reaccione ante berrinches emotivos. Use gestos simblicos una disculpa.

Comunicacin. Sin comunicacin no hay negociacin. Los problemas de la comunicacin son tres.

 Los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderas. La otra parte no escucha. Malentendidos.

Prevencin. El mejor momento para manejar los problemas de personas es antes de que se conviertan en problemas de personas: Construya una relacin de trabajo. Enfrente el problema, no la gente. Intereses, no posiciones Los intereses definen el problema El conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones de cada parte. Detrs de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto.

Cmo identificar intereses? Pregntese por qu esa posicin Pregntese por qu NO su posicin Piense que cada parte tiene varios intereses Los intereses ms poderosos: Seguridad bienestar econmico Reconocimiento

3.

OPCIONES PARA GANANCIA MUTUA Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo comn cada parte cree tener la respuesta correcta Obstculos para ampliar las opciones

juicio prematuro: invente y luego decida bsqueda de una respuesta suponer que el pastel no se puede ampliar el problema de la otra parte es su problema

Para hablar sobre intereses Especifique sus intereses. Una lcera no es un dolor de estmago. Reconozca los intereses de la otra parte. Mire hacia delante, no hacia atrs. Insista en discutir intereses, no posiciones..

4. INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente. un acuerdo basado en precedentes es menos vulnerable a los ataques. desarrollo de criterios objetivos. normas justas. procedimientos justos.

Tener en cuenta El verdadero poder de negociacin: es habilidad para influenciar en las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad. Ideas equivocadas sobre el poder de negociacin: Fuerza fsica=poder de negociacin Empiece rudo, suavice la posicin despus

La habilidad para ejercer influencia depende de la combinacin de: 1. El poder de la habilidad y el conocimiento. 2. El poder de una buena relacin. 3. El poder de una buena alternativa para negociar.

4. El poder de una solucin elegante. 5. El poder de la legitimidad. 6. El poder del compromiso. Muchas personas y compaas piensan que el enfrentarse a un conflicto es algo negativo que no debera de existir pero es completamente errneo, ya que si se encamina el conflicto de una manera positiva, se obtendrn resultados inimaginables. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las cosas y, por tanto, impulsan la creacin de ideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio

Cuando existe un conflicto, quiere decir que los individuos estn en constante competencia y obviamente eso hace que se vea reflejado en el desempeo de sus actividades, ya sea aportando nuevas ideas, innovando productos, su manera de trabajar, etc. Siempre estaran viendo la manera de competir uno con otro y eso es benfico para la empresa.

Referencias Bibliogrficas Negociacin Pilar Pozner, Pedro Ravela, IIPE Buenos aires 2008 Bell, A. Y Smith, D. (2001): Aprenda a tratar con personas conflictivas. Editorial Gestin 2000, Barcelona, Espaa Chiavenato Idalberto (2011) Administracin de recursos humanos: El Capital Humano de las Organizaciones. (9na edicin) Ed. Mc. Graw Hill