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Centro Universitrio do Sul de Minas - UNIS/MG Unidade de Gesto da Educao a Distncia GEaD Mantida pela Fundao de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas - FEPESMIG

Varginha/MG 1
Guia de Estudo CLIMA, CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL

Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Aberto de Educao SABE. proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorizao expressa do SABE.

658 S729g SOUZA, Wanderson Gomes de. Guia de Estudo - Clima, Cultura e Mudana Organizacional - Wanderson Gomes de Souza. Varginha: GEaD-UNIS/MG, 2008. 50p. 1. Comportamento. 2. Organizacional. 3. Cultura. I. Ttulo. Clima

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REITOR Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola GESTOR Prof. Ms. Toms Dias Sant Ana Supervisor Tcnico Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza Coord. do Ncleo de Recursos Tecnolgicos Prof. Simone de Paula Teodoro Moreira Coord. do Ncleo de Desenvolvimento Pedaggico Prof. Vera Lcia Oliveira Pereira Reviso ortogrfica / gramatical Prof. Maria Jos Dias Lopes Grandchamp Design/diagramao Prof. Csar dos Santos Pereira Equipe de Tecnologia Educacional Prof. Carina Carvalho Tavares Prof. Dbora Cristina Francisco Barbosa Prof. Lzaro Eduardo da Silva Autor WANDERSON GOMES DE SOUZA wanderson@sabe.br Tecnlogo em Processamento de Dados, Bacharel em Cincia da Computao, Bacharel em Administrao, Ps-graduado em Gerncia de Informtica, Mestre em Administrao (com nfase em Sistemas de Informao) e Ps-graduando em Docncia na Educao a Distncia. Professor h 15 anos entre cursos tcnicos, superiores e de ps-graduao. Foi coordenador de cursos de Cincia da Computao e sistemas de Informao em outras instituies. Tem experincia de 14 anos como gestor de TI. Atualmente professor de EaD e coordenador do curso de Sistemas de Informao a Distncia do UNIS-MG

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TABELA DE CONES

REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada. Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para ser realizada. Fique atento a ele. PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca por mais informao. PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para responder a um questionamento. CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de idias, partes ou unidades do curso viro precedidas desse cone. IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno informao indicada. HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do mdulo impresso ou endereo de Internet. EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo descrito ou estudado. SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no curso e tambm faz sugestes para leitura complementar. APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso profissional ligada ao que est sendo estudado. CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes para fins de verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realizao de uma tarefa. SAIBA MAIS. Apresenta informaes adicionais sobre o tema abordado de forma a possibilitar a obteno de novas informaes ao que j foi referenciado. REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.

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SUMRIO

1 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................. 7 CASE: Harley-Davidson ........................................................................................ 7 2 - DEFININDO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................ 10 2.1 - Comportamento Microorganizacional ........................................................ 10 2.2 - Comportamento Mesoorganizacional ........................................................ 11 2.3 - Comportamento Macroorganizacional ....................................................... 11 3 - CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 14 4 - COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 17 4.1 - Artefatos ...................................................................................................... 18 4.2 - Tecnologia ................................................................................................... 19 4.3 - Smbolos ...................................................................................................... 20 4.4 - Valores ......................................................................................................... 22 5 - INSTITUCIONALIZAO: UMA SINALIZAO DA CULTURA ................................. 23 6 - CULTURA UM TERMO DESCRITIVO .................................................................. 25 7 - UM QUESTIONAMENTO: AS ORGANIZAES POSSUEM CULTURAS UNIFORMES? ............................................................................................................ 26 8 - FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 30 8.1 - Convivncia interna .................................................................................... 31 8.2 - Regras de conduta nas relaes com o mundo exterior .......................... 32 9 - DlSFUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................... 33 10 - SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL .................................................................... 34 10.1 - Mecanismos da socializao .................................................................... 34 10.2 - Estgios da socializao .......................................................................... 35 11 - SINGULARIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL ................................................... 36 11.1 - Diversidade ............................................................................................... 36 11.2 - Singularidade ............................................................................................ 37 12 - COMPARAO E CLASSIFICAO DE CULTURAS ............................................ 38 13 - INDICADORES DE CULTURA .............................................................................. 40 13.1 - Linguagem ................................................................................................. 40 13.2 - Relaes humanas ................................................................................... 40 13.3 - Atitudes em relao ao futuro .................................................................. 41 5
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13.4 - Universalismo em contraposio a particularismo ................................. 41 13.5 - Orientao para o ambiente ..................................................................... 41 13.6 - Propenso ao risco ................................................................................... 42 13.7 - Mecanicismo e organicismo ..................................................................... 42 14 - ESTUDOS DE CASO ........................................................................................... 44 14.1 - Movimento contra a globalizao ............................................................ 44 14.2 Resistncia na Itlia ................................................................................ 44 14.3 - A Igreja do No-Consumo ........................................................................ 45 Anexo I ...................................................................................................................... 47

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1 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Para falarmos sobre comportamento organizacional, vamos primeiramente analisar o Estudo de Caso a seguir: CASE: Harley-Davidson No mundo empresarial de hoje, a criao e a sustentao de vantagem competitiva pode significar a diferena entre a vida e a morte de uma organizao. Em 1985, a Harley-Davidson esteve beira da falncia. Porm, esta fabricante de motocicletas sediada em Milwaukee, agora controla mais de um quinto de todas as vendas nos Estados Unidos. Apesar dessa reviravolta bem-sucedida, o diretor-presidente, Richard F. Teerlink, enfrenta ainda a assustadora tarefa de aumentar a produo para atender a uma forte demanda ou assistir s rivais japonesas Honda, Kawasaki e Yamaha roubarem clientes com suas Harley-covers. Novas instalaes de projeto e produo devem ajudar, mas a fora de trabalho da empresa tambm precisa tornar-se mais produtiva, caso se pretenda evitar a perda de participao de mercado. Imagine-se numa situao como a de Teerlink, da Harley. O que voc faria para melhorar o desempenho de seus funcionrios? Suponha que as avaliaes iniciais confirmem que a baixa produtividade se deva a uma fraca motivao dos empregados, e seu chefe lhe pea para solucionar esse problema. Seu futuro na companhia e talvez o futuro da prpria empresa depende de voc poder encontrar uma maneira de melhorar a motivao dos empregados. Para ajud-lo a decidir o que fazer, voc convoca quatro consultorias altamente conceituadas. Aps analisar a situao da companhia, a primeira consultoria afirma que muitos cargos so extremamente simples, montonos e desinteressantes, e reduzem a motivao. Os trabalhadores ficam to entediados e ressentidos que h uma queda na produtividade. A consultoria recomenda que voc reestruture os cargos de sua empresa, tornando-os mais complexos, estimulantes e gratificantes. A segunda consultoria tambm realiza uma avaliao de sua companhia. medida que analisa aquilo que descobriu, concorda que o trabalho montono pode estar reduzindo a motivao dos empregados. Contudo, afirma que a ausncia de objetivos claros e desafiadores uma ameaa ainda maior motivao e produtividade. Afirma tambm que tais objetivos propiciam metas de desempenho que chamam a ateno para o trabalho a ser feito e enfocam o esforo do funcionrio para obter um bom desempenho. Ela o aconselha a solucionar o problema implementando um programa de definio formal de objetivos.

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Na seqncia, a terceira consultoria faz uma ampla investigao e admite que um plano de cargos e a definio de metas podem melhorar a motivao dos funcionrios. Porm, sugere que voc considere como alternativa, um programa de remunerao flexvel, pelo qual os empregados so remunerados de acordo com seu desempenho, em vez de receber salrios fixos. O pessoal de vendas, por exemplo, pode receber comisses com base nas vendas, os da produo por pea produzida e a diretoria pode receber gratificaes de acordo com a rentabilidade da empresa. A consultoria mostra que o programa de remunerao flexvel muda a maneira como so distribudos os salrios, mas no muda necessariamente o montante dos salrios pagos mo-de-obra. Finalmente, a quarta consultoria examina a situao de sua empresa e concorda que qualquer uma das trs abordagens anteriores poderia funcionar, mas descreve outra tcnica freqentemente utilizada para lidar com problemas motivacionais permitir que os funcionrios participem das tomadas de decises. Sugere que a participao d aos trabalhadores a sensao de pertencerem empresa ou de possurem algo, o que potencializa a produtividade, e cita uma lista impressionante de companhias entre elas, General Motors, IBM e General Electric que instituram programas de participao com sucesso. Mais tarde, a ss em seu escritrio, voc considera os relatrios das quatro consultorias e conclui que deveria recomendar todas as quatro alternativas (e se um ou dois dos consultores estiverem enganados?). Porm, sua empresa s dispe do tempo e dinheiro necessrios para implementar uma das alternativas. O que fazer? Qual alternativa escolher? De acordo com uma anlise abrangente de pesquisas que comparam a eficcia dessas alternativas, se voc escolhesse a primeira, a reestruturao de cargos, provvel que a produtividade aumentasse em cerca de 9%. Um aumento dessa ordem salvaria seu emprego, manteria sua empresa nos negcios e, provavelmente, voc teria a eterna gratido do presidente da companhia. Se sua escolha fosse a segunda alternativa, a definio de metas, provavelmente a produtividade de sua empresa aumentaria em torno de 16%. Esse resultado salvaria seu emprego e sua empresa, e at poderia coloc-lo no preo para uma promoo. Ao escolher a terceira alternativa, a remunerao flexvel, voc poderia esperar um aumento de produtividade de aproximadamente 30%. Um lucro dessa ordem asseguraria a voc uma posio executiva na empresa at sua aposentadoria. Mas, e quanto quarta alternativa, a participao dos empregados nas tomadas de decises? Como esta abordagem afetaria a produtividade, j que o baixo desempenho atribudo falta de motivao? Sabendo que os gerentes esto adotando programas de participao para a resoluo de problemas de motivao num ritmo cada vez maior, voc poderia pensar que essa alternativa deveria funcionar pelo menos to bem quanto as outras trs. Porm, surpreendentemente, a participao nas decises no costuma exercer praticamente nenhum efeito sobre os problemas de produtividade provocados por falta de motivao. Apesar da sugesto da quarta consultoria, a participao nas tomadas de decises apenas tende a melhorar a motivao e o

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desempenho quando conjugada a uma ou mais das outras trs alternativas. Se optasse pela participao, voc e os outros membros de sua empresa logo estariam procurando um novo emprego. Sua escolha poderia custar at a existncia de sua empresa. O que h de verdade nessa histria? Ser que a difcil situao que ela retrata um problema cotidiano? Especialistas apontaram muitos outros casos, alm do exemplo da baixa produtividade organizacional da Harley-Davidson, e muitas vezes identificaram os "problemas de pessoal" como causa importante dessas situaes. Resolver esses problemas fundamental para assegurar alguma vantagem no mundo competitivo atual. Saber quais solues escolher e como implement-las o que diferencia as empresas que tiveram sucesso daquelas que no o conseguiram. Em termos gerais, o sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir algum produto ou servio tido como valioso por algum grupo de consumidores, e fazer isso de tal modo que ningum consiga imit-lo. primeira vista, parece haver muitas maneiras de realizar esta proeza. A um exame mais atento, porm, a maioria dessas alternativas no atende s expectativas. Empresas que confiam na tecnologia como uma fonte de vantagem competitiva, por exemplo, logo descobrem que suas concorrentes dispem de acesso mesma tecnologia e, conseqentemente, podem copiar equipamentos e processos bem-sucedidos. Empresas que tentam levar vantagem pela atuao em mercados locais protegidos ou regulamentados descobrem que nenhum mercado pode ser completamente protegido da agressiva competio internacional. Empresas que confiam apenas no prprio tamanho e no controle sobre muitos recursos descobrem que a grandeza dificulta a individualizao e a adaptao de produtos ou servios, limitando, assim, as tentativas de captar o interesse dos caprichosos clientes de hoje. Sabendo disso, muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organizao como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentvel. Se a sua empresa emprega as melhores pessoas e capaz de mant-las, dispe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente ser alcanada por outras empresas. Se a sua companhia tambm dispe do knowhow para administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma margem competitiva que pode ser sustentada e at fortalecida ao longo do tempo. O know-how necessrio soluo de problemas motivacionais de produtividade pode ser obtido no campo do comportamento organizacional. Sem esse conhecimento, gerentes no tm base conceitual alguma para aceitar conselhos de qualquer consultor ou para escolher uma maneira especfica de resolver problemas de pessoal. Com o conhecimento necessrio, gerentes dispem da orientao para fazer as escolhas mais apropriadas e garantir o maior lucro competitivo. A administrao de recursos humanos mediante a aplicao de conhecimento no campo do comportamento organizacional , portanto, um recurso essencial com o qual possvel criar e manter vantagem competitiva.

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2 - DEFININDO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento organizacional um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definio de comportamento organizacional, encontram-se trs consideraes importantes: O comportamento organizacional enfoca comportamentos observveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatrio. Porm, tambm lida com as aes internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as aes externas. O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivduos quanto como membros de unidades sociais maiores. O comportamento organizacional tambm analisa o "comportamento" dessas unidades sociais maiores grupos e organizaes por si. Nem os grupos nem as organizaes se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores no podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais. O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 40, quando os pesquisadores das reas de psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e de outras cincias sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenes de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido unificao. Atualmente, encontra-se dividido em trs reas bem distintas, cada uma com suas prprias bases nas cincias sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da cincia poltica. 2.1 - Comportamento Microorganizacional O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho. Trs reas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento microorganizacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem, motivao, percepo e stress; a psicologia clnica com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a psicologia industrial com suas teorias sobre seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho. Devido a sua herana, o comportamento microorganizacional tem uma orientao claramente psicolgica. Entre as questes por ele examinadas, esto: 10
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Quais os efeitos das diferenas de aptides sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionrios a desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante?

2.2 - Comportamento Mesoorganizacional O comportamento mesoorganizacional um terreno que faz a ponte entre outras duas reas do comportamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreenso dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Alm de compartilhar origens com as outras reas do comportamento organizacional, o comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas nos campos da comunicao, da psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram teorias sobre tpicos como socializao, liderana e dinmica de grupo. O comportamento mesoorganizacional busca respostas para questes como: Quais formas de socializao incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinao de aptides entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que lder potencial ser o mais eficaz?

2.3 - Comportamento Macroorganizacional O Comportamento macroorganizacional diz respeito compreenso dos comportamentos de empresas inteiras. As origens do comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas principais: a sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a cincia poltica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competio e eficincia. A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questes como as seguintes: De que forma o poder adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional? 11
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Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstncias que a envolvem?

Os assuntos relacionados com o comportamento humano e as habilidades interpessoais recebiam, comparativamente, pouqussima ateno. A partir da dcada de 90, contudo, os professores universitrios se conscientizaram da importncia que a compreenso do comportamento humano tem na determinao da eficcia de um executivo, e disciplinas sobre a matna vm sendo agregadas aos currculos das escolas em todo lugar. O reconhecimento da importncia do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos executivos est intimamente relacionado com a necessidade das organizaes em conseguirem funcionrios com alto desempenho. Isto se torna particularmente crucial em um mercado bastante disputado. Empresas com reputao de bons locais de trabalho levam grande vantagem. Um recente estudo realizado sobre a fora de trabalho nos Estados Unidos revelou que os salrios e os benefcios adicionais no so os motivos pelos quais uma pessoa gosta de seu emprego ou nele permanece. Muito mais importantes so a qualidade do trabalho exercido e o apoio recebido em seu ambiente de trabalho.

A revista Exame lana todos os anos uma edio sobre as principais empresas do Brasil para se trabalhar. No tenha dvida que a questo da cultura, comportamento e clima organizacional tm total relevncia nesta pesquisa. Outra coisa importante que, pessoas talentosas, quando procuram uma empresa para trabalhar, colocam a questo do clima organizacional frente da questo financeira

Ter executivos com boas habilidades interpessoais o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradvel, que, por sua vez, facilita a contratao e a manuteno de pessoas qualificadas. De acordo com pesquisa do Center of Creative Leadership de Greensboro, Carolina do Norte, cerca de 40% das novas contrataes de executivos fracassam no prazo de 18 meses. Quando se verificou a causa desse fracasso, constatou-se que, em 82% dos casos, o problema era "a falta de habilidade em manter um bom relacionamento com os seus pares e seus subordinados". O que isso representa?!? Falta de habilidade INTERPESSOAIS. Em corroborao a essas descobertas, aparecem pesquisas realizadas para determinar quais habilidades os recrutadores das universidades consideram mais importantes para a eficcia profissional dos graduados em MBA. Essas pesquisas, coerentemente, apontam as habilidades interpessoais como as mais importantes.

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Hoje em dia, em uma sociedade extremamente competitiva, os executivos no podem depender apenas de suas habilidades gerenciais e tcnicas. As habilidades interpessoais so fundamentais para o sucesso de liderana. Neste contexto, o comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O comportamento organizacional um campo de estudos - Essa afirmao significa que se trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que que ele estuda? Ele estuda trs determinantes do comportamento nas organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente. Para resumir essa definio, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. Existe cada vez mais uma concordncia de opinies sobre os componentes ou tpicos que constituem a rea de estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, consenso que o comportamento organizacional inclui tpicos bsicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. O comportamento organizacional gerado pela cultura organizacional. isso que veremos a seguir.

Reflita sobre o comportamento organizacional em sua empresa. Aps refletir voc consegue achar respostas para as questes apresentadas nos aspectos microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional.

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3 - CULTURA ORGANIZACIONAL

O homem um ser gregrio por natureza e, portanto, precisa viver em grupos. E desde que se tem registro, todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: convivncia de seus integrantes e adaptao ao mundo exterior que compreende as relaes com outros grupos e a sobrevivncia. Uma das formas de entender como os grupos resolvem esses problemas a anlise da cultura - o repertrio de experincias, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que so transmitidos aos novos integrantes. !"Em Roma, aja como os romanos", diz o antigo ditado. Para integrar-se em um grupo social, ou para relacionar-se com seus integrantes, preciso entender e, s vezes, adotar seus padres culturais.

Voc conhece algum que tenha se mudado para o Rio de Janeiro e comeado a falar chiado alguns meses depois de se mudar pra l?!? Hein?!? Conhece, da mesma forma, algum que tenha se mudado para o interior de Minas Gerais e, em pouco tempo, comea a caprichar nos erres da porta, porteira e porto?!? Ento tudo a ver com cultura inicialmente. Se o indivduo no faz isso, como se no pertencesse ao grupo se sente excludo.

Isso acontece com os pequenos grupos sociais, as famlias, as sociedades e as organizaes formais. O estudo da cultura, tema da antropologia, usado para entender as organizaes e suas diferenas. So muito freqentes e intensas as relaes entre pases e muitas empresas tm negcios em muitos pases que, por causa da imigrao, tornaram-se sociedades multiculturais. O entendimento da cultura determinante para a administrao das relaes humanas, dos conflitos e da sobrevivncia das organizaes. Segundo uma conhecida definio de Schein citado por Maximiano (XXXX), cultura um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e integrao interna.

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O estudo da cultura utilizado para entender as organizaes. A cultura nas organizaes compreende diversos elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados (fundadores, funcionrios antigos/aposentados) transmitidos aos veteranos (ainda na ativa) e ser passado aos novos integrantes. E estes devem entender a cultura e aprender a comportar-se de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos e sobreviver. Note que os aspectos culturais que vamos ver aqui sempre tero enfoque em uma organizao empresa, mas tudo que veremos poder ser focalizado com exemplos e analogias ligadas a nossa vida pessoal tambm. Sempre reflita sobre isso!

Todas as organizaes desenvolvem uma cultura. O contedo especfico de cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptao ao meio ambiente e de convivncia interna. O elemento mais simples e mais explcito da cultura, que exemplifica esse processo, a Linguagem (estudaremos a seguir). Todos os grupos desenvolvem uma linguagem, assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem integra o "kit de ferramentas de sobrevivncia" de qualquer pessoa em qualquer organizao. No vocabulrio de um Administrador, por exemplo, fazem parte palavras como cronograma, organograma, dbito, crdito e retorno sobre o investimento. Quando voc reconhece essas palavras, inconscientemente, sinal de que est aculturado (fazendo parte de uma cultura). Para um profissional de outra rea, essas palavras podem no ter significado nenhum, o que exemplifica o contraste entre culturas. As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Nas organizaes existem departamentos que se diferenciam em termos de misso e do tipo de pessoas empregadas. Engenharia, sistemas de informao, marketing, produo e gesto de pessoas so reas diferentes, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua prpria cultura ocupacional. Reflita sobre a sua!Que tipos de situaes que s seu departamento ou s sua empresa possui? Que situao cultural s sua rea conhece na organizao? Que linguagem comum em seu departamento ou rea na organizao? Que outras organizaes conseguem falar a mesma cultura que a sua empresa?

Uma forte cultura organizacional oferece aos funcionrios uma compreenso clara da "maneira como as coisas so feitas na empresa". Ela oferece estabilidade organizao. Toda organizao tem uma cultura que,

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dependendo de sua fora, ela pode ter uma influncia significativa sobre o comportamento e as atitudes de seus membros.

Note que a cultura organizacional que vai gerar o comportamento organizacional. E o comportamento organizacional gera o clima organizacional. Diante disso, reflita: como o clima organizacional na empresa em que voc atua?

Concordamos ento que a cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros, de uma organizao e que a difere de uma para outra. Esse sistema , em ltima anlise, um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza. Pesquisas sugerem que existem sete caractersticas bsicas que, em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao. 1. Inovao e assuno de riscos. O grau em que os funcionrios so estimulados a serem inovadores e assumirem riscos. 2. Ateno aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. 3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para o alcance deles. 4. Orientao para as pessoas. O grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. 5. Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em termos de equipes do que de indivduos. 6. Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas. 7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste ao crescimento. Cada uma dessas caractersticas existe de forma continuada - que perpassa pelos trs nveis organizacionais. A avaliao da organizao em termos dessas sete caractersticas revela, portanto, uma ilustrao complexa da cultura organizacional. Esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os membros tm a respeito da organizao, de como as coisas so feitas e a forma como devem se comportar.

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4 - COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A anlise da cultura organizacional uma tarefa complexa, porque nem todos os seus componentes so observveis muitas vezes tem o aspecto da informalidade (organizao de amigos, colegas de trabalho etc.) que nem sempre pode-se verificar sempre existiro segredos nas subculturas dos amigos concorda com isso?!? Tenho certeza que sim! Para melhor entender a cultura organizacional, preciso distinguir os componentes que so observveis diretamente daqueles que requerem exame aprofundado. A figura a seguir resume essa idia, mostrando os componentes da cultura organizacional distribudos em nveis. O mesmo esquema se aplica a qualquer outro nvel de anlise da cultura: ocupacional, grupal ou social.

Representao dos valores observveis (visveis) dos no observveis.

Os componentes da cultura distribuem-se em nveis: os que se situam nos nveis externos so visveis e os que se situam nos nveis interiores no se revelam ao observador. Os componentes que se situam no nvel mais alto so os que se podem observar diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais. Quando voc chega a uma organizao ou quando visita uma cidade ou pas pela primeira vez, isso o que percebe. As construes, as mquinas, a disposio dos mveis, a maneira como as pessoas se vestem e se tratam, sua linguagem e os smbolos que usam. Os componentes que se situam nos nveis mais profundos (valores e premissas) no se revelam diretamente observao e so mais difceis de analisar. As pessoas que integram um grupo social nem sempre tm 17
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conscincia de seus prprios valores. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores revelam-se de maneira mais evidente. Por exemplo, se voc trabalha no departamento de informtica e acha estranho o pessoal do jurdico andar e falar daquele jeito tenha a certeza absoluta de que a recproca verdadeira. A cultura de qualquer grupo social - das famlias e cidades s empresas e pases - abrange os seguintes componentes principais: Artefatos; Tecnologia; Smbolos e Valores. Todos esses elementos esto estreitamente relacionados. Estudaremos estes itens a seguir. 4.1 - Artefatos Os componentes mais visveis de uma cultura organizacional so seus artefatos. Os artefatos compreendem a arquitetura, os veculos, as roupas, os produtos que as pessoas usam. As organizaes diferem umas das outras, por exemplo, na arquitetura. Os rgos de administrao pblica, em todo o mundo, apreciam o tamanho (a imponncia). Algumas empresas seguem o mesmo modelo e, ao mesmo tempo, buscam projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avanada, usando novos materiais na construo de seus edifcios. Note os prdios de instituies pblicas a grande maioria possui algum tipo de item que passam grandeza de alguma forma. Outro aspecto a observar a utilizao do espao. Qual o arranjo fsico? As pessoas trabalham em um ambiente que d a impresso de igualdade? Ou ficam evidentes as diferenas de posio, com as pessoas mais importantes ocupando espaos maiores e mais bem equipados? O ambiente alegre e agradvel ou sombrio? limpo ou sujo? Silencioso ou barulhento? A organizao bem sinalizada? H buracos no cho ou a pavimentao mostra ter sido cuidada? Tanto nos escritrios, quanto em fbricas e instalaes de prestao de servios, os hbitos e as atitudes em relao organizao, limpeza, esttica, qualidade e outros aspectos revelam-se na forma como o espao utilizado. A maneira como as pessoas se vestem outro ingrediente da cultura organizacional. As pessoas vestem-se de maneira informal ou formal? Predominam as vestimentas clssicas ou as roupas casuais? Vestem-se todos de maneira diferente uns dos outros ou usam uniformes? Projetam uma imagem de cuidado com a aparncia ou de desleixo?

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A quantidade, a variedade e a simples aparncia dos recursos tambm revelam atitudes e hbitos, bem como a disponibilidade de recursos. H abundncia ou escassez de recursos? Muitos ou poucos artefatos? A organizao espartana ou opulenta? Os artefatos chamam a ateno ou so discretos? A primeira impresso que um visitante ou novo funcionrio recebe produzida por esses componentes mais visveis da cultura da organizao. Ao mesmo tempo, esses componentes tambm fornecem aos recm-chegados algumas indicaes sobre como se comportar. Assim como outros aspectos visveis da cultura organizacional, por trs dos artefatos esto hbitos, atitudes e valores que requerem mais tempo para serem compreendidos. Alm disso, os artefatos permitem avaliar a maneira como a organizao usa a tecnologia, item que descrevemos a seguir. Sabendo-se sobre os itens que vimos sobre os artefatos, reflita sobre o tipo de imagem que a sua empresa passa s pessoas que so externas a ela. A imagem legal?!? Espero que sim! Existem departamentos que passam imagens diferentes dos outros? A empresa j teve problemas por causa disso? Se sim, olha a clima organizacional influenciando na organizao de forma negativa. Pense sobre isso! 4.2 - Tecnologia As empresas transformam o conhecimento e a experincia adquirida em recursos, produtos e servios, desde a fabricao de pes at a explorao do cdigo gentico humano. Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faa pensar em mquinas e equipamentos, no est limitada a esse sentido. Cada vez que voc escreve, est utilizando tecnologia s que neste caso, no uma tecnologia de ponta. A tecnologia compreende a prpria escrita e a ferramenta usada para escrever, no importa se um computador, lpis e papel ou giz e quadro negro. Todas as ferramentas sociais, tais como as instituies polticas (eleies, por exemplo) e as formas de organizao (empresas, cooperativas, sindicatos, governo, Foras Armadas) integram o repertrio de conhecimentos utilizados para resolver os problemas bsicos de interao com o ambiente e convivncia interna, que todos os grupos enfrentam. A cultura tecnolgica exprime os diferentes estgios de utilizao do conhecimento em que as organizaes se encontram. O estado-da-arte representa o estgio mais avanado da cultura tecnolgica. Por exemplo, nos dias de hoje, o MP3 player o estado-da-arte em termos entretenimento pessoal para msicas e filmes. Na dcada de 40, a bomba atmica tornou-se o estado-da-arte da destruio. Portanto, entenda que uma cultura organizacional tecnologicamente sofisticada encontra-se no estado19
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da-arte, o que significa que utiliza os conhecimentos mais avanados para produzir artefatos e ferramentas sociais. Como componente da cultura organizacional, a tecnologia permite classificar as organizaes em atrasadas ou avanadas, sempre tendo como referncia o estado-da-arte. Muito da cultura tecnolgica revela-se nos artefatos que a organizao utiliza. As culturas tecnolgicas mais avanadas dispem de vantagem competitiva em relao s demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. O grau de sofisticao da tecnologia revela outro componente da cultura organizacional: hbitos, atitudes e valores em relao ao prprio conhecimento. As organizaes que valorizam o conhecimento so as que tm maiores possibilidades de produzir tecnologia avanada. possvel avaliar como a organizao ou a sociedade valoriza o conhecimento por meio dos seguintes indicadores: Proporo de engenheiros, tcnicos e cientistas em relao ao total de funcionrios (ou em relao populao). Quanto mais alta a proporo, maior o potencial de produo de tecnologia. Participao de novos produtos no faturamento da organizao. Quanto maior a participao, mais inovadora a organizao. Existncia de um departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) na estrutura da organizao. Quantidade de centros de pesquisa, universidades e escolas tcnicas em um pas. Que tipo de tecnologia existe em sua empresa que represente o estado-da-arte, ou seja, o que existe em termos de tecnologia de ponta em sua organizao?!? Isso a ajuda a se tornar uma organizao competitiva no setor em que atua? Existe um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento em sua organizao?!? Reflita sobre isso!

4.3 - Smbolos Os smbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos como cerimnias, rituais, imagens, hbitos e linguagem. Em certas organizaes, esse componente da cultura de grande importncia, porque refora os valores organizacionais e o senso de identidade coletiva. Toda organizao tem smbolos, mas em algumas eles so muito fortes. Alm dos tribunais, os militares, as igrejas de muitos credos e as universidades antigas so exemplos de organizaes que dispem de smbolos que procuram criar impresso dramtica tanto entre seus integrantes quanto no pblico externo.

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Linguagem. A linguagem o mais importante e provavelmente o mais notvel dos smbolos. A linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jarges (ou grias). Alguns idiomas so paroquiais. Outros so universais. No entanto, o fato de muitas pessoas falarem o ingls, como acontece na atualidade, no significa que partilhem a mesma cultura. O idioma reflete a histria e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente fsico. No Brasil, h inmeras palavras para indicar um curso d'gua: ribeiro, riacho, rio, crrego, arroio e outras, como reflexo da abundncia desse recurso natural no pas. Os jarges ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofcio, tornando-se facilitadores da comunicao dentro de um crculo profissional. Arquitetura e vesturio. O papel de smbolo desempenhado tambm pela arquitetura, pelas instalaes e pelo vesturio. Esses so smbolos visveis, que identificam e diferenciam as pessoas e a organizao. O tamanho e a imponncia nos rgos pblicos, que imitam a arquitetura romana, so smbolos da autoridade. As pessoas tm que subir escadas, para terem a sensao de que se dirigem para o alto, ao Olimpo onde se encontra o Poder ou a Justia. Nos tribunais de alguns pases, juizes e advogados usam togas e, na Inglaterra, perucas. O ambiente e o comportamento so moldados para transmitir impresso de distanciamento e diferenciao em relao aos mortais comuns que esto sendo julgados ou simplesmente assistindo. Histrias, mitos e heris. Histrias e mitos so elementos das tradies orais passados para as novas geraes, de maneira a perpetuar a cultura dominante. As histrias so narrativas ou seqncias de eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episdios marcantes da vida da organizao. Freqentemente, a histria combina elementos de realidade e da fico. Os mitos, ao contrrio, so totalmente fictcios. Os heris so personagens das histrias e mitos. Eles personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcanar. Os heris realizam feitos incomuns, mas que as pessoas comuns podem repetir. Para que os heris possam ser imitados, a organizao deve oferecer alguns apelos, como a viso e as histrias de sucesso, bem como a idia de que praticamente todos tm o potencial para alcan-lo. Grandes atletas, fundadores de naes, ideologias e religies, criadores de grandes empresas e pessoas que superaram dificuldades so freqentemente alados condio de heris. Rituais e cerimnias. Rituais e cerimnias so eventos estruturados e coreografados, que carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos e mantm viva a lembrana das tradies. Festas de formatura, cerimnias de transferncia de comando, solenidades de posse de autoridades e a Oktoberfest so exemplos desses eventos

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4.4 - Valores Os valores esto no ntimo da cultura organizacional. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de qualquer elemento interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores declarados (ou discurso oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na organizao. Por exemplo, os brasileiros dizem: "somos um povo amante da paz". Voc acredita? Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, e influenciam inmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizaes. Por exemplo, a maneira como os chefes tratam seus funcionrios, a maneira como os funcionrios tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.

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5 - INSTITUCIONALIZAO: UMA SINALIZAO DA CULTURA

A idia de enxergar as organizaes como culturas onde existe um sistema de convices compartilhado por todos os membros um fenmeno relativamente recente. At meados da dcada de 80, as organizaes eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Elas possuam nveis verticais, departamentos, relaes de autoridade e assim por diante. Mas as organizaes so mais do que isso. Elas tm personalidades prprias, assim como as pessoas. Podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras. As instalaes e as pessoas desta instituio que voc est estudando so diferentes das que cada um de vocs trabalha mesmo que sejam do mesmo ramo e estejam na mesma regio. Cada organizao possui um carter e sentimento nicos, que vo alm de suas caractersticas estruturais. Os estudiosos da teoria das organizaes admitem esse fato ao reconhecer o importante papel que a cultura desempenha nas vidas dos membros das organizaes. interessante notar, entretanto, que a origem da cultura como uma varivel independente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionrios pode ser rastreada h mais de 50 anos, a partir da noo de institucionalizao. Quando uma organizao se torna institucionalizada, ela assume uma vida prpria, independente de seus fundadores ou quaisquer de seus membros. Ross Perot criou a Electronic Data Systems (EDS) no incio da dcada de 60, mas a abandonou em 1987 para fundar uma nova empresa, a Perot Systems. Apesar de sua sada, a EDS continuou seu caminho. Sony, Eastman Kodak, Gillette, McDonald's e Disney so alguns exemplos de organizaes que sobreviveram aos seus fundadores e a quaisquer de seus membros. Alm disso, quando uma organizao se torna institucionalizada, ela passa a ter um valor por si mesma, independentemente dos bens e servios que produz. Ela adquire imortalidade. Se seus objetvos iniciais no so mais relevantes, ela no fecha suas portas; ao contrrio, ela se redefine.

Um exemplo interessante o da TIMEX em princpio era fabricante de relgios a preos acessveis.. Quando a demanda pelos relgios Timex diminuiu, a Timex apenas se redirecionou para o mercado de consumo de eletrnicos fabricando, alm dos relgios de pulso, relgios de mesa, computadores e produtos para a rea de sade, como termmetros digitais e aparelhos para medir presso sangunea. A Timex criou uma vida prpria que ia alm de sua misso original de fabricar relgios de pulso de baixo custo.

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Institucionalizao - quando uma organizao assume uma vida prpria, independente de seus fundadores ou quaisquer de seus membros, e adquire imortalidade. Quando uma organizao adquire uma permanncia institucional, os modos aceitveis de comportamento se tornam amplamente auto-evidenciados para seus membros

A institucionalizao opera para produzir uma compreenso comum, entre os membros da organizao, sobre aquilo que o comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo. Como veremos, isso , essencialmente, o que faz a cultura organizacional. Dessa forma, compreender em que consiste a cultura de uma organizao, como ela criada, sustentada e aprendida pode melhorar nossa capacidade de explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho.

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6 - CULTURA UM TERMO DESCRITIVO

A cultura organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de gostarem ou no delas. Trata-se de um termo descritivo. Isso importante, porque diferencia esse conceito daquele da satisfao com o trabalho. As pesquisas sobre cultura organizacional tm buscado medir como os funcionrios vem sua organizao: ela estimula o trabalho em equipe? recompensa a inovao? reprime as iniciativas? Em contraste, a satisfao com o trabalho procura medir a resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Ela se refere maneira como os funcionrios se sentem em relao s expectativas da organizao, s prticas de recompensas e a outros aspectos. Embora os dois termos tenham, sem dvida, certos pontos de interseco, tenha sempre em mente que cultura organizacional descritivo, enquanto satisfao com o trabalho avaliativo.

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7 - UM QUESTIONAMENTO: AS ORGANIZAES POSSUEM CULTURAS UNIFORMES?

A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao. Isso fica explcito quando definimos cultura como um sistema compartilhado de valores. Devemos esperar, portanto, que indivduos com diferentes histricos e em nveis diversos dentro da organizao tendam a descrever a cultura organizacional em termos semelhantes.

Comparando Culturas Organizacionais Organizao A Essa empresa uma indstria manufatureira. Espera-se que os administradores documentem completamente todas as suas decises. Os "bons administradores" so aqueles capazes de oferecer dados detalhados que dem sustentao s suas recomendaes. Decises criativas que incorram em mudanas significativas ou riscos no so encorajadas. Como os responsveis por projetos fracassados so criticados abertamente e penalizados, os administradores procuram no implementar idias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nvel hierrquico mais baixo cita uma expresso frequentemente usada na empresa: "se no estiver quebrado, no tente consertar". Existem vrios regulamentos e regras que devem ser obedecidos pelos funcionrios. Os chefes supervisionam os subordinados muito proximamente, para garantir que no haja desvios. Os dirigentes esto preocupados com a produtividade, independentemente do impacto que isso tenha sobre o moral dos funcionrios ou o ndice de rotatividade. As atividades de trabalho so planejadas para os indivduos. Existem departamentos distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os funcionrios tenham pouco contato com colegas de fora de sua rea funcional ou linha de comando. A avaliao do desempenho e as recompensas enfatizam o esforo individual; entretanto, a antiguidade na empresa tende a ser o fator bsico na determinao de aumentos salariais e promoes. Organizao B Essa empresa tambm uma indstria manufatureira. Aqui, contudo, os dirigentes estimulam e recompensam a mudana e a

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assuno de riscos. As decises baseadas na intuio tm o mesmo valor daquelas totalmente racionais. Os dirigentes se orgulham de sua histria de experimentao de novas tecnologias e seu sucesso de lanamento regular de produtos inovadores. Administradores ou funcionrios que tenham uma boa ideia so encorajados a "lev-la adiante". Fracassos so tratados como "experincias de aprendizagem". A empresa se orgulha de ser orientada para o mercado e responder rapidamente s mudanas nas necessidades de seus consumidores. Existem poucas regras e regulamentos a serem seguidos e a superviso livre, pois os administradores acreditam que seus funcionrios so esforados e confiveis. Os dirigentes se preocupam com a alta produtividade, mas acreditam que ela obtida por meio de um tratamento correto ao seu pessoal. A empresa se orgulha de sua reputao de ser um bom lugar para trabalhar. As atividades de trabalho so planejadas em torno de grupos, e seus membros so estimulados a interagir com outras pessoas em outras funes e nveis de autoridade. Os funcionrios falam positivamente sobre a competio saudvel entre as equipes. As pessoas e as equipes possuem suas metas, e os bnus se baseiam na realizao desses resultados. Os funcionrios desfrutam de considervel autonomia para escolher a maneira de atingir seus objetivos. Reflita sobre os tipos de culturas e comportamentos que podem ter dentro destas duas organizaes? E o que tipo de clima organizacional existiria em cada uma das empresas descritas acima? Pense!!!

O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades comuns no significa, contudo, que no pode haver subculturas dentro da organizao. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Quando falamos da cultura de uma organizao, nos referimos sua cultura dominante. essa viso macro da cultura que empresta organizao sua personalidade distinta. As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para refletir problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros. Essa subculturas podem ser definidas por designaes de departamentos e separao geogrfica. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros. Ela incluir os valores essenciais da cultura dominante, alm dos valores especficos daquele departamento. Da 27
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mesma forma, um escritrio ou unidade que fique fisicamente separado do restante da organizao pode assumir uma personalidade diferente. Mais uma vez, os valores essenciais so mantidos, mas modificados para refletir a situao especfica dessa unidade. Se as organizaes no tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como varivel independente seria sensivelmente reduzido, pois no haveria uma interpretao uniforme do que representam os comportamentos apropriados e os no apropriados. o aspecto do "valor compartilhado" da cultura organizacional que a torna um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento. isso que nos permite dizer que a cultura da Microsoft valoriza a agressividade e a assuno de riscos, e ento utilizar essa informao para melhor entender o comportamento dos executivos e dos funcionrios daquela empresa. Mas no devemos ignorar que muitas organizaes possuem subculturas capazes de influenciar o comportamento de seus membros.

Como "Ler" uma Cultura Organizacional A capacidade de ler e avaliar a cultura de uma organizao pode ser uma habilidade muito valiosa. Se voc estiver procurando um emprego, vai querer escolher um empregador cuja cultura seja compatvel com seus valores e na qual voc se sinta confortvel. Se puder fazer uma avaliao cuidadosa da cultura dos potenciais empregadores antes de tomar sua deciso, voc poder evitar uma srie de aborrecimentos e reduzir as chances de fazer uma m escolha. De maneira semelhante, voc certamente realizar transaes empresariais com diversas organizaes no decorrer de sua vida profissional. Voc tentar vender algum produto ou servio, negociar um contrato, compor uma joint venture ou apenas tentar descobrir quem toma certas decises em uma organizao. A capacidade de avaliar a cultura de uma organizao pode ser um diferencial significativo para o sucesso dessas atividades. Por uma questo de simplificao, vamos abordar o problema da leitura da cultura organizacional partindo do ponto de vista de um candidato a um emprego. Vamos supor que voc est sendo entrevistado para o preenchimento de uma vaga. Aqui vai uma lista de coisas que pode fazer para ajudar voc a conhecer mais a cultura organizacional de seu possvel empregador: Faa sua lio de casa antecipadamente. Consiga nomes de exfuncionrios com seus amigos ou conhecidos e converse com eles. Converse tambm com membros de associaes profissionais s quais os funcionrios da empresa pertencem, e com recrutadores de executivos que trabalham para a organizao. 28
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Procure pistas na literatura organizacional ou em relatrios anuais; investigue o website da empresa em busca de evidncias de alta rotatividade ou sobre recentes turbulncias administrativas. Observe o ambiente fsico. Preste ateno a sinais, fotos, vesturios, comprimento dos cabelos, abertura de espao entre as pessoas, mobilirio e outros objetos. Com quem voc se encontrou? Qual o tratamento esperado da sua parte? Como voc caracterizaria o estilo das pessoas com as quais se encontrou? formal? casual? srio? jovial? A organizao possui regras e regulamentos formais impressos em um manual de polticas de pessoal? Caso afirmativo, at que ponto essas polticas so detalhadas? Faa perguntas s pessoas com quem voc se encontrar. As informaes mais vlidas e confiveis costumam resultar da prtica de perguntar as mesmas coisas para diversas pessoas (e ver o quanto suas respostas so parecidas). Algumas perguntas que podem revelar aspectos dos processos e prticas organizacionais incluem: 1. Qual o histrico dos fundadores da empresa? 2. Qual o histrico dos atuais dirigentes? Qual a formao profissional deles? Eles foram promovidos dentro da organizao ou trazidos de fora? 3. Como a organizao integra os novos funcionrios? Existe um programa de orientao? de treinamento? Caso afirmativo, seria possvel descrever suas caractersticas? 4. Como seu chefe define seu prprio sucesso? (Volume de lucros? atendimento ao cliente? cumprimento de prazos? aumento de oramento?) 5. Como voc define o aspecto da justia em relao alocao das recompensas? 6. Voc pode identificar algum, na organizao, que esteja na "pista rpida" para o sucesso? Qual a justificativa para isso? 7. Voc pode identificar algum que parea ser considerado um transgressor dentro da organizao? Como a organizao responde a essa pessoa? 8. Voc pode descrever alguma deciso tomada por algum na empresa que tenha sido bem recebida? 9. Voc pode descrever alguma deciso que no tenha dado certo? Quais foram as consequncias para o tomador da deciso? 10. Voc pode descrever uma crise ou um evento crtico que tenha ocorrido recentemente na empresa? Qual foi a reao dos dirigentes? O que foi aprendido com essa experincia?

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8 - FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao devem interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No diaa-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para no errar. Em seguida, sero analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a resolverem os problemas de convivncia interna e de relaes com o mundo exterior. Neste contexto, temos que cultura refere-se ao conjunto de hbitos, valores e crenas que as comunidades e grupos sociais desenvolvem e transmitem a seus novos integrantes e novas geraes de integrantes. A cultura representa a "moldura" por meio da qual os fatos, objetos e pessoas so interpretados e avaliados. No campo dos modelos de administrao das organizaes, hbitos, valores e crenas que formam a cultura compreendem as respostas dadas a trs perguntas: Primeira pergunta: Como so as pessoas e como se deve trat-las? A cultura participativa surge e desenvolve-se quando a resposta para essa pergunta otimista - quando os dirigentes acreditam que o ser humano confivel e gosta de assumir responsabilidades. No caso oposto, quando os dirigentes acreditam que o ser humano partidrio da lei do menor esforo e precisa ser controlado para trabalhar, a cultura autoritria favorecida. Segunda pergunta: qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com os subordinados? Embora esta pergunta tenha implcita a avaliao dos subordinados, o foco deslocase agora para a figura do dirigente e seu autoconceito. Agora, o prprio dirigente que est avaliando seu comportamento. O que eu devo ser, ele se pergunta: o ajudante ou o dono do grupo? Dependendo da resposta escolhida, ele se inclinar, respectivamente, para comportamentos participativos ou autoritrios. O comportamento dos dirigentes que se percebem como superiores aos subordinados vem de antigas tradies de chefia. O pesquisador americano Fielder analisou essa questo nas sociedades modernas, ao perguntar qual a razo do interesse nos Estados Unidos e nos outros pases de fala inglesa pelo estudo da liderana, um assunto relativamente impopular em outras sociedades. E ele prprio respondeu: Uma razo deste interesse na liderana tem sido o apoio financeiro de agncias militares e particulares. Uma razo mais bsica, todavia, pode estar na herana poltica e social do Ocidente, particularmente daquelas que tm tradio democrtica. Nos lugares onde ningum a no ser um aristocrata pode ascender a uma posio de liderana, no faz sentido a preocupao com seleo e

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recrutamento. claro, houve lderes que saram da burguesia ou das classes trabalhadoras em tais sociedades, mas estes sempre foram casos excepcionais. A cultura autoritria encara o poder e a autoridade como atributos que conferem mais direitos do que responsabilidades. Assim, a autoridade um privilgio que deve servir para subjugar os outros e no para prestar-lhes servios. Na cultura autoritria, o poder possui as pessoas; ao passo que, na cultura participativa, o poder um mal necessrio que as pessoas concordam em sustentar e respeitar. Alm disso, na cultura autoritria, o cliente ou usurio um incmodo e o funcionrio uma extenso do poder do chefe, de quem servo pessoal - "meu" empregado. Na cultura profissional e participativa, ao contrrio, o funcionrio empregado da empresa, no da pessoa. Terceira pergunta: de que maneira os subordinados devem comportar-se em relao aos dirigentes? Como assinalou Max Weber (pesquisador da Teoria Burocrtica da Administrao), a tradio um dos fundamentos mais importantes da autoridade. O hbito de mandar passa de pai para filho, gerao aps gerao, assim como o hbito de obedecer. Lnin usou a expresso "tenacidade das reminiscncias da servido" para referir-se a esse problema, justificando o fato de que os russos eram trabalhadores medocres no comeo do sculo, porque tinham o hbito secular da obedincia e no haviam aprendido por conta prpria a trabalhar direito. Portanto, a maneira como os dirigidos avaliam a si prprios, em relao aos dirigentes, tambm pode favorecer a participao ou o autoritarismo. Podem comportar-se de maneira subserviente, como os sditos ou vassalos em relao aristocracia e aos senhores feudais, ou como os americanos do sculo XVIII em relao aos ingleses, dos quais se livraram para, em seguida, concordar em ter um governo como atendimento de uma necessidade coletiva. E, mesmo assim, com inmeros dispositivos para garantir os direitos do cidado. 8.1 - Convivncia interna Uma das principais funes da cultura regular as relaes entre os membros da organizao: como devem interagir, que tratamento devem dar-se, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos so desenvolvidos pela convivncia do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura. A seguir, so apresentados alguns exemplos especficos de comportamentos que integram a cultura de uma organizao qualquer: A cultura define os critrios para a avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, bem como as aes corretivas a serem implementadas no caso de erros e problemas. A cultura tambm define recompensas e punies. Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de tolerncia para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizaes so tolerantes com o erro e o interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras organizaes so intolerantes e castigam qualquer desvio. A cultura define o comportamento em relao autoridade, a forma como devem relacionar-se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificao 31
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social e o status das pessoas e dos subgrupos. Em certas organizaes, por exemplo, o tratamento dado pela equipe ao chefe tende informalidade. Em outras organizaes, as posies de chefia exigem grande formalidade e tratamento cerimonioso. A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo em contraposio ao individualismo. Certas organizaes e sociedades so caracterizadas por alto grau de esprito comunitrio e tendncia cooperao; outras se caracterizam pela valorizao do individualismo e pelo desinteresse em relao aos problemas que afetam a comunidade. 8.2 - Regras de conduta nas relaes com o mundo exterior A segunda funo importante que a cultura desempenha regular as relaes com outros grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados. O mundo externo existe dentro das prprias organizaes: para cada grupo, so os outros grupos. Em relao a esse mundo exterior, desenvolvem-se hbitos e atitudes. Por exemplo, o grau de confiana ou desconfiana em relao aos integrantes de outras organizaes, assim como o tratamento amistoso ou hostil dado aos imigrantes, bem como a rivalidade entre bairros, cidades, estados e pases, so componentes da cultura das organizaes e sociedades. Outros componentes da cultura organizacional so apresentados em seguida: A cultura define a misso da organizao e seu papel em relao ao meio ambiente e projeta uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas. A cultura define as fronteiras dos grupos: quem "de dentro" e "de fora", bem como o tempo e as condies para os recm-chegados serem aceitos. A cultura define a posio relativa do grupo em relao a outros grupos: igualdade, superioridade ou inferioridade.

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9 - DlSFUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional pode criar disfunes e desvios que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivncia interna e adaptao externa. Disfunes na cultura organizacional so desvios no comportamento coletivo, que fazem o papel de degeneraes sociais se vocs estudou algo sobre a Teoria das Relaes Humanas, deve se lembrar disso. As disfunes, assim como a prpria cultura, no so percebidas pelos membros do prprio grupo ou organizao. So exemplos de disfunes da cultura: Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais. Resistncia generalizada necessidade de mudana interna. Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios. Tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes. Uso excessivo de jargo ou vocabulrio ocupacional, como disfarce para a falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicao com outros grupos. Tendncia a utilizar mais recursos para cuidar da prpria organizao do que no desempenho da misso ou no atendimento dos clientes.

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10 - SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Socializao (ou aculturao) o processo por meio do qual os indivduos aprendem e adquirem a cultura de uma organizao ou ocupao. De maneira sutil ou coercitiva, os recm-chegados so aculturados, aprendendo a comportar-se de acordo com as normas do grupo ou da organizao j existente. O contrrio muitas vezes acontece. Os recm-chegados transmitem seus hbitos e valores aos nativos ou aos integrantes do grupo que existia antes. Nos pases formados basicamente por imigrantes, como o caso do Brasil, ocorre um processo de duas mos. Os recm-chegados aprendem os smbolos, especialmente o idioma, e outros elementos da cultura. Ao mesmo tempo, trazem para os nativos seus costumes e valores, como as tradies e os pratos tpicos. 10.1 - Mecanismos da socializao A socializao ocorre basicamente por um processo de aquisio de comportamentos ou regras de conduta, associados aos papis que as pessoas desempenham nas organizaes. Os papis, por sua vez, esto associados aos cargos ou funes que as pessoas assumem. Nas organizaes e na sociedade, cada pessoa assume diferentes funes e desempenha diferentes papis. Por exemplo, o papel de tomador de decises e o papel de lder esto associados ao cargo de gerente; o papel de chefe da famlia, antigamente associado ao pai, hoje divide-se entre pai e me.

Os papis compreendem comportamentos ou regras de conduta. Alguns dos comportamentos so fundamentais e devem obrigatoriamente ser incorporados se a pessoa pretende ser aceita na organizao. No Exrcito, voc precisa usar cabelo curto e uniforme; na Igreja Catlica, precisa usar uniforme e acreditar nos dogmas ou, pelo menos, no question-los publicamente. Outros comportamentos so secundrios. Por exemplo, voc no precisa ter nenhuma crena religiosa para pertencer maioria das organizaes. O que secundrio em uma organizao, no entanto, pode ser fundamental em outra.

Os comportamentos ou regras de conduta so comunicados aos recm-chegados por diferentes meios. Por exemplo: Descries de cargos, manuais, polticas organizacionais e outros recursos da organizao formal. 34
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Orientao dos veteranos. Cerimnias de iniciao, como as semanas de integrao dos calouros. 10.2 - Estgios da socializao O processo de socializao passa por trs estgios principais: Expectativa e preparao. A aquisio dos comportamentos ou regras de conduta de uma cultura um processo que comea antes do ingresso da pessoa na organizao ou grupo. Suponha que voc pretende ter uma profisso, ou trabalhar em uma organizao, ou prestar um concurso pblico. Provavelmente, voc tem uma imagem, que construiu com base em informaes fornecidas por pessoas que tm essa profisso ou trabalham nessa organizao. possvel que conhea pessoas que j passaram pelo processo seletivo da organizao e troque idias com outros candidatos. Muitas organizaes, em seus processos de recrutamento, procuram deixar claro quais so as regras que os interessados devem aceitar. Ingresso. No momento em que ingressa na organizao, a pessoa comea a passar por diferentes processos formais e informais de aprendizagem de comportamentos. Por meio da orientao dos veteranos, do treinamento, da observao e do estudo dos manuais, a pessoa aprende a linguagem, as regras, os cargos, a maneira como deve relacionar-se com os colegas e todos os outros comportamentos. o momento em que a pessoa comea a comparar-se com os comportamentos exigidos pela organizao. Ajustamento e integrao. Na fase de ajustamento e integrao, os recmchegados adquiriram os comportamentos esperados e passam a ser considerados membros da organizao. Ao mesmo tempo, dependendo de sua quantidade, de sua prpria integrao e da atrao que sua cultura exera sobre os veteranos, os recm-chegados que fazem ajustes na cultura existente. Como j foi mencionado, um processo desse tipo aconteceu no Brasil e em outros pases formados basicamente por imigrantes. por essa razo que a feijoada, criada pelos africanos, e a pizza, trazida pelos italianos, so to consumidos no Brasil, onde no se consegue identificar uma culinria tipicamente nacional. Alternativamente, os recm-chegados podem no conseguir integrar-se, e so s vezes levados ou forados a deixar a organizao ou grupo social.

Reflexo: Voc passou por um processo de SOCIALIZAO na organizao onde atua (ou atuou)?!? Existe isso na organizao onde voc atua? Se no, uma boa hora para chamar os gerentes que conhece para debater sobre este assunto. Use a hora do caf, o almoo, o churrasco ou a pelada do final de semana para isso.

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11 - SINGULARIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL

Como vimos anteriormente, apesar de haver dois problemas bsicos a resolver no processo de grupo (convivncia e adaptao ao mundo exterior), os padres culturais variam de uma sociedade para outra, porque os recursos utilizados e as experincias so diferentes. Imagine milhes de pessoas que resolvem problemas de ocupao de espao no Japo e no Brasil. Aproximadamente a mesma populao, em espaos completamente diferentes. Agora imagine alguns milhares de pessoas, h 500 anos, e milhes hoje em dia, no Brasil, que resolvem problemas de utilizao de recursos. Em um momento, abundncia. Em outro, escassez. A variao nas formas de resolver os problemas de convivncia e adaptao ao mundo exterior produz a diversidade cultural. A maneira especfica como cada grupo, organizao e comunidade resolve seus problemas produz a singularidade cultural. 11.1 - Diversidade Todos os povos e sociedades enfrentam os mesmos tipos de problemas, porm com recursos e abordagens diferentes. Por exemplo, no Japo e em outros pases de primeiro mundo, praticamente toda a populao tem educao, no mnimo, de nvel mdio. Todo mundo, de faxineiros e motoristas de nibus at o Imperador. Alm disso, a riqueza muito mais bem distribuda. Todo mundo tem acesso virtualmente igualitrio a todos os recursos mnimos para a sobrevivncia confortvel. Voc provavelmente, nunca vai ouvir falar de movimentos de pessoas sem terra que invadem agncias bancrias no Japo, apesar de o espao disponvel para todos ser muito menor. Situaes como essas fazem a cultura ser especfica dos grupos e organizaes. Desse modo, todas as organizaes formadas em uma mesma sociedade tendem a ser similares entre si, porque so microcosmos dessa mesma sociedade. Muitas sociedades, porm, formadas por povos distintos, ou por imigrao intensa, tornaram-se sociedades multiculturais. Assim, em situaes de trabalho ou mesmo em situaes sociais, as pessoas precisam aprender a lidar com diferentes culturas nacionais. Pense num pas como o Brasil. Voc acha que h uma cultura brasileira, nica, ou voc acha que h diferentes culturas regionais? Voc j sabe a resposta. H muitos pases dentro do Brasil, embora certos traos de cultura sejam comuns a todas as regies. O mesmo acontece com muitos outros pases. Na atualidade, inmeras organizaes operam em muitos pases. Por isso, a administrao moderna d grande importncia ao entendimento das culturas nacionais e das diferenas entre elas. muito provvel que as organizaes multinacionais, em diferentes pases, apresentem similaridades em atributos, tais como estrutura, tecnologia e hierarquias. Tambm certo que continuam a existir diferenas fundamentais entre pases. Todas as organizaes em um mesmo ramo de negcios tambm tendem a apresentar similaridades, porm so

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diferentes das organizaes de outros ramos. Tudo isso cria uma gigantesca variedade cultural e de culturas organizacionais. 11.2 - Singularidade A singularidade cultural manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao, mas tambm dentro de cada grupo e profisso. As agncias de um banco tm seus prprios padres culturais, que so diferentes dos padres da administrao central. Isso faz cada organizao ser uma constelao de culturas, que pode integrar-se ou viver em conflito. Alm disso, os diferentes grupos profissionais de cada organizao compartilham valores e hbitos com seus colegas de outras organizaes e sociedades. provvel que os contadores de determinado banco compartilhem alguns valores e tecnologias com os contadores de bancos de outros pases, em que pesem s singularidades das culturas nacionais e organizacionais. A razo sempre a mesma: cada grupo profissional resolve problemas muito tpicos, o que o faz desenvolver seus prprios costumes e valores. Em resumo: entendendo como pensam os diferentes grupos de profissionais, voc ser capaz de analisar seu prprio comportamento e conviver mais produtivamente com os outros. Conhecer sua cultura o primeiro passo para lidar produtivamente com pessoas de culturas diferentes - sociais, organizacionais, departamentais ou profissionais. O entendimento das diferenas culturais evita o risco do etnocentrismo, a suposio de que uma cultura superior a outra.

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12 - COMPARAO E CLASSIFICAO DE CULTURAS

O estudo dos contrastes entre culturas a base do entendimento das diferenas culturais. Nos ltimos anos, foram feitos estudos para entender diferenas de comportamento entre empresas de diferentes pases. Esses estudos mostram similaridades e singularidades. A seguir, encontra-se uma transcrio de uma parte de um desses estudos, que contrastou a cultura organizacional dos japoneses, americanos e latinos, no que diz respeito forma de tomar decises. Veja a seguir: Japoneses - do muito valor hierarquia. No entanto, valorizam tambm a deciso coletiva. Uma deciso deve ser tomada por meio do envolvimento progressivo de indivduos e grupos. Uma deciso tomada por consenso, dessa forma, em seguida referendada em uma reunio. Os japoneses usam as reunies, portanto, para referendar decises j acertadas no grupo. O chefe visto como a pessoa que ajuda o grupo a tomar decises segundo esse padro. Americanos - do muito valor hierarquia. A deciso uma responsabilidade individual. O papel do chefe assegurar que cada um faa seu dever. Usam as reunies para resolver problemas e tomar decises. A deciso final cabe ao chefe e, uma vez decidido, a discusso termina. Latinos - do muito valor hierarquia. Quem decide o chefe. O grupo segue o chefe. Usam as reunies de duas formas: tanto de modo semelhante ao dos americanos, quanto ao dos japoneses. Os brasileiros, em particular, orientam-se s vezes pelo princpio de que uma reunio s deve ser feita depois que o problema estiver resolvido. Se voc procurar um trao comum, encontrar certamente o valor dado hierarquia, que nos trs casos elevado. Muitas organizaes, provavelmente a maioria delas, do muito valor hierarquia. Se voc encontrar uma organizao que d pouco valor hierarquia (como um D.A. universitrio), pronto! Voc encontrou o contraste. Isso significa que, como voc trabalha em uma organizao brasileira, com as peculiaridades da cultura brasileira, poder achar que o modo japons de decidir lento e ficar impaciente com isso, caso tenha que fazer negcios com uma empresa japonesa. Controle sua impacincia. Lembre-se do etnocentrismo. Algumas curiosidades sobre questes culturais Alemanha. Quando fizer negcios na Alemanha, deve-se evitar a familiaridade excessiva. considerado de mau gosto usar o primeiro nome, a menos que se tenha estabelecido um relacionamento de amizade de longo tempo. Ttulo so bem-vistos, uma vez que so usados na maior parte da Europa.

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Itlia. E considerado adequado dar pequenos brindes promocionais a qualquer subordinado ou funcionrio [membro] que o tenha ajudado em suas visitas. Por outro lado, considerado de mau gosto perguntar a algum o que faz ou mencionar a II Grande Guerra ou a ajuda dos Estados Unidos. Sucia. Os suecos so muito formais. Freqentemente, exige-se o uso de smoking em banquetes. Espera-se, tambm, o envio de flores antes de um jantar, mas no lrios brancos ou crisntemos. Essas flores so reservadas ao Dia de Todos os Santos (l de novembro) e funerais. Kuwait. E considerado indelicado fazer perguntas sobre as mulheres da famlia, como, por exemplo, "Como est sua esposa"? Alm disso, da mesma forma como em outras naes rabes, considerado indelicado uma sala de espera externa. Da, seus encontros comerciais freqentemente serem feitos em uma sala com outras pessoas aguardando ao seu redor e no incomum que eles se juntem conversao. Hong Kong. As cores so muito importantes para os chineses. A cor azul raramente, ou nunca usada na impresso do nome comercial de uma companhia ou na embalagem de um produto. Vermelho, amarelo-ouro e certos tons de verde so preferidos; entretanto, o uso de um chapu verde indica que a esposa do usurio foi infiel. Branco para funerais. Brasil. o nico pas da Amrica do Sul onde a lngua oficial o portugus. Portanto, os brasileiros no apreciam livro sobre vendas em espanhol (tem gente que pensa que falamos espanhol acredite nisso). Alm disso, deve-se usar terno escuro em todas as visitas comerciais e nunca discutir poltica. Roxo cor de luto e deve ser evitada concordo com o autor. Fonte: Bradley Hitchings, Beware When Bearing Gifts in Foreing Lands Busuness Week de 6 de dezembro de 1980.

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13 - INDICADORES DE CULTURA

As culturas so estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importncia dada hierarquia ou papel do chefe no processo decisrio. Um indicador tambm chamado atributo ou dimenso da cultura organizacional. Com base nessa idia, voc pode construir escalas ou rguas para analisar a cultura organizacional, como a que apresentada a seguir:

A seguir sero apresentados alguns dos indicadores mais comuns no estudo da cultura organizacional. Distncia do poder um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenas de status. Nas culturas com elevada distncia do poder, h grande respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distncia do poder, ocorre o inverso. 13.1 - Linguagem Esse indicador divide as culturas em dois tipos bsicos. As culturas de alto contexto baseiam-se na confiana pessoal e na palavra falada. So culturas que do grande importncia s relaes sociais e convivncia humana, para que as pessoas se conheam e se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrrio, do mais valor palavra escrita e formalidade. So orientadas para a eficincia e entendem a convivncia social como perda de tempo. Este tipo de contexto muito visvel em organizaes burocrticas tais como os rgos pblicos. 13.2 - Relaes humanas Diversos indicadores especficos so utilizados para analisar e avaliar as relaes humanas na organizao. Por exemplo: 40
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Individualismo em contraposio a coletivismo. mais importante, na organizao, a responsabilidade e a liberdade individualizadas ou colocadas sobre o grupo? Consenso ou autoridade individual? Ser em contraposio a Ter. As culturas do Ser valorizam as relaes pessoais e a afetividade; as culturas do Ter valorizam a realizao individual e o materialismo. Em outras palavras, o mesmo que cultura relacional em contraposio a cultura profissional; ou cultura feminina (Ser) em contraposio a cultura masculina (Ter). 13.3 - Atitudes em relao ao futuro Atitude proativa (caracterstica da cultura orientada para o longo prazo) representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos. a atitude dos administradores que processam de maneira positiva o feedback que vem do ambiente e de dentro da prpria organizao. Essa informao, quando usada proativamente, provoca mudanas que permitem organizao alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relaes com o ambiente. A atitude reativa (caracterstica da cultura orientada para o curto prazo) representada pelas foras que desejam e preservam a estabilidade, a manuteno do status quo. a atitude dos administradores que processam negativamente o feedback que vem do ambiente externo e de dentro da prpria organizao. Essa informao no capaz de provocar qualquer mudana, seja na forma como a organizao trata seus recursos, seja na forma como se relaciona com o ambiente. 13.4 - Universalismo em contraposio a particularismo Esse indicador mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes ou podem ser mudadas para ajustar-se a situaes particulares. Quando as normas se aplicam a todos, a cultura universalista. Quando h dois pesos e duas medidas, a cultura particularista.

Tente identificar uma organizao onde existam os dois tipos apresentados. Alguma organizao que trate de forma diferenciada os vrios setores que a compe.

13.5 - Orientao para o ambiente As culturas organizacionais adaptativas (orientadas para fora) preocupam-se seriamente com clientes, acionistas e empregados. Nas culturas organizacionais no adaptativas (orientadas para dentro), a administrao preocupa-se principalmente 41
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consigo mesma, ou algum produto ou tecnologia mais familiar. As idias so similares s descritas no indicador das atitudes em relao ao futuro. 13.6 - Propenso ao risco As culturas orientadas para a certeza (com pouca tolerncia ambigidade) fazem as pessoas preferir a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. As culturas orientadas para a incerteza (com alta tolerncia ambigidade) fazem as pessoas preferir o risco. 13.7 - Mecanicismo e organicismo As reparties pblicas e os militares so organizaes que se parecem com mquinas. Todo dia funcionam do mesmo jeito, seguindo regras. Empresas familiares e centros acadmicos no seguem regras e se parecem com organismos vivos. A distino entre mquinas (modelo mecanicista) e organismos vivos (modelo orgnico) muito utilizada para estudar culturas. A cultura mecanicista adequada a condies ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto, pertencem exclusivamente alta administrao. A comunicao vertical enfatizada. Organizaes desse tipo valorizam a lealdade e a obedincia aos superiores. A cultura orgnica adapta-se a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada, ou todos so especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento enfatizada, no a especializao. Preferem-se a interao e comunicao de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria alto nvel de comprometimento com as metas da organizao. Os organogramas so de pouca utilidade para descrever as tarefas das organizaes do tipo orgnico. Muitas vezes, elas no tm organogramas. Podemos agora fazer uma anlise especfica de qualquer organizao segundo a perspectiva de sua cultura. Que tal agora refletir um pouco sobre a cultura de uma organizao que voc conhea? Pegue uma folha de papel e anote sua opinio a esse respeito, sugira o mesmo a outros colegas e depois conversem para verificar os pontos comuns. Comece pensando nos costumes, nos valores, na tecnologia e prossiga para pontos especficos, utilizando os indicadores do esquema (quadro apresentado a seguir). Inclua outros elementos que certamente vo enriquecer sua anlise, como a diversidade

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cultural dentro da empresa que voc escolheu. Pense nos desafios que a empresa est enfrentando hoje e nos ajustes que deveriam ser feitos. Refletir sobre a cultura uma forma importante de entender o comportamento das pessoas dentro da organizao e a forma como se relacionam com o ambiente externo. A anlise que aqui est sendo proposta dever ajud-lo nesse propsito.

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14 - ESTUDOS DE CASO

14.1 - Movimento contra a globalizao Alguns defendem que a globalizao um paradoxo por trazer os benefcios e os males do progresso. De um lado, a liberdade de ir e vir em um mundo sem fronteiras, um mundo unificado e sem guerras, o comrcio sem restries e o acesso universal a bens e servios. De outro, o receio da perda das identidades nacionais, da transformao do mundo em uma gigantesca fbrica, uma fbrica dominada por algumas corporaes, principalmente americanas. Um mundo de comida padronizada, diverso padronizada e produtos padronizados. Cultura padronizada. No havia lugar para onde se pudesse fugir. A globalizao estava em toda a parte. Aonde quer que voc fosse, sua vida seria influenciada pela Bolsa de Valores de Nova Iorque, pela Microsoft ou pelo McDonald's. Algumas pessoas e grupos preferiram resistir. Nas reunies das organizaes que simbolizavam a globalizao, houve movimentos de protesto. O Grupo dos 7, que reunia os pases mais poderosos do mundo, o Banco Mundial, o Fundo Monetrio Internacional e o Frum Econmico Mundial passaram a conviver com pessoas que gritam slogans ao redor de seus locais de encontro, sempre convenientemente protegidas por rigorosas e, muitas vezes, violentas aes da polcia. No entanto, surgiram outros movimentos de resistncia, menos violentos e de prazo mais longo. 14.2 Resistncia na Itlia Em 1986, o jornalista italiano Carlos Petrini fundou o movimento da Comida Lenta, protestando contra a chegada a Roma da primeira loja McDonald's e do que ele visionariamente identificou como o surgimento de uma cultura global de fast food (comida rpida). Em 1999, a Comida Lenta deu origem s Cidades Lentas, um consrcio de quatro cidades: Orvieto, Positano, Bra e Greve. No incio de 2002, havia 30 cidades no consrcio, enquanto 40 outras haviam solicitado ingresso. O movimento das Cidades Lentas propunha um projeto de vida para centros urbanos com menos de 50.000 pessoas. Era um movimento que combatia as horas interminveis de congestionamento no trnsito, as lanchonetes que serviam comida diretamente nos carros e as marcas mundiais. O movimento defendia polticas que criassem espaos pblicos verdes e maneiras novas de descartar o lixo. Todos os membros do movimento compartilhavam o compromisso de restaurar as partes velhas das cidades, antes de promover a expanso para novas reas. Eles recusavam as cadeias de lojas e franquias de fast food, bem como o uso e produo de qualquer tipo de agricultura modificada geneticamente. O movimento das Cidades Lentas procurava estimular as economias locais e evitar que seus habitantes fossem forados a procurar emprego nas grandes cidades. Para isso, a estratgia era desenvolver o orgulho local nas tradies 44
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artesanais das cidades, de fabricao de queijo, presunto ou metalurgia. O objetivo final era a formao de uma rede de municipalidades que pudesse competir com as grandes metrpoles na economia global. As cidades do consrcio trabalhavam juntas, muitas vezes em pequenos subgrupos, para encontrar solues para os problemas urbanos, tendo em vista esse objetivo. No incio de 2002, a maioria das iniciativas do projeto Cidades Lentas estava ainda sendo articulada. A cidade de Greve, na regio de Chianti, tinha conseguido, com xito: construir estacionamentos na periferia, para controlar o trnsito; convencer as operadoras de telefones celulares a compartilhar apenas uma antena central; e cancelar a construo de novos edifcios que colocassem qualquer tipo de presso sobre sua infra-estrutura de cidade pequena. No mnimo, o movimento havia conseguido melhorar as merendas escolares. Apesar dos custos mais altos, as escolas das Cidades Lentas estavam enfrentando a ameaa do lixo da comida rpida por meio da educao alimentar, servindo nas salas de aula carnes e queijos produzidos localmente. Uma forma de combater a globalizao com refeies de bom gosto. 14.3 - A Igreja do No-Consumo O ator e professor universitrio Bill Tallen fundou em Nova Iorque a Igreja do No-consumo (Church of stop shopping - literalmente: PARE DE COMPRAR). Pelo menos uma vez por semana, Bill troca suas roupas comuns por vestes clericais e transforma-se no Reverendo Billy. O nico mandamento de sua Igreja "no comprars". Seu alvo so a cadeia de cafeterias Starbucks e as lojas de produtos Disney. Segundo o Reverendo, Mickey Mouse o anticristo. Ele o carrega pregado em uma cruz, em suas andanas pela cidade. Em uma entrevista, o Reverendo declarou: "A Igreja uma srie de atos polticos de rebeldia dentro das lojas Disney ou das lojas da Gap, de um Starbucks ou de cadeias de lojas multinacionais. Algumas vezes, nosso coro inteiro entra na loja, cantando 'stop shopping, stop shopping (pare de comprar)!', em ritmo gospel. H gente que pra de fazer o que est fazendo para se juntar ao coro. Acho que isso acontece porque muita gente sabe que a era do consumismo deve ter um limite, que deve ser balanceada com alguma outra coisa. Somos contra todo tipo de consumismo, inclusive o consumismo que cerca a maior parte das religies hoje. Mickey Mouse est apropriando-se de nossa infncia. Quase pede que a gente rearranje as lembranas de nossa prpria infncia, dizendo: 'No, voc no teve nenhuma imaginao, o Peter Pan realmente voou, a Pequena Sereia que andou.' Eles suplantam sua experincia de vida e as trocam pelas histrias que criam. A Starbucks chega e destri as vizinhanas. Eles escolhem um bairro e procuram o lugar onde as pessoas mais se divertem, onde mais do risadas, 45
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onde contam histrias originais. Procuram os donos do imvel e perguntam quanto eles cobram de aluguel Ento, oferecem cinco vezes mais dinheiro. Se nem com tantos dlares eles conseguem o imvel, ento abrem ao lado ou na frente do lugar. Eles descobrem onde as pessoas esto fazendo a prpria cultura e colocam uma empresa entre elas. De uma hora para outra, voc precisa pagar CINCO DLARES por um caf para poder fazer exatamente o que fazia de graa at a Starbucks aparecer em sua vida." O "Reverendo Billy" surgiu em 1997, quando o Prefeito Rudolph Giuliani comeou a "limpar" a Rua 42 em Nova Iorque. Por limpar entenda-se mandar todo o pequeno comrcio embora e substituir toda aquela humanidade, toda aquela manifestao de vida por lojas multinacionais. Foram embora todos os negros e latinos. Agora s so permitidos brancos e turistas japoneses, de preferncia com carto de crdito. E tudo comeou, claro, com a ida da Disney para a Times Square. Nenhum novaiorquino vai Times Square mais. "Resolvi que no poderia ficar quieto e que basear uma reao fundando uma igreja seria o melhor a fazer. Temos j milhares de seguidores, at no Brasil." QUESTES Quais as vantagens da preservao das culturas locais em face do avano da padronizao cultural que resultou da globalizao? H alguma desvantagem? At que ponto tm chances de xito os movimentos que tm o objetivo de preservar as culturas locais e combater a globalizao cultural? Que fatores favorecem as culturas locais? Que fatores favorecem a globalizao cultural? A estratgia de criar uma igreja para combater a globalizao eficaz? Pode ser mais eficaz do que o movimento das Cidades Lentas na Itlia? Como consumidor, que fatores levam voc a preferir a comida padronizada das lanchonetes? Que fatores o levam a permanecer com suas tradies? Faa uma sntese das opinies dos colegas de seu grupo. Qual sua viso do futuro da cultura? Um mundo padronizado, consumindo hambrguer e refrigerante ou um mundo pluralista, feito de uma mirade de culturas locais? Ou uma combinao dos dois? Justifique suas respostas.

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Anexo I

Prepare-se! Eles esto chegando.


01.05.2008

Trinta empresas chinesas se preparam para se instalar no Brasil - e mostrar s concorrentes locais o que competio de verdade

Imagine China

Trabalhadores chineses: entraves para conseguir vistos brasileiros


Publicidade Por Carolina Meyer Nos ltimos quatro meses, uma sbita movimentao de executivos chineses tem chamado a ateno dos ocupantes do edifcio Paulista, um discreto prdio de escritrio da avenida Paulista, em So Paulo. Nesse perodo, cerca de 30 representantes do Bank of China, um dos quatro grandes bancos de controle estatal do pas, passaram por um escritrio instalado no 21o andar do prdio. O que parecia um simples ponto de encontro de delegaes chinesas de passagem pelo Brasil ganhou um carter oficial na ltima semana com a chegada do executivo Zhang Jianhua, um dos vice-presidentes do Bank of China, designado para comandar a subsidiria brasileira, a primeira do banco na Amrica do Sul. A misso que Jianhua recebeu de Pequim clara: financiar os investimentos de empresas chinesas no Brasil. Para isso, ele tem em mos uma linha de crdito que, estima-se, pode chegar a 100 bilhes de dlares. Se tudo correr como Zhang Jianhua imagina, o banco deve comear a operar dentro de dois meses e lanar as bases para que, at o final de 2010, mais de 30 empresas chinesas se estabeleam no Brasil -- um investimento direto que deve ultrapassar 10 bilhes de dlares (veja quadro). Tal cifra colocaria a China na segunda posio entre os pases que mais investem no Brasil, atrs apenas dos Estados Unidos. "O mercado brasileiro est em franco crescimento", afirmou Jianhua a EXAME. "H muitas oportunidades para empresas chinesas aqui."

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Entre as companhias interessadas em investir no Brasil, o China South Group a que se encontra em fase mais avanada. O grupo -- que fatura aproximadamente 10 bilhes de dlares por ano e rene 76 companhias de setores to distintos quanto txtil, autopeas, sistemas pticos, biotecnologia e automveis -- inaugurou sua primeira fbrica no pas no final de maro. Em abril, a Jiailing, uma das divises do conglomerado, comeou a produzir, em Manaus, suas motocicletas de baixa cilindrada da marca Traxx. (At ento, as motos eram importadas desmontadas da China e montadas no Cear.) Quando estiver em plena atividade, em dezembro, a fbrica produzir 40 000 motocicletas por ano. A empresa, contudo, j estuda triplicar essa capacidade at meados de 2010. "O Brasil estratgico para o China South Group", afirma Rogrio Scialo, diretor executivo da Traxx. "A fbrica em Manaus foi somente o primeiro passo." Dentro do grupo, outras cinco companhias tm prospectado negcios no pas. "A Traxx vai funcionar como uma espcie de ponte entre o Brasil e as outras empresas do grupo", afirma Scialo. A meta de conglomerados como o China South Group, que hoje opera em 55 pases, alcanar a relevncia global da Lenovo e da fabricante de eletrodomsticos Haier, as duas marcas chinesas mais conhecidas no mundo. O desembarque dos chinese At 2010, cerca de 30 empresas chinesas devem se estabelecer no Brasil.As principais so: BAOSTEEL Faturamento 20 bilhes de dlares Maior siderrgica chinesa, a empresa vai investir cerca de 2 bilhes de dlares em uma usina no Esprito Santo CHALCO Faturamento 11 bilhes de dlares A maior fabricante de alumnio da China deve investir 1,5 bilho de dlares na construo de uma fbrica no Brasil CHINA SOUTH GROUP Faturamento 10 bilhes de dlares Das 76 empresas da holding, 20 querem investir no pas.A fabricante de motos Jiailing j tem uma fbrica em Manaus CHERY AUTOMOBILE Faturamento 3 bilhes de dlares(1) Esto adiantadas as conversas para a instalao de uma fbrica da montadora chinesa em Pernambuco (1) Estimativa 48
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O SETOR QUE MAIS TEM AGUADO o apetite dos chineses o de automveis. Pelo menos quatro grandes montadoras planejam lanar suas bases no Brasil at dezembro de 2009 para aproveitar o forte crescimento das vendas de carros no pas. Das quatro, a Chery Automobile, quarta maior montadora da China, a que tem o plano mais agressivo. A empresa mantm negociaes com o governo de Pernambuco para a instalao de uma linha de montagem com capacidade para produzir 250 000 carros por ano -- o equivalente fbrica da Ford em Camaari, na Bahia. Para produzir sua linha completa de veculos, a Chery vai investir mais de 500 milhes de dlares na nova fbrica. As outras trs montadoras -- Geely, JAC e Chana -- esto procura de parceiros locais, sobretudo nos estados do Norte e do Nordeste. "Qualquer fabricante de automveis quer estar presente num mercado que cresce 40% ao ano", afirma Charles Tang, presidente da Cmara de Comrcio e Indstria BrasilChina. A pouca familiaridade com a cultura e com o ambiente de negcios no Brasil hoje um dos principais entraves ao investimento chins no pas. A pesada burocracia das diversas instncias governamentais aliada barreira imposta pela lngua (pouqussimos executivos chineses so fluentes em uma lngua estrangeira) faz com que o perodo de negociao acabe se arrastando ao longo de meses ou anos. A chinesa Baosteel, quinta maior siderrgica do mundo, faz sua segunda tentativa de investir no Brasil em menos de quatro anos. Em 2004, os planos de construir uma usina no Maranho em parceria com a Vale naufragaram depois que a empresa no conseguiu obter as licenas ambientais exigidas pelo governo. Ao longo de trs anos, os executivos da Baosteel tiveram de reunir dezenas de documentos e elaborar outros cinco estudos de viabilidade social e ambiental para o projeto. Depois de acumular milhes de dlares em prejuzos, os chineses acabaram desistindo do projeto. Foi s recentemente que os executivos da companhia decidiram voltar carga -- dessa vez no Esprito Santo. A Baosteel vai investir 2 bilhes de dlares para construir no estado uma siderrgica do porte da CSN. "Os empresrios chineses no esto habituados a exigncias ligadas ao meio ambiente ou demora do governo em tomar decises", afirma Flvio Hirata, da Allier Brasil, especializado em assessorar empresas chinesas no pas. "Para eles, o Brasil devia ser mais parecido com a China." Alm dos entraves burocrticos instalao das indstrias, a demora na liberao de vistos por parte das autoridades brasileiras tem gerado mal-estar entre os chineses. O processo de obteno do visto leva cerca de um ms e meio (o visto chins, em contrapartida, sai em menos de uma semana). S no ano passado, o Brasil recebeu mais de 1 000 delegaes desse pas. Entre empresrios, executivos e representantes do governo, cerca de 10 000 chineses passaram pelo pas procura de novos negcios. No fosse tal burocracia, estima-se que esse nmero poderia ter sido trs vezes maior. "Os chineses tm pressa. Diante de tamanha demora, muitos executivos simplesmente desistem de visitar o Brasil", afirma um advogado especializado em assessorar empresas estrangeiras no pas. As companhias chinesas j instaladas vm tentando "importar" trabalhadores -- tarefa cada vez mais complicada. Recentemente, a Huawei, uma das maiores fabricantes de equipamentos de telecomunicaes do mundo, levou quase trs meses para trazer ao Brasil dez de seus engenheiros chineses. Outra companhia chinesa, a Citic, responsvel pela instalao dos equipamentos da Companhia Siderrgica do Atlntico, em construo no Rio de Janeiro, obteve a liberao de somente 600 dos 4 000 vistos solicitados para trabalhadores chineses. Para o governo brasileiro, trata-se de uma forma de proteger o mercado interno contra a entrada de profissionais no qualificados. Dada a disposio, o poder financeiro e a perseverana tpica

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dos chineses, no entanto, no sero essas dificuldades que os impediro de competir -- agora para valer -- no mercado brasileiro. Disponvel http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0917/negocios/m0158172.html retirado em 12 de Maio de 2008. em -

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