Test de liderazgo. Bajado de: http://www.testdeliderazgogerencial.com/ Las siguientes son situaciones aproximadas. Elige la que ms se acerque a tu propia realidad.

1) Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las cosas? Nunca o slo cuando aparece alguna crisis. Una vez al mes. Una vez a la semana. 2) Cmo describiras el trato que le das a tu gente? Me da igual. Soy su jefe, no su psiclogo. Con cortesa. Uno debe guardar siempre distancia con los empleados. Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoracin. 3) Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo? Nunca. Ya es trascendente tener empleo. Cuando me interesa obtener un rendimiento extra. Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen. 4) De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable? Yo soy el jefe. Se supone que estoy aqu porque soy confiable. De acuerdo a cada situacin, si es necesario. Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el ejemplo. 5) Cmo es la relacin con tus colaboradores? Cul relacin? Son mis empleados, no mi familia.

Estrictamente profesional. La distancia es necesaria para mantener el respeto. Invierto permanentemente en fortalecer los vnculos interpersonales. 6) Qu tanto necesita tu gente ser supervisada? Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca. Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisin directa. Muy poco. Confo en sus capacidades para enfrentar cualquier desafo. 7) Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente acte? Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada. De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor compromiso. Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y entusiasmo. 8) Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo? Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve o no se ajusta. Regularmente. Si alguien falla en un par de oportunidades, es mejor buscar a otro. Casi nunca. Es ms costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en l. 9) Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento? Los contratamos porque tenan talento. Basta con que hagan su trabajo. A veces. Slo si la delegacin no supone ningn tipo de riesgo para m. Permanentemente. Su expansin personal impacta la expansin del negocio.

Pregunta 1: Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las cosas? Tu Respuesta: Una vez al mes. Cada vez est ms comprobado que el nivel de satisfaccin de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimiento. Una persona que est a de trabajo requiere de mismo tiempo, de menor equipos de trabajo con rentable. gusto con su posicin laboral mucho menos tiempo para hacer supervisin y control. Tener, altos niveles de satisfaccin y con su equipo una tarea y, al por lo tanto es altamente

Como la sensacin de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente est contenta o no con la gestin, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo. En tu caso, es una buena noticia que al menos una vez al mes evales la situacin emocional de tu gente respecto a la gestin. Si tras esa comprobacin encuentras suficiente estabilidad y agrado en tu gente, quiz pueda esperas otro mes para una nueva evaluacin. Pero si algo, lo ms mnimo, sugiere o exige un mayor seguimiento, entonces no sera nada inteligente esperar la prxima reunin para hacerse cargo de eso: te conviene tomar medidas inmediatamente. Cuando se trata de realidades humanas, es preferible pecar de cuidadoso que de aptico: una situacin que de momento parece sencilla, puede guardar dentro de s todo el potencial para convertirse en una bomba de tiempo. T tienes el poder para actuar despus de la explosin, o para evitarla.

Pregunta 2: Cmo describiras el trato que le das a tu gente? Tu Respuesta: Con cortesa. Uno debe guardar siempre distancia con los empleados. Estudios cada vez ms serios y numerosos revelan que el factor de motivacin ms importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia. Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fcil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales. Increblemente, una las cosas ms deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca ms como un recurso. Esto es as fundamentalmente porque, da tras da, los colaboradores de hoy son ms exigentes, ms cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus mritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo. Esa distancia que consideras necesaria no es ms que una reminiscencia de la obsoleta cultura del capatazgo, que si bien no es abiertamente manifiesta, se expresa con mucha elocuencia bajo la forma de conductas de fcil y cotidiana legitimacin. Y ese, precisamente, no es el trato que estn esperando ni se merecen los sofisticados y preparados colaboradores de nuestra poca. La gente de hoy es muy diferente, y sabe que merece ser tratada con respeto y dignidad. Tu gran desafo est en aprender una nueva manera de ser jefe, que responda con eficacia a la nueva realidad de los profesionales de hoy y permita sacar, al mismo tiempo, lo mejor ellos para obtener los mximos resultados y superar tus expectativas de desempeo. Pregunta 3: Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo?

Tu Respuesta: Cuando me interesa obtener un rendimiento extra. Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes. Quiere decir que no quieren ser parte de una organizacin, una empresa o un proyecto slo para resolver sus necesidades materiales, sino porque estn movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su entorno. As pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con su mximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su mximo desempeo. Si eventualmente le recuerdas a tu gente esta trascendencia, al menos ests consciente de que hacrsela saber de la capacidad que eso tiene aumenta su dedicacin y su rendimiento: aunque lo hagas slo a tu conveniencia, hay que reconocer que es un paso adelante. El problema de esa intermitencia no es tanto el beneficio que dejas de obtener como el perjuicio que le haces a tu propia credibilidad: quin podr reconocer luego una intencin genuina de tu parte con un historial tan poco consistente? Desde esa parcialmente conquistada conciencia, es necesario que inviertas tiempo en recordarle a tus colaboradores, con frecuencia y autnticamente, el impacto de su labor, dado que constituye una poderosa herramienta para influir positivamente en ellos y hacerles sentir ms orgullosos de su trabajo y propiciar un incremento sensible en sus capacidades y su rendimiento. Pregunta 4: De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable? Tu Respuesta: De acuerdo a cada situacin, si es necesario.

Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy da prefieren trabajar es que all sienten que confan verdaderamente en las personas para las cuales trabajan. En otras palabras, donde los jefes se muestran y actan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia. Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva en otros. Si consideras que slo de vez en cuando te muestras como confiable, te invitamos a revisar qu tan claro tienes el concepto de confiabilidad. La confiabilidad no es un rasgo ocasional sino permanente, y nunca vara de acuerdo a la situacin. Es el artfice de la congruencia, y sta es una cualidad categrica: eres congruente, o no lo eres. Por ello resulta mucho ms confiable una confiable a otra que lo es a ratos o segn ya se sabe qu esperar, mas del segundo no certeza, y la incertidumbre es la madre de persona que es nunca es su conveniencia: del primero, es posible tener ninguna los errores.

Si, en efecto, eres una persona verdaderamente confiable, sta no es la mejor manera de comunicarlo, pero s es una muy buena manera de disminuir tu capacidad de influir positivamente en tu equipo. Pregunta 5: Cmo es la relacin con tus colaboradores? Tu Respuesta: Estrictamente profesional. La distancia es necesaria para mantener el respeto. Una de las principales caractersticas los equipos de alto desempeo es que el vnculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, adems, es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera una identificacin entre quienes integran el equipo. Dicho vnculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolucin del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia

la capacidad de compromiso y redefine los parmetros de productividad. Como consecuencia natural, un equipo vnculos interpersonales es capaz de de manera muy significativa apoyados emocional que humaniza y resignifica que ha establecido slidos elevar sus niveles de desempeo precisamente en el enlace la relacin de trabajo.

Si an consideras necesaria la distancia entre jefes y colaboradores es porque te encuentras en la transicin entre el antiguo modelo del capatazgo y el modelo gerencial de hoy. Pero no te alarmes: es una gran noticia. Evidentemente, no tienes muy clara todava la importancia de cultivar los vnculos interpersonales con tu gente, pero la cortesa que les diriges ya est en camino a hacerte comprender su importancia. Si consideras que de vez en cuando hay que hacerse respetar, ello no se consigue necesariamente desde la supresin de toda emocionalidad por no decir de toda humanidad de tu manera de fijar lmites y proteger el respeto que tu equipo te debe como jefe. El poder y la autoridad no son las nicas vas para ganarse el respeto de la gente; de hecho, son las menos eficaces. Te invitamos a probar una mucho ms poderosa: tu capacidad de influencia. Pregunta 6: Qu tanto necesita tu gente ser supervisada? Tu Respuesta: Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisin directa. La gerencia autogestionaria es un tema cada da ms extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la conformacin de equipos autodirigidos. Esto es as dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotndolas de mayor autonoma, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de supervisin.

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovacin, pero eso slo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de accin. A mayor supervisin, menor autonoma. No es imposible que, en efecto, el equipo o parte de l no est en genuina capacidad de asumir ciertas tareas, y eso no merece mayor comentario. Pero es tambin demasiado frecuente suponer que la gente no puede hacer algunas cosas simplemente porque no se le ha permitido demostrar que tiene talento para ello. Si, por la razn que fuera, necesitas supervisar de cerca una tarea delicada, te conviene hacerte a ti mismo esta pregunta: superviso para controlar o para prestar apoyo? Y, por el otro lado, cuando decides no supervisar, pregntate si es porque no te provoca, sencillamente, o porque ests abandonando a tu gente. Pregunta 7: Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente acte? Tu Respuesta: De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor compromiso. Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una organizacin y al menos un equipo de personas as lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un rea determinada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones. Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo segn se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del trabajo sucio, y que naturalmente les corresponde hacerlo. He aqu los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habr quien

pregunte: pero, quin no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo. Sabes, evidentemente, que la influencia es una mejor manera de mover a tu gente, mucho ms eficaz que la autoridad y el poder, y sabes adems que es capaz de incrementar el desempeo y el compromiso. Pero puede ser que no la ests usando de manera genuina o, sencillamente, de la mejor manera posible. Por ello te conviene invertir en tu capacidad de influencia con los mximos niveles de conciencia y compromiso si te interesa lograr que tu gente siempre haga lo que tiene que hacer y trascienda los objetivos de la gestin sin tener que recordarle que t eres el jefe. Eso, por fortuna, es algo que se puede aprender. Y mucho antes de lo que te imaginas. Pregunta 8: Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo? Tu Respuesta: Regularmente. Si alguien falla en un par de oportunidades, es mejor buscar a otro. Estudios de mxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante aos que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho ms costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy. Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada da ms exigentes, especficos y cambiantes, y no es fcil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo. All se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura est vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.

Aunque no ests alineado de manera directa con el antiguo modelo del capatazgo, an persiste en tu pensamiento gerencial la herencia de sus mtodos y sus creencias. A veces haces las cosas bien y tu gente, por tanto, reconsidera seguir trabajando contigo y a veces las haces muy mal, y entonces le provoca abandonarte. Como es natural, el proceso de ser un gran jefe, un jefe lder, implica vaivenes y desatinos, pero de ninguna manera incongruencia. As pues, te invitamos a revisar si te encuentras verdaderamente en la encrucijada hacia la jefatura desde el liderazgo o si continas anclado en un callejn sin salida, con un dudoso poder de influencia, que te conviene fortalecer desde ya mismo, si te interesa optimizar al mximo tu gestin y tu liderazgo. Pregunta 9: Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento? Tu Respuesta: A veces. Slo si la delegacin no supone ningn tipo de riesgo para m. La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada da ms capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el enorme desafo de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros das. Esas tendencias estn cada vez ms alineadas con la dimensin humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimizacin de mtodos y procesos y la maximizacin de resultados. Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, tambin quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quiz la mejor manera que tienes de ofrecrselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades. Es as como la necesidad de encontrar espacios para la expresin del talento se hace cada vez ms imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra poca, dado que all encuentran una manera

trascendente de hacer aportes a favor de la gestin con la que estn comprometidos. Es fcil asumir que no ignoras la necesidad de la gente de tener oportunidades de crecimiento, pero parece que no has vislumbrado o entendido cabalmente la trascendencia de generar esos espacios en tu equipo. La gente es del tamao del reto que se le presenta, y mientras mayor sea el desafo a superar mayor ser ser su capacidad de respuesta, de produccin y de expansin de sus propias potencialidades. No vas a contracorriente en el rpido caudal de la gerencia moderna, pero an no vas al mismo ritmo. Aprende a aprovecharte del poder de la delegacin para potenciar tu capacidad de influencia y experimenta en tu gestin el nivel de crecimiento que puedes obtener con la expansin de tu gente. Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como lder y tu capacidad para influir de manera ms poderosa sobre su equipo de trabajo, entonces est pendiente de tu bandeja de entrada. Te estaremos enviando emails de seguimiento con informacin valiosa, as como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia". Sin embargo... Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando, asegrate de agregar la direccin info@liderazgoyexito.com a la libreta de direcciones de tu programa de email. A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que recibas todos los videos que estaremos envindote en los prximos das. As que pronto seguiremos en contacto. Eduardo Mart y Leo Alcal www.liderazgoyexito.com

Pregunta 1: Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las cosas? Tu Respuesta: Nunca o slo cuando aparece alguna crisis. Cada vez est ms comprobado que el nivel de satisfaccin de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimiento. Una persona que est a gusto con su posicin laboral y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisin y control. Tener, por lo tanto, equipos de trabajo con elevados niveles de satisfaccin, es una situacin altamente rentable. Como la sensacin de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente est contenta o no con la gestin, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo. Si esperas a que un problema estalle y ponga en evidencia esa insatisfaccin para decidirte a abordarlo, la manera en que se busca salir de la situacin en estos casos es por lo general tan torpe, que slo en raras ocasiones no desemboca en nuevos y mayores problemas. Esa misma incompetencia que te impide hacerle frente al problema o diagnosticarlo, se manifestar a la hora de plantear soluciones, y lo ms seguro es que no sean las ms afortunadas. De all que sea irremplazable que aprendas a abordar y administrar la dimensin emocional de tu equipo de trabajo con plena consciencia de su elevada rentabilidad. La buena noticia: Manejar la emocionalidad del grupo es una competencia que puedes aprender y est vinculada de manera directa con tu capacidad de influencia, un fenmeno, precisamente, relacional y emocional.

Para subir al prximo nivel de desempeo, es urgente que te hagas cargo de eso. Pregunta 2: Cmo describiras el trato que le das a tu gente? Tu Respuesta: Me da igual. Soy su jefe, no su psiclogo. Estudios cada vez ms serios y numerosos revelan que el factor de motivacin ms importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia. Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fcil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales. Increblemente, una las cosas ms deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca ms como un recurso. Esto es as fundamentalmente porque, da tras da, los colaboradores de hoy son ms exigentes, ms cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus mritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo. Sin embargo, la manera tradicional en que se ha concebido la relacin entre jefes y colaboradores no surgi con el nivel de conciencia actual sobre las verdaderas necesidades de la gente; peor an, surgi con la idea de que la gente era, al igual que las mquinas y la materia prima, recursos de la empresa. Se ha credo siempre que cruzar la barrera de la relacin profesional para establecer vnculos personales con nuestros colaboradores pone en peligro la calidad de la gestin y debe, por ende, ser evitada a toda costa. La realidad, quiz para sorpresa de muchos, es muy distinta de eso. Aunque antiguo y de alcances francamente universales, este modelo enfrenta en nuestros das una rpida, inevitable y definitiva extincin. Este es el modelo del jefe capataz que opera desde la relacin de

dominacin-sumisin, y que debes sustituir, urgentemente, para el desarrollo de tu propio liderazgo. Lo contrario se traducira en tu estancamiento como gerente y como lder y en la prdida de espacios de influencia en tu gente, que podran significar la diferencia entre evolucionar y extinguirte. La decisin, naturalmente, est en tus manos. Pregunta 3: Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo? Tu Respuesta: Nunca. Ya es trascendente tener empleo. Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes. Quiere decir que no quieren ser parte de una organizacin, una empresa o un proyecto slo para resolver sus necesidades materiales, sino porque estn movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su entorno. As pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con sus mximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su mximo desempeo. Si nunca hace esto por sus colaboradores, es urgente que sepa que siguen trabajando slo por su necesidad de tener un salario, por la ilusoria seguridad del quince y el ltimo, y que se irn sin ningn remordimiento cuando encuentren algo apenas mejor. Todo trabajo implica, evidentemente, la necesidad de atender lo asociado a la subsistencia, pero no es lo nico: la gente quiere tener proyeccin, hacer mejor lo que ya es trascendente. Piensa en esto: si alguien tiene empleo, es porque hay gente dispuesta a pagar por su trabajo, porque esa labor es importante.

Quiere decir que ese trabajo, por sencillo que parezca, tiene su propia trascendencia, contribuye a la felicidad de otros y, ms importante todava, le da significado al esfuerzo personal. Por tanto, un empleado que recibe, adems de sus honorarios, el permanente recordatorio de la importancia de su trabajo, elevar su nivel de entusiasmo y, por tanto, su productividad. Queda en tus manos el poder de alcanzar este nivel de influencia, o de dejar que otro lo haga, en tu puesto. Pregunta 4: De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable? Tu Respuesta: Yo soy el jefe. Se supone que estoy aqu porque soy confiable. Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy da prefieren trabajar es que all sienten que confan verdaderamente en las personas para las cuales trabajan. En otras palabras, donde los jefes se muestran y actan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia. Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva en otros. Y de ninguna manera, haber alcanzado una jefatura te convierte en una persona confiable: la confiabilidad no es un cargo, es una manera de vivir. Ser confiable es una posibilidad que se construye en el da a da, indistintamente de tu posicin, y quien la legitima es precisamente el otro, nunca t mismo: nadie es juez de su propia confiabilidad. Si crees que slo por ser jefe eres confiable, entonces tienes cosas importantes que revisar. Tu nivel de influencia, por ejemplo, es un buen comienzo.

Pregunta 5: Cmo es la relacin con tus colaboradores? Tu Respuesta: Cul relacin? Son mis empleados, no mi familia. Una de las principales caractersticas los equipos de alto desempeo es que el vnculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, adems, es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera una identificacin entre quienes integran el equipo. Dicho vnculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolucin del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parmetros de productividad. Como consecuencia natural, un equipo vnculos interpersonales es capaz de de manera muy significativa apoyados emocional que humaniza y resignifica que ha establecido slidos elevar sus niveles de desempeo precisamente en el enlace la relacin de trabajo.

Como es evidente, no ests caminando en la direccin de cambio de nuestra poca. La tendencia actual obliga a tomar conciencia que el equipo de trabajo es la familia laboral, y requiere por tanto de un tratamiento respetuoso, afectuoso y emocionalmente motivador. De ninguna manera como algunos podran llegar a pensar esto es un simple detalle hacia tu equipo que puedes elegir entregarle o no: es, al mismo tiempo, su legtimo derecho y una poderosa herramienta para potenciar tu capacidad de influencia. La evolucin implica el cambio, y responde a la necesidad de sobrevivir. Si quieres garantizar tu permanencia en la organizacin te conviene comprender esa realidad. La relacin con tus colaboradores no es un riesgo para el rendimiento de la gestin: el riesgo y ese riesgo es totalmente tuyo est en no cultivarla. Pregunta 6: Qu tanto necesita tu gente ser supervisada?

Tu Respuesta: Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca. La gerencia autogestionaria es un tema cada da ms extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la conformacin de equipos autodirigidos. Esto es as dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotndolas de mayor autonoma, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de supervisin. Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovacin, pero eso slo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de accin. Tus colaboradores, permanentemente vigilado tan de cerca, deben estar profundamente desganados, carentes de entusiasmo y de la ms mnima cuota de compromiso con la labor que realizan. Ms an, se sienten profundamente humillados. Es absolutamente lgico: supervisar no es controlar. Y ellos, hoy, lo saben mejor que nunca. Y el control es a menudo sinnimo de desconfianza en el talento del otro. Y todava ms a menudo, miedo a ese talento. Gente que encuentra maltratada de esta manera su dignidad y sus capacidades de expansin gastan su tiempo de oficina slo en una cosa: los trmites para conseguir otro empleo. No sera inusual que ests generando con frecuencia vacos altamente costosos para tu gestin. Y esos costos, precisamente, son ms altos en tus arcas personales que en las de la empresa: controlar a otros podra estar significando perder el control sobre tu verdadera responsabilidad como gerente. Pregunta 7: Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente acte?

Tu Respuesta: Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada. Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una organizacin y al menos un equipo de personas as lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un rea determinada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones. Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo segn se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del trabajo sucio, y que naturalmente les corresponde hacerlo. He aqu los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habr quien pregunte: pero, quin no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo. El tuyo, con total seguridad, ya debe haberse acostumbrado a ser dirigido permanentemente mediante los torpes aparejos de la autoridad y el poder, y es probable que no se hayan dado cuenta de ello. Por consecuencia, slo estn entregando el mnimo posible, dado que carecen de estmulo y libertad de accin: moverse ms de lo necesario en situaciones como esta es tenido siempre como un desperdicio. En otras palabras, tienes que lograr mover a tu gente desde el compromiso y la identificacin con lo que hacen, desde el entusiasmo de ser parte de un proyecto que tiene significado y trascendencia bajo la direccin de un gerente que sabe cmo sacar de ellos el mximo y valora de manera genuina su talento. Mantenerte alineado con los mtodos del jefe capataz puede garantizarte, sin duda alguna, lograr lo que tienes que lograr, pero jams te conducir a crear equipos capaces de trascender los niveles actuales de desempeo y asumir el desafo de autogerenciarse a s mismo. Si te interesa dar el siguiente paso hacia la excelencia gerencial, hay muchas cosas que puedes hacer desde ya junto a nosotros. Slo te falta tomar la que podra ser la decisin ms importante de tu vida.

Pregunta 8: Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo? Tu Respuesta: Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve o no se ajusta. Estudios de mxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante aos que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho ms costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy. Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada da ms exigentes, especficos y cambiantes, y no es fcil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo. All se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura est vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia. Si en efecto sigues creyendo en todo lo contrario, es muy probable que todava no te hayas dado cuenta de por qu la gente te abandona tan a menudo. Quiz ello mismo te ha llevado a pensar que es intil invertir en la gente porque no pasar mucho tiempo antes de que se vaya, y el crculo vicioso es as inevitable. Esto resulta demasiado costoso, en primer lugar, para la organizacin: es hora de que vayas calculando cunto puedes ahorrar y cunto talento puedes retener y desarrollar para beneficio general de la gestin. No sera extrao que te llevaras una gran sorpresa. En segundo lugar, es muy costoso para tu imagen como gerente un ndice de rotacin tan elevado. Revisar cmo est su nivel de influencia, por lo tanto, es para ti una tarea urgente: todo parece indicar que nadie quiere, sencillamente, alinearse con tu manera de actuar y de obtener resultados. Sin nimos de alarmarte, tu situacin no slo es ms delicada de lo que parece, sino que va precisamente en la direccin contraria a la evolucin del mundo gerencial de nuestros das. De ti depende sumarte

a esa evolucin o quedarte donde ests y esperar, ms pronto que tarde, tu caducidad como gerente. Pregunta 9: Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento? Tu Respuesta: Los contratamos porque tenan talento. Basta con que hagan su trabajo. La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada da ms capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el enorme desafo de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros das. Esas tendencias estn cada vez ms alineadas con la dimensin humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimizacin de mtodos y procesos y la maximizacin de resultados. Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, tambin quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quiz la mejor manera que tienes de ofrecrselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades. Es as como la necesidad de encontrar espacios para la expresin del talento se hace cada vez ms imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra poca, dado que all encuentran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestin con la que estn comprometidos. En este sentido, quiz sus colaboradores lleguen a hacer muy bien lo que estn haciendo ahora, pero muy seguramente seguirn incapacitados para asumir otras tareas. Peor an, para asumir cualquier ampliacin de sus atribuciones actuales. Si no les ofreces oportunidades para formarse en otras reas, no slo no podrn encargarse de responsabilidades cuya delegacin se traducira en la optimizacin del uso de tu tiempo productivo, sino que adems no contarn con el escenario de expansin que exigen y esperan de su trabajo.

Gente expandida es gente expansiva. Cada espacio de desarrollo que ofreces a tu gente es una oportunidad de fortalecimiento para tu gestin. Es el momento de preguntarte, con total honestidad, en qu situacin se encuentra tu compromiso con la organizacin y con tu propio liderazgo. Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como lder y tu capacidad para influir de manera ms poderosa sobre su equipo de trabajo, entonces est pendiente de tu bandeja de entrada. Te estaremos enviando emails de seguimiento con informacin valiosa, as como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia". Sin embargo... Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando, asegrate de agregar la direccin info@liderazgoyexito.com a la libreta de direcciones de tu programa de email. A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que recibas todos los videos que estaremos envindote en los prximos das. As que pronto seguiremos en contacto. Eduardo Mart y Leo Alcal www.liderazgoyexito.com Pregunta 1: Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las cosas? Tu Respuesta: Una vez a la semana. Cada vez est ms comprobado que el nivel de satisfaccin de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.

Una persona que est a de trabajo requiere de mismo tiempo, de menor equipos de trabajo con rentable.

gusto con su posicin laboral mucho menos tiempo para hacer supervisin y control. Tener, altos niveles de satisfaccin

y con su equipo una tarea y, al por lo tanto es altamente

Como la sensacin de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente est contenta o no con la gestin, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo. Es una excelente noticia que por lo menos una vez a la semana evales el panorama emocional de tu equipo, pero muy especialmente si no obedece a la aparicin de alguna crisis sino porque de manera genuina ests pendiente de los niveles de satisfaccin de tus colaboradores. Esos espacios de atencin y participacin, intencionalmente generados por ti, tienen un impacto sustantivo en tu gente: la hace sentir importante. Ese es un mensaje muy poderoso. Hacer lo que es importante y trascendente cuando no es urgente es uno de los rasgos centrales del liderazgo. Pero cuidado: el hecho de que lo hagas una vez a la semana no garantiza que lo ests haciendo bien. Por ello deberas estudiar las posibilidades que tienes a mano para elevar tu poder de influencia y generar a travs de l espacios para potenciar la satisfaccin del grupo y alcanzar mayor rendimiento en tu gestin. Evidentemente, ests genuinamente interesado tanto en la gestin del equipo como en su bienestar, y ese es un avance verdaderamente valioso. Pero te invitamos a dar el siguiente paso: llevar tu poder de influencia a su mxima expresin. Pregunta 2: Cmo describiras el trato que le das a tu gente?

Tu Respuesta: Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoracin. Estudios cada vez ms serios y numerosos revelan que el factor de motivacin ms importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia. Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fcil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales. Increblemente, una las cosas ms deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca ms como un recurso. Esto es as fundamentalmente porque, da tras da, los colaboradores de hoy son ms exigentes, ms cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus mritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo. Por ello te felicitamos por estar consciente de que tus colaboradores no son recursos productivos sino personas, como t mismo, y que merecen ser tratadas con total respeto y dignidad. Sin embargo, no es suficiente un trato de cortesa, aprecio y valoracin para potenciar el desempeo de tu equipo. Hay formas de relacionarte con tu gente que son capaces de elevar su rendimiento cuando elevas tu nivel de influencia en ellos. Se trata, entonces, de invertir en tus colaboradores para desarrollarlos y potenciar as los resultados de tu gestin. Pero para ello necesitas potenciar tu propio liderazgo, y ello empieza por elevar tu capacidad para influir en tu gente. Slo te falta asumir el desafo: vas en la direccin correcta. Pregunta 3: Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo?

Tu Respuesta: Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen. Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes. Quiere decir que no quieren ser parte de una organizacin, una empresa o un proyecto slo para resolver sus necesidades materiales, sino porque estn movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su entorno. As pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con su mximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su mximo desempeo. Por tanto, queremos felicitarte: lo ests haciendo muy bien. Les recuerdas permanentemente a tus colaboradores la trascendencia de su trabajo porque sabes que es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen, y seguramente ests viviendo las prsperas consecuencias de tu actitud. Pero es probable que no la hayas identificado como una herramienta para influir en tu gente y hacerla ms productiva, que aprovechada al mximo e inteligentemente puede reportar incrementos inusitados en el desempeo grupal y en los saldos globales de tu gestin. As pues, para pasar al prximo nivel de influencia y potenciar tu capacidad de obtener resultados, te conviene tomar conciencia del poder de esta herramienta y aprovechar el camino que ya has recorrido para llegar an ms lejos. Si as lo decides, mantente alerta a nuestras prximas entregas: el camino a la excelencia espera por ti. Pregunta 4: De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable?

Tu Respuesta: Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el ejemplo. Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy da prefieren trabajar es que all sienten que confan verdaderamente en las personas para las cuales trabajan. En otras palabras, donde los jefes se muestran y actan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia. Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva en otros. Si esta es tu actitud habitual, algrate de pertenecer al grupo de los que caminan hacia el xito. Modelar con palabras y hechos tu confiabilidad genera una lnea de accin en tu gente que le impulsa a edificar su propia congruencia, y les conduce por consecuencia a una optimizacin de su desempeo. Evidentemente, has recorrido una parte del camino donde muchos gerentes nunca llegan, pero si aprendes a desarrollar y aprovechar el poder de tu propia credibilidad como herramienta para trascender objetivos, sin duda avanzars a niveles de rendimiento que quiz ni te has atrevido a imaginar. T tienes la posibilidad de hacer que el otro se constituya en una persona confiable, pero debes aprender en primer lugar cmo influir en l de manera efectiva para hacerlo mover en esa direccin. Y ests a punto de conocer la mejor manera de lograrlo. Pregunta 5: Cmo es la relacin con tus colaboradores? Tu Respuesta: Invierto permanentemente en fortalecer los vnculos interpersonales. Una de las principales caractersticas los equipos de alto desempeo es que el vnculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, adems, es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera una identificacin entre quienes integran el equipo.

Dicho vnculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolucin del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parmetros de productividad. Como consecuencia natural, un equipo vnculos interpersonales es capaz de de manera muy significativa apoyados emocional que humaniza y resignifica que ha establecido slidos elevar sus niveles de desempeo precisamente en el enlace la relacin de trabajo.

Si en efecto inviertes en el vnculo con tu gente fuera del espacio de trabajo, es sin duda una excelente noticia: ests fomentando su sentido de pertenencia, de orgullo por lo que hacen, y eso incrementa sus niveles de identificacin contigo como gerente y con tu gestin. Ests definitivamente encaminado hacia el desarrollo de tu capacidad para influir en tu gente, y mejor an, hacia la maximizacin de tus resultados y los del equipo. Pero no es lo mismo invertir espontneamente en el fortalecimiento de esos vnculos que hacerlo con la plena conciencia de que dicha inversin puede y debe convertirse en un camino para tu empoderamiento, para la construccin de tu propio liderazgo. Esa, hoy, es nuestra invitacin para ti. Pregunta 6: Qu tanto necesita tu gente ser supervisada? Tu Respuesta: Muy poco. Confo en sus capacidades para enfrentar cualquier desafo. La gerencia autogestionaria es un tema cada da ms extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la conformacin de equipos autodirigidos. Esto es as dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotndolas de mayor autonoma, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de supervisin.

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovacin, pero eso slo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de accin. Felicidades, vas por excelente camino. Tu capacidad para confiar en tu gente seguramente ha reportado beneficios extraordinarios en tu equipo y, por consecuencia, en tu gestin. Tu manera de supervisar se aleja lo ms posible, por tanto, de la necesidad de controlar. Pero no olvides que no slo supervisas las capacidades tcnicas y cognitivas de tu gente sino tambin su nimo, su entusiasmo, y es all donde precisamente debes concentrarte. Transformar la supervisin en seguimiento para acompaar a tu gente y expandir su desempeo es una poderosa herramienta para influir positivamente en tu equipo, elevar su nivel de autoconfianza y autonoma, incrementar los resultados de la gestin y aumentar tu propio liderazgo. Slo te falta asumir el reto de pilotar a la perfeccin el vehculo para alcanzar el ms alto nivel de rendimiento: tu propio poder de influencia. Pregunta 7: Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente acte? Tu Respuesta: Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y entusiasmo. Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una organizacin y al menos un equipo de personas as lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un rea determinada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones. Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo segn se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del trabajo sucio, y que naturalmente les corresponde hacerlo.

He aqu los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habr quien pregunte: pero, quin no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo. Tu comportamiento est basado fundamentalmente en tu poder de influencia, y eso es una maravillosa noticia. Conoces a tu gente, sus posibilidades, y les haces moverse desde el entusiasmo y la motivacin. Por ello, son capaces de hacer su trabajo sin necesidad de recordarles que deben hacerlo, porque has invertido en conectarlos con la trascendencia de su tarea y su capacidad para dar el extra desde su genuino compromiso contigo y con el proyecto comn que diriges. Como representas para ellos una fuente de entusiasmo e inspiracin, no debes perder de vista en ningn momento tu compromiso hacia ellos, que debe comenzar con la responsabilidad de constituirte en una posibilidad de expansin cada da ms slida y potenciadora. Aprender a desarrollar al mximo ese poder de influencia, alineado con las ms recientes tendencias mundiales de gerencia de talento humano y con la visin de obtener resultados extraordinarios, es el primer paso para ponerte en la ruta del desarrollo acelerado y el mximo rendimiento. Pregunta 8: Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo? Tu Respuesta: Casi nunca. Es ms costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en l. Estudios de mxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante aos que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho ms costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy. Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada da ms exigentes, especficos y cambiantes, y no es fcil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez

que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo. All se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura est vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia. Si tu primera opcin es siempre invertir en tu personal, tienes razones para alegrarte: tu gente est comprometida contigo, y has logrado retenerlos porque se sienten satisfechos bajo tu direccin y no necesitan buscar en otra parte lo que ya han conseguido en su trabajo. Esa decisin se ha traducido, por un lado, en ahorros significativos para la organizacin que no ha necesitado invertir en la recurrente capacitacin de nuevos empleados y, por otro, ha sumado en tu calificacin como gerente buenos puntos en materia de efectividad y liderazgo. Sin embargo, es necesario que te mantengas alerta a las tendencias actuales para expandir a lmites superiores tu poder de influencia, y alcanzar as niveles insospechados de crecimiento. Y esa posibilidad est aqu, ahora, en tus manos. Pregunta 9: Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento? Tu Respuesta: Permanentemente. Su expansin personal impacta la expansin del negocio. La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada da ms capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el enorme desafo de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros das. Esas tendencias estn cada vez ms alineadas con la dimensin humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimizacin de mtodos y procesos y la maximizacin de resultados.

Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, tambin quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quiz la mejor manera que tienes de ofrecrselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades. Es as como la necesidad de encontrar espacios para la expresin del talento se hace cada vez ms imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra poca, dado que all encuentran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestin con la que estn comprometidos. Y eso, precisamente, lo que ests haciendo. Ests activando en tu equipo una atmsfera general de satisfaccin, innovacin y de constante descubrimiento de posibilidades de expansin para todos y, por consiguiente, del negocio y de tu propio liderazgo. Pero es vital evaluar el panorama de esas oportunidades, a fin de diagnosticar fallas o espacios de mejora: a menudo generamos oportunidades a nuestra gente pero les abandonamos, no generamos expectativas claras, o brindamos escenarios de desarrollo en reas que son de escaso o nulo inters para ellos. Desde tu poder de influencia, por tanto, debes aprender a conectarte eficazmente con la capacidad de escuchar, de acompaar e indagar qu oportunidades requiere el otro para su desarrollo, y convertirte de esa manera en una plataforma de empoderamiento para el negocio, para tu gente y para ti mismo. Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como lder y tu capacidad para influir de manera ms poderosa sobre su equipo de trabajo, entonces est pendiente de tu bandeja de entrada. Te estaremos enviando emails de seguimiento con informacin valiosa, as como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia". Sin embargo... Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando, asegrate de agregar la direccin info@liderazgoyexito.com a la libreta de direcciones de tu programa de email. A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que

recibas todos los videos que estaremos envindote en los prximos das. As que pronto seguiremos en contacto. Eduardo Mart y Leo Alcal www.liderazgoyexito.comon tu gestin.