Guide de Developpement Personnel Et Professionnel

conomiste et sociologue, Claude Billet est intervenu comme consultant dans de nombreuses entreprises travers le monde.
. Expert en Management des ressources Humaines, il a pilot la DRH dune grande entreprise du secteur multimdia. Il co-anime aujourdhui le cabinet de conseils Rseau Pensant, spcialis dans le dveloppement personnel et professionnel des managers. Vous pouvez le joindre ladresse suivante : claude.billet@maxima.fr
Nathalie, Fabrice, Annabelle-Sarah et Quentin.
infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris Tl. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88 Maxima, Paris, 2006. ISBN : 2 84001 455 6
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.
Sommaire
Introduction .......................................................................
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Premire partie
tre soi-mme
I. II. III. IV. V. Inspirer confiance ..................................................... Les caractristiques de la confiance en soi .............. Comment dvelopper la confiance en soi ................ Lutilit des motions .............................................. Les origines de la confiance en soi .......................... Grer son stress ....................................................... Quest-ce que le stress ? .......................................... La rgulation du stress ............................................. Les diffrentes mthodes de contrle du stress ....... Parler en public ........................................................ Lart oratoire ............................................................ Parler aux clients ..................................................... Grer son temps ....................................................... La tyrannie de lurgence .......................................... Les maladies de la gestion du temps ....................... Les rgles de la gestion du temps ............................ Affirmer son leadership ............................................ Les points cls du leadership ................................... Leadership et rvolution numrique ........................
Sommaire
17 18 21 24 32 38 38 43 46 55 55 62 67 67 69 76 81 82 88
Leadership et pouvoir .............................................. Dix leviers pour amliorer son leadership ...............
93 97
Deuxime partie
valuer
VI. VII. VIII. IX. X.
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Conduire un entretien dvaluation ........................... Le droulement de lentretien .................................. Les points essentiels de lentretien .......................... valuer la comptence ............................................. Deux approches de lvaluation des comptences .. Lapproche organisationnelle .................................. Lapproche cognitive et comprhensive .................. valuer la performance ............................................. Les enjeux de lvaluation stratgique .................... Le management partag de la performance ............. Quantification de la grille dvaluation ................... valuer le management 360 .................................. Lvaluation du collaborateur par la hirarchie ne suffit plus ............................................................ Principe du 360 ...................................................... Les principales utilisations du 360 ......................... Les tapes de mise en uvre dun 360 ................... Le rle des observateurs .......................................... La prsentation des rsultats .................................... Le 360 et la cohsion dquipe ............................... Y a-t-il une vie aprs un 360 ? ............................... Dtecter le potentiel ................................................. Les enjeux de la dtection du potentiel ................... Les assessment centers ............................................ Les tapes de la dmarche dvaluation ..................
105 106 111 117 117 119 128 137 138 147 153 163 163 164 166 166 169 172 173 175 179 179 186 188
Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres
XI. XII.
valuer un processus ............................................... Quest-ce quun processus ? .................................... Construire un processus partir du client ............... valuer une politique prive ou publique ................. Processus dvaluation dune politique ................... Llaboration de lvaluation .................................. La dmarche dvaluation dune politique ..............
197 197 201 209 210 214 216
Troisime partie
Accompagner le changement
XIII. XIV. XV. Conduire le changement ........................................... Les cinq stratgies du changement .......................... Changement et ingnierie pdagogique .................. Les cinq facteurs favorisant la russite du changement ......................................................... Apprendre le changement avec le coaching ............. Le manager est un passeur ....................................... Les caractristiques du coaching ............................. Dynamiser lquipe par le coaching ........................ Manager un projet .................................................... Principes de la conduite de projet ............................ La planification du projet ........................................ 226 226 236 245 247 247 248 254 260 261 265 271 271 277
XVI. Dvelopper lintelligence conomique ...................... Les enjeux de lintelligence conomique ................ Les tapes de mise en place de la veille ..................
Sommaire
Quatrime partie
Piloter
XVII. XVIII. XIX. Partager lintention stratgique ................................ Les outils de la rflexion stratgique ....................... La place des collaborateurs dans la stratgie ........... Construire son capital relationnel ............................ Dcider ..................................................................... La formalisation de la dcision ............................... Le rle des motions ................................................ Des mthodes pour aider la dcision ....................... Contrler laction ...................................................... quoi sert un tableau de bord ? .............................. Le pilotage de lactivit ........................................... Llaboration des indicateurs du tableau de bord .... Le systme dinformation ........................................ 291 292 298 304 309 310 319 322 337 337 341 344 347 353 357
Conclusion ......................................................................... Index ..................................................................................
Les pictogrammes utiliss dans louvrage

Cet ouvrage se propose de vous fournir des informations pratiques, prsentes sous une forme attrayante et conviviale. Les chapitres traitent de problmes concrets, illustrs par de nombreux exemples. Les encadrs, signals par les pictogrammes suivants, vous permettent de reprer dun coup dil des informations cls de diffrents types :
Principe de bon management Ces encadrs vous donnent des indications et des pistes de rflexion. Attention !
Ces encadrs attirent votre attention sur un point particulirement dlicat.
Conseil dexpert
Ces encadrs vous proposent des mthodes qui ont fait leurs preuves pour garantir le succs des techniques nonces dans ce livre.
Mot cl
Chaque profession a son jargon. Ces encadrs vous donnent la dfinition dun terme ou dun concept essentiel la comprhension de ce qui est trait dans ce livre.
Comment font les autres ?

Vous trouverez dans ces encadrs des exemples et souvent des anecdotes qui vous permettront de gagner du temps et de lefficacit.
vitez le pige !
Il est impossible de ne jamais commettre derreurs, mais ces encadrs vous permettront dviter les plus grosses ou les plus inattendues.
Check-list du manager
La check-list rcapitule les lments essentiels du chapitre.
Les pictogrammes utiliss dans louvrage
Introduction
e livre est un pari ! Son ambition est de fournir un panorama des pratiques du management qui souvent ne sacquirent quaprs de longues annes dexprience. Il sagit bien de pratiques et non de simples recettes ! Avec cet ouvrage, on tente de faire accder une partie des connaissances tacites au statut de connaissances explicites. Il sagit dun parcours dans lunivers quotidien du responsable confront des situations concrtes de management. Il revient dabord au manager de manifester sa prsence dans un environnement professionnel qui attend de lui des attitudes, des comportements qui tmoignent quil habite vritablement sa fonction et quon a raison de lui accorder du crdit. Install dans sa fonction, le manager se soucie dvaluer les forces et les faiblesses de ses quipes et de son organisation. Ensuite, dans un contexte qui se modifie rapidement, le manager est vite confront au changement, que les raisons en soient internes ou externes. Ses quipes attendent de lui quil les accompagne et les aide comprendre et sadapter. Il lui faut disposer enfin des principes et des outils qui permettent de piloter laction en planifiant sa stratgie et en disposant des tableaux de bord pertinents. Ses quatre tapes sont inscrites dans un mouvement, une spirale qui fait que lon repasse successivement par les mmes tapes mais des niveaux diffrents, fort de lexprience acquise. Il sagit dun processus damlioration continue. La premire partie est consacre au dveloppement des capacits personnelles du manager. Celui-ci doit occuper sa place, toute sa place. La hirarchie comme les quipes ont besoin dune
Introduction
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rfrence solide qui inspire confiance. Un bon manager est dabord celui qui est peru comme tel ; cultiver son image est une ncessit. Mais celle-ci repose sur des capacits essentielles : scuriser son quipe en montrant une figure la fois rsolue (inspirer confiance) et dtendue (grer son stress) ; savoir parler pour informer et relancer le dynamisme des collaborateurs (parler en public), avoir du temps pour son quipe (grer son temps), et enfin affirmer sa puissance personnelle entraner et gagner (affirmer son leadership). La seconde partie permet au manager dvaluer la solidit de ses collaborateurs et de son organisation. Lvaluation des comptences dabord, avec lapproche classique des niveaux dexpertise et deux autres approches post-tayloriennes : lune qui cherche cerner les mcanismes intellectuels en jeu dans la comptence et lautre qui sintresse la cration de comptence au cur de laction (valuer les comptences). Lapprciation des performances repose sur une mthode trs proche de la culture de lentreprise qui la fait particulirement bien accepter par les collaborateurs parce quelle correspond ce quils vivent au quotidien (valuer la performance). Elle permet la dtection des potentiels pour cerner les futurs responsables de missions, de fonctions ou de projets (dtecter le potentiel) ; lapprciation de lefficacit de lorganisation avec lvaluation des processus (valuer un processus) et enfin lvaluation dune politique (valuer une politique). La troisime partie est consacre au changement et son accompagnement. Un manager est un passeur , il aide ses quipes sadapter tout en gardant leur efficacit. Les chapitres de cette partie traitent des points suivants : la prise en charge du changement et son dploiement (conduire le changement), lentranement de lquipe pour quelle soit mme de passer correctement lobstacle (coacher), la planification du changement avec le management de projet (conduite de projet), lcoute de la concurrence et le maintien du bouclier dfensif grce la veille conomique (dvelopper la veille conomique).
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La quatrime partie aborde lun des facteurs essentiels de la russite du manager : le pilotage de son action. Cela concerne notamment les implications et les choix dune stratgie (stratgie partage) ; la prise de dcision, simple et mystrieuse la fois (dcider) ; le pilotage anticipateur pour ne pas subir (tableau de bord). Le projet de ce livre est darmer le manager avec des outils conceptuels de qualit qui puissent sinsrer dans la pratique quotidienne. Ce nest ni un catalogue de recettes ni les souvenirs glorieux dun brillant capitaine dindustrie, mais un ouvrage de rfrence au quotidien, lorsque le manager se pose une question sur la manire de conduire son action et cherche une rponse pratique.
La pratique du Management
Introduction
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Premire partie
tre soi-mme
Inspirer confiance
a plupart des grands managers affirme que lune des cls de leur russite est de montrer en toute circonstance une confiance en soi inaltrable. Avoir confiance en soi, donner confiance et faire confiance constituent leurs yeux la trilogie du succs. Plus la comptition est forte et plus la confiance est un fdrateur efficace. Les hommes politiques comme les managers ont besoin dhommes et de rseaux en qui ils ont confiance et qui leur font confiance. Un grand soldat franais, rsistant, et qui fut galement Premier ministre, Pierre Messmer, ne dit pas autre chose dans une interview pour la tlvision : Lorsque vous avez quinze paires dyeux tournes vers vous et qui attendent un ordre qui va leur sauver la vie ou les envoyer leur perte, il vaut mieux parler clair et droit ! La confiance en soi a quelque chose de magique, elle apparat ou disparat sans que lon sache pourquoi. Que nos qualits personnelles soient reconnues et nous voil habit dune grande scurit intrieure ! Mais que surgissent un dnigrement, une comparaison dsobligeante, limpression soudaine de dplaire alors lassurance se dlite et le sol se drobe. De plus, dans ce domaine, lgalit nexiste pas : certains manifestent une assurance inaltrable ; dautres en paraissent totalement dmunis. Une collgue parat laise partout, sre delle sans avoir se forcer : on la juge aussitt tre le pur produit de sa bonne ducation. Un autre, qui mconnat le code des convenances sociales, parat fruste, malhabile et pour tout dire, sans intrt ; il en vient fuir le monde.
Inspirer confiance
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la base de cette confiance, il y a lestime en soi. Or, celle-ci est semble-t-il acquise trs tt. La confiance en soi est en effet la certitude quon a les ressources ncessaires pour faire face une situation difficile. Il sagit dune prdiction. Confiance vient du latin cum avec et fidem foi . Cest le pari que ce soi ne va pas vous lcher au moment o lon en a le plus besoin. Pari dautant plus facile tenir que laccumulation dexpriences positives prouve quon a eu raison de se faire confiance. Ce sentiment de force intrieure sprouve comme un mouvement qui autorise linterrogation et le doute mais prserve de langoisse qui paralyse. De plus, on prouve une libration physique et mentale, lorsque sa pense organise le chaos des ides et des sentiments contraires et adhre une forme cohrente. Alors, peut-on dvelopper pareille qualit ? Fort heureusement, la confiance en soi se renforce, la sienne comme celle de son quipe et dans ce cas, la confiance en soi est contagieuse !
Les caractristiques de la confiance en soi

De faon pratique, on peut isoler cinq caractristiques essentielles qui permettent de renforcer la confiance en soi en agissant sur chacune delles de faon approprie.
Les cinq caractristiques de la confiance en soi

Premire caractristique : la confiance en soi fluctue mais ne sombre pas 1 La confiance en soi peut osciller entre des valeurs opposes sans jamais rester colle lune dentre elles. Fluctuat nec mergitur ! Cest cette oscillation perptuelle qui est facteur dquilibre. Les autres, lquipe, la hirarchie, les clients sont favorablement
1. Devise de la ville de Paris Fluctuat nec mergitur Elle est assaillie par les flots mais ne coule pas . 18
impressionns par limpression de force qui se dgage dun manager sr de lui. En fait, ils ne peroivent pas les oscillations du pendule, de la mme faon quen avion, 20 000 pieds, les vagues sur le littoral paraissent immobiles. Des preuves fortes peuvent fragiliser et augmenter momentanment loscillation du pendule, mais lexprience et lentranement permettent de reprendre rapidement la matrise du mouvement autour dun primtre de fidlit soi-mme qui est un accord profond un projet intrieur.
Les 5 composantes de la confiance en soi

1 La confiance en soi repose sur le sentiment intrieur que lon peut faire face et mobiliser les ressources suffisantes. Cela suppose une certaine estime de soi, de ses capacits. 2 La confiance en soi est fonde sur une dcision prdictive : je dcide dtre capable de Cette prdiction repose sur des lments objectifs et sur une volont. 3 La confiance en soi se prouve dans laction. 4 La confiance en soi est indissociable de la prise de risque. 5 La confiance en soi repose sur la capacit donner du sens laction.
Deuxime caractristique : la confiance en soi repose sur une prdiction et une validation La confiance en soi repose sur une prdiction : celle dtre capable de mobiliser les ressources suffisantes pour faire face avec succs un situation difficile. Cette prdiction, qui est aussi une dcision, suppose un systme dvaluation en veille continue. Une quipe a dautant plus confiance en son chef que celui-ci se pose en interlocuteur solide vis--vis delle-mme et de sa propre hirarchie. Un chef copain ne justifie pas son salaire, un chef lointain non plus, puisquil est absorb par son propre chef. La confiance en soi sexprimente toujours dans laction et par consquent, svalue et se valide. Les parcours initiatiques ont cet
Inspirer confiance
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objectif : mettre le collaborateur en situation de faon connatre toutes les facettes dune filire ou dun mtier mais galement se jauger dans laction. Dans certaines entreprises, japonaises ou allemandes, les jeunes diplms parcourent pendant plusieurs annes les diffrentes activits de la firme de faon engranger une foule de connaissances et dexpriences. Le retour dexprience est un procd dsormais bien matris qui sapplique aux donnes techniques mais galement aux pratiques managriales. La confiance en soi se manifeste par une adaptation rapide aux situations indites et la cration de nouvelles rponses. Oser innover manifeste la fois de la confiance en soi en mme temps quelle la renforce dans une boucle vertueuse.
Conseil dexpert
Dvelopper la confiance en soi

1 Accumuler les expriences en recherchant les parcours initiatiques qui permettent de se confronter des univers peu familiers. 2 valuer et corriger pratiques par lutilisation des techniques de retour dexprience. 3 Sadapter en innovant ; manifester la volont de sortir des sentiers battus. 4 Savoir prendre des risques.
Troisime caractristique : la confiance en soi est indissociable de la prise de risque La confiance en soi suppose de savoir prendre des risques. Or lentreprise cherche se prmunir en permanence contre les risques de toute sorte. Entre un candidat qui a le profil des responsables plus gs qualits qui ont fait leurs preuves et un postulant atypique mais plein denthousiasme et dides nouvelles, il faut un certain courage pour oser le second. Le risque se calcule par rapport lavenir : le premier candidat est parfaitement adapt la situation actuelle, le second une situation virtuelle, qui nexiste pas encore.
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Quatrime caractristique : la confiance en soi donne du sens laction Les individus et les quipes ont le nez sur le guidon. Ils ont besoin que leur manager situe priodiquement leur contribution dans le mouvement de lentreprise. Par exemple, la slection des Hi Po (Hauts potentiels) se fait pour une part sur le critre hauteur de vue qui consiste justement tre capable dun va-et-vient continu entre le travail de chacun et lorientation que prend lensemble travers la production des quipes. Cela va de pair avec la capacit anticiper, avoir au moins un coup davance, analyser laction quotidienne en fonction dun point virtuel situ dans lavenir. Cinquime caractristique : la confiance en soi dcoule de lapplication dune stratgie de la comptence La confiance en soi consiste identifier prcisment les domaines o lon excelle. Contrairement ce qui se dit parfois, un responsable ne doit pas tre moyen en tout. Il a besoin dtre visible et de montrer des points forts qui rassurent et qui fdrent. A contrario, on pense ces responsables un peu effacs, mais trs utiles parce quils passent leur temps faire de la maintenance, serrer les boulons, mettre de lhuile dans les rouages, mais qui nont pas la prsence suffisante pour apparatre comme dauthentiques leaders. Il leur manque une certaine autorit laquelle on se rfre ; il leur manque une certaine visibilit qui permet de reconnatre demble leur marque dans laction.
Comment dvelopper la confiance en soi La volont damlioration

Une prise de conscience est ncessaire pour amliorer lestime de soi accompagne dune stratgie du changement. Celle-ci va consister se rassurer en accumulant, astucieusement, les expriences positives. Mais pour cela, il faut savoir o lon en est et
Inspirer confiance
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avoir fait le point en privilgiant le regard des autres. cet gard, le Feedback 360, qui est prsent plus loin au chapitre 9, est un bon instrument pour cet exercice car il souligne quon ne peut tre comptent et performant tout seul ; il faut tre pertinent lgard des autres, de son quipe et de sa hirarchie. Fond justement sur lvaluation du manager par son entourage, suprieur hirarchique, collaborateurs, collgues de mme niveau, le 360 offre un rsultat nuanc et indique clairement ce qui doit tre travaill. Lamlioration progressive de la qualit des relations avec son entourage permet de recueillir des marques de satisfaction qui sont dexcellentes mdecines pour laugmentation de lestime de soi (strokes positifs) 1.
Accumuler de lexprience
La capitalisation des savoir-faire et de lexprience est dcisive dans la manifestation de la confiance en soi. Lvaluation prcise des checs comme des russites permet den comprendre leurs causes et dviter le recours aux explications magiques telles que le hasard, la chance, les autres La multiplication des expriences rend sensible aux dtails et une approche pragmatique loppos des attitudes de rigidit thorique.
Rechercher linnovation
La confiance en soi est galement une certitude que lon est capable de sadapter intelligemment au changement parce que lon est capable dinnover. Rechercher linnovation amliore la confiance en soi car elle pose le manager en crateur de solutions. La capacit proposer des variantes, des alternatives, des
1. Lanalyse transactionnelle met en valeur le fait que lon ne peut vivre sans un minimum de strokes ou signes de reconnaissance ; mais elle souligne galement que lon peut choisir de recevoir des strokes ngatifs faute de sautoriser provoquer des strokes positifs. 22
renouvellements de point de vue offre des issues et pose le manager en leader. On sait que la conduite de laction quotidienne demande de combiner des impratifs de cots, de dlais, de qualit, et de relations efficaces et satisfaisantes qui entrent souvent, dans les faits, en contradiction. Llaboration dquilibrages instables, fait appel une intelligence de la situation pour atteindre une rsolution positive. Un dlai supplmentaire anticip et ngoci peut tre pardonn ! Chaque rsolution provisoire conforte la confiance en soi qui est en relation forte avec lautonomie professionnelle. A contrario, un travail rptitif et sans marge de libert contribue dvelopper un sentiment de frustration et dinfriorit. Du reste, lcart trop important entre le niveau scolaire et les conditions relles dexercice de lemploi sont parmi les causes principales de dsaffection au travail.
Conseil dexpert
Capitaliser les savoir-faire

Le KM (Knowledge Management) a mis laccent sur la transmission du savoir-faire tacite, celui qui ne figure dans aucun manuel, ni aucune procdure. Cest cette exprience qui permet au manager de prendre confiance en lui car il sait quelle nest pas une simple technique mais que son efficacit a t vrifie au fil du temps. Acqurir de lexprience, cest tre curieux, attentif aux pratiques des autres. La capitalisation du savoir-faire est aussi une manire dtre vritablement et efficacement paresseux : pourquoi rinventer ce qui existe dj et a fait ses preuves ? pourquoi passer ct de nouveauts et dinnovations importantes ? Dsormais les processus de retour dexprience et le benchmarking systmatisent cette attitude de veille conomique, technique et des bonnes pratiques.
Inspirer confiance
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Lutilit des motions Les motions sont lgitimes

La confiance en soi est galement tributaire de la vie motionnelle. Les motions sont en effet lgitimes, mme si elles ne sont pas toujours adaptes la ralit. Elles refltent toujours une vrit intime. Mles au souvenir et la maturation inconsciente dune pense, elles ouvrent sur la crativit et peuvent acclrer des dcouvertes. Le plaisir de Proust 1 goter une innocente madeleine dclenche chez lui une avalanche de souvenirs, de penses, de sentiments, de reprsentations qui dbouchent sur une des uvres majeures de la littrature franaise. La littrature a souvent oppos le cur la raison, lmotion au devoir. Rodrigue est cartel entre son devoir et lamour de Chimne : Que je sens de rudes combats !/ Contre mon propre honneur mon amour sintresse./ Il faut venger un pre et perdre une matresse :/ Lun manime le cur et lautre retient mon bras 2. Le hros racinien choisit de cder sa passion comme Oreste : Puisquaprs tant defforts ma rsistance est vaine,/ je me livre en aveugle au destin qui mentrane./ Jaime : je viens chercher Hermione en ces lieux,/ la flchir, lenlever, ou mourir ses yeux 3. Quant Phdre, elle montre, sans fard, la panique motionnelle, le coup de foudre, que provoque lamour quelle prouve brusquement pour Hippolyte : Je le vis, je rougis je palis sa vue,/ un trouble sleva dans mon me perdue ;/ mes yeux ne voyaient plus, je ne pouvais parler,/ je sentis tout mon corps et transir et brler 4.
1. Marcel PROUST, la recherche du temps perdu, NRF, La Pliade, Paris, 1954. 2. Pierre CORNEILLE, Le Cid. 3. Jean RACINE, Andromaque, Acte I, Scne 1, La Pliade, Paris, 1950, p. 248. 4. Jean RACINE, Phdre, Acte I, scne 4, NRF, La Pliade, Paris, 1950, p. 758. 24
Principe de bon management
Les motions sont lgitimes

Un tre humain est un animal qui pense, et qui ressent des motions et des sentiments. Les motions sont un signal de plaisir ou de danger. Elles sont parfois la premire tape de ce qui va ensuite se transformer en sentiments durables (Amour !) Mais elles peuvent aussi ntre que des impressions fugitives qui soublient avec le lever du soleil. Notre ducation nous invite trop souvent refouler nos motions comme manifestation dune absence de matrise. Or, depuis quelques annes la notion dintelligence motionnelle est venue rappeler que le manager dispose dune facult essentielle pour convaincre, sadapter, accompagner son action et dvelopper le got des autres et de la russite.
Mais laustre Pascal nous affirme que le cur a ses raisons, que la raison ne connat point ; on le sait en mille choses 1 . Sans mconnatre la puissance des motions et leur logique interne, il nous convie leur opposer la pure raison. Il est soutenu en cela par Descartes qui pense que le cerveau est lorgane de la raison et que la bonne voie pour le dveloppement humain est de le suivre. Le XVIIIe sicle sest fait le promoteur de la raison contre lobscurantisme, ce qui, sans conteste, constitue un acquis prcieux de notre civilisation et devrait inspirer les murs politiques aujourdhui. Les motions nen demeurent pas moins prsentes, notamment avec J.-J. Rousseau, qui ressent un plaisir physique la marche pied, li la sensation de libert, dindpendance, dabsence de contraintes qui peut aller jusqu lexaltation et au sentiment de toute puissance. Lauteur dmile est fascin par les motions qui lenvahissent en prsence de la nature et lui permettent dcouter son tre authentique. Ce mouvement annonce les correspondances qutabliront les romantiques europens, en Allemagne notamment, entre les paysages et leurs tats dme, pour le
1. Blaise PASCAL, Penses 477, uvres compltes, La Pliade, Paris, 1954, p. 1221. Inspirer confiance
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meilleur et pour le pire. Alors que triomphe bientt la rationalit scientifique, et parfois scientiste, les motions et la posie sont considres par les Romantiques comme une autre voie daccs la vrit et dans ce cas sont lgitimes. De grandes dcouvertes, de mme que des innovations importantes se sont cristallises lors de lruption de grandes motions libratoires. On se souvient du fameux Eurka dArchimde ou de la pomme de Newton ! En effet, des correspondances entre des lments qui signoraient, au-del des rgles de la raison raisonnante, stablissent en toute libert et rendent possibles des avances notoires de la pense scientifique, pour autant bien entendu que la rflexion lait mrement prcde. Mais lorsque lmotion est au service de lirrationnel, de lobscurantisme, lorsquelle prtend remplacer la raison et lhumanisme, elle sombre dans les passions archaques de dpendance lgard des tyrans soi-disant providentiels. Lorsque raison et rverie ne sopposent pas mais se compltent, lune fournit parfois une approche fulgurante que la dmarche exprimentale dcortique et lgitime ensuite. Pour le manager les motions sont souvent un dtour rapide et synthtique dans la comprhension de la dynamique dune situation, dun projet, dune ambition. Elles sont des sentinelles et des servantes. Le concept dintelligence motionnelle popularis par Daniel Goleman 1 tente de rconcilier motion et raison. Ce chercheur part des travaux de Joseph Ledoux qui montre quune part de nos motions chappe tout contrle rationnel parce quelles sont produites par une petite glande de notre encphale qui possde son propre circuit neuronal et prend le pouvoir dans les moments de fortes motions ou de danger. Mais il ajoute que ce circuit est faonn dans notre enfance travers russites et traumatismes et que lon peut agir dessus lge adulte par une ducation motionnelle.
1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle, Laffont, Paris, 1999. 26
Mot cl
Lintelligence motionnelle
Lintelligence motionnelle pose que lacceptation de ses motions permet de dvelopper une intelligence nouvelle. Des comptences humaines comme la matrise de soi, lautodiscipline, la persvrance et lempathie sont des qualits indispensables la russite de lindividu. Or celles-ci dpendent essentiellement des comptences motionnelles et impliquent des schmas de pense sur lesquels ont peut intervenir en toute conscience. Pour cela, il importe de reprendre le chemin de nos expriences vcues et dy considrer le rle et les mcanismes prcis de nos ractions motives. La prise en compte notamment des tensions et des traumatismes nous dans lenfance travers des situations motionnelles fortes comme les rejets, lenvie, les disputes permet de faire progressivement la part des choses. Les relations interpersonnelles adultes sont plus efficaces si lon apprend bien distinguer ce quun autre dit ou fait de ses propres ractions et jugements, se montrer assur dans ses propos sans se mettre en colre ni rester passif. La matrise des motions qui se dveloppe grce des entranements rpts contribue refaonner les circuits imprims dans lenfance. La personne dote dintelligence motionnelle prsente des habilets dans les quatre domaines suivants : lidentification des motions, lutilisation des motions, la comprhension des motions et lajustement des motions. Les six motions universelles On distingue habituellement six motions primaires ou universelles : bonheur, tristesse, peur, colre, surprise et dgot. Elles se traduisent, dans toutes les rgions du monde, par les mmes expressions faciales. Toutes prsentent un fond biologique commun : leur rle est daider lorganisme se maintenir en vie ; elles dpendent de dispositifs crbraux tablis de faon inne et qui se sont mis en place au cours de lvolution ; elles peuvent tre dclenches automatiquement, sans dlibration consciente. Toutes les motions utilisent le corps comme moyen dexpression et se manifestent travers lui. Lenjeu de lintelligence motionnelle est de pouvoir duquer ce potentiel motif de manire en faire un nouvel outil de matrise de la ralit. Au lieu de subir ses motions, le manager peut les utiliser pour renforcer son efficacit.
Inspirer confiance
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Les motions constituent un prcieux systme dinformation

Le manager peut trouver utile de sintresser lintelligence motionnelle pour au moins deux raisons : elles nous renseignent sur nos besoins et ceux des autres, et sur les obstacles leur satisfaction. Dans une ngociation par exemple, cest une information capitale ! Quand un homme daffaire dit : Nos concurrents ont jou la qualit raisonnable de leur proposition, moi jai gagn parce que jai jou les hommes ! , il indique quil a satisfait aussi les besoins psycho-affectifs de ses interlocuteurs 1 ; trs souvent les motions anticipent le danger : un changement du climat dans les changes est peru bien avant que les mots viennent le signifier. Les besoins psychiques des individus sont aussi vitaux que les besoins physiologiques.
Les motions qui accompagnent la satisfaction du besoin Satisfaction, joie, contentement, plaisir de la ralisation Les motions qui accompagnent linsatisfaction du besoin Tristesse, mlancolie, ennui, curement, mcontentement Limpatience, la colre, la haine La peur qui anticipe sur les risques venir La culpabilit
Nature des motions Les motions qui informent sur les besoins
Les motions qui inforLamour, laffection, la ment sur la source ou fiert lobstacle la satisfaction Les motions qui anticipent Les motions composite Les motions refoules Le got du plaisir qui fait saliver Le trac
Dsirs licites mais contraris Dsirs illicites et contraris
Tableau 1 : Tableau des motions 1. Le fondateur de Groupe Francis BOUYGUES lors du rachat de TF1, dans une interview au Figaro. 28
Certaines motions sont des composition qui forment une sorte de subterfuge pour rvler et voiler en mme temps ce qui est vcu. Elles sont des expriences dfensives. La reine des motions mixtes est sans doute la culpabilit. Mais il faut distinguer la culpabilit qui empche le passage lacte de la culpabilit qui surgit aprs la transgression et cherche des circonstances attnuantes. La jalousie, le mpris, la piti, le dgot et la honte font aussi partie de ce cortge malicieux des sentiments ngatifs que les manipulateurs cherchent exciter chez leurs victimes. Manipuler en effet, consiste toujours manipuler des sentiments ngatifs chez lautre.
Les facteurs du dveloppement de lintelligence motionnelle

x Connatre ses motions et les circonstances o elles apparaissent. x Valider leur congruence : correspondance entre les lments de la situation et dclenchement de lmotion. x Utiliser ses motions plutt que les refouler comme signaux et comme raccourcis dans la comprhension dune situation. x Dvelopper son got des situations qui provoquent des motions positives. x Dvelopper sa propre motivation comme un assemblage particulier de raison et de passion qui permet de cultiver la constance et lefficacit dans leffort, lun soutenant lautre, tour de rle. x Percevoir, identifier les motions dautrui. et les satisfaire dans la mesure du possible pour sen faire des allis. x Susciter lmotion chez les autres pour affirmer son leadership, lequel doit en effet satisfaire les besoins affectifs des quipes.
Il est galement important de distinguer les motions, les sentiments rellement prouvs dans son corps et le discours mtaphorique sur les motions. Cest ce qui est aussi en cause dans lducation de lintelligence motionnelle. Je me sens mal dans cette pice signifie que cet endroit fait surgir des souvenirs, une atmosphre dsagrable. Jai le sentiment que les choses ne
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vont pas sarranger exprime une motion fugace mais persistante sur la vanit des constructions humaines ! Se sentir rejet voque le sentiment dtre lobjet du rejet de quelquun, mme si aucun vnement ne vient lgitimer cette ralit. Et ce rejet provoque en soi des sentiments de douleur, de rage, de dcouragement Je me sens de trop est une sensation informative qui peut provoquer ensuite des sentiments ambivalents ou mls de rage, de dsespoir, de honte, de colre Cette manire de parler fait appel trs souvent des images, des reprsentations pour traduire un tat intrieur. Se sentir au-dessus , petit , loin , touff , cras sont des descriptions dtats. Je suis calme, serein, confus, dprim, vide Il sagit galement dtats. tre curieux par exemple induit un attrait vers le nouveau, lexprimentation, linconnu. tre chaleureux signifie que je suis spontanment dispos accueillir les autres. Comme tout discours, celui qui porte sur les motions comporte son lot dimprcisions et dinexactitudes. Mieux se faire comprendre consiste justement sobliger une bonne correspondance entre le sentiment ou lmotion prouve et les mots utiliss pour le dire. Les grands acteurs nourrissent de leurs motions les personnages quils incarnent, cest ce prix quils passent la rampe et assurent la vraisemblance de leur interprtation. Le manager est aussi un acteur !
Lintelligence motionnelle
La rhabilitation des motions doit beaucoup la neurologie qui a montr quun dficit de la capacit prouver des motions, sil permettait dapprendre, empchait de dcider. Pour nous guider dans la prise de dcision, nous avons des marqueurs somatiques qui nous font prfrer des comportements de sauvegarde. Par exemple, lorsque nous sommes sur le point demprunter une
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rue sombre, nous sentons soudainement une certaine inquitude, nous hsitons et nous marchons spontanment au milieu de la rue. Une sorte de sensation viscrale nous amne privilgier une dcision plutt quune autre. Le fonctionnement de notre cerveau est dautant mieux adapt la gestion de notre environnement quil utilise les motions pour sadapter. Cest ce quon appelle dsormais lintelligence motionnelle dont Daniel Goleman 1 parle dans son livre cit plus haut. Les comptences motionnelles sont des structures cognitivoaffectives qui dveloppent une meilleure perspicacit dans lchange interpersonnel. Le couple intelligence abstraite et intelligence motionnelle prpare une bonne disposition la conduite de laction.
Trac et bon stress

Pour bien utiliser ses motions, il faut les apprivoiser et non les refouler. Une jeune actrice dclarait un jour une grande dame de la scne quelle navait jamais le trac. La grande actrice lui rpondit malicieusement : Ne vous inquitez pas, ma fille, a viendra avec le talent ! Le stress en effet permet de se sortir de soi et de se projeter dans laction. Contrl, le stress est dsinhibant et laisse libre de mobiliser ses impulsions cratives. La constance dans leffort repose sur une bonne matrise des motions. Sinon, le sujet peut se laisser envahir par le doute et le dcouragement ou encore, des distractions parasites.
Comprendre ses propres motions permet de comprendre celles des autres. Les gens qui comprennent les motions des autres communiquent mieux et sajustent mieux. Lempathie est la conscience des sentiments, des besoins et des soucis des autres et
1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle. Accepter ses motions pour dvelopper une intelligence nouvelle, Jai lu, Paris, 1998. Lintelligence motionnelle. Cultiver ses motions pour spanouir dans son travail, Laffont, Paris, 1999. Inspirer confiance
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cest lune des cls du succs social. Ce sont des qualits qui font la diffrence dans le pilotage des quipes ou dans les ngociations commerciales. Certaines fonctions demandent pour lessentiel de sajuster aux autres : les managers, les vendeurs, les professeurs doivent tre attentifs aux motions que leurs interlocuteurs manifestent. Cest en cela que lempathie est indispensable car elle permet de capter finement les sentiments et les points de vue des autres et de montrer lintrt rel que lon prouve pour leurs soucis. Ceux-ci le rendent par la confiance quils vous accordent, lment essentiel pour demander aux membres dune quipe de ne pas mesurer leurs efforts et leurs talents.
Les origines de la confiance en soi Lestime de soi

Le manager a besoin de croire en son toile. De certains grands leaders, on dit quils ont un ego trs puissant qui les rend forts. En effet, lestime de soi se manifeste par la fiert que nous avons dtre nous-mmes. Elle repose sur lvaluation continue de nos actions qui sinscrit immdiatement en mmoire pour participer la construction de notre statue intrieure 1. Oser donner son opinion rend fier, la camoufler alors quon vnre la transparence, la fait chuter. Ainsi, lestime de soi est une valeur fragile qui augmente chaque fois que nous agissons en respectant nos valeurs et diminue lorsque notre comportement les contredit. Une bonne estime de soi facilite pour le manager lutilisation de son propre potentiel. Le manager qui sestime a tendance raliser ses aspirations et se dvelopper alors quune faible estime de ses capacits le fait douter et renoncer.
1. Franois JACOB, La statue intrieure, Paris Folio. 32
Mot cl
La confiance en soi
La confiance en soi est la certitude dtre capable de mobiliser les ressources ncessaires pour faire face avec succs aux dfis de laction dans un domaine donn. Mais ce sentiment ne peut tre seulement lexpression dune force intrieure sans contact avec la ralit. On a en mmoire la surdit de certains dirigeants. Les prophtes ont besoin de troupes ! La confiance en soi sexprimente travers la confiance que les autres ont en vous. Mais le vritable juge de paix est la qualit des rsultats de laction. Le succs renforce naturellement lestime de soi alors que lchec linterroge.
Dans la constitution dune quipe, le manager qui a une haute estime de lui-mme cherche intuitivement la compagnie de personnes dont lestime de soi est comparable la sienne. prouver de la considration pour les membres de son quipe cest estimer quils sont capables de reconnatre notre valeur et constitue la base dune relation panouissante. loppos, une quipe faite dindividus qui ne se respectent pas, a tendance dvelopper une dpendance archaque vis--vis de son chef, dont elle attend tout, sans autonomie ni esprit critique. Enfin, une bonne estime de soi aide prendre des risques, chercher des solutions novatrices, faire preuve de tnacit et de persvrance. Ces attitudes mnent souvent la victoire qui, son tour, alimente la fois la confiance et lestime. Le succs permet de supporter les checs qui seraient sinon difficilement supportables pour une personne lestime fragile. Il faut ses yeux mriter de russir pour consacrer les efforts ncessaires. Une estime faible interdit davoir de lambition et finalement de rver, sauf des rves inaccessibles.
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Mot cl
La primaut de laction
Dans une situation nouvelle o lon ne connat personne, nimporte qui peut se sentir embarrass et nerveux. Mais la diffrence tient dans la raction de lindividu : lun se replie sur lui-mme et rase les murs tandis que lautre choisit de crer le contact avec les autres et ainsi se rassure en faisant face. Il faut se souvenir que ce qui vient en premier cest laction. Les cogniticiens rsume leur approche en rfutant le point de vue psychologique classique : Jai peur donc je fuis et en affirmant Je fuis donc jai peur ! Ils attirent lattention sur la primaut de laction dans le comportement humain. Faire face, cest opter pour une stratgie de laction : lune vite les contacts alors que lautre les tablit pour se rassurer. Dcider que la faon la plus facile dtre laise, cest dtre aussi naturel et ouvert quon le peut, est un choix.
Linfluence de lducation
Pour qui se sent timide, la confiance en soi est une chose assez magique et plutt injuste. Lassurance manifeste par certains leur rend la vie bien facile : ils sont sr deux sans avoir faire quoi que ce soit pour lobtenir. On suppose que cest d leur ducation et leur milieu familial qui leur a donn une solidit intrieure, une fois pour toute. Mais la ralit est moins simple. Quelle est linfluence de lducation sur la formation dune solide confiance en soi ? Importante mais non dterminante. Le fait est qutre aim et trait avec respect et confiance par ses parents contribue laborer une bonne image de soi. Il est vrai que la scurit intrieure, sacquiert ds le plus jeune ge et permet ensuite lindividu devenu adulte de se ressourcer dans cette sorte daccord primitif avec linstinct de vie. Mais il convient dapporter plusieurs nuances comme le montre trois cas limites. Dabord, lenfer peut tre pav de bonnes intention et les parents oublier que lducation passe aussi par leffort, les preuves et les checs. Certains empchent le dveloppement de la confiance en soi chez un enfant en le surprotgeant et en oubliant quaider grandir
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cest prparer affronter les difficults de la vie. Habitu ce qui tout lui soit cd, lenfant sangoisse devant le moindre chec et peut ragir par lagression ou la dpression. On peut aussi vouloir inculquer un enfant le got de la russite tout prix. Celui-ci intgre la peur viscrale de lchec. Il comprend implicitement que ce serait celui de ses parents dont il ne veut surtout pas dtruire le rve parce quil sent leur amour son gard en dpendre. Nombre de petites filles ont d essuyer la dception de leur mre parce quelles ne voulaient ou ne pouvaient devenir danseuse toile ! Michel Rocard 1, ancien Premier Ministre, raconte que son pre, savant reconnu, ne lui a plus parl pendant plusieurs annes parce quil a prfr abandonner sa classe de mathmatiques suprieures pour suivre les cours de lInstitut dconomie Politique ! loppos, certains parents, heureusement peu nombreux, peuvent manifester des attitudes abandonniques ou de maltraitance qui provoquent chez lenfant des sentiments de honte et de culpabilit et de dsorganisation de la personnalit faute de repaires. Devant ces comportements et leur consquences, on peut avoir le sentiment que tout est dit trs tt et que, en matire de confiance en soi, cest un peu une loterie : les uns tirent le bon numro, les autres non, comme le dpart au service militaire la fin du XIXe sicle. Non, car le sujet a toujours une certaine libert et il peut choisir parmi les matriaux que lui offrent ses parents ; simplement, le choix est plus ou moins facile, plus ou moins satisfaisant. Et mme lorsque pour des raisons dvnement terribles ou de parents sadiques, lhistoire personnelle est traumatisante, un phnomne tudi par Boris Cyrulnick 2 peut intervenir pour transformer un malheur en levier de russite : la rsilience.
1. Michel ROCARD, Si la gauche savait, Robert Laffont, Paris, 2005. 2. Boris CYRULNICK, Parler damour au bord du gouffre, Odile Jacob, Paris, 2002. Inspirer confiance
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Traumatisme et rsilience
La psychanalyse explique 1 quil faut frapper deux fois pour provoquer un traumatisme : une fois dans le rel et une autre fois dans la reprsentation du rel. Lpreuve, la souffrance, lhumiliation, la perte sont vcues dans leur duret et sont galement commentes, mises en scne dans le discours tenu par les autres. Lide que lon se fait de ce qui vous arrive dpend aussi du regard des autres. Si lentourage prouve du dgot, de lhorreur, ce regard dvalorisant va transformer une preuve en traumatisme. On pense au viol dans les socits patriarcales o lagression physique est dmultiplie par le regard infamant jet sur la victime qui lui dnie toute vie ultrieure. Quand lagresseur est excus et la victime blme, les raisons dun traumatisme profond sont en place.
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La rsilience
La rsilience est cette capacit daller puiser au fond de soi la force ncessaire pour surmonter des traumatismes qui peuvent tre extrmement graves. ct des facteurs parentaux, de lenvironnement scolaire ou professionnel, la rsilience laisse ouverte la porte linstinct de vie et manifeste une grande intelligence dans le choix dune stratgie crative dadaptation et de survie. Les rsiliants font notamment preuve dune grande patience dans la construction de leur autonomie.
Pour pouvoir parler de traumatisme il faut avoir t mort , pour reprendre lexpression employe par des crivains comme Primo Levi 2 ou Jorge Semprun 3, rescaps des camps de
1. Cf. Anna FREUD, fille de Sigmund FREUD, qui a crit de nombreux ouvrages sur la psychanalyse des enfants. 2. Primo LEVIE, Ecce Homo, Julliard, Paris, 1987. 3. Jorge SUMPRUN, Lcriture ou la vie, Gallimard, Paris, 1994. 36
concentration. Dans lpreuve on souffre, on a mal, on se bat, on est en colre mais on vit. Le traumatisme au contraire, tend priver lindividu de son tre, dshumaniser la victime en lui faisant intrioriser sa soi-disante inhumanit. La facult de se ressourcer, quelle que soit lhorreur vcue, est ce que la pense freudienne appelle rsilience qui permet, non doublier mais de crer un nouvel espace de vie avec des raisons desprer. Un traumatisme demeure, il nest pas rversible. La rsilience vite de senfermer dans un rle permanent de victime et invite faire preuve dastuce et de ruse (la mtis grecque) pour dvelopper des conduites adaptatives. Les personnes qui ont subi une preuve cherchent comprendre ce qui leur est arriv et dveloppent ainsi leur capacit dintellectualisation. Il sagit sans doute dun mcanisme de dfense mais qui a le mrite dtre tourn vers les autres et de profiter lentourage. Dans le monde professionnel le traumatisme existe aussi : il est souvent li des situations o le collaborateur a le sentiment de ne pas tre reconnu, dtre ni pour ce quil est, dtre trait de faon totalement injuste. Les ravages silencieux de labsence de valorisation des collaborateurs sont considrables : ils vivent un sentiment permanent dinjustice qui ronge leur plaisir au travail. De nombreux troubles psychosomatiques (tension, absence de sommeil, troubles digestifs) ont pour origine ces petites ignorances quotidiennes qui peuvent installer un stress durable.
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II
Grer son stress
lusieurs facteurs contemporains concourent augmenter le stress chez les managers et leurs quipes. Lindividualisation de la contribution qui met le sujet en situation dvaluation continue, la diminution du temps de travail et laugmentation corrlative de la productivit, la prgnance de la sacro-sainte satisfaction du client qui laisse toujours de vastes espaces non couverts par les procdures, labaissement de la sparation entre le public et le priv avec les machines communiquer portables, crent en effet de nouvelles situations de travail productrices de stress. Les managers sont stresss, voici quelques mthodes simples pour grer ce dsagrment grandissant.
Quest-ce que le stress ?

Selon Jean Garneau 1, le stress est ltat de tension chronique, physique et psychique, qui rsulte dune faon inadquate de grer la pression psychique pendant une priode prolonge. Pour crer du stress, il est ncessaire de mobiliser plusieurs facteurs : une situation de forte implication, durgence et/ou de grande responsabilit qui gnre de la pression psychique face des enjeux importants ;
1. Jean GARNEAU, Michelle LARIVEY, Lenfer de la fuite, ReDditeur, Montral, 2002. 38
une situation qui perdure pendant des priodes prolonges, voire, qui tend devenir habituelle ; une faon inadquate de ragir cette situation, tout le moins une raction fortement consommatrice de ressources qui ne sont pas renouveles
La nature du stress
Le stress est provoqu par une raction psychophysiologique en rponse une situation durgence ou de danger. Il peut sagir de changements rapides, quils soient positifs ou ngatifs, de menaces ou dagressions, fondes ou non, auxquelles on est confront et le sentiment quil est ncessaire, voire vital, de simpliquer et dagir rapidement. Brusquement plong dans une situation juge anormale, notre organisme se mobilise intensment pour tre capable dy faire face et met en place des circuits de rponse Lacuit des sens et des perceptions est augmente, les rflexes sont plus rapides et les muscles dveloppent une force plus importante.
Attention pige !
Bon stress et mauvais stress

Le stress est une raction naturelle de lorganisme une situation de danger. Il sagit dune mobilisation du corps et de lesprit pour faire face. La raction approprie quelle soit le combat ou la fuite, provoque un sentiment de bien-tre et de dtente une fois lobstacle dpass. Cest le bon stress ! En revanche une mise sous tension permanente sans quil y ait possibilit de dpasser lobstacle qui se rematrialise constamment ne permet pas la tension de se dcharger et recycle la pression jusqu lpuisement. Cest le mauvais stress !
Ainsi sur la route, lirruption dun automobiliste qui ne respecte pas la priorit, lorganisme se met en tat dalerte et provoque une mise en condition psychologique et physiologique qui tend les
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muscles pour agir sur les organes de pilotage, augmente le mtabolisme de manire irriguer le cerveau qui devient plus vigilant. Les muscles et lesprit sont tendus vers lvitement de lobstacle. Confront une situation tendue, le manager doit choisir entre le combat ou la fuite. Face une attaque massive sur un march, on peut choisir de ne pas rsister et de porter le fer ailleurs. Le stress pathologique commence lorsque, par exemple, le manager ne saccorde pas dissue et se condamne toujours faire face. Cest puisant et peu efficace. noter que dans lunivers des relations humaines, il existe une troisime voie, celle de lassertivit qui consiste affirmer qui lon est et ce que lon pense, sans agressivit ni passivit. Dans tous les cas, laction rtablit lquilibre psychophysiologique et entrane une sensation de bien-tre. Subjectivement, on prouve un plaisir la hauteur de lintensit de ce qui a t vcu. Ensuite, la fatigue et le besoin de rcuprer apparaissent naturellement pour complter le cycle. On ressent alors ce quon appelle une bonne fatigue . Cest ce que montre la figure suivante qui prsente le bon stress !
Figure 1. Schma du bon stress
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La gestion inadquate de la pression

Attention pige !
Les rponses inadaptes au stress

1 Surestimer ses capacits et refuser toute aide : la machine tournant plein rgime risque de se gripper voire dexploser ! 2 Sous estimer ses capacits et abandonner ses responsabilits pour se rfugier dans des fonctions subalternes. 3 Faire lautruche, ne rien voir, ne rien entendre, ne rien dire avant la catastrophe ! 4 Transfrer, en douce sur ses subordonns ou ses collgues, ses fournisseurs ou ses clients, des responsabilits qui sont les siennes et leur faire porter le chapeau si a tourne mal !
La tension psychique du manager oscille entre deux tats. Ltat de tension ou dalerte qui est assur par le principe de ralit qui le maintient en veil, aux aguets des concurrents et de ses quipes ; cette tension maintient un niveau aussi constant que possible la quantit dexcitation dans lappareil psychique. Ensuite, le principe de plaisir rduit la tension au sein de lappareil psychique et tend ramener zro son niveau dexcitation. Le constat dune quipe efficace et dun client satisfait procure, chez le manager, cette baisse de la tension. Mais il y a dautres moyens pour faire baisser cette tension ! Noublions pas lhumour, les plaisanteries, les clats de rire qui sont dexcellents rducteurs naturels de stress. Alors do vient que certains choisissent une rponse inadquate ? Dune conception inadapte de ce que doit tre lefficacit du manager. Le manager idal nest pas tout puissant ! La rponse inadapte peut tre double : on surestime lintensit de la raction ncessaire ou on dnie la ralit de la situation stressante. La premire attitude consiste vouloir toujours tre sur le pont,
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faire face la seconde nier, contre tout sens commun, quil faille parfois y monter !
Conseil dexpert
Origine du stress ngatif

Lurgence, la qualit du service ne sont pas en soi producteurs de stress ngatif, bien au contraire. En revanche, plusieurs facteurs ngatifs associs peuvent tre lorigine de dysfonctionnements graves : x une organisation manifestement inadapte : il peut sagir notamment de processus qui ont t mal conus ou qui ont mal volu ; x un mode de management qui repose sur un dficit de leadership : le manager renforce le stress de ses quipes et ngocie difficilement avec sa hirarchie et avec les clients ; x une attitude perverse domine par le harclement o lobjectif de service du client est un prtexte pour infliger son entourage des diktats capricieux.
Les managers pris dans ces piges sont dans des tats imaginaires qui gnrent de la tension en permanence. Les managers dbords sont de plus en plus envahis, les managers dpasss sont de plus en plus isols. Le refus dinterprter les lumires rouges qui sallument se manifeste souvent par des propos rationalisants. Le manager fait tat de fatigue passagre, de la malchance, de lincomptence des collgues ou de la malignit des clients qui lui en veulent particulirement ! Le stress est une maladie de la solitude. Labsence dchange renforce les attitudes figes et les cercles vicieux. Un manager qui simpose et qui impose une hyper-stimulation sans dcharge de tension, augmente sa propre tension et son agressivit. Lquipe en retour va ragir, elle aussi, avec angoisse et agressivit, et un cercle vicieux de comportements stressants rciproques se met en place. Tout le monde a le sentiment de tourner en rond. Il faut en prendre conscience, donner la parole lquipe, mettre plat les causes de tension et reprogrammer des relations plus efficaces.
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La rgulation du stress
Le rire est lantidote de la morosit et de lennui, il dissipe les ides morbides et se fait le garant dune bonne sant mentale. Les gens qui rient sont des gens heureux et ces derniers nont pas dhistoire, au moins en apparence !
Diagnostic : quel est votre niveau de stress ?

Prsentation du quizz Que faire pour tenter de rguler la pression dont on est lobjet ? Il y a de nombreuses mthodes qui traitent la fois le corps et lesprit dans des proportions variables : les psychothrapies sont fondes presque uniquement sur la parole tandis que les techniques de respiration ne traitent que du souffle et des images associes. Cela dit, lhomme est un tre parlant et tout finit par des discours ! La rponse est dans le choix dune mthode qui soit en rapport avec la nature et le niveau du stress. Le petit questionnaire ci-dessous vous permet de situer rapidement votre niveau de stress. chaque question vous devez, pour rpondre, prendre comme rfrence, la frquence et lintensit de votre comportement. La frquence est dfinie en quatre niveaux : Parfois Assez souvent Trs souvent Toujours. Pour nuancer et affiner chacune de vos rponses vous devez lui donner un poids en utilisant une chelle trois chelons (1, 2, 3 4, 5, 6 7, 8, 9) Le rsultat final est la somme des points obtenus chaque rponse. Pour connatre votre niveau de stress, vous devez vous reporter au paragraphe Lecture des rsultats page 45.
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Questions
1-2-3 Parfois
4-5-6
7-8-9
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Assez Trs Toujours souvent souvent
1 Je suis indispensable. Je me trouve impliqu dans des activits varies que je suis le seul pouvoir assumer. 2 Des crises quotidiennes prennent tout mon temps. Je nai pas le temps de faire des choses importantes tant trop occups teindre des incendies . 3 Jessaie de faire trop de choses la fois. Jai limpression de pouvoir tout faire et je ne dis non que trs rarement. 4 Je suis toujours sous pression, comme si jtais sans cesse en train de courir et que je navais aucun moyen de rattraper mes objectifs ! Je suis toujours bouscul ! 5 Je travaille habituellement beaucoup : 10, 12, 14 et jusqu 18 heures par jour ; 5, 6 ou mme 7 jours par semaine. 6 Je me sens constamment submerg par des exigences et des dtails, et la plupart du temps, jai limpression de devoir faire des choses qui ne mintressent pas. 7 Je me sens coupable de quitter mon travail lheure. Je nai pas assez de temps pour me reposer ou pour avoir une vie personnelle. Jemporte soucis et problmes la maison. 8 Je dborde constamment les derniers dlais . 9 Je suis terrass par la fatigue et lapathie avec beaucoup dheures creuses faites dactivit improductive. 10 Joscille de manire trs frquente dans des alternatives dsagrables. TOTAL
Tableau 2 : Quizz du niveau de stress 44
Lecture des rsultats Si vous avez moins de 35 points, vous pouvez utiliser les techniques de relaxation pour amliorer votre confort de vie, mais votre niveau de stress nest probablement pas affect par la pression lie au temps. Si vous avez entre 36 et 60 points : vous avez besoin dutiliser des techniques de relaxation et ventuellement de gestion du temps de manire diminuer vos risques de troubles potentiels lis au stress (somatisations) et au surmenage. Votre objectif est de faire aussi bien mais un moindre cot en termes de fatigabilit, dirritabilit et sentiment denvahissement de votre vie prive par votre vie professionnelle. Si vous avez plus de 60 points votre vie se dploie au-del de tout contrle et peut-tre estimez-vous ne pas avoir le temps deffectuer un entranement la gestion du stress ou du temps ; cela peut vous conduire sans cesse remettre plus tard des dcisions capitales comme de cesser de fumer, prendre de lexercice, passer du temps avec votre famille ou vos amis, vous astreindre une meilleure hygine de travail. Votre sant risque den ptir. Ces rsultats vous donnent une indication sur votre situation par rapport la question du stress. Si votre stress est trop important, il vous appartient maintenant de travailler dans les possibles directions suivantes : lorganisation du travail, de la gestion du temps et du systme de dlgation ; la recherche de mthodes de relaxation de manire diminuer de faon naturelle le niveau de raction personnelle aux situations gnratrice de tension.
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Les diffrentes mthodes de contrle du stress

Les Franais sont les fidles soutiens des laboratoires pharmaceutiques qui fabriquent des mdicaments contre lanxit. Les anxiolytiques (benzodiazpines, btabloquants) sont utiliss pour combattre les consquences du stress : anxit, insomnies ou manifestations somatiques. Mais ce type de prescription, qui devrait tre rserv des troubles passagers tend se prolonger au-del des priodes de crise. Ces molcules sont dune grande facilit dutilisation mais soignent les symptmes plutt que les causes. Prudence, car elles peuvent crer une accoutumance psychologique. Les mthodes physiques de relaxation peuvent utilement les remplacer, elles sont sans doute plus contraignantes mais leur utilisation rgulire provoque un certain plaisir et amliorent votre sant. Voici quelques exemples choisis dans chacun des groupes de mthodes existantes : techniques respiratoires, techniques sportives et massages, discipline personnelle ; activits ludiques et artistiques, psychothrapies.
Les techniques respiratoires

Ces dernires considrent que la respiration est la base de lquilibre physique et psychique. La sophrologie Mise au point en 1960 par le Dr A. Caycedo, psychiatre colombien, cette mthode est une synthse des techniques orientales de mditation, de yoga et de relaxation occidentale. Elle permet daffiner ltat de conscience, de vaincre la peur et de dvelopper son potentiel. Trs prise du milieu sportif, bon nombre dathltes de haut niveau font appel cette mthode. Assis ou allong en solo, on apprend se dtendre physiquement par un jeu de respiration et de visualisation de chaque partie du corps (de la tte aux pieds), au son de la voix du sophrologue. Il ny a aucun contact physique. Une fois dtendu (10 20 mn selon
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ltat de tension), le coach fait accder aux rgions suprieures de la conscience par des exercices de visualisation/concentration, diffrents selon lobjectif de chacun. Cette technique fait appel trois principes fondamentaux : amener le schma corporel au plus prs de la ralit vcue, pour habiter le corps en bonne sant et conqurir lharmonie physique et psychique ; renforcer laction positive, en dveloppant les lments positifs du pass, du prsent et de lavenir et en cherchant mieux utiliser tous le potentiel des individus ; dvelopper la ralit objective, pour apprendre voir les choses davantage comme elles sont, avec ralisme, et dvelopper ainsi plus defficacit dans laction.
Il est noter que les techniques de relation dynamiques qui associent respiration et techniques gestuelles sont trs efficaces car elles permettent un traitement et une progression en profondeur. Il existe plusieurs degrs , qui sinspirent notamment des mthodes orientales : Yoga, Tummo, Zazen.
Les techniques gymniques ou sportives

La pratique jusqu la fatigue (sports de combat, arobic) de sports relativement violents permet de dcharger des tensions accumules. La pratique sportive peut tre complte par des techniques lies lexercice de la recherche spirituelle telles que le zen, le yoga, la mditation, les danses sacres, le Ta Chi Chuan Ces pratiques permettent de dcharger des tensions et de ressourcer sa force spirituelle.
Les massages et les exercices de relation

Demander un/une ami(e) de dcoller la peau par un lger pincement tout le long de la colonne vertbrale dclenche parfois une
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Ex 1
Prise de conscience de la respiration habituelle Prenez conscience de votre propre respiration pendant plusieurs minutes. Analysez quel tage fonctionne (suprieur nez, bouche , thoracique poumons ou abdominal ventre, poumons et bouche la fois.
Ex 2
Respiration complte 1. Inspirez en gonflant le ventre puis en dilatant le thorax, puis en soulevant les paules. 2. Expirez en abaissant les paules, en vidant le thorax et en rentrant le ventre. 3. Recommencez deux ou trois fois. 4. Respirez librement en prenant conscience des sensations procures par cette respiration complte.
Ex 3
Respiration en carr Les temps dinspiration, dapne poumons pleins, dexpiration et dapne poumons vides sont identiques Inspirer : un temps Rtention poumons pleins : un temps Expirer : un temps Rtention poumons vides : un temps
Ex 4
Respiration en rectangle Les temps dapne sont deux ou trois fois plus courts que les temps dinspiration et dexpiration Inspirer : 3 temps Rtention poumons pleins : 1 temps Expirer : 3 temps Rtention poumons vides : 1 temps
Ex 5
Respiration abdominale Trs utile quand on peroit une sensation de boule au niveau du plexus solaire 1. Gonfler le ventre : le diaphragme sabaisse crant un appel dair dans les poumons, do inspiration. 2. Rentrer le ventre : le diaphragme remonte chassant lair des poumons et provoquant lexpiration. 3. Faire 3-5-10 respirations abdominales MAXIMUM (arrter la moindre gne comme des vertiges). 4. Prendre conscience des sensations, vous devez pouvoir percevoir une sensation de rchauffage.
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Ex 6
Visualisation du trajet de lair dans larbre bronchique Les yeux ferms, vous vous concentrez sur le trajet de lair lors de linspiration et de lexpiration. linspiration, sentez lair frais qui rentre par le nez puis circule dans larrire gorge, le pharynx et le larynx. Puis imaginez son trajet dans la trache, les bronches, les bronchioles et jusque dans les alvoles. lexpiration, imaginez le chemin inverse jusqu sentir lair chaud qui sort du nez. Faites trois ou quatre fois cet exercice et prenez bien conscience des sensations. Cet exercice favorise la dtente psychologique et fait partie de la panoplie des techniques dveloppant le pouvoir de concentration.
Ex 7
Respiration dynamisante Le temps dinspiration est plus long (3 8 fois) que le temps dexpiration. SURTOUT, faites attention bien vider les poumons chaque expiration pour ne pas vous asphyxier. Inspirer : 3 temps Expirer : 1 temps Se concentrer sur des images dynamisantes (sportif en plein effort par exemple, mais aussi des torrents.
Ex 8
Respiration relaxante Lexpiration est plus longue que linspiration. Inspirer : 1 temps Expirer : 3 temps Se concentrer sur des images ou des sensations de calme Tableau 3 : Exercices de respiration
douleur trs cuisante, mais leffet moyen terme peut tre des plus bnfiques. La premire fois, il est sans doute prfrable de demander des instructions un kinsithrapeute afin quil prsente la technique et les conditions de son emploi.
Les pratiques classiques de rduction du stress

Pratique dun art couter de la musique une intensit modre, peindre, dessiner, sculpter, crire, visiter des expositions
Grer son stress
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Bricoler, jardiner, tricoter, broder Toute activit physique qui demande une attention soutenue de lesprit et du corps. Utiliser la littrature, le thtre et le cinma Utiliser les arts lexemple de la tragdie grecque pour se purifier par un phnomne de catharsis de la tension accumule : le spectateur prouve de la sympathie, de lapprhension, de lhorreur, de la piti, du dsespoir).
Le sommeil
Se donner un temps de sommeil suffisant sans tre excessif (6 7 h). En cas dinsomnie, on peut sadonner une activit paisible et intressante (lire, crire, dessiner, mditer) pendant dix vingt minutes et tenter nouveau de sendormir.
Conseil dexpert
Des rgles pour se dtendre

Je prpare la veille ma journe du lendemain. Je prserve toujours un temps libre pour la dtente Je programme des activits que jaime dans chaque journe de travail Jy consacre le temps ncessaire pour ne pas avoir me presser. Lorsque je sens monter une irritabilit en moi, je ralise quelques inspirations profondes et de petits mouvements des mains et des paules cou les mouvements prvus la figure Je sais dire non ! et je mentrane ! Je rduis ma consommation de caf, de th, de coca. Jarrte de fumer. Je fais de la marche ds que je le peux (monter les escaliers, faire les courses,) Lorsque je ne suis pas daccord, je fais valoir mon point de vue, tout en respectant celui des autres : Je suis assertif ! Lorsque je me sens dbord, je nhsite pas en parler mon patron et mon mdecin.
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Lexplication Vider son sac : sexpliquer avec autrui lorsque son action nous a heurt pour repartir avec lui ou elle sur des bases saines. Ne pas rester passif et silencieux ! Le confident Se confier un(e) ami(e) de manire apaiser les trop fortes tensions surtout sil sagit de quelquun de comprhensif, pas trop enclin aux conseils et aux jugements. Le confident est une figure classique de la vie politique qui a fait ses preuves. Le journal intime Se confier un journal intime, crit au jour le jour, permet de prendre de la distance par rapport aux difficults que lon peut vivre. La relecture du journal intime nest pas obligatoire. Cela vite de ruminer .
Techniques dexpression personnelle

On peut galement dcharger ses tensions motionnelles par de grandes exclamations, des tirades, des rires, des pleurs. Les chorales, le thtre amateur sont dexcellents exutoires du stress. En fait, il sagit de se sortir de soi et de ses problmes pour vivre dautres vies . En fait, toutes les pratiques qui permettent de souvrir au monde, dtre sensibles des formes de reprsentations inhabituelles sont souvent trs efficaces. Elle libre lnergie par des activits gratifiantes et positives.
Les techniques psycho-analytiques

Lhypnose Cette technique, connue depuis lAntiquit, est un tat de conscience modifi. LAssociation mdicale britannique dfinit lhypnose comme un tat passager dattention modifie chez le sujet, tat qui peut tre produit par une autre personne et dans
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Mot cl
Quest-ce que lhypnose ?

Lhypnose est une modification de ltat de conscience dun sujet. Dans cet tat le sujet est susceptible de rpondre des stimulations extrieures qui lui permettent notamment datteindre des sentiments, des reprsentations, des ressources refoules ou non utilises. Par le biais de la suggestion des comportements nouveaux peuvent tre suggrs et appris par le sujet. Cette thrapie fonde sur la suggestion est utilise pour rduire des comportement addictifs (sexe, drogue, alcool, TOC). Il est vivement conseill de faire appel un hypno-thrapeute professionnel.
lequel divers phnomnes peuvent apparatre spontanment ou en rponse un des stimuli verbaux ou autres. Ces phnomnes comprennent un changement dans la conscience et la mmoire, une susceptibilit accrue la suggestion et lapparition, chez le sujet de rponses et dides qui ne lui sont pas familires dans son tat desprit habituel 1. Il est indispensable de faire appel un hypnothrapeute qualifi et comptent. Le psychiatre amricain Milton Erickson, prsident de la Socit amricaine dhypnose thrapeutique a mis au point une technique srieuse avec un accompagnement du patient. Elle permet lindividu dentrer en contact avec certaines ressources inexploites parce quenfouies ou refoules dans son inconscient et donc ignores ltat conscient. Lhypnose est un outil utilis dans le but de provoquer des changements qui permettront au patient dapprendre se dbarrasser de certains symptmes. Tout le monde nest pas hypnotisable ! Laptitude dun patient tre hypnotis nest pas unanimement rpandue. On distingue trois stades dans la transe hypnotique : transe lgre, moyenne et profonde. Il existe relativement peu de sujets (environ 1 % de la population) qui soient capables dentrer en transe profonde, o somnambulique , dans laquelle lhypnotis peut garder les
1. N. SINELNIKOFF, Les psychothrapies, d. ESF, Paris, 1998, p. 142-143. 52
yeux ouverts, se mouvoir et se comporter apparemment comme dans son tat habituel, mais rpond docilement aux suggestions qui lui sont faites. Parmi ces derniers sujets, il en est qui sont capables de subir des interventions chirurgicales sans laide daucun agent chimique, dautres chez qui lon peut produire des brlures au deuxime degr par suggestion. Laction thrapeutique de lhypnose sopre gnralement par voie verbale. Cette communication se fait par des suggestions directes visant la leve des symptmes mais peut comporter galement un caractre persuasif et ducatif ayant pour but le reconditionnement du malade des attitudes plus adaptes.
Entreprendre une psychothrapie

Avoir recours un psychothrapeute ou un analyste pour permettre la tension anxieuse de se rsoudre ou pour briser la reproduction lidentique dun scnario insatisfaisant, est au prix dun processus plus ou moins long et coteux mais toujours fortement impliquant.
Conseil dexpert
Choisir de faire une psychothrapie ? Choisir quel type de psychothrapie ?

Dans ce domaine, tous les conseils sont inutiles. Seul le sujet peut dcider de ragir une souffrance qui lui parat brusquement intolrable et dont il souhaite parler. Le choix de la nature de la psychothrapie se fait dans une rencontre avec un thrapeute : cest la qualit de cette rencontre qui peut dcider de la suite. Un double entretien, avec un psychanalyste et avec un comportementaliste, est sans doute une approche raisonnable. La suite scrit avec lun ou lautre selon le dsir du sujet.
Deux grands types de psychothrapies sont la disposition du sujet :

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La psychanalyse, qui partir de lanalyse de la relation entre lanalysant et lanalyste, ouvre sur une exploration de la vie psychique consciente et inconsciente de lindividu, des vnements, des motions et des images enfouies, plus ou moins traumatisantes, qui ont contribu structurer sa vie psychique. Les psychothrapies cognitivo-comportementalistes qui consistent tenter de reconditionner partiellement lindividu de manire faire disparatre les symptmes socialement handicapant comme la timidit, la sur-agressivit, les troubles obsessionnels compulsifs On peut difficilement utiliser dautre ressort que le choix profond de la personne pour orienter vers lun ou lautre type de psychothrapie. Seule une premire sance peut clairer un individu sur le dsir quil a dentreprendre un travail sur lui-mme. On peut simplement prciser que les psychothrapies se donnent un objectif damlioration et un temps limits tandis que la psychanalyse dune personne, pour reprendre un mot du Docteur Jacques Lacan, est une uvre dart qui demande du temps et la gurison viendrait de surcrot !
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III
Parler en public
Lart oratoire
Les rhtoriciens de jadis () modelaient les voix et les gestes de leur corps, de leur visage, et aussi de leurs bras, jambe, buste, tout ce qui donnait au verbe de lorateur () lefficacit maximale. Quant la voix proprement dite, [elle tait] ventuellement tonitruante, () jusqu ce que la mise au point du haut-parleur mette fin progressivement au rgne des grandes gueules et des coffres puissants, la Bossuet, la Gambetta, la Jaurs 1.
Conseil dexpert
La crainte de parler en public

La crainte de parler en public fait parfois chercher des points dappui pour sassurer un nouveau confort. Lorateur appuie sur la table, sur le dossier dune chaise sur une jambe en se dhanchant ou contre le mur Il peut galement fourrer les mains dans ses poches, sagiter, bouger les jambes, parler trop et trop vite Ce sont des bquilles ! Le meilleur des points dappui nest pas hors de soi, mais cest son propre corps et sa verticalit. Se tenir droit, prendre position solidement sur ses jambes et utiliser ses bras pour souligner regarder son auditoire et parler pour se faire entendre sont les meilleures positions de lorateur.
1. Emmanuel LEROY-LADURIE, Lart et la manire de cultiver lloquence , Figaro Littraire, Essais du 29/07/99. Parler en public
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Les outils de lorateur

La rhtorique est lart de raisonner, de persuader. Elle utilise trois moyens : instruire, toucher, plaire. Instruire Instruire cest transmettre des connaissances de manire structure pour un auditoire. Il sagit didentifier les informations avant de les porter la connaissance du public, dillustrer par des exemples et des anecdotes, de communiquer les connaissances travers des catgories qui les structurent. Instruire cest galement aider, conseiller, clairer et influencer. Cest aller au-del des attentes de son auditoire. Toucher Toucher cest mouvoir : faire partager un sentiment de gravit ou de joie. Les passions sont contagieuses. Encore faut-il que lorateur ait lenvie de faire partager son motion. Sans motion, pas de communication ni de conviction.
Les points cls dun expos oral

1. Linvention ou la recherche des ides consiste jeter sur une feuille ce quon veut transmettre 2. La disposition ou la composition dun plan met en forme ces ides brutes. 3. Llocution ou le recours aux images, figures, effets de style permet de faire comprendre et de toucher lintelligence, les sentiments 4. Laction, cest--dire la diction, lintonation et les gestes qui consiste faire passer une conviction. 5. La mmoire et la facult dimprovisation lies la connaissance globale du sujet.
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Plaire Plaire cest faire plaisir, surprendre et sduire par certaines figures de style qui satisfont limagination. Les principales sont prsentes en fin de chapitre et il est conseill de sentraner les utiliser.
Les ressorts de lloquence

On ne nat pas orateur, on le devient. La rhtorique est lart de prsenter ses ides un auditoire et non de simplement parler de quelque chose. Si lon veut tre cout, la premire chose faire est de parler quelquun au lieu de parler de quelque chose. Pour susciter lintrt, il faut tre lacteur principal et non se cacher derrire des tunnels de transparents. Cest la faute classique des ingnieurs et techniciens qui pensent que lorateur doit seffacer devant lintrt du sujet. Chacun a en tte une prsentation de projet o lorateur, baguette la main, tourn vers lcran et le dos lauditoire, lit les transparents quil prsente et provoque vite de lennui. Les participants sont convis et, ds lors, ont en tte deux exigences : apprendre sans avoir se forcer, en se distrayant, et ne retenir des propos de lorateur que ce qui concerne leurs proccupations, quel que soit par ailleurs lintrt intrinsque du sujet. On sait que la mmorisation dun expos oral est trs faible (20 % environ).
Le droulement dun expos ou dun discours

Linvention Cela consiste jeter sur un papier toutes les ides fortes que lon a sur le sujet dont on veut parler. Le tri est fait ensuite en fonction des attentes de lauditoire.
Parler en public
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La matrise du corps pendant un expos 1 Dcontrac- paules baisses, cou dgag, bras et mains dtendus. Videz les tion poumons, inspirez par le nez (1 temps), bloquez la respiration (3 temps), expirez par la bouche (3 temps) Bloquez la respiration (3 temps), recommencez trois fois. La dcontraction physique vaut dcontamination mentale. Pour des exercices plus approfondis, voir le chapitre prcdent. 2 Position Matre, je ne sais que faire de mes mains demande un lve du corps Louis Jouvet. Eh bien, mon petit gars, tu nas qu les laisser au bout de tes bras. Tenez-vous droit sur vos deux jambes, cartes comme les paules. Il sagit davoir un aplomb ; sentez quun fil plomb traverse votre corps en entier du haut en bas. Ne vous agitez pas. Sans tenue, pas de tonus. Occupez les esprits, pas lespace. Spontanment les bras bougeront avec le sens. votre parole joignez les gestes. Regard Nous fuyons le regard des autres pour ne pas voir quils nous regardent. Regardez vos auditeurs pour adresser votre message. Le regard est la parole ce que ladresse est La Poste. Le regard est le premier instrument de persuasion et de contrle social. Cest avec le regard quon se fait couter. Une voix doit communiquer du souffle cest--dire de lnergie (animer). Projetez votre voix comme une pierre au-del du dernier auditeur. Ouvrez la bouche et articulez : chaque syllabe compte. Ralentissez le dbit et introduisez des silences. Variez le ton. Comment ? Vous vous posez une question ? Questionnez-vous. Tenez sur la finale. Habitez votre discours, engagez-vous physiquement et affectivement. Parler, cest trouver sa voix pour trouver la voie du public.
Voix
Respira- Baissez les paules et respirez par le ventre comme en dormant, tion non avec la cage thoracique. Remplacez tous vos euh par une expiration et un silence. Manque expirer, manque rflchir. Linspiration vient en inspirant. Tableau 4 : Daprs Franois PROUST, sminaire de Rseau Pensant, Parler aux Clients, 2005.
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Laccroche La rgle est daller tout de suite lessentiel. Laccroche est courte, efficace, sans provocation inutile. On peut commencer par rpondre aux questions les plus importantes : Qui ? Quoi ? Quand ? O ? et dvelopper ensuite les points moins cruciaux : Pourquoi ? Comment ? Ds les premires secondes, lattention des auditeurs doit tre retenue par une accroche, une manchette. Par exemple, on peut poser une question : Savez-vous que ? ou raconter une anecdote, une plaisanterie qui dtend latmosphre. En effet, lorsque le public se tait et que lorateur arrive, il se cre une certaine tension faite dattentes diverses. Le public doit se sentir amus et intress, plus intelligent en sortant et lorateur doit pouvoir tre remerci pour son talent. La disposition Elle est la mise en ordre de vos ides selon un plan qui doit tre clair pour tout le monde et pertinent, cest--dire qui illustre bien le fil rouge de votre propos. Llocution Son objectif est dimpressionner lauditoire et pour cela, on recourt le plus souvent des images, des figures, des effets de styles. Le lecteur trouvera en annexe les principales figures de style utilises dans la rhtorique classique. Il est prfrable de choisir un vocabulaire simple et de privilgier des phrases courtes. Dans tous les cas, il faut tre concret, prendre lauditoire tmoin : Vous savez sans doute que Navez-vous pas t comme moi tonn ? Tous les jours vous tes tmoins Les chiffres Ils sont difficiles mmoriser et doivent tre le plus souvent rapports des entits connues : on peut comparer par exemple le
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Conseil dexpert
Le regard et le ton
Lorsque lorateur arrive dans une salle, sa premire tche est de prendre possession par le regard de son public. Avant de parler, il balaie du regard son auditoire en sattardant quelques instants dans chaque regard crois. Aprs seulement, il commence parler haut et fort mais lentement, en articulant, comme sil sadressait individuellement chacune des personnes qui composent lauditoire. Le ton est vari et permet de mettre du relief les propos. Les fins de phrases sont releves de manire tre toujours audibles.
cot dun programme X petites voitures ou le prix dun produit X fois le prix dun journal La conclusion Elle doit tre une rapide synthse de ce qui a t dit, permettre dentendre une dernire fois le message essentiel (laccroche et la rptition) et proposer une ouverture sur lavenir. Vos notes ne sont pas faites pour tre lues, il ne faut donc par les rdiger, mais pour vous rappeler les points cls et larticulation de votre pense. Notez toujours de faon claire les chiffres et les noms propres que vous souhaitez utiliser au cours de votre expos. La matrise du temps On doit toujours annoncer la dure de lexpos et respecter ensuite le temps imparti. On conseille de ne pas parler plus dune demi-heure. En marge des notes, on peut indiquer des repres pour savoir combien de temps doit durer lexpos de chaque point. Le trac Le trac se matrise par laction. Au lieu dattendre, inactif et tendu, que ce soit vous de parler, assurez-vous que vous tes
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Conseil dexpert
La Diction
Elle comprend quatre habilets : x Larticulation ou lmission des consonnes ; il faut ouvrir la bouche pour se faire entendre. x La prononciation ou lmission des voyelles ; elles sont souvent accentues. x Le silence ou pause qui fait suite un mot important. x Lintonation qui donne de lintention donc du sens, qui souligne, met en valeur.
prt prendre la parole, remmorez-vous vos objectifs, votre plan, vos arguments. La voix Il faut lessayer comme le fait un comdien. Devant un public, il faut toujours parler un peu plus fort, un peu plus haut, pour que le discours passe la rampe . Le regard et les gestes On estime que leffet dun message tient pour 20 % aux mots que lorateur utilise et la structure de son discours, pour 30 % au ton, aux intonations et au volume de sa voix et pour 50 % aux signes non verbaux (gestes, regards, etc.). Ne pas parler pas trop vite : essayer de ralentir, puis de mettre laccent sur un mot, une phrase, de prendre un peu de temps avant un point important pour accrocher la curiosit de lauditoire. Le regard est le point de contact entre soi et le public. Un orateur qui, par timidit, parlerait les yeux baisss, na aucune chance de capter lattention de son public ! Attention aux gestes parasites qui trahissent la nervosit : battements de pieds, jeu avec un stylo, un bijou, etc. Ne pas croiser les mains ou les bras, cela vous donne un air crisp. Et surtout, sourire !
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motion et imagination Les motions ne sont pas un handicap puisque cest grce elles que nous pouvons accrocher le plus srement le public. Sadresser aux auditeurs comme si on parlait son meilleur ami vous permet dtre plus ouvert, plus chaleureux Ce sont les motions et limagination qui permettent dimproviser des formes de discours adaptes aux ractions des auditeurs. Cest ce qui a fait le succs des animateurs de tlvision qui posent des questions indiscrtes avec lair de parler un ami intime !
Parler aux clients Quest-ce que parler aux clients ?

Parler aux clients, cest faire de leffet pour obtenir des affaires. Le client en veut pour son argent. Lobjectif est de rendre les clients contents davoir payer ou content davoir pay pour le bien ou le service que lentreprise leur rend. La production deffets suppose que le vendeur sache de quoi il parle et quil ait une intention, un projet lgard du client. Le vendeur doit savoir prsenter son entreprise, son produit et le service qui va avec, mais galement lui-mme et la faon dont il va intervenir dans le mtier de son client. chaque rencontre avec un client, le vendeur doit se fixer un objectif : Quel est pour moi lobjectif de cette rencontre ? Quelle stratgie vais-je utiliser pour aboutir ? Quels critres choisir pour valuer la qualit de ma prestation ? Certains aiment rpter leur future prestation au cours dune simulation avec des collgues, dautres prfrent limprovisation. Il faut se rappeler que dans la musique de jazz, limprovisation demande une grande pratique et rpond des rgles
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musicales prcises. On peut donc conseiller de ne jamais parler un client sans avoir un objectif prcis, une stratgie. Il est notamment indispensable davoir en tte plusieurs scnarios : lun trs technique qui vente la qualit intrinsque du produit, lautre centr sur son utilit, lautre enfin sur des valeurs culturelles ou nationales Limprovisation consiste passer dune figure lautre avec souplesse et ralisme.
I. LES FIGURES DE LANALOGIE
LIMAGE
Le clich : changer son fusil dpaule, la neige recouvre la terre dun blanc manteau Limage rveille : Lensoleillement de sa voix dore (voix dore = clich rveill par lensoleillement). Limage neuve : Soleil cou coup dApollinaire. Elle rapproche deux lments comportant une caractristique commune, une analogie (le terme compar et le terme comparant), laide dun mot comparatif (comme, pareil , semblable , il semble, etc.). Ex. : Son regard est pareil au regard des statues Paul Verlaine Comparaison sans terme comparatif, la forme la plus condense dimage. Cette assimilation directe du compar et du comparant peut crer des images surprenantes et dune grande densit Ma soif est un esclave nu (Paul Valry). Le terme compar = ma soif , terme comparant = un esclave nu . Il arrive que le terme compar soit absent. En ce cas, le message potique semble plus nigmatique. Ex. : Ce toit tranquille, o marchent les colombes,/ Entre les pins palpite, entre les tombes (Paul Valry). toit tranquille = la mer, terme compar implicite ; colombes = les voiles des bateaux, terme compar implicite. Elle consiste reprsenter de faon image, en la matrialisant, une ide abstraite Cest une image littraire dont le phore (comparant) est appliqu au thme (sujet compar) non globalement comme dans la mtaphore, mais lment par lment ou du moins avec une personnification. Ex. : Mon beau navire ma mmoire/ Avons-nous assez navigu/ Dans une onde mauvaise boire/ Avons-nous assez divagu/ De la belle aube au triste soir Guillaume Apollinaire. Ici la mmoire est matrialise par limage du navire la drive. La rverie une jeune femme merveilleuse, imprvisible, tendre, nigmatique, qui je ne demande jamais compte de ses fugues Andr Breton
LA COMPARAISON
LA MTAPHORE
LALLGORIE
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LE SYMBOLE
Expression indirecte au moyen dun rcit, dune fable, dimages qui suggrent ce quon veut exprimer. On distingue le sens littral du sens symbolique. Le symbole est un systme de mtaphores suivies. Ex. Lalbatros de Baudelaire, Le plican de La nuit de mai de Musset. Cette figure consiste voquer un objet ou une ide sous les traits dun tre humain. Ex. : Le soleil aussi attendait Chlo, mais lui pouvait samuser faire des ombres. Boris Vian. II. LES FIGURES DE LA SUBSTITUTION change de noms. Elle remplace un terme par un autre qui est li au premier par un rapport logique. Les deux lments appartiennent au mme ensemble, sont lis par un rapport de contigut. La mtonymie peut substituer : le contenant au contenu (ex. boire un verre), leffet la cause (ex. Socrate a bu la mort = le poison qui la tu), le symbole la chose (ex. les lauriers = la gloire), lobjet lutilisateur (ex. le premier violon = le premier violoniste), lauteur son uvre (ex. lire un Zola), etc. Elle remplace un mot par sa dfinition. Ex. : La Venise du Nord = Bruges ; la capitale de lHexagone = Paris. Cette figure (procd de base de lironie) consiste exprimer une ide par son contraire, dans une intention ironique. Ex. : Cest de bon got ! = Cest tout fait dplac ! Ne vous gnez pas ! = Vous tres un sans gne ! Elle consiste dire peu pour suggrer beaucoup. Le verbe est souvent la forme ngative. Ex. : Va, je ne te hais point ! Pierre Corneille. (Par ces mots, Chimne fait comprendre Rodrigue quelle laime.) Cette figure permet dattnuer une ide dplaisante. Ex. : demandeur demploi (= chmeur), la disparition (= la mort). III. LES FIGURES DE LOPPOSITION Met en parallle deux mots dsignant des ralits opposes. Cette forte opposition, souvent renforce par un paralllisme de construction, permet de mettre vigoureusement en valeur une ide. Ex. : Car tout tre de chair jette indiffremment / Mmes cris pour la mort et pour lenfantement. Louis Aragon
LA PERSONNIFICATION
LA MTONYMIE
LA PRIPHRASE LANTIPHRASE
LA LITOTE
LEUPHMISME
LANTITHSE
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LOXYMORE
Alliance de mots, cette figure est une varit dantithse. Deux mots dsignant des ralits contradictoires sont troitement lis par la syntaxe. Ex. : Je sais que cest la coutume/ Dadorer ces nains gants. Victor Hugo ( nains gants = les hommes) Cette obscure clart qui tombe des toiles. Cette figure est un effet de rythme. Les lments de deux groupes parallles sont inverss. Le chiasme peut souligner lunion de deux ralits ou renforcer une antithse. Ex. : La neige fait au nord ce quau sud fait le sable. Victor Hugo IV. LES FIGURES DE LOMISSION Suppression de termes qui seraient grammaticalement ncessaires. Seuls subsistent dans lnonc les mots chargs de sens. Ex. : Ouf ! Caf, bain, travail Deux pages par jour, daccord ? Philippe Sollers Dclare passer sous silence une chose sur laquelle on attire nanmoins lattention, par un procd indirect. Ex. : Je pourrais faire remarquer que (Mme la duchesse) connaissait si bien la beaut des ouvrages de lesprit mais pourquoi mtendre ? Bossuet V. LES FIGURES DE LAMPLIFICATION ET DE LINSISTANCE Amplifie une ide parfois jusqu lexagration pour la mettre en relief. Ex. : briller de mille feux, mourir de honte, un bruit rveiller un mort Cette figure sert crer un effet de dramatisation en ordonnant dans lnonc des termes de force croissante, dont le dernier est frquemment hyberbolique. Ex. Va, cours, vole et nous venge. Pierre Corneille Figure qui se caractrise par lemploi rpt dun terme en tte dun groupe de mots ou dune phrase. Ex. : Marcher jeun, marcher vaincu, marcher malade. Victor Hugo VI. FIGURES DIVERSES Pome dont on peut lire le sujet, le nom de lauteur, du ddicataire dans un mot vertical form par les initiales de chacun des vers. Rptition des mmes phonmes, de mmes syllabes pour produire un effet, par exemple un effet dharmonie imitative. Ex. : Pour qui sont ces serpents qui sifflent sur nos ttes ?
LE CHIASME
LELLIPSE
LA PRTRITION
LHYPERBOLE
LA GRADATION
LANAPHORE
LACROSTICHE LALLITRATION
Parler en public
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LA CATACHRSE
La langue ne semblant pas avoir de termes propres, on a recours une dnomination tropologique qui parfois se lexicalise. Ex. : faire un crneau, une salade de fruits Formation de mots par harmonie imitative. Ex. : frou-frou, cocorico Consiste prter la parole une personne morte, absente, un tre inanim, une abstraction. Ex. : Prosopope de la Sagesse de Dieu dans la Bible, de Fabricius chez Rousseau, des Lois chez Platon.
LONOMATOPE LA PROSOPOPE
Tableau 5 : Figures de rhtorique et procds littraires
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IV
Grer son temps

La tyrannie de lurgence
La vitesse simpose comme seul paradigme de gestion et le risque du modle unique augmente proportion. Bien que lastrophysique moderne ait introduit le concept despace/temps pour rendre compte de la relativit du temps, nous continuons le vivre comme un coulement irrversible. Dans la vie professionnelle, nous le pensons comme une valeur constante et identique pour tous. Le gain de productivit est un tyran exigeant. Avec llectronique, nous avons gagn du temps sur le temps. Le temps rel devient celui des puces informatiques, des machines communiquer et les transactions vont la vitesse de la lumire.
Gagner du temps, mais lequel ?

Derrire le culte de lurgence se cache des contenus de temps trs htrogne : le temps par exemple de lhomme daffaires amateur dArt contemporain nest pas celui du gestionnaire dun vaste ensemble urbain : les deux nont du reste pas pu saccorder et construire une uvre commune ! La gestion du temps ne rpond pas un modle universel. Les Asiatiques sont rputs tre capables de sinvestir sur le long terme ; les Amricains seraient au contraire dincorrigibles courtermistes Pour tre bons, certains managers ont besoin de sy prendre lavance, dorganiser leur espace et leur temps ; dautres en revanche aiment subir une contrainte, une urgence qui les aiguillonne et les force ragir, se dpasser.
Grer son temps
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Le tableau suivant prsente deux conceptions culturelles de la gestion du temps : Prvoir ou ragir !
La tradition anglo-saxonne Prvoir Avant de dormir, je fais le point de la journe : jexamine ce qui a bien march, ce qui a moins bien march. Je fais un bilan. La tradition latine Ragir Avant de dormir, jai besoin de me remmorer les situations difficiles auxquelles jai eu faire face et la manire brillante dont je men suis sorti !
Je planifie de quart dheure en quart Je pointe les deux ou trois choses impordheure la journe du lendemain. tantes que jai faire comme un RV important, un djeuner convivial et une runion lautre bout de la ville. Le reste est un planning qui sest rempli tout seul. Je tente de contrler mon planning Je contrle 50 % de mon planning, le 80 % ; les imprvus ne doivent jamais reste est consacr aux urgences qui sont dpasser 20 %. toujours nombreuses. Je ne peux pas ne pas mimpliquer personnellement. Je ne descends dans les ateliers que Jaime passer du temps discuter avec pour traiter un problme. les employs de tout niveau. Je dteste limprvu qui est toujours une Jaime traiter les cas dsesprs, cest faute de prvision. pour cela quon me paie. Je ne rgle jamais un problme chaud, Jaime rgler un problme chaud, les il faut savoir prendre du recul. gens sont prts faire des compromis. Jai confiance dans des processus bien Jai confiance dans les hommes, je fais faits et volutifs. appel leur capacit dinvestissement affectif. Je prends une dcision au calme, sur des Jaime runir quelques personnes surlments objectifs figurant dans un le-champ pour clairer ma dcision. dossier. Un RV dure de trois dix minutes, jamais Pour moi, le management passe par le plus ; une runion vingt minutes ; au-del plaisir de la conversation qui demande du cest de la perte de temps. temps, mais est particulirement crative. Tableau 6 : Quel manager de votre temps tes-vous ?
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Ces deux conceptions du temps, lune teinte dun protestantisme rigoriste et lautre berce par la chaleur des contacts, sont videmment une peu caricaturales. Elles soulignent cependant que la gestion du temps nest pas une simple technique mais quelle a une dimension existentielle : dites-moi la manire dont vous grez votre temps et je vous dirai qui vous tes ! Le Tableau ci-dessus prsente deux attitudes opposes : lune est anime du dsir de tout prvoir et de tout matriser, lautre est mue par le dsir de faire face, de ragir, de rsister chacun de reprer l o il excelle et de dvelopper des mtissages pertinents entre les deux formes de gestion du temps. Mais attention ! En cas de situation fortement dgrade, de grand stress, cest lattitude naturelle qui reprendra le dessus.
Les maladies de la gestion du temps

Les managers souffrent de diverses maladies dont lorigine est rechercher dans leur rapport au temps.
Le manque de temps
Les symptmes
vitez le pige !
Jamais le temps !
1 Naccomplissez-vous quen fin de journe ce que vous aviez prvu de faire le matin ? 2 Vous arrive-t-il de ne pas raliser vos priorits cause des nombreux imprvus ou urgences ? 3 Trouvez-vous du temps pour les tches importantes mais non urgentes ? 4 Terminez-vous au fur et mesure les tches ou dossiers commencs ? 5 Rangez-vous votre bureau ; mettez-vous de lordre dans vos documents papier ou lectroniques, amliorez-vous votre systme de classement ?
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Le fait de manquer continuellement de temps ! La liste des priorits sallonge sans cesse. Les tches prennent plus de temps que prvu. Les objectifs raliser ne sont jamais clairs. Les projets ont tendance se compliquer en cours de route. On souffre dattendre, de passer aprs les autres. On prouve de la difficult obtenir temps les informations ou le travail promis, ce qui met tout le monde en retard. Les journes ne sont pas assez longues ! Les causes probables Elles ont souvent trait la difficult de bien valuer la dure des projets, les tapes prvoir et les chances respecter. La personne qui dit manquer de temps a souvent une difficult valuer sa charge de travail quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle. Il y a vraisemblablement une difficult valuer lampleur et la complexit des objectifs raliser. Lagenda est souvent bouscul par des changements de dernire minute. Les consquences
Comment lutter contre le manque de temps

1 Dfinir les priorits. 2 Prvoir une dure raliste (et non magique) pour les tches accomplir. 3 Intgrer les chanciers ds la formulation des projets. 4 Intgrer une marge de scurit qui prvoit les imprvus et les urgences. 5 Visualiser lavance les emplois du temps hebdomadaire et mensuel. 6 Synchroniser systmatiquement les priorits et les disponibilits avec celles des autres membres de lentreprise concerns et ventuellement avec les partenaires extrieurs.
Le manager qui souffre de manque de temps doit souvent faire des heures supplmentaires, quitter le bureau le dernier. Le weekend, il apporte des dossiers la maison. Son aspect physique est
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celui dune personne qui dort peu, se sent surcharge, fatigue et pense constamment ses futures vacances.
Lurgence
Attention !
Vite, cest urgent !

1 On constate en fin de journe que ce qui a t prvu le matin na pas t fait. 2 Les priorits ne sont pas tenues cause des urgences. 3 On ne trouve pas de temps pour les tches importantes mais non urgentes. 4 Les tches ne sont pas termines au fur et mesure quelles ont t commences. 5 Le rangement des dossiers et leur mise jour ainsi que le classement des informations sont toujours remis plus tard.
Les symptmes Le sujet est constamment dans lurgence. cause de nombreux imprvus et urgences en fin de journe, il se plaint de navoir pu raliser ses priorits. Il a tendance entreprendre la dernire minute une tche importante, parce quil reporte plus tard les tches dont lchance est loigne. Ce sentiment durgence le stimule, cest une sorte dexcitant Il entreprend beaucoup de choses, mais en finalise peu. Le dsordre de son bureau traduit le combat quotidien quil livre aux nombreux feux teindre. Il navouera pas facilement aimer jouer au pompier, mais il prfre nettement laction la rflexion. Je ne suis pas pay pour penser, mais pour agir ! aime-t-il rpondre ceux qui lui reprochent son activisme dbrid.
Les causes probables

La propension aimer agir sous tension et ne pouvoir jamais sarrter tant le sentiment de danger et durgence agit comme une vritable drogue. Ce type de manager a le culte de laction et la
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planification lui parat une activit subalterne. Ds lors, puisque seule lactivit compte, tout est priorit confondue avec lurgence, elle-mme confondue avec limportance. Si cest urgent, cest automatiquement important. Le sujet prouve une relle difficult projeter dans lavenir et reste prisonnier de son quotidien. Les consquences Le manager atteint de cette pathologie est un pompier pyromane : il teint les feux quil allume lui-mme. Il perd beaucoup de temps (ou en fait perdre aux autres) traquer les informations dont il a besoin dans les dossiers qui encombrent son bureau. Les tches importantes mais non urgentes sont constamment reportes. Il spuise et puise son entourage. Il finit ses journes dans un tat de dpression physique et morale proche de lpuisement, mais redmarre en fanfare le lendemain avec une nouvelle dose dadrnaline.
Les remdes lurgence

1 Dfinir ses priorits en fonction de sa fonction. 2 Dlguer les autres tches en utilisant un systme de compte-rendu et de contrle. 3 Se limiter quelques dossiers importants et urgents et les traiter compltement.
Les constantes interruptions

Les symptmes Le manager se plaint dtre constamment interrompu dans son travail par des collgues, des visiteurs, des patrons qui entrent en coup de vent dans son bureau pour lui demander des informations urgentes, parler des dernires rumeurs internes ou commenter les
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rsultats du match de football. Il est aussi drang par le tlphone, les mails et les portables qui mettent leurs sonneries personnalises. Le sujet se plaint que lenvironnement de travail soit peu propice la concentration : bureaux paysagers, portes ouvertes, conversations bruyantes, runions de couloir Les causes probables
Attention ! 1 On constate que lon est frquemment interrompu par le tlphone ? 2 On constate que lon est frquemment drang par des collgues, des subordonns, des visiteurs non attendus ou son patron. 3 On constate que lon est submerg par le volume de messages lectroniques reus. 4 On constate quon ne peut faire respecter par les autres des rgles de fonctionnement et des comportements agrables et productifs.
Linformation ncessaire la ralisation du travail peut tre imprcise ou non disponible. Tout le monde informe sur tout et tout le monde se runit au moindre problme et donne son avis sur tout. Les mcanismes formels de coordination des projets sont inexistants. Chacun joue sa partition sans se proccuper des autres. Il manque un chef dorchestre. Les outils de communication se sont multiplis pour le plaisir de possder des objets modernes sans se proccuper de leur intgration dans un systme management. Les espaces de travail sont mixtes et souvent encombrs par les livraisons ou les visiteurs.
Les consquences
Les pertes de concentration, les interruptions frquentes sont cause derreurs. Le manager a le sentiment dtre perscut et se
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plaint de ne pouvoir commencer travailler que lorsque les autres sarrtent de le faire !
Les remdes aux interruptions

1 Savoir imposer une rorganisation de la manire de travailler. 2 Fermer sa porte et ne louvrir qu des heures fixes. 3 Grer les files dattente. 4 Bloquer des tranches horaires pour effectuer les tches rcurrentes : messages, coups de fil, entretiens 5 Ne participer quaux runions que lon juge importantes.
Ne pas savoir dire non

Les symptmes Le manager a peur de refuser. Les urgences de dernire minute, les chances irralistes, les attentes disproportionnes par rapport aux ressources disponibles, surtout si elles viennent de clients ou de suprieurs, sont acceptes. Il fait toujours passer les besoins des autres avant les siens. Il est convaincu quil na pas le choix, quil na pas de pouvoir, quil na pas les moyens de refuser. Il se sent oblig daccepter les demandes telles quelles sont formules mme sil est dj surcharg. Il a de la difficult demander de laide quand il en a besoin. Il se plaint de ne jamais avoir de temps pour lui. Il a limpression dtre toujours au service des autres. Les causes probables Le manager manque de confiance en lui. Il recherche une valorisation dans le regard de lautre dans la mesure o il a une relle difficult saffirmer, ngocier, affronter les ractions dhostilit. Il y a la fois une survalorisation de sa propre
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Attention ! 1 prouvez-vous une relle difficult refuser des demandes irralistes ou tenir des chanciers trop serrs ? 2 prouvez-vous une relle difficult rengocier avec votre suprieur hirarchique une charge de travail trop leve ? 3 prouvez-vous une relle difficult faire accepter par les clients (internes ou externes) que lon ne peut les servir tous en mme temps, ni la dernire minute ? 4 prouvez-vous une relle difficult ne pas toujours faire passer les demandes et les priorits des autres avant les vtres ? 5 prouvez-vous une relle difficult quilibrer votre temps professionnel et personnel.
personne et une peur irraisonne de dplaire, de paratre incomptent, de donner limpression de ne pas vouloir collaborer. La personne qui souffre de ce symptme est dans la peur perptuelle dune tragdie : tre moins aime, tre pnalise dans sa promotion, perdre son emploi. Consquences Il sagit dune relle difficult vivre qui ne peut se traiter par une simple rorganisation de la gestion du temps. Il faut engager un travail sur soi en profondeur.
Remdes pour savoir dire non

Les remdes sont la hauteur du mal : x Savoir dire non et sentraner le dire une, deux, trois, quatre fois par jour. x Sentourer de relations contractuelles formelles qui obligent tous les contractants. x Prvoir longtemps lavance les formes dun management de projet qui impliquent des tapes et des valuations formelles avec compte-rendu et rpartition des tches.
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Les rgles de la gestion du temps

En matire de gestion du temps, les recettes miracles nexistent pas parce que chacun cultive son propre rapport au temps. Dune certaine faon, bien grer son temps cest accepter quon nait pas le temps de tout faire, connatre ses limites et, partant, tablir des priorits. Donner du temps chaque priorit, cest accepter une certaine lenteur. Cependant, quelques principes permettent dviter les principaux cueils de la gestion de son temps comme labsence de hirarchisation des tches, lurgence permanente ou la dpendance aux messages et aux e-mails Lurgence est une drogue redoutable ; aprs une journe bien remplie, un sentiment de puissance envahit celui qui a russi sen sortir. Pourtant, bien grer son temps, cest refuser dentrer dans ce cercle vicieux, accepter de prendre du recul et, paradoxalement, savoir tre lent
Hirarchiser, prvoir et planifier

La matrice dEisenhower
tablir chaque semaine la liste des tches faire et les placer ensuite dans la matrice du grand Gnral. 1 Urgent & Important 2 Urgent & non important 3 Non urgent & important 4 Non urgent & non important Urgent & important Non urgent & important Urgent & non important Non urgent & non important
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La liste des choses faire est tablie chaque semaine. Ensuite, ces tches doivent tre tries selon la matrice dEisenhower : ce qui est important et urgent, urgent et non important, non urgent et important, non urgent et non important. Cette dernire catgorie de tches doit tre dlgue. Pour dterminer limportance et lurgence dun lment, il faut toujours le relier aux priorits de la fonction qui sont aussi les critres de russite de la responsabilit. Ensuite il est prfrable de commencer par ce quon apprcie le moins. Puis il faut regrouper les activits et sefforcer de traiter lensemble dun dossier dune traite. La proportion dimprvus peut varier mais lexprience prouve que ces impondrables occupent environ vingt-cinq pour cent du temps sur une semaine.
Faire la chasse aux voleurs de temps ( Time trap )

Les parasites du temps, les chronophages, lattrape temps ou la trappe temps, pullulent ! Ils viennent aussi bien de lextrieur que de lintrieur de lentreprise. On peut les regrouper en quatre catgories : les drangements grce une politique de la porte ouverte ; les runions, envahissantes et lassantes ; les entretiens qui se multiplient et pourtant se raccourcissent ! les technologies modernes de la communication : portables, mails en croissance exponentielle, messages, agendas synchroniss. Les rponses sont gnralement de deux ordres : le grignotage et le pare-feu : le grignotage consiste simposer des rgles formelles concernant les runions et les entretiens : temps limit lavance, valuation de lefficience du temps pass le pare-feu consiste dfinir des plages de travail personnel, regrouper les appels tlphoniques sortants, filtrer les entrants et les mails, regrouper les messages et utiliser des systmes de veille automatique et outils fureteurs.
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Devenir un stratge du temps

Le temps nest pas uniforme, il passe plus ou moins vite selon lactivit qui sy droule. Celle-ci peu prendre une charge positive lie au plaisir, ou ngative lie au risque, ou encore une charge neutre lie ltat de nirvana. Ce dernier consiste se dtendre, se reposer, ne penser rien, regarder le temps qui passe et se sentir bien dans une sorte de lthargie provisoire ! La charge ngative correspond une prvision de tension, de dbats, de combats, ce qui ne va pas sans une certaine excitation ; cette charge doit trouver svacuer. La charge positive correspond une prvision de plaisir grce laccomplissement dune tache valorisante, dun change intellectuel stimulant ou dune satisfaction physique (djeuner). La charge neutre est cependant celle o les batteries se rechargent ! La rgle est celle de lalternance : ceux qui peuvent organiser de manire volontaire leur emploi du temps peuvent faire alterner ces diffrents moments. Une charge positive, deux charges ngatives, une charge neutre, deux charges ngatives et ainsi de suite
Prendre du recul
Lurgence est lennemie du manager. Paradoxalement, il faut donc tre lent pour bien grer le temps, mais aussi savoir prendre de la distance. Entre deux activits haute intensit, dix minutes de sas simposent pour envisager la suite. Laction chaud nest pas recommande. Lorganisation mthodique du temps est la rponse la mieux approprie lorsquelle est possible. Elle demande de sastreindre un certain formalisme, une forme de rituel qui offre lintrt de rpartir les moments de forte dpense dnergie et les moments de rcupration.
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Analyser sa consommation de temps

Pour changer, il faut savoir ce qui doit ltre. Amliorer sa gestion du temps commence donc par un audit qui repose sur une observation de ses pratiques pendant une dure relativement longue au moins une semaine plusieurs fois au cours dun trimestre. Ce qui doit tre pris en compte est le temps global : travail, loisirs, famille de manire dceler des activits gloutonnes (portables : tlphone + ordinateur) qui tendent manger plus de temps quil ne leur est normalement allou. Il faut sappliquer soi-mme la technique des feuilles de temps utilise par les cabinets davocats et de consultants qui notent (pour pouvoir facturer !) tout change avec leurs clients ou travail raliss pour eux, si brefs soient ils.
Runions En jours Lundi Matin A. Midi Mardi Matin A. Midi Vendredi Matin A. Midi Samedi Matin A. Midi Dimanche Animateur Participant Entretiens Int. Ext. Prise dinfo Courrier, mails, notes Travail perso Travail sur dossier Tltravail Tlphone mail, visio, wiki Dplacements Nat. Internat.
Tableau 7 : Fiche de relev du temps
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Ces relevs de temps doivent permettre de distinguer le temps subi du temps voulu qui gnrent des activits correctrices diffrentes. Le premier indicateur est la rpartition entre ce deux catgories de temps, la seconde la manire dont le temps voulu est rparti.
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Affirmer son leadership
our un manager, affirmer son leadership est indispensable, quelles que soient par ailleurs ses qualits techniques. Le leadership recueille et exprime, en effet, les dsirs de gens trs divers qui peuplent lentreprise : cadres, ouvriers, employs, clients, fournisseurs, administrateurs Bien au-del du cercle troit de ses besoins personnels, le dirigeant doit favoriser la solidarit tout en provoquant le dsir de progrs. Le vritable chef est celui qui aide les membres de son quipe prendre une conscience plus nette de leurs capacits : il est la fois un dtecteur, un orienteur et un producteur dharmonie sociale. On trouve chez les leaders une combinaison dingrdients qui produit une image singulire : lautorit, une sorte daura personnelle qui attire les investissements affectifs, la capacit fournir chacun une reprsentation sur laquelle il peut projeter ses espoirs, ses souhaits ou ses rancurs lascendant fonctionnel, la hauteur de vue ou lexpression dun vision personnelle. Cependant la dmatrialisation de linformation, le fonctionnement en rseaux, le dveloppement de prothses numriques permettant un accs toutes les bases de donnes et de connaissances, militent pour une autonomie grandissante des collaborateurs. Des sujets individualistes et responsables, porteur dun capital humain recherch, ont-ils encore besoin dun leadership ? Dun autre cot, les techniques du marketing politique et de la communication envahissent galement les tats majors des entreprises et se diffusent tout au long de la ligne hirarchique. Le choix serait-il entre un leadership partag, humaniste et libral et
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un leadership persuasif et manipulateur ? Devra-t-on choisir entre un leader savant, irascible et fort (Platon), un leader stratge et retors (Machiavel) ou un leader rgulateur, ayant ses qualits propres et conscient de devoir organiser la circulation du prcieux fluide qui permet aux hommes de produire une action collective et qui sappelle le pouvoir ?
Les points cls du leadership Occuper la totalit de la fonction

Mot cl
Les styles de management

1 Le style engag Le chef a besoin de montrer son dynamisme, son engagement dans la ralisation de projets ambitieux. Toujours en avant, il montre le chemin et donne lexemple. Cest un style de dfrichage, de razzia, de victoire et de conqute de nouveaux territoires. 2 Le style participatif Le responsable est immerg dans son quipe comme le poisson dans leau ; trs proche de ses collaborateurs, il compte sur leur adhsion unanime pour atteindre les objectifs. La comptence est collective. 3 Le style organisateur Ce responsable aime anticiper, prparer, organiser, fournir les moyens de travailler. Il met son quipe en situation de travail et pense que leur conscience professionnelle fera le reste. 4 Le style diplomate Cest lhomme de lart du compromis. Il ngocie en permanence avec ses suprieurs, ses subordonnes et ses clients. Il cherche optimiser la situation et les moyens qui lui sont fournis. Pessimiste par nature, il aime laction solitaire.
Lexercice du leadership soppose la spcialisation ; il est indispensable de privilgier une vue densemble centre sur les rsultats. La question du Comment fait partie de lautonomie du
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collaborateur, en revanche le Combien ? est partag avec le responsable. Piloter demande dacqurir les connaissances de base dans des domaines que lon ne matrise pas, de manire avoir une reprsentation prcise des grandeurs et des critres de rsultats. Dans ce cas, le responsable est toujours le reprsentant du client et ce sont ses critres de russite lui qui doivent tre pris en compte. Le responsable dune unit de production de composants peut ne pas tre un ingnieur lectronicien, en revanche il doit savoir ce que chaque client dsire en termes de qualit, de dlais de livraison et connatre le prix quil est prt y mettre. Le responsable ne gre pas de la technique, il gre de la performance et dans ce domaine, le langage devient vite universel. Y a-t-il un style qui marche mieux que les autres ? Toutes les tudes psychosociologiques montrent que le mode de leadership autoritaire o le chef centralise les dcisions et linformation est moins efficace que le mode plus coopratif fond sur lautonomie et la dlgation. Le leadership autoritaire suscite notamment dans le groupe des ractions dagressivit et dapathie lors des absences du leader ; lagressivit se focalise alors sur des boucs missaires. En revanche, dans le style coopratif lesprit de communaut, le nous est nettement plus dvelopp, le rendement est plus rgulier et lgrement suprieur. Dautre part, les relations entre chef et membres du groupe sont plus cordiales tandis quavec le leader autoritaire, elles prennent la forme defforts personnels pour attirer lattention et se faire bien voir . On peroit limportance de la mthode de commandement sur le climat collectif des groupes, par del la personnalit mme du chef qui la choisit et lexerce 1.
1. Jean MAISONNEUVE, Psychologie sociale, PUF, Paris, 1957. Affirmer son leadership
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Dvelopper une vision stratgique

Les ides montent, les comportements descendent lchelle sociale !

Le leader imprime sa marque lentreprise car il est la fois un exemple, une rfrence et un lieu de projection de toutes les aspirations. On remarque en effet que les comportements se diffusent du haut en bas de lentreprise car ils reprsentent la rgle (boire du champagne). En revanche, des ides de changement, de modification des usages peuvent prendre la route du bas vers le haut dans les entreprises o la communication est facile. La rvolution numrique va renforcer ce double flux : les dirigeants affirmeront la rgle du jeu, les employs apporteront leur capital dinnovation dans ladaptation continue aux conditions du march.
Une vision stratgique cest dabord un choix mobilisateur de priorits. Dans le cadre de lautonomie du responsable, il sagit de dcider quelles activits sont dvelopper et dans quelles proportions. Cest lexpression dun choix. Larrive dun responsable dans une fonction cre une attente parmi ses collaborateurs. Ceux-ci attendent une orientation nouvelle ou la confirmation des actions en cours. Limportant est que le leader sexprime et fasse partager sa vision ses collaborateurs. Il est notamment indispensable de formuler des objectifs moyen et long terme, danticiper les tapes, de prvoir les obstacles franchir pour les atteindre. Les quipes ont besoin de rfrences pour se projeter dans lavenir. Plus le travail est difficile et complexe et plus le personnel a besoin de repres stables.
Diffuser de loptimisme et de lenthousiasme

Diriger, cest aimer faire partager son enthousiasme et ses valeurs positives. On imagine mal un chef critique et taciturne, oppos
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tout et tous ! Le leader donne lexemple, de gr ou non. Si lexemple est efficace et mobilisateur, il sera facilement diffus par lencadrement ; sil est catastrophique, il sera imit de quelques-uns et provoquera chez la plupart un contre-feu de manire sauvegarder le bien commun. Donner lexemple cest montrer quon aime ce que lon fait. Une dynamique collective, cest dabord un souffle qui se propage dans toute lquipe. Anims dune ambition simple (et non simpliste), les individus se mettent eux-mmes sous tension. La capacit dentranement (charisme) permet danimer des quipes aux intrts divers. Il en va de mme pour les grves et les mouvements sociaux : labsence de leader reconnu, lmergence de collectifs anonymes et autoproclams (les coordinations) rend les ngociations trs difficiles car les interlocuteurs sont confronts des revendications atomises, multiples et htrognes, portes par des individus qui ne reprsentent queuxmmes. Le pouvoir est en effet ce qui lie les individus qui travaillent ensemble et leur permet de surmonter leurs diffrences dans une action commune. Cest en faisant vivre ce lien, en lincarnant, que le dirigeant montre sa puissance produire du lien social lui mme producteur de valeur.
Faire preuve de flair

On dit dun grand dirigeant de la publicit qu la fin de sa poigne de main, il a fait le tour de son interlocuteur et sait dj qui il a affaire. Diriger, cest sentir les hommes et les choses et faire preuve dune intelligence instinctive. Lintelligence tant ici prise au sens anglo-saxon de comprhension de la dynamique dune situation ou dun homme. Le sens de laction et du rsultat, la religion du client donnent de lacuit cette intelligence qui nest pas le fruit dune mystrieuse alchimie. Elle est la capacit percevoir la ralit et non les fantasmes qui lentourent. En ce sens, elle soppose la langue de bois, la politique de lautruche et tout ce qui peut masquer le vritable niveau des rsultats, les
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Lcoute systmatique
Lintelligence conomique commence tre reconnue. Elle est essentielle. Elle porte sur de multiples aspects et notamment : x linnovation technologique, x lutilisation spontane imprvue des technologies (textos et sonneries) ; x les ides de nouveaux services chez les consommateurs Mais galement et surtout : x les stratgies de puissance des tats et des entreprises ; x les rseaux dinfluence et les groupes de pression conomiques et idologiques ; x les influences conomiques et politiques croises La recherche de linformation et sa protection sont devenues des activits hautement stratgiques.
vraies questions de qualit, le vrai degr de satisfaction des clients, le vritable tat desprit du personnel.
Savoir couter et diffuser linformation

Diriger cest dabord couter pour prvoir et avoir un coup davance. Organiser lcoute systmatique des clients, des fournisseurs, des collaborateurs, des suprieurs est une des activits essentielles du dirigeant. cet effet, les techniques de linformation permettent de multiplier les apports de toute nature. Cette premire couche dinformation, matire premire, a besoin dtre traite pour en tirer du sens pour laction ; cest ce niveau quinterviennent les relais dinformation qui, posts diffrents endroits de lentreprise, sont capable danalyser les tendances qui sexpriment. Ces relais sont indispensables et font partie du rseau du responsable. Mais si un responsable doit savoir couter, il doit galement savoir parler ! Le dirigeant nest pas un journaliste, il ne fournit pas de linformation, il ouvre des perspectives claires et il prcise les
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informations utiles et rvlatrices. Sa mission est de dire ce qui va et ce qui ne pas, de fliciter et de sanctionner. Pour tre efficace sa parole a besoin dtre reconnue comme authentique et sincarnant dans une action. Aprs un discours, chacun value lintrt de la prestation laune de son efficacit pour rassurer et mobiliser. Rassurer ne veut pas dire dulcorer, cest dire la ralit que chacun pressent en bien ou en mal ; mobiliser, cest dire la faon dont on va sen sortir si lheure est grave ou comment on va se dvelopper si lheure est aux conqutes.
Faire preuve de fiert et dhumilit la fois

Conseil dexpert
Fiert et humilit
Fiert et humilit vont bien ensemble. A trois reprsentants religieux qui lon demandait quelle tait la plus grande qualit de leur ordre : les bndictins rpondirent quils taient les plus savants, les franciscains les plus spirituels, les jsuites, hommes de pouvoir sil en est, ont soulign quils taient les plus humbles ! Lhumilit est indissociable du got des autres et de la dcouverte ; une faon de ne pas saveugler est daller voir ce que font les autres. Le benchmarking observer ce que font les autres entreprises de bien est l pour remettre les choses en place et rappeler la hirarchie de lexcellence.
Le responsable a confiance en lui et il est fier de ses produits et de ses collaborateurs. Il est galement fier de la confiance que lui marquent ses clients. Cette fiert est celle de la capacit faire plus, mieux grer, obtenir de meilleurs rsultats. Un responsable qui dnigre son entreprise, ses produits, ses dirigeants et son personnel en pensant lui-mme se valoriser, manifeste non seulement un comportement inadmissible mais est la proie dun discours libratoire infantile ! Un ego fort est indispensable au chef, mais cette force, si elle est bien assise, na pas besoin de rassurances permanentes. Elle
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permet au contraire daller vers les autres, de prendre des risques et dinnover : ce sont les egos blesss, mal cicatriss, fragiles qui ont besoin de sillusionner. Savoir matriser la prise de dcision Tout responsable a des dcisions prendre, sinon il nest pas vritablement responsable. Or, dcider cest oprer un choix et donc renoncer toutes les autres possibilits. Ce renoncement peut paratre insupportable certains, car toute dcision comporte un risque qui ne sapprcie qua posteriori. Mais la pire dcision est de ne pas dcider ; les questions qui ne trouvent pas de solution empirent et ne sarrangent jamais delles-mmes, tous les grands managers sont daccord pour dire quil est prfrable de prendre une mauvaise dcision que pas de dcision du tout. Le choix nest jamais entre une bonne et une mauvaise dcision ; dans le meilleur des cas, il est souvent entre un espoir raisonnable et une prvision de gain important mais risque. Construire une stratgie sur une prvision de croissance de 5 % engage une dcision de mobilisation raisonnable de moyens ; miser sur un taux de croissance de 15 % repose sur un pari et des moyens autrement ambitieux.
Leadership et rvolution numrique La nouvelle dimension du management

La division du travail et la spcialisation des fonctions et des activits ont t lorigine de la rvolution industrielle et de gains prodigieux de productivit. On se souvient de la fameuse usine dpingles dAdam Smith : dix ouvriers travaillant chacun de leur ct ne parvenaient produire que 20 pingles par jour. Aprs une division de lactivit par stade de fabrication et la spcialisation dun groupe douvriers chaque tape du processus, la production est monte 4 800 pingles par jour !
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Depuis, la mondialisation et la rvolution numrique sont apparues. La premire engage une division mondiale du travail et confie aux pays mergents le soin des fabrications en srie faible cot. La seconde met instantanment en relation tout le monde avec tout le monde et permet des accs directs linformation et au savoir. La consquence pour le management dans les pays dvelopps est double : des individus mieux forms, plus autonomes ont besoin de communiquer et de collaborer pour crer de la valeur ajoute, cest--dire des ides et des formes, des mthodes et des modles, des dcouvertes scientifiques et des innovations technologiques La production des pingles sest dplace vers lEst et le Sud. Le management change de dimension. Le travail collaboratif assist par ordinateur (TCAO), dont la premire manifestation est apparue la fin des annes 80 avec le logiciel Lotus Notes, est le dbut dune rvolution qui est toujours en cours et connat avec Internet et le numrique une acclration sans prcdent. La toile de fond diabolique qui se dessine est celle dun collaborateur au potentiel hyper-dvelopp (toujours plus de savoir et dinformation), orient et contrl par des machines qui lui imposent des normes issues delles-mmes ou des ttes dufs qui les ont fabriques ! En fait, lvolution sera sans doute anime de mouvements double sens : change permanent entre les hommes et les machines, entre le terrain et la stratgie, entre la recherche et la conception Ce qui parat irrversible, cest lautonomie du collaborateur qui peut, chaque instant, comparer ce qui lui vient de sa hirarchie et ce quil peut obtenir sur les rseaux auxquels il participe.
La typologie des outils collaboratifs

Ces outils sont en passe de modifier profondment les rapports hirarchiques. Le responsable nest plus celui qui sait mais celui qui permet ceux qui savent de travailler.
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1 Les outils de communication Ce sont des outils dont le rle est de faire circuler linformation entre deux collaborateurs ; ils constituent des outils de premire ncessit qui permettent un change, une coopration sans forcment tre engag dans un projet commun de collaboration. En contrepartie, ils fondent une sorte dobligation dinformation mutuelle des collaborateurs et entrent dans les nouvelles formes de travail qui se rient des cloisons et du secret. Le leader est l pour aider la constitution de rseaux efficaces et ractifs. Les outils les plus courants sont les suivants : le courriel avec toutes les dclinaisons actuelles de transmission, de stockage automatique, danalyse et de traitement heuristique, le chat ou discussion libre instantane avec modrateur, le tableau blanc, la visio-confrence, la messagerie instantane entre pairs, le visiophone peer to peer. 2 Les outils de travail partag Ces outils permettent des groupes de personnes de travailler sur une mme application et de construire une uvre commune. Il sagit dun relle activit de collaboration. Le travail du manager est celui de coordination et de validation des contenus. Son prestige est accroch sa valeur ajoute en termes de facilitation des changes et dorganisation des contenus par rapport un projet commun. On trouve les outils suivants : le partage dapplications orientes notamment vers la gestion de projet ; plusieurs collaborateurs situs aux quatre coins du monde peuvent intervenir sur un mme projet comme cela se passe dans la construction automobile. Ce type de travail collaboratif a un trs fort potentiel de dveloppement qui
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sinsre dans une politique de rduction des cots et de diminution cologique des dplacements ; les wikis professionnels et individuels entrent galement dans cette catgorie mais intressent galement le management des connaissances ; les traitements de texte qui possdent des outils dannotation et de correction ; ldition partage, les forums et tous les outils apparents.
Le leader est l pour dfinir les processus les plus efficaces et les mieux adapts au travail des units et pour arbitrer et valider. 3 Les outils daccs au savoir La cration dun document ou dune procdure, le dveloppement dun savoir, dune expertise, la recherche dexpertises externes, la mise en rapport de savoir concomitant deviennent dune importance dcisive dans un monde gagn par la vitesse. Lenjeu est de ne pas refaire, de ne pas redcouvrir ce qui a dj t invent. Lintelligence conomique et le management des connaissances sont appels permettent de renforcer ce processus. La notion de stratgie de puissance dont lefficacit sest notamment manifeste lors de lattribution Londres de lorganisation des JO de 2012, va connatre un fort dveloppement. Il ne suffit plus davoir un bon dossier, un bon produit, il faut galement linsrer dans un contexte de connivences favorables des diffrentes communauts dinfluence. On trouve ainsi : les bibliothques et bases de donnes, les fureteurs de toute nature, les portails, les outils P2P, les cartographes, les arbres de comptences, les cartes mentales, les annuaires lectroniques intelligents,
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les fichiers dadresse s de diffusion, les FAQ, les alertes, les wikis ou portails qui senrichissent grce la contribution des personnes qui les consultent
Le rle du leader est de dvelopper un tat desprit, une prise de conscience de limportance de la veille conomique et technique et pour fournir les outils adquats. Il joue son prestige dans la manire dont il organise le suivi des informations rapportes par les collaborateurs et notamment le fait quil puisse dmontrer tout lintrt de cette collecte. 4 Les outils de coordination de linformation (workflow) Ce sont ces outils qui vont avoir un fort impact sur le management. Le systme dinformation ne gre plus seulement de linformation, il intervient dans la coordination, lvaluation et lexpertise. Le workflow assiste le manager dans le pilotage de projets, il permet dacclrer et de contrler les interactions entre les diffrentes fonctions des membres des quipes : contributeurs, valuateurs, financeurs On trouve essentiellement : les workflows, les outils de gestion des tches, les agendas partags, les dossiers partags, les systmes experts et bases de donnes transactionnelles Le manager est celui qui donne du sens et de la crdibilit aux nouveaux systmes dinformation. Sil donne le sentiment quil est totalement soumis aux diktats des machines, il contribue rpandre un sentiment de peur et de frustration. Si, en revanche, il dmontre limportance des systmes dinformation dans la dtection des anomalies, dans le dclenchement des actions correctives
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et, in fine, dans lamlioration de la fiabilit de toute lquipe, il gagne en influence et en prestige. Il est la fois un passeur et un accompagnateur du changement. Ces changements technologiques sont le fruit de recherches de haut niveau. Les modifications quils entranent dans la manire dexercer son leadership sont galement le fruit dune rflexion pointue qui dpasse ncessairement les notions un peu surannes de la psychologie du comportement et interrogent la ralit du pouvoir et de ses manifestations.
Leadership et pouvoir
Lexercice dun leadership authentique est en relation avec une bonne reprsentation du pouvoir. Celui-ci est gnralement confondu avec lautorit, la force, la violence, la relation de commandement et lobissance. On a lide que le pouvoir est lexercice dune domination par laquelle saffirme la puissance dun individu ou dun groupe. Souvent les manuels de management dfinissent le pouvoir comme la capacit qua A dobtenir de B quil se conforme une instruction. Il sagit de la vision un peu simpliste dune relation de commandement. Depuis 1940 en particulier, travers le cinma et la littrature, les rapports entre commandement et obissance ont t largement explors. Notamment, la question rcurrente de la responsabilit de celui qui agit sur un ordre a t largement dbattue et le droit la dsobissance reconnu au sein des armes des pays dmocratiques. De plus les tribunaux internationaux (Nuremberg, La Haye) ont reconnu la ralit de crimes suprmes comme le crime contre lhumanit et le crime de guerre.
Le pouvoir contre la domination

Hannah Arendt dfinit le pouvoir contre la domination en ce sens que le pouvoir est ce qui rsiste la domination des hommes, les
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uns sur les autres. Le pouvoir est inhrent toute forme dorganisation humaine qui se pose la question de sa gouvernance ; mais il sagit bien du pouvoir et non de la force, de la violence, de lautorit ou de la domination. Le pouvoir correspond laptitude humaine agir, et agir de faon concerte. Le pouvoir nest jamais une proprit individuelle : il appartient un groupe aussi longtemps que celui-ci nest pas divis 1 au sein dun espace commun. Le pouvoir est ce qui rsiste la domination. Le manager a besoin de se positionner clairement dans cette ralit.
Mot cl
Le pouvoir
Le pouvoir est ce qui rsiste. Il est la fois condition et sens dune communaut politique au sens large du terme. Il permet de relier dans laction des hommes qui ont des intrts divergents et il nest rien dautre que ce qui les relie. Le pouvoir nest jamais la proprit dun individu, il appartient un groupe. On change de chef, de responsable, de prsident et le pouvoir demeure. En revanche le pouvoir a horreur du vide. Il supporte mal de ne pas tre incarn, mme provisoirement, mme symboliquement (Le roi, Le Prince) dans une femme ou un homme qui en a alors le dpt.
Le responsable reoit en dpt une certaine autorit qui lui permet de fdrer des volonts. Il peut orienter ce pouvoir vers la russite de collaborateurs, donner du sens une uvre collective et/ ou lutiliser pour imposer sa seule volont. Il risque alors de se trouver confront la rsistance du groupe. Il faut tre fier de limportance de la fonction qui consiste faire uvre commune. Une fois les choix stratgiques dcids, le responsable est l pour donner aux collaborateurs envie de travailler et leur fournir les meilleurs moyens pour parvenir un rsultat
1. Hannah ARENDT, art. Sur la violence in Du mensonge la violence. Essais de politique contemporaine, Calman-Levy, Paris, 1972, Paris, p. 153. 94
satisfaisant : il ne fait pas rien, il ne fait pas la place, il rend possible la ralisation concrte de lactivit de ses collaborateurs.
Autorit, prestige, ascendant

Mot cl
Les composantes de leffet de prestige

x La popularit est associe au prestige , Machiavel. x Le succs : Lhomme qui russit, lide qui simpose, cessent, par ce fait mme, dtre contests , Gustave Le Bon. x Une sorte de charme naturel , de Gaulle. x La culture du mystre le prestige ne peut aller sans mystre, car on rvre peu ce que lon connat trop bien , de Gaulle. x La matrise de soi, x Lnergie, x Le sens des responsabilits, x Le sens de la grandeur, la hauteur de vue.
Lautorit est associe au renforcement des valeurs partages dune communaut humaine, en disant par exemple le droit. ; cest galement le manager qui rappelle les valeurs de lentreprise, clbre les vnements ou les hommes qui ont une porte symbolique et flicite publiquement les collaborateurs qui russissent. Le prestige est associ lautorit ; cest une sorte de fascination mentale, de rayonnement qui mane dune institution ou dun homme qui symbolise ces valeurs partages. Le prestige de luniforme est tel quune bande de joyeux lurons, hommes et femmes de tlvision, dans une mission destine au grand public, subitement se taisent et coutent lorsquun gnral trois toiles, invit dans leur mission, sadresse eux ! Leffet de prestige intresse celui qui lexerce comme ceux qui le partagent. La force est un facteur provisoire de prestige. Elle doit trouver une lgitimit pour faire autorit et susciter lobissance.
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Pour mieux comprendre les rapports de pouvoir et de domination Pouvoir Le pouvoir correspond une aptitude humaine agir de faon concerte au sein dun espace commun. Le pouvoir est ce qui rsiste la domination. Il est la fois condition et sens dune communaut politique au sens large du terme. Il permet de relier dans laction des hommes qui ont des intrts divergents et il nest rien dautre que ce qui les relie. Le pouvoir nest jamais la proprit dun individu, il appartient un groupe. Les rapports de domination Violence La violence a un caractre instrumental. Elle est un moyen de coercition. Elle est normalement lapanage de ltat. La violence ne peut jamais crer le pouvoir, en revanche elle peut le dtruire et instaurer sa place un rgime de terreur. Lautorit correspond la transmission, lactualisation, et laugmentation du principe pos au commencement dune entreprise humaine. Le pouvoir rside dans le peuple, lautorit appartient au Snat crit Ciceron 1. Ceux qui exercent une autorit sont dpourvus de pouvoir et ceux qui exercent le pouvoir ne font pas autorit. Font autorit, ceux qui augmentent constamment les fondations de lentreprise commune. Lautorit exclut la violence et la persuasion, et sy oppose mme. Elle suppose une obissance inconditionnelle et indiscute, mais le contraire nest pas vrai. Il peut y avoir obissance sans autorit, notamment par la contrainte.
Autorit
Obissance Lobissance est une intriorisation de lordre. La domination est reconnue, lgitime et assimile au pouvoir de commander. Lobissance peut tre obtenue au prix de la contrainte et de la violence. Puissance Alors que le pouvoir relve dune communaut, la puissance peut tre celle dun individu. On parlera de sa personnalit, de son aura, de son charisme Force La force, souvent synonyme de violence devrait tre en fait rserve la force de la nature, des circonstances ou des choses, cest--dire de lnergie libre par le jeu de mouvements physiques ou sociaux. Tableau 7 : Les rapports de pouvoir et de domination
1. CICRON, Des Lois, 3, 12, 38. 96
Lascendant correspond des qualits positives qui mlent intimement le caractre social du pouvoir et la valeur personnelle du chef ou son leadership. La mentalit collective dun groupe exige obscurment une direction, une rgle, parce que chaque membre dun groupe a plus ou moins conscience de former avec les autres un tout solidaire que compromettrait la dispersion. Un groupe a besoin de pouvoir pour progresser. Il ne sagit pas dune soif de soumission mais de lintriorisation de la ncessit de former une communaut organise. Ce besoin suscite un responsable au sens lev du mot. On conoit limportance de la valorisation des succs par le dirigeant assorti dun certain crmonial de manire renouveler le prestige de la russite. Le destin du groupe sincarne dans son dirigeant. Le crmonial exprime la valeur spirituelle que le groupe sattribue lui-mme. Et tous deux reprsentent les servitudes du chef lgard de la collectivit : le chef doit se plier un certain crmonial et obtenir le succs, prcisment parce quil incarne et symbolise le destin du groupe. La solitude du chef est une exigence latente de la mentalit collective. Pour elle, le chef nest pas exactement un membre du groupe, mais son image, son symbole, sa projection , le dpositaire de ses aspirations. Les chefs ont lintuition de cette exigence et de cette mission. Paradoxalement, cest ici une sorte de soumission au groupe qui conditionne leur ascendant sur lui.
Dix leviers pour amliorer son leadership Formuler le dveloppement de laction

Le leader ne parle pas, il met en forme laction par sa parole. Communiquer cest agir. Parler la langue de bois est le contraire de laction ! Chaque parole du leader est conserve et commente. Pour les quipes, elle devient une orientation de laction au quotidien et une raison de se motiver ou au contraire
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de baisser les bras et daller voir ailleurs. Le leader doit inspirer la confiance : cest--dire donner la certitude chacun que ses efforts seront reconnus leur juste valeur et que le leader sera en mesure de fournir les ressources ncessaires.
Clbrer la cohsion du groupe

Les valeurs, les ambitions, les russites de lquipe, de lentreprise, sont loccasion de raffirmer la cohsion du groupe. On attend du chef un certain rituel, une certaine solennit dans la clbration. Un chef dentreprise allemand surprenait toujours ses cadres suprieurs en dbarquant limproviste dans leur bureau le jour de leur anniversaire avec un petit cadeau la main et une parole sympathique. Ces pratiques renforcent le sentiment dappartenance et lesprit dquipe.
Grer ses suprieurs

Entre la hirarchie et lquipe, le responsable est l pour assurer latteinte des objectifs tout en assurant les besoins de lquipe. Cette fonction nest pas celle dune bote aux lettres qui reoit et transmet. Le leader ngocie avec son suprieur le niveau des objectifs et loctroi de ressources. Son quipe a les yeux tourns vers lui, on attend quil soit la hauteur dans la ngociation et tienne compte des remarques de lquipe. Le prestige dun leader se gagne la manire dont il gre sa hirarchie.
Comparer et Innover Rechercher les meilleures pratiques

Le leader a la capacit de prendre du recul et de slever pour observer le mondes des affaires et reprer les meilleures pratiques. Il mesure la performance de ses quipes avec celles des meilleures du secteur. Le benchmarking lempche de sendormir sur ses lauriers. Il recherche galement les innovations quil peut
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introduire dans son secteur. La ractivit est une cl essentielle : ractivit au march et ractivit au progrs technologique.
Dvelopper le retour dexprience et lamlioration continue

Lamlioration continue est une passion qui se construit. Le leader est responsable du dveloppement du rflexe damlioration continue au sein des quipes. lui de mettre en place le systme dincitation qui parat le mieux adapt pour entretenir cette volont permanente damlioration.
Individualiser les objectifs

Les collaborateurs accepteraient mal un management qui ne soit pas individualis. Pour deux raisons parfois contradictoires : ils veulent que leur contribution soit distingue et reconnue. Mais ils veulent galement que soit pris en compte lensemble des donnes de leur situation et demandent des objectifs personnaliss. Le manager doit donc tenir compte des dsirs individuels mais galement des impratifs de lentreprise. Cest en cela quil est indispensable. Les rsultats sont valus et, quelle que soit la situation, une sanction, positive ou ngative, est prise en consquence.
Accompagner le changement
Le leader est un passeur. Il ngocie le changement et aide ses quipes prendre les virages. Limportant pour lui est que tout le monde russisse. Il donne chacun des conseils cibls, entrane, corrige, amliore, bref il coache . Le leader est, par nature, un exemple : autant professionnaliser cette fonction de faon en faire un vritable avantage concurrentiel qui se remarque dans la rapidit dadaptation au changement des quipes. Cette ractivit qui permet un coup davance, fait la diffrence.
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Assurer le dveloppement des collaborateurs

La comptence est lintelligence de laction. Pour en arriver l il faut des gens bien forms et assurer la maintenance de cette formation. Linvestissement dans la formation est de plus en plus reconnu comme tant un facteur essentiel de russite des entreprises. Il est vraisemblable de concevoir que nous sommes encore laube de dveloppements considrables dans ce domaine. La formation continue, le P2P et le-learning sont appels se dvelopper partir dune gestion individuelle de lemployabilit.
Associer les collaborateurs la stratgie

La ractivit devant le client, la prise de la bonne dcision en situation sont devenues des qualits que lon demande de plus en plus aux collaborateurs. Dans ces conditions, prendre la bonne dcision suppose davoir bien pens les objectifs stratgiques de lentreprise. La seule faon dy parvenir est dassocier les collaborateurs llaboration de la stratgie. Comme dans lingnierie concomitante, la participation des salaris ne porte pas sur la dcision initiale Faut-il ou non lancer un nouveau modle ? mais sur les conditions de la mise en uvre au moindre cot, le plus vite possible, et selon les normes de qualit. Associer ds le dpart tous les acteurs permet des gains de productivit trs levs. Dautre part, les remarques des collaborateurs sur la faisabilit de telle ou telle mesure sont prendre en compte.
Dvelopper la coopration
La coopration est une valeur que dfendent les collaborateurs et les chefs dentreprises. La comptition tout prix, la guerre de tous contre tous se rvle un mode de management improductif parce quil cre plus de conflits quil napporte de rsultats et engage le management dans la gestion de crises interminables.
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Mais la coopration nest pas seulement affaire de bonne volont, elle sorganise. La coopration repose sur des pratiques concrtes : lassociation et la transmission de linformation largement facilites par technologies de linformation ; le dveloppement de pratiques daides et de transmission de savoir et de savoir-faire gnralisables toute lentreprise grce galement aux technologies de linformation. Il faut enfin que les collaborateurs aient intrt collaborer ! Les systmes dvaluation et de rcompense doivent prendre en compte cette dimension.
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Deuxime partie
valuer
VI
Conduire un entretien dvaluation

entretien est la forme dvaluation la plus rpandue dans les entreprises. Dabord conu comme un outil de communication dont lobjectif tait lamlioration des relations entre le salari et sa hirarchie, il est devenu une pratique incontournable avec lindividualisation de la contribution et de la rmunration. Cest un moment privilgi o la performance, la comptence et les moyens de les dvelopper, ainsi que la mobilit professionnelle sont examins. Selon des tudes rcentes, les thmes les plus frquemment abords sont le bilan des activits de lanne coule (73 %), la dfinition des objectifs pour lanne venir (70 %), la gestion de la carrire ou des projets professionnels (57 %) et la formation (52 %). La rmunration est aborde lorsquelle est lie latteinte des objectifs (primes de rsultats). Mais cette dimension est en forte augmentation. La part variable de la rmunration est traditionnellement lie latteinte dobjectifs individuels ; cependant depuis quelques annes, avec la gnralisation des dmarches Qualit, lintressement devient un moyen de sensibiliser les collaborateurs dune organisation, la sauvegarde du bien commun. En effet, puisque lintressement peut tre calcul non seulement sur les bnfices mais galement sur latteinte dobjectifs de qualit de service, des organismes du tertiaire sorientent vers la mise en place de systmes de participation pour redonner vie des ambitions collectives.
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Le droulement de lentretien Les objectifs de lentretien

Lentretien permet dajuster les missions et les responsabilits avec les grandes volutions de lactivit. En assurant notamment lquit dans la rpartition des plans de charge, lefficacit de lorganisation sen trouve amliore.
La justification de lentretien
On entend parfois dire que la proximit des relations quotidiennes rend quasiment incongru la tenue dun entretien dvaluation. Or, les enjeux sont diffrents. Laction au jour le jour demande des changes et des dcisions. On ne parle pas de soi, on fait. En revanche, lentretien permet de prendre du recul, danalyser les termes du couple contribution/rtribution. Cest un espace de libert qui permet de sexprimer, de ngocier et de prvoir son propre avenir. De plus lentretien est ritualis, ce qui lui donne une dimension symbolique qui permet de revivifier le tissu relationnel qui sous-tend lorganisation.
Le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport des normes de russite mais galement de lajuster aux attentes de son suprieur. Lentretien est un moment privilgi qui doit mettre en valeur la contribution du collaborateur et valoriser son effort. Ce dernier attend lentretien comme un moment de vrit, o sa contribution est socialement reconnue. Le collaborateur a besoin dobjectifs la fois ambitieux et ralisables. Lvaluation va porter sur le degr de ralisation des objectifs. Mais lapprciation porte galement sur le contexte et les moyens mis disposition du salari. Avec la Loi de mai 2004 relative la Formation, les objectifs de dveloppement concernent ladaptation au poste et le dveloppement de lemployabilit, cest--dire la valeur professionnelle du
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salari sur le march du travail. Ces dispositions renforcent le caractre contractuel de la formation continue, devenue formation tout au long de la vie. Formellement lentretien comprend plusieurs moments distincts : la prparation, le bilan, lvaluation de la performance, lanalyse des carts entre le prvu et le ralis, lapprciation de la matrise du poste et le dveloppement de la comptences, la fixation des objectifs pour la priode venir et la conclusion. Dans la ralit, lentretien peut revtir une forme moins protocolaire et se rduire une runion du collaborateur avec son responsable. Cependant, il est prfrable de respecter une certaine forme de manire garantir, de part et dautre, lobjectivit et la traabilit des changes.
La prparation de lentretien
La prparation de lentretien est une phase importante. Elle permet de formuler les lments de lvaluation de lactivit et didentifier les facteurs du contexte. La date de lentretien dvaluation est fixe suffisamment longtemps lavance avec un minimum dune semaine. Lors de la prise de rendez-vous, les objectifs de lentretien doivent tre nouveau formellement prciss, de mme que les conditions de droulement de lentretien. Lentretien peut tre prpar par le collaborateur laide dun guide dentretien qui comprend gnralement trois parties : lanalyse des rsultats de la priode passe, la fixation des objectifs pour la priode venir et les aspirations du salari en termes de mobilit professionnelle et de formation.
Le pilotage de lentretien
Accueillir Accueillir le collaborateur, cest le mettre laise en lui expliquant le but de lentretien en insistant sur deux points, valuer et dvelopper, et la manire dont il va se drouler. Il est ncessaire
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de demander formellement laccord du collaborateur. En cas de refus, lentretien na pas lieu ; une procdure est alors engage lgard du salari selon la rglementation en vigueur. Faire le bilan de lactivit Le bilan commence toujours par une question ouverte du type votre avis, comment sest pass la priode qui vient de scouler ? , et il faut couter la rponse sans interrompre. On rappelle ensuite, brivement, la mission du poste, une formulation sur laquelle doit tre obtenu un accord. On a parfois des surprises : les pessimistes restreignent leurs responsabilits, les optimistes empitent sur celles des autres. Enfin, les lments dterminants du contexte sont prciss ; ils concernent ltat de la conjoncture au cours de la priode de rfrence et la manire dont les diffrents facteurs du contexte ont influ sur les rsultats et la performance du collaborateur. Analyser les carts entre rsultats et objectifs valuer les rsultats cest apprcier latteinte des objectifs fixs en dbut de priode. valuer cest toujours analyser un cart entre le prvu et le ralis. Le premier moment consiste mesurer cet cart et se mettre daccord sur la valeur de cet cart (les faits), pour ensuite passer lapprciation du sens et des causes de cet cart (le commentaire). ce stade on apprcie la performance du collaborateur. Elle peut varier dune priode sur lautre pour des raisons diverses ; conjoncture, motivation, alas, dfaut de comptence mis jour Lenjeu avec des collaborateurs que lon connat bien est souvent de passer du convenable lexcellence. Dvelopper la matrise et la comptence du collaborateur Cette analyse est lance par une question du responsable du type : Comment vous sentez-vous dans votre fonction ? . La rponse
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Check-list des points essentiels
Schma dun entretien

1 Accueil, rappel des objectifs de lentretien. 2 Analyse de la performance sur la priode passe et latteinte des objectifs. Distinguer laction du collaborateur et les lments du contexte. 3 Prparation de la priode venir et fixation des nouveaux objectifs la fois. 4 Examen de la situation de travail et des aspirations du collaborateur : mobilit, promotion, formation, dveloppement. 5 Conclusion : recherche dun consensus sur les faits et leur interprtation.
est dabord totalement coute, sans commentaire. Sil y a matire, une investigation commence pour cerner les points qui posent problme : suivi des clients, attention porte aux collaborateurs, matrise des budgets Les dimensions dvaluation de la comptence sont techniques, relationnelles ou mthodologiques Lapprciation est partage. Assner un certain nombre de vrits un collaborateur est libratoire mais peu pdagogique. La reconnaissance dun point amliorer est dj un pas vers la perfection ! Lamlioration des comptences, qui rend possible une meilleure matrise de la fonction, passe galement par la formation. Lentretien est loccasion de dgager des axes de progrs (actions, formations spcifiques). Ngocier les objectifs et les moyens de la priode suivante La fixation de nouveaux objectifs ne peut tre le simple report des objectifs de la priode prcdente, plus 10 % ! Le niveau de objectif tient compte de trois variables qui sont les ambitions de lentreprise, les rsultats obtenus et la matrise relle des comptences ncessaires en fonction du niveau de professionnalisme attendu. En dautres termes, les objectifs doivent tre adapts au collaborateur. La fixation des objectifs se situe gnralement trois niveaux : celui de la ncessaire conformit des ralisations par rapport aux prvisions ;
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celui de la prise en charge dobjectifs de changement et dinnovation : challenges commerciaux, rsolution de situations difficiles, conduite de ngociations dlicates ; celui de la personnalisation des objectifs ; ce qui ne veut pas dire revus la baisse ou la hausse, mais centrs sur les comptences et les performances relles des individus.
Conclure lentretien
Conseil dexpert
La question de la rmunration
Doit-on aborder la question de la rmunration dans lentretien ? Trois coles : On nen parle pas ! Les augmentations sont soit collective, soit strictement individuelle, soit les deux et la fixation dun nouveau montant de rmunration fait lobjet dune communication part. On en parle ! Notamment parce que latteinte des objectifs dclenche de faon quasi automatique des primes prvues. On en parle un peu ! Pour donner une orientation concernant lattribution de la prime annuelle (Oui, Non, Peut- tre !)
La conclusion de lentretien consiste synthtiser les informations essentielles de la rencontre, et valider les rsultats obtenus et les engagements rciproques. Or, si la question de la rmunration a t aborde, les termes de laccord doivent tre prciss. Assurer le suivi de lentretien Le suivi administratif est un acte de gestion qui intresse la fois le manager et les services du personnel. Le suivi quantitatif vise sassurer de la tenue des entretiens et du traitement institutionnel des contenus avec des outils logiciels appropris.
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Les points essentiels de lentretien valuer avec objectivit

Qui sommes-nous pour juger ? Nous sommes habitus juger, penser cest comparer, cest opposer, cest juger : pas de pense humaine sans jugement. La simple nonciation le ciel est bleu aujourdhui est riche de comparaison et dvaluation. Toute rencontre porte en elle une valuation. Nous portons constamment des jugements sur notre entourage, nos suprieurs, nos collaborateurs. Ces jugements sont spontans et invitables. En revanche, ils sont ports selon des critres flous, mal dfinis et, de plus, changeants. Tel retard une runion est un jour jug scandaleux et inadmissible et le lendemain parfaitement supportable et amnistiable selon le contexte du moment. Le changement, cest la vie ! Ces jugements dits sauvages existent mais ne sont pas utiles pour celui sur qui ils portent car ils ne lui sont pas dclars ouvertement ; parfois, ils lui sont rapports par la bande, ce qui est franchement dsagrable !
Mot cl
Lobjectivit du jugement
x Penser cest juger, il est impossible de ne pas juger. x Sans prcaution, le jugement spontan est changeant, il sattaque aux personnes, nose saffirmer comme tel, influence en silence nos actions x Lentretien oblige ne juger que les actes, accepter les explications de lintress et utiliser des critres constants. x Penser cest diviser, ordonner, classer ; on ne peut sempcher de classer les gens. x Il est cependant possible dorganiser la classification pour linscrire dans un processus de dveloppement.
Un autre inconvnient de ces jugements sauvages est quils portent souvent sur lindividu et non pas sur sa production. Dire
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que Pierre a ralenti ce trimestre son rythme de vente nest pas la mme chose que daffirmer quil est un mauvais vendeur. Autant un jugement port sur un comportement, sur des faits extrieurs, est acceptable, autant un jugement sur lindividu est irrecevable. Lentretien dvaluation est une protection de lindividu contre des jugements sauvages qui agissent en silence. En effet, lexercice du jugement dans lentretien repose sur des critres stables, partags par le responsable et le subordonn qui sont issus de lexercice de la fonction et de la fixation dobjectifs. Cette mdiation permet de porter une apprciation sur les produits et non sur le producteur. De plus, celui-ci peut donner son point de vue, clairer des malentendus et des diffrences dapprciation. Lentretien repose sur lhypothse que lindividu prfre connatre directement la vrit, fut-elle pour lui dsagrable, que de lapprendre de faon dtourne. Le jugement implique un classement. Plus le nombre de classes est important plus le risque est grand davoir une rpartition gaussienne. Une notation sur cinq positions est presque toujours plus sre quune sur cinquante. Il est utile de distinguer la performance de la comptence, mais les rapports entre les deux son troits. La comptence vise le moyen terme et le dveloppement dune capacit durable. La performance est lie au court terme et lvnement. Par nature la performance est variable dans le temps ; elle peut connatre une alternance de rsultats remarquables et dautres qui le sont moins. La performance enfin, est lie au bon vouloir de lindividu. Le manager doit distinguer les deux niveaux lorsquil procde lvaluation dun collaborateur : des performances mdiocres peuvent avoir pour origine une comptence insuffisanteou un manque notoire de dynamisme !
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Performance 1 Excellente
Niveau Niveau de russite exceptionnel
Comptence Expertise
Niveau Niveau le plus lev dans la matrise thorique dun domaine de comptence Niveau correspondant une matrise oprationnelle complte dquipes ou de spcialistes Niveau correspondant une habilet professionnelle autonome Niveau correspondant une matrise partielle du domaine Matrise du vocabulaire du domaine et des rgles de scurit
2 Au-dessus de la normale
Correspond une optimisation des moyens mis disposition Conforme la performance attendue de la fonction
Matrise
3 Normale
Professionnalisme
4 Au-dessous de la En dessous de la Apprentissage normale norme, ncessite des procdures une prise en charge 5 Inacceptable Contre performance Imprgnation Consomme de largent et de la notorit
Tableau 8 : Les niveaux de performance et de comptence
Lauto-valuation avant lentretien

Le dveloppement des capacits dauto-valuation participe lautonomie des collaborateurs. Les tudes de lvolution du systme enseignement/apprentissage ont mis en lumire le rle dterminant de lauto-valuation dans la matrise par le salari, de sa situation de travail. Lauto-valuation altre le rfrentiel daction du sujet pour lamener interroger, rguler, transformer son action et, par l, agir sur lui-mme 1.
1. F. CAMPANELE, Cours sur lvaluation, IUFM, Grenoble, janvier 2001. Conduire un entretien dvaluation
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Dans le contexte de lentretien priodique, lauto-valuation se situe en amont de lvaluation/ngociation avec le responsable hirarchique. Le rfrentiel est gnralement constitu par une grille de critres et permet de recevoir les apprciations personnelles du salari. On retient fort bien ce que lon dcouvre par soi-mme. Cette rgle de lapprentissage sapplique galement lauto-valuation : le collaborateur qui fait leffort dune auto-valuation rigoureuse acceptera dautant les prescriptions de son responsable.
Oprations de rgulation mta-cognitive (de soi soi) Prises de distance
Modalits Autocontrle guid Entretien dvaluation
Objets Rsultats. Dmarche par processus et procdures. Comportements.
Nouvelle organisation Auto-questionnedes reprsentations. ment. Dcentration. Monitoring personnel Explicitation et conscient. distanciation. Constat, prise de recul. Ajustements ponctuels des comportements. Dcisions mentales. Observation distancie.
Bilan de formation
Tableau 9 : Lauto-valuation et les autres formes dvaluation daprs F. Campanelle
valuation et rmunration
La question de la rmunration est toujours prsente dans lentretien, quon en parle ou non. Si lentretien fait partie dun dispositif de fixation de la part variable de la rmunration le responsable doit tre en mesure de faire une proposition au collaborateur en disant en fin dentretien Voil ce que jenvisage
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pour vous . Dans ce contexte, sajoute la question de la participation aux rsultats de lentreprise qui peut tre apprcie en termes de bnfices mais galement de qualit de service. Le fort dveloppement de ce mode de rmunration diffre et conditionnelle amne imaginer des solutions adaptes chaque entreprise. Si lentretien est dissoci de la fixation de lvolution de la rmunration, il est cependant important de noter les points de performance qui orientent, dans un sens ou dans lautre, cette volution qui peut tre gale, suprieure ou infrieure la priode passe. Dans tous les cas, le collaborateur doit pouvoir sortir de cet entretien en connaissant soit sa future rmunration, soit la tendance de son volution.
Faire des remontrances

Faire des remontrances nest ni facile ni agrable, alors autant faire en sorte que cela soit efficace, que cela soit une aide vritable pour celui qui on les fait. Voici la procdure respecter.
Le diagnostic partag dans lentretien

Comment objectiver lanalyse de la relation entre le collaborateur et lentreprise ? Cest le rle des indicateurs de performance. Pour tre motivants, ils ont besoin dtre partags. Laccord sur linstrument de mesure est indispensable. Lentretien dvaluation nest pas une simple mesure de la conformit des standards, il est galement le moyen dactualiser lengagement personnel du salari. Pour une approche dtaille de la conduite de lentretien dapprciation, nous renvoyons louvrage dAndr Guittet 1 qui lui est consacr. Pour un panorama complet
1. Andr GUITTET, Lentretien, techniques et pratiques, Armand Colin, 6e d., Paris, 2000. Conduire un entretien dvaluation
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des techniques dvaluation nous renvoyons louvrage de Claude Billet 1.

Procdure
er
Exemple
1 temps Mentionner le comportement ind- Serge, il vous arrive, souvent, de sirable manifest par le collabora- ne pas rpondre immdiatement teur, sa frquence ou les la demande dun client circonstances de son apparition (O, quand, comment). 2e temps Souligner les consquences objec- Si vous ne rpondez pas aux tives du comportement incrimin. demandes des clients dans les dlais, je reois des courriels assassins dont voici une copie 3e temps Dramatiser, cest--dire manifester les sentiments qui vous animent de manire ce qui soit perue lurgence de la situation. 4e temps Demander : des explications sur le pourquoi de cette situation un plan daction pour faire disparatre ce dysfonctionnement Je me demande si vous percevez limage dtestable que vous donnez nos clients mais moi galement qui commence douter davoir eu raison de vous faire confiance ? Quelle est votre avis la cause de ces retards ? Comment comptez-vous y remdier ? Quest-ce que je peux faire pour vous aider ?
Tableau 10 : Comment faire une remontrance
1. Claude BILLET, Guide des Techniques dvaluation, Dunod, Paris, 2005. 116
VII
valuer la comptence
Deux approches de lvaluation des comptences
Les dmarches dvaluation des comptences sont nombreuses et souvent propres une entreprise ou une branche dactivit. Les Directions des Ressources Humaines fournissent habituellement aux managers des outils dapprciation, souvent des grilles de niveau dexpertise dans un domaine ou un mtier. Ce sont des aides lvaluation, mais celle-ci demeure entre les mains des managers. Cest eux que revient la responsabilit de se prononcer sur ladquation entre le niveau de comptence requis, dans chacun des domaines considrs, par lemploi et le niveau rel manifest par le collaborateur. Le manager doit galement se prononcer sur le potentiel de dveloppement du collaborateur au sein de lentreprise et de laccompagnement ncessaire dans ce parcours professionnel. La responsabilit est lourde. Il est important que les managers matrisent bien la logique interne des deux principales approches en matire dvaluation des comptences de manire objectiver le plus possible leur jugement. La dmarche la plus ancienne et la plus diffuse est de type Professionnalisation qui, bien quelle renouvelle lapproche classique par les classifications (les emplois sont dfinis et classs les uns par rapport aux autres), reste cependant lie lesprit des grandes Conventions Collectives. Elle sintresse aux activits/mtiers quelle classe dans des grilles dexpertise comme celles qui figurent plus loin concernant les activits Bureautique et outils collaboratifs . Cette dmarche permet
valuer la comptence
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dobtenir une carte de la rpartition des niveaux de comptences dans lentreprise. Elle sintgre facilement dans une base de donnes Personnel . En revanche, elle classe les individus dans un cadre pr-tabli, celui du mtier, fortement marqu par le savoir et les connaissances. Lvaluation des managers dpasse toujours le stricte horizon de lactivit (tre capable deffectuer une analyse financire) pour sintresser la faon dont la personne se sert ou rend compte de cette analyse (Alerter ses collgues ou sa hirarchie sur la prsence de montages suspects ou de ratios aux valeurs atypiques). Des praticiens ont cherch distinguer rsolument les comptences des connaissances de manire rendre compte de ce qui se passe rellement sur le terrain et sortir de la prgnance du diplme Lapproche cognitive 1, qui a inspir le ROME 2 mis au point par lANPE, cherchent isoler les grandes capacits intellectuelles et cognitives qui sont luvre dans les emplois. Dans cet esprit de recherche dune comptence en acte, des chercheurs se sont intresss au fait quune organisation utilise et cre de la comptence. Le taylorisme pensait quil suffisait dappliquer des modes doprations scientifiques pour obtenir un rsultat satisfaisant. Ce qui a t vrai pendant une longue priode et a permis des gains de productivit extraordinaires. Mais lirruption du client et la fin des monopoles demandent des comptences diffrentes de celles de la reproduction, fut-elle intelligente. La flexibilit recherche est la fois intellectuelle et professionnelle. Les entreprises recherchent dsormais des collaborateurs capables de manifester une intelligence de situation de production complexe de biens et de services. Au feu des exigences du client et des contraintes de lentreprise, les
1. Sandra MICHEL et Michel LEDRU, Capital comptence dans lentreprise, une approche cognitive, ESF diteur, Paris, 1991. 2. ROME Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois, ANPE, 1993. 118
collaborateurs produisent de la comptence pour se sortir de situations indites. Les dmarches de type intelligence de la situation ou logique de laction, sintressent autant la production des comptences individuelles que des comptences collectives.
Lapproche organisationnelle Principe

Cette approche privilgie le mtier et le regroupement cohrent dactivits. Elle dlimite des niveaux dexpertise dans chacun des mtiers, gnralement quatre six niveaux. Son horizon de gestion est celui de la comptence requise pour un niveau donn par lorganisation de lentreprise ou le secteur dactivit. Cette comptence simpose en quelque sorte de lextrieur lentreprise et aux individus. Elle fait rfrence des connaissances et des savoir-faire professionnels stocks dans les institutions pdagogiques ou dans les savoir-faire identifis par lentreprise. Le niveau I en comptabilit par exemple, consiste connatre le vocabulaire du mtier et reconnatre les principales procdures comptables sans tre capable pour autant de les utiliser. Il sagit dune initiation au mtier. Ce niveau de connaissance peut tre requis par exemple dans un emploi daide conjointement avec une certaine connaissance bureautique du fonctionnement de lentreprise et des produits, dun niveau minimal en anglais
Mthode
Cette approche utilise les rgles classiques du classement des emplois, ceci prs quelle sintresse de plus en plus aux activits. Ces niveaux sont dcrits en termes dactivits, tre capable de et peuvent tre assembls dans un emploi.
valuer la comptence
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La diffrence entre une activit et un emploi est grande : un emploi est une entit close par nature, volution lente et fait lobjet dune identification dans une Convention Collective : conducteur de machine automatique de conditionnement : loprateur a une srie doprations conduire. En revanche, lactivit est une petite brique qui peut sinsrer dans un ensemble plus vaste pour construire un poste. Dans celui demploy front office (banque), plusieurs activits sont regroupes : laccueil, le traitement de la demande du client, le conseil et la dmarche commerciale Chacune de ces activits fait appel des connaissances prcises : les unes proviennent du mtier bancaire, les autres de la communication, des langues trangres, des procdures informatiques Des qualits personnelles vont entrer galement en lice comme lcoute active, lempathie affective, lintelligence de la situation dun client Lapproche par les comptences professionnelles privilgie lactivit de manire pouvoir facilement hirarchiser le niveau dexpertise : lactivit Frappe pour un secrtariat peut se dcliner en : 1. Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la socit ; 2. Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la socit, en corrigeant ventuellement lorthographe, la grammaire, la ponctuation et le vocabulaire ; 3. Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la socit, en corrigeant ventuellement lorthographe, la grammaire, la ponctuation et le vocabulaire et en effectuant un contrle juridique des termes et des formules employs en rfrence des normes prcises. Le systme fonctionne comme les poupes russes : le niveau le plus lev intgre les niveaux prcdents.
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Hirarchisation des niveaux requis de comptence

Le manager est conduit valuer le niveau de professionnalisme de chacun des membres de son quipe de manire apprcier le potentiel d son quipe satisfaire aux exigences du plan stratgique. Connatre prcisment le potentiel de son quipe permet dajuster les objectifs et de btir un plan de formation destin rduire le gap ventuel de comptence entre le niveau de professionnalisme requis et celui constat par le manager. Lune des approches les plus rpandue est celle de le construction dchelles de valeurs partir de la matrice de Bertrand Schwartz prsente ci-aprs. Les chelles sont construites gnralement par la Direction des Ressources Humaines avec ltroite collaboration des managers reprsentatifs du mtier qui sont les seuls pouvoir fournir des exemples significatifs dactivits (tre capable de) pour chaque niveau de lchelle dapprciation. Ces exemples constituent des rfrences qui vont guider lacte dvaluation des managers. partir de cette matrice, les entreprises construisent des grilles daide lvaluation pour les managers qui sont propres lentreprise lorsque celle-ci est de grande taille ou tablie pour une branche dactivit (Mtallurgie, Chimie, Mdicament), quitte introduire des variantes de manire mieux cerner lactivit de lentreprise. Le tableau suivant fournit un exemple de matrice de base tablie par une grande banque (Crdit Agricole) avant sa fusion avec Le Lyonnais. Cette matrice comprend six niveaux dexpertise. partir de cette chelle, les managers vont identifier des mtiers ou des groupes dactivits homognes (comptabilit, scurit, maintenance) et laborer des exemples dactivits types pour guider lvaluation, notamment celle des jeunes managers.
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Niveaux
Description
Niveau 1 Ce niveau peut tre dfini par lexpression connatre lexistence de . Cest le niveau de la prise de conscience, suffisant pour rechercher de linformation complmentaire utile, insuffisant pour dboucher sur une vritable pratique courante. Il sagit dune phase dinitiation qui tmoigne de lacquisition dune culture de base du domaine. Niveau 2 Pouvoir discuter, pouvoir changer avec un expert du domaine caractrise ce niveau. On est capable de poser des problmes, de comprendre les rponses, de ngocier les meilleures mthodes dapproches, les modalits dapplication. ce niveau, il ny a aucune prise de recul par rapport au domaine concern, en revanche, on possde les connaissances suffisantes pour poser les bonnes questions et assimiler les rponses. Dans laction, il sagit de la reproduction fidle de procdures, de consignes dans la stricte conformit au modle donn. Il peut tre considr comme un niveau dapplication. Niveau 3 ce niveau, on a le pouvoir dutiliser pleinement loutil , cest-dire quon en connat les contraintes et les limites. Cela suppose de disposer dune relle autonomie dans le maniement des concepts, dans lapplication des mthodes et dans lutilisation pertinente des outils. Cette autonomie permet de garder son efficacit en situation dgrade, de faire face aux alas et aux imprvus. Il sagit dun niveau de matrise. Niveau 4 ce niveau, on sait faire voluer loutil . Ce savoir est un savoir rechercher, faire voluer, innover Ce niveau correspond un stade dexercice dune comptence ou dun champ de comptences, celui de lexpertise. Tableau 11 : Explicitation des quatre niveaux de comptence selon les travaux de Bertrand Schwartz Niveaux Niveau 0 Jignore Niveau 1 Utilisateur non professionnel Je dcouvre Description Le poste, lemploi, le mtier ou la personne ne sont pas concerns par le domaine. Il nest pas ncessaire de possder un savoir-faire ou de dtenir de connaissances. Une culture et des connaissances lmentaires du domaine sont pr-requises. Le vocabulaire usuel du domaine est simplement familier. Les mthodes, les outils ou les matriels de base du domaine sont sommairement connus et peuvent tre identifis.
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Niveaux Niveau 2 Mise en uvre professionnelle de procdures Jimite et je reproduis
Description Capacit mettre en uvre, dans un cadre ou un processus dfini, des savoir-faire et de savoir associs permettant : dappliquer et de respecter, en les comprenant, des tapes, des consignes, des modes opratoires, des procdures ; de conduire de manire professionnelle des installations, des matriels, des quipements, des outils ; deffectuer des contrles et de porter des diagnostics simples. Et/ou, pour accompagner lactivit : connatre des lments du domaine (outils, processus, procdures) ainsi que des contraintes qui y sont associes (dlais, scurit, difficults). Matrise des savoir-faire professionnels et de savoir associ, mis en uvre dans des situations ou des environnements qui peuvent tre complexes, mais toujours connus ou familiers, et permettant : deffectuer des diagnostics, des choix, des adaptations, des rglages dlicats ; dexprimenter, de mettre ou de faire mettre en uvre les solutions retenues. Et/ou, pour accompagner lactivit : connatre des processus, des produits et des procdures permettant de dialoguer avec des spcialistes, dargumenter, de ngocier avec des fournisseurs, des exploitants, des prestataires. Rorienter les tches, les actes des collaborateurs. Capacit analyser, dfinir, concevoir, calculer et dimensionner, prvoir. Prendre en charge des situations complexes dans un environnement stabilis. laborer un cahier des charges. Rorienter les travaux des spcialistes. Intgrer toutes les dimensions dun dossier ou dune situation complexe. Pour accompagner lactivit : connaissance des lois, des concepts ou des principes thoriques du domaine. Vision globale du domaine. Niveau du paramtrage. Vision systmique permettant doptimiser, de trouver des solutions originales dans des environnements complexes non stabiliss, en volution. Connaissance et utilisation de thories, de lois dautres domaines (juridiques, scientifiques, techniques, conomiques, etc.)
Niveau 3 Exprience confirme, sans vision globale ni matrise conceptuelle Jadapte
Niveau 4 Approche thorique & matrise conceptuelle Je conois
Niveau 5 Spcialit & expertise du domaine Je modlise
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Niveaux
Description Lenvironnement complexe peut concerner lensemble de ladministration ou de grands secteurs dactivits, services, tablissements ou directions.
Niveau 6 Recherche Jinvente
Remise en cause thorique des concepts du domaine et dveloppement dune nouvelle thorie. Introduction de concepts adapts dautres domaines.
Tableau 12 : Exemple des rgles dtablissement dune grille six niveaux dexpertise
Lvaluation des collaborateurs

Lvaluation des collaborateurs de lentreprise porte sur la distance ventuelle entre la comptence prescrite ou requise et la comptence constate chez le titulaire de lemploi. Toutes ces approches fournissent des informations qui permettent de situer un individu sur une grille hirarchise des comptences du rfrentiel. Lapprciation du potentiel de comptence dun individu ou dun collectif de travail, est obtenue de faon rapide et conomique en faisant confiance la ligne hirarchique. Le recours au jugement du suprieur hirarchique, complt si besoin de celui du N + 2, est une forme dvaluation qui offre un bon niveau dobjectivit. Le collaborateur est encourag faire sa propre valuation de manire favoriser lchange avec son responsable. Cette valuation est donc le rsultat dune transaction effectue partir des rfrences que constituent les grilles. Lapprciation effectue par le suprieur hirarchique porte non sur le niveau global atteint dans un domaine de comptence, mais sur la matrise dun certain nombre dactivits repres ; il sagit donc dune dmarche analytique. Dsormais, des logiciels fournissent une aide la dcision en mmorisant un algorithme de calcul et des rgles dadministration de faon semi-automatiser le positionnement du
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collaborateur dans un niveau de comptence. La logique utilise est celle du si alors Toutefois, le responsable peut nuancer son jugement en prcisant le stade de maturit du niveau de matrise de lactivit. lapprciation en tout ou rien, il peut ajouter un stade intermdiaire, celui dune activit en voie dtre matrise. On obtient alors pour chaque activit, une apprciation de lactivit en trois degrs : activit non matrise, activit en voie de matrise, activit entirement matrise.
Un exemple de grille dvaluation

Voici un exemple de ralisation dune grille dvaluation qui applique un domaine de comptence la logique dfinie plus haut. Le domaine concern est celui de la matrise de la Bureautique et outils collaboratifs. Cette grille est lune des 70 grilles utilises par une entreprise bancaire pour apprcier le niveau professionnel de ses collaborateurs par la hirarchie.
Bureautique et outils collaboratifs Niveau 1. Utilisateur non professionnel. Domaine : Ensemble des savoir-faire professionnels et des connaissances associes permettant dorganiser et dexploiter les diverses fonctionnalits et outils de communication lis la Bureautique et mis disposition dans lenvironnement de travail : systme dexploitation, application Bureautique et multimdia, tlphonie, outils collaboratifs et de communication. Une culture et des connaissances lmentaires du domaine sont requises. Le vocabulaire usuel du domaine est simplement familier. Les mthodes, les outils ou les matriels de base sont sommairement connus et peuvent tres identifis. Activits Familiarit et sensibilit au vocabulaire de la Bureautique Identification des composants et priphriques dun micro-ordinateur Lancement dapplications Bureautique Utilisation des touches dun clavier dordinateur Fonctionnalits de base Internet ou Intranet
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Niveau 2. Connaissance des lments de base du domaine (outils, processus, procdures) ainsi que des contraintes qui y sont associes (dlais, scurit, difficults). Capacit mettre en uvre, dans un cadre ou un processus dfini, des savoirfaire et des savoirs associs permettant : dappliquer et de respecter, en les comprenant, des tapes, des consignes, des modes opratoires, des procdures, de conduire de manire professionnelle des installations, des matriels, des quipements, des outils, deffectuer des contrles et de porter des diagnostics simples. Activits Oprations courantes de travaux Bureautique Mise en uvre de procdures standard du travail collaboratif Ralisation de documents courants sous Winword, Excel, PowerPoint Prconisations lies la scurit informatique Utilisation des fonctionnalits de base de mise en forme Recherche de rfrences partir de ressources autorises Saisie et prsentation de documents ou supports Recueil, organisation et transmission lectroniques dinformations Utilisation dun matriel de reproduction Petites recherches courriers et documents selon le domaine dactivit du service Saisie, recherche ou diffrents travaux sur classeurs de donnes locales. Utilisation des fonctionnalits de base Organisation de donnes sur un support de masse. Niveau 3. Exprience confirme, sans vision globale et conceptuelle. Connaissance des processus, des produits et des procdures permettant de dialoguer avec des spcialistes, dargumenter, de ngocier avec des fournisseurs, des exploitants, des prestataires. de rorienter les tches, les actes des collaborateurs. Matrise des savoir-faire professionnels et de savoir associs, mis en uvre dans des situations ou des environnements qui peuvent tre complexes, mais toujours connus ou familiers, et permettant deffectuer des diagnostics, des choix, des adaptations, des rglages dlicats ; dexprimenter, de mettre ou de faire mettre en uvre les solutions retenues Activits Ralisation de documents Bureautique complexes Installation et paramtrage dune application Bureautique laboration de macro-commandes Bureautique laboration du schma de base dune base de donnes Diagnostic de 1er niveau portant sur un dysfonctionnement Bureautique Mise disposition dun site Web personnel sur sa station de travail
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Dveloppement de petites applications utilisateurs Optimisation de son travail personnel partir doutils collaboratifs Configurations doptions avances sur applications Bureautique Niveau 4. Approche thorique et matrise conceptuelle. Vision globale du domaine. Connaissance des lois, des concepts ou des principes thoriques du domaine. Capacit Analyser, dfinir, concevoir, calculer Dimensionner, prvoir. Prendre en charge des situations complexes dans un environnement stabilis. laborer un cahier des charges. Activits Matrise complte des langages bureautiques disponibles Pratique matrise du fonctionnement de LAN Installation, configuration, amlioration dun rseau local Configuration, maintenance, dpannage de toute application sur rseau local Optimisation darchitectures de postes de travail Niveau 5. Spcialit et expertise du domaine. Lenvironnement complexe peut concerner lensemble de ladministration ou de grands secteurs dactivits, services, tablissements ou directions. Vision systmique permettant doptimiser, de trouver des solutions originales dans des environnements complexes non stabiliss, en volution. Connaissance & utilisation de thories, de lois dautres domaines. Activits Conception darchitecture fonctionnelle dun site Web Dfinition de politiques de standardisation des applications bureautiques Intervention et migration vers un nouveau systme dexploitation Mise en uvre de nouvelles architectures techniques Niveau 6. Niveau de recherche. Remise en cause thorique des concepts du domaine et dveloppement dune nouvelle thorie du domaine. Activits Aucune activit de recherche identifie. Tableau 13 : Extrait de Bote outils pour la GPEC de SIRHIS Conseil, Paris
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Lapproche cognitive et comprhensive

Lapproche par la comptence professionnelle permet de classer les collaborateurs en rfrence des stocks de connaissances professionnelles le plus souvent acadmiques. La qualit du dispositif repose sur celle des managers qui sont appels faire lvaluation de leurs collaborateurs. Ce classement renseigne sur les connaissances professionnelles et la capacit des collaborateurs assurer des activits bien identifies. En revanche, on ne sait rien sur les capacits profondes qui font la comptence. En effet, lobservation montre quentre le travail prescrit et le travail ralis, ente les modes opratoires et lexprience acquise au fil du temps, entre les consignes formelles et les amnagements volontaires qui permettent datteindre les objectifs prcisment en ne respectant pas les consignes bref, de la coupe aux lvres il y a souvent un abme. Tous les jeunes animateurs ont fait lexprience dun sminaire de formation conduit de faon strictement identique celle dun collgue plus expriment et qui obtient une valuation mdiocre alors lautre animateur est couvert dloges ! On constate alors avec dpit que dans un cas, a marche et dans lautre non. Certaines entreprises sont sensibles aux diplmes, dautres on contraire, notamment dans le monde anglo-saxon, font galement confiance aux capacits personnelles, la motivation, aux qualits oprationnelles des collaborateurs quelles recherchent.
Le management des connaissances

Ce type de management souligne que lessentiel des savoir-faire de lentreprise est transmis par oral et constitue un capital de comptences tacites. Cest pour cette raison que des consultants ont cherch comprendre comment fonctionne la comptence. Leur approche cherche moins dfinir la comptence qu
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comprendre comment lorganisation, lentreprise utilisent et crent de la comptence. Elle sintresse aux mcanismes intellectuels, qui aident comprendre, raisonner, rsoudre des problmes et sont au cur de la comptence. Ces activits mentales sont identifies partir des comportements et des commentaires, et peuvent tre analyses de manire scientifique. Lintrt actuel pour un recrutement diversifi dans les entreprises, pour laugmentation intgrer des collaborateurs dhorizons culturels diffrents, milite pour une approche de la comptence fonde sur des mcanismes cognitifs et dune science de laction plutt que sur un savoir acadmique. Lapproche cognitive utilise des concepts qui rendent compte des activits mentales propres lexercice de lactivit professionnelle comme comprendre, raisonner, rsoudre des problmes, prendre des dcisions Elle est complte par lanalyse des rsultats obtenus par la mise en uvre dun ensemble de comptences partir de la satisfaction du client interne ou externe. Dans ces conditions, le savoir-faire strictement professionnel est un facteur ncessaire mais pas suffisant. Les dmarches cognitives sont prsentes dans toutes les activits professionnelles. Derrire toute action, il y a toujours une stratgie de rsolution de problme ; mme si elle est inconsciente parce quautomatise. Quil sagisse dune activit relationnelle, intellectuelle ou physique, lacteur met toujours en uvre une srie dactions mentales qui lui permet dagir. Cette dmarche a t concrtise au dbut des annes 90 par Sandra Michel et Michel Ledru. Les auteurs font remarquer le caractre concis de la dmarche qui utilise quatre critres de base pour caractriser toutes les situations professionnelles et permettre des comparaisons entre individus.
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Comptences Les savoirs rfrencs
Description Niveau 1 : correspond aux connaissances de base ; Niveau 2 : correspond la matrise de rgles, de procdures, de codes et de convention ; Niveau 3 : correspond la matrise thorique dun champ de connaissance ; Niveau 4 : correspond la matrise dun domaine scientifique dans son ensemble avec la capacit le transmettre et le faire voluer.
Les dmarches Application : les procdures de rsolution de problmes sont parfaiintellectuelles tement dfinies. Cette famille se divise en quatre sous familles : Production Procdure Diagnostic Rgulation. Adaptation : dmarche dajustement, de traduction, dinstallation : Analyse Rgulation Formalisation Conception. Cration : dmarche au cours de laquelle les acteurs ont une vision claire de la solution, un choix faire entre plusieurs solutions ou crer une solution qui nexiste pas encore. Les relations au temps et lespace La projection dans le temps correspond une capacit se projeter dans le temps et intgrer des micro-dcisions dans une temporalit plus vaste. On trouve l le fameux arbitrage entre le court terme et le long terme. La projection dans lespace concerne la capacit raisonner simultanment dans un lieu et dans plusieurs autres. La matrice de ces deux dimensions est la suivante : court terme diffr moyen terme long terme unit lmentaire de travail, units inscrites dans un processus, unit de production regroupant plusieurs processus, environnement Linteraction relationnelle concerne la nature et le type dagir communicationnelle que lindividu met en uvre. Ces communications peuvent tre de simples changes, elles peuvent tre galement des moyens dagir distance. On peut distinguer des changes dinformation, des traitements dinformations pour la dcision, des transmissions dinformation pour obtenir un rsultat Elles peuvent tre mesures en termes de frquence (rare, frquente), de nature (change, ngociation, distance, en quipe), de sens (interne, externe). Cest lensemble des relations et des communications qui peuvent se traduire la fois par la notion de service et de qualit relationnelle directe ou distance.
Les interactions relationnelles
Tableau 14 : Les dimensions cognitives de la comptence
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Le nouveau professionnalisme
La cration est lutilisation de la comptence comme intelligence individuelle et collective de processus de production complexe et flexible. Cette conception dpasse lopposition traditionnelle connaissance-action, puisquelle est la fois comprhension de la situation et action pour la modifier. Le concept dintelligence est la fois processus intellectuel de comprhension de la dynamique des situations et logique de laction pour les prendre en charge et agir sur elle. Cela permet dviter galement les antinomies classiques entre formation acadmique et formation sur le tas. Le choix est celui dune formation de haut niveau sur le tas. Lunivers post-fordien privilgie la logique de lacquis au dtriment de la logique du requis. La grande affaire consiste reconnatre que lorganisation cre de la comptence dans un change heuristique avec ses collaborateurs. Il y a cration de valeur dans la prise en compte par le salari des composantes de la situation productive dans sa complexit. Celui-ci est amen travailler avec de nombreux paramtres, dots chacun dune logique propre. Il cherche rduire les contradictions entre les dlais, la qualit, les cots, le service. Il dveloppe des systmes de connaissance et daction qui lui permette daboutir des compromis acceptables. Il construit des rseaux dchanges, de communication et de coopration entre les acteurs internes et externes lentreprise. Il intervient auprs des destinataires de lactivit que sont les clients ou les usagers. La comptence associe linitiative et lintriorisation de lintention stratgique cre une nouvelle comptence qui assure ladaptation permanente de lentreprise aux exigences de son march. Dans ces conditions, lvaluation va porter sur les dimensions du contexte. Le salari ne peut tre la hauteur de sa mission sans une connaissance intime de la stratgie de lentreprise. Cest cette
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connaissance acquise dans lexplication et la discussion qui constitue le levier de son engagement personnel. Sans cet change, il ne peut y avoir de vritable intriorisation de la stratgie. Lorganisation nest alors plus un donn impos par la direction, mais une instance de liaison qui lie comptences individuelles, comptences collectives et performance conomique. Lorganisation est le rsultat du choix de la forme la plus apte associer lutilisation des comptences et la gestion des performances. La performance conomique svalue sur la base dun rsultat collectif. Elle est rmunre comme telle travers un systme dintressement. La comptence individuelle est une forme de capitalisation des acquis de lexprience auquel sajoute le mrite et lengagement personnel. Cette capitalisation est la fois intelligence et action et directement oprationnelle. La valorisation des acquis de lexprience telle que lentend la loi est un autre point de vue, diffrent, plus orient vers la promotion sociale. Dans ces conditions, lvaluation de la conduite de laction relve de lobservation empirique des rgulations fines. Elle concerne le pilotage et la maintenance de technologies sophistiques et de procdures labores. Elle rejoint enfin la capacit tirer le meilleur profit, diffrents niveaux de responsabilit, des systmes daide la dcision que sont Le Manufacturing Ressources Planning (MRP ou mthode de gestion de production qui prend en compte la gestion des prvisions, cration de liaison entre les ventes possibles et les achats probables, et linterdpendance des constituants dune famille de produits ; les Flexible Manaufacturing Systems (FMS) et Optimized Production Technology (OPT) CIM Competitive Intelligence Manangement et lensemble des Enterprise Resource Planning (ERP) Lenvironnement post-taylorien utilise toutes les ressources des technologies de linformation.
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Comptence individuelle et comptence collective

La comptence individuelle Selon la dfinition de lAFNOR cest la mise en uvre, en situation professionnelle, des capacits qui permettent dexercer convenablement une fonction ou une activit . Guy Le Boterf donne de la comptence une vision moins tautologique et plus dynamique dont les principales caractristiques sont rsumes dans le tableau en fin de chapitre. La comptence collective Elle est bien relle mais dune apprhension plus floue. Il faut dabord admettre que lentreprise ne soit pas seulement une collection de talents individuels, mais un assemblage qui produit une forme de plus-value. Une culture dentreprise, on pense Vuitton par exemple, se transmet dune gnration lautre, se transforme tout en gardant lessentiel. Conserver la tradition des fabricants de malles des sicles passs ne consiste pas produire lidentique en 2006, mais conserver lesprit, la morale professionnelle, les matriaux, les tours de main de ces artisans dans une production mondiale. La comptence collective est fonde autant sur des capacits physiques que sur des attitudes psychologiques et morales. Elle est parfaitement identifiable pour le professionnel comme pour le client. Elle ouvre sur une production de bien ou de service au caractre unique, reconnaissable entre tous, pratiquement inimitable. La comptence collective nest souvent apprcie que lorsquelle risque de disparatre comme lors de dparts massifs en prretraite dans la sidrurgie europenne ou en retraite comme cest le cas aujourdhui pour les baby-boomers. Dans ce cas on se prcipite sur les partants pour leur demander de rdiger leurs mmoires ! Dsormais, le courant du management des connaissances, trait plus loin, soccupe de ces questions. Il convient cependant de distinguer la culture dentreprise qui est un systme de
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reprsentations qui structurent les gestes, les attitudes et les relations entre les personnes et le moral, tat variable li lmergence de facteurs conjoncturels de satisfaction ou de frustration. La comptence, cest de lintelligence Intelligence conomique, intelligence de la situation Le rapprochement entre les deux termes est tentant. Dans les deux cas, il y une veille permanente pour identifier la nature des vnements, leur donner du sens et agir pour corriger leurs effets ou les accompagner et les renforcer. La comptence, cest lintelligence dune situation complexe, au sens anglo-saxon ; tout la fois comprhension et action. Selon Peter Drucker : le savoir est la seule ressource qui compte. Les facteurs de production traditionnels, le travail et le capital passent au second rang . Lintelligence prend le pouvoir ! Lapprciation de la comptence Lapprciation de la comptence sopre travers plusieurs indicateurs. Le concept dvnement est en passe de devenir un nouvel axe, un nouveau paradigme dorganisation du travail. Lvnement peut avoir pour origine le client, les concurrents ou lentreprise elle-mme : cest le balancement continuel ente la demande de service, la diffrenciation de loffre et la rationalisation permanente de loutil de production. Le concept de contradiction, en second lieu, traduit un affrontement entre des logiques de gestion diffrentes. La contradiction fait son entre officielle dans la gestion des situations de travail et se traduit par une pression croissante du temps pour faire face des exigences multiples comme les dlais, la qualit et le cot ce qui nest pas sans crer des sources de stress. Le concept de responsabilit est la troisime caractristique. La prise en compte de lincertitude et de linstabilit permanentes contribuent constituer des frontires mouvantes. Lexigence
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Description Savoir mobiliser Il ne suffit pas de possder des connaissances ou des capacits pour tre comptent, encore faut-il savoir les mettre en uvre quand il le faut et dans les circonstances appropries ; la comptence se distingue en cela dun pur savoir. Il faut tre capable de combiner les lments ncessaires dans le rpertoire des ressources, les organiser et les employer, pour raliser une activit professionnelle. Cette capacit combiner est fondamentale puisquelle intgre des capacits cognitives, personnelles et motionnelles. Ce savoir combiner nest pas obtenu seulement par lintelligence, la logique, mais galement par les motions, les sentiments, lintuition et la recherche de sens. Une comptence est transfrable, adaptable ou applicable dans des contextes diffrents ; cest en cela quelle se distingue dun simple tour de main. La comptence suppose la mise lpreuve de la ralit. En dernier ressort cest le client, celui qui paye, qui confre sa ralit la comptence. La reconnaissance sociale est obtenue par des diplmes, les examens, les concours ou des instances de validation reconnues. Il est cependant des comptences qui nobtiennent pas immdiatement cette reconnaissance sociale, pour une raison ou une autre, et nen sont pas moins oprantes. On pense des comptences acquises au feu , forges dans une confrontation avec les alas, la rencontre de situations nouvelles et qui se caractrisent par la cration de rponses indites On peut cependant penser quavec le temps, ces comptences recevront une reconnaissance acadmique. Tableau 15 : Les contenus de la comptence
Savoir combiner
Savoir transfrer Savoir-faire prouv Savoir-faire reconnu ou valid
dadaptation au changement rend inluctable la cration de marges de manuvre entre le prescrit et lactivit relle. Cette distance a toujours exist, mais elle tait clandestine, dsormais elle devient la rgle. Les collaborateurs doivent exprimenter des espaces potentiels de raction et dadaptation, procder
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des valuations et pouvoir faire ventuellement des mesures correctives. ce niveau, lautomatisation et les systmes daide la dcision ne signifient pas la perte de comptences : plus la production est automatise et assiste, plus linvestissement dans les services et lintelligence influent sur la valeur ajoute du produit.
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VIII
valuer la performance
ans une entreprise oriente client, la performance dpend de la ractivit des hommes. Le manager a pour mission de dvelopper une motivation volontaire et positive dans son quipe. Chaque collaborateur doit, en effet, trouver sa place et pouvoir identifier son axe de progrs au sein du groupe. Lvaluation est dsormais intgre dans un processus damlioration continue. Le manager ne doit plus prsenter un objectif comme une cible atteindre mais comme une direction vers laquelle progresser. La base de la performance est laction, il faut savoir la suggrer ou lieu de la constater. De plus, autant la comptence est individuelle, autant la performance conomique est collective, ds lors sil est ncessaire de lier la rmunration la performance individuelle elle doit tre associe galement la performance collective de manire ce que le collaborateur considre les consquences de ses dcisions sur lefficacit de lquipe.
Le pilotage de la performance est un sujet complexe sur lequel se penchent de plus en plus dentreprises. Il parat important de distinguer deux niveaux de proccupation : le niveau de lvaluation stratgique et organisationnelle qui se proccupe de choisir un systme dindicateurs pertinents pour rendre compte de lvolution de lactivit de lentreprise ; le niveau de lvaluation de la performance des individus qui est rgi par un souci dquit qui renvoie aux outils et aux
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mthodes utiliss pour mesurer les grandeurs des performances individuelles. Afin de permettre une bonne lecture du tableau de bord et donc un pilotage efficace, il est important dy faire figurer un ensemble dindicateurs refltant la fois les performances mtiers du niveau oprationnel et les volutions de niveau stratgique.
Les enjeux de lvaluation stratgique La nature des indicateurs

Le champ des indicateurs ne se limite pas aux donnes financires ; de nombreuses grandeurs physiques sont sources dindicateurs : qualit, temps de traitement, productivit, relations contractuelles Le manager est galement valu sur sa matrise de ces indicateurs et sur la faon dont il les utilise pour piloter son unit de travail. Trois types dindicateurs peuvent tre distingus : les indicateurs de rsultat : ces indicateurs mesurent latteinte ou non des objectifs et sont associs des variables dites essentielles , qui sont observes pour sassurer de la ralisation de lobjectif ; les indicateurs de processus : ces indicateurs sont des voyants qui passent au rouge avant que les rsultats nen ptissent et qui donnent les moyens de comprendre o se situent les problmes. Ils sont associs des variables daction ; les indicateurs denvironnement : parce que lentreprise nvolue pas dans un milieu clos et stable, ils permettent de visualiser le contexte et les consquences mais sont souvent moins bien reprsents.
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Mot cl
Quest-ce quun indicateur ?

Un indicateur est un lment ou un ensemble dlments dinformation reprsentative par rapport une proccupation ou un objectif, rsultant de la mesure tangible ou de lobservation dun tat, de la manifestation dun phnomne, dune ralisation. Un indicateur de qualit ne fournit que les informations essentielles et pertinentes sur les clients, les ressources, les activits, les rsultats, lenvironnement. Il met en vidence les rsultats significatifs, les exceptions, les carts, les tendancesen temps utile, cest--dire avant quil ne soit trop tard pour intervenir.
Les donnes financires sont gnralement sur-reprsentes car aises obtenir. Or, dune part, leur statut gnrique implique quelles nont pas, ou peu, de valeur ajoute, dautre part, elles sont souvent inutiles au niveau oprationnels car sans liens direct avec les leviers daction disponibles. Utiliser les ratios financiers pour grer votre entreprise, cest comme conduire en ne regardant que le rtroviseur comme le souligne Michael Hammer. La production dindicateur de processus et de qualit est souvent plus difficile obtenir car les informations sont dissmines un peu partout. Les caractristiques dun bon indicateur sont les suivantes : lindicateur est orient vers un objectif prcis ; lindicateur doit entraner une dcision daction ; lindicateur doit tre comprhensible ; lindicateur doit tre facile communiquer ; lindicateur a une valeur trs limite dans le temps (rapidit du cycle) ; lindicateur doit tre parlant et pertinent pour son lecteur ; lindicateur doit tre peu coteux et simple calculer.

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Mot cl
La mesure
Il faut distinguer linformation qui est une mesure prise sur le terrain et lindicateur qui est la rsultante dun calcul. Nous mesurons des donnes qui se trouvent parpilles dans lentreprise : quantits produites, cots des achats, nombre de rebuts Les moyens de mesure sont diverses et varis : ils peuvent tre manuels comme les cahiers de saisie, listes, bons, fiches ou semi-automatiques tels que les saisies claviers-crans, validations informatiques code barres, lecteur badges saisies pupitres de contrle superviseurs ou encore automatiques comme les registres des entres-sorties, compteurs, systmes de gestion de production, qualit, maintenance Mais attention la mesure seule prsente peu dintrt en entreprise, par contre la comparaison par rapport aux objectifs sur la mme chelle de temps permet dinterprter et damliorer.
Les approches classiques de pilotage et les logiciels associs proposent de nombreux indicateurs prdfinis qui nont souvent que peu dintrt pour laction. On peut conserver les indicateurs financiers classiques qui permettent aux lecteurs de se raccrocher des lments connus. Mais les indicateurs importants, ceux sur lesquels le manager peut agir pour orienter son action, sont les indicateurs spcifiques, associs aux moyens daction propres lentreprise et qui lui apportent une vritable plus-value. Par exemple, pour une Agence Rgionale de Dveloppement, le nombre demplois crs grce limplantation dentreprises, est une donne essentielle, mais cest un rsultat qui apparat dans un rtroviseur Pour valider son action qui prpare ce type de rsultats in fine, le responsable a besoin dautres indicateurs comme le nombre et la qualit des contacts, le choix des filires de prospection, la nature des outils utiliss, la qualit des actions de communication entreprises Le choix des indicateurs doit tenir compte de deux cueils : La quantit : le fait quaccumuler une multitude dinformations inexploitables napporte rien.
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Mot cl
Le Balanced Scorecard
Cest une approche radicale qui offre une dimension globale de pilotage en dfinissant un cadre rigoureux dlaboration de la stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan oprationnel. Lorsque le contexte est stable et la concurrence faible, rechercher laugmentation continue de la productivit, la diminution des cots de revient, est encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord sont limits des mesures exclusivement conomiques et productivistes. Aujourdhui, le contexte a fortement chang. Suivre uniquement les mesures financires nest pas suffisant. Il faut suivre plus prcisment le progrs continu selon les axes choisis lors de llaboration de la stratgie. Quel avantage concurrentiel ? Des dlais rapides ; un meilleur service client ; un renouvellement constant des produits et des offres ? La stratgie doit respecter lquilibre des 4 perspectives suivantes : Perspective Financire : quelle est la valeur cre pour les actionnaires ? Perspective Client : quelle est la valeur cre pour les clients ? Perspective Processus Internes : quelle est la performance des processus cls de la russite ? Perspective Apprentissage Organisationnel : quelle est notre capacit progresser ?
Par exemple un quipementier dans le secteur des tlcommunications a mis en place un tableau de bord comportant 7 000 indicateurs mais en pratique dix seulement sont utiliss ! La priodicit : connatre au mois de fvrier ltat des stocks en dcembre nest pas dune grande utilit pour piloter. La priodicit doit tre adapte au processus oprationnel.
Lidentification des leviers

Les valeurs mesures de lindicateur permettent de corriger les drives. Mais trouver laction effectuer pour amliorer la valeur dun indicateur nest pas vident car un manager peut regarder son tableau de bord et voir un indicateur au rouge sans pour autant savoir sur quoi agir pour amliorer la valeur de cet indicateur. Prenons par exemple lindicateur qualit des fournisseurs . Il
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nest pas possible dagir directement sur ce que mesure cet indicateur, en revanche celui-ci varie notamment en fonction du nombre de fournisseurs et du suivi des fournisseurs. Pour agir sur le nombre de fournisseurs, il est possible de faire des benchmarks, de travailler sur la communication, de prospecter Pour agir sur le suivi des fournisseurs, on peut intervenir sur le suivi des fournisseurs, le suivi des factures, le suivi des livraisons, le suivi des fournisseurs actifs Pour tre pertinent, un indicateur ne doit donc pas tre juste une mesure ; il na dutilit que sil est en fait compos de trois lments : une mesure, un moyen daction pour amliorer la valeur de cette mesure, un objectif pour savoir dans quelle direction se situe lamlioration. Dans ces conditions, un indicateur doit tre : facile produire, sensible (lindicateur doit tre corrl aux effets du plan daction), influent (effet de levier pour atteindre lobjectif), comparable (avec les standards du march, quand cela a un sens), Les leviers dactions associs doivent tre efficaces et aiss actionner. Un tableau de bord doit permettre de crer un nouveau rseau de management de la performance qui place la stratgie au centre des processus et systmes cls. La dmarche Balanced ScoreCard rpond pour une grande partie ces objectifs. Elle a t dveloppe dans les annes 90 par Kaplan et Norton 1 repose sur les principes suivants :
1. Kaplan et Norton. 142
la stratgie doit tre traduite en termes oprationnels ; lorganisation doit tre en accord avec la stratgie ; la stratgie doit tre, chaque jour, laffaire de tous ; lapplication de la stratgie est un processus continu ; les dirigeants doivent assurer le changement par leur leadership.
Le BSC permet de suivre avec prcision le progrs continu selon les axes choisis lors de llaboration de la stratgie. Ces indicateurs, qualitatifs et quantitatifs, sont distribus selon quatre perspectives : financier, client, processus interne, apprentissage organisationnel. Selon Kaplan & Norton chaque mesure slectionne pour le BSC doit tre un lment dune chane de relation de cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise 1 . titre dexemple, voici une dclinaison de la perspective financire (tableau page suivante). Lobjectif du BSC est de mesurer, la fois, la cration de valeur ajoute passe, mais aussi les dterminants de la performance future. Le BSC permet ainsi de : faire le lien entre la performance financire et la performance oprationnelle ; disposer dun langage commun de dialogue entre les diffrents responsables ; inciter les dirigeants dfinir des objectifs de performance ; suivre le niveau datteinte des objectifs de performance ; disposer dun outil de marketing interne : certaines fonction, comme linformatique, souvent perues uniquement comme des centres de cot sur laxe financiers, peuvent maintenant montrer leur valeur ajoute selon les axes processus, client, et apprentissage organisationnel ; faire passer des messages et de modifier les attitudes, il est un outil de communication pour les dirigeants ; lier la rmunration la performance.
1. Op. cit. valuer la performance
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Objectifs Augmenter le chiffre daffaire Augmenter la productivit CA
Indicateurs
Valeurs cibles
Leviers Prospection Rmunration Implication Management Regroupement des achats Connaissance des fournisseurs Benchmark
CA/employ
Diminuer les Montant des achats cots des achats Volume des achats
Diminuer les frais Montants des frais de de structures structures Nombre de structures Diminuer les frais Montant des frais de de personnel personnel ; Nombre de CDI, CDD ; Diminuer le cot des prestataires Montant des prestations Nombre de prestataires Montant de frais supplmentaires par rapport au contrat initial
...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Regroupement des activits Dplacement des sites ; Fermeture des sites ; Dure de la priode dessai Type de contrat Dlocalisation Contrats au forfait Suivi de projet Concurrence
Amliorer le ROI ROI des projets Nombre de projets en dpassement de budget ; Nombre de projets hors dlai Nombre de projets arrts
Suivi de projet Responsabilisation Comits de projets
Tableau 16 : Exemple de dclinaison de la perspective financire
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Objectifs Augmenter le nombre de distributeurs partenaires
Indicateurs Nombre de distributeurs partenaires Nombre de distributeurs partenaires actifs durant lanne passe Nombre de nouveaux distributeurs partenaires ; Taux de renouvellement des distributeurs partenaires Nombre de fournisseurs partenaires ; Nombre de fournisseurs partenaires actifs durant lanne passe Nombre de nouveaux fournisseurs partenaires ; Taux de renouvellement des fournisseurs partenaires ; Liste des coles partenaires ; Liste des coles cibles ; Liste des coles des nouveaux embauchs ; Taux de connaissance de lentreprise par les futurs diplms ; Nombre de partenaires par type de march ; Liste des types de march cibles ; Positionnement sur les types de march ; Nombre de contrats par partenaires ; Nombre de partenaires actifs ; Nombre de contrats apports par les partenaires ; Nombre de contrats apports aux partenaires ;
Valeurs Leviers cibles Prospection Benchmark Suivi Salons Promotions vnements
Augmenter le nombre de fournisseurs partenaires
Prospection ; Benchmark ; Suivi ; Salons ; Promotions ; vnements
Augmenter le nombre dcoles cibles partenaires (pour le recrutement Diversifier les partenaires par type de march
Salons ; vnements dans les coles ; Plaquettes ; Rseau danciens ; Prospection Prospection ; Benchmark ; vnements ; Salons ; Communication ; Contrats de partenariats ; Suivi des partenaires ; Communication ; Revue commune des affaires en cours
Augmenter la rentabilit des partenariats
Tableau 17 : Exemple dindicateurs concernant la politique lgard des fournisseurs valuer la performance
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La qualit des indicateurs

La qualit des indicateurs est essentielle. En fait comme souvent dans les domaines de la conduite de laction, ce sont les outils dapprciation qui font la diffrence. Pouvoir analyser aprs coup a peu dintrt sauf pour les historiens ; en revanche avoir des indicateurs qui orientent la dcision est vital. Cest la raison pour laquelle les indicateurs doivent permettre :

de faire le lien entre la performance financire et la performance oprationnelle ; de disposer dun langage commun de dialogue entre les diffrents responsables ; dinciter les dirigeants dfinir des objectifs de performance ; de suivre le niveau datteinte des objectifs de performance ; de disposer dun outil de marketing interne : certaines fonction, comme linformatique, souvent perues uniquement comme des centres de cot sur laxe financiers, peuvent maintenant montrer leur valeur ajoute selon les axes processus, client, et apprentissage organisationnel ; de faire passer des messages et de faire voluer la communication interne de lier la rmunration la performance.
Voici un extrait de tableau de bord relatif au pilotage du cot des achats, bas sur le BSC qui met en lumire les domaines de causalit (client, finances, processus) les objectifs, les mesures de latteinte de ces objectifs, les cibles chiffres, les leviers daction, les risques. Grce au modle et lexpression des objectifs il est possible de raliser le schma de causalit qui aidera la dfinition des indicateurs pertinents : une mesure associe un objectif et des moyens dactions pour atteindre ce dernier. Une notion de risque peut tre associe aux indicateurs.
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Causalit Client Financier
Objectif Acqurir de nouveaux clients Rduire le cot des achats Rduire les prix de vente Augmenter la marge
Mesure Nombre de nouveaux clients Cot de traitement dune facture Prix moyen / article et volution marge / produit CA Marge Temps de traitement Nombre de commandes / article Nombre de commandes / fournisseurs Nombre de fournisseurs actifs Satisfaction des employs % employs forms aux nouvelles mthodes
Cible
Leviers Prospection Publicit Gestion dactifs
Risque
Processus Rduire le temps de traitement Industrialiser le traitement Diminuer le nombre de commandes Avoir un catalogue fournisseurs Apprentis- Adoption de sage orga- nouvelles nisationnel mthodes de travail
Automatisation Dmatrialisation des factures Benchmark Centrale dachat groupe
information formation accompagnement du changement
Tableau 18 : Schma de tableau de bord de type BSC
Le management partag de la performance

La premire partie de ce chapitre a prsent la liaison entre performance individuelle et performances de lentreprise ; cette seconde partie pose la question dun systme dvaluation qui
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soit accept par lensemble des collaborateurs concerns, autrement dit qui soit quitable. Loutil que nous proposons est inspir des travaux dElliott Jacques et du Tavistok Institute. Rappelons qu lorigine de ces recherches cest la baisse des investissements dans les mines et, dune manire gnrale, la rarfaction des ressources financires, qui a conduit chercher des amliorations fondes sur la dynamique sociale des quipes de production. partir de ces rflexions gnrales, nous avons voulu proposer une mthode dvaluation qui utilise le savoir institutionnel. Le projet consiste dfinir un outil qui soit relativement rigoureux dans son principe et trs souple dans son application, de manire utiliser toutes les ressources dun savoir diffus mais prcis, sur les hirarchies implicites. Cet outil a connu de nombreuses applications depuis une quinzaine dannes. Ses utilisateurs apprcient sa capacit obtenir une large adhsion des collaborateurs concerns.
Les tapes de la construction du systme dvaluation

Premire tape : dfinir des units homognes de performance Au cours de la premire tape, on procde un reprage des units de performance homognes. Il peut sagir des mtiers ou des fonctions, par exemple : les rgleurs, les vendeurs, les comptables. Mais dautres regroupements peuvent tre oprs, notamment par processus orients client. Ces processus sont transverses et les comptences spcifiques sont associes la finalit du processus. Deuxime tape : choisir des critres pertinents de performance Pour faciliter le choix, il est utile de distinguer les performances de conformit une norme de celles qui constituent un challenge. Il est prfrable de confier un groupe de travail le soin de dfinir les critres adapts et leur quilibrage : pour des vendeurs par exemple, ce peut tre les taux de nouveaux clients
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(prospection) et celui de renouvellement des commandes (fidlisation). On obtient ainsi des indicateurs partags et pertinents. Ces critres expriment la culture du mtier et la culture de lentreprise. De plus, le management peut vouloir adjoindre des critres en relation avec la ralisation de la stratgie de lentreprise. Ces critres peuvent varier dune anne sur lautre en fonction dobjectifs conjoncturels. Troisime tape : construire le systme dvaluation de la contribution Les travaux du groupe dexperts ou personnalits ad hoc portent sur la dfinition de la contribution attendue et sa modulation en cinq niveaux de performance. La contribution dun salari est apprcie selon son degr de conformit et son niveau de russite par rapport des objectifs pralablement fixs. Ces objectifs peuvent tre qualitatif (comportement lgard des clients) ou quantitatif (chiffres bruts ou pourcentages) La contribution normale attendue est celle qui satisfait lgalit : contribution = rtribution. En effet, cette galit est symbolique. Il ne sagit pas dune quation mathmatique, mais dtablir, dans un contexte donn, une relation entre leffort demand et la rmunration fournie. Lexprience prouve que la contribution normale attendue est clairement reprsente dans une collectivit de travail. Cela fait partie des connaissances institutionnelles tacites partages par les membres du groupe. La contribution normale attendue joue alors le rle de pivot, de sommet dune courbe qui distribue droite et gauche, les positions en dessous ou au-dessus de cette rfrence. Au-dessus signifie que la contribution est optimise par rapport aux moyens mis en uvre, exceptionnelle rend hommage une performance hors norme, en dessous dplore que la performance mange du temps et de largent au-del de ce qui tait prvu, inacceptable qualifie une contre-performance qui dtruit de largent et de limage.
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La grille de base de positionnement des contributions

Larchitecture de la grille de rfrence est la suivante :
Niveaux de russite 5 Exceptionnelle : la contribution est nettement au-dessus de ce qui tait prvu et revt un caractre exceptionnel. 4 Au-dessus de la normale : la contribution est optimise. Avec les mmes moyens, le collaborateur dpasse les objectifs fixs. 3 Normale attendue : elle est fixe par le management partir de travaux du groupe qui ainsi tablissent la norme. Elle correspond une performance courante. 2 En dessous de la normale : le niveau de performance na pas t atteint ou bien il a t atteint en consommant des ressources additionnelles soit financire, soit en temps. 1 Inacceptable : il sagit dune contre-performance qui pnalise lentreprise en image, en rputation ou en argent. Tableau 19 : La grille dvaluation de la performance
x La Contribution Normale Attendue (CNA) est la somme de travail et dactivits russies, de comptences traduites en actes, de rsultats, dintelligence active des situations, de comprhension dbouchant sur laction quun collaborateur doit pouvoir apporter son entreprise. Cette norme pivot nest pas dfinie en fonction de critres extrieurs lentreprise. Elle est en relation avec les pratiques collectives de lorganisation, rsultat dune ngociation, implicite ou explicite, entre les collaborateurs et les responsables hirarchiques au sein des groupes de travail. Cette contribution est dcrite en termes de rsultats et de normes. Dans un systme de rmunration individualis, la contribution normale attendue correspond un niveau de performance en relation avec le salaire du collaborateur. Le bonus personnel est
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calcul la marge, et correspondant au dpassement de la contribution normale. Cette valeur pivot est exprime de manire quantitative (objectifs) ou de manire qualitative (comportements), en fonction des critres choisis. Elle correspond des rsultats bruts, mais peut intgrer la manire dont ces rsultats sont atteints. x Les valeurs suprieures la normale (VSN) cette valeur pivot comportent deux paliers : au-dessus de la norme (VAN) : la performance est amliore par une optimisation des moyens mis disposition. Le titulaire de la fonction fait mieux en matire de cot, de dlais, de quantit, de qualit avec les mmes moyens, que ce quon pouvait attendre de lui dans un contexte de contribution normale attendue ; exceptionnel (VE) : la performance atteint un niveau inhabituel qui vient du gnie propre du titulaire. Il a su obtenir des rsultats hors norme. Il a par exemple maintenu une performance correcte alors que les conditions de lenvironnement se sont profondment dgrades. Ce niveau de performance est celui de la matrise complte du critre, un point tel que son titulaire puisse le cas chant faire cole et tre pris comme rfrence idale. x Les Valeurs Infrieures (VI) la norme peuvent tre classes en deux paliers galement : en dessous (VAN) : la performance se situe au-dessous de la contribution normale attendue et de ce fait un cot suprieur la normale. En matire de temps, dargent ou de dtrioration dimage, il y a une consommation anormale. Il sagit par exemple dune surconsommation du temps du suprieur hirarchique appel plus souvent en support quil ne le devrait ; inacceptable (VIN) : la performance devient une contre performance qui nuit considrablement aux rsultats ou limage de
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lentreprise. Non seulement le rsultat ne rapporte rien, mais il cote de la notorit et de largent. Laction du collaborateur dtriore la performance collective. Le tableau suivant affine la grille de rfrence en donnant des points de repres de manire ce que le manager en situation dvaluation puisse mieux dfinir la nature de contribution de son collaborateur.
Niveaux Excellence Dfinition Lexcellence est dfinie par trois repres : La performance est maintenue alors que lenvironnement sest profondment dgrad, est devenu hostile Il y a dcouverte, innovation, mise au point de mthode, dapproches, de techniques nouvelles. Le niveau atteint est celui dun matre qui peut faire cole. Commentaire Atteindre lexcellence dans un domaine de performance tmoigne de lexistence dun rel potentiel, utilis ou non bon escient. Ce niveau de performance dans un domaine, est mettre en relation avec les autres domaines de manire constituer un ensemble cohrent pour laction, une sorte de portefeuille de comptences/ performances structures en une efficacit individuelle spcifique. Ce domaine est celui de la rencontre heureuse entre une efficacit personnelle et des conditions favorables de lenvironnement. La pertinence de la description de ce niveau est essentielle puisque les autres niveaux se dclinent par rapport lui. La quantification des objectifs se fait partir de ce niveau de rfrence.
Au-dessus Le matre-mot est optimisation : faire de la norme mieux avec ce quon a ou ce qui tait contractuellement prvu ; tablir une meilleure performance avec les moyens initiaux PNA Performance normale attendue La performance tmoigne de la ralisation du contrat contribution/ rtribution. Adquation rigoureuse entre le niveau du poste et le niveau de la performance. Ce niveau peut tre dfini de manire quantitative (objectifs/ rsultats) et qualitative (comportements adapts mis en uvre produisant les effets escompts).
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Niveaux
Dfinition
Commentaire Lautonomie du collaborateur nest pas encore assure dans ce domaine de performance et ncessite la prsence dun soutien qui laide dans sa russite mais consomme du temps. Il peut sagir dun comportement ou de rsultats atypiques, difficilement explicables et considrs comme un accident sur un seul critre. En revanche une valuation ce niveau sur plusieurs critres entrane une rvaluation complte de la situation du collaborateur.
Au-dessous La performance en dessous de la de la norme norme entrane des cots dajustement ; il y a surconsommation de temps, dargent ou de comptences (aide de la hirarchie). Inacceptable Contre performance On constate une perte dimage et dargent au dtriment de lentreprise.
Tableau 20 : Tableau des cinq niveaux de russite
Quantification de la grille dvaluation Quantification simple

La quantification consiste associer une valeur chacun des niveaux de russite. De 1 5 par exemple, 5 tant le niveau exceptionnel. On peut ajouter galement une pondration diffrente pour chacun des critres de manire introduire des objectifs conjoncturels ou structurels.
Quantifier les rsultats obtenus par rapport un objectif

Le niveau de russite peut tre associ une quantification des objectifs. Dans le tableau suivant le manager et son groupe de travail ont fix les normes de russite pour lanne 2005 300 voitures neuves vendues dans lanne pour un vendeur (un second critre pourrait tre les ventes de voitures doccasion).
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Contribution Excellente Au-dessus Normale Au-dessous Inacceptable
Niveaux 5 4 3 2 1
Critre A = 75 pts Critre B = 25 pts 300 pts 75 pts
Total 300 75
Total Tableau 21 : Quantification des niveaux de performance
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Les niveaux au dessus et au dessous ont t galement fixs. Il est clair que ces normes sont le rsultat dune ngociation entre le groupe de travail et le manager.
Ventes Contribution Excellente Au-dessus Normale Au-dessous Inacceptable Objectifs dfinis 500 units et plus 400 units 350 units vendues 300 units 200 units 100 units et moins Voitures neuves Niveau de russite dun vendeur
Tableau 22 : Application de la mthode dvaluation la ralisation dobjectifs de vente de voitures neuves pour une concession automobile
Dans cet exemple, notre vendeur a russi vendre 350 voitures ce qui le classe dans la contribution normale attendue. Ses objectifs sont donc atteints et il peut prtendre un bonus. Mais le niveau du bonus varie en fonction du niveau de performance selon une progression gomtrique.
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Contribution Excellente Au-dessus Normale Au-dessous Inacceptable
Objectifs de ventes 500 units et plus 400 units
Niveau atteint par le vendeur A
Bonus 40 % 20 %
350 units vendues 300 units 200 units 100 units et moins Tableau 23 : Mesure du rsultat 10 % Sans bonus
Dans lexemple figurant dans le tableau, le vendeur A obtient un bonus de 10 % correspondant latteinte de ses objectifs. Ce systme dvaluation permet de mesurer un rsultat par rapport un objectif. Lobjectif peut tre une grandeur nominale ou un pourcentage daccroissement par rapport une date de rfrence ou encore une grandeur physique. La seule rgle est celle du respect de la proportionnalit de la distance entre les niveaux de russite. Le tableau ci-dessus est donn pour un critre titre dexemple ; dans la ralit la performance dun collaborateur est value travers plusieurs critres (trois six). On obtient ainsi un vritable tableau de bord individuel de la performance qui permet de cibler prcisment une action de formation, du coaching ou une nouvelle affectation.
Le tableau de bord de la performance

Le tableau de bord prsente de manire synthtique les rsultats obtenus pour chacun des critres. Pour six critres, les rsultats sont rassembls dans un tableau qui peut avoir la forme suivante :
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Critres Critre A Critre B Critre C Critre D Critre E Critre F
2 2
3 3
Total 2 3
Max 5 5 5 5 5 5 30
5 4 4 3 Rsultat Tableau 24 : Tableau de bord dun collaborateur
5 4 3 4 21
Le report de chacun des critres retenus sur un graphique fournit un profil des rsultats individuels de performances.
Tableau 25 : Tableau de bord des rsultats individuels
On peut galement faire varier le poids relatif de chacun des critres. Dans le tableau, nous portons les rsultats obtenus par un collaborateur pour cinq critres identifis qui sont ceux dune grande socit franaise.
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le critre Initiative mesure la capacit imaginer des solutions et prendre des risques calculs pour satisfaire le client ; le critre Anticipation souligne la facult de prvoir les consquences de ses actes et de pouvoir prvoir les ractions du march ; le critre Rigueur est orient vers le respect des procdures ; le critre Communication marque le dveloppement dun relationnel de qualit avec les clients, les collaborateurs et les collgues ; le critre Objectifs mesure le niveau datteinte des objectifs contractuels ; le critre Scurit est li la veille juridique et technique lgard des prestations fournies aux clients.
Pour incarner les ambitions du plan daction commercial, le manager des quipes estime quil faut donner un poids diffrent chacun des critres. Ainsi va-t-on pouvoir faire ressortir les priorits. Le jeu consiste prendre 100 points et les rpartir de manire instaurer un pondration diffrentielle.
Initiative Indice Rsultats Rsultats pondrs Total 15 2 30 Anticipation 5 1 5 Rigueur 10 3 30 CommuniObjectifs cation 20 4 80 40 2 80 5 50 275/500 Tableau 26 : Utilisation dindices pour marquer le poids relatif dun critre par rapport un autre Scurit 10
La ralisation des objectifs est la priorit des priorits ; ce critre obtient donc un facteur 4 (40 %). Vient ensuite le critre communication particulirement sensible en priode daccroissement de
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la concurrence o le relationnel fait souvent la diffrence, il obtient donc un facteur 2 (20 %). Linitiative, qui fait partie de objectifs annuel du dpartement, obtient un facteur 1,5 (15 %), suivi par le critre Rigueur dont la place avant les critres Anticipation et Scurit (facteur 1, soit 10 %) tmoigne dun certain relchement quil convient de gommer Ce tableau traduit concrtement une politique commerciale et linsre dans les proccupations de chaque collaborateur. On constate par exemple que le collaborateur qui a obtenu dans le tableau ci-dessus un 1 dans le critre Anticipation va devoir faire un srieux effort. En effet bien que ce critre ne soit pas particulirement valoris, le niveau obtenu appelle une mobilisation particulire pour lamener au niveau 3.
Relation entre comptence et performance

Les relations entre comptence et performance sont troites. La distinction sopre habituellement entre la capacit professionnelle tenir un emploi qui fait la comptence et limplication personnelle associe une certaine habilet qui fait la performance. Cest lentretien dvaluation qui doit tablir une limite entre les deux et dterminer si une mauvaise performance par exemple nest pas due une matrise du mtier insuffisante. Il peut tre utile de conserver les mmes domaines professionnels et den faire une lecture en termes de comptence et une autre en termes de performance. Dans le tableau suivant figurent gauche les domaines professionnels et dans les deux colonnes suivantes les contenus analyss pour nourrir lobservation de la comptence et ct celle de la performance. La comptence se situe dans la dure et assure la maintenance par exemple dun processus, la performance a partie lie avec des actions ponctuelles qui permettent damliorer la gestion des entres et des sorties du processus.
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Domaines professionnels laboration de laction Gestion financire Aires de responsabilit
Comptences Savoir laborer et suivre un budget Savoir intgrer une vision conomique de la prparation du travail Savoir organiser la rpartition des responsabilits Matrise des systmes dinformation et les outils daide dcision. Matrise des outils et mthodes de communication en face face et en rseau Matrise des outils de programmation et contrle de laction ; Matrise des techniques de contrles Matrise des tableaux de bord Capacit construire un Plan dAction Qualit
Performances Optimiser lexcution du budget soit en rduisant les cots ; soit en augmentant la production ; soit les deux ! Efficacit du management et de la communication apprcis travers les outils dvaluation.
Conduite de laction Matrise de la complexit Communication et leadership Contrle de laction Connaissance ncessaires lexercice des contrles
Assurer la qualit contractuelle ; Amliorer lefficacit des processus damlioration continue Prsenter des pistes danticipation de besoins des clients Proposer des axes dinnovation.
Tableau 27 : Relations entre comptence et performance
Gnralisation de la mthode dvaluation

La mthode dvaluation partage peut sembler ne sappliquer quaux emplois de cadre et dagents de matrise. En fait, on peut lappliquer tous les emplois de lentreprise. Dans le tableau suivant figure un exemple de grilles mises au point il y a une vingtaine dannes dans une filiale du groupe Pechiney-Alcan, et qui fonctionnent toujours. Ces grilles ont t labores par des groupes de travail professionnels anims par un consultant extrieur. Ces groupes comprenaient la matrise et des ouvriers
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parmi les plus anciens ; certains taient galement reprsentants du personnel ou reprsentants syndicaux.
Rgleurs Dimension de lemploi Conduite de laction Contribution 5 EXCELLENTE Ses performances constituent une rfrence. Son agilit, sa dextrit, sa rapidit sont cites en exemple. Il sait traiter rapidement des problmes complexes de rglage, alors que les autres avouent leur incapacit le faire. 4 AU-DESSUS Il russit du premier coup des rglages rputs Sur les matriels sur lesquels il est complexes. autonome, il russit ses rglages mmes en conditions dgrades. 3 NORMALE Il russit la plupart des rglages courants dans des dlais prvus de faon autonome. Lorsquil sagit de travaux plus complexes, on constate quelques erreurs sans grande gravit. 2 AU-DESSOUS Les choses ne marchent pas toujours du Il a souvent besoin dassistance premier coup, ce collaborateur a besoin daide. pour rgler un matriel sur lequel il Son travail doit tre repris, mais on finit par y intervient. arriver. 1 INACCEPTABLE Il reprend constamment son travail et ne Il narrive pas rgler de faon parvient cependant pas un rsultat satisfai- fiable un matriel relativement sant. simple. Tableau 28 : Grilles dapprciation du personnel de production Il fait pratiquement toujours du bon travail en faisant les gestes adquats, dans les travaux prvus. Lautonomie est pratiquement totale. Ses collgues apprcient son tour de main. On vient le chercher lorsquil y a un problme particulier sur un matriel. Critre Habilet manuelle Illustration
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La quantification des rsultats assure une bonne objectivation de lapprciation de la performance apprcie par lensemble du personnel de cette unit de production. La prsentation des rsultats permet une lecture rapide des points forts et des points faibles et conduit une rpartition quitable des primes de production. Le rle de la matrise est trs important eux qui assurent la rpartition des primes en fonction de leffort de chacun.
Un outil partag
Dans un contexte o le nombre de salaris intresss par lindividualisation des rmunrations va croissant (75 % de cadres en 2002) et touche lensemble des catgories de personnel, il est ncessaire de disposer doutils qui permettent dtablir une certaine quit entre les collaborateurs. Lvaluation est une activit humaine et comme telle comporte une part de subjectivit. La question est de pouvoir justifier et expliquer un jugement. Les outils comme celui que nous avons prsent sont des aides au diagnostic mais galement au dveloppement. Certaines entreprises les utilisent depuis une quinzaine dannes avec une trs grande satisfaction. La construction dun outil va de la base vers le sommet. Il est indispensable que ce soit les utilisateurs euxmmes qui fournissent les exemples de niveau de performance. La hirarchie de proximit est prsente dans les groupes de travail. Le rle des cadres est de faire le mme travail pour les collaborateurs de leur niveau et de valider les travaux des groupes. Des inflchissements sont apports, sans changements en profondeur. Ladhsion au systme est ce prix. En effet, celle-ci vient de ce quil est jug apte assurer lquit de la rmunration par rapport la contribution. Dans le tableau suivant, une grille dvaluation de la performance dun vendeur travers le critre Influence est prsente. Il est important de noter que larchitecture de la grille est identique dune fonction lautre, dun critre lautre ce qui permet
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dhomogniser les rsultats au niveau de lentreprise ou de lunit.

Critre Influence Niveau 5 Niveaux Excellent Exemples de comportements Dans un environnement devenu trs hostile pour des raisons qui ne sont pas de son fait, il est capable de maintenir lessentiel : une relation personnelle excellente avec son client et le maintien, titre personnel, des accords en cours. Il cherche anticiper les besoins du client et obtient que ce dernier le consulte trs en amont dune dcision dachat. Il a une certaine autorit vis--vis de son client et celui-ci est devenu un partenaire. La notion de service va bien au-del de la vente de produit et inclut un tissu relationnel dense. Il tablit ds les premiers contacts une relation de prcision et de srieux. Ses propositions sont claires, bien argumentes. Il adhre ce quil dit et produit un sentiment de fiabilit chez son interlocuteur.
Niveau 4
Au-dessus
Niveau 3
Normal
Niveau 2
Au-dessous Il ne parvient pas toujours faire admettre son point de vue par manque de comprhension des besoins de son client ou de clart dans sa proposition. Ses interlocuteurs soulignent parfois une dissonance entre ce quil promet et son implication relle dans le service quil offre. Contre Les clients prennent la peine dappeler pour viter une performance nouvelle visite ou annulent leur rendez-vous au dernier moment. Lui semble ne se douter de rien et fait comme si la relation tait normale. Il donne une mauvaise image de lentreprise et lui fait perdre des clients. Tableau 29 : Exemple de grille concernant lvaluation de la performance dun vendeur travers le critre Influence
Niveau 1
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IX
valuer le management 360

Mot cl
Quest-ce que le Reflet 360 ?

Le Reflet 360 est un outil dobservation et dvaluation des pratiques managriales individuelles et collectives, en agrgeant les rponses individuelles, ce qui permet un manager de comparer sa propre valuation la perception de son entourage. Il sappuie soit sur une grille de comptences professionnelles propre chaque entreprise, soit sur une grille internationale qui permet des comparaisons (benchmarking). Les questionnaires recueillent le point de vue du manager et celui dun chantillon de personnes qui lentourent professionnellement (do le nom de 360) : ses collaborateurs, ses collgues, sa hirarchie, voire les fournisseurs et les clients. Ces points de vue sont confronts et synthtiss dans un rapport remis au manager dont lobjectif est de faciliter son dveloppement personnel. Lanonymat des rponses et la confidentialit du rapport facilitent lhonntet des rponses.
Lvaluation du collaborateur par la hirarchie ne suffit plus

Lvaluation traditionnelle par le suprieur hirarchique trouve rapidement ses limites car elle privilgie une seule source dinformation. IBM a t la premire entreprise lier la rmunration de ses collaborateurs leur position dans le ranking. Celui-ci est tabli partir de la ralisation des objectifs mais galement des rsultats obtenus dans une enqute de moral interne. La grande innovation de cette enqute est de poser des questions sur le manager concern la hirarchie, ce qui est traditionnel, mais
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galement aux subordonns du manager, ce quil lest beaucoup moins ! Tous les managers sont avides de savoir comment ils sont perus par leur entourage. Le 360 systmatise cette valuation de manire la rendre plus objective. En effet, le 360 fournit un tat chiffr des relations du manager avec son quipe, ses collgues ainsi quavec son suprieur hirarchique et ventuellement les clients et les fournisseurs. Il compare galement la rponse du manager celles de son entourage et repre ventuellement des dissonances entre lopinion que le manager a de lui-mme et la ralit vcue par son entourage professionnel. Il dispose ainsi dune base de donnes qui lui permet damliorer avec prcision sa pratique professionnelle. Cest moins un juge de paix quune boussole qui permet de corriger la trajectoire. En fournissant une information multidirectionnelle, le 360 fournit galement une valuation de ltat du systme de management. La consolidation des informations concernant chaque manager fournit de prcieuses indications sur la solidit des lignes de management. Un manager commercial qui obtient un score en dessous de la moyenne justifie dun traitement individuel, et une force de vente dont la majorit des managers obtient des scores en dessous de la moyenne demande un intervention en profondeur.
Principe du 360
Limpact du 360 repose sur la conviction que lvaluation des pratiques incite les amliorer. Le 360 permet un questionnement et une volution des pratiques individuelles et collectives du management. Lexamen des rsultats, ralis dabord au plan individuel, cre le plus souvent un choc dclencheur , qui amorce le changement. Cest ensuite loccasion pour le manager de revenir vers son quipe et de crer une vritable dynamique de retour dexprience.
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Il sagit daller au-del de lvnement que constituent les rsultats pour tablir un dialogue rgulier au sein de lquipe.
Cest ainsi lamorce dun processus damlioration du management qui peut prendre des formes diffrentes : plans de dveloppement individuel ou collectif, coaching Le recueil se fait laide dun questionnaire de quelques dizaines de questions, soumis un nombre restreint de personnes entre 10 et 20, choisies pour leurs relations troites avec le manager valu. Les mmes questions sont poses aux diffrents acteurs. Le temps ncessaire pour rpondre est en gnral de 20 minutes. Ladministration des questionnaires utilise la messagerie lectronique de lentreprise, ce qui rsout la question de la rapidit du traitement et de la mise disposition des rsultats. Une fois tous les questionnaires complts, les rsultats bruts sont disponibles en moins dune heure. Les questions ne sont pas de simples demandes dinformations factuelles concernant le comportement du manager. Elles fonctionnent comme un stimulus qui provoque une rponse labore.
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En effet, la formulation des rponses demande la personne qui sexcute, analyse, rflexion et jugement. Le questionnaire est un outil de travail relativement complexe, labor selon les rgles de construction des tests psychologiques ou de connaissance, et valid sur des groupes tmoins. Les questionnaires banaliss, trs factuels, labors sans dmarche rigoureuse, risquent de ne produire quun catalogue dopinions volatiles.
Les principales utilisations du 360

Instrument prcis danalyse et de faible cot, le 360 possde un large spectre dutilisation. On peut regrouper en quatre niveaux, lutilisation possible des rsultats : le dveloppement des comptences personnelles du manager, la rsolution de situations problmatiques et lamlioration du fonctionnement de lquipe ; le management de projet de changement notamment en cas dassociation ou de fusion dentreprises ; le management des performances et des comptences ; la relation entre la performance et la rmunration. Les rsultats fournissent au sujet un diagnostic et une srie de pistes damlioration en toile.
Les tapes de mise en uvre dun 360

La ralisation dun 360 comprend gnralement quatre tapes : La premire tape consiste dfinir les objectifs et les rsultats attendus de la dmarche. Sagit-il de traiter un cas particulier, un groupe de managers en situation dvolution importante ou de procder un audit global des forces et des faiblesses dune unit de production ?
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Comment font les autres ?
Les 14 critres de Renault

Lensemble des managers de Renault est maintenant assujetti lusage du 360. Les critres sur lesquels porte le questionnement sont les suivants : 1) Intgrit et loyaut 2) Crativit et innovation 3) Dynamisme et tonicit 4) Courage et sens de la dcision 5) coute et communication 6) Transparence du comportement 7) Organisation personnelle et tenue des dlais 8) Sens de la transversalit 9) Sens du profit 10) Engagement dans la stratgie de lentreprise 11) Sens du client et de la qualit 12) Animation et dlgation 13) Dveloppement des collaborateurs 14) Obtention des rsultats
La deuxime tape consiste communiquer autour du projet. Les actions de communication sont dimensionner en fonction des objectifs poursuivis. La fonction de cette information est dabord dexpliquer et de rassurer. Les rsultats des indicateurs visent une amlioration et non une sanction. Linformation pralable permet de mobiliser le personnel autour de quelques messages forts. La campagne de communication tend crer une dynamique collective damlioration. La troisime tape est celle du choix des critres danalyse pertinents. En fonction de ses objectifs et de ses proccupations, chaque entreprise va privilgier les dimensions sur lesquelles une action est la mieux mme de provoquer une amlioration. Cette recherche peut consister rpondre au moins quatre questions : Quelles sont nos ambitions ? Quelles sont nos valeurs ? Quelle est notre stratgie ? Quels sont nos objectifs ?
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Lvaluation est formule sur des chelles de 1 5 ou de 1 10 selon les questionnaires. Ce nest donc pas tant un jugement de valeur mais un jugement dexistence qui est privilgi dans cette dmarche. la question par exemple : Aprs la runion du comit de direction de ltablissement, le manager organise-t-il une rencontre avec son quipe pour commenter les conclusions du comit ? La rponse attendue concerne lobservation dune frquence exprime sur une chelle de 1 5. Ce questionnaire est galement un manuel des bonnes pratiques du management. Ces bonnes pratiques sont associes aux questions portant sur les valeurs et les priorits de lentreprise de manire maintenir ou restaurer le lien social entre les acteurs. Le 360 joue en permanence deux niveaux : celui de limportance que dans lentreprise on accorde telle ou telle valeur, tel ou tel comportement professionnel : votre avis, cette pratique est-elle valorise dans votre entreprise ? Par exemple : Il (le manager) runit son quipe pour faire le point et fournir des informations sur la marche de lentreprise Rponse de 1 5. De pas du tout trs fortement ; celui de lobservation des pratiques dun manager en particulier : Il (le manager) runit son quipe pour faire le point et fournir des informations sur la marche de lentreprise. Rponse de 1 5. De jamais toujours . La quatrime tape concerne la diffusion du questionnaire et son traitement automatis. La messagerie interne est le vecteur qui permet un traitement immdiat laide dun logiciel qui tablit les tableaux de rsultats en effectuant les moyennes des rponses par groupe et qui ventuellement assortit les rsultats de commentaires comparatifs.
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Le rle des observateurs

Les observateurs sont ncessairement en relation troite et quotidienne avec le collaborateur valu : on attend deux quils portent un jugement et ne formulent pas une simple opinion. Cest la raison dtre des questions stimuli dont la formulation doit provoquer linterrogation et la rflexion et qui militent pour lutilisation de questionnaires talonns et non une simple liste de questions dopinion. Le choix des observateurs doit viter de provoquer deux types de biais : si le manager choisit lui-mme ses observateurs, le risque existe dintroduire un biais en ne slectionnant que des observateurs acquis davance sa cause si la DRH et la hirarchie choisissent seules les observateurs, le risque est loppos du prcdent et consiste ne choisir que des personnes systmatiquement critiques. Nous prconisons une solution mixte : la moiti des observateurs est choisie par la DRH ou la hirarchie et lautre moiti par le titulaire de la fonction. Dans tous les cas, ces observateurs doivent avoir des liens troits avec le manager. Selon la place quon occupe, le regard nest pas sensible aux mmes aspects du paysage. La distribution des rles dans lentreprise, les intrts des uns et des autres, contribuent former une sensibilit propre la position occupe. La hirarchie directe, actuelle ou celle dune prcdente affectation du collaborateur, privilgie le sens stratgique, les qualits de pilotage, le leadership, le sens du reporting et lexactitude des informations fournies. Les collgues ou pairs donnent un point de vue pertinent sur les capacits du manager travailler en rseau, changer, cooprer, se proccuper des consquences de ses dcisions sur les autres secteurs de lentreprise. Les subordonns directs apprcient la clart des objectifs, la qualit et la mobilisation des moyens, le sens pdagogique, et tout
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particulirement, le sens de lquit notamment dans les valuations et les manifestations de reconnaissance Le manager juge son propre management ; ce faisant il labore une reprsentation de son action quil va confronter avec celle de son environnement. Ce quil va mesurer, cest sa capacit passer dune intention (par exemple, avoir du crdit aux yeux de son quipe) et lincarnation de cette volont dans la ralit. Les clients sont sensibles au service associ au produit et la qualit des changes avec le manager concernant lanticipation et la satisfaction de leurs besoins. Les fournisseurs sont centrs la qualit (prennit) du lien contractuel, son actualisation et lquit des changes. Dans le tableau ci-aprs, la sensibilit des acteurs laction du manager est exprime travers des domaines qui sont autant de rubriques dans lesquelles des questions prcises sont labores. Par exemple le leadership sera cern travers plusieurs questions du type : Le manager analyse-t-il avec son quipe lvolution des indicateurs figurant dans le tableau de bord ? La rponse va de 1 5, de jamais toujours . Le manager runit-il son quipe pour souligner les rsultats obtenus et fliciter les quipes ? La rponse va de 1 5, de jamais toujours . Le manager profite-t-il dvnements heureux (contrats, anniversaires) pour runir son quipe et partager un moment agrable ? La rponse va de 1 5, de Jamais Toujours .
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Acteurs
Domaines de performances
Types dactivits values Capacit piloter Capacit former une vritable quipe Capacit obtenir des rsultats Capacit maintenir laction quotidienne dans le cadre stratgique Sens du rapport de force et des mouvements profonds des attitudes et des opinions Capacit grer son suprieur hirarchique notamment pour le partage dinformations tre une rfrence pour son entourage Maintenir un rseau et intgrer le rseau dans les formes de travail Capacit animer le rseau de communication et associer les membres Capacit dfinir des objectifs clairs et motivants. Capacit dinfluence et de mobilisation Qualit de la fonction pdagogique du responsable Qualit de lassociation aux dcisions Qualit des propositions des suggestions Capacit sadapter aux exigences des clients Orientation vers la rentabilit Qualit de lintgration des clients dans un contexte relationnel Donne sa reprsentation de lefficacit de son action
Hirarchie Leadership
Sens stratgique Sens politique Gestion des relations hirarchiques Pairs Capacit dinfluence Rseau et travail en rseau Communication quipe Leadership Coaching Communication Clients Innovation Flexibilit Rsultats Communication Manager
Tableau 30 : La sensibilit des acteurs lgard de la performance du manager dinvestigation du 360
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La prsentation des rsultats

La prsentation des rsultats fait ressortir la distance entre les valuations portes par le manager et les opinions portes sur lui par son entourage. Le ressort psychologique du 360 repose sur lanalyse de cette distance et les moyens mettre en uvre pour la rduire. Par exemple, laffirmation : Dtecte les problmes individuels mme sils ne sont pas exprims , lorientation des rponses est significative de la capacit dcoute et dempathie du manager. Dans le tableau ci-dessous on observe que le manager imagine avoir une meilleure coute que celle que son entourage lui accorde. Cependant, ce sont ses collaborateurs qui lui donnent une note suprieure celle quil se donne lui-mme. La hirarchie et les collgues sont plus critiques. Conclusion : le manager doit amliorer sa communication avec son suprieur et ses collgues de manire mettre en valeur ses qualits dcoute ; bien faire et le faire savoir !
Q 60 Dtecte 3 4 les problmes individuels 1 2 5 Assez Le plus mme lorsquils ne sont pas Jamais Parfois Toujours Souvent souvent exprims Vous (le manager) Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs (moyenne) Vos collgues (moyenne) Moyenne des autres acteurs 2 2,6 2 4 3
Tableau 31 : Prsentation de rsultats du 360
Les rsultats sont regroups par thme. Chacun des thmes correspond un critre. Celui-ci est valu travers plusieurs questions permettant den cerner les diffrentes facettes. Les
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questions sont disperses au sein du questionnaire et les rsultats regroups lors de leur exploitation. Les commentaires sont galement recueillis de manire expliquer les rponses et nourrir dexemples les actions correctives.
Le 360 et la cohsion dquipe

Les indicateurs manifestent le degr de cohsion des quipes, le dveloppement des comptences et la capacit de raction aux changements. Lagrgation des rsultats individuels fournit une information particulirement utile au pilotage de lentreprise. En gnralisant le 360, ce que font la plupart des grandes entreprises (Renault, Axa, Michelin) suivies de plus en plus par les petites, on obtient des indicateurs prcis du potentiel daction de lentreprise ou de lunit. On part du principe quun bon manager est celui qui gre bien larticulation entre le top management et les quipes. Si lon observe des carts trop importants soit avec la hirarchie soit avec lquipe ou encore avec les collgues, on peut en dduire que le management de lquipe manque de cohrence ; le manager est trop prs de ses troupes ou au contraire pas assez Si ces observations se rptent pour la plupart des managers de lentreprise, on est vite conduit dclarer que le management de celle-ci nest pas son niveau optimal et quil reste des marges essentielles de progrs ; en effet, personne ntant daccord avec personne on est enclin prdire que le navire va connatre en embardes et avaries. Une communication difficile entre les acteurs est un indice de faible ractivit et source derreurs grossires. La grande force du 360 est doffrir une mtaphore chiffre, et donc lisible par tous, des forces et faiblesses non seulement des hommes mais des structures par le biais de lanalyse des causes de dysfonctionnement. Ces indications peuvent tre corrles avec les rsultats en valeur et en volume de manire tablir des faisceaux de causes
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Thme : 7 Cohsion de lquipe Q71 Manifeste de la comprhension pour les problmes humains Vous Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs Vos collgues Moyenne des autres acteurs Q72 Dtecte les problmes individuels mme sils ne sont pas exprims Vous Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs Vos collgues Moyenne des autres acteurs Q73 Porte une attention particulire la clbration des vnements importants qui intressent lquipe Vous Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs Vos collgues Moyenne des autres acteurs Q74 Dfend ses collaborateurs lorsquils sont mis en cause Vous Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs Vos collgues Moyenne des autres acteurs
2 2 2
4 4
3 3,6 3 4 4
3,3 2 2 2 2 2
4 4 4 4,3
Q75 Sait garder une relle disponibilit lgard de ses collaborateurs Vous 2 Votre suprieur hirarchique 1 Vos collaborateurs 2 Vos collgues 3 Moyenne des autres acteurs 2 Votre moyenne gnrale du thme 2,7 Moyenne gnrale du thme des autres acteurs 3,3 Votre suprieur hirarchique (moyenne gnrale) 2 Vos collaborateurs (moyenne gnrale) 2,4 Vos collgues (moyenne gnrale) 3,1 Tableau 32 : Rsultats obtenus au Critre cohsion dquipe
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probables. Tous les acteurs ont un langage commun pour apprcier le potentiel des quipes et des managers.
Y a-t-il une vie aprs un 360 ?

Le manager apprhende parfois les rsultats dun 360. Comme toute valuation, les rsultats sont stimulants : ils inquitent en mme temps quils apportent galement la srnit du diagnostic.
Conseil dexpert
Rsistances au 360
Dans les PME et les PMI, parfois, on entend dire que le 360 ne serait pas adapt parce que tout le monde se connaissant, lvaluation serait rendue difficile et peu objective. Cet argument a peu de poids, pour au moins deux raisons. La premire concerne la proximit Lvaluation existe partout mme dans les familles les plus unies ! La seconde raison est sans doute plus profonde, elle a trait la question de la transparence. Entre tout se dire et ne rien se dire, le 360 tablit une rgle de cheminement qui est celle de lamlioration continue. Les rsultats sont anonymes et ils doivent tre utiliss dans une perspective damlioration et non de stigmatisation. Mais il ny a pas de progrs sans transparence.
Le premier scnario est sans doute la situation la plus gnratrice de stress : on constate un cart gnral important entre lopinion formule par le sujet et celles des autres acteurs. Le sujet se juge systmatiquement en dessous de lopinion des autres ou au contraire systmatiquement au-dessus. Dans un cas comme dans lautre, il y a une forte dissonance. Une relation fluide entre les diffrents niveaux hirarchiques est un facteur defficacit. En revanche, lincomprhension est source de non-performance : erreurs, allongement des dlais, dcisions difficiles, pilotage sans visibilit
175
Pass la premire raction dincrdulit, le sujet va devoir faire face la ralit dune situation, sans chercher savoir qui a tort ou qui a raison. Il se trouve devant un phnomne de communication qui cre un cran entre lui et les autres. Lanalyse des rsultats va lui permettre de distinguer les variables de son comportement qui sont mal interprtes. Ce travail peut tre douloureux, le deuil dune belle image de soi est parfois difficile Second scnario : une orientation systmatique des carts est observe. Les rponses du sujet sont toujours en accord avec lun ou lautre des acteurs, par exemple avec le suprieur ou les subordonns notamment, et gnralement en dsaccord avec les autres acteurs. Cela dnote un management sens unique, soit totalement orient vers la hirarchie, soit totalement orient vers les subordonns. Lune des fonctions essentielles du manager tant darticuler les niveaux de responsabilit entre eux, cette relation quasi fusionnelle avec lune ou lautre partie, est nfaste. Lobjectif est de restaurer le flux des changes. On peut galement observer le cas peu frquent dune grande solitude : le manager est rejet la fois par son suprieur, ses subordonns et ses collgues. Il est noter que les corps de fonctionnaires rglent le problme en procdant un changement daffectation. Certains sujets font des carrires extrmement rapides ! Ces cas demandent un traitement important pour repositionner le manager notamment par des sances de coaching. Troisime scnario : le groupement dimpacts dissonants sur un thme ou sur un autre. Nous entrons dans des scnarios plus rpandus. Il sagit dune carence localise de la performance. Le traitement porte sur la comprhension du mcanisme et une action cible pour rsoudre ces difficults. Il peut sagir de carences en matire de leadership, de communication, de clart des objectifs et du pilotage Dans ce cas, le manager a besoin dun accompagnement pdagogique cibl.
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Du bon usage de la transparence

Le 360 instaure une forme de transparence qui a besoin de dboucher sur des mesures positives pour fonctionner correctement. En faire un outil dviction conduirait des perversions de toute nature. Aprs un 360, le suivi du manager demande un accompagnement personnalis. Ce dernier a souvent besoin dune mdiation pour laider dans la lecture des rsultats. Selon le contenu des rsultats, des sances de coaching individuel ou des sminaires collectifs peuvent tre ncessaires. On peut galement engager un processus collectif de dveloppement de type team building qui consiste amliorer le fonctionnement de lquipe avec son aide. Les rsultats sont discuts avec tous les acteurs en prsence dun modrateur. Des axes de progrs sont identifis et de nouvelles rgles du jeu mises en place. Le manager peut galement runir son quipe et slectionner des points dlicats qui ncessitent une solution rapide. Collectives, les dmarches damlioration sinsrent dans un processus damlioration continue et de dmarche qualit.
Domaines dexploration Budget, prparation et suivi Initiative Autonomie Comptences Qualit de la prparation des budgets Qualit du suivi et des actions correctives Implication personnelle dans le suivi des indicateurs financiers Implication de lquipe dans le suivi des indicateurs financiers Capacit se reprsenter clairement son domaine dautonomie Capacit utiliser la libert daction laisse par son domaine dautonomie tre une force de proposition Remplir lexigence dadaptation cratrice lemploi. Capacit garder son efficacit dans le conduite dactivits varies et connaissant des variations importantes Capacit de coordination dobjectifs varis Capacit ragir des situations instables et complexes Capacit optimiser les moyens mis disposition Capacit organiser, planifier des productions diversifies
Qualit du pilotage de laction
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Domaines dexploration Communication
Comptences Produire des actes de communication capables de maintenir, de dvelopper, de crer des relations, des rseaux et des changes Dvelopper un style de communication et de management apte diffuser du sens et de limplication Affirmer une autorit et un vritable leadership Communiquer pour obtenir distance les comportements voulus Matriser les donnes de la situation laborer des donnes qui permettent de mieux contrler les activits Effectuer des compte-rendu utiles la prise de dcision Consolider les donnes dans un tableau de bord oprationnel Utiliser des indicateurs qui permettent des corrections en cours dexcution Organiser lamlioration continue Rendre accessible pour tous les connaissances thoriques et pratiques ncessaires lexercice de lactivit et des oprations de contrle Valider les pratiques reconnues et les insrer dans le corpus de connaissance ncessaires lactivit Organiser la diffusion des connaissances au sein des quipes Rendre oprationnelle une stratgie de veille technologique Concrtiser la notion dentreprise apprenante Organiser le retour dexprience
Contrle
Connaissances
Tableau 33 : Points de repres pour dfinir des indicateurs
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Dtecter le potentiel
Les enjeux de la dtection du potentiel La difficult dapprcier le potentiel
Mot cl
Le potentiel
Notion mystrieuse mais intuitivement trs partage : on sait assez bien ce que lon dsigne en parlant dun collaborateur potentiel ; cela signifie quil a ltoffe, peut tre pas du hros, mais en tout cas dun chef, quil peut prendre des responsabilits de cadre suprieur, voire de dirigeant. On pronostique quil peut prendre de nouvelles responsabilits de niveau suprieur Le potentiel est un pari sur lexistence de capacits. Ces ont les performances futures qui prouveront la comptence !
Lentreprise sait apprcier la performance ; la comptence est galement assez bien cerne, mais avec un peu plus de difficult ; quant au potentiel, cest le saut dans linconnu. En effet, constater la performance est facile mais oser affirmer, en toutes certitudes, quun individu possde les comptences requises pour une fonction quil na pas encore assume, est fort dlicat ! Mais cela nempche pas de formuler des pronostics. Si lon y regarde de plus prs, on remarque que les savoirs, les savoir-faire et les savoir-tre qui font la comptence, sacquirent par ltude, la rptition et lexprience et quen y mettant le temps, beaucoup pourraient les obtenir. Mais pour lentreprise, ce qui importe cest la question du dlai ncessaire pour que lexercice de ces savoirs
179
devienne performant. Si cela doit tre la veille du dpart en retraite, cela noffre que peu dintrt ! Ainsi, valuer la comptence qui sous-tend une performance constate est sans doute intressant pour corriger dventuels drives mais dtecter le potentiel qui pourra sous-tendre une performance attendue est vital pour le manager. Pour viter de se tromper, il peut se rabattre sur des signes qui auraient lavantage dtre objectifs, tels le diplme ou le parcours professionnel. Mais lexprience montre que les performances de certains hauts potentiels sont infrieures celles quon tait en droit dattendre, ou encore que des promotions dindividus au profil prometteur savrent dcevantes. Cest que le potentiel est li au temps. Il est une capacit dvelopper dans un dlai satisfaisant une comptence dun degr suprieur. La performance rvle la comptence et non le contraire
Comment dtecter le potentiel ?

Lorsque le travail comportait principalement des tches simples, modifies la marge au rythme dune volution technique lente, le savoir-faire tait acquis, une fois pour toutes, lors de lapprentissage. Quand les relations interpersonnelles de travail prsentaient une forte similitude avec celles, fortement hirarchises, prvalant entre les classes sociales, le savoir-tre tait acquis par osmose, avec lducation des rgles de biensance et des codes de bonne conduite. Restait le savoir. En matire scientifique et technique, les entreprises ont fait confiance aux diplms des coles que ltat avait fondes pour se constituer des corps techniques comptents. Ensuite, pour la gestion et le commerce, elles se firent aux coles fondes sur leur modle : le diplme tait un signe ! Signe des savoirs acquis par son titulaire et de sa capacit en acqurir tout au long de la vie Mais galement, signe dintgration sociale et de capacit grimper dans la hirarchie. Bref, signe de potentiel !
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Le diplme ouvrait (ouvre toujours) les portes de lentreprise en mme temps que celle de lascension sociale : se mouler dans la hirarchie sociale que reflte lentreprise, cest adopter une personnalit conforme aux valeurs de rfrence. La norme est la double fidlit : au corps social et au groupe professionnel. Mais depuis une ou deux gnrations, la hirarchisation sociale sefface et lducation morale donne dans la famille saffaiblit. Le march se complexifie et la socit franaise est devenue colore et plurielle. De plus, le clonage des dirigeants, qui a fait en son temps les sagas de la russite, devient un handicap la modernisation face des changements profonds (Finance, Tlcom, Poste, Transports). La renomme du diplme et un parcours professionnel sans faute avaient une valeur heuristique : un tel candidat ne pouvait qutre pouss vers de hautes responsabilits. Mais louverture des marchs et leur internationalisation, la mobilit des hommes venus dhorizons divers, provoquent lobsolescence relative des comptences. Ds lors, il faut assurer leur maintenance et si possible leur dveloppement. Il faut savoir sadapter ! Lexacerbation de la concurrence plonge les entreprises dans une profonde incertitude sur la prennit de leurs marchs. Aucune dentre elles ne peut plus promettre quiconque un emploi vie ; toutes doivent simultanment licencier, muter, recruter des personnes pour qui ce sont autant de traumatismes de carrire. Le potentiel est dsormais une qualit qui sapplique soi-mme et qui consiste savoir dvelopper sa propre employabilit !
Le biais de lvaluateur
Le manager est semble-t-il le mieux mme pour juger de la performance dun collaborateur potentiel. Mais il a aussi intrt ce que son quipe atteigne ses objectifs. Aussi a-t-il tendance conserver les collaborateurs performants et coopratifs et laisser partirent les ambitieux et ceux qui manquent desprit dquipe. Aussi dira-t-il que ceux quil dsire conserver ont moins de
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potentiel quil ne le pense, au contraire de ceux quil laisse partir sans regret, et qui plus est, quaucun de ses collaborateurs na le potentiel de le remplacer, lui, qui se juge indispensable.
Mot cl
Les 12 qualits du HiPo

1 Faire face lincertitude et lambigut. 2 Prendre des dcisions de qualit. 3 Grer linnovation. 4 Savoir grer les paradoxes. 5 Faire preuve de courage managrial. 6 Avoir un bon jugement sur les autres. 7 Avoir une grande ouverture desprit et des intrts diversifis. 8 Savoir manager distance. 9 Savoir communiquer la vision des objectifs principaux. 10 Avoir le sens politique. 11 Avoir une pense stratgique. 12 Savoir sentourer.
Quant au collaborateur, les avantages symboliques et matriels du potentiel sont tels, quil peut dsirer en profiter sans plus se soucier de dvelopper des comptences nouvelles que dacqurir la rputation den avoir. Dans la mesure du possible, de telles personnes se dotent de la formation et de la mobilit correspondant la reprsentation du potentiel valoris dans lentreprise. une poque o le management se mesure aux rsultats de laction court terme, on peut voir des personnes, un peu mercenaires, passer dune entreprise lautre pour y exercer des fonctions trs temporaires consistant rduire les effectifs, restructurer Le jeu consiste partir avant que les rsultats ne commencent se stabiliser. Mais loppos, lorganisation peut vouloir mobiliser toute la confiance que lindividu lui porte pour lencourager rester conforme limage dexcellence propose.
182
Que ne ferait-on pas pour continuer faire partie des HiPo ! Ainsi, le dsir de faire partie des happy few ou de bnficier des avantages symboliques et matriels des HiPo rend certains collaborateurs dpendants de lopinion quon se forme deux et les conduit singer les manires valorises par tous dans leur entreprise. Le star-system a ses mules et ses limites !
Les signes de reconnaissance du potentiel

Si le potentiel est bien la capacit dvelopper des comptences nouvelles il ne se prouve pas, au contraire de la comptence dmontre par la performance, mais se prte un pronostic fond sur lobservation dlments factuels. Leadership Architect , un logiciel de gestion des comptences, dcline les comptences managriales selon leurs difficults dacquisition et le niveau hirarchique o elles sont requises. Les signes profonds du potentiel sont rvls par des comportements observables. Les recruteurs, internes ou externes, sont attentifs trois catgories de comportements : Le fait de profiter de toutes les expriences pour approfondir et tendre ses comptences ; ainsi quand ces managers parlent de leurs tudes, ils soulignent ce quils ont appris et non la renomme de leur diplme. Le fait de porter un regard sur leur carrire en parlant des rsultats obtenus et des leons quils en tirent et non du prestige des postes et des socits dans lesquels ils ont travaill. Le fait de parler avec ralisme et modestie de leurs performances ; ils parlent ainsi de leurs mrites dans lobtention du succs mais galement de la chance ou dun environnement favorable ; en cas dchec, ils parlent de leurs erreurs et non du manque de chance ou de lincomprhension de leur environnement
183
Mot cl
Dtection et valuation
Dtecter les hauts potentiels : Opration qui consiste reprer parmi les jeunes cadres, les brillants sujets dont certains deviendront les dirigeants de demain. Evaluer le potentiel Utilisation de batteries de tests, de simulations, dtudes de cas et de diverses preuves pour apprcier chez un individu la prsence des caractristiques fondamentales du potentiel. Pouponnire ou nursery Rserve de cadres haut potentiel dans laquelle on pourra puiser les futurs dirigeants au fur et mesure que les postes se librent ou se crent. Parcours professionnels initiatiques Prises successives de responsabilits permettant, en cas de russite, daccder au niveau suprieur.
Ds lors, comment systmatiser la dtection du potentiel ? Dispose-t-on dun outil pour procder une valuation des domaines dans lesquels le potentiel peut se manifester ? Peut-on reprer lexistence de traces de potentiel ? Cest en grande partie, les techniques de lAssessment Center qui rpondent par laffirmative ces questions.
Dtection et valuation
La dtection permet une validation objective des choix de promotion et daffectation. Une responsable des ressources humaines dune grande socit ptrolire utilise cette approche pour permettre des femmes daccder aux postes de cadres suprieurs et de dirigeants. Ces derniers taient jusqualors attribus selon un systme de cooptation implicite qui privilgiait les hommes issus dun mme corps litiste. Ailleurs, des approches de ce type sont utilises pour donner leur chance des jeunes gens issus de banlieues difficiles ou pour slectionner des cadres venus dhorizons culturels diffrents. En mettant laccent sur le savoir agir et
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moins sur le diplme ou lappartenance un rseau social, la dtection des potentiels est un formidable outil de discrimination positive. En effet, depuis vingt ou trente ans, les modes de reproduction sociale se sont rigidifis et la mobilit sociale a perdu de sa fluidit : lascenseur social est en panne ! On peut estimer avec Luc Marsal 1 que face ces dterminismes, les entreprises cherchent pallier les rats de lmergence naturelle qui laisse les potentiels se rvler deux-mmes et qui, dans la ralit, fonctionne de moins en moins bien. Des collaborateurs de valeur partent ailleurs car personne ne les a encourags rester ; dautres sur le

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conomiste et sociologue, Claude Billet est intervenu comme consultant dans de nombreuses entreprises travers le monde.

Nathalie, Fabrice, Annabelle-Sarah et Quentin.

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Les cinq caractristiques de la confiance en soi

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Les 5 composantes de la confiance en soi

Dvelopper la confiance en soi

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Comment dvelopper la confiance en soi La volont damlioration

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Capitaliser les savoir-faire

Lutilit des motions Les motions sont lgitimes

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Principe de bon management

Les motions sont lgitimes

1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle, Laffont, Paris, 1999. 26

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Les motions constituent un prcieux systme dinformation

Dsirs licites mais contraris Dsirs illicites et contraris

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Les facteurs du dveloppement de lintelligence motionnelle

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Trac et bon stress

Les origines de la confiance en soi Lestime de soi

1. Franois JACOB, La statue intrieure, Paris Folio. 32

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Grer son stress

Quest-ce que le stress ?

1. Jean GARNEAU, Michelle LARIVEY, Lenfer de la fuite, ReDditeur, Montral, 2002. 38

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Bon stress et mauvais stress

Figure 1. Schma du bon stress

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La gestion inadquate de la pression

Les rponses inadaptes au stress

Origine du stress ngatif

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Diagnostic : quel est votre niveau de stress ?

Grer son stress

Assez Trs Toujours souvent souvent

Tableau 2 : Quizz du niveau de stress 44

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Grer son stress

Les diffrentes mthodes de contrle du stress

Les techniques respiratoires

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Les techniques gymniques ou sportives

Les massages et les exercices de relation

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Les pratiques classiques de rduction du stress

Grer son stress

Des rgles pour se dtendre

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