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conomiste et sociologue, Claude Billet est intervenu comme consultant dans de nombreuses entreprises travers le monde.

. Expert en Management des ressources Humaines, il a pilot la DRH dune grande entreprise du secteur multimdia. Il co-anime aujourdhui le cabinet de conseils Rseau Pensant, spcialis dans le dveloppement personnel et professionnel des managers. Vous pouvez le joindre ladresse suivante : claude.billet@maxima.fr

Nathalie, Fabrice, Annabelle-Sarah et Quentin.

infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris Tl. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88 Maxima, Paris, 2006. ISBN : 2 84001 455 6
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.

Sommaire

Introduction .......................................................................

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Premire partie

tre soi-mme
I. II. III. IV. V. Inspirer confiance ..................................................... Les caractristiques de la confiance en soi .............. Comment dvelopper la confiance en soi ................ Lutilit des motions .............................................. Les origines de la confiance en soi .......................... Grer son stress ....................................................... Quest-ce que le stress ? .......................................... La rgulation du stress ............................................. Les diffrentes mthodes de contrle du stress ....... Parler en public ........................................................ Lart oratoire ............................................................ Parler aux clients ..................................................... Grer son temps ....................................................... La tyrannie de lurgence .......................................... Les maladies de la gestion du temps ....................... Les rgles de la gestion du temps ............................ Affirmer son leadership ............................................ Les points cls du leadership ................................... Leadership et rvolution numrique ........................
Sommaire

17 18 21 24 32 38 38 43 46 55 55 62 67 67 69 76 81 82 88

Leadership et pouvoir .............................................. Dix leviers pour amliorer son leadership ...............

93 97

Deuxime partie

valuer
VI. VII. VIII. IX. X.
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Conduire un entretien dvaluation ........................... Le droulement de lentretien .................................. Les points essentiels de lentretien .......................... valuer la comptence ............................................. Deux approches de lvaluation des comptences .. Lapproche organisationnelle .................................. Lapproche cognitive et comprhensive .................. valuer la performance ............................................. Les enjeux de lvaluation stratgique .................... Le management partag de la performance ............. Quantification de la grille dvaluation ................... valuer le management 360 .................................. Lvaluation du collaborateur par la hirarchie ne suffit plus ............................................................ Principe du 360 ...................................................... Les principales utilisations du 360 ......................... Les tapes de mise en uvre dun 360 ................... Le rle des observateurs .......................................... La prsentation des rsultats .................................... Le 360 et la cohsion dquipe ............................... Y a-t-il une vie aprs un 360 ? ............................... Dtecter le potentiel ................................................. Les enjeux de la dtection du potentiel ................... Les assessment centers ............................................ Les tapes de la dmarche dvaluation ..................

105 106 111 117 117 119 128 137 138 147 153 163 163 164 166 166 169 172 173 175 179 179 186 188

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XI. XII.

valuer un processus ............................................... Quest-ce quun processus ? .................................... Construire un processus partir du client ............... valuer une politique prive ou publique ................. Processus dvaluation dune politique ................... Llaboration de lvaluation .................................. La dmarche dvaluation dune politique ..............

197 197 201 209 210 214 216

Troisime partie

Accompagner le changement
XIII. XIV. XV. Conduire le changement ........................................... Les cinq stratgies du changement .......................... Changement et ingnierie pdagogique .................. Les cinq facteurs favorisant la russite du changement ......................................................... Apprendre le changement avec le coaching ............. Le manager est un passeur ....................................... Les caractristiques du coaching ............................. Dynamiser lquipe par le coaching ........................ Manager un projet .................................................... Principes de la conduite de projet ............................ La planification du projet ........................................ 226 226 236 245 247 247 248 254 260 261 265 271 271 277

XVI. Dvelopper lintelligence conomique ...................... Les enjeux de lintelligence conomique ................ Les tapes de mise en place de la veille ..................

Sommaire

Quatrime partie

Piloter
XVII. XVIII. XIX. Partager lintention stratgique ................................ Les outils de la rflexion stratgique ....................... La place des collaborateurs dans la stratgie ........... Construire son capital relationnel ............................ Dcider ..................................................................... La formalisation de la dcision ............................... Le rle des motions ................................................ Des mthodes pour aider la dcision ....................... Contrler laction ...................................................... quoi sert un tableau de bord ? .............................. Le pilotage de lactivit ........................................... Llaboration des indicateurs du tableau de bord .... Le systme dinformation ........................................ 291 292 298 304 309 310 319 322 337 337 341 344 347 353 357

Conclusion ......................................................................... Index ..................................................................................

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Les pictogrammes utiliss dans louvrage


Cet ouvrage se propose de vous fournir des informations pratiques, prsentes sous une forme attrayante et conviviale. Les chapitres traitent de problmes concrets, illustrs par de nombreux exemples. Les encadrs, signals par les pictogrammes suivants, vous permettent de reprer dun coup dil des informations cls de diffrents types :

Principe de bon management Ces encadrs vous donnent des indications et des pistes de rflexion. Attention !
Ces encadrs attirent votre attention sur un point particulirement dlicat.

Conseil dexpert
Ces encadrs vous proposent des mthodes qui ont fait leurs preuves pour garantir le succs des techniques nonces dans ce livre.

Mot cl
Chaque profession a son jargon. Ces encadrs vous donnent la dfinition dun terme ou dun concept essentiel la comprhension de ce qui est trait dans ce livre.

Comment font les autres ?


Vous trouverez dans ces encadrs des exemples et souvent des anecdotes qui vous permettront de gagner du temps et de lefficacit.

vitez le pige !
Il est impossible de ne jamais commettre derreurs, mais ces encadrs vous permettront dviter les plus grosses ou les plus inattendues.

Check-list du manager
La check-list rcapitule les lments essentiels du chapitre.

Les pictogrammes utiliss dans louvrage

Introduction

e livre est un pari ! Son ambition est de fournir un panorama des pratiques du management qui souvent ne sacquirent quaprs de longues annes dexprience. Il sagit bien de pratiques et non de simples recettes ! Avec cet ouvrage, on tente de faire accder une partie des connaissances tacites au statut de connaissances explicites. Il sagit dun parcours dans lunivers quotidien du responsable confront des situations concrtes de management. Il revient dabord au manager de manifester sa prsence dans un environnement professionnel qui attend de lui des attitudes, des comportements qui tmoignent quil habite vritablement sa fonction et quon a raison de lui accorder du crdit. Install dans sa fonction, le manager se soucie dvaluer les forces et les faiblesses de ses quipes et de son organisation. Ensuite, dans un contexte qui se modifie rapidement, le manager est vite confront au changement, que les raisons en soient internes ou externes. Ses quipes attendent de lui quil les accompagne et les aide comprendre et sadapter. Il lui faut disposer enfin des principes et des outils qui permettent de piloter laction en planifiant sa stratgie et en disposant des tableaux de bord pertinents. Ses quatre tapes sont inscrites dans un mouvement, une spirale qui fait que lon repasse successivement par les mmes tapes mais des niveaux diffrents, fort de lexprience acquise. Il sagit dun processus damlioration continue. La premire partie est consacre au dveloppement des capacits personnelles du manager. Celui-ci doit occuper sa place, toute sa place. La hirarchie comme les quipes ont besoin dune
Introduction

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rfrence solide qui inspire confiance. Un bon manager est dabord celui qui est peru comme tel ; cultiver son image est une ncessit. Mais celle-ci repose sur des capacits essentielles : scuriser son quipe en montrant une figure la fois rsolue (inspirer confiance) et dtendue (grer son stress) ; savoir parler pour informer et relancer le dynamisme des collaborateurs (parler en public), avoir du temps pour son quipe (grer son temps), et enfin affirmer sa puissance personnelle entraner et gagner (affirmer son leadership). La seconde partie permet au manager dvaluer la solidit de ses collaborateurs et de son organisation. Lvaluation des comptences dabord, avec lapproche classique des niveaux dexpertise et deux autres approches post-tayloriennes : lune qui cherche cerner les mcanismes intellectuels en jeu dans la comptence et lautre qui sintresse la cration de comptence au cur de laction (valuer les comptences). Lapprciation des performances repose sur une mthode trs proche de la culture de lentreprise qui la fait particulirement bien accepter par les collaborateurs parce quelle correspond ce quils vivent au quotidien (valuer la performance). Elle permet la dtection des potentiels pour cerner les futurs responsables de missions, de fonctions ou de projets (dtecter le potentiel) ; lapprciation de lefficacit de lorganisation avec lvaluation des processus (valuer un processus) et enfin lvaluation dune politique (valuer une politique). La troisime partie est consacre au changement et son accompagnement. Un manager est un passeur , il aide ses quipes sadapter tout en gardant leur efficacit. Les chapitres de cette partie traitent des points suivants : la prise en charge du changement et son dploiement (conduire le changement), lentranement de lquipe pour quelle soit mme de passer correctement lobstacle (coacher), la planification du changement avec le management de projet (conduite de projet), lcoute de la concurrence et le maintien du bouclier dfensif grce la veille conomique (dvelopper la veille conomique).
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La quatrime partie aborde lun des facteurs essentiels de la russite du manager : le pilotage de son action. Cela concerne notamment les implications et les choix dune stratgie (stratgie partage) ; la prise de dcision, simple et mystrieuse la fois (dcider) ; le pilotage anticipateur pour ne pas subir (tableau de bord). Le projet de ce livre est darmer le manager avec des outils conceptuels de qualit qui puissent sinsrer dans la pratique quotidienne. Ce nest ni un catalogue de recettes ni les souvenirs glorieux dun brillant capitaine dindustrie, mais un ouvrage de rfrence au quotidien, lorsque le manager se pose une question sur la manire de conduire son action et cherche une rponse pratique.

La pratique du Management

Introduction

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Premire partie

tre soi-mme

Inspirer confiance

a plupart des grands managers affirme que lune des cls de leur russite est de montrer en toute circonstance une confiance en soi inaltrable. Avoir confiance en soi, donner confiance et faire confiance constituent leurs yeux la trilogie du succs. Plus la comptition est forte et plus la confiance est un fdrateur efficace. Les hommes politiques comme les managers ont besoin dhommes et de rseaux en qui ils ont confiance et qui leur font confiance. Un grand soldat franais, rsistant, et qui fut galement Premier ministre, Pierre Messmer, ne dit pas autre chose dans une interview pour la tlvision : Lorsque vous avez quinze paires dyeux tournes vers vous et qui attendent un ordre qui va leur sauver la vie ou les envoyer leur perte, il vaut mieux parler clair et droit ! La confiance en soi a quelque chose de magique, elle apparat ou disparat sans que lon sache pourquoi. Que nos qualits personnelles soient reconnues et nous voil habit dune grande scurit intrieure ! Mais que surgissent un dnigrement, une comparaison dsobligeante, limpression soudaine de dplaire alors lassurance se dlite et le sol se drobe. De plus, dans ce domaine, lgalit nexiste pas : certains manifestent une assurance inaltrable ; dautres en paraissent totalement dmunis. Une collgue parat laise partout, sre delle sans avoir se forcer : on la juge aussitt tre le pur produit de sa bonne ducation. Un autre, qui mconnat le code des convenances sociales, parat fruste, malhabile et pour tout dire, sans intrt ; il en vient fuir le monde.
Inspirer confiance

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la base de cette confiance, il y a lestime en soi. Or, celle-ci est semble-t-il acquise trs tt. La confiance en soi est en effet la certitude quon a les ressources ncessaires pour faire face une situation difficile. Il sagit dune prdiction. Confiance vient du latin cum avec et fidem foi . Cest le pari que ce soi ne va pas vous lcher au moment o lon en a le plus besoin. Pari dautant plus facile tenir que laccumulation dexpriences positives prouve quon a eu raison de se faire confiance. Ce sentiment de force intrieure sprouve comme un mouvement qui autorise linterrogation et le doute mais prserve de langoisse qui paralyse. De plus, on prouve une libration physique et mentale, lorsque sa pense organise le chaos des ides et des sentiments contraires et adhre une forme cohrente. Alors, peut-on dvelopper pareille qualit ? Fort heureusement, la confiance en soi se renforce, la sienne comme celle de son quipe et dans ce cas, la confiance en soi est contagieuse !

Les caractristiques de la confiance en soi


De faon pratique, on peut isoler cinq caractristiques essentielles qui permettent de renforcer la confiance en soi en agissant sur chacune delles de faon approprie.

Les cinq caractristiques de la confiance en soi


Premire caractristique : la confiance en soi fluctue mais ne sombre pas 1 La confiance en soi peut osciller entre des valeurs opposes sans jamais rester colle lune dentre elles. Fluctuat nec mergitur ! Cest cette oscillation perptuelle qui est facteur dquilibre. Les autres, lquipe, la hirarchie, les clients sont favorablement
1. Devise de la ville de Paris Fluctuat nec mergitur Elle est assaillie par les flots mais ne coule pas . 18

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impressionns par limpression de force qui se dgage dun manager sr de lui. En fait, ils ne peroivent pas les oscillations du pendule, de la mme faon quen avion, 20 000 pieds, les vagues sur le littoral paraissent immobiles. Des preuves fortes peuvent fragiliser et augmenter momentanment loscillation du pendule, mais lexprience et lentranement permettent de reprendre rapidement la matrise du mouvement autour dun primtre de fidlit soi-mme qui est un accord profond un projet intrieur.
Check-list du manager

Les 5 composantes de la confiance en soi


1 La confiance en soi repose sur le sentiment intrieur que lon peut faire face et mobiliser les ressources suffisantes. Cela suppose une certaine estime de soi, de ses capacits. 2 La confiance en soi est fonde sur une dcision prdictive : je dcide dtre capable de Cette prdiction repose sur des lments objectifs et sur une volont. 3 La confiance en soi se prouve dans laction. 4 La confiance en soi est indissociable de la prise de risque. 5 La confiance en soi repose sur la capacit donner du sens laction.

Deuxime caractristique : la confiance en soi repose sur une prdiction et une validation La confiance en soi repose sur une prdiction : celle dtre capable de mobiliser les ressources suffisantes pour faire face avec succs un situation difficile. Cette prdiction, qui est aussi une dcision, suppose un systme dvaluation en veille continue. Une quipe a dautant plus confiance en son chef que celui-ci se pose en interlocuteur solide vis--vis delle-mme et de sa propre hirarchie. Un chef copain ne justifie pas son salaire, un chef lointain non plus, puisquil est absorb par son propre chef. La confiance en soi sexprimente toujours dans laction et par consquent, svalue et se valide. Les parcours initiatiques ont cet
Inspirer confiance

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objectif : mettre le collaborateur en situation de faon connatre toutes les facettes dune filire ou dun mtier mais galement se jauger dans laction. Dans certaines entreprises, japonaises ou allemandes, les jeunes diplms parcourent pendant plusieurs annes les diffrentes activits de la firme de faon engranger une foule de connaissances et dexpriences. Le retour dexprience est un procd dsormais bien matris qui sapplique aux donnes techniques mais galement aux pratiques managriales. La confiance en soi se manifeste par une adaptation rapide aux situations indites et la cration de nouvelles rponses. Oser innover manifeste la fois de la confiance en soi en mme temps quelle la renforce dans une boucle vertueuse.
Conseil dexpert

Dvelopper la confiance en soi


1 Accumuler les expriences en recherchant les parcours initiatiques qui permettent de se confronter des univers peu familiers. 2 valuer et corriger pratiques par lutilisation des techniques de retour dexprience. 3 Sadapter en innovant ; manifester la volont de sortir des sentiers battus. 4 Savoir prendre des risques.

Troisime caractristique : la confiance en soi est indissociable de la prise de risque La confiance en soi suppose de savoir prendre des risques. Or lentreprise cherche se prmunir en permanence contre les risques de toute sorte. Entre un candidat qui a le profil des responsables plus gs qualits qui ont fait leurs preuves et un postulant atypique mais plein denthousiasme et dides nouvelles, il faut un certain courage pour oser le second. Le risque se calcule par rapport lavenir : le premier candidat est parfaitement adapt la situation actuelle, le second une situation virtuelle, qui nexiste pas encore.

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Quatrime caractristique : la confiance en soi donne du sens laction Les individus et les quipes ont le nez sur le guidon. Ils ont besoin que leur manager situe priodiquement leur contribution dans le mouvement de lentreprise. Par exemple, la slection des Hi Po (Hauts potentiels) se fait pour une part sur le critre hauteur de vue qui consiste justement tre capable dun va-et-vient continu entre le travail de chacun et lorientation que prend lensemble travers la production des quipes. Cela va de pair avec la capacit anticiper, avoir au moins un coup davance, analyser laction quotidienne en fonction dun point virtuel situ dans lavenir. Cinquime caractristique : la confiance en soi dcoule de lapplication dune stratgie de la comptence La confiance en soi consiste identifier prcisment les domaines o lon excelle. Contrairement ce qui se dit parfois, un responsable ne doit pas tre moyen en tout. Il a besoin dtre visible et de montrer des points forts qui rassurent et qui fdrent. A contrario, on pense ces responsables un peu effacs, mais trs utiles parce quils passent leur temps faire de la maintenance, serrer les boulons, mettre de lhuile dans les rouages, mais qui nont pas la prsence suffisante pour apparatre comme dauthentiques leaders. Il leur manque une certaine autorit laquelle on se rfre ; il leur manque une certaine visibilit qui permet de reconnatre demble leur marque dans laction.

Comment dvelopper la confiance en soi La volont damlioration


Une prise de conscience est ncessaire pour amliorer lestime de soi accompagne dune stratgie du changement. Celle-ci va consister se rassurer en accumulant, astucieusement, les expriences positives. Mais pour cela, il faut savoir o lon en est et
Inspirer confiance

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avoir fait le point en privilgiant le regard des autres. cet gard, le Feedback 360, qui est prsent plus loin au chapitre 9, est un bon instrument pour cet exercice car il souligne quon ne peut tre comptent et performant tout seul ; il faut tre pertinent lgard des autres, de son quipe et de sa hirarchie. Fond justement sur lvaluation du manager par son entourage, suprieur hirarchique, collaborateurs, collgues de mme niveau, le 360 offre un rsultat nuanc et indique clairement ce qui doit tre travaill. Lamlioration progressive de la qualit des relations avec son entourage permet de recueillir des marques de satisfaction qui sont dexcellentes mdecines pour laugmentation de lestime de soi (strokes positifs) 1.

Accumuler de lexprience
La capitalisation des savoir-faire et de lexprience est dcisive dans la manifestation de la confiance en soi. Lvaluation prcise des checs comme des russites permet den comprendre leurs causes et dviter le recours aux explications magiques telles que le hasard, la chance, les autres La multiplication des expriences rend sensible aux dtails et une approche pragmatique loppos des attitudes de rigidit thorique.

Rechercher linnovation
La confiance en soi est galement une certitude que lon est capable de sadapter intelligemment au changement parce que lon est capable dinnover. Rechercher linnovation amliore la confiance en soi car elle pose le manager en crateur de solutions. La capacit proposer des variantes, des alternatives, des
1. Lanalyse transactionnelle met en valeur le fait que lon ne peut vivre sans un minimum de strokes ou signes de reconnaissance ; mais elle souligne galement que lon peut choisir de recevoir des strokes ngatifs faute de sautoriser provoquer des strokes positifs. 22

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renouvellements de point de vue offre des issues et pose le manager en leader. On sait que la conduite de laction quotidienne demande de combiner des impratifs de cots, de dlais, de qualit, et de relations efficaces et satisfaisantes qui entrent souvent, dans les faits, en contradiction. Llaboration dquilibrages instables, fait appel une intelligence de la situation pour atteindre une rsolution positive. Un dlai supplmentaire anticip et ngoci peut tre pardonn ! Chaque rsolution provisoire conforte la confiance en soi qui est en relation forte avec lautonomie professionnelle. A contrario, un travail rptitif et sans marge de libert contribue dvelopper un sentiment de frustration et dinfriorit. Du reste, lcart trop important entre le niveau scolaire et les conditions relles dexercice de lemploi sont parmi les causes principales de dsaffection au travail.
Conseil dexpert

Capitaliser les savoir-faire


Le KM (Knowledge Management) a mis laccent sur la transmission du savoir-faire tacite, celui qui ne figure dans aucun manuel, ni aucune procdure. Cest cette exprience qui permet au manager de prendre confiance en lui car il sait quelle nest pas une simple technique mais que son efficacit a t vrifie au fil du temps. Acqurir de lexprience, cest tre curieux, attentif aux pratiques des autres. La capitalisation du savoir-faire est aussi une manire dtre vritablement et efficacement paresseux : pourquoi rinventer ce qui existe dj et a fait ses preuves ? pourquoi passer ct de nouveauts et dinnovations importantes ? Dsormais les processus de retour dexprience et le benchmarking systmatisent cette attitude de veille conomique, technique et des bonnes pratiques.

Inspirer confiance

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Lutilit des motions Les motions sont lgitimes


La confiance en soi est galement tributaire de la vie motionnelle. Les motions sont en effet lgitimes, mme si elles ne sont pas toujours adaptes la ralit. Elles refltent toujours une vrit intime. Mles au souvenir et la maturation inconsciente dune pense, elles ouvrent sur la crativit et peuvent acclrer des dcouvertes. Le plaisir de Proust 1 goter une innocente madeleine dclenche chez lui une avalanche de souvenirs, de penses, de sentiments, de reprsentations qui dbouchent sur une des uvres majeures de la littrature franaise. La littrature a souvent oppos le cur la raison, lmotion au devoir. Rodrigue est cartel entre son devoir et lamour de Chimne : Que je sens de rudes combats !/ Contre mon propre honneur mon amour sintresse./ Il faut venger un pre et perdre une matresse :/ Lun manime le cur et lautre retient mon bras 2. Le hros racinien choisit de cder sa passion comme Oreste : Puisquaprs tant defforts ma rsistance est vaine,/ je me livre en aveugle au destin qui mentrane./ Jaime : je viens chercher Hermione en ces lieux,/ la flchir, lenlever, ou mourir ses yeux 3. Quant Phdre, elle montre, sans fard, la panique motionnelle, le coup de foudre, que provoque lamour quelle prouve brusquement pour Hippolyte : Je le vis, je rougis je palis sa vue,/ un trouble sleva dans mon me perdue ;/ mes yeux ne voyaient plus, je ne pouvais parler,/ je sentis tout mon corps et transir et brler 4.

1. Marcel PROUST, la recherche du temps perdu, NRF, La Pliade, Paris, 1954. 2. Pierre CORNEILLE, Le Cid. 3. Jean RACINE, Andromaque, Acte I, Scne 1, La Pliade, Paris, 1950, p. 248. 4. Jean RACINE, Phdre, Acte I, scne 4, NRF, La Pliade, Paris, 1950, p. 758. 24

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Principe de bon management

Les motions sont lgitimes


Un tre humain est un animal qui pense, et qui ressent des motions et des sentiments. Les motions sont un signal de plaisir ou de danger. Elles sont parfois la premire tape de ce qui va ensuite se transformer en sentiments durables (Amour !) Mais elles peuvent aussi ntre que des impressions fugitives qui soublient avec le lever du soleil. Notre ducation nous invite trop souvent refouler nos motions comme manifestation dune absence de matrise. Or, depuis quelques annes la notion dintelligence motionnelle est venue rappeler que le manager dispose dune facult essentielle pour convaincre, sadapter, accompagner son action et dvelopper le got des autres et de la russite.

Mais laustre Pascal nous affirme que le cur a ses raisons, que la raison ne connat point ; on le sait en mille choses 1 . Sans mconnatre la puissance des motions et leur logique interne, il nous convie leur opposer la pure raison. Il est soutenu en cela par Descartes qui pense que le cerveau est lorgane de la raison et que la bonne voie pour le dveloppement humain est de le suivre. Le XVIIIe sicle sest fait le promoteur de la raison contre lobscurantisme, ce qui, sans conteste, constitue un acquis prcieux de notre civilisation et devrait inspirer les murs politiques aujourdhui. Les motions nen demeurent pas moins prsentes, notamment avec J.-J. Rousseau, qui ressent un plaisir physique la marche pied, li la sensation de libert, dindpendance, dabsence de contraintes qui peut aller jusqu lexaltation et au sentiment de toute puissance. Lauteur dmile est fascin par les motions qui lenvahissent en prsence de la nature et lui permettent dcouter son tre authentique. Ce mouvement annonce les correspondances qutabliront les romantiques europens, en Allemagne notamment, entre les paysages et leurs tats dme, pour le

1. Blaise PASCAL, Penses 477, uvres compltes, La Pliade, Paris, 1954, p. 1221. Inspirer confiance

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meilleur et pour le pire. Alors que triomphe bientt la rationalit scientifique, et parfois scientiste, les motions et la posie sont considres par les Romantiques comme une autre voie daccs la vrit et dans ce cas sont lgitimes. De grandes dcouvertes, de mme que des innovations importantes se sont cristallises lors de lruption de grandes motions libratoires. On se souvient du fameux Eurka dArchimde ou de la pomme de Newton ! En effet, des correspondances entre des lments qui signoraient, au-del des rgles de la raison raisonnante, stablissent en toute libert et rendent possibles des avances notoires de la pense scientifique, pour autant bien entendu que la rflexion lait mrement prcde. Mais lorsque lmotion est au service de lirrationnel, de lobscurantisme, lorsquelle prtend remplacer la raison et lhumanisme, elle sombre dans les passions archaques de dpendance lgard des tyrans soi-disant providentiels. Lorsque raison et rverie ne sopposent pas mais se compltent, lune fournit parfois une approche fulgurante que la dmarche exprimentale dcortique et lgitime ensuite. Pour le manager les motions sont souvent un dtour rapide et synthtique dans la comprhension de la dynamique dune situation, dun projet, dune ambition. Elles sont des sentinelles et des servantes. Le concept dintelligence motionnelle popularis par Daniel Goleman 1 tente de rconcilier motion et raison. Ce chercheur part des travaux de Joseph Ledoux qui montre quune part de nos motions chappe tout contrle rationnel parce quelles sont produites par une petite glande de notre encphale qui possde son propre circuit neuronal et prend le pouvoir dans les moments de fortes motions ou de danger. Mais il ajoute que ce circuit est faonn dans notre enfance travers russites et traumatismes et que lon peut agir dessus lge adulte par une ducation motionnelle.

1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle, Laffont, Paris, 1999. 26

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Mot cl

Lintelligence motionnelle
Lintelligence motionnelle pose que lacceptation de ses motions permet de dvelopper une intelligence nouvelle. Des comptences humaines comme la matrise de soi, lautodiscipline, la persvrance et lempathie sont des qualits indispensables la russite de lindividu. Or celles-ci dpendent essentiellement des comptences motionnelles et impliquent des schmas de pense sur lesquels ont peut intervenir en toute conscience. Pour cela, il importe de reprendre le chemin de nos expriences vcues et dy considrer le rle et les mcanismes prcis de nos ractions motives. La prise en compte notamment des tensions et des traumatismes nous dans lenfance travers des situations motionnelles fortes comme les rejets, lenvie, les disputes permet de faire progressivement la part des choses. Les relations interpersonnelles adultes sont plus efficaces si lon apprend bien distinguer ce quun autre dit ou fait de ses propres ractions et jugements, se montrer assur dans ses propos sans se mettre en colre ni rester passif. La matrise des motions qui se dveloppe grce des entranements rpts contribue refaonner les circuits imprims dans lenfance. La personne dote dintelligence motionnelle prsente des habilets dans les quatre domaines suivants : lidentification des motions, lutilisation des motions, la comprhension des motions et lajustement des motions. Les six motions universelles On distingue habituellement six motions primaires ou universelles : bonheur, tristesse, peur, colre, surprise et dgot. Elles se traduisent, dans toutes les rgions du monde, par les mmes expressions faciales. Toutes prsentent un fond biologique commun : leur rle est daider lorganisme se maintenir en vie ; elles dpendent de dispositifs crbraux tablis de faon inne et qui se sont mis en place au cours de lvolution ; elles peuvent tre dclenches automatiquement, sans dlibration consciente. Toutes les motions utilisent le corps comme moyen dexpression et se manifestent travers lui. Lenjeu de lintelligence motionnelle est de pouvoir duquer ce potentiel motif de manire en faire un nouvel outil de matrise de la ralit. Au lieu de subir ses motions, le manager peut les utiliser pour renforcer son efficacit.

Inspirer confiance

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Les motions constituent un prcieux systme dinformation


Le manager peut trouver utile de sintresser lintelligence motionnelle pour au moins deux raisons : elles nous renseignent sur nos besoins et ceux des autres, et sur les obstacles leur satisfaction. Dans une ngociation par exemple, cest une information capitale ! Quand un homme daffaire dit : Nos concurrents ont jou la qualit raisonnable de leur proposition, moi jai gagn parce que jai jou les hommes ! , il indique quil a satisfait aussi les besoins psycho-affectifs de ses interlocuteurs 1 ; trs souvent les motions anticipent le danger : un changement du climat dans les changes est peru bien avant que les mots viennent le signifier. Les besoins psychiques des individus sont aussi vitaux que les besoins physiologiques.
Les motions qui accompagnent la satisfaction du besoin Satisfaction, joie, contentement, plaisir de la ralisation Les motions qui accompagnent linsatisfaction du besoin Tristesse, mlancolie, ennui, curement, mcontentement Limpatience, la colre, la haine La peur qui anticipe sur les risques venir La culpabilit

Nature des motions Les motions qui informent sur les besoins

Les motions qui inforLamour, laffection, la ment sur la source ou fiert lobstacle la satisfaction Les motions qui anticipent Les motions composite Les motions refoules Le got du plaisir qui fait saliver Le trac

Dsirs licites mais contraris Dsirs illicites et contraris

Tableau 1 : Tableau des motions 1. Le fondateur de Groupe Francis BOUYGUES lors du rachat de TF1, dans une interview au Figaro. 28

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Certaines motions sont des composition qui forment une sorte de subterfuge pour rvler et voiler en mme temps ce qui est vcu. Elles sont des expriences dfensives. La reine des motions mixtes est sans doute la culpabilit. Mais il faut distinguer la culpabilit qui empche le passage lacte de la culpabilit qui surgit aprs la transgression et cherche des circonstances attnuantes. La jalousie, le mpris, la piti, le dgot et la honte font aussi partie de ce cortge malicieux des sentiments ngatifs que les manipulateurs cherchent exciter chez leurs victimes. Manipuler en effet, consiste toujours manipuler des sentiments ngatifs chez lautre.
Principe de bon management

Les facteurs du dveloppement de lintelligence motionnelle


x Connatre ses motions et les circonstances o elles apparaissent. x Valider leur congruence : correspondance entre les lments de la situation et dclenchement de lmotion. x Utiliser ses motions plutt que les refouler comme signaux et comme raccourcis dans la comprhension dune situation. x Dvelopper son got des situations qui provoquent des motions positives. x Dvelopper sa propre motivation comme un assemblage particulier de raison et de passion qui permet de cultiver la constance et lefficacit dans leffort, lun soutenant lautre, tour de rle. x Percevoir, identifier les motions dautrui. et les satisfaire dans la mesure du possible pour sen faire des allis. x Susciter lmotion chez les autres pour affirmer son leadership, lequel doit en effet satisfaire les besoins affectifs des quipes.

Il est galement important de distinguer les motions, les sentiments rellement prouvs dans son corps et le discours mtaphorique sur les motions. Cest ce qui est aussi en cause dans lducation de lintelligence motionnelle. Je me sens mal dans cette pice signifie que cet endroit fait surgir des souvenirs, une atmosphre dsagrable. Jai le sentiment que les choses ne
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vont pas sarranger exprime une motion fugace mais persistante sur la vanit des constructions humaines ! Se sentir rejet voque le sentiment dtre lobjet du rejet de quelquun, mme si aucun vnement ne vient lgitimer cette ralit. Et ce rejet provoque en soi des sentiments de douleur, de rage, de dcouragement Je me sens de trop est une sensation informative qui peut provoquer ensuite des sentiments ambivalents ou mls de rage, de dsespoir, de honte, de colre Cette manire de parler fait appel trs souvent des images, des reprsentations pour traduire un tat intrieur. Se sentir au-dessus , petit , loin , touff , cras sont des descriptions dtats. Je suis calme, serein, confus, dprim, vide Il sagit galement dtats. tre curieux par exemple induit un attrait vers le nouveau, lexprimentation, linconnu. tre chaleureux signifie que je suis spontanment dispos accueillir les autres. Comme tout discours, celui qui porte sur les motions comporte son lot dimprcisions et dinexactitudes. Mieux se faire comprendre consiste justement sobliger une bonne correspondance entre le sentiment ou lmotion prouve et les mots utiliss pour le dire. Les grands acteurs nourrissent de leurs motions les personnages quils incarnent, cest ce prix quils passent la rampe et assurent la vraisemblance de leur interprtation. Le manager est aussi un acteur !

Lintelligence motionnelle
La rhabilitation des motions doit beaucoup la neurologie qui a montr quun dficit de la capacit prouver des motions, sil permettait dapprendre, empchait de dcider. Pour nous guider dans la prise de dcision, nous avons des marqueurs somatiques qui nous font prfrer des comportements de sauvegarde. Par exemple, lorsque nous sommes sur le point demprunter une
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rue sombre, nous sentons soudainement une certaine inquitude, nous hsitons et nous marchons spontanment au milieu de la rue. Une sorte de sensation viscrale nous amne privilgier une dcision plutt quune autre. Le fonctionnement de notre cerveau est dautant mieux adapt la gestion de notre environnement quil utilise les motions pour sadapter. Cest ce quon appelle dsormais lintelligence motionnelle dont Daniel Goleman 1 parle dans son livre cit plus haut. Les comptences motionnelles sont des structures cognitivoaffectives qui dveloppent une meilleure perspicacit dans lchange interpersonnel. Le couple intelligence abstraite et intelligence motionnelle prpare une bonne disposition la conduite de laction.
Principe de bon management

Trac et bon stress


Pour bien utiliser ses motions, il faut les apprivoiser et non les refouler. Une jeune actrice dclarait un jour une grande dame de la scne quelle navait jamais le trac. La grande actrice lui rpondit malicieusement : Ne vous inquitez pas, ma fille, a viendra avec le talent ! Le stress en effet permet de se sortir de soi et de se projeter dans laction. Contrl, le stress est dsinhibant et laisse libre de mobiliser ses impulsions cratives. La constance dans leffort repose sur une bonne matrise des motions. Sinon, le sujet peut se laisser envahir par le doute et le dcouragement ou encore, des distractions parasites.

Comprendre ses propres motions permet de comprendre celles des autres. Les gens qui comprennent les motions des autres communiquent mieux et sajustent mieux. Lempathie est la conscience des sentiments, des besoins et des soucis des autres et
1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle. Accepter ses motions pour dvelopper une intelligence nouvelle, Jai lu, Paris, 1998. Lintelligence motionnelle. Cultiver ses motions pour spanouir dans son travail, Laffont, Paris, 1999. Inspirer confiance

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cest lune des cls du succs social. Ce sont des qualits qui font la diffrence dans le pilotage des quipes ou dans les ngociations commerciales. Certaines fonctions demandent pour lessentiel de sajuster aux autres : les managers, les vendeurs, les professeurs doivent tre attentifs aux motions que leurs interlocuteurs manifestent. Cest en cela que lempathie est indispensable car elle permet de capter finement les sentiments et les points de vue des autres et de montrer lintrt rel que lon prouve pour leurs soucis. Ceux-ci le rendent par la confiance quils vous accordent, lment essentiel pour demander aux membres dune quipe de ne pas mesurer leurs efforts et leurs talents.

Les origines de la confiance en soi Lestime de soi


Le manager a besoin de croire en son toile. De certains grands leaders, on dit quils ont un ego trs puissant qui les rend forts. En effet, lestime de soi se manifeste par la fiert que nous avons dtre nous-mmes. Elle repose sur lvaluation continue de nos actions qui sinscrit immdiatement en mmoire pour participer la construction de notre statue intrieure 1. Oser donner son opinion rend fier, la camoufler alors quon vnre la transparence, la fait chuter. Ainsi, lestime de soi est une valeur fragile qui augmente chaque fois que nous agissons en respectant nos valeurs et diminue lorsque notre comportement les contredit. Une bonne estime de soi facilite pour le manager lutilisation de son propre potentiel. Le manager qui sestime a tendance raliser ses aspirations et se dvelopper alors quune faible estime de ses capacits le fait douter et renoncer.

1. Franois JACOB, La statue intrieure, Paris Folio. 32

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Mot cl

La confiance en soi
La confiance en soi est la certitude dtre capable de mobiliser les ressources ncessaires pour faire face avec succs aux dfis de laction dans un domaine donn. Mais ce sentiment ne peut tre seulement lexpression dune force intrieure sans contact avec la ralit. On a en mmoire la surdit de certains dirigeants. Les prophtes ont besoin de troupes ! La confiance en soi sexprimente travers la confiance que les autres ont en vous. Mais le vritable juge de paix est la qualit des rsultats de laction. Le succs renforce naturellement lestime de soi alors que lchec linterroge.

Dans la constitution dune quipe, le manager qui a une haute estime de lui-mme cherche intuitivement la compagnie de personnes dont lestime de soi est comparable la sienne. prouver de la considration pour les membres de son quipe cest estimer quils sont capables de reconnatre notre valeur et constitue la base dune relation panouissante. loppos, une quipe faite dindividus qui ne se respectent pas, a tendance dvelopper une dpendance archaque vis--vis de son chef, dont elle attend tout, sans autonomie ni esprit critique. Enfin, une bonne estime de soi aide prendre des risques, chercher des solutions novatrices, faire preuve de tnacit et de persvrance. Ces attitudes mnent souvent la victoire qui, son tour, alimente la fois la confiance et lestime. Le succs permet de supporter les checs qui seraient sinon difficilement supportables pour une personne lestime fragile. Il faut ses yeux mriter de russir pour consacrer les efforts ncessaires. Une estime faible interdit davoir de lambition et finalement de rver, sauf des rves inaccessibles.

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Mot cl

La primaut de laction
Dans une situation nouvelle o lon ne connat personne, nimporte qui peut se sentir embarrass et nerveux. Mais la diffrence tient dans la raction de lindividu : lun se replie sur lui-mme et rase les murs tandis que lautre choisit de crer le contact avec les autres et ainsi se rassure en faisant face. Il faut se souvenir que ce qui vient en premier cest laction. Les cogniticiens rsume leur approche en rfutant le point de vue psychologique classique : Jai peur donc je fuis et en affirmant Je fuis donc jai peur ! Ils attirent lattention sur la primaut de laction dans le comportement humain. Faire face, cest opter pour une stratgie de laction : lune vite les contacts alors que lautre les tablit pour se rassurer. Dcider que la faon la plus facile dtre laise, cest dtre aussi naturel et ouvert quon le peut, est un choix.

Linfluence de lducation
Pour qui se sent timide, la confiance en soi est une chose assez magique et plutt injuste. Lassurance manifeste par certains leur rend la vie bien facile : ils sont sr deux sans avoir faire quoi que ce soit pour lobtenir. On suppose que cest d leur ducation et leur milieu familial qui leur a donn une solidit intrieure, une fois pour toute. Mais la ralit est moins simple. Quelle est linfluence de lducation sur la formation dune solide confiance en soi ? Importante mais non dterminante. Le fait est qutre aim et trait avec respect et confiance par ses parents contribue laborer une bonne image de soi. Il est vrai que la scurit intrieure, sacquiert ds le plus jeune ge et permet ensuite lindividu devenu adulte de se ressourcer dans cette sorte daccord primitif avec linstinct de vie. Mais il convient dapporter plusieurs nuances comme le montre trois cas limites. Dabord, lenfer peut tre pav de bonnes intention et les parents oublier que lducation passe aussi par leffort, les preuves et les checs. Certains empchent le dveloppement de la confiance en soi chez un enfant en le surprotgeant et en oubliant quaider grandir
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cest prparer affronter les difficults de la vie. Habitu ce qui tout lui soit cd, lenfant sangoisse devant le moindre chec et peut ragir par lagression ou la dpression. On peut aussi vouloir inculquer un enfant le got de la russite tout prix. Celui-ci intgre la peur viscrale de lchec. Il comprend implicitement que ce serait celui de ses parents dont il ne veut surtout pas dtruire le rve parce quil sent leur amour son gard en dpendre. Nombre de petites filles ont d essuyer la dception de leur mre parce quelles ne voulaient ou ne pouvaient devenir danseuse toile ! Michel Rocard 1, ancien Premier Ministre, raconte que son pre, savant reconnu, ne lui a plus parl pendant plusieurs annes parce quil a prfr abandonner sa classe de mathmatiques suprieures pour suivre les cours de lInstitut dconomie Politique ! loppos, certains parents, heureusement peu nombreux, peuvent manifester des attitudes abandonniques ou de maltraitance qui provoquent chez lenfant des sentiments de honte et de culpabilit et de dsorganisation de la personnalit faute de repaires. Devant ces comportements et leur consquences, on peut avoir le sentiment que tout est dit trs tt et que, en matire de confiance en soi, cest un peu une loterie : les uns tirent le bon numro, les autres non, comme le dpart au service militaire la fin du XIXe sicle. Non, car le sujet a toujours une certaine libert et il peut choisir parmi les matriaux que lui offrent ses parents ; simplement, le choix est plus ou moins facile, plus ou moins satisfaisant. Et mme lorsque pour des raisons dvnement terribles ou de parents sadiques, lhistoire personnelle est traumatisante, un phnomne tudi par Boris Cyrulnick 2 peut intervenir pour transformer un malheur en levier de russite : la rsilience.

1. Michel ROCARD, Si la gauche savait, Robert Laffont, Paris, 2005. 2. Boris CYRULNICK, Parler damour au bord du gouffre, Odile Jacob, Paris, 2002. Inspirer confiance

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Traumatisme et rsilience
La psychanalyse explique 1 quil faut frapper deux fois pour provoquer un traumatisme : une fois dans le rel et une autre fois dans la reprsentation du rel. Lpreuve, la souffrance, lhumiliation, la perte sont vcues dans leur duret et sont galement commentes, mises en scne dans le discours tenu par les autres. Lide que lon se fait de ce qui vous arrive dpend aussi du regard des autres. Si lentourage prouve du dgot, de lhorreur, ce regard dvalorisant va transformer une preuve en traumatisme. On pense au viol dans les socits patriarcales o lagression physique est dmultiplie par le regard infamant jet sur la victime qui lui dnie toute vie ultrieure. Quand lagresseur est excus et la victime blme, les raisons dun traumatisme profond sont en place.
Mot cl

La rsilience
La rsilience est cette capacit daller puiser au fond de soi la force ncessaire pour surmonter des traumatismes qui peuvent tre extrmement graves. ct des facteurs parentaux, de lenvironnement scolaire ou professionnel, la rsilience laisse ouverte la porte linstinct de vie et manifeste une grande intelligence dans le choix dune stratgie crative dadaptation et de survie. Les rsiliants font notamment preuve dune grande patience dans la construction de leur autonomie.

Pour pouvoir parler de traumatisme il faut avoir t mort , pour reprendre lexpression employe par des crivains comme Primo Levi 2 ou Jorge Semprun 3, rescaps des camps de
1. Cf. Anna FREUD, fille de Sigmund FREUD, qui a crit de nombreux ouvrages sur la psychanalyse des enfants. 2. Primo LEVIE, Ecce Homo, Julliard, Paris, 1987. 3. Jorge SUMPRUN, Lcriture ou la vie, Gallimard, Paris, 1994. 36

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concentration. Dans lpreuve on souffre, on a mal, on se bat, on est en colre mais on vit. Le traumatisme au contraire, tend priver lindividu de son tre, dshumaniser la victime en lui faisant intrioriser sa soi-disante inhumanit. La facult de se ressourcer, quelle que soit lhorreur vcue, est ce que la pense freudienne appelle rsilience qui permet, non doublier mais de crer un nouvel espace de vie avec des raisons desprer. Un traumatisme demeure, il nest pas rversible. La rsilience vite de senfermer dans un rle permanent de victime et invite faire preuve dastuce et de ruse (la mtis grecque) pour dvelopper des conduites adaptatives. Les personnes qui ont subi une preuve cherchent comprendre ce qui leur est arriv et dveloppent ainsi leur capacit dintellectualisation. Il sagit sans doute dun mcanisme de dfense mais qui a le mrite dtre tourn vers les autres et de profiter lentourage. Dans le monde professionnel le traumatisme existe aussi : il est souvent li des situations o le collaborateur a le sentiment de ne pas tre reconnu, dtre ni pour ce quil est, dtre trait de faon totalement injuste. Les ravages silencieux de labsence de valorisation des collaborateurs sont considrables : ils vivent un sentiment permanent dinjustice qui ronge leur plaisir au travail. De nombreux troubles psychosomatiques (tension, absence de sommeil, troubles digestifs) ont pour origine ces petites ignorances quotidiennes qui peuvent installer un stress durable.

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II

Grer son stress

lusieurs facteurs contemporains concourent augmenter le stress chez les managers et leurs quipes. Lindividualisation de la contribution qui met le sujet en situation dvaluation continue, la diminution du temps de travail et laugmentation corrlative de la productivit, la prgnance de la sacro-sainte satisfaction du client qui laisse toujours de vastes espaces non couverts par les procdures, labaissement de la sparation entre le public et le priv avec les machines communiquer portables, crent en effet de nouvelles situations de travail productrices de stress. Les managers sont stresss, voici quelques mthodes simples pour grer ce dsagrment grandissant.

Quest-ce que le stress ?


Selon Jean Garneau 1, le stress est ltat de tension chronique, physique et psychique, qui rsulte dune faon inadquate de grer la pression psychique pendant une priode prolonge. Pour crer du stress, il est ncessaire de mobiliser plusieurs facteurs : une situation de forte implication, durgence et/ou de grande responsabilit qui gnre de la pression psychique face des enjeux importants ;

1. Jean GARNEAU, Michelle LARIVEY, Lenfer de la fuite, ReDditeur, Montral, 2002. 38

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une situation qui perdure pendant des priodes prolonges, voire, qui tend devenir habituelle ; une faon inadquate de ragir cette situation, tout le moins une raction fortement consommatrice de ressources qui ne sont pas renouveles

La nature du stress
Le stress est provoqu par une raction psychophysiologique en rponse une situation durgence ou de danger. Il peut sagir de changements rapides, quils soient positifs ou ngatifs, de menaces ou dagressions, fondes ou non, auxquelles on est confront et le sentiment quil est ncessaire, voire vital, de simpliquer et dagir rapidement. Brusquement plong dans une situation juge anormale, notre organisme se mobilise intensment pour tre capable dy faire face et met en place des circuits de rponse Lacuit des sens et des perceptions est augmente, les rflexes sont plus rapides et les muscles dveloppent une force plus importante.
Attention pige !

Bon stress et mauvais stress


Le stress est une raction naturelle de lorganisme une situation de danger. Il sagit dune mobilisation du corps et de lesprit pour faire face. La raction approprie quelle soit le combat ou la fuite, provoque un sentiment de bien-tre et de dtente une fois lobstacle dpass. Cest le bon stress ! En revanche une mise sous tension permanente sans quil y ait possibilit de dpasser lobstacle qui se rematrialise constamment ne permet pas la tension de se dcharger et recycle la pression jusqu lpuisement. Cest le mauvais stress !

Ainsi sur la route, lirruption dun automobiliste qui ne respecte pas la priorit, lorganisme se met en tat dalerte et provoque une mise en condition psychologique et physiologique qui tend les
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muscles pour agir sur les organes de pilotage, augmente le mtabolisme de manire irriguer le cerveau qui devient plus vigilant. Les muscles et lesprit sont tendus vers lvitement de lobstacle. Confront une situation tendue, le manager doit choisir entre le combat ou la fuite. Face une attaque massive sur un march, on peut choisir de ne pas rsister et de porter le fer ailleurs. Le stress pathologique commence lorsque, par exemple, le manager ne saccorde pas dissue et se condamne toujours faire face. Cest puisant et peu efficace. noter que dans lunivers des relations humaines, il existe une troisime voie, celle de lassertivit qui consiste affirmer qui lon est et ce que lon pense, sans agressivit ni passivit. Dans tous les cas, laction rtablit lquilibre psychophysiologique et entrane une sensation de bien-tre. Subjectivement, on prouve un plaisir la hauteur de lintensit de ce qui a t vcu. Ensuite, la fatigue et le besoin de rcuprer apparaissent naturellement pour complter le cycle. On ressent alors ce quon appelle une bonne fatigue . Cest ce que montre la figure suivante qui prsente le bon stress !

Figure 1. Schma du bon stress

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La gestion inadquate de la pression


Attention pige !

Les rponses inadaptes au stress


1 Surestimer ses capacits et refuser toute aide : la machine tournant plein rgime risque de se gripper voire dexploser ! 2 Sous estimer ses capacits et abandonner ses responsabilits pour se rfugier dans des fonctions subalternes. 3 Faire lautruche, ne rien voir, ne rien entendre, ne rien dire avant la catastrophe ! 4 Transfrer, en douce sur ses subordonns ou ses collgues, ses fournisseurs ou ses clients, des responsabilits qui sont les siennes et leur faire porter le chapeau si a tourne mal !

La tension psychique du manager oscille entre deux tats. Ltat de tension ou dalerte qui est assur par le principe de ralit qui le maintient en veil, aux aguets des concurrents et de ses quipes ; cette tension maintient un niveau aussi constant que possible la quantit dexcitation dans lappareil psychique. Ensuite, le principe de plaisir rduit la tension au sein de lappareil psychique et tend ramener zro son niveau dexcitation. Le constat dune quipe efficace et dun client satisfait procure, chez le manager, cette baisse de la tension. Mais il y a dautres moyens pour faire baisser cette tension ! Noublions pas lhumour, les plaisanteries, les clats de rire qui sont dexcellents rducteurs naturels de stress. Alors do vient que certains choisissent une rponse inadquate ? Dune conception inadapte de ce que doit tre lefficacit du manager. Le manager idal nest pas tout puissant ! La rponse inadapte peut tre double : on surestime lintensit de la raction ncessaire ou on dnie la ralit de la situation stressante. La premire attitude consiste vouloir toujours tre sur le pont,
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faire face la seconde nier, contre tout sens commun, quil faille parfois y monter !
Conseil dexpert

Origine du stress ngatif


Lurgence, la qualit du service ne sont pas en soi producteurs de stress ngatif, bien au contraire. En revanche, plusieurs facteurs ngatifs associs peuvent tre lorigine de dysfonctionnements graves : x une organisation manifestement inadapte : il peut sagir notamment de processus qui ont t mal conus ou qui ont mal volu ; x un mode de management qui repose sur un dficit de leadership : le manager renforce le stress de ses quipes et ngocie difficilement avec sa hirarchie et avec les clients ; x une attitude perverse domine par le harclement o lobjectif de service du client est un prtexte pour infliger son entourage des diktats capricieux.

Les managers pris dans ces piges sont dans des tats imaginaires qui gnrent de la tension en permanence. Les managers dbords sont de plus en plus envahis, les managers dpasss sont de plus en plus isols. Le refus dinterprter les lumires rouges qui sallument se manifeste souvent par des propos rationalisants. Le manager fait tat de fatigue passagre, de la malchance, de lincomptence des collgues ou de la malignit des clients qui lui en veulent particulirement ! Le stress est une maladie de la solitude. Labsence dchange renforce les attitudes figes et les cercles vicieux. Un manager qui simpose et qui impose une hyper-stimulation sans dcharge de tension, augmente sa propre tension et son agressivit. Lquipe en retour va ragir, elle aussi, avec angoisse et agressivit, et un cercle vicieux de comportements stressants rciproques se met en place. Tout le monde a le sentiment de tourner en rond. Il faut en prendre conscience, donner la parole lquipe, mettre plat les causes de tension et reprogrammer des relations plus efficaces.

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La rgulation du stress
Le rire est lantidote de la morosit et de lennui, il dissipe les ides morbides et se fait le garant dune bonne sant mentale. Les gens qui rient sont des gens heureux et ces derniers nont pas dhistoire, au moins en apparence !

Diagnostic : quel est votre niveau de stress ?


Prsentation du quizz Que faire pour tenter de rguler la pression dont on est lobjet ? Il y a de nombreuses mthodes qui traitent la fois le corps et lesprit dans des proportions variables : les psychothrapies sont fondes presque uniquement sur la parole tandis que les techniques de respiration ne traitent que du souffle et des images associes. Cela dit, lhomme est un tre parlant et tout finit par des discours ! La rponse est dans le choix dune mthode qui soit en rapport avec la nature et le niveau du stress. Le petit questionnaire ci-dessous vous permet de situer rapidement votre niveau de stress. chaque question vous devez, pour rpondre, prendre comme rfrence, la frquence et lintensit de votre comportement. La frquence est dfinie en quatre niveaux : Parfois Assez souvent Trs souvent Toujours. Pour nuancer et affiner chacune de vos rponses vous devez lui donner un poids en utilisant une chelle trois chelons (1, 2, 3 4, 5, 6 7, 8, 9) Le rsultat final est la somme des points obtenus chaque rponse. Pour connatre votre niveau de stress, vous devez vous reporter au paragraphe Lecture des rsultats page 45.

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Questions

1-2-3 Parfois

4-5-6

7-8-9

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Assez Trs Toujours souvent souvent

1 Je suis indispensable. Je me trouve impliqu dans des activits varies que je suis le seul pouvoir assumer. 2 Des crises quotidiennes prennent tout mon temps. Je nai pas le temps de faire des choses importantes tant trop occups teindre des incendies . 3 Jessaie de faire trop de choses la fois. Jai limpression de pouvoir tout faire et je ne dis non que trs rarement. 4 Je suis toujours sous pression, comme si jtais sans cesse en train de courir et que je navais aucun moyen de rattraper mes objectifs ! Je suis toujours bouscul ! 5 Je travaille habituellement beaucoup : 10, 12, 14 et jusqu 18 heures par jour ; 5, 6 ou mme 7 jours par semaine. 6 Je me sens constamment submerg par des exigences et des dtails, et la plupart du temps, jai limpression de devoir faire des choses qui ne mintressent pas. 7 Je me sens coupable de quitter mon travail lheure. Je nai pas assez de temps pour me reposer ou pour avoir une vie personnelle. Jemporte soucis et problmes la maison. 8 Je dborde constamment les derniers dlais . 9 Je suis terrass par la fatigue et lapathie avec beaucoup dheures creuses faites dactivit improductive. 10 Joscille de manire trs frquente dans des alternatives dsagrables. TOTAL

Tableau 2 : Quizz du niveau de stress 44

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Lecture des rsultats Si vous avez moins de 35 points, vous pouvez utiliser les techniques de relaxation pour amliorer votre confort de vie, mais votre niveau de stress nest probablement pas affect par la pression lie au temps. Si vous avez entre 36 et 60 points : vous avez besoin dutiliser des techniques de relaxation et ventuellement de gestion du temps de manire diminuer vos risques de troubles potentiels lis au stress (somatisations) et au surmenage. Votre objectif est de faire aussi bien mais un moindre cot en termes de fatigabilit, dirritabilit et sentiment denvahissement de votre vie prive par votre vie professionnelle. Si vous avez plus de 60 points votre vie se dploie au-del de tout contrle et peut-tre estimez-vous ne pas avoir le temps deffectuer un entranement la gestion du stress ou du temps ; cela peut vous conduire sans cesse remettre plus tard des dcisions capitales comme de cesser de fumer, prendre de lexercice, passer du temps avec votre famille ou vos amis, vous astreindre une meilleure hygine de travail. Votre sant risque den ptir. Ces rsultats vous donnent une indication sur votre situation par rapport la question du stress. Si votre stress est trop important, il vous appartient maintenant de travailler dans les possibles directions suivantes : lorganisation du travail, de la gestion du temps et du systme de dlgation ; la recherche de mthodes de relaxation de manire diminuer de faon naturelle le niveau de raction personnelle aux situations gnratrice de tension.

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Les diffrentes mthodes de contrle du stress


Les Franais sont les fidles soutiens des laboratoires pharmaceutiques qui fabriquent des mdicaments contre lanxit. Les anxiolytiques (benzodiazpines, btabloquants) sont utiliss pour combattre les consquences du stress : anxit, insomnies ou manifestations somatiques. Mais ce type de prescription, qui devrait tre rserv des troubles passagers tend se prolonger au-del des priodes de crise. Ces molcules sont dune grande facilit dutilisation mais soignent les symptmes plutt que les causes. Prudence, car elles peuvent crer une accoutumance psychologique. Les mthodes physiques de relaxation peuvent utilement les remplacer, elles sont sans doute plus contraignantes mais leur utilisation rgulire provoque un certain plaisir et amliorent votre sant. Voici quelques exemples choisis dans chacun des groupes de mthodes existantes : techniques respiratoires, techniques sportives et massages, discipline personnelle ; activits ludiques et artistiques, psychothrapies.

Les techniques respiratoires


Ces dernires considrent que la respiration est la base de lquilibre physique et psychique. La sophrologie Mise au point en 1960 par le Dr A. Caycedo, psychiatre colombien, cette mthode est une synthse des techniques orientales de mditation, de yoga et de relaxation occidentale. Elle permet daffiner ltat de conscience, de vaincre la peur et de dvelopper son potentiel. Trs prise du milieu sportif, bon nombre dathltes de haut niveau font appel cette mthode. Assis ou allong en solo, on apprend se dtendre physiquement par un jeu de respiration et de visualisation de chaque partie du corps (de la tte aux pieds), au son de la voix du sophrologue. Il ny a aucun contact physique. Une fois dtendu (10 20 mn selon
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ltat de tension), le coach fait accder aux rgions suprieures de la conscience par des exercices de visualisation/concentration, diffrents selon lobjectif de chacun. Cette technique fait appel trois principes fondamentaux : amener le schma corporel au plus prs de la ralit vcue, pour habiter le corps en bonne sant et conqurir lharmonie physique et psychique ; renforcer laction positive, en dveloppant les lments positifs du pass, du prsent et de lavenir et en cherchant mieux utiliser tous le potentiel des individus ; dvelopper la ralit objective, pour apprendre voir les choses davantage comme elles sont, avec ralisme, et dvelopper ainsi plus defficacit dans laction.

Il est noter que les techniques de relation dynamiques qui associent respiration et techniques gestuelles sont trs efficaces car elles permettent un traitement et une progression en profondeur. Il existe plusieurs degrs , qui sinspirent notamment des mthodes orientales : Yoga, Tummo, Zazen.

Les techniques gymniques ou sportives


La pratique jusqu la fatigue (sports de combat, arobic) de sports relativement violents permet de dcharger des tensions accumules. La pratique sportive peut tre complte par des techniques lies lexercice de la recherche spirituelle telles que le zen, le yoga, la mditation, les danses sacres, le Ta Chi Chuan Ces pratiques permettent de dcharger des tensions et de ressourcer sa force spirituelle.

Les massages et les exercices de relation


Demander un/une ami(e) de dcoller la peau par un lger pincement tout le long de la colonne vertbrale dclenche parfois une
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Ex 1

Prise de conscience de la respiration habituelle Prenez conscience de votre propre respiration pendant plusieurs minutes. Analysez quel tage fonctionne (suprieur nez, bouche , thoracique poumons ou abdominal ventre, poumons et bouche la fois.

Ex 2

Respiration complte 1. Inspirez en gonflant le ventre puis en dilatant le thorax, puis en soulevant les paules. 2. Expirez en abaissant les paules, en vidant le thorax et en rentrant le ventre. 3. Recommencez deux ou trois fois. 4. Respirez librement en prenant conscience des sensations procures par cette respiration complte.

Ex 3

Respiration en carr Les temps dinspiration, dapne poumons pleins, dexpiration et dapne poumons vides sont identiques Inspirer : un temps Rtention poumons pleins : un temps Expirer : un temps Rtention poumons vides : un temps

Ex 4

Respiration en rectangle Les temps dapne sont deux ou trois fois plus courts que les temps dinspiration et dexpiration Inspirer : 3 temps Rtention poumons pleins : 1 temps Expirer : 3 temps Rtention poumons vides : 1 temps

Ex 5

Respiration abdominale Trs utile quand on peroit une sensation de boule au niveau du plexus solaire 1. Gonfler le ventre : le diaphragme sabaisse crant un appel dair dans les poumons, do inspiration. 2. Rentrer le ventre : le diaphragme remonte chassant lair des poumons et provoquant lexpiration. 3. Faire 3-5-10 respirations abdominales MAXIMUM (arrter la moindre gne comme des vertiges). 4. Prendre conscience des sensations, vous devez pouvoir percevoir une sensation de rchauffage.

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Ex 6

Visualisation du trajet de lair dans larbre bronchique Les yeux ferms, vous vous concentrez sur le trajet de lair lors de linspiration et de lexpiration. linspiration, sentez lair frais qui rentre par le nez puis circule dans larrire gorge, le pharynx et le larynx. Puis imaginez son trajet dans la trache, les bronches, les bronchioles et jusque dans les alvoles. lexpiration, imaginez le chemin inverse jusqu sentir lair chaud qui sort du nez. Faites trois ou quatre fois cet exercice et prenez bien conscience des sensations. Cet exercice favorise la dtente psychologique et fait partie de la panoplie des techniques dveloppant le pouvoir de concentration.

Ex 7

Respiration dynamisante Le temps dinspiration est plus long (3 8 fois) que le temps dexpiration. SURTOUT, faites attention bien vider les poumons chaque expiration pour ne pas vous asphyxier. Inspirer : 3 temps Expirer : 1 temps Se concentrer sur des images dynamisantes (sportif en plein effort par exemple, mais aussi des torrents.

Ex 8

Respiration relaxante Lexpiration est plus longue que linspiration. Inspirer : 1 temps Expirer : 3 temps Se concentrer sur des images ou des sensations de calme Tableau 3 : Exercices de respiration

douleur trs cuisante, mais leffet moyen terme peut tre des plus bnfiques. La premire fois, il est sans doute prfrable de demander des instructions un kinsithrapeute afin quil prsente la technique et les conditions de son emploi.

Les pratiques classiques de rduction du stress


Pratique dun art couter de la musique une intensit modre, peindre, dessiner, sculpter, crire, visiter des expositions

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Bricoler, jardiner, tricoter, broder Toute activit physique qui demande une attention soutenue de lesprit et du corps. Utiliser la littrature, le thtre et le cinma Utiliser les arts lexemple de la tragdie grecque pour se purifier par un phnomne de catharsis de la tension accumule : le spectateur prouve de la sympathie, de lapprhension, de lhorreur, de la piti, du dsespoir).

Le sommeil
Se donner un temps de sommeil suffisant sans tre excessif (6 7 h). En cas dinsomnie, on peut sadonner une activit paisible et intressante (lire, crire, dessiner, mditer) pendant dix vingt minutes et tenter nouveau de sendormir.
Conseil dexpert

Des rgles pour se dtendre


Je prpare la veille ma journe du lendemain. Je prserve toujours un temps libre pour la dtente Je programme des activits que jaime dans chaque journe de travail Jy consacre le temps ncessaire pour ne pas avoir me presser. Lorsque je sens monter une irritabilit en moi, je ralise quelques inspirations profondes et de petits mouvements des mains et des paules cou les mouvements prvus la figure Je sais dire non ! et je mentrane ! Je rduis ma consommation de caf, de th, de coca. Jarrte de fumer. Je fais de la marche ds que je le peux (monter les escaliers, faire les courses,) Lorsque je ne suis pas daccord, je fais valoir mon point de vue, tout en respectant celui des autres : Je suis assertif ! Lorsque je me sens dbord, je nhsite pas en parler mon patron et mon mdecin.

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Lexplication Vider son sac : sexpliquer avec autrui lorsque son action nous a heurt pour repartir avec lui ou elle sur des bases saines. Ne pas rester passif et silencieux ! Le confident Se confier un(e) ami(e) de manire apaiser les trop fortes tensions surtout sil sagit de quelquun de comprhensif, pas trop enclin aux conseils et aux jugements. Le confident est une figure classique de la vie politique qui a fait ses preuves. Le journal intime Se confier un journal intime, crit au jour le jour, permet de prendre de la distance par rapport aux difficults que lon peut vivre. La relecture du journal intime nest pas obligatoire. Cela vite de ruminer .

Techniques dexpression personnelle


On peut galement dcharger ses tensions motionnelles par de grandes exclamations, des tirades, des rires, des pleurs. Les chorales, le thtre amateur sont dexcellents exutoires du stress. En fait, il sagit de se sortir de soi et de ses problmes pour vivre dautres vies . En fait, toutes les pratiques qui permettent de souvrir au monde, dtre sensibles des formes de reprsentations inhabituelles sont souvent trs efficaces. Elle libre lnergie par des activits gratifiantes et positives.

Les techniques psycho-analytiques


Lhypnose Cette technique, connue depuis lAntiquit, est un tat de conscience modifi. LAssociation mdicale britannique dfinit lhypnose comme un tat passager dattention modifie chez le sujet, tat qui peut tre produit par une autre personne et dans
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Mot cl

Quest-ce que lhypnose ?


Lhypnose est une modification de ltat de conscience dun sujet. Dans cet tat le sujet est susceptible de rpondre des stimulations extrieures qui lui permettent notamment datteindre des sentiments, des reprsentations, des ressources refoules ou non utilises. Par le biais de la suggestion des comportements nouveaux peuvent tre suggrs et appris par le sujet. Cette thrapie fonde sur la suggestion est utilise pour rduire des comportement addictifs (sexe, drogue, alcool, TOC). Il est vivement conseill de faire appel un hypno-thrapeute professionnel.

lequel divers phnomnes peuvent apparatre spontanment ou en rponse un des stimuli verbaux ou autres. Ces phnomnes comprennent un changement dans la conscience et la mmoire, une susceptibilit accrue la suggestion et lapparition, chez le sujet de rponses et dides qui ne lui sont pas familires dans son tat desprit habituel 1. Il est indispensable de faire appel un hypnothrapeute qualifi et comptent. Le psychiatre amricain Milton Erickson, prsident de la Socit amricaine dhypnose thrapeutique a mis au point une technique srieuse avec un accompagnement du patient. Elle permet lindividu dentrer en contact avec certaines ressources inexploites parce quenfouies ou refoules dans son inconscient et donc ignores ltat conscient. Lhypnose est un outil utilis dans le but de provoquer des changements qui permettront au patient dapprendre se dbarrasser de certains symptmes. Tout le monde nest pas hypnotisable ! Laptitude dun patient tre hypnotis nest pas unanimement rpandue. On distingue trois stades dans la transe hypnotique : transe lgre, moyenne et profonde. Il existe relativement peu de sujets (environ 1 % de la population) qui soient capables dentrer en transe profonde, o somnambulique , dans laquelle lhypnotis peut garder les
1. N. SINELNIKOFF, Les psychothrapies, d. ESF, Paris, 1998, p. 142-143. 52

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yeux ouverts, se mouvoir et se comporter apparemment comme dans son tat habituel, mais rpond docilement aux suggestions qui lui sont faites. Parmi ces derniers sujets, il en est qui sont capables de subir des interventions chirurgicales sans laide daucun agent chimique, dautres chez qui lon peut produire des brlures au deuxime degr par suggestion. Laction thrapeutique de lhypnose sopre gnralement par voie verbale. Cette communication se fait par des suggestions directes visant la leve des symptmes mais peut comporter galement un caractre persuasif et ducatif ayant pour but le reconditionnement du malade des attitudes plus adaptes.

Entreprendre une psychothrapie


Avoir recours un psychothrapeute ou un analyste pour permettre la tension anxieuse de se rsoudre ou pour briser la reproduction lidentique dun scnario insatisfaisant, est au prix dun processus plus ou moins long et coteux mais toujours fortement impliquant.
Conseil dexpert

Choisir de faire une psychothrapie ? Choisir quel type de psychothrapie ?


Dans ce domaine, tous les conseils sont inutiles. Seul le sujet peut dcider de ragir une souffrance qui lui parat brusquement intolrable et dont il souhaite parler. Le choix de la nature de la psychothrapie se fait dans une rencontre avec un thrapeute : cest la qualit de cette rencontre qui peut dcider de la suite. Un double entretien, avec un psychanalyste et avec un comportementaliste, est sans doute une approche raisonnable. La suite scrit avec lun ou lautre selon le dsir du sujet.

Deux grands types de psychothrapies sont la disposition du sujet :


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La psychanalyse, qui partir de lanalyse de la relation entre lanalysant et lanalyste, ouvre sur une exploration de la vie psychique consciente et inconsciente de lindividu, des vnements, des motions et des images enfouies, plus ou moins traumatisantes, qui ont contribu structurer sa vie psychique. Les psychothrapies cognitivo-comportementalistes qui consistent tenter de reconditionner partiellement lindividu de manire faire disparatre les symptmes socialement handicapant comme la timidit, la sur-agressivit, les troubles obsessionnels compulsifs On peut difficilement utiliser dautre ressort que le choix profond de la personne pour orienter vers lun ou lautre type de psychothrapie. Seule une premire sance peut clairer un individu sur le dsir quil a dentreprendre un travail sur lui-mme. On peut simplement prciser que les psychothrapies se donnent un objectif damlioration et un temps limits tandis que la psychanalyse dune personne, pour reprendre un mot du Docteur Jacques Lacan, est une uvre dart qui demande du temps et la gurison viendrait de surcrot !

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III

Parler en public
Lart oratoire
Les rhtoriciens de jadis () modelaient les voix et les gestes de leur corps, de leur visage, et aussi de leurs bras, jambe, buste, tout ce qui donnait au verbe de lorateur () lefficacit maximale. Quant la voix proprement dite, [elle tait] ventuellement tonitruante, () jusqu ce que la mise au point du haut-parleur mette fin progressivement au rgne des grandes gueules et des coffres puissants, la Bossuet, la Gambetta, la Jaurs 1.
Conseil dexpert

La crainte de parler en public


La crainte de parler en public fait parfois chercher des points dappui pour sassurer un nouveau confort. Lorateur appuie sur la table, sur le dossier dune chaise sur une jambe en se dhanchant ou contre le mur Il peut galement fourrer les mains dans ses poches, sagiter, bouger les jambes, parler trop et trop vite Ce sont des bquilles ! Le meilleur des points dappui nest pas hors de soi, mais cest son propre corps et sa verticalit. Se tenir droit, prendre position solidement sur ses jambes et utiliser ses bras pour souligner regarder son auditoire et parler pour se faire entendre sont les meilleures positions de lorateur.

1. Emmanuel LEROY-LADURIE, Lart et la manire de cultiver lloquence , Figaro Littraire, Essais du 29/07/99. Parler en public

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Les outils de lorateur


La rhtorique est lart de raisonner, de persuader. Elle utilise trois moyens : instruire, toucher, plaire. Instruire Instruire cest transmettre des connaissances de manire structure pour un auditoire. Il sagit didentifier les informations avant de les porter la connaissance du public, dillustrer par des exemples et des anecdotes, de communiquer les connaissances travers des catgories qui les structurent. Instruire cest galement aider, conseiller, clairer et influencer. Cest aller au-del des attentes de son auditoire. Toucher Toucher cest mouvoir : faire partager un sentiment de gravit ou de joie. Les passions sont contagieuses. Encore faut-il que lorateur ait lenvie de faire partager son motion. Sans motion, pas de communication ni de conviction.
Check-list du manager

Les points cls dun expos oral


1. Linvention ou la recherche des ides consiste jeter sur une feuille ce quon veut transmettre 2. La disposition ou la composition dun plan met en forme ces ides brutes. 3. Llocution ou le recours aux images, figures, effets de style permet de faire comprendre et de toucher lintelligence, les sentiments 4. Laction, cest--dire la diction, lintonation et les gestes qui consiste faire passer une conviction. 5. La mmoire et la facult dimprovisation lies la connaissance globale du sujet.

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Plaire Plaire cest faire plaisir, surprendre et sduire par certaines figures de style qui satisfont limagination. Les principales sont prsentes en fin de chapitre et il est conseill de sentraner les utiliser.

Les ressorts de lloquence


On ne nat pas orateur, on le devient. La rhtorique est lart de prsenter ses ides un auditoire et non de simplement parler de quelque chose. Si lon veut tre cout, la premire chose faire est de parler quelquun au lieu de parler de quelque chose. Pour susciter lintrt, il faut tre lacteur principal et non se cacher derrire des tunnels de transparents. Cest la faute classique des ingnieurs et techniciens qui pensent que lorateur doit seffacer devant lintrt du sujet. Chacun a en tte une prsentation de projet o lorateur, baguette la main, tourn vers lcran et le dos lauditoire, lit les transparents quil prsente et provoque vite de lennui. Les participants sont convis et, ds lors, ont en tte deux exigences : apprendre sans avoir se forcer, en se distrayant, et ne retenir des propos de lorateur que ce qui concerne leurs proccupations, quel que soit par ailleurs lintrt intrinsque du sujet. On sait que la mmorisation dun expos oral est trs faible (20 % environ).

Le droulement dun expos ou dun discours


Linvention Cela consiste jeter sur un papier toutes les ides fortes que lon a sur le sujet dont on veut parler. Le tri est fait ensuite en fonction des attentes de lauditoire.

Parler en public

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La matrise du corps pendant un expos 1 Dcontrac- paules baisses, cou dgag, bras et mains dtendus. Videz les tion poumons, inspirez par le nez (1 temps), bloquez la respiration (3 temps), expirez par la bouche (3 temps) Bloquez la respiration (3 temps), recommencez trois fois. La dcontraction physique vaut dcontamination mentale. Pour des exercices plus approfondis, voir le chapitre prcdent. 2 Position Matre, je ne sais que faire de mes mains demande un lve du corps Louis Jouvet. Eh bien, mon petit gars, tu nas qu les laisser au bout de tes bras. Tenez-vous droit sur vos deux jambes, cartes comme les paules. Il sagit davoir un aplomb ; sentez quun fil plomb traverse votre corps en entier du haut en bas. Ne vous agitez pas. Sans tenue, pas de tonus. Occupez les esprits, pas lespace. Spontanment les bras bougeront avec le sens. votre parole joignez les gestes. Regard Nous fuyons le regard des autres pour ne pas voir quils nous regardent. Regardez vos auditeurs pour adresser votre message. Le regard est la parole ce que ladresse est La Poste. Le regard est le premier instrument de persuasion et de contrle social. Cest avec le regard quon se fait couter. Une voix doit communiquer du souffle cest--dire de lnergie (animer). Projetez votre voix comme une pierre au-del du dernier auditeur. Ouvrez la bouche et articulez : chaque syllabe compte. Ralentissez le dbit et introduisez des silences. Variez le ton. Comment ? Vous vous posez une question ? Questionnez-vous. Tenez sur la finale. Habitez votre discours, engagez-vous physiquement et affectivement. Parler, cest trouver sa voix pour trouver la voie du public.

Voix

Respira- Baissez les paules et respirez par le ventre comme en dormant, tion non avec la cage thoracique. Remplacez tous vos euh par une expiration et un silence. Manque expirer, manque rflchir. Linspiration vient en inspirant. Tableau 4 : Daprs Franois PROUST, sminaire de Rseau Pensant, Parler aux Clients, 2005.

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Laccroche La rgle est daller tout de suite lessentiel. Laccroche est courte, efficace, sans provocation inutile. On peut commencer par rpondre aux questions les plus importantes : Qui ? Quoi ? Quand ? O ? et dvelopper ensuite les points moins cruciaux : Pourquoi ? Comment ? Ds les premires secondes, lattention des auditeurs doit tre retenue par une accroche, une manchette. Par exemple, on peut poser une question : Savez-vous que ? ou raconter une anecdote, une plaisanterie qui dtend latmosphre. En effet, lorsque le public se tait et que lorateur arrive, il se cre une certaine tension faite dattentes diverses. Le public doit se sentir amus et intress, plus intelligent en sortant et lorateur doit pouvoir tre remerci pour son talent. La disposition Elle est la mise en ordre de vos ides selon un plan qui doit tre clair pour tout le monde et pertinent, cest--dire qui illustre bien le fil rouge de votre propos. Llocution Son objectif est dimpressionner lauditoire et pour cela, on recourt le plus souvent des images, des figures, des effets de styles. Le lecteur trouvera en annexe les principales figures de style utilises dans la rhtorique classique. Il est prfrable de choisir un vocabulaire simple et de privilgier des phrases courtes. Dans tous les cas, il faut tre concret, prendre lauditoire tmoin : Vous savez sans doute que Navez-vous pas t comme moi tonn ? Tous les jours vous tes tmoins Les chiffres Ils sont difficiles mmoriser et doivent tre le plus souvent rapports des entits connues : on peut comparer par exemple le
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Conseil dexpert

Le regard et le ton
Lorsque lorateur arrive dans une salle, sa premire tche est de prendre possession par le regard de son public. Avant de parler, il balaie du regard son auditoire en sattardant quelques instants dans chaque regard crois. Aprs seulement, il commence parler haut et fort mais lentement, en articulant, comme sil sadressait individuellement chacune des personnes qui composent lauditoire. Le ton est vari et permet de mettre du relief les propos. Les fins de phrases sont releves de manire tre toujours audibles.

cot dun programme X petites voitures ou le prix dun produit X fois le prix dun journal La conclusion Elle doit tre une rapide synthse de ce qui a t dit, permettre dentendre une dernire fois le message essentiel (laccroche et la rptition) et proposer une ouverture sur lavenir. Vos notes ne sont pas faites pour tre lues, il ne faut donc par les rdiger, mais pour vous rappeler les points cls et larticulation de votre pense. Notez toujours de faon claire les chiffres et les noms propres que vous souhaitez utiliser au cours de votre expos. La matrise du temps On doit toujours annoncer la dure de lexpos et respecter ensuite le temps imparti. On conseille de ne pas parler plus dune demi-heure. En marge des notes, on peut indiquer des repres pour savoir combien de temps doit durer lexpos de chaque point. Le trac Le trac se matrise par laction. Au lieu dattendre, inactif et tendu, que ce soit vous de parler, assurez-vous que vous tes
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Conseil dexpert

La Diction
Elle comprend quatre habilets : x Larticulation ou lmission des consonnes ; il faut ouvrir la bouche pour se faire entendre. x La prononciation ou lmission des voyelles ; elles sont souvent accentues. x Le silence ou pause qui fait suite un mot important. x Lintonation qui donne de lintention donc du sens, qui souligne, met en valeur.

prt prendre la parole, remmorez-vous vos objectifs, votre plan, vos arguments. La voix Il faut lessayer comme le fait un comdien. Devant un public, il faut toujours parler un peu plus fort, un peu plus haut, pour que le discours passe la rampe . Le regard et les gestes On estime que leffet dun message tient pour 20 % aux mots que lorateur utilise et la structure de son discours, pour 30 % au ton, aux intonations et au volume de sa voix et pour 50 % aux signes non verbaux (gestes, regards, etc.). Ne pas parler pas trop vite : essayer de ralentir, puis de mettre laccent sur un mot, une phrase, de prendre un peu de temps avant un point important pour accrocher la curiosit de lauditoire. Le regard est le point de contact entre soi et le public. Un orateur qui, par timidit, parlerait les yeux baisss, na aucune chance de capter lattention de son public ! Attention aux gestes parasites qui trahissent la nervosit : battements de pieds, jeu avec un stylo, un bijou, etc. Ne pas croiser les mains ou les bras, cela vous donne un air crisp. Et surtout, sourire !

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motion et imagination Les motions ne sont pas un handicap puisque cest grce elles que nous pouvons accrocher le plus srement le public. Sadresser aux auditeurs comme si on parlait son meilleur ami vous permet dtre plus ouvert, plus chaleureux Ce sont les motions et limagination qui permettent dimproviser des formes de discours adaptes aux ractions des auditeurs. Cest ce qui a fait le succs des animateurs de tlvision qui posent des questions indiscrtes avec lair de parler un ami intime !

Parler aux clients Quest-ce que parler aux clients ?


Parler aux clients, cest faire de leffet pour obtenir des affaires. Le client en veut pour son argent. Lobjectif est de rendre les clients contents davoir payer ou content davoir pay pour le bien ou le service que lentreprise leur rend. La production deffets suppose que le vendeur sache de quoi il parle et quil ait une intention, un projet lgard du client. Le vendeur doit savoir prsenter son entreprise, son produit et le service qui va avec, mais galement lui-mme et la faon dont il va intervenir dans le mtier de son client. chaque rencontre avec un client, le vendeur doit se fixer un objectif : Quel est pour moi lobjectif de cette rencontre ? Quelle stratgie vais-je utiliser pour aboutir ? Quels critres choisir pour valuer la qualit de ma prestation ? Certains aiment rpter leur future prestation au cours dune simulation avec des collgues, dautres prfrent limprovisation. Il faut se rappeler que dans la musique de jazz, limprovisation demande une grande pratique et rpond des rgles
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musicales prcises. On peut donc conseiller de ne jamais parler un client sans avoir un objectif prcis, une stratgie. Il est notamment indispensable davoir en tte plusieurs scnarios : lun trs technique qui vente la qualit intrinsque du produit, lautre centr sur son utilit, lautre enfin sur des valeurs culturelles ou nationales Limprovisation consiste passer dune figure lautre avec souplesse et ralisme.
I. LES FIGURES DE LANALOGIE
LIMAGE

Le clich : changer son fusil dpaule, la neige recouvre la terre dun blanc manteau Limage rveille : Lensoleillement de sa voix dore (voix dore = clich rveill par lensoleillement). Limage neuve : Soleil cou coup dApollinaire. Elle rapproche deux lments comportant une caractristique commune, une analogie (le terme compar et le terme comparant), laide dun mot comparatif (comme, pareil , semblable , il semble, etc.). Ex. : Son regard est pareil au regard des statues Paul Verlaine Comparaison sans terme comparatif, la forme la plus condense dimage. Cette assimilation directe du compar et du comparant peut crer des images surprenantes et dune grande densit Ma soif est un esclave nu (Paul Valry). Le terme compar = ma soif , terme comparant = un esclave nu . Il arrive que le terme compar soit absent. En ce cas, le message potique semble plus nigmatique. Ex. : Ce toit tranquille, o marchent les colombes,/ Entre les pins palpite, entre les tombes (Paul Valry). toit tranquille = la mer, terme compar implicite ; colombes = les voiles des bateaux, terme compar implicite. Elle consiste reprsenter de faon image, en la matrialisant, une ide abstraite Cest une image littraire dont le phore (comparant) est appliqu au thme (sujet compar) non globalement comme dans la mtaphore, mais lment par lment ou du moins avec une personnification. Ex. : Mon beau navire ma mmoire/ Avons-nous assez navigu/ Dans une onde mauvaise boire/ Avons-nous assez divagu/ De la belle aube au triste soir Guillaume Apollinaire. Ici la mmoire est matrialise par limage du navire la drive. La rverie une jeune femme merveilleuse, imprvisible, tendre, nigmatique, qui je ne demande jamais compte de ses fugues Andr Breton

LA COMPARAISON

LA MTAPHORE

LALLGORIE

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LE SYMBOLE

Expression indirecte au moyen dun rcit, dune fable, dimages qui suggrent ce quon veut exprimer. On distingue le sens littral du sens symbolique. Le symbole est un systme de mtaphores suivies. Ex. Lalbatros de Baudelaire, Le plican de La nuit de mai de Musset. Cette figure consiste voquer un objet ou une ide sous les traits dun tre humain. Ex. : Le soleil aussi attendait Chlo, mais lui pouvait samuser faire des ombres. Boris Vian. II. LES FIGURES DE LA SUBSTITUTION change de noms. Elle remplace un terme par un autre qui est li au premier par un rapport logique. Les deux lments appartiennent au mme ensemble, sont lis par un rapport de contigut. La mtonymie peut substituer : le contenant au contenu (ex. boire un verre), leffet la cause (ex. Socrate a bu la mort = le poison qui la tu), le symbole la chose (ex. les lauriers = la gloire), lobjet lutilisateur (ex. le premier violon = le premier violoniste), lauteur son uvre (ex. lire un Zola), etc. Elle remplace un mot par sa dfinition. Ex. : La Venise du Nord = Bruges ; la capitale de lHexagone = Paris. Cette figure (procd de base de lironie) consiste exprimer une ide par son contraire, dans une intention ironique. Ex. : Cest de bon got ! = Cest tout fait dplac ! Ne vous gnez pas ! = Vous tres un sans gne ! Elle consiste dire peu pour suggrer beaucoup. Le verbe est souvent la forme ngative. Ex. : Va, je ne te hais point ! Pierre Corneille. (Par ces mots, Chimne fait comprendre Rodrigue quelle laime.) Cette figure permet dattnuer une ide dplaisante. Ex. : demandeur demploi (= chmeur), la disparition (= la mort). III. LES FIGURES DE LOPPOSITION Met en parallle deux mots dsignant des ralits opposes. Cette forte opposition, souvent renforce par un paralllisme de construction, permet de mettre vigoureusement en valeur une ide. Ex. : Car tout tre de chair jette indiffremment / Mmes cris pour la mort et pour lenfantement. Louis Aragon

LA PERSONNIFICATION

LA MTONYMIE

LA PRIPHRASE LANTIPHRASE

LA LITOTE

LEUPHMISME

LANTITHSE

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LOXYMORE

Alliance de mots, cette figure est une varit dantithse. Deux mots dsignant des ralits contradictoires sont troitement lis par la syntaxe. Ex. : Je sais que cest la coutume/ Dadorer ces nains gants. Victor Hugo ( nains gants = les hommes) Cette obscure clart qui tombe des toiles. Cette figure est un effet de rythme. Les lments de deux groupes parallles sont inverss. Le chiasme peut souligner lunion de deux ralits ou renforcer une antithse. Ex. : La neige fait au nord ce quau sud fait le sable. Victor Hugo IV. LES FIGURES DE LOMISSION Suppression de termes qui seraient grammaticalement ncessaires. Seuls subsistent dans lnonc les mots chargs de sens. Ex. : Ouf ! Caf, bain, travail Deux pages par jour, daccord ? Philippe Sollers Dclare passer sous silence une chose sur laquelle on attire nanmoins lattention, par un procd indirect. Ex. : Je pourrais faire remarquer que (Mme la duchesse) connaissait si bien la beaut des ouvrages de lesprit mais pourquoi mtendre ? Bossuet V. LES FIGURES DE LAMPLIFICATION ET DE LINSISTANCE Amplifie une ide parfois jusqu lexagration pour la mettre en relief. Ex. : briller de mille feux, mourir de honte, un bruit rveiller un mort Cette figure sert crer un effet de dramatisation en ordonnant dans lnonc des termes de force croissante, dont le dernier est frquemment hyberbolique. Ex. Va, cours, vole et nous venge. Pierre Corneille Figure qui se caractrise par lemploi rpt dun terme en tte dun groupe de mots ou dune phrase. Ex. : Marcher jeun, marcher vaincu, marcher malade. Victor Hugo VI. FIGURES DIVERSES Pome dont on peut lire le sujet, le nom de lauteur, du ddicataire dans un mot vertical form par les initiales de chacun des vers. Rptition des mmes phonmes, de mmes syllabes pour produire un effet, par exemple un effet dharmonie imitative. Ex. : Pour qui sont ces serpents qui sifflent sur nos ttes ?

LE CHIASME

LELLIPSE

LA PRTRITION

LHYPERBOLE

LA GRADATION

LANAPHORE

LACROSTICHE LALLITRATION

Parler en public

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LA CATACHRSE

La langue ne semblant pas avoir de termes propres, on a recours une dnomination tropologique qui parfois se lexicalise. Ex. : faire un crneau, une salade de fruits Formation de mots par harmonie imitative. Ex. : frou-frou, cocorico Consiste prter la parole une personne morte, absente, un tre inanim, une abstraction. Ex. : Prosopope de la Sagesse de Dieu dans la Bible, de Fabricius chez Rousseau, des Lois chez Platon.

LONOMATOPE LA PROSOPOPE

Tableau 5 : Figures de rhtorique et procds littraires

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IV

Grer son temps


La tyrannie de lurgence
La vitesse simpose comme seul paradigme de gestion et le risque du modle unique augmente proportion. Bien que lastrophysique moderne ait introduit le concept despace/temps pour rendre compte de la relativit du temps, nous continuons le vivre comme un coulement irrversible. Dans la vie professionnelle, nous le pensons comme une valeur constante et identique pour tous. Le gain de productivit est un tyran exigeant. Avec llectronique, nous avons gagn du temps sur le temps. Le temps rel devient celui des puces informatiques, des machines communiquer et les transactions vont la vitesse de la lumire.

Gagner du temps, mais lequel ?


Derrire le culte de lurgence se cache des contenus de temps trs htrogne : le temps par exemple de lhomme daffaires amateur dArt contemporain nest pas celui du gestionnaire dun vaste ensemble urbain : les deux nont du reste pas pu saccorder et construire une uvre commune ! La gestion du temps ne rpond pas un modle universel. Les Asiatiques sont rputs tre capables de sinvestir sur le long terme ; les Amricains seraient au contraire dincorrigibles courtermistes Pour tre bons, certains managers ont besoin de sy prendre lavance, dorganiser leur espace et leur temps ; dautres en revanche aiment subir une contrainte, une urgence qui les aiguillonne et les force ragir, se dpasser.
Grer son temps

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Le tableau suivant prsente deux conceptions culturelles de la gestion du temps : Prvoir ou ragir !
La tradition anglo-saxonne Prvoir Avant de dormir, je fais le point de la journe : jexamine ce qui a bien march, ce qui a moins bien march. Je fais un bilan. La tradition latine Ragir Avant de dormir, jai besoin de me remmorer les situations difficiles auxquelles jai eu faire face et la manire brillante dont je men suis sorti !

Je planifie de quart dheure en quart Je pointe les deux ou trois choses impordheure la journe du lendemain. tantes que jai faire comme un RV important, un djeuner convivial et une runion lautre bout de la ville. Le reste est un planning qui sest rempli tout seul. Je tente de contrler mon planning Je contrle 50 % de mon planning, le 80 % ; les imprvus ne doivent jamais reste est consacr aux urgences qui sont dpasser 20 %. toujours nombreuses. Je ne peux pas ne pas mimpliquer personnellement. Je ne descends dans les ateliers que Jaime passer du temps discuter avec pour traiter un problme. les employs de tout niveau. Je dteste limprvu qui est toujours une Jaime traiter les cas dsesprs, cest faute de prvision. pour cela quon me paie. Je ne rgle jamais un problme chaud, Jaime rgler un problme chaud, les il faut savoir prendre du recul. gens sont prts faire des compromis. Jai confiance dans des processus bien Jai confiance dans les hommes, je fais faits et volutifs. appel leur capacit dinvestissement affectif. Je prends une dcision au calme, sur des Jaime runir quelques personnes surlments objectifs figurant dans un le-champ pour clairer ma dcision. dossier. Un RV dure de trois dix minutes, jamais Pour moi, le management passe par le plus ; une runion vingt minutes ; au-del plaisir de la conversation qui demande du cest de la perte de temps. temps, mais est particulirement crative. Tableau 6 : Quel manager de votre temps tes-vous ?

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Ces deux conceptions du temps, lune teinte dun protestantisme rigoriste et lautre berce par la chaleur des contacts, sont videmment une peu caricaturales. Elles soulignent cependant que la gestion du temps nest pas une simple technique mais quelle a une dimension existentielle : dites-moi la manire dont vous grez votre temps et je vous dirai qui vous tes ! Le Tableau ci-dessus prsente deux attitudes opposes : lune est anime du dsir de tout prvoir et de tout matriser, lautre est mue par le dsir de faire face, de ragir, de rsister chacun de reprer l o il excelle et de dvelopper des mtissages pertinents entre les deux formes de gestion du temps. Mais attention ! En cas de situation fortement dgrade, de grand stress, cest lattitude naturelle qui reprendra le dessus.

Les maladies de la gestion du temps


Les managers souffrent de diverses maladies dont lorigine est rechercher dans leur rapport au temps.

Le manque de temps
Les symptmes
vitez le pige !

Jamais le temps !
1 Naccomplissez-vous quen fin de journe ce que vous aviez prvu de faire le matin ? 2 Vous arrive-t-il de ne pas raliser vos priorits cause des nombreux imprvus ou urgences ? 3 Trouvez-vous du temps pour les tches importantes mais non urgentes ? 4 Terminez-vous au fur et mesure les tches ou dossiers commencs ? 5 Rangez-vous votre bureau ; mettez-vous de lordre dans vos documents papier ou lectroniques, amliorez-vous votre systme de classement ?

Grer son temps

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Le fait de manquer continuellement de temps ! La liste des priorits sallonge sans cesse. Les tches prennent plus de temps que prvu. Les objectifs raliser ne sont jamais clairs. Les projets ont tendance se compliquer en cours de route. On souffre dattendre, de passer aprs les autres. On prouve de la difficult obtenir temps les informations ou le travail promis, ce qui met tout le monde en retard. Les journes ne sont pas assez longues ! Les causes probables Elles ont souvent trait la difficult de bien valuer la dure des projets, les tapes prvoir et les chances respecter. La personne qui dit manquer de temps a souvent une difficult valuer sa charge de travail quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle. Il y a vraisemblablement une difficult valuer lampleur et la complexit des objectifs raliser. Lagenda est souvent bouscul par des changements de dernire minute. Les consquences
Principe de bon management

Comment lutter contre le manque de temps


1 Dfinir les priorits. 2 Prvoir une dure raliste (et non magique) pour les tches accomplir. 3 Intgrer les chanciers ds la formulation des projets. 4 Intgrer une marge de scurit qui prvoit les imprvus et les urgences. 5 Visualiser lavance les emplois du temps hebdomadaire et mensuel. 6 Synchroniser systmatiquement les priorits et les disponibilits avec celles des autres membres de lentreprise concerns et ventuellement avec les partenaires extrieurs.

Le manager qui souffre de manque de temps doit souvent faire des heures supplmentaires, quitter le bureau le dernier. Le weekend, il apporte des dossiers la maison. Son aspect physique est
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celui dune personne qui dort peu, se sent surcharge, fatigue et pense constamment ses futures vacances.

Lurgence
Attention !

Vite, cest urgent !


1 On constate en fin de journe que ce qui a t prvu le matin na pas t fait. 2 Les priorits ne sont pas tenues cause des urgences. 3 On ne trouve pas de temps pour les tches importantes mais non urgentes. 4 Les tches ne sont pas termines au fur et mesure quelles ont t commences. 5 Le rangement des dossiers et leur mise jour ainsi que le classement des informations sont toujours remis plus tard.

Les symptmes Le sujet est constamment dans lurgence. cause de nombreux imprvus et urgences en fin de journe, il se plaint de navoir pu raliser ses priorits. Il a tendance entreprendre la dernire minute une tche importante, parce quil reporte plus tard les tches dont lchance est loigne. Ce sentiment durgence le stimule, cest une sorte dexcitant Il entreprend beaucoup de choses, mais en finalise peu. Le dsordre de son bureau traduit le combat quotidien quil livre aux nombreux feux teindre. Il navouera pas facilement aimer jouer au pompier, mais il prfre nettement laction la rflexion. Je ne suis pas pay pour penser, mais pour agir ! aime-t-il rpondre ceux qui lui reprochent son activisme dbrid.

Les causes probables


La propension aimer agir sous tension et ne pouvoir jamais sarrter tant le sentiment de danger et durgence agit comme une vritable drogue. Ce type de manager a le culte de laction et la
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planification lui parat une activit subalterne. Ds lors, puisque seule lactivit compte, tout est priorit confondue avec lurgence, elle-mme confondue avec limportance. Si cest urgent, cest automatiquement important. Le sujet prouve une relle difficult projeter dans lavenir et reste prisonnier de son quotidien. Les consquences Le manager atteint de cette pathologie est un pompier pyromane : il teint les feux quil allume lui-mme. Il perd beaucoup de temps (ou en fait perdre aux autres) traquer les informations dont il a besoin dans les dossiers qui encombrent son bureau. Les tches importantes mais non urgentes sont constamment reportes. Il spuise et puise son entourage. Il finit ses journes dans un tat de dpression physique et morale proche de lpuisement, mais redmarre en fanfare le lendemain avec une nouvelle dose dadrnaline.
Principe de bon management

Les remdes lurgence


1 Dfinir ses priorits en fonction de sa fonction. 2 Dlguer les autres tches en utilisant un systme de compte-rendu et de contrle. 3 Se limiter quelques dossiers importants et urgents et les traiter compltement.

Les constantes interruptions


Les symptmes Le manager se plaint dtre constamment interrompu dans son travail par des collgues, des visiteurs, des patrons qui entrent en coup de vent dans son bureau pour lui demander des informations urgentes, parler des dernires rumeurs internes ou commenter les
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rsultats du match de football. Il est aussi drang par le tlphone, les mails et les portables qui mettent leurs sonneries personnalises. Le sujet se plaint que lenvironnement de travail soit peu propice la concentration : bureaux paysagers, portes ouvertes, conversations bruyantes, runions de couloir Les causes probables
Attention ! 1 On constate que lon est frquemment interrompu par le tlphone ? 2 On constate que lon est frquemment drang par des collgues, des subordonns, des visiteurs non attendus ou son patron. 3 On constate que lon est submerg par le volume de messages lectroniques reus. 4 On constate quon ne peut faire respecter par les autres des rgles de fonctionnement et des comportements agrables et productifs.

Linformation ncessaire la ralisation du travail peut tre imprcise ou non disponible. Tout le monde informe sur tout et tout le monde se runit au moindre problme et donne son avis sur tout. Les mcanismes formels de coordination des projets sont inexistants. Chacun joue sa partition sans se proccuper des autres. Il manque un chef dorchestre. Les outils de communication se sont multiplis pour le plaisir de possder des objets modernes sans se proccuper de leur intgration dans un systme management. Les espaces de travail sont mixtes et souvent encombrs par les livraisons ou les visiteurs.

Les consquences
Les pertes de concentration, les interruptions frquentes sont cause derreurs. Le manager a le sentiment dtre perscut et se
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plaint de ne pouvoir commencer travailler que lorsque les autres sarrtent de le faire !
Principe de bon management

Les remdes aux interruptions


1 Savoir imposer une rorganisation de la manire de travailler. 2 Fermer sa porte et ne louvrir qu des heures fixes. 3 Grer les files dattente. 4 Bloquer des tranches horaires pour effectuer les tches rcurrentes : messages, coups de fil, entretiens 5 Ne participer quaux runions que lon juge importantes.

Ne pas savoir dire non


Les symptmes Le manager a peur de refuser. Les urgences de dernire minute, les chances irralistes, les attentes disproportionnes par rapport aux ressources disponibles, surtout si elles viennent de clients ou de suprieurs, sont acceptes. Il fait toujours passer les besoins des autres avant les siens. Il est convaincu quil na pas le choix, quil na pas de pouvoir, quil na pas les moyens de refuser. Il se sent oblig daccepter les demandes telles quelles sont formules mme sil est dj surcharg. Il a de la difficult demander de laide quand il en a besoin. Il se plaint de ne jamais avoir de temps pour lui. Il a limpression dtre toujours au service des autres. Les causes probables Le manager manque de confiance en lui. Il recherche une valorisation dans le regard de lautre dans la mesure o il a une relle difficult saffirmer, ngocier, affronter les ractions dhostilit. Il y a la fois une survalorisation de sa propre
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Attention ! 1 prouvez-vous une relle difficult refuser des demandes irralistes ou tenir des chanciers trop serrs ? 2 prouvez-vous une relle difficult rengocier avec votre suprieur hirarchique une charge de travail trop leve ? 3 prouvez-vous une relle difficult faire accepter par les clients (internes ou externes) que lon ne peut les servir tous en mme temps, ni la dernire minute ? 4 prouvez-vous une relle difficult ne pas toujours faire passer les demandes et les priorits des autres avant les vtres ? 5 prouvez-vous une relle difficult quilibrer votre temps professionnel et personnel.

personne et une peur irraisonne de dplaire, de paratre incomptent, de donner limpression de ne pas vouloir collaborer. La personne qui souffre de ce symptme est dans la peur perptuelle dune tragdie : tre moins aime, tre pnalise dans sa promotion, perdre son emploi. Consquences Il sagit dune relle difficult vivre qui ne peut se traiter par une simple rorganisation de la gestion du temps. Il faut engager un travail sur soi en profondeur.
Principe de bon management

Remdes pour savoir dire non


Les remdes sont la hauteur du mal : x Savoir dire non et sentraner le dire une, deux, trois, quatre fois par jour. x Sentourer de relations contractuelles formelles qui obligent tous les contractants. x Prvoir longtemps lavance les formes dun management de projet qui impliquent des tapes et des valuations formelles avec compte-rendu et rpartition des tches.

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Les rgles de la gestion du temps


En matire de gestion du temps, les recettes miracles nexistent pas parce que chacun cultive son propre rapport au temps. Dune certaine faon, bien grer son temps cest accepter quon nait pas le temps de tout faire, connatre ses limites et, partant, tablir des priorits. Donner du temps chaque priorit, cest accepter une certaine lenteur. Cependant, quelques principes permettent dviter les principaux cueils de la gestion de son temps comme labsence de hirarchisation des tches, lurgence permanente ou la dpendance aux messages et aux e-mails Lurgence est une drogue redoutable ; aprs une journe bien remplie, un sentiment de puissance envahit celui qui a russi sen sortir. Pourtant, bien grer son temps, cest refuser dentrer dans ce cercle vicieux, accepter de prendre du recul et, paradoxalement, savoir tre lent

Hirarchiser, prvoir et planifier


Principe de bon management

La matrice dEisenhower
tablir chaque semaine la liste des tches faire et les placer ensuite dans la matrice du grand Gnral. 1 Urgent & Important 2 Urgent & non important 3 Non urgent & important 4 Non urgent & non important Urgent & important Non urgent & important Urgent & non important Non urgent & non important

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La liste des choses faire est tablie chaque semaine. Ensuite, ces tches doivent tre tries selon la matrice dEisenhower : ce qui est important et urgent, urgent et non important, non urgent et important, non urgent et non important. Cette dernire catgorie de tches doit tre dlgue. Pour dterminer limportance et lurgence dun lment, il faut toujours le relier aux priorits de la fonction qui sont aussi les critres de russite de la responsabilit. Ensuite il est prfrable de commencer par ce quon apprcie le moins. Puis il faut regrouper les activits et sefforcer de traiter lensemble dun dossier dune traite. La proportion dimprvus peut varier mais lexprience prouve que ces impondrables occupent environ vingt-cinq pour cent du temps sur une semaine.

Faire la chasse aux voleurs de temps ( Time trap )


Les parasites du temps, les chronophages, lattrape temps ou la trappe temps, pullulent ! Ils viennent aussi bien de lextrieur que de lintrieur de lentreprise. On peut les regrouper en quatre catgories : les drangements grce une politique de la porte ouverte ; les runions, envahissantes et lassantes ; les entretiens qui se multiplient et pourtant se raccourcissent ! les technologies modernes de la communication : portables, mails en croissance exponentielle, messages, agendas synchroniss. Les rponses sont gnralement de deux ordres : le grignotage et le pare-feu : le grignotage consiste simposer des rgles formelles concernant les runions et les entretiens : temps limit lavance, valuation de lefficience du temps pass le pare-feu consiste dfinir des plages de travail personnel, regrouper les appels tlphoniques sortants, filtrer les entrants et les mails, regrouper les messages et utiliser des systmes de veille automatique et outils fureteurs.
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Devenir un stratge du temps


Le temps nest pas uniforme, il passe plus ou moins vite selon lactivit qui sy droule. Celle-ci peu prendre une charge positive lie au plaisir, ou ngative lie au risque, ou encore une charge neutre lie ltat de nirvana. Ce dernier consiste se dtendre, se reposer, ne penser rien, regarder le temps qui passe et se sentir bien dans une sorte de lthargie provisoire ! La charge ngative correspond une prvision de tension, de dbats, de combats, ce qui ne va pas sans une certaine excitation ; cette charge doit trouver svacuer. La charge positive correspond une prvision de plaisir grce laccomplissement dune tache valorisante, dun change intellectuel stimulant ou dune satisfaction physique (djeuner). La charge neutre est cependant celle o les batteries se rechargent ! La rgle est celle de lalternance : ceux qui peuvent organiser de manire volontaire leur emploi du temps peuvent faire alterner ces diffrents moments. Une charge positive, deux charges ngatives, une charge neutre, deux charges ngatives et ainsi de suite

Prendre du recul
Lurgence est lennemie du manager. Paradoxalement, il faut donc tre lent pour bien grer le temps, mais aussi savoir prendre de la distance. Entre deux activits haute intensit, dix minutes de sas simposent pour envisager la suite. Laction chaud nest pas recommande. Lorganisation mthodique du temps est la rponse la mieux approprie lorsquelle est possible. Elle demande de sastreindre un certain formalisme, une forme de rituel qui offre lintrt de rpartir les moments de forte dpense dnergie et les moments de rcupration.

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Analyser sa consommation de temps


Pour changer, il faut savoir ce qui doit ltre. Amliorer sa gestion du temps commence donc par un audit qui repose sur une observation de ses pratiques pendant une dure relativement longue au moins une semaine plusieurs fois au cours dun trimestre. Ce qui doit tre pris en compte est le temps global : travail, loisirs, famille de manire dceler des activits gloutonnes (portables : tlphone + ordinateur) qui tendent manger plus de temps quil ne leur est normalement allou. Il faut sappliquer soi-mme la technique des feuilles de temps utilise par les cabinets davocats et de consultants qui notent (pour pouvoir facturer !) tout change avec leurs clients ou travail raliss pour eux, si brefs soient ils.
Runions En jours Lundi Matin A. Midi Mardi Matin A. Midi Vendredi Matin A. Midi Samedi Matin A. Midi Dimanche Animateur Participant Entretiens Int. Ext. Prise dinfo Courrier, mails, notes Travail perso Travail sur dossier Tltravail Tlphone mail, visio, wiki Dplacements Nat. Internat.

Tableau 7 : Fiche de relev du temps

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Ces relevs de temps doivent permettre de distinguer le temps subi du temps voulu qui gnrent des activits correctrices diffrentes. Le premier indicateur est la rpartition entre ce deux catgories de temps, la seconde la manire dont le temps voulu est rparti.

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Affirmer son leadership

our un manager, affirmer son leadership est indispensable, quelles que soient par ailleurs ses qualits techniques. Le leadership recueille et exprime, en effet, les dsirs de gens trs divers qui peuplent lentreprise : cadres, ouvriers, employs, clients, fournisseurs, administrateurs Bien au-del du cercle troit de ses besoins personnels, le dirigeant doit favoriser la solidarit tout en provoquant le dsir de progrs. Le vritable chef est celui qui aide les membres de son quipe prendre une conscience plus nette de leurs capacits : il est la fois un dtecteur, un orienteur et un producteur dharmonie sociale. On trouve chez les leaders une combinaison dingrdients qui produit une image singulire : lautorit, une sorte daura personnelle qui attire les investissements affectifs, la capacit fournir chacun une reprsentation sur laquelle il peut projeter ses espoirs, ses souhaits ou ses rancurs lascendant fonctionnel, la hauteur de vue ou lexpression dun vision personnelle. Cependant la dmatrialisation de linformation, le fonctionnement en rseaux, le dveloppement de prothses numriques permettant un accs toutes les bases de donnes et de connaissances, militent pour une autonomie grandissante des collaborateurs. Des sujets individualistes et responsables, porteur dun capital humain recherch, ont-ils encore besoin dun leadership ? Dun autre cot, les techniques du marketing politique et de la communication envahissent galement les tats majors des entreprises et se diffusent tout au long de la ligne hirarchique. Le choix serait-il entre un leadership partag, humaniste et libral et
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un leadership persuasif et manipulateur ? Devra-t-on choisir entre un leader savant, irascible et fort (Platon), un leader stratge et retors (Machiavel) ou un leader rgulateur, ayant ses qualits propres et conscient de devoir organiser la circulation du prcieux fluide qui permet aux hommes de produire une action collective et qui sappelle le pouvoir ?

Les points cls du leadership Occuper la totalit de la fonction


Mot cl

Les styles de management


1 Le style engag Le chef a besoin de montrer son dynamisme, son engagement dans la ralisation de projets ambitieux. Toujours en avant, il montre le chemin et donne lexemple. Cest un style de dfrichage, de razzia, de victoire et de conqute de nouveaux territoires. 2 Le style participatif Le responsable est immerg dans son quipe comme le poisson dans leau ; trs proche de ses collaborateurs, il compte sur leur adhsion unanime pour atteindre les objectifs. La comptence est collective. 3 Le style organisateur Ce responsable aime anticiper, prparer, organiser, fournir les moyens de travailler. Il met son quipe en situation de travail et pense que leur conscience professionnelle fera le reste. 4 Le style diplomate Cest lhomme de lart du compromis. Il ngocie en permanence avec ses suprieurs, ses subordonnes et ses clients. Il cherche optimiser la situation et les moyens qui lui sont fournis. Pessimiste par nature, il aime laction solitaire.

Lexercice du leadership soppose la spcialisation ; il est indispensable de privilgier une vue densemble centre sur les rsultats. La question du Comment fait partie de lautonomie du
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collaborateur, en revanche le Combien ? est partag avec le responsable. Piloter demande dacqurir les connaissances de base dans des domaines que lon ne matrise pas, de manire avoir une reprsentation prcise des grandeurs et des critres de rsultats. Dans ce cas, le responsable est toujours le reprsentant du client et ce sont ses critres de russite lui qui doivent tre pris en compte. Le responsable dune unit de production de composants peut ne pas tre un ingnieur lectronicien, en revanche il doit savoir ce que chaque client dsire en termes de qualit, de dlais de livraison et connatre le prix quil est prt y mettre. Le responsable ne gre pas de la technique, il gre de la performance et dans ce domaine, le langage devient vite universel. Y a-t-il un style qui marche mieux que les autres ? Toutes les tudes psychosociologiques montrent que le mode de leadership autoritaire o le chef centralise les dcisions et linformation est moins efficace que le mode plus coopratif fond sur lautonomie et la dlgation. Le leadership autoritaire suscite notamment dans le groupe des ractions dagressivit et dapathie lors des absences du leader ; lagressivit se focalise alors sur des boucs missaires. En revanche, dans le style coopratif lesprit de communaut, le nous est nettement plus dvelopp, le rendement est plus rgulier et lgrement suprieur. Dautre part, les relations entre chef et membres du groupe sont plus cordiales tandis quavec le leader autoritaire, elles prennent la forme defforts personnels pour attirer lattention et se faire bien voir . On peroit limportance de la mthode de commandement sur le climat collectif des groupes, par del la personnalit mme du chef qui la choisit et lexerce 1.

1. Jean MAISONNEUVE, Psychologie sociale, PUF, Paris, 1957. Affirmer son leadership

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Dvelopper une vision stratgique


Principe de bon management

Les ides montent, les comportements descendent lchelle sociale !


Le leader imprime sa marque lentreprise car il est la fois un exemple, une rfrence et un lieu de projection de toutes les aspirations. On remarque en effet que les comportements se diffusent du haut en bas de lentreprise car ils reprsentent la rgle (boire du champagne). En revanche, des ides de changement, de modification des usages peuvent prendre la route du bas vers le haut dans les entreprises o la communication est facile. La rvolution numrique va renforcer ce double flux : les dirigeants affirmeront la rgle du jeu, les employs apporteront leur capital dinnovation dans ladaptation continue aux conditions du march.

Une vision stratgique cest dabord un choix mobilisateur de priorits. Dans le cadre de lautonomie du responsable, il sagit de dcider quelles activits sont dvelopper et dans quelles proportions. Cest lexpression dun choix. Larrive dun responsable dans une fonction cre une attente parmi ses collaborateurs. Ceux-ci attendent une orientation nouvelle ou la confirmation des actions en cours. Limportant est que le leader sexprime et fasse partager sa vision ses collaborateurs. Il est notamment indispensable de formuler des objectifs moyen et long terme, danticiper les tapes, de prvoir les obstacles franchir pour les atteindre. Les quipes ont besoin de rfrences pour se projeter dans lavenir. Plus le travail est difficile et complexe et plus le personnel a besoin de repres stables.

Diffuser de loptimisme et de lenthousiasme


Diriger, cest aimer faire partager son enthousiasme et ses valeurs positives. On imagine mal un chef critique et taciturne, oppos
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tout et tous ! Le leader donne lexemple, de gr ou non. Si lexemple est efficace et mobilisateur, il sera facilement diffus par lencadrement ; sil est catastrophique, il sera imit de quelques-uns et provoquera chez la plupart un contre-feu de manire sauvegarder le bien commun. Donner lexemple cest montrer quon aime ce que lon fait. Une dynamique collective, cest dabord un souffle qui se propage dans toute lquipe. Anims dune ambition simple (et non simpliste), les individus se mettent eux-mmes sous tension. La capacit dentranement (charisme) permet danimer des quipes aux intrts divers. Il en va de mme pour les grves et les mouvements sociaux : labsence de leader reconnu, lmergence de collectifs anonymes et autoproclams (les coordinations) rend les ngociations trs difficiles car les interlocuteurs sont confronts des revendications atomises, multiples et htrognes, portes par des individus qui ne reprsentent queuxmmes. Le pouvoir est en effet ce qui lie les individus qui travaillent ensemble et leur permet de surmonter leurs diffrences dans une action commune. Cest en faisant vivre ce lien, en lincarnant, que le dirigeant montre sa puissance produire du lien social lui mme producteur de valeur.

Faire preuve de flair


On dit dun grand dirigeant de la publicit qu la fin de sa poigne de main, il a fait le tour de son interlocuteur et sait dj qui il a affaire. Diriger, cest sentir les hommes et les choses et faire preuve dune intelligence instinctive. Lintelligence tant ici prise au sens anglo-saxon de comprhension de la dynamique dune situation ou dun homme. Le sens de laction et du rsultat, la religion du client donnent de lacuit cette intelligence qui nest pas le fruit dune mystrieuse alchimie. Elle est la capacit percevoir la ralit et non les fantasmes qui lentourent. En ce sens, elle soppose la langue de bois, la politique de lautruche et tout ce qui peut masquer le vritable niveau des rsultats, les
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Principe de bon management

Lcoute systmatique
Lintelligence conomique commence tre reconnue. Elle est essentielle. Elle porte sur de multiples aspects et notamment : x linnovation technologique, x lutilisation spontane imprvue des technologies (textos et sonneries) ; x les ides de nouveaux services chez les consommateurs Mais galement et surtout : x les stratgies de puissance des tats et des entreprises ; x les rseaux dinfluence et les groupes de pression conomiques et idologiques ; x les influences conomiques et politiques croises La recherche de linformation et sa protection sont devenues des activits hautement stratgiques.

vraies questions de qualit, le vrai degr de satisfaction des clients, le vritable tat desprit du personnel.

Savoir couter et diffuser linformation


Diriger cest dabord couter pour prvoir et avoir un coup davance. Organiser lcoute systmatique des clients, des fournisseurs, des collaborateurs, des suprieurs est une des activits essentielles du dirigeant. cet effet, les techniques de linformation permettent de multiplier les apports de toute nature. Cette premire couche dinformation, matire premire, a besoin dtre traite pour en tirer du sens pour laction ; cest ce niveau quinterviennent les relais dinformation qui, posts diffrents endroits de lentreprise, sont capable danalyser les tendances qui sexpriment. Ces relais sont indispensables et font partie du rseau du responsable. Mais si un responsable doit savoir couter, il doit galement savoir parler ! Le dirigeant nest pas un journaliste, il ne fournit pas de linformation, il ouvre des perspectives claires et il prcise les
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informations utiles et rvlatrices. Sa mission est de dire ce qui va et ce qui ne pas, de fliciter et de sanctionner. Pour tre efficace sa parole a besoin dtre reconnue comme authentique et sincarnant dans une action. Aprs un discours, chacun value lintrt de la prestation laune de son efficacit pour rassurer et mobiliser. Rassurer ne veut pas dire dulcorer, cest dire la ralit que chacun pressent en bien ou en mal ; mobiliser, cest dire la faon dont on va sen sortir si lheure est grave ou comment on va se dvelopper si lheure est aux conqutes.

Faire preuve de fiert et dhumilit la fois


Conseil dexpert

Fiert et humilit
Fiert et humilit vont bien ensemble. A trois reprsentants religieux qui lon demandait quelle tait la plus grande qualit de leur ordre : les bndictins rpondirent quils taient les plus savants, les franciscains les plus spirituels, les jsuites, hommes de pouvoir sil en est, ont soulign quils taient les plus humbles ! Lhumilit est indissociable du got des autres et de la dcouverte ; une faon de ne pas saveugler est daller voir ce que font les autres. Le benchmarking observer ce que font les autres entreprises de bien est l pour remettre les choses en place et rappeler la hirarchie de lexcellence.

Le responsable a confiance en lui et il est fier de ses produits et de ses collaborateurs. Il est galement fier de la confiance que lui marquent ses clients. Cette fiert est celle de la capacit faire plus, mieux grer, obtenir de meilleurs rsultats. Un responsable qui dnigre son entreprise, ses produits, ses dirigeants et son personnel en pensant lui-mme se valoriser, manifeste non seulement un comportement inadmissible mais est la proie dun discours libratoire infantile ! Un ego fort est indispensable au chef, mais cette force, si elle est bien assise, na pas besoin de rassurances permanentes. Elle
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permet au contraire daller vers les autres, de prendre des risques et dinnover : ce sont les egos blesss, mal cicatriss, fragiles qui ont besoin de sillusionner. Savoir matriser la prise de dcision Tout responsable a des dcisions prendre, sinon il nest pas vritablement responsable. Or, dcider cest oprer un choix et donc renoncer toutes les autres possibilits. Ce renoncement peut paratre insupportable certains, car toute dcision comporte un risque qui ne sapprcie qua posteriori. Mais la pire dcision est de ne pas dcider ; les questions qui ne trouvent pas de solution empirent et ne sarrangent jamais delles-mmes, tous les grands managers sont daccord pour dire quil est prfrable de prendre une mauvaise dcision que pas de dcision du tout. Le choix nest jamais entre une bonne et une mauvaise dcision ; dans le meilleur des cas, il est souvent entre un espoir raisonnable et une prvision de gain important mais risque. Construire une stratgie sur une prvision de croissance de 5 % engage une dcision de mobilisation raisonnable de moyens ; miser sur un taux de croissance de 15 % repose sur un pari et des moyens autrement ambitieux.

Leadership et rvolution numrique La nouvelle dimension du management


La division du travail et la spcialisation des fonctions et des activits ont t lorigine de la rvolution industrielle et de gains prodigieux de productivit. On se souvient de la fameuse usine dpingles dAdam Smith : dix ouvriers travaillant chacun de leur ct ne parvenaient produire que 20 pingles par jour. Aprs une division de lactivit par stade de fabrication et la spcialisation dun groupe douvriers chaque tape du processus, la production est monte 4 800 pingles par jour !
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Depuis, la mondialisation et la rvolution numrique sont apparues. La premire engage une division mondiale du travail et confie aux pays mergents le soin des fabrications en srie faible cot. La seconde met instantanment en relation tout le monde avec tout le monde et permet des accs directs linformation et au savoir. La consquence pour le management dans les pays dvelopps est double : des individus mieux forms, plus autonomes ont besoin de communiquer et de collaborer pour crer de la valeur ajoute, cest--dire des ides et des formes, des mthodes et des modles, des dcouvertes scientifiques et des innovations technologiques La production des pingles sest dplace vers lEst et le Sud. Le management change de dimension. Le travail collaboratif assist par ordinateur (TCAO), dont la premire manifestation est apparue la fin des annes 80 avec le logiciel Lotus Notes, est le dbut dune rvolution qui est toujours en cours et connat avec Internet et le numrique une acclration sans prcdent. La toile de fond diabolique qui se dessine est celle dun collaborateur au potentiel hyper-dvelopp (toujours plus de savoir et dinformation), orient et contrl par des machines qui lui imposent des normes issues delles-mmes ou des ttes dufs qui les ont fabriques ! En fait, lvolution sera sans doute anime de mouvements double sens : change permanent entre les hommes et les machines, entre le terrain et la stratgie, entre la recherche et la conception Ce qui parat irrversible, cest lautonomie du collaborateur qui peut, chaque instant, comparer ce qui lui vient de sa hirarchie et ce quil peut obtenir sur les rseaux auxquels il participe.

La typologie des outils collaboratifs


Ces outils sont en passe de modifier profondment les rapports hirarchiques. Le responsable nest plus celui qui sait mais celui qui permet ceux qui savent de travailler.

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1 Les outils de communication Ce sont des outils dont le rle est de faire circuler linformation entre deux collaborateurs ; ils constituent des outils de premire ncessit qui permettent un change, une coopration sans forcment tre engag dans un projet commun de collaboration. En contrepartie, ils fondent une sorte dobligation dinformation mutuelle des collaborateurs et entrent dans les nouvelles formes de travail qui se rient des cloisons et du secret. Le leader est l pour aider la constitution de rseaux efficaces et ractifs. Les outils les plus courants sont les suivants : le courriel avec toutes les dclinaisons actuelles de transmission, de stockage automatique, danalyse et de traitement heuristique, le chat ou discussion libre instantane avec modrateur, le tableau blanc, la visio-confrence, la messagerie instantane entre pairs, le visiophone peer to peer. 2 Les outils de travail partag Ces outils permettent des groupes de personnes de travailler sur une mme application et de construire une uvre commune. Il sagit dun relle activit de collaboration. Le travail du manager est celui de coordination et de validation des contenus. Son prestige est accroch sa valeur ajoute en termes de facilitation des changes et dorganisation des contenus par rapport un projet commun. On trouve les outils suivants : le partage dapplications orientes notamment vers la gestion de projet ; plusieurs collaborateurs situs aux quatre coins du monde peuvent intervenir sur un mme projet comme cela se passe dans la construction automobile. Ce type de travail collaboratif a un trs fort potentiel de dveloppement qui
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sinsre dans une politique de rduction des cots et de diminution cologique des dplacements ; les wikis professionnels et individuels entrent galement dans cette catgorie mais intressent galement le management des connaissances ; les traitements de texte qui possdent des outils dannotation et de correction ; ldition partage, les forums et tous les outils apparents.

Le leader est l pour dfinir les processus les plus efficaces et les mieux adapts au travail des units et pour arbitrer et valider. 3 Les outils daccs au savoir La cration dun document ou dune procdure, le dveloppement dun savoir, dune expertise, la recherche dexpertises externes, la mise en rapport de savoir concomitant deviennent dune importance dcisive dans un monde gagn par la vitesse. Lenjeu est de ne pas refaire, de ne pas redcouvrir ce qui a dj t invent. Lintelligence conomique et le management des connaissances sont appels permettent de renforcer ce processus. La notion de stratgie de puissance dont lefficacit sest notamment manifeste lors de lattribution Londres de lorganisation des JO de 2012, va connatre un fort dveloppement. Il ne suffit plus davoir un bon dossier, un bon produit, il faut galement linsrer dans un contexte de connivences favorables des diffrentes communauts dinfluence. On trouve ainsi : les bibliothques et bases de donnes, les fureteurs de toute nature, les portails, les outils P2P, les cartographes, les arbres de comptences, les cartes mentales, les annuaires lectroniques intelligents,
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les fichiers dadresse s de diffusion, les FAQ, les alertes, les wikis ou portails qui senrichissent grce la contribution des personnes qui les consultent

Le rle du leader est de dvelopper un tat desprit, une prise de conscience de limportance de la veille conomique et technique et pour fournir les outils adquats. Il joue son prestige dans la manire dont il organise le suivi des informations rapportes par les collaborateurs et notamment le fait quil puisse dmontrer tout lintrt de cette collecte. 4 Les outils de coordination de linformation (workflow) Ce sont ces outils qui vont avoir un fort impact sur le management. Le systme dinformation ne gre plus seulement de linformation, il intervient dans la coordination, lvaluation et lexpertise. Le workflow assiste le manager dans le pilotage de projets, il permet dacclrer et de contrler les interactions entre les diffrentes fonctions des membres des quipes : contributeurs, valuateurs, financeurs On trouve essentiellement : les workflows, les outils de gestion des tches, les agendas partags, les dossiers partags, les systmes experts et bases de donnes transactionnelles Le manager est celui qui donne du sens et de la crdibilit aux nouveaux systmes dinformation. Sil donne le sentiment quil est totalement soumis aux diktats des machines, il contribue rpandre un sentiment de peur et de frustration. Si, en revanche, il dmontre limportance des systmes dinformation dans la dtection des anomalies, dans le dclenchement des actions correctives
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et, in fine, dans lamlioration de la fiabilit de toute lquipe, il gagne en influence et en prestige. Il est la fois un passeur et un accompagnateur du changement. Ces changements technologiques sont le fruit de recherches de haut niveau. Les modifications quils entranent dans la manire dexercer son leadership sont galement le fruit dune rflexion pointue qui dpasse ncessairement les notions un peu surannes de la psychologie du comportement et interrogent la ralit du pouvoir et de ses manifestations.

Leadership et pouvoir
Lexercice dun leadership authentique est en relation avec une bonne reprsentation du pouvoir. Celui-ci est gnralement confondu avec lautorit, la force, la violence, la relation de commandement et lobissance. On a lide que le pouvoir est lexercice dune domination par laquelle saffirme la puissance dun individu ou dun groupe. Souvent les manuels de management dfinissent le pouvoir comme la capacit qua A dobtenir de B quil se conforme une instruction. Il sagit de la vision un peu simpliste dune relation de commandement. Depuis 1940 en particulier, travers le cinma et la littrature, les rapports entre commandement et obissance ont t largement explors. Notamment, la question rcurrente de la responsabilit de celui qui agit sur un ordre a t largement dbattue et le droit la dsobissance reconnu au sein des armes des pays dmocratiques. De plus les tribunaux internationaux (Nuremberg, La Haye) ont reconnu la ralit de crimes suprmes comme le crime contre lhumanit et le crime de guerre.

Le pouvoir contre la domination


Hannah Arendt dfinit le pouvoir contre la domination en ce sens que le pouvoir est ce qui rsiste la domination des hommes, les
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uns sur les autres. Le pouvoir est inhrent toute forme dorganisation humaine qui se pose la question de sa gouvernance ; mais il sagit bien du pouvoir et non de la force, de la violence, de lautorit ou de la domination. Le pouvoir correspond laptitude humaine agir, et agir de faon concerte. Le pouvoir nest jamais une proprit individuelle : il appartient un groupe aussi longtemps que celui-ci nest pas divis 1 au sein dun espace commun. Le pouvoir est ce qui rsiste la domination. Le manager a besoin de se positionner clairement dans cette ralit.
Mot cl

Le pouvoir
Le pouvoir est ce qui rsiste. Il est la fois condition et sens dune communaut politique au sens large du terme. Il permet de relier dans laction des hommes qui ont des intrts divergents et il nest rien dautre que ce qui les relie. Le pouvoir nest jamais la proprit dun individu, il appartient un groupe. On change de chef, de responsable, de prsident et le pouvoir demeure. En revanche le pouvoir a horreur du vide. Il supporte mal de ne pas tre incarn, mme provisoirement, mme symboliquement (Le roi, Le Prince) dans une femme ou un homme qui en a alors le dpt.

Le responsable reoit en dpt une certaine autorit qui lui permet de fdrer des volonts. Il peut orienter ce pouvoir vers la russite de collaborateurs, donner du sens une uvre collective et/ ou lutiliser pour imposer sa seule volont. Il risque alors de se trouver confront la rsistance du groupe. Il faut tre fier de limportance de la fonction qui consiste faire uvre commune. Une fois les choix stratgiques dcids, le responsable est l pour donner aux collaborateurs envie de travailler et leur fournir les meilleurs moyens pour parvenir un rsultat
1. Hannah ARENDT, art. Sur la violence in Du mensonge la violence. Essais de politique contemporaine, Calman-Levy, Paris, 1972, Paris, p. 153. 94

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satisfaisant : il ne fait pas rien, il ne fait pas la place, il rend possible la ralisation concrte de lactivit de ses collaborateurs.

Autorit, prestige, ascendant


Mot cl

Les composantes de leffet de prestige


x La popularit est associe au prestige , Machiavel. x Le succs : Lhomme qui russit, lide qui simpose, cessent, par ce fait mme, dtre contests , Gustave Le Bon. x Une sorte de charme naturel , de Gaulle. x La culture du mystre le prestige ne peut aller sans mystre, car on rvre peu ce que lon connat trop bien , de Gaulle. x La matrise de soi, x Lnergie, x Le sens des responsabilits, x Le sens de la grandeur, la hauteur de vue.

Lautorit est associe au renforcement des valeurs partages dune communaut humaine, en disant par exemple le droit. ; cest galement le manager qui rappelle les valeurs de lentreprise, clbre les vnements ou les hommes qui ont une porte symbolique et flicite publiquement les collaborateurs qui russissent. Le prestige est associ lautorit ; cest une sorte de fascination mentale, de rayonnement qui mane dune institution ou dun homme qui symbolise ces valeurs partages. Le prestige de luniforme est tel quune bande de joyeux lurons, hommes et femmes de tlvision, dans une mission destine au grand public, subitement se taisent et coutent lorsquun gnral trois toiles, invit dans leur mission, sadresse eux ! Leffet de prestige intresse celui qui lexerce comme ceux qui le partagent. La force est un facteur provisoire de prestige. Elle doit trouver une lgitimit pour faire autorit et susciter lobissance.

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Pour mieux comprendre les rapports de pouvoir et de domination Pouvoir Le pouvoir correspond une aptitude humaine agir de faon concerte au sein dun espace commun. Le pouvoir est ce qui rsiste la domination. Il est la fois condition et sens dune communaut politique au sens large du terme. Il permet de relier dans laction des hommes qui ont des intrts divergents et il nest rien dautre que ce qui les relie. Le pouvoir nest jamais la proprit dun individu, il appartient un groupe. Les rapports de domination Violence La violence a un caractre instrumental. Elle est un moyen de coercition. Elle est normalement lapanage de ltat. La violence ne peut jamais crer le pouvoir, en revanche elle peut le dtruire et instaurer sa place un rgime de terreur. Lautorit correspond la transmission, lactualisation, et laugmentation du principe pos au commencement dune entreprise humaine. Le pouvoir rside dans le peuple, lautorit appartient au Snat crit Ciceron 1. Ceux qui exercent une autorit sont dpourvus de pouvoir et ceux qui exercent le pouvoir ne font pas autorit. Font autorit, ceux qui augmentent constamment les fondations de lentreprise commune. Lautorit exclut la violence et la persuasion, et sy oppose mme. Elle suppose une obissance inconditionnelle et indiscute, mais le contraire nest pas vrai. Il peut y avoir obissance sans autorit, notamment par la contrainte.

Autorit

Obissance Lobissance est une intriorisation de lordre. La domination est reconnue, lgitime et assimile au pouvoir de commander. Lobissance peut tre obtenue au prix de la contrainte et de la violence. Puissance Alors que le pouvoir relve dune communaut, la puissance peut tre celle dun individu. On parlera de sa personnalit, de son aura, de son charisme Force La force, souvent synonyme de violence devrait tre en fait rserve la force de la nature, des circonstances ou des choses, cest--dire de lnergie libre par le jeu de mouvements physiques ou sociaux. Tableau 7 : Les rapports de pouvoir et de domination

1. CICRON, Des Lois, 3, 12, 38. 96

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Lascendant correspond des qualits positives qui mlent intimement le caractre social du pouvoir et la valeur personnelle du chef ou son leadership. La mentalit collective dun groupe exige obscurment une direction, une rgle, parce que chaque membre dun groupe a plus ou moins conscience de former avec les autres un tout solidaire que compromettrait la dispersion. Un groupe a besoin de pouvoir pour progresser. Il ne sagit pas dune soif de soumission mais de lintriorisation de la ncessit de former une communaut organise. Ce besoin suscite un responsable au sens lev du mot. On conoit limportance de la valorisation des succs par le dirigeant assorti dun certain crmonial de manire renouveler le prestige de la russite. Le destin du groupe sincarne dans son dirigeant. Le crmonial exprime la valeur spirituelle que le groupe sattribue lui-mme. Et tous deux reprsentent les servitudes du chef lgard de la collectivit : le chef doit se plier un certain crmonial et obtenir le succs, prcisment parce quil incarne et symbolise le destin du groupe. La solitude du chef est une exigence latente de la mentalit collective. Pour elle, le chef nest pas exactement un membre du groupe, mais son image, son symbole, sa projection , le dpositaire de ses aspirations. Les chefs ont lintuition de cette exigence et de cette mission. Paradoxalement, cest ici une sorte de soumission au groupe qui conditionne leur ascendant sur lui.

Dix leviers pour amliorer son leadership Formuler le dveloppement de laction


Le leader ne parle pas, il met en forme laction par sa parole. Communiquer cest agir. Parler la langue de bois est le contraire de laction ! Chaque parole du leader est conserve et commente. Pour les quipes, elle devient une orientation de laction au quotidien et une raison de se motiver ou au contraire
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de baisser les bras et daller voir ailleurs. Le leader doit inspirer la confiance : cest--dire donner la certitude chacun que ses efforts seront reconnus leur juste valeur et que le leader sera en mesure de fournir les ressources ncessaires.

Clbrer la cohsion du groupe


Les valeurs, les ambitions, les russites de lquipe, de lentreprise, sont loccasion de raffirmer la cohsion du groupe. On attend du chef un certain rituel, une certaine solennit dans la clbration. Un chef dentreprise allemand surprenait toujours ses cadres suprieurs en dbarquant limproviste dans leur bureau le jour de leur anniversaire avec un petit cadeau la main et une parole sympathique. Ces pratiques renforcent le sentiment dappartenance et lesprit dquipe.

Grer ses suprieurs


Entre la hirarchie et lquipe, le responsable est l pour assurer latteinte des objectifs tout en assurant les besoins de lquipe. Cette fonction nest pas celle dune bote aux lettres qui reoit et transmet. Le leader ngocie avec son suprieur le niveau des objectifs et loctroi de ressources. Son quipe a les yeux tourns vers lui, on attend quil soit la hauteur dans la ngociation et tienne compte des remarques de lquipe. Le prestige dun leader se gagne la manire dont il gre sa hirarchie.

Comparer et Innover Rechercher les meilleures pratiques


Le leader a la capacit de prendre du recul et de slever pour observer le mondes des affaires et reprer les meilleures pratiques. Il mesure la performance de ses quipes avec celles des meilleures du secteur. Le benchmarking lempche de sendormir sur ses lauriers. Il recherche galement les innovations quil peut
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introduire dans son secteur. La ractivit est une cl essentielle : ractivit au march et ractivit au progrs technologique.

Dvelopper le retour dexprience et lamlioration continue


Lamlioration continue est une passion qui se construit. Le leader est responsable du dveloppement du rflexe damlioration continue au sein des quipes. lui de mettre en place le systme dincitation qui parat le mieux adapt pour entretenir cette volont permanente damlioration.

Individualiser les objectifs


Les collaborateurs accepteraient mal un management qui ne soit pas individualis. Pour deux raisons parfois contradictoires : ils veulent que leur contribution soit distingue et reconnue. Mais ils veulent galement que soit pris en compte lensemble des donnes de leur situation et demandent des objectifs personnaliss. Le manager doit donc tenir compte des dsirs individuels mais galement des impratifs de lentreprise. Cest en cela quil est indispensable. Les rsultats sont valus et, quelle que soit la situation, une sanction, positive ou ngative, est prise en consquence.

Accompagner le changement
Le leader est un passeur. Il ngocie le changement et aide ses quipes prendre les virages. Limportant pour lui est que tout le monde russisse. Il donne chacun des conseils cibls, entrane, corrige, amliore, bref il coache . Le leader est, par nature, un exemple : autant professionnaliser cette fonction de faon en faire un vritable avantage concurrentiel qui se remarque dans la rapidit dadaptation au changement des quipes. Cette ractivit qui permet un coup davance, fait la diffrence.
Affirmer son leadership

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Assurer le dveloppement des collaborateurs


La comptence est lintelligence de laction. Pour en arriver l il faut des gens bien forms et assurer la maintenance de cette formation. Linvestissement dans la formation est de plus en plus reconnu comme tant un facteur essentiel de russite des entreprises. Il est vraisemblable de concevoir que nous sommes encore laube de dveloppements considrables dans ce domaine. La formation continue, le P2P et le-learning sont appels se dvelopper partir dune gestion individuelle de lemployabilit.

Associer les collaborateurs la stratgie


La ractivit devant le client, la prise de la bonne dcision en situation sont devenues des qualits que lon demande de plus en plus aux collaborateurs. Dans ces conditions, prendre la bonne dcision suppose davoir bien pens les objectifs stratgiques de lentreprise. La seule faon dy parvenir est dassocier les collaborateurs llaboration de la stratgie. Comme dans lingnierie concomitante, la participation des salaris ne porte pas sur la dcision initiale Faut-il ou non lancer un nouveau modle ? mais sur les conditions de la mise en uvre au moindre cot, le plus vite possible, et selon les normes de qualit. Associer ds le dpart tous les acteurs permet des gains de productivit trs levs. Dautre part, les remarques des collaborateurs sur la faisabilit de telle ou telle mesure sont prendre en compte.

Dvelopper la coopration
La coopration est une valeur que dfendent les collaborateurs et les chefs dentreprises. La comptition tout prix, la guerre de tous contre tous se rvle un mode de management improductif parce quil cre plus de conflits quil napporte de rsultats et engage le management dans la gestion de crises interminables.
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Mais la coopration nest pas seulement affaire de bonne volont, elle sorganise. La coopration repose sur des pratiques concrtes : lassociation et la transmission de linformation largement facilites par technologies de linformation ; le dveloppement de pratiques daides et de transmission de savoir et de savoir-faire gnralisables toute lentreprise grce galement aux technologies de linformation. Il faut enfin que les collaborateurs aient intrt collaborer ! Les systmes dvaluation et de rcompense doivent prendre en compte cette dimension.

Affirmer son leadership

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Deuxime partie

valuer

VI

Conduire un entretien dvaluation


entretien est la forme dvaluation la plus rpandue dans les entreprises. Dabord conu comme un outil de communication dont lobjectif tait lamlioration des relations entre le salari et sa hirarchie, il est devenu une pratique incontournable avec lindividualisation de la contribution et de la rmunration. Cest un moment privilgi o la performance, la comptence et les moyens de les dvelopper, ainsi que la mobilit professionnelle sont examins. Selon des tudes rcentes, les thmes les plus frquemment abords sont le bilan des activits de lanne coule (73 %), la dfinition des objectifs pour lanne venir (70 %), la gestion de la carrire ou des projets professionnels (57 %) et la formation (52 %). La rmunration est aborde lorsquelle est lie latteinte des objectifs (primes de rsultats). Mais cette dimension est en forte augmentation. La part variable de la rmunration est traditionnellement lie latteinte dobjectifs individuels ; cependant depuis quelques annes, avec la gnralisation des dmarches Qualit, lintressement devient un moyen de sensibiliser les collaborateurs dune organisation, la sauvegarde du bien commun. En effet, puisque lintressement peut tre calcul non seulement sur les bnfices mais galement sur latteinte dobjectifs de qualit de service, des organismes du tertiaire sorientent vers la mise en place de systmes de participation pour redonner vie des ambitions collectives.

Conduire un entretien dvaluation

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Le droulement de lentretien Les objectifs de lentretien


Lentretien permet dajuster les missions et les responsabilits avec les grandes volutions de lactivit. En assurant notamment lquit dans la rpartition des plans de charge, lefficacit de lorganisation sen trouve amliore.
Principe de bon management

La justification de lentretien
On entend parfois dire que la proximit des relations quotidiennes rend quasiment incongru la tenue dun entretien dvaluation. Or, les enjeux sont diffrents. Laction au jour le jour demande des changes et des dcisions. On ne parle pas de soi, on fait. En revanche, lentretien permet de prendre du recul, danalyser les termes du couple contribution/rtribution. Cest un espace de libert qui permet de sexprimer, de ngocier et de prvoir son propre avenir. De plus lentretien est ritualis, ce qui lui donne une dimension symbolique qui permet de revivifier le tissu relationnel qui sous-tend lorganisation.

Le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport des normes de russite mais galement de lajuster aux attentes de son suprieur. Lentretien est un moment privilgi qui doit mettre en valeur la contribution du collaborateur et valoriser son effort. Ce dernier attend lentretien comme un moment de vrit, o sa contribution est socialement reconnue. Le collaborateur a besoin dobjectifs la fois ambitieux et ralisables. Lvaluation va porter sur le degr de ralisation des objectifs. Mais lapprciation porte galement sur le contexte et les moyens mis disposition du salari. Avec la Loi de mai 2004 relative la Formation, les objectifs de dveloppement concernent ladaptation au poste et le dveloppement de lemployabilit, cest--dire la valeur professionnelle du
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salari sur le march du travail. Ces dispositions renforcent le caractre contractuel de la formation continue, devenue formation tout au long de la vie. Formellement lentretien comprend plusieurs moments distincts : la prparation, le bilan, lvaluation de la performance, lanalyse des carts entre le prvu et le ralis, lapprciation de la matrise du poste et le dveloppement de la comptences, la fixation des objectifs pour la priode venir et la conclusion. Dans la ralit, lentretien peut revtir une forme moins protocolaire et se rduire une runion du collaborateur avec son responsable. Cependant, il est prfrable de respecter une certaine forme de manire garantir, de part et dautre, lobjectivit et la traabilit des changes.

La prparation de lentretien
La prparation de lentretien est une phase importante. Elle permet de formuler les lments de lvaluation de lactivit et didentifier les facteurs du contexte. La date de lentretien dvaluation est fixe suffisamment longtemps lavance avec un minimum dune semaine. Lors de la prise de rendez-vous, les objectifs de lentretien doivent tre nouveau formellement prciss, de mme que les conditions de droulement de lentretien. Lentretien peut tre prpar par le collaborateur laide dun guide dentretien qui comprend gnralement trois parties : lanalyse des rsultats de la priode passe, la fixation des objectifs pour la priode venir et les aspirations du salari en termes de mobilit professionnelle et de formation.

Le pilotage de lentretien
Accueillir Accueillir le collaborateur, cest le mettre laise en lui expliquant le but de lentretien en insistant sur deux points, valuer et dvelopper, et la manire dont il va se drouler. Il est ncessaire
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de demander formellement laccord du collaborateur. En cas de refus, lentretien na pas lieu ; une procdure est alors engage lgard du salari selon la rglementation en vigueur. Faire le bilan de lactivit Le bilan commence toujours par une question ouverte du type votre avis, comment sest pass la priode qui vient de scouler ? , et il faut couter la rponse sans interrompre. On rappelle ensuite, brivement, la mission du poste, une formulation sur laquelle doit tre obtenu un accord. On a parfois des surprises : les pessimistes restreignent leurs responsabilits, les optimistes empitent sur celles des autres. Enfin, les lments dterminants du contexte sont prciss ; ils concernent ltat de la conjoncture au cours de la priode de rfrence et la manire dont les diffrents facteurs du contexte ont influ sur les rsultats et la performance du collaborateur. Analyser les carts entre rsultats et objectifs valuer les rsultats cest apprcier latteinte des objectifs fixs en dbut de priode. valuer cest toujours analyser un cart entre le prvu et le ralis. Le premier moment consiste mesurer cet cart et se mettre daccord sur la valeur de cet cart (les faits), pour ensuite passer lapprciation du sens et des causes de cet cart (le commentaire). ce stade on apprcie la performance du collaborateur. Elle peut varier dune priode sur lautre pour des raisons diverses ; conjoncture, motivation, alas, dfaut de comptence mis jour Lenjeu avec des collaborateurs que lon connat bien est souvent de passer du convenable lexcellence. Dvelopper la matrise et la comptence du collaborateur Cette analyse est lance par une question du responsable du type : Comment vous sentez-vous dans votre fonction ? . La rponse
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Check-list des points essentiels

Schma dun entretien


1 Accueil, rappel des objectifs de lentretien. 2 Analyse de la performance sur la priode passe et latteinte des objectifs. Distinguer laction du collaborateur et les lments du contexte. 3 Prparation de la priode venir et fixation des nouveaux objectifs la fois. 4 Examen de la situation de travail et des aspirations du collaborateur : mobilit, promotion, formation, dveloppement. 5 Conclusion : recherche dun consensus sur les faits et leur interprtation.

est dabord totalement coute, sans commentaire. Sil y a matire, une investigation commence pour cerner les points qui posent problme : suivi des clients, attention porte aux collaborateurs, matrise des budgets Les dimensions dvaluation de la comptence sont techniques, relationnelles ou mthodologiques Lapprciation est partage. Assner un certain nombre de vrits un collaborateur est libratoire mais peu pdagogique. La reconnaissance dun point amliorer est dj un pas vers la perfection ! Lamlioration des comptences, qui rend possible une meilleure matrise de la fonction, passe galement par la formation. Lentretien est loccasion de dgager des axes de progrs (actions, formations spcifiques). Ngocier les objectifs et les moyens de la priode suivante La fixation de nouveaux objectifs ne peut tre le simple report des objectifs de la priode prcdente, plus 10 % ! Le niveau de objectif tient compte de trois variables qui sont les ambitions de lentreprise, les rsultats obtenus et la matrise relle des comptences ncessaires en fonction du niveau de professionnalisme attendu. En dautres termes, les objectifs doivent tre adapts au collaborateur. La fixation des objectifs se situe gnralement trois niveaux : celui de la ncessaire conformit des ralisations par rapport aux prvisions ;
Conduire un entretien dvaluation

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celui de la prise en charge dobjectifs de changement et dinnovation : challenges commerciaux, rsolution de situations difficiles, conduite de ngociations dlicates ; celui de la personnalisation des objectifs ; ce qui ne veut pas dire revus la baisse ou la hausse, mais centrs sur les comptences et les performances relles des individus.

Conclure lentretien
Conseil dexpert

La question de la rmunration
Doit-on aborder la question de la rmunration dans lentretien ? Trois coles : On nen parle pas ! Les augmentations sont soit collective, soit strictement individuelle, soit les deux et la fixation dun nouveau montant de rmunration fait lobjet dune communication part. On en parle ! Notamment parce que latteinte des objectifs dclenche de faon quasi automatique des primes prvues. On en parle un peu ! Pour donner une orientation concernant lattribution de la prime annuelle (Oui, Non, Peut- tre !)

La conclusion de lentretien consiste synthtiser les informations essentielles de la rencontre, et valider les rsultats obtenus et les engagements rciproques. Or, si la question de la rmunration a t aborde, les termes de laccord doivent tre prciss. Assurer le suivi de lentretien Le suivi administratif est un acte de gestion qui intresse la fois le manager et les services du personnel. Le suivi quantitatif vise sassurer de la tenue des entretiens et du traitement institutionnel des contenus avec des outils logiciels appropris.

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Les points essentiels de lentretien valuer avec objectivit


Qui sommes-nous pour juger ? Nous sommes habitus juger, penser cest comparer, cest opposer, cest juger : pas de pense humaine sans jugement. La simple nonciation le ciel est bleu aujourdhui est riche de comparaison et dvaluation. Toute rencontre porte en elle une valuation. Nous portons constamment des jugements sur notre entourage, nos suprieurs, nos collaborateurs. Ces jugements sont spontans et invitables. En revanche, ils sont ports selon des critres flous, mal dfinis et, de plus, changeants. Tel retard une runion est un jour jug scandaleux et inadmissible et le lendemain parfaitement supportable et amnistiable selon le contexte du moment. Le changement, cest la vie ! Ces jugements dits sauvages existent mais ne sont pas utiles pour celui sur qui ils portent car ils ne lui sont pas dclars ouvertement ; parfois, ils lui sont rapports par la bande, ce qui est franchement dsagrable !
Mot cl

Lobjectivit du jugement
x Penser cest juger, il est impossible de ne pas juger. x Sans prcaution, le jugement spontan est changeant, il sattaque aux personnes, nose saffirmer comme tel, influence en silence nos actions x Lentretien oblige ne juger que les actes, accepter les explications de lintress et utiliser des critres constants. x Penser cest diviser, ordonner, classer ; on ne peut sempcher de classer les gens. x Il est cependant possible dorganiser la classification pour linscrire dans un processus de dveloppement.

Un autre inconvnient de ces jugements sauvages est quils portent souvent sur lindividu et non pas sur sa production. Dire
Conduire un entretien dvaluation

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que Pierre a ralenti ce trimestre son rythme de vente nest pas la mme chose que daffirmer quil est un mauvais vendeur. Autant un jugement port sur un comportement, sur des faits extrieurs, est acceptable, autant un jugement sur lindividu est irrecevable. Lentretien dvaluation est une protection de lindividu contre des jugements sauvages qui agissent en silence. En effet, lexercice du jugement dans lentretien repose sur des critres stables, partags par le responsable et le subordonn qui sont issus de lexercice de la fonction et de la fixation dobjectifs. Cette mdiation permet de porter une apprciation sur les produits et non sur le producteur. De plus, celui-ci peut donner son point de vue, clairer des malentendus et des diffrences dapprciation. Lentretien repose sur lhypothse que lindividu prfre connatre directement la vrit, fut-elle pour lui dsagrable, que de lapprendre de faon dtourne. Le jugement implique un classement. Plus le nombre de classes est important plus le risque est grand davoir une rpartition gaussienne. Une notation sur cinq positions est presque toujours plus sre quune sur cinquante. Il est utile de distinguer la performance de la comptence, mais les rapports entre les deux son troits. La comptence vise le moyen terme et le dveloppement dune capacit durable. La performance est lie au court terme et lvnement. Par nature la performance est variable dans le temps ; elle peut connatre une alternance de rsultats remarquables et dautres qui le sont moins. La performance enfin, est lie au bon vouloir de lindividu. Le manager doit distinguer les deux niveaux lorsquil procde lvaluation dun collaborateur : des performances mdiocres peuvent avoir pour origine une comptence insuffisanteou un manque notoire de dynamisme !

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Performance 1 Excellente

Niveau Niveau de russite exceptionnel

Comptence Expertise

Niveau Niveau le plus lev dans la matrise thorique dun domaine de comptence Niveau correspondant une matrise oprationnelle complte dquipes ou de spcialistes Niveau correspondant une habilet professionnelle autonome Niveau correspondant une matrise partielle du domaine Matrise du vocabulaire du domaine et des rgles de scurit

2 Au-dessus de la normale

Correspond une optimisation des moyens mis disposition Conforme la performance attendue de la fonction

Matrise

3 Normale

Professionnalisme

4 Au-dessous de la En dessous de la Apprentissage normale norme, ncessite des procdures une prise en charge 5 Inacceptable Contre performance Imprgnation Consomme de largent et de la notorit

Tableau 8 : Les niveaux de performance et de comptence

Lauto-valuation avant lentretien


Le dveloppement des capacits dauto-valuation participe lautonomie des collaborateurs. Les tudes de lvolution du systme enseignement/apprentissage ont mis en lumire le rle dterminant de lauto-valuation dans la matrise par le salari, de sa situation de travail. Lauto-valuation altre le rfrentiel daction du sujet pour lamener interroger, rguler, transformer son action et, par l, agir sur lui-mme 1.

1. F. CAMPANELE, Cours sur lvaluation, IUFM, Grenoble, janvier 2001. Conduire un entretien dvaluation

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Dans le contexte de lentretien priodique, lauto-valuation se situe en amont de lvaluation/ngociation avec le responsable hirarchique. Le rfrentiel est gnralement constitu par une grille de critres et permet de recevoir les apprciations personnelles du salari. On retient fort bien ce que lon dcouvre par soi-mme. Cette rgle de lapprentissage sapplique galement lauto-valuation : le collaborateur qui fait leffort dune auto-valuation rigoureuse acceptera dautant les prescriptions de son responsable.
Oprations de rgulation mta-cognitive (de soi soi) Prises de distance

Modalits Autocontrle guid Entretien dvaluation

Objets Rsultats. Dmarche par processus et procdures. Comportements.

Nouvelle organisation Auto-questionnedes reprsentations. ment. Dcentration. Monitoring personnel Explicitation et conscient. distanciation. Constat, prise de recul. Ajustements ponctuels des comportements. Dcisions mentales. Observation distancie.

Bilan de formation

Tableau 9 : Lauto-valuation et les autres formes dvaluation daprs F. Campanelle

valuation et rmunration
La question de la rmunration est toujours prsente dans lentretien, quon en parle ou non. Si lentretien fait partie dun dispositif de fixation de la part variable de la rmunration le responsable doit tre en mesure de faire une proposition au collaborateur en disant en fin dentretien Voil ce que jenvisage
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pour vous . Dans ce contexte, sajoute la question de la participation aux rsultats de lentreprise qui peut tre apprcie en termes de bnfices mais galement de qualit de service. Le fort dveloppement de ce mode de rmunration diffre et conditionnelle amne imaginer des solutions adaptes chaque entreprise. Si lentretien est dissoci de la fixation de lvolution de la rmunration, il est cependant important de noter les points de performance qui orientent, dans un sens ou dans lautre, cette volution qui peut tre gale, suprieure ou infrieure la priode passe. Dans tous les cas, le collaborateur doit pouvoir sortir de cet entretien en connaissant soit sa future rmunration, soit la tendance de son volution.

Faire des remontrances


Faire des remontrances nest ni facile ni agrable, alors autant faire en sorte que cela soit efficace, que cela soit une aide vritable pour celui qui on les fait. Voici la procdure respecter.

Le diagnostic partag dans lentretien


Comment objectiver lanalyse de la relation entre le collaborateur et lentreprise ? Cest le rle des indicateurs de performance. Pour tre motivants, ils ont besoin dtre partags. Laccord sur linstrument de mesure est indispensable. Lentretien dvaluation nest pas une simple mesure de la conformit des standards, il est galement le moyen dactualiser lengagement personnel du salari. Pour une approche dtaille de la conduite de lentretien dapprciation, nous renvoyons louvrage dAndr Guittet 1 qui lui est consacr. Pour un panorama complet

1. Andr GUITTET, Lentretien, techniques et pratiques, Armand Colin, 6e d., Paris, 2000. Conduire un entretien dvaluation

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des techniques dvaluation nous renvoyons louvrage de Claude Billet 1.


Procdure
er

Exemple

1 temps Mentionner le comportement ind- Serge, il vous arrive, souvent, de sirable manifest par le collabora- ne pas rpondre immdiatement teur, sa frquence ou les la demande dun client circonstances de son apparition (O, quand, comment). 2e temps Souligner les consquences objec- Si vous ne rpondez pas aux tives du comportement incrimin. demandes des clients dans les dlais, je reois des courriels assassins dont voici une copie 3e temps Dramatiser, cest--dire manifester les sentiments qui vous animent de manire ce qui soit perue lurgence de la situation. 4e temps Demander : des explications sur le pourquoi de cette situation un plan daction pour faire disparatre ce dysfonctionnement Je me demande si vous percevez limage dtestable que vous donnez nos clients mais moi galement qui commence douter davoir eu raison de vous faire confiance ? Quelle est votre avis la cause de ces retards ? Comment comptez-vous y remdier ? Quest-ce que je peux faire pour vous aider ?

Tableau 10 : Comment faire une remontrance

1. Claude BILLET, Guide des Techniques dvaluation, Dunod, Paris, 2005. 116

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VII

valuer la comptence
Deux approches de lvaluation des comptences
Les dmarches dvaluation des comptences sont nombreuses et souvent propres une entreprise ou une branche dactivit. Les Directions des Ressources Humaines fournissent habituellement aux managers des outils dapprciation, souvent des grilles de niveau dexpertise dans un domaine ou un mtier. Ce sont des aides lvaluation, mais celle-ci demeure entre les mains des managers. Cest eux que revient la responsabilit de se prononcer sur ladquation entre le niveau de comptence requis, dans chacun des domaines considrs, par lemploi et le niveau rel manifest par le collaborateur. Le manager doit galement se prononcer sur le potentiel de dveloppement du collaborateur au sein de lentreprise et de laccompagnement ncessaire dans ce parcours professionnel. La responsabilit est lourde. Il est important que les managers matrisent bien la logique interne des deux principales approches en matire dvaluation des comptences de manire objectiver le plus possible leur jugement. La dmarche la plus ancienne et la plus diffuse est de type Professionnalisation qui, bien quelle renouvelle lapproche classique par les classifications (les emplois sont dfinis et classs les uns par rapport aux autres), reste cependant lie lesprit des grandes Conventions Collectives. Elle sintresse aux activits/mtiers quelle classe dans des grilles dexpertise comme celles qui figurent plus loin concernant les activits Bureautique et outils collaboratifs . Cette dmarche permet
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dobtenir une carte de la rpartition des niveaux de comptences dans lentreprise. Elle sintgre facilement dans une base de donnes Personnel . En revanche, elle classe les individus dans un cadre pr-tabli, celui du mtier, fortement marqu par le savoir et les connaissances. Lvaluation des managers dpasse toujours le stricte horizon de lactivit (tre capable deffectuer une analyse financire) pour sintresser la faon dont la personne se sert ou rend compte de cette analyse (Alerter ses collgues ou sa hirarchie sur la prsence de montages suspects ou de ratios aux valeurs atypiques). Des praticiens ont cherch distinguer rsolument les comptences des connaissances de manire rendre compte de ce qui se passe rellement sur le terrain et sortir de la prgnance du diplme Lapproche cognitive 1, qui a inspir le ROME 2 mis au point par lANPE, cherchent isoler les grandes capacits intellectuelles et cognitives qui sont luvre dans les emplois. Dans cet esprit de recherche dune comptence en acte, des chercheurs se sont intresss au fait quune organisation utilise et cre de la comptence. Le taylorisme pensait quil suffisait dappliquer des modes doprations scientifiques pour obtenir un rsultat satisfaisant. Ce qui a t vrai pendant une longue priode et a permis des gains de productivit extraordinaires. Mais lirruption du client et la fin des monopoles demandent des comptences diffrentes de celles de la reproduction, fut-elle intelligente. La flexibilit recherche est la fois intellectuelle et professionnelle. Les entreprises recherchent dsormais des collaborateurs capables de manifester une intelligence de situation de production complexe de biens et de services. Au feu des exigences du client et des contraintes de lentreprise, les

1. Sandra MICHEL et Michel LEDRU, Capital comptence dans lentreprise, une approche cognitive, ESF diteur, Paris, 1991. 2. ROME Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois, ANPE, 1993. 118

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collaborateurs produisent de la comptence pour se sortir de situations indites. Les dmarches de type intelligence de la situation ou logique de laction, sintressent autant la production des comptences individuelles que des comptences collectives.

Lapproche organisationnelle Principe


Cette approche privilgie le mtier et le regroupement cohrent dactivits. Elle dlimite des niveaux dexpertise dans chacun des mtiers, gnralement quatre six niveaux. Son horizon de gestion est celui de la comptence requise pour un niveau donn par lorganisation de lentreprise ou le secteur dactivit. Cette comptence simpose en quelque sorte de lextrieur lentreprise et aux individus. Elle fait rfrence des connaissances et des savoir-faire professionnels stocks dans les institutions pdagogiques ou dans les savoir-faire identifis par lentreprise. Le niveau I en comptabilit par exemple, consiste connatre le vocabulaire du mtier et reconnatre les principales procdures comptables sans tre capable pour autant de les utiliser. Il sagit dune initiation au mtier. Ce niveau de connaissance peut tre requis par exemple dans un emploi daide conjointement avec une certaine connaissance bureautique du fonctionnement de lentreprise et des produits, dun niveau minimal en anglais

Mthode
Cette approche utilise les rgles classiques du classement des emplois, ceci prs quelle sintresse de plus en plus aux activits. Ces niveaux sont dcrits en termes dactivits, tre capable de et peuvent tre assembls dans un emploi.
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La diffrence entre une activit et un emploi est grande : un emploi est une entit close par nature, volution lente et fait lobjet dune identification dans une Convention Collective : conducteur de machine automatique de conditionnement : loprateur a une srie doprations conduire. En revanche, lactivit est une petite brique qui peut sinsrer dans un ensemble plus vaste pour construire un poste. Dans celui demploy front office (banque), plusieurs activits sont regroupes : laccueil, le traitement de la demande du client, le conseil et la dmarche commerciale Chacune de ces activits fait appel des connaissances prcises : les unes proviennent du mtier bancaire, les autres de la communication, des langues trangres, des procdures informatiques Des qualits personnelles vont entrer galement en lice comme lcoute active, lempathie affective, lintelligence de la situation dun client Lapproche par les comptences professionnelles privilgie lactivit de manire pouvoir facilement hirarchiser le niveau dexpertise : lactivit Frappe pour un secrtariat peut se dcliner en : 1. Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la socit ; 2. Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la socit, en corrigeant ventuellement lorthographe, la grammaire, la ponctuation et le vocabulaire ; 3. Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la socit, en corrigeant ventuellement lorthographe, la grammaire, la ponctuation et le vocabulaire et en effectuant un contrle juridique des termes et des formules employs en rfrence des normes prcises. Le systme fonctionne comme les poupes russes : le niveau le plus lev intgre les niveaux prcdents.

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Hirarchisation des niveaux requis de comptence


Le manager est conduit valuer le niveau de professionnalisme de chacun des membres de son quipe de manire apprcier le potentiel d son quipe satisfaire aux exigences du plan stratgique. Connatre prcisment le potentiel de son quipe permet dajuster les objectifs et de btir un plan de formation destin rduire le gap ventuel de comptence entre le niveau de professionnalisme requis et celui constat par le manager. Lune des approches les plus rpandue est celle de le construction dchelles de valeurs partir de la matrice de Bertrand Schwartz prsente ci-aprs. Les chelles sont construites gnralement par la Direction des Ressources Humaines avec ltroite collaboration des managers reprsentatifs du mtier qui sont les seuls pouvoir fournir des exemples significatifs dactivits (tre capable de) pour chaque niveau de lchelle dapprciation. Ces exemples constituent des rfrences qui vont guider lacte dvaluation des managers. partir de cette matrice, les entreprises construisent des grilles daide lvaluation pour les managers qui sont propres lentreprise lorsque celle-ci est de grande taille ou tablie pour une branche dactivit (Mtallurgie, Chimie, Mdicament), quitte introduire des variantes de manire mieux cerner lactivit de lentreprise. Le tableau suivant fournit un exemple de matrice de base tablie par une grande banque (Crdit Agricole) avant sa fusion avec Le Lyonnais. Cette matrice comprend six niveaux dexpertise. partir de cette chelle, les managers vont identifier des mtiers ou des groupes dactivits homognes (comptabilit, scurit, maintenance) et laborer des exemples dactivits types pour guider lvaluation, notamment celle des jeunes managers.

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Niveaux

Description

Niveau 1 Ce niveau peut tre dfini par lexpression connatre lexistence de . Cest le niveau de la prise de conscience, suffisant pour rechercher de linformation complmentaire utile, insuffisant pour dboucher sur une vritable pratique courante. Il sagit dune phase dinitiation qui tmoigne de lacquisition dune culture de base du domaine. Niveau 2 Pouvoir discuter, pouvoir changer avec un expert du domaine caractrise ce niveau. On est capable de poser des problmes, de comprendre les rponses, de ngocier les meilleures mthodes dapproches, les modalits dapplication. ce niveau, il ny a aucune prise de recul par rapport au domaine concern, en revanche, on possde les connaissances suffisantes pour poser les bonnes questions et assimiler les rponses. Dans laction, il sagit de la reproduction fidle de procdures, de consignes dans la stricte conformit au modle donn. Il peut tre considr comme un niveau dapplication. Niveau 3 ce niveau, on a le pouvoir dutiliser pleinement loutil , cest-dire quon en connat les contraintes et les limites. Cela suppose de disposer dune relle autonomie dans le maniement des concepts, dans lapplication des mthodes et dans lutilisation pertinente des outils. Cette autonomie permet de garder son efficacit en situation dgrade, de faire face aux alas et aux imprvus. Il sagit dun niveau de matrise. Niveau 4 ce niveau, on sait faire voluer loutil . Ce savoir est un savoir rechercher, faire voluer, innover Ce niveau correspond un stade dexercice dune comptence ou dun champ de comptences, celui de lexpertise. Tableau 11 : Explicitation des quatre niveaux de comptence selon les travaux de Bertrand Schwartz Niveaux Niveau 0 Jignore Niveau 1 Utilisateur non professionnel Je dcouvre Description Le poste, lemploi, le mtier ou la personne ne sont pas concerns par le domaine. Il nest pas ncessaire de possder un savoir-faire ou de dtenir de connaissances. Une culture et des connaissances lmentaires du domaine sont pr-requises. Le vocabulaire usuel du domaine est simplement familier. Les mthodes, les outils ou les matriels de base du domaine sont sommairement connus et peuvent tre identifis.

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Niveaux Niveau 2 Mise en uvre professionnelle de procdures Jimite et je reproduis

Description Capacit mettre en uvre, dans un cadre ou un processus dfini, des savoir-faire et de savoir associs permettant : dappliquer et de respecter, en les comprenant, des tapes, des consignes, des modes opratoires, des procdures ; de conduire de manire professionnelle des installations, des matriels, des quipements, des outils ; deffectuer des contrles et de porter des diagnostics simples. Et/ou, pour accompagner lactivit : connatre des lments du domaine (outils, processus, procdures) ainsi que des contraintes qui y sont associes (dlais, scurit, difficults). Matrise des savoir-faire professionnels et de savoir associ, mis en uvre dans des situations ou des environnements qui peuvent tre complexes, mais toujours connus ou familiers, et permettant : deffectuer des diagnostics, des choix, des adaptations, des rglages dlicats ; dexprimenter, de mettre ou de faire mettre en uvre les solutions retenues. Et/ou, pour accompagner lactivit : connatre des processus, des produits et des procdures permettant de dialoguer avec des spcialistes, dargumenter, de ngocier avec des fournisseurs, des exploitants, des prestataires. Rorienter les tches, les actes des collaborateurs. Capacit analyser, dfinir, concevoir, calculer et dimensionner, prvoir. Prendre en charge des situations complexes dans un environnement stabilis. laborer un cahier des charges. Rorienter les travaux des spcialistes. Intgrer toutes les dimensions dun dossier ou dune situation complexe. Pour accompagner lactivit : connaissance des lois, des concepts ou des principes thoriques du domaine. Vision globale du domaine. Niveau du paramtrage. Vision systmique permettant doptimiser, de trouver des solutions originales dans des environnements complexes non stabiliss, en volution. Connaissance et utilisation de thories, de lois dautres domaines (juridiques, scientifiques, techniques, conomiques, etc.)

Niveau 3 Exprience confirme, sans vision globale ni matrise conceptuelle Jadapte

Niveau 4 Approche thorique & matrise conceptuelle Je conois

Niveau 5 Spcialit & expertise du domaine Je modlise

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Niveaux

Description Lenvironnement complexe peut concerner lensemble de ladministration ou de grands secteurs dactivits, services, tablissements ou directions.

Niveau 6 Recherche Jinvente

Remise en cause thorique des concepts du domaine et dveloppement dune nouvelle thorie. Introduction de concepts adapts dautres domaines.

Tableau 12 : Exemple des rgles dtablissement dune grille six niveaux dexpertise

Lvaluation des collaborateurs


Lvaluation des collaborateurs de lentreprise porte sur la distance ventuelle entre la comptence prescrite ou requise et la comptence constate chez le titulaire de lemploi. Toutes ces approches fournissent des informations qui permettent de situer un individu sur une grille hirarchise des comptences du rfrentiel. Lapprciation du potentiel de comptence dun individu ou dun collectif de travail, est obtenue de faon rapide et conomique en faisant confiance la ligne hirarchique. Le recours au jugement du suprieur hirarchique, complt si besoin de celui du N + 2, est une forme dvaluation qui offre un bon niveau dobjectivit. Le collaborateur est encourag faire sa propre valuation de manire favoriser lchange avec son responsable. Cette valuation est donc le rsultat dune transaction effectue partir des rfrences que constituent les grilles. Lapprciation effectue par le suprieur hirarchique porte non sur le niveau global atteint dans un domaine de comptence, mais sur la matrise dun certain nombre dactivits repres ; il sagit donc dune dmarche analytique. Dsormais, des logiciels fournissent une aide la dcision en mmorisant un algorithme de calcul et des rgles dadministration de faon semi-automatiser le positionnement du
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collaborateur dans un niveau de comptence. La logique utilise est celle du si alors Toutefois, le responsable peut nuancer son jugement en prcisant le stade de maturit du niveau de matrise de lactivit. lapprciation en tout ou rien, il peut ajouter un stade intermdiaire, celui dune activit en voie dtre matrise. On obtient alors pour chaque activit, une apprciation de lactivit en trois degrs : activit non matrise, activit en voie de matrise, activit entirement matrise.

Un exemple de grille dvaluation


Voici un exemple de ralisation dune grille dvaluation qui applique un domaine de comptence la logique dfinie plus haut. Le domaine concern est celui de la matrise de la Bureautique et outils collaboratifs. Cette grille est lune des 70 grilles utilises par une entreprise bancaire pour apprcier le niveau professionnel de ses collaborateurs par la hirarchie.
Bureautique et outils collaboratifs Niveau 1. Utilisateur non professionnel. Domaine : Ensemble des savoir-faire professionnels et des connaissances associes permettant dorganiser et dexploiter les diverses fonctionnalits et outils de communication lis la Bureautique et mis disposition dans lenvironnement de travail : systme dexploitation, application Bureautique et multimdia, tlphonie, outils collaboratifs et de communication. Une culture et des connaissances lmentaires du domaine sont requises. Le vocabulaire usuel du domaine est simplement familier. Les mthodes, les outils ou les matriels de base sont sommairement connus et peuvent tres identifis. Activits Familiarit et sensibilit au vocabulaire de la Bureautique Identification des composants et priphriques dun micro-ordinateur Lancement dapplications Bureautique Utilisation des touches dun clavier dordinateur Fonctionnalits de base Internet ou Intranet

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Niveau 2. Connaissance des lments de base du domaine (outils, processus, procdures) ainsi que des contraintes qui y sont associes (dlais, scurit, difficults). Capacit mettre en uvre, dans un cadre ou un processus dfini, des savoirfaire et des savoirs associs permettant : dappliquer et de respecter, en les comprenant, des tapes, des consignes, des modes opratoires, des procdures, de conduire de manire professionnelle des installations, des matriels, des quipements, des outils, deffectuer des contrles et de porter des diagnostics simples. Activits Oprations courantes de travaux Bureautique Mise en uvre de procdures standard du travail collaboratif Ralisation de documents courants sous Winword, Excel, PowerPoint Prconisations lies la scurit informatique Utilisation des fonctionnalits de base de mise en forme Recherche de rfrences partir de ressources autorises Saisie et prsentation de documents ou supports Recueil, organisation et transmission lectroniques dinformations Utilisation dun matriel de reproduction Petites recherches courriers et documents selon le domaine dactivit du service Saisie, recherche ou diffrents travaux sur classeurs de donnes locales. Utilisation des fonctionnalits de base Organisation de donnes sur un support de masse. Niveau 3. Exprience confirme, sans vision globale et conceptuelle. Connaissance des processus, des produits et des procdures permettant de dialoguer avec des spcialistes, dargumenter, de ngocier avec des fournisseurs, des exploitants, des prestataires. de rorienter les tches, les actes des collaborateurs. Matrise des savoir-faire professionnels et de savoir associs, mis en uvre dans des situations ou des environnements qui peuvent tre complexes, mais toujours connus ou familiers, et permettant deffectuer des diagnostics, des choix, des adaptations, des rglages dlicats ; dexprimenter, de mettre ou de faire mettre en uvre les solutions retenues Activits Ralisation de documents Bureautique complexes Installation et paramtrage dune application Bureautique laboration de macro-commandes Bureautique laboration du schma de base dune base de donnes Diagnostic de 1er niveau portant sur un dysfonctionnement Bureautique Mise disposition dun site Web personnel sur sa station de travail

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Dveloppement de petites applications utilisateurs Optimisation de son travail personnel partir doutils collaboratifs Configurations doptions avances sur applications Bureautique Niveau 4. Approche thorique et matrise conceptuelle. Vision globale du domaine. Connaissance des lois, des concepts ou des principes thoriques du domaine. Capacit Analyser, dfinir, concevoir, calculer Dimensionner, prvoir. Prendre en charge des situations complexes dans un environnement stabilis. laborer un cahier des charges. Activits Matrise complte des langages bureautiques disponibles Pratique matrise du fonctionnement de LAN Installation, configuration, amlioration dun rseau local Configuration, maintenance, dpannage de toute application sur rseau local Optimisation darchitectures de postes de travail Niveau 5. Spcialit et expertise du domaine. Lenvironnement complexe peut concerner lensemble de ladministration ou de grands secteurs dactivits, services, tablissements ou directions. Vision systmique permettant doptimiser, de trouver des solutions originales dans des environnements complexes non stabiliss, en volution. Connaissance & utilisation de thories, de lois dautres domaines. Activits Conception darchitecture fonctionnelle dun site Web Dfinition de politiques de standardisation des applications bureautiques Intervention et migration vers un nouveau systme dexploitation Mise en uvre de nouvelles architectures techniques Niveau 6. Niveau de recherche. Remise en cause thorique des concepts du domaine et dveloppement dune nouvelle thorie du domaine. Activits Aucune activit de recherche identifie. Tableau 13 : Extrait de Bote outils pour la GPEC de SIRHIS Conseil, Paris

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Lapproche cognitive et comprhensive


Lapproche par la comptence professionnelle permet de classer les collaborateurs en rfrence des stocks de connaissances professionnelles le plus souvent acadmiques. La qualit du dispositif repose sur celle des managers qui sont appels faire lvaluation de leurs collaborateurs. Ce classement renseigne sur les connaissances professionnelles et la capacit des collaborateurs assurer des activits bien identifies. En revanche, on ne sait rien sur les capacits profondes qui font la comptence. En effet, lobservation montre quentre le travail prescrit et le travail ralis, ente les modes opratoires et lexprience acquise au fil du temps, entre les consignes formelles et les amnagements volontaires qui permettent datteindre les objectifs prcisment en ne respectant pas les consignes bref, de la coupe aux lvres il y a souvent un abme. Tous les jeunes animateurs ont fait lexprience dun sminaire de formation conduit de faon strictement identique celle dun collgue plus expriment et qui obtient une valuation mdiocre alors lautre animateur est couvert dloges ! On constate alors avec dpit que dans un cas, a marche et dans lautre non. Certaines entreprises sont sensibles aux diplmes, dautres on contraire, notamment dans le monde anglo-saxon, font galement confiance aux capacits personnelles, la motivation, aux qualits oprationnelles des collaborateurs quelles recherchent.

Le management des connaissances


Ce type de management souligne que lessentiel des savoir-faire de lentreprise est transmis par oral et constitue un capital de comptences tacites. Cest pour cette raison que des consultants ont cherch comprendre comment fonctionne la comptence. Leur approche cherche moins dfinir la comptence qu
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comprendre comment lorganisation, lentreprise utilisent et crent de la comptence. Elle sintresse aux mcanismes intellectuels, qui aident comprendre, raisonner, rsoudre des problmes et sont au cur de la comptence. Ces activits mentales sont identifies partir des comportements et des commentaires, et peuvent tre analyses de manire scientifique. Lintrt actuel pour un recrutement diversifi dans les entreprises, pour laugmentation intgrer des collaborateurs dhorizons culturels diffrents, milite pour une approche de la comptence fonde sur des mcanismes cognitifs et dune science de laction plutt que sur un savoir acadmique. Lapproche cognitive utilise des concepts qui rendent compte des activits mentales propres lexercice de lactivit professionnelle comme comprendre, raisonner, rsoudre des problmes, prendre des dcisions Elle est complte par lanalyse des rsultats obtenus par la mise en uvre dun ensemble de comptences partir de la satisfaction du client interne ou externe. Dans ces conditions, le savoir-faire strictement professionnel est un facteur ncessaire mais pas suffisant. Les dmarches cognitives sont prsentes dans toutes les activits professionnelles. Derrire toute action, il y a toujours une stratgie de rsolution de problme ; mme si elle est inconsciente parce quautomatise. Quil sagisse dune activit relationnelle, intellectuelle ou physique, lacteur met toujours en uvre une srie dactions mentales qui lui permet dagir. Cette dmarche a t concrtise au dbut des annes 90 par Sandra Michel et Michel Ledru. Les auteurs font remarquer le caractre concis de la dmarche qui utilise quatre critres de base pour caractriser toutes les situations professionnelles et permettre des comparaisons entre individus.

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Comptences Les savoirs rfrencs

Description Niveau 1 : correspond aux connaissances de base ; Niveau 2 : correspond la matrise de rgles, de procdures, de codes et de convention ; Niveau 3 : correspond la matrise thorique dun champ de connaissance ; Niveau 4 : correspond la matrise dun domaine scientifique dans son ensemble avec la capacit le transmettre et le faire voluer.

Les dmarches Application : les procdures de rsolution de problmes sont parfaiintellectuelles tement dfinies. Cette famille se divise en quatre sous familles : Production Procdure Diagnostic Rgulation. Adaptation : dmarche dajustement, de traduction, dinstallation : Analyse Rgulation Formalisation Conception. Cration : dmarche au cours de laquelle les acteurs ont une vision claire de la solution, un choix faire entre plusieurs solutions ou crer une solution qui nexiste pas encore. Les relations au temps et lespace La projection dans le temps correspond une capacit se projeter dans le temps et intgrer des micro-dcisions dans une temporalit plus vaste. On trouve l le fameux arbitrage entre le court terme et le long terme. La projection dans lespace concerne la capacit raisonner simultanment dans un lieu et dans plusieurs autres. La matrice de ces deux dimensions est la suivante : court terme diffr moyen terme long terme unit lmentaire de travail, units inscrites dans un processus, unit de production regroupant plusieurs processus, environnement Linteraction relationnelle concerne la nature et le type dagir communicationnelle que lindividu met en uvre. Ces communications peuvent tre de simples changes, elles peuvent tre galement des moyens dagir distance. On peut distinguer des changes dinformation, des traitements dinformations pour la dcision, des transmissions dinformation pour obtenir un rsultat Elles peuvent tre mesures en termes de frquence (rare, frquente), de nature (change, ngociation, distance, en quipe), de sens (interne, externe). Cest lensemble des relations et des communications qui peuvent se traduire la fois par la notion de service et de qualit relationnelle directe ou distance.

Les interactions relationnelles

Tableau 14 : Les dimensions cognitives de la comptence

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Le nouveau professionnalisme
La cration est lutilisation de la comptence comme intelligence individuelle et collective de processus de production complexe et flexible. Cette conception dpasse lopposition traditionnelle connaissance-action, puisquelle est la fois comprhension de la situation et action pour la modifier. Le concept dintelligence est la fois processus intellectuel de comprhension de la dynamique des situations et logique de laction pour les prendre en charge et agir sur elle. Cela permet dviter galement les antinomies classiques entre formation acadmique et formation sur le tas. Le choix est celui dune formation de haut niveau sur le tas. Lunivers post-fordien privilgie la logique de lacquis au dtriment de la logique du requis. La grande affaire consiste reconnatre que lorganisation cre de la comptence dans un change heuristique avec ses collaborateurs. Il y a cration de valeur dans la prise en compte par le salari des composantes de la situation productive dans sa complexit. Celui-ci est amen travailler avec de nombreux paramtres, dots chacun dune logique propre. Il cherche rduire les contradictions entre les dlais, la qualit, les cots, le service. Il dveloppe des systmes de connaissance et daction qui lui permette daboutir des compromis acceptables. Il construit des rseaux dchanges, de communication et de coopration entre les acteurs internes et externes lentreprise. Il intervient auprs des destinataires de lactivit que sont les clients ou les usagers. La comptence associe linitiative et lintriorisation de lintention stratgique cre une nouvelle comptence qui assure ladaptation permanente de lentreprise aux exigences de son march. Dans ces conditions, lvaluation va porter sur les dimensions du contexte. Le salari ne peut tre la hauteur de sa mission sans une connaissance intime de la stratgie de lentreprise. Cest cette
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connaissance acquise dans lexplication et la discussion qui constitue le levier de son engagement personnel. Sans cet change, il ne peut y avoir de vritable intriorisation de la stratgie. Lorganisation nest alors plus un donn impos par la direction, mais une instance de liaison qui lie comptences individuelles, comptences collectives et performance conomique. Lorganisation est le rsultat du choix de la forme la plus apte associer lutilisation des comptences et la gestion des performances. La performance conomique svalue sur la base dun rsultat collectif. Elle est rmunre comme telle travers un systme dintressement. La comptence individuelle est une forme de capitalisation des acquis de lexprience auquel sajoute le mrite et lengagement personnel. Cette capitalisation est la fois intelligence et action et directement oprationnelle. La valorisation des acquis de lexprience telle que lentend la loi est un autre point de vue, diffrent, plus orient vers la promotion sociale. Dans ces conditions, lvaluation de la conduite de laction relve de lobservation empirique des rgulations fines. Elle concerne le pilotage et la maintenance de technologies sophistiques et de procdures labores. Elle rejoint enfin la capacit tirer le meilleur profit, diffrents niveaux de responsabilit, des systmes daide la dcision que sont Le Manufacturing Ressources Planning (MRP ou mthode de gestion de production qui prend en compte la gestion des prvisions, cration de liaison entre les ventes possibles et les achats probables, et linterdpendance des constituants dune famille de produits ; les Flexible Manaufacturing Systems (FMS) et Optimized Production Technology (OPT) CIM Competitive Intelligence Manangement et lensemble des Enterprise Resource Planning (ERP) Lenvironnement post-taylorien utilise toutes les ressources des technologies de linformation.

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Comptence individuelle et comptence collective


La comptence individuelle Selon la dfinition de lAFNOR cest la mise en uvre, en situation professionnelle, des capacits qui permettent dexercer convenablement une fonction ou une activit . Guy Le Boterf donne de la comptence une vision moins tautologique et plus dynamique dont les principales caractristiques sont rsumes dans le tableau en fin de chapitre. La comptence collective Elle est bien relle mais dune apprhension plus floue. Il faut dabord admettre que lentreprise ne soit pas seulement une collection de talents individuels, mais un assemblage qui produit une forme de plus-value. Une culture dentreprise, on pense Vuitton par exemple, se transmet dune gnration lautre, se transforme tout en gardant lessentiel. Conserver la tradition des fabricants de malles des sicles passs ne consiste pas produire lidentique en 2006, mais conserver lesprit, la morale professionnelle, les matriaux, les tours de main de ces artisans dans une production mondiale. La comptence collective est fonde autant sur des capacits physiques que sur des attitudes psychologiques et morales. Elle est parfaitement identifiable pour le professionnel comme pour le client. Elle ouvre sur une production de bien ou de service au caractre unique, reconnaissable entre tous, pratiquement inimitable. La comptence collective nest souvent apprcie que lorsquelle risque de disparatre comme lors de dparts massifs en prretraite dans la sidrurgie europenne ou en retraite comme cest le cas aujourdhui pour les baby-boomers. Dans ce cas on se prcipite sur les partants pour leur demander de rdiger leurs mmoires ! Dsormais, le courant du management des connaissances, trait plus loin, soccupe de ces questions. Il convient cependant de distinguer la culture dentreprise qui est un systme de
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reprsentations qui structurent les gestes, les attitudes et les relations entre les personnes et le moral, tat variable li lmergence de facteurs conjoncturels de satisfaction ou de frustration. La comptence, cest de lintelligence Intelligence conomique, intelligence de la situation Le rapprochement entre les deux termes est tentant. Dans les deux cas, il y une veille permanente pour identifier la nature des vnements, leur donner du sens et agir pour corriger leurs effets ou les accompagner et les renforcer. La comptence, cest lintelligence dune situation complexe, au sens anglo-saxon ; tout la fois comprhension et action. Selon Peter Drucker : le savoir est la seule ressource qui compte. Les facteurs de production traditionnels, le travail et le capital passent au second rang . Lintelligence prend le pouvoir ! Lapprciation de la comptence Lapprciation de la comptence sopre travers plusieurs indicateurs. Le concept dvnement est en passe de devenir un nouvel axe, un nouveau paradigme dorganisation du travail. Lvnement peut avoir pour origine le client, les concurrents ou lentreprise elle-mme : cest le balancement continuel ente la demande de service, la diffrenciation de loffre et la rationalisation permanente de loutil de production. Le concept de contradiction, en second lieu, traduit un affrontement entre des logiques de gestion diffrentes. La contradiction fait son entre officielle dans la gestion des situations de travail et se traduit par une pression croissante du temps pour faire face des exigences multiples comme les dlais, la qualit et le cot ce qui nest pas sans crer des sources de stress. Le concept de responsabilit est la troisime caractristique. La prise en compte de lincertitude et de linstabilit permanentes contribuent constituer des frontires mouvantes. Lexigence
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Description Savoir mobiliser Il ne suffit pas de possder des connaissances ou des capacits pour tre comptent, encore faut-il savoir les mettre en uvre quand il le faut et dans les circonstances appropries ; la comptence se distingue en cela dun pur savoir. Il faut tre capable de combiner les lments ncessaires dans le rpertoire des ressources, les organiser et les employer, pour raliser une activit professionnelle. Cette capacit combiner est fondamentale puisquelle intgre des capacits cognitives, personnelles et motionnelles. Ce savoir combiner nest pas obtenu seulement par lintelligence, la logique, mais galement par les motions, les sentiments, lintuition et la recherche de sens. Une comptence est transfrable, adaptable ou applicable dans des contextes diffrents ; cest en cela quelle se distingue dun simple tour de main. La comptence suppose la mise lpreuve de la ralit. En dernier ressort cest le client, celui qui paye, qui confre sa ralit la comptence. La reconnaissance sociale est obtenue par des diplmes, les examens, les concours ou des instances de validation reconnues. Il est cependant des comptences qui nobtiennent pas immdiatement cette reconnaissance sociale, pour une raison ou une autre, et nen sont pas moins oprantes. On pense des comptences acquises au feu , forges dans une confrontation avec les alas, la rencontre de situations nouvelles et qui se caractrisent par la cration de rponses indites On peut cependant penser quavec le temps, ces comptences recevront une reconnaissance acadmique. Tableau 15 : Les contenus de la comptence

Savoir combiner

Savoir transfrer Savoir-faire prouv Savoir-faire reconnu ou valid

dadaptation au changement rend inluctable la cration de marges de manuvre entre le prescrit et lactivit relle. Cette distance a toujours exist, mais elle tait clandestine, dsormais elle devient la rgle. Les collaborateurs doivent exprimenter des espaces potentiels de raction et dadaptation, procder
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des valuations et pouvoir faire ventuellement des mesures correctives. ce niveau, lautomatisation et les systmes daide la dcision ne signifient pas la perte de comptences : plus la production est automatise et assiste, plus linvestissement dans les services et lintelligence influent sur la valeur ajoute du produit.

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VIII

valuer la performance

ans une entreprise oriente client, la performance dpend de la ractivit des hommes. Le manager a pour mission de dvelopper une motivation volontaire et positive dans son quipe. Chaque collaborateur doit, en effet, trouver sa place et pouvoir identifier son axe de progrs au sein du groupe. Lvaluation est dsormais intgre dans un processus damlioration continue. Le manager ne doit plus prsenter un objectif comme une cible atteindre mais comme une direction vers laquelle progresser. La base de la performance est laction, il faut savoir la suggrer ou lieu de la constater. De plus, autant la comptence est individuelle, autant la performance conomique est collective, ds lors sil est ncessaire de lier la rmunration la performance individuelle elle doit tre associe galement la performance collective de manire ce que le collaborateur considre les consquences de ses dcisions sur lefficacit de lquipe.

Le pilotage de la performance est un sujet complexe sur lequel se penchent de plus en plus dentreprises. Il parat important de distinguer deux niveaux de proccupation : le niveau de lvaluation stratgique et organisationnelle qui se proccupe de choisir un systme dindicateurs pertinents pour rendre compte de lvolution de lactivit de lentreprise ; le niveau de lvaluation de la performance des individus qui est rgi par un souci dquit qui renvoie aux outils et aux
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mthodes utiliss pour mesurer les grandeurs des performances individuelles. Afin de permettre une bonne lecture du tableau de bord et donc un pilotage efficace, il est important dy faire figurer un ensemble dindicateurs refltant la fois les performances mtiers du niveau oprationnel et les volutions de niveau stratgique.

Les enjeux de lvaluation stratgique La nature des indicateurs


Le champ des indicateurs ne se limite pas aux donnes financires ; de nombreuses grandeurs physiques sont sources dindicateurs : qualit, temps de traitement, productivit, relations contractuelles Le manager est galement valu sur sa matrise de ces indicateurs et sur la faon dont il les utilise pour piloter son unit de travail. Trois types dindicateurs peuvent tre distingus : les indicateurs de rsultat : ces indicateurs mesurent latteinte ou non des objectifs et sont associs des variables dites essentielles , qui sont observes pour sassurer de la ralisation de lobjectif ; les indicateurs de processus : ces indicateurs sont des voyants qui passent au rouge avant que les rsultats nen ptissent et qui donnent les moyens de comprendre o se situent les problmes. Ils sont associs des variables daction ; les indicateurs denvironnement : parce que lentreprise nvolue pas dans un milieu clos et stable, ils permettent de visualiser le contexte et les consquences mais sont souvent moins bien reprsents.

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Mot cl

Quest-ce quun indicateur ?


Un indicateur est un lment ou un ensemble dlments dinformation reprsentative par rapport une proccupation ou un objectif, rsultant de la mesure tangible ou de lobservation dun tat, de la manifestation dun phnomne, dune ralisation. Un indicateur de qualit ne fournit que les informations essentielles et pertinentes sur les clients, les ressources, les activits, les rsultats, lenvironnement. Il met en vidence les rsultats significatifs, les exceptions, les carts, les tendancesen temps utile, cest--dire avant quil ne soit trop tard pour intervenir.

Les donnes financires sont gnralement sur-reprsentes car aises obtenir. Or, dune part, leur statut gnrique implique quelles nont pas, ou peu, de valeur ajoute, dautre part, elles sont souvent inutiles au niveau oprationnels car sans liens direct avec les leviers daction disponibles. Utiliser les ratios financiers pour grer votre entreprise, cest comme conduire en ne regardant que le rtroviseur comme le souligne Michael Hammer. La production dindicateur de processus et de qualit est souvent plus difficile obtenir car les informations sont dissmines un peu partout. Les caractristiques dun bon indicateur sont les suivantes : lindicateur est orient vers un objectif prcis ; lindicateur doit entraner une dcision daction ; lindicateur doit tre comprhensible ; lindicateur doit tre facile communiquer ; lindicateur a une valeur trs limite dans le temps (rapidit du cycle) ; lindicateur doit tre parlant et pertinent pour son lecteur ; lindicateur doit tre peu coteux et simple calculer.

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Mot cl

La mesure
Il faut distinguer linformation qui est une mesure prise sur le terrain et lindicateur qui est la rsultante dun calcul. Nous mesurons des donnes qui se trouvent parpilles dans lentreprise : quantits produites, cots des achats, nombre de rebuts Les moyens de mesure sont diverses et varis : ils peuvent tre manuels comme les cahiers de saisie, listes, bons, fiches ou semi-automatiques tels que les saisies claviers-crans, validations informatiques code barres, lecteur badges saisies pupitres de contrle superviseurs ou encore automatiques comme les registres des entres-sorties, compteurs, systmes de gestion de production, qualit, maintenance Mais attention la mesure seule prsente peu dintrt en entreprise, par contre la comparaison par rapport aux objectifs sur la mme chelle de temps permet dinterprter et damliorer.

Les approches classiques de pilotage et les logiciels associs proposent de nombreux indicateurs prdfinis qui nont souvent que peu dintrt pour laction. On peut conserver les indicateurs financiers classiques qui permettent aux lecteurs de se raccrocher des lments connus. Mais les indicateurs importants, ceux sur lesquels le manager peut agir pour orienter son action, sont les indicateurs spcifiques, associs aux moyens daction propres lentreprise et qui lui apportent une vritable plus-value. Par exemple, pour une Agence Rgionale de Dveloppement, le nombre demplois crs grce limplantation dentreprises, est une donne essentielle, mais cest un rsultat qui apparat dans un rtroviseur Pour valider son action qui prpare ce type de rsultats in fine, le responsable a besoin dautres indicateurs comme le nombre et la qualit des contacts, le choix des filires de prospection, la nature des outils utiliss, la qualit des actions de communication entreprises Le choix des indicateurs doit tenir compte de deux cueils : La quantit : le fait quaccumuler une multitude dinformations inexploitables napporte rien.

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Mot cl

Le Balanced Scorecard
Cest une approche radicale qui offre une dimension globale de pilotage en dfinissant un cadre rigoureux dlaboration de la stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan oprationnel. Lorsque le contexte est stable et la concurrence faible, rechercher laugmentation continue de la productivit, la diminution des cots de revient, est encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord sont limits des mesures exclusivement conomiques et productivistes. Aujourdhui, le contexte a fortement chang. Suivre uniquement les mesures financires nest pas suffisant. Il faut suivre plus prcisment le progrs continu selon les axes choisis lors de llaboration de la stratgie. Quel avantage concurrentiel ? Des dlais rapides ; un meilleur service client ; un renouvellement constant des produits et des offres ? La stratgie doit respecter lquilibre des 4 perspectives suivantes : Perspective Financire : quelle est la valeur cre pour les actionnaires ? Perspective Client : quelle est la valeur cre pour les clients ? Perspective Processus Internes : quelle est la performance des processus cls de la russite ? Perspective Apprentissage Organisationnel : quelle est notre capacit progresser ?

Par exemple un quipementier dans le secteur des tlcommunications a mis en place un tableau de bord comportant 7 000 indicateurs mais en pratique dix seulement sont utiliss ! La priodicit : connatre au mois de fvrier ltat des stocks en dcembre nest pas dune grande utilit pour piloter. La priodicit doit tre adapte au processus oprationnel.

Lidentification des leviers


Les valeurs mesures de lindicateur permettent de corriger les drives. Mais trouver laction effectuer pour amliorer la valeur dun indicateur nest pas vident car un manager peut regarder son tableau de bord et voir un indicateur au rouge sans pour autant savoir sur quoi agir pour amliorer la valeur de cet indicateur. Prenons par exemple lindicateur qualit des fournisseurs . Il
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nest pas possible dagir directement sur ce que mesure cet indicateur, en revanche celui-ci varie notamment en fonction du nombre de fournisseurs et du suivi des fournisseurs. Pour agir sur le nombre de fournisseurs, il est possible de faire des benchmarks, de travailler sur la communication, de prospecter Pour agir sur le suivi des fournisseurs, on peut intervenir sur le suivi des fournisseurs, le suivi des factures, le suivi des livraisons, le suivi des fournisseurs actifs Pour tre pertinent, un indicateur ne doit donc pas tre juste une mesure ; il na dutilit que sil est en fait compos de trois lments : une mesure, un moyen daction pour amliorer la valeur de cette mesure, un objectif pour savoir dans quelle direction se situe lamlioration. Dans ces conditions, un indicateur doit tre : facile produire, sensible (lindicateur doit tre corrl aux effets du plan daction), influent (effet de levier pour atteindre lobjectif), comparable (avec les standards du march, quand cela a un sens), Les leviers dactions associs doivent tre efficaces et aiss actionner. Un tableau de bord doit permettre de crer un nouveau rseau de management de la performance qui place la stratgie au centre des processus et systmes cls. La dmarche Balanced ScoreCard rpond pour une grande partie ces objectifs. Elle a t dveloppe dans les annes 90 par Kaplan et Norton 1 repose sur les principes suivants :
1. Kaplan et Norton. 142

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la stratgie doit tre traduite en termes oprationnels ; lorganisation doit tre en accord avec la stratgie ; la stratgie doit tre, chaque jour, laffaire de tous ; lapplication de la stratgie est un processus continu ; les dirigeants doivent assurer le changement par leur leadership.

Le BSC permet de suivre avec prcision le progrs continu selon les axes choisis lors de llaboration de la stratgie. Ces indicateurs, qualitatifs et quantitatifs, sont distribus selon quatre perspectives : financier, client, processus interne, apprentissage organisationnel. Selon Kaplan & Norton chaque mesure slectionne pour le BSC doit tre un lment dune chane de relation de cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise 1 . titre dexemple, voici une dclinaison de la perspective financire (tableau page suivante). Lobjectif du BSC est de mesurer, la fois, la cration de valeur ajoute passe, mais aussi les dterminants de la performance future. Le BSC permet ainsi de : faire le lien entre la performance financire et la performance oprationnelle ; disposer dun langage commun de dialogue entre les diffrents responsables ; inciter les dirigeants dfinir des objectifs de performance ; suivre le niveau datteinte des objectifs de performance ; disposer dun outil de marketing interne : certaines fonction, comme linformatique, souvent perues uniquement comme des centres de cot sur laxe financiers, peuvent maintenant montrer leur valeur ajoute selon les axes processus, client, et apprentissage organisationnel ; faire passer des messages et de modifier les attitudes, il est un outil de communication pour les dirigeants ; lier la rmunration la performance.
1. Op. cit. valuer la performance

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Objectifs Augmenter le chiffre daffaire Augmenter la productivit CA

Indicateurs

Valeurs cibles

Leviers Prospection Rmunration Implication Management Regroupement des achats Connaissance des fournisseurs Benchmark

CA/employ

Diminuer les Montant des achats cots des achats Volume des achats

Diminuer les frais Montants des frais de de structures structures Nombre de structures Diminuer les frais Montant des frais de de personnel personnel ; Nombre de CDI, CDD ; Diminuer le cot des prestataires Montant des prestations Nombre de prestataires Montant de frais supplmentaires par rapport au contrat initial

...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

Regroupement des activits Dplacement des sites ; Fermeture des sites ; Dure de la priode dessai Type de contrat Dlocalisation Contrats au forfait Suivi de projet Concurrence

Amliorer le ROI ROI des projets Nombre de projets en dpassement de budget ; Nombre de projets hors dlai Nombre de projets arrts

Suivi de projet Responsabilisation Comits de projets

Tableau 16 : Exemple de dclinaison de la perspective financire

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Objectifs Augmenter le nombre de distributeurs partenaires

Indicateurs Nombre de distributeurs partenaires Nombre de distributeurs partenaires actifs durant lanne passe Nombre de nouveaux distributeurs partenaires ; Taux de renouvellement des distributeurs partenaires Nombre de fournisseurs partenaires ; Nombre de fournisseurs partenaires actifs durant lanne passe Nombre de nouveaux fournisseurs partenaires ; Taux de renouvellement des fournisseurs partenaires ; Liste des coles partenaires ; Liste des coles cibles ; Liste des coles des nouveaux embauchs ; Taux de connaissance de lentreprise par les futurs diplms ; Nombre de partenaires par type de march ; Liste des types de march cibles ; Positionnement sur les types de march ; Nombre de contrats par partenaires ; Nombre de partenaires actifs ; Nombre de contrats apports par les partenaires ; Nombre de contrats apports aux partenaires ;

Valeurs Leviers cibles Prospection Benchmark Suivi Salons Promotions vnements

Augmenter le nombre de fournisseurs partenaires

Prospection ; Benchmark ; Suivi ; Salons ; Promotions ; vnements

Augmenter le nombre dcoles cibles partenaires (pour le recrutement Diversifier les partenaires par type de march

Salons ; vnements dans les coles ; Plaquettes ; Rseau danciens ; Prospection Prospection ; Benchmark ; vnements ; Salons ; Communication ; Contrats de partenariats ; Suivi des partenaires ; Communication ; Revue commune des affaires en cours

Augmenter la rentabilit des partenariats

Tableau 17 : Exemple dindicateurs concernant la politique lgard des fournisseurs valuer la performance

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La qualit des indicateurs


La qualit des indicateurs est essentielle. En fait comme souvent dans les domaines de la conduite de laction, ce sont les outils dapprciation qui font la diffrence. Pouvoir analyser aprs coup a peu dintrt sauf pour les historiens ; en revanche avoir des indicateurs qui orientent la dcision est vital. Cest la raison pour laquelle les indicateurs doivent permettre :

de faire le lien entre la performance financire et la performance oprationnelle ; de disposer dun langage commun de dialogue entre les diffrents responsables ; dinciter les dirigeants dfinir des objectifs de performance ; de suivre le niveau datteinte des objectifs de performance ; de disposer dun outil de marketing interne : certaines fonction, comme linformatique, souvent perues uniquement comme des centres de cot sur laxe financiers, peuvent maintenant montrer leur valeur ajoute selon les axes processus, client, et apprentissage organisationnel ; de faire passer des messages et de faire voluer la communication interne de lier la rmunration la performance.

Voici un extrait de tableau de bord relatif au pilotage du cot des achats, bas sur le BSC qui met en lumire les domaines de causalit (client, finances, processus) les objectifs, les mesures de latteinte de ces objectifs, les cibles chiffres, les leviers daction, les risques. Grce au modle et lexpression des objectifs il est possible de raliser le schma de causalit qui aidera la dfinition des indicateurs pertinents : une mesure associe un objectif et des moyens dactions pour atteindre ce dernier. Une notion de risque peut tre associe aux indicateurs.

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Causalit Client Financier

Objectif Acqurir de nouveaux clients Rduire le cot des achats Rduire les prix de vente Augmenter la marge

Mesure Nombre de nouveaux clients Cot de traitement dune facture Prix moyen / article et volution marge / produit CA Marge Temps de traitement Nombre de commandes / article Nombre de commandes / fournisseurs Nombre de fournisseurs actifs Satisfaction des employs % employs forms aux nouvelles mthodes

Cible

Leviers Prospection Publicit Gestion dactifs

Risque

Processus Rduire le temps de traitement Industrialiser le traitement Diminuer le nombre de commandes Avoir un catalogue fournisseurs Apprentis- Adoption de sage orga- nouvelles nisationnel mthodes de travail

Automatisation Dmatrialisation des factures Benchmark Centrale dachat groupe

information formation accompagnement du changement

Tableau 18 : Schma de tableau de bord de type BSC

Le management partag de la performance


La premire partie de ce chapitre a prsent la liaison entre performance individuelle et performances de lentreprise ; cette seconde partie pose la question dun systme dvaluation qui
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soit accept par lensemble des collaborateurs concerns, autrement dit qui soit quitable. Loutil que nous proposons est inspir des travaux dElliott Jacques et du Tavistok Institute. Rappelons qu lorigine de ces recherches cest la baisse des investissements dans les mines et, dune manire gnrale, la rarfaction des ressources financires, qui a conduit chercher des amliorations fondes sur la dynamique sociale des quipes de production. partir de ces rflexions gnrales, nous avons voulu proposer une mthode dvaluation qui utilise le savoir institutionnel. Le projet consiste dfinir un outil qui soit relativement rigoureux dans son principe et trs souple dans son application, de manire utiliser toutes les ressources dun savoir diffus mais prcis, sur les hirarchies implicites. Cet outil a connu de nombreuses applications depuis une quinzaine dannes. Ses utilisateurs apprcient sa capacit obtenir une large adhsion des collaborateurs concerns.

Les tapes de la construction du systme dvaluation


Premire tape : dfinir des units homognes de performance Au cours de la premire tape, on procde un reprage des units de performance homognes. Il peut sagir des mtiers ou des fonctions, par exemple : les rgleurs, les vendeurs, les comptables. Mais dautres regroupements peuvent tre oprs, notamment par processus orients client. Ces processus sont transverses et les comptences spcifiques sont associes la finalit du processus. Deuxime tape : choisir des critres pertinents de performance Pour faciliter le choix, il est utile de distinguer les performances de conformit une norme de celles qui constituent un challenge. Il est prfrable de confier un groupe de travail le soin de dfinir les critres adapts et leur quilibrage : pour des vendeurs par exemple, ce peut tre les taux de nouveaux clients
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(prospection) et celui de renouvellement des commandes (fidlisation). On obtient ainsi des indicateurs partags et pertinents. Ces critres expriment la culture du mtier et la culture de lentreprise. De plus, le management peut vouloir adjoindre des critres en relation avec la ralisation de la stratgie de lentreprise. Ces critres peuvent varier dune anne sur lautre en fonction dobjectifs conjoncturels. Troisime tape : construire le systme dvaluation de la contribution Les travaux du groupe dexperts ou personnalits ad hoc portent sur la dfinition de la contribution attendue et sa modulation en cinq niveaux de performance. La contribution dun salari est apprcie selon son degr de conformit et son niveau de russite par rapport des objectifs pralablement fixs. Ces objectifs peuvent tre qualitatif (comportement lgard des clients) ou quantitatif (chiffres bruts ou pourcentages) La contribution normale attendue est celle qui satisfait lgalit : contribution = rtribution. En effet, cette galit est symbolique. Il ne sagit pas dune quation mathmatique, mais dtablir, dans un contexte donn, une relation entre leffort demand et la rmunration fournie. Lexprience prouve que la contribution normale attendue est clairement reprsente dans une collectivit de travail. Cela fait partie des connaissances institutionnelles tacites partages par les membres du groupe. La contribution normale attendue joue alors le rle de pivot, de sommet dune courbe qui distribue droite et gauche, les positions en dessous ou au-dessus de cette rfrence. Au-dessus signifie que la contribution est optimise par rapport aux moyens mis en uvre, exceptionnelle rend hommage une performance hors norme, en dessous dplore que la performance mange du temps et de largent au-del de ce qui tait prvu, inacceptable qualifie une contre-performance qui dtruit de largent et de limage.

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La grille de base de positionnement des contributions


Larchitecture de la grille de rfrence est la suivante :
Niveaux de russite 5 Exceptionnelle : la contribution est nettement au-dessus de ce qui tait prvu et revt un caractre exceptionnel. 4 Au-dessus de la normale : la contribution est optimise. Avec les mmes moyens, le collaborateur dpasse les objectifs fixs. 3 Normale attendue : elle est fixe par le management partir de travaux du groupe qui ainsi tablissent la norme. Elle correspond une performance courante. 2 En dessous de la normale : le niveau de performance na pas t atteint ou bien il a t atteint en consommant des ressources additionnelles soit financire, soit en temps. 1 Inacceptable : il sagit dune contre-performance qui pnalise lentreprise en image, en rputation ou en argent. Tableau 19 : La grille dvaluation de la performance

x La Contribution Normale Attendue (CNA) est la somme de travail et dactivits russies, de comptences traduites en actes, de rsultats, dintelligence active des situations, de comprhension dbouchant sur laction quun collaborateur doit pouvoir apporter son entreprise. Cette norme pivot nest pas dfinie en fonction de critres extrieurs lentreprise. Elle est en relation avec les pratiques collectives de lorganisation, rsultat dune ngociation, implicite ou explicite, entre les collaborateurs et les responsables hirarchiques au sein des groupes de travail. Cette contribution est dcrite en termes de rsultats et de normes. Dans un systme de rmunration individualis, la contribution normale attendue correspond un niveau de performance en relation avec le salaire du collaborateur. Le bonus personnel est
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calcul la marge, et correspondant au dpassement de la contribution normale. Cette valeur pivot est exprime de manire quantitative (objectifs) ou de manire qualitative (comportements), en fonction des critres choisis. Elle correspond des rsultats bruts, mais peut intgrer la manire dont ces rsultats sont atteints. x Les valeurs suprieures la normale (VSN) cette valeur pivot comportent deux paliers : au-dessus de la norme (VAN) : la performance est amliore par une optimisation des moyens mis disposition. Le titulaire de la fonction fait mieux en matire de cot, de dlais, de quantit, de qualit avec les mmes moyens, que ce quon pouvait attendre de lui dans un contexte de contribution normale attendue ; exceptionnel (VE) : la performance atteint un niveau inhabituel qui vient du gnie propre du titulaire. Il a su obtenir des rsultats hors norme. Il a par exemple maintenu une performance correcte alors que les conditions de lenvironnement se sont profondment dgrades. Ce niveau de performance est celui de la matrise complte du critre, un point tel que son titulaire puisse le cas chant faire cole et tre pris comme rfrence idale. x Les Valeurs Infrieures (VI) la norme peuvent tre classes en deux paliers galement : en dessous (VAN) : la performance se situe au-dessous de la contribution normale attendue et de ce fait un cot suprieur la normale. En matire de temps, dargent ou de dtrioration dimage, il y a une consommation anormale. Il sagit par exemple dune surconsommation du temps du suprieur hirarchique appel plus souvent en support quil ne le devrait ; inacceptable (VIN) : la performance devient une contre performance qui nuit considrablement aux rsultats ou limage de
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lentreprise. Non seulement le rsultat ne rapporte rien, mais il cote de la notorit et de largent. Laction du collaborateur dtriore la performance collective. Le tableau suivant affine la grille de rfrence en donnant des points de repres de manire ce que le manager en situation dvaluation puisse mieux dfinir la nature de contribution de son collaborateur.
Niveaux Excellence Dfinition Lexcellence est dfinie par trois repres : La performance est maintenue alors que lenvironnement sest profondment dgrad, est devenu hostile Il y a dcouverte, innovation, mise au point de mthode, dapproches, de techniques nouvelles. Le niveau atteint est celui dun matre qui peut faire cole. Commentaire Atteindre lexcellence dans un domaine de performance tmoigne de lexistence dun rel potentiel, utilis ou non bon escient. Ce niveau de performance dans un domaine, est mettre en relation avec les autres domaines de manire constituer un ensemble cohrent pour laction, une sorte de portefeuille de comptences/ performances structures en une efficacit individuelle spcifique. Ce domaine est celui de la rencontre heureuse entre une efficacit personnelle et des conditions favorables de lenvironnement. La pertinence de la description de ce niveau est essentielle puisque les autres niveaux se dclinent par rapport lui. La quantification des objectifs se fait partir de ce niveau de rfrence.

Au-dessus Le matre-mot est optimisation : faire de la norme mieux avec ce quon a ou ce qui tait contractuellement prvu ; tablir une meilleure performance avec les moyens initiaux PNA Performance normale attendue La performance tmoigne de la ralisation du contrat contribution/ rtribution. Adquation rigoureuse entre le niveau du poste et le niveau de la performance. Ce niveau peut tre dfini de manire quantitative (objectifs/ rsultats) et qualitative (comportements adapts mis en uvre produisant les effets escompts).

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Niveaux

Dfinition

Commentaire Lautonomie du collaborateur nest pas encore assure dans ce domaine de performance et ncessite la prsence dun soutien qui laide dans sa russite mais consomme du temps. Il peut sagir dun comportement ou de rsultats atypiques, difficilement explicables et considrs comme un accident sur un seul critre. En revanche une valuation ce niveau sur plusieurs critres entrane une rvaluation complte de la situation du collaborateur.

Au-dessous La performance en dessous de la de la norme norme entrane des cots dajustement ; il y a surconsommation de temps, dargent ou de comptences (aide de la hirarchie). Inacceptable Contre performance On constate une perte dimage et dargent au dtriment de lentreprise.

Tableau 20 : Tableau des cinq niveaux de russite

Quantification de la grille dvaluation Quantification simple


La quantification consiste associer une valeur chacun des niveaux de russite. De 1 5 par exemple, 5 tant le niveau exceptionnel. On peut ajouter galement une pondration diffrente pour chacun des critres de manire introduire des objectifs conjoncturels ou structurels.

Quantifier les rsultats obtenus par rapport un objectif


Le niveau de russite peut tre associ une quantification des objectifs. Dans le tableau suivant le manager et son groupe de travail ont fix les normes de russite pour lanne 2005 300 voitures neuves vendues dans lanne pour un vendeur (un second critre pourrait tre les ventes de voitures doccasion).
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Contribution Excellente Au-dessus Normale Au-dessous Inacceptable

Niveaux 5 4 3 2 1

Critre A = 75 pts Critre B = 25 pts 300 pts 75 pts

Total 300 75

Total Tableau 21 : Quantification des niveaux de performance

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Les niveaux au dessus et au dessous ont t galement fixs. Il est clair que ces normes sont le rsultat dune ngociation entre le groupe de travail et le manager.
Ventes Contribution Excellente Au-dessus Normale Au-dessous Inacceptable Objectifs dfinis 500 units et plus 400 units 350 units vendues 300 units 200 units 100 units et moins Voitures neuves Niveau de russite dun vendeur

Tableau 22 : Application de la mthode dvaluation la ralisation dobjectifs de vente de voitures neuves pour une concession automobile

Dans cet exemple, notre vendeur a russi vendre 350 voitures ce qui le classe dans la contribution normale attendue. Ses objectifs sont donc atteints et il peut prtendre un bonus. Mais le niveau du bonus varie en fonction du niveau de performance selon une progression gomtrique.
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Contribution Excellente Au-dessus Normale Au-dessous Inacceptable

Objectifs de ventes 500 units et plus 400 units

Niveau atteint par le vendeur A

Bonus 40 % 20 %

350 units vendues 300 units 200 units 100 units et moins Tableau 23 : Mesure du rsultat 10 % Sans bonus

Dans lexemple figurant dans le tableau, le vendeur A obtient un bonus de 10 % correspondant latteinte de ses objectifs. Ce systme dvaluation permet de mesurer un rsultat par rapport un objectif. Lobjectif peut tre une grandeur nominale ou un pourcentage daccroissement par rapport une date de rfrence ou encore une grandeur physique. La seule rgle est celle du respect de la proportionnalit de la distance entre les niveaux de russite. Le tableau ci-dessus est donn pour un critre titre dexemple ; dans la ralit la performance dun collaborateur est value travers plusieurs critres (trois six). On obtient ainsi un vritable tableau de bord individuel de la performance qui permet de cibler prcisment une action de formation, du coaching ou une nouvelle affectation.

Le tableau de bord de la performance


Le tableau de bord prsente de manire synthtique les rsultats obtenus pour chacun des critres. Pour six critres, les rsultats sont rassembls dans un tableau qui peut avoir la forme suivante :

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Critres Critre A Critre B Critre C Critre D Critre E Critre F

2 2

3 3

Total 2 3

Max 5 5 5 5 5 5 30

5 4 4 3 Rsultat Tableau 24 : Tableau de bord dun collaborateur

5 4 3 4 21

Le report de chacun des critres retenus sur un graphique fournit un profil des rsultats individuels de performances.

Tableau 25 : Tableau de bord des rsultats individuels

On peut galement faire varier le poids relatif de chacun des critres. Dans le tableau, nous portons les rsultats obtenus par un collaborateur pour cinq critres identifis qui sont ceux dune grande socit franaise.

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le critre Initiative mesure la capacit imaginer des solutions et prendre des risques calculs pour satisfaire le client ; le critre Anticipation souligne la facult de prvoir les consquences de ses actes et de pouvoir prvoir les ractions du march ; le critre Rigueur est orient vers le respect des procdures ; le critre Communication marque le dveloppement dun relationnel de qualit avec les clients, les collaborateurs et les collgues ; le critre Objectifs mesure le niveau datteinte des objectifs contractuels ; le critre Scurit est li la veille juridique et technique lgard des prestations fournies aux clients.

Pour incarner les ambitions du plan daction commercial, le manager des quipes estime quil faut donner un poids diffrent chacun des critres. Ainsi va-t-on pouvoir faire ressortir les priorits. Le jeu consiste prendre 100 points et les rpartir de manire instaurer un pondration diffrentielle.
Initiative Indice Rsultats Rsultats pondrs Total 15 2 30 Anticipation 5 1 5 Rigueur 10 3 30 CommuniObjectifs cation 20 4 80 40 2 80 5 50 275/500 Tableau 26 : Utilisation dindices pour marquer le poids relatif dun critre par rapport un autre Scurit 10

La ralisation des objectifs est la priorit des priorits ; ce critre obtient donc un facteur 4 (40 %). Vient ensuite le critre communication particulirement sensible en priode daccroissement de
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la concurrence o le relationnel fait souvent la diffrence, il obtient donc un facteur 2 (20 %). Linitiative, qui fait partie de objectifs annuel du dpartement, obtient un facteur 1,5 (15 %), suivi par le critre Rigueur dont la place avant les critres Anticipation et Scurit (facteur 1, soit 10 %) tmoigne dun certain relchement quil convient de gommer Ce tableau traduit concrtement une politique commerciale et linsre dans les proccupations de chaque collaborateur. On constate par exemple que le collaborateur qui a obtenu dans le tableau ci-dessus un 1 dans le critre Anticipation va devoir faire un srieux effort. En effet bien que ce critre ne soit pas particulirement valoris, le niveau obtenu appelle une mobilisation particulire pour lamener au niveau 3.

Relation entre comptence et performance


Les relations entre comptence et performance sont troites. La distinction sopre habituellement entre la capacit professionnelle tenir un emploi qui fait la comptence et limplication personnelle associe une certaine habilet qui fait la performance. Cest lentretien dvaluation qui doit tablir une limite entre les deux et dterminer si une mauvaise performance par exemple nest pas due une matrise du mtier insuffisante. Il peut tre utile de conserver les mmes domaines professionnels et den faire une lecture en termes de comptence et une autre en termes de performance. Dans le tableau suivant figurent gauche les domaines professionnels et dans les deux colonnes suivantes les contenus analyss pour nourrir lobservation de la comptence et ct celle de la performance. La comptence se situe dans la dure et assure la maintenance par exemple dun processus, la performance a partie lie avec des actions ponctuelles qui permettent damliorer la gestion des entres et des sorties du processus.

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Domaines professionnels laboration de laction Gestion financire Aires de responsabilit

Comptences Savoir laborer et suivre un budget Savoir intgrer une vision conomique de la prparation du travail Savoir organiser la rpartition des responsabilits Matrise des systmes dinformation et les outils daide dcision. Matrise des outils et mthodes de communication en face face et en rseau Matrise des outils de programmation et contrle de laction ; Matrise des techniques de contrles Matrise des tableaux de bord Capacit construire un Plan dAction Qualit

Performances Optimiser lexcution du budget soit en rduisant les cots ; soit en augmentant la production ; soit les deux ! Efficacit du management et de la communication apprcis travers les outils dvaluation.

Conduite de laction Matrise de la complexit Communication et leadership Contrle de laction Connaissance ncessaires lexercice des contrles

Assurer la qualit contractuelle ; Amliorer lefficacit des processus damlioration continue Prsenter des pistes danticipation de besoins des clients Proposer des axes dinnovation.

Tableau 27 : Relations entre comptence et performance

Gnralisation de la mthode dvaluation


La mthode dvaluation partage peut sembler ne sappliquer quaux emplois de cadre et dagents de matrise. En fait, on peut lappliquer tous les emplois de lentreprise. Dans le tableau suivant figure un exemple de grilles mises au point il y a une vingtaine dannes dans une filiale du groupe Pechiney-Alcan, et qui fonctionnent toujours. Ces grilles ont t labores par des groupes de travail professionnels anims par un consultant extrieur. Ces groupes comprenaient la matrise et des ouvriers
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parmi les plus anciens ; certains taient galement reprsentants du personnel ou reprsentants syndicaux.
Rgleurs Dimension de lemploi Conduite de laction Contribution 5 EXCELLENTE Ses performances constituent une rfrence. Son agilit, sa dextrit, sa rapidit sont cites en exemple. Il sait traiter rapidement des problmes complexes de rglage, alors que les autres avouent leur incapacit le faire. 4 AU-DESSUS Il russit du premier coup des rglages rputs Sur les matriels sur lesquels il est complexes. autonome, il russit ses rglages mmes en conditions dgrades. 3 NORMALE Il russit la plupart des rglages courants dans des dlais prvus de faon autonome. Lorsquil sagit de travaux plus complexes, on constate quelques erreurs sans grande gravit. 2 AU-DESSOUS Les choses ne marchent pas toujours du Il a souvent besoin dassistance premier coup, ce collaborateur a besoin daide. pour rgler un matriel sur lequel il Son travail doit tre repris, mais on finit par y intervient. arriver. 1 INACCEPTABLE Il reprend constamment son travail et ne Il narrive pas rgler de faon parvient cependant pas un rsultat satisfai- fiable un matriel relativement sant. simple. Tableau 28 : Grilles dapprciation du personnel de production Il fait pratiquement toujours du bon travail en faisant les gestes adquats, dans les travaux prvus. Lautonomie est pratiquement totale. Ses collgues apprcient son tour de main. On vient le chercher lorsquil y a un problme particulier sur un matriel. Critre Habilet manuelle Illustration

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La quantification des rsultats assure une bonne objectivation de lapprciation de la performance apprcie par lensemble du personnel de cette unit de production. La prsentation des rsultats permet une lecture rapide des points forts et des points faibles et conduit une rpartition quitable des primes de production. Le rle de la matrise est trs important eux qui assurent la rpartition des primes en fonction de leffort de chacun.

Un outil partag
Dans un contexte o le nombre de salaris intresss par lindividualisation des rmunrations va croissant (75 % de cadres en 2002) et touche lensemble des catgories de personnel, il est ncessaire de disposer doutils qui permettent dtablir une certaine quit entre les collaborateurs. Lvaluation est une activit humaine et comme telle comporte une part de subjectivit. La question est de pouvoir justifier et expliquer un jugement. Les outils comme celui que nous avons prsent sont des aides au diagnostic mais galement au dveloppement. Certaines entreprises les utilisent depuis une quinzaine dannes avec une trs grande satisfaction. La construction dun outil va de la base vers le sommet. Il est indispensable que ce soit les utilisateurs euxmmes qui fournissent les exemples de niveau de performance. La hirarchie de proximit est prsente dans les groupes de travail. Le rle des cadres est de faire le mme travail pour les collaborateurs de leur niveau et de valider les travaux des groupes. Des inflchissements sont apports, sans changements en profondeur. Ladhsion au systme est ce prix. En effet, celle-ci vient de ce quil est jug apte assurer lquit de la rmunration par rapport la contribution. Dans le tableau suivant, une grille dvaluation de la performance dun vendeur travers le critre Influence est prsente. Il est important de noter que larchitecture de la grille est identique dune fonction lautre, dun critre lautre ce qui permet
valuer la performance

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dhomogniser les rsultats au niveau de lentreprise ou de lunit.


Critre Influence Niveau 5 Niveaux Excellent Exemples de comportements Dans un environnement devenu trs hostile pour des raisons qui ne sont pas de son fait, il est capable de maintenir lessentiel : une relation personnelle excellente avec son client et le maintien, titre personnel, des accords en cours. Il cherche anticiper les besoins du client et obtient que ce dernier le consulte trs en amont dune dcision dachat. Il a une certaine autorit vis--vis de son client et celui-ci est devenu un partenaire. La notion de service va bien au-del de la vente de produit et inclut un tissu relationnel dense. Il tablit ds les premiers contacts une relation de prcision et de srieux. Ses propositions sont claires, bien argumentes. Il adhre ce quil dit et produit un sentiment de fiabilit chez son interlocuteur.

Niveau 4

Au-dessus

Niveau 3

Normal

Niveau 2

Au-dessous Il ne parvient pas toujours faire admettre son point de vue par manque de comprhension des besoins de son client ou de clart dans sa proposition. Ses interlocuteurs soulignent parfois une dissonance entre ce quil promet et son implication relle dans le service quil offre. Contre Les clients prennent la peine dappeler pour viter une performance nouvelle visite ou annulent leur rendez-vous au dernier moment. Lui semble ne se douter de rien et fait comme si la relation tait normale. Il donne une mauvaise image de lentreprise et lui fait perdre des clients. Tableau 29 : Exemple de grille concernant lvaluation de la performance dun vendeur travers le critre Influence

Niveau 1

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IX

valuer le management 360


Mot cl

Quest-ce que le Reflet 360 ?


Le Reflet 360 est un outil dobservation et dvaluation des pratiques managriales individuelles et collectives, en agrgeant les rponses individuelles, ce qui permet un manager de comparer sa propre valuation la perception de son entourage. Il sappuie soit sur une grille de comptences professionnelles propre chaque entreprise, soit sur une grille internationale qui permet des comparaisons (benchmarking). Les questionnaires recueillent le point de vue du manager et celui dun chantillon de personnes qui lentourent professionnellement (do le nom de 360) : ses collaborateurs, ses collgues, sa hirarchie, voire les fournisseurs et les clients. Ces points de vue sont confronts et synthtiss dans un rapport remis au manager dont lobjectif est de faciliter son dveloppement personnel. Lanonymat des rponses et la confidentialit du rapport facilitent lhonntet des rponses.

Lvaluation du collaborateur par la hirarchie ne suffit plus


Lvaluation traditionnelle par le suprieur hirarchique trouve rapidement ses limites car elle privilgie une seule source dinformation. IBM a t la premire entreprise lier la rmunration de ses collaborateurs leur position dans le ranking. Celui-ci est tabli partir de la ralisation des objectifs mais galement des rsultats obtenus dans une enqute de moral interne. La grande innovation de cette enqute est de poser des questions sur le manager concern la hirarchie, ce qui est traditionnel, mais
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galement aux subordonns du manager, ce quil lest beaucoup moins ! Tous les managers sont avides de savoir comment ils sont perus par leur entourage. Le 360 systmatise cette valuation de manire la rendre plus objective. En effet, le 360 fournit un tat chiffr des relations du manager avec son quipe, ses collgues ainsi quavec son suprieur hirarchique et ventuellement les clients et les fournisseurs. Il compare galement la rponse du manager celles de son entourage et repre ventuellement des dissonances entre lopinion que le manager a de lui-mme et la ralit vcue par son entourage professionnel. Il dispose ainsi dune base de donnes qui lui permet damliorer avec prcision sa pratique professionnelle. Cest moins un juge de paix quune boussole qui permet de corriger la trajectoire. En fournissant une information multidirectionnelle, le 360 fournit galement une valuation de ltat du systme de management. La consolidation des informations concernant chaque manager fournit de prcieuses indications sur la solidit des lignes de management. Un manager commercial qui obtient un score en dessous de la moyenne justifie dun traitement individuel, et une force de vente dont la majorit des managers obtient des scores en dessous de la moyenne demande un intervention en profondeur.

Principe du 360
Limpact du 360 repose sur la conviction que lvaluation des pratiques incite les amliorer. Le 360 permet un questionnement et une volution des pratiques individuelles et collectives du management. Lexamen des rsultats, ralis dabord au plan individuel, cre le plus souvent un choc dclencheur , qui amorce le changement. Cest ensuite loccasion pour le manager de revenir vers son quipe et de crer une vritable dynamique de retour dexprience.
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Il sagit daller au-del de lvnement que constituent les rsultats pour tablir un dialogue rgulier au sein de lquipe.

Cest ainsi lamorce dun processus damlioration du management qui peut prendre des formes diffrentes : plans de dveloppement individuel ou collectif, coaching Le recueil se fait laide dun questionnaire de quelques dizaines de questions, soumis un nombre restreint de personnes entre 10 et 20, choisies pour leurs relations troites avec le manager valu. Les mmes questions sont poses aux diffrents acteurs. Le temps ncessaire pour rpondre est en gnral de 20 minutes. Ladministration des questionnaires utilise la messagerie lectronique de lentreprise, ce qui rsout la question de la rapidit du traitement et de la mise disposition des rsultats. Une fois tous les questionnaires complts, les rsultats bruts sont disponibles en moins dune heure. Les questions ne sont pas de simples demandes dinformations factuelles concernant le comportement du manager. Elles fonctionnent comme un stimulus qui provoque une rponse labore.
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En effet, la formulation des rponses demande la personne qui sexcute, analyse, rflexion et jugement. Le questionnaire est un outil de travail relativement complexe, labor selon les rgles de construction des tests psychologiques ou de connaissance, et valid sur des groupes tmoins. Les questionnaires banaliss, trs factuels, labors sans dmarche rigoureuse, risquent de ne produire quun catalogue dopinions volatiles.

Les principales utilisations du 360


Instrument prcis danalyse et de faible cot, le 360 possde un large spectre dutilisation. On peut regrouper en quatre niveaux, lutilisation possible des rsultats : le dveloppement des comptences personnelles du manager, la rsolution de situations problmatiques et lamlioration du fonctionnement de lquipe ; le management de projet de changement notamment en cas dassociation ou de fusion dentreprises ; le management des performances et des comptences ; la relation entre la performance et la rmunration. Les rsultats fournissent au sujet un diagnostic et une srie de pistes damlioration en toile.

Les tapes de mise en uvre dun 360


La ralisation dun 360 comprend gnralement quatre tapes : La premire tape consiste dfinir les objectifs et les rsultats attendus de la dmarche. Sagit-il de traiter un cas particulier, un groupe de managers en situation dvolution importante ou de procder un audit global des forces et des faiblesses dune unit de production ?
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Comment font les autres ?

Les 14 critres de Renault


Lensemble des managers de Renault est maintenant assujetti lusage du 360. Les critres sur lesquels porte le questionnement sont les suivants : 1) Intgrit et loyaut 2) Crativit et innovation 3) Dynamisme et tonicit 4) Courage et sens de la dcision 5) coute et communication 6) Transparence du comportement 7) Organisation personnelle et tenue des dlais 8) Sens de la transversalit 9) Sens du profit 10) Engagement dans la stratgie de lentreprise 11) Sens du client et de la qualit 12) Animation et dlgation 13) Dveloppement des collaborateurs 14) Obtention des rsultats

La deuxime tape consiste communiquer autour du projet. Les actions de communication sont dimensionner en fonction des objectifs poursuivis. La fonction de cette information est dabord dexpliquer et de rassurer. Les rsultats des indicateurs visent une amlioration et non une sanction. Linformation pralable permet de mobiliser le personnel autour de quelques messages forts. La campagne de communication tend crer une dynamique collective damlioration. La troisime tape est celle du choix des critres danalyse pertinents. En fonction de ses objectifs et de ses proccupations, chaque entreprise va privilgier les dimensions sur lesquelles une action est la mieux mme de provoquer une amlioration. Cette recherche peut consister rpondre au moins quatre questions : Quelles sont nos ambitions ? Quelles sont nos valeurs ? Quelle est notre stratgie ? Quels sont nos objectifs ?

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Lvaluation est formule sur des chelles de 1 5 ou de 1 10 selon les questionnaires. Ce nest donc pas tant un jugement de valeur mais un jugement dexistence qui est privilgi dans cette dmarche. la question par exemple : Aprs la runion du comit de direction de ltablissement, le manager organise-t-il une rencontre avec son quipe pour commenter les conclusions du comit ? La rponse attendue concerne lobservation dune frquence exprime sur une chelle de 1 5. Ce questionnaire est galement un manuel des bonnes pratiques du management. Ces bonnes pratiques sont associes aux questions portant sur les valeurs et les priorits de lentreprise de manire maintenir ou restaurer le lien social entre les acteurs. Le 360 joue en permanence deux niveaux : celui de limportance que dans lentreprise on accorde telle ou telle valeur, tel ou tel comportement professionnel : votre avis, cette pratique est-elle valorise dans votre entreprise ? Par exemple : Il (le manager) runit son quipe pour faire le point et fournir des informations sur la marche de lentreprise Rponse de 1 5. De pas du tout trs fortement ; celui de lobservation des pratiques dun manager en particulier : Il (le manager) runit son quipe pour faire le point et fournir des informations sur la marche de lentreprise. Rponse de 1 5. De jamais toujours . La quatrime tape concerne la diffusion du questionnaire et son traitement automatis. La messagerie interne est le vecteur qui permet un traitement immdiat laide dun logiciel qui tablit les tableaux de rsultats en effectuant les moyennes des rponses par groupe et qui ventuellement assortit les rsultats de commentaires comparatifs.

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Le rle des observateurs


Les observateurs sont ncessairement en relation troite et quotidienne avec le collaborateur valu : on attend deux quils portent un jugement et ne formulent pas une simple opinion. Cest la raison dtre des questions stimuli dont la formulation doit provoquer linterrogation et la rflexion et qui militent pour lutilisation de questionnaires talonns et non une simple liste de questions dopinion. Le choix des observateurs doit viter de provoquer deux types de biais : si le manager choisit lui-mme ses observateurs, le risque existe dintroduire un biais en ne slectionnant que des observateurs acquis davance sa cause si la DRH et la hirarchie choisissent seules les observateurs, le risque est loppos du prcdent et consiste ne choisir que des personnes systmatiquement critiques. Nous prconisons une solution mixte : la moiti des observateurs est choisie par la DRH ou la hirarchie et lautre moiti par le titulaire de la fonction. Dans tous les cas, ces observateurs doivent avoir des liens troits avec le manager. Selon la place quon occupe, le regard nest pas sensible aux mmes aspects du paysage. La distribution des rles dans lentreprise, les intrts des uns et des autres, contribuent former une sensibilit propre la position occupe. La hirarchie directe, actuelle ou celle dune prcdente affectation du collaborateur, privilgie le sens stratgique, les qualits de pilotage, le leadership, le sens du reporting et lexactitude des informations fournies. Les collgues ou pairs donnent un point de vue pertinent sur les capacits du manager travailler en rseau, changer, cooprer, se proccuper des consquences de ses dcisions sur les autres secteurs de lentreprise. Les subordonns directs apprcient la clart des objectifs, la qualit et la mobilisation des moyens, le sens pdagogique, et tout
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particulirement, le sens de lquit notamment dans les valuations et les manifestations de reconnaissance Le manager juge son propre management ; ce faisant il labore une reprsentation de son action quil va confronter avec celle de son environnement. Ce quil va mesurer, cest sa capacit passer dune intention (par exemple, avoir du crdit aux yeux de son quipe) et lincarnation de cette volont dans la ralit. Les clients sont sensibles au service associ au produit et la qualit des changes avec le manager concernant lanticipation et la satisfaction de leurs besoins. Les fournisseurs sont centrs la qualit (prennit) du lien contractuel, son actualisation et lquit des changes. Dans le tableau ci-aprs, la sensibilit des acteurs laction du manager est exprime travers des domaines qui sont autant de rubriques dans lesquelles des questions prcises sont labores. Par exemple le leadership sera cern travers plusieurs questions du type : Le manager analyse-t-il avec son quipe lvolution des indicateurs figurant dans le tableau de bord ? La rponse va de 1 5, de jamais toujours . Le manager runit-il son quipe pour souligner les rsultats obtenus et fliciter les quipes ? La rponse va de 1 5, de jamais toujours . Le manager profite-t-il dvnements heureux (contrats, anniversaires) pour runir son quipe et partager un moment agrable ? La rponse va de 1 5, de Jamais Toujours .

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Acteurs

Domaines de performances

Types dactivits values Capacit piloter Capacit former une vritable quipe Capacit obtenir des rsultats Capacit maintenir laction quotidienne dans le cadre stratgique Sens du rapport de force et des mouvements profonds des attitudes et des opinions Capacit grer son suprieur hirarchique notamment pour le partage dinformations tre une rfrence pour son entourage Maintenir un rseau et intgrer le rseau dans les formes de travail Capacit animer le rseau de communication et associer les membres Capacit dfinir des objectifs clairs et motivants. Capacit dinfluence et de mobilisation Qualit de la fonction pdagogique du responsable Qualit de lassociation aux dcisions Qualit des propositions des suggestions Capacit sadapter aux exigences des clients Orientation vers la rentabilit Qualit de lintgration des clients dans un contexte relationnel Donne sa reprsentation de lefficacit de son action

Hirarchie Leadership

Sens stratgique Sens politique Gestion des relations hirarchiques Pairs Capacit dinfluence Rseau et travail en rseau Communication quipe Leadership Coaching Communication Clients Innovation Flexibilit Rsultats Communication Manager

Tableau 30 : La sensibilit des acteurs lgard de la performance du manager dinvestigation du 360

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La prsentation des rsultats


La prsentation des rsultats fait ressortir la distance entre les valuations portes par le manager et les opinions portes sur lui par son entourage. Le ressort psychologique du 360 repose sur lanalyse de cette distance et les moyens mettre en uvre pour la rduire. Par exemple, laffirmation : Dtecte les problmes individuels mme sils ne sont pas exprims , lorientation des rponses est significative de la capacit dcoute et dempathie du manager. Dans le tableau ci-dessous on observe que le manager imagine avoir une meilleure coute que celle que son entourage lui accorde. Cependant, ce sont ses collaborateurs qui lui donnent une note suprieure celle quil se donne lui-mme. La hirarchie et les collgues sont plus critiques. Conclusion : le manager doit amliorer sa communication avec son suprieur et ses collgues de manire mettre en valeur ses qualits dcoute ; bien faire et le faire savoir !
Q 60 Dtecte 3 4 les problmes individuels 1 2 5 Assez Le plus mme lorsquils ne sont pas Jamais Parfois Toujours Souvent souvent exprims Vous (le manager) Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs (moyenne) Vos collgues (moyenne) Moyenne des autres acteurs 2 2,6 2 4 3

Tableau 31 : Prsentation de rsultats du 360

Les rsultats sont regroups par thme. Chacun des thmes correspond un critre. Celui-ci est valu travers plusieurs questions permettant den cerner les diffrentes facettes. Les
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questions sont disperses au sein du questionnaire et les rsultats regroups lors de leur exploitation. Les commentaires sont galement recueillis de manire expliquer les rponses et nourrir dexemples les actions correctives.

Le 360 et la cohsion dquipe


Les indicateurs manifestent le degr de cohsion des quipes, le dveloppement des comptences et la capacit de raction aux changements. Lagrgation des rsultats individuels fournit une information particulirement utile au pilotage de lentreprise. En gnralisant le 360, ce que font la plupart des grandes entreprises (Renault, Axa, Michelin) suivies de plus en plus par les petites, on obtient des indicateurs prcis du potentiel daction de lentreprise ou de lunit. On part du principe quun bon manager est celui qui gre bien larticulation entre le top management et les quipes. Si lon observe des carts trop importants soit avec la hirarchie soit avec lquipe ou encore avec les collgues, on peut en dduire que le management de lquipe manque de cohrence ; le manager est trop prs de ses troupes ou au contraire pas assez Si ces observations se rptent pour la plupart des managers de lentreprise, on est vite conduit dclarer que le management de celle-ci nest pas son niveau optimal et quil reste des marges essentielles de progrs ; en effet, personne ntant daccord avec personne on est enclin prdire que le navire va connatre en embardes et avaries. Une communication difficile entre les acteurs est un indice de faible ractivit et source derreurs grossires. La grande force du 360 est doffrir une mtaphore chiffre, et donc lisible par tous, des forces et faiblesses non seulement des hommes mais des structures par le biais de lanalyse des causes de dysfonctionnement. Ces indications peuvent tre corrles avec les rsultats en valeur et en volume de manire tablir des faisceaux de causes
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Thme : 7 Cohsion de lquipe Q71 Manifeste de la comprhension pour les problmes humains Vous Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs Vos collgues Moyenne des autres acteurs Q72 Dtecte les problmes individuels mme sils ne sont pas exprims Vous Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs Vos collgues Moyenne des autres acteurs Q73 Porte une attention particulire la clbration des vnements importants qui intressent lquipe Vous Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs Vos collgues Moyenne des autres acteurs Q74 Dfend ses collaborateurs lorsquils sont mis en cause Vous Votre suprieur hirarchique Vos collaborateurs Vos collgues Moyenne des autres acteurs

2 2 2

4 4

3 3,6 3 4 4

3,3 2 2 2 2 2

4 4 4 4,3

Q75 Sait garder une relle disponibilit lgard de ses collaborateurs Vous 2 Votre suprieur hirarchique 1 Vos collaborateurs 2 Vos collgues 3 Moyenne des autres acteurs 2 Votre moyenne gnrale du thme 2,7 Moyenne gnrale du thme des autres acteurs 3,3 Votre suprieur hirarchique (moyenne gnrale) 2 Vos collaborateurs (moyenne gnrale) 2,4 Vos collgues (moyenne gnrale) 3,1 Tableau 32 : Rsultats obtenus au Critre cohsion dquipe

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probables. Tous les acteurs ont un langage commun pour apprcier le potentiel des quipes et des managers.

Y a-t-il une vie aprs un 360 ?


Le manager apprhende parfois les rsultats dun 360. Comme toute valuation, les rsultats sont stimulants : ils inquitent en mme temps quils apportent galement la srnit du diagnostic.
Conseil dexpert

Rsistances au 360
Dans les PME et les PMI, parfois, on entend dire que le 360 ne serait pas adapt parce que tout le monde se connaissant, lvaluation serait rendue difficile et peu objective. Cet argument a peu de poids, pour au moins deux raisons. La premire concerne la proximit Lvaluation existe partout mme dans les familles les plus unies ! La seconde raison est sans doute plus profonde, elle a trait la question de la transparence. Entre tout se dire et ne rien se dire, le 360 tablit une rgle de cheminement qui est celle de lamlioration continue. Les rsultats sont anonymes et ils doivent tre utiliss dans une perspective damlioration et non de stigmatisation. Mais il ny a pas de progrs sans transparence.

Le premier scnario est sans doute la situation la plus gnratrice de stress : on constate un cart gnral important entre lopinion formule par le sujet et celles des autres acteurs. Le sujet se juge systmatiquement en dessous de lopinion des autres ou au contraire systmatiquement au-dessus. Dans un cas comme dans lautre, il y a une forte dissonance. Une relation fluide entre les diffrents niveaux hirarchiques est un facteur defficacit. En revanche, lincomprhension est source de non-performance : erreurs, allongement des dlais, dcisions difficiles, pilotage sans visibilit
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Pass la premire raction dincrdulit, le sujet va devoir faire face la ralit dune situation, sans chercher savoir qui a tort ou qui a raison. Il se trouve devant un phnomne de communication qui cre un cran entre lui et les autres. Lanalyse des rsultats va lui permettre de distinguer les variables de son comportement qui sont mal interprtes. Ce travail peut tre douloureux, le deuil dune belle image de soi est parfois difficile Second scnario : une orientation systmatique des carts est observe. Les rponses du sujet sont toujours en accord avec lun ou lautre des acteurs, par exemple avec le suprieur ou les subordonns notamment, et gnralement en dsaccord avec les autres acteurs. Cela dnote un management sens unique, soit totalement orient vers la hirarchie, soit totalement orient vers les subordonns. Lune des fonctions essentielles du manager tant darticuler les niveaux de responsabilit entre eux, cette relation quasi fusionnelle avec lune ou lautre partie, est nfaste. Lobjectif est de restaurer le flux des changes. On peut galement observer le cas peu frquent dune grande solitude : le manager est rejet la fois par son suprieur, ses subordonns et ses collgues. Il est noter que les corps de fonctionnaires rglent le problme en procdant un changement daffectation. Certains sujets font des carrires extrmement rapides ! Ces cas demandent un traitement important pour repositionner le manager notamment par des sances de coaching. Troisime scnario : le groupement dimpacts dissonants sur un thme ou sur un autre. Nous entrons dans des scnarios plus rpandus. Il sagit dune carence localise de la performance. Le traitement porte sur la comprhension du mcanisme et une action cible pour rsoudre ces difficults. Il peut sagir de carences en matire de leadership, de communication, de clart des objectifs et du pilotage Dans ce cas, le manager a besoin dun accompagnement pdagogique cibl.
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Du bon usage de la transparence


Le 360 instaure une forme de transparence qui a besoin de dboucher sur des mesures positives pour fonctionner correctement. En faire un outil dviction conduirait des perversions de toute nature. Aprs un 360, le suivi du manager demande un accompagnement personnalis. Ce dernier a souvent besoin dune mdiation pour laider dans la lecture des rsultats. Selon le contenu des rsultats, des sances de coaching individuel ou des sminaires collectifs peuvent tre ncessaires. On peut galement engager un processus collectif de dveloppement de type team building qui consiste amliorer le fonctionnement de lquipe avec son aide. Les rsultats sont discuts avec tous les acteurs en prsence dun modrateur. Des axes de progrs sont identifis et de nouvelles rgles du jeu mises en place. Le manager peut galement runir son quipe et slectionner des points dlicats qui ncessitent une solution rapide. Collectives, les dmarches damlioration sinsrent dans un processus damlioration continue et de dmarche qualit.
Domaines dexploration Budget, prparation et suivi Initiative Autonomie Comptences Qualit de la prparation des budgets Qualit du suivi et des actions correctives Implication personnelle dans le suivi des indicateurs financiers Implication de lquipe dans le suivi des indicateurs financiers Capacit se reprsenter clairement son domaine dautonomie Capacit utiliser la libert daction laisse par son domaine dautonomie tre une force de proposition Remplir lexigence dadaptation cratrice lemploi. Capacit garder son efficacit dans le conduite dactivits varies et connaissant des variations importantes Capacit de coordination dobjectifs varis Capacit ragir des situations instables et complexes Capacit optimiser les moyens mis disposition Capacit organiser, planifier des productions diversifies

Qualit du pilotage de laction

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Domaines dexploration Communication

Comptences Produire des actes de communication capables de maintenir, de dvelopper, de crer des relations, des rseaux et des changes Dvelopper un style de communication et de management apte diffuser du sens et de limplication Affirmer une autorit et un vritable leadership Communiquer pour obtenir distance les comportements voulus Matriser les donnes de la situation laborer des donnes qui permettent de mieux contrler les activits Effectuer des compte-rendu utiles la prise de dcision Consolider les donnes dans un tableau de bord oprationnel Utiliser des indicateurs qui permettent des corrections en cours dexcution Organiser lamlioration continue Rendre accessible pour tous les connaissances thoriques et pratiques ncessaires lexercice de lactivit et des oprations de contrle Valider les pratiques reconnues et les insrer dans le corpus de connaissance ncessaires lactivit Organiser la diffusion des connaissances au sein des quipes Rendre oprationnelle une stratgie de veille technologique Concrtiser la notion dentreprise apprenante Organiser le retour dexprience

Contrle

Connaissances

Tableau 33 : Points de repres pour dfinir des indicateurs

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Dtecter le potentiel
Les enjeux de la dtection du potentiel La difficult dapprcier le potentiel
Mot cl

Le potentiel
Notion mystrieuse mais intuitivement trs partage : on sait assez bien ce que lon dsigne en parlant dun collaborateur potentiel ; cela signifie quil a ltoffe, peut tre pas du hros, mais en tout cas dun chef, quil peut prendre des responsabilits de cadre suprieur, voire de dirigeant. On pronostique quil peut prendre de nouvelles responsabilits de niveau suprieur Le potentiel est un pari sur lexistence de capacits. Ces ont les performances futures qui prouveront la comptence !

Lentreprise sait apprcier la performance ; la comptence est galement assez bien cerne, mais avec un peu plus de difficult ; quant au potentiel, cest le saut dans linconnu. En effet, constater la performance est facile mais oser affirmer, en toutes certitudes, quun individu possde les comptences requises pour une fonction quil na pas encore assume, est fort dlicat ! Mais cela nempche pas de formuler des pronostics. Si lon y regarde de plus prs, on remarque que les savoirs, les savoir-faire et les savoir-tre qui font la comptence, sacquirent par ltude, la rptition et lexprience et quen y mettant le temps, beaucoup pourraient les obtenir. Mais pour lentreprise, ce qui importe cest la question du dlai ncessaire pour que lexercice de ces savoirs
Dtecter le potentiel

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devienne performant. Si cela doit tre la veille du dpart en retraite, cela noffre que peu dintrt ! Ainsi, valuer la comptence qui sous-tend une performance constate est sans doute intressant pour corriger dventuels drives mais dtecter le potentiel qui pourra sous-tendre une performance attendue est vital pour le manager. Pour viter de se tromper, il peut se rabattre sur des signes qui auraient lavantage dtre objectifs, tels le diplme ou le parcours professionnel. Mais lexprience montre que les performances de certains hauts potentiels sont infrieures celles quon tait en droit dattendre, ou encore que des promotions dindividus au profil prometteur savrent dcevantes. Cest que le potentiel est li au temps. Il est une capacit dvelopper dans un dlai satisfaisant une comptence dun degr suprieur. La performance rvle la comptence et non le contraire

Comment dtecter le potentiel ?


Lorsque le travail comportait principalement des tches simples, modifies la marge au rythme dune volution technique lente, le savoir-faire tait acquis, une fois pour toutes, lors de lapprentissage. Quand les relations interpersonnelles de travail prsentaient une forte similitude avec celles, fortement hirarchises, prvalant entre les classes sociales, le savoir-tre tait acquis par osmose, avec lducation des rgles de biensance et des codes de bonne conduite. Restait le savoir. En matire scientifique et technique, les entreprises ont fait confiance aux diplms des coles que ltat avait fondes pour se constituer des corps techniques comptents. Ensuite, pour la gestion et le commerce, elles se firent aux coles fondes sur leur modle : le diplme tait un signe ! Signe des savoirs acquis par son titulaire et de sa capacit en acqurir tout au long de la vie Mais galement, signe dintgration sociale et de capacit grimper dans la hirarchie. Bref, signe de potentiel !
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Le diplme ouvrait (ouvre toujours) les portes de lentreprise en mme temps que celle de lascension sociale : se mouler dans la hirarchie sociale que reflte lentreprise, cest adopter une personnalit conforme aux valeurs de rfrence. La norme est la double fidlit : au corps social et au groupe professionnel. Mais depuis une ou deux gnrations, la hirarchisation sociale sefface et lducation morale donne dans la famille saffaiblit. Le march se complexifie et la socit franaise est devenue colore et plurielle. De plus, le clonage des dirigeants, qui a fait en son temps les sagas de la russite, devient un handicap la modernisation face des changements profonds (Finance, Tlcom, Poste, Transports). La renomme du diplme et un parcours professionnel sans faute avaient une valeur heuristique : un tel candidat ne pouvait qutre pouss vers de hautes responsabilits. Mais louverture des marchs et leur internationalisation, la mobilit des hommes venus dhorizons divers, provoquent lobsolescence relative des comptences. Ds lors, il faut assurer leur maintenance et si possible leur dveloppement. Il faut savoir sadapter ! Lexacerbation de la concurrence plonge les entreprises dans une profonde incertitude sur la prennit de leurs marchs. Aucune dentre elles ne peut plus promettre quiconque un emploi vie ; toutes doivent simultanment licencier, muter, recruter des personnes pour qui ce sont autant de traumatismes de carrire. Le potentiel est dsormais une qualit qui sapplique soi-mme et qui consiste savoir dvelopper sa propre employabilit !

Le biais de lvaluateur
Le manager est semble-t-il le mieux mme pour juger de la performance dun collaborateur potentiel. Mais il a aussi intrt ce que son quipe atteigne ses objectifs. Aussi a-t-il tendance conserver les collaborateurs performants et coopratifs et laisser partirent les ambitieux et ceux qui manquent desprit dquipe. Aussi dira-t-il que ceux quil dsire conserver ont moins de
Dtecter le potentiel

181

potentiel quil ne le pense, au contraire de ceux quil laisse partir sans regret, et qui plus est, quaucun de ses collaborateurs na le potentiel de le remplacer, lui, qui se juge indispensable.
Mot cl

Les 12 qualits du HiPo


1 Faire face lincertitude et lambigut. 2 Prendre des dcisions de qualit. 3 Grer linnovation. 4 Savoir grer les paradoxes. 5 Faire preuve de courage managrial. 6 Avoir un bon jugement sur les autres. 7 Avoir une grande ouverture desprit et des intrts diversifis. 8 Savoir manager distance. 9 Savoir communiquer la vision des objectifs principaux. 10 Avoir le sens politique. 11 Avoir une pense stratgique. 12 Savoir sentourer.

Quant au collaborateur, les avantages symboliques et matriels du potentiel sont tels, quil peut dsirer en profiter sans plus se soucier de dvelopper des comptences nouvelles que dacqurir la rputation den avoir. Dans la mesure du possible, de telles personnes se dotent de la formation et de la mobilit correspondant la reprsentation du potentiel valoris dans lentreprise. une poque o le management se mesure aux rsultats de laction court terme, on peut voir des personnes, un peu mercenaires, passer dune entreprise lautre pour y exercer des fonctions trs temporaires consistant rduire les effectifs, restructurer Le jeu consiste partir avant que les rsultats ne commencent se stabiliser. Mais loppos, lorganisation peut vouloir mobiliser toute la confiance que lindividu lui porte pour lencourager rester conforme limage dexcellence propose.
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Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres

Que ne ferait-on pas pour continuer faire partie des HiPo ! Ainsi, le dsir de faire partie des happy few ou de bnficier des avantages symboliques et matriels des HiPo rend certains collaborateurs dpendants de lopinion quon se forme deux et les conduit singer les manires valorises par tous dans leur entreprise. Le star-system a ses mules et ses limites !

Les signes de reconnaissance du potentiel


Si le potentiel est bien la capacit dvelopper des comptences nouvelles il ne se prouve pas, au contraire de la comptence dmontre par la performance, mais se prte un pronostic fond sur lobservation dlments factuels. Leadership Architect , un logiciel de gestion des comptences, dcline les comptences managriales selon leurs difficults dacquisition et le niveau hirarchique o elles sont requises. Les signes profonds du potentiel sont rvls par des comportements observables. Les recruteurs, internes ou externes, sont attentifs trois catgories de comportements : Le fait de profiter de toutes les expriences pour approfondir et tendre ses comptences ; ainsi quand ces managers parlent de leurs tudes, ils soulignent ce quils ont appris et non la renomme de leur diplme. Le fait de porter un regard sur leur carrire en parlant des rsultats obtenus et des leons quils en tirent et non du prestige des postes et des socits dans lesquels ils ont travaill. Le fait de parler avec ralisme et modestie de leurs performances ; ils parlent ainsi de leurs mrites dans lobtention du succs mais galement de la chance ou dun environnement favorable ; en cas dchec, ils parlent de leurs erreurs et non du manque de chance ou de lincomprhension de leur environnement
Dtecter le potentiel

183

Mot cl

Dtection et valuation
Dtecter les hauts potentiels : Opration qui consiste reprer parmi les jeunes cadres, les brillants sujets dont certains deviendront les dirigeants de demain. Evaluer le potentiel Utilisation de batteries de tests, de simulations, dtudes de cas et de diverses preuves pour apprcier chez un individu la prsence des caractristiques fondamentales du potentiel. Pouponnire ou nursery Rserve de cadres haut potentiel dans laquelle on pourra puiser les futurs dirigeants au fur et mesure que les postes se librent ou se crent. Parcours professionnels initiatiques Prises successives de responsabilits permettant, en cas de russite, daccder au niveau suprieur.

Ds lors, comment systmatiser la dtection du potentiel ? Dispose-t-on dun outil pour procder une valuation des domaines dans lesquels le potentiel peut se manifester ? Peut-on reprer lexistence de traces de potentiel ? Cest en grande partie, les techniques de lAssessment Center qui rpondent par laffirmative ces questions.

Dtection et valuation
La dtection permet une validation objective des choix de promotion et daffectation. Une responsable des ressources humaines dune grande socit ptrolire utilise cette approche pour permettre des femmes daccder aux postes de cadres suprieurs et de dirigeants. Ces derniers taient jusqualors attribus selon un systme de cooptation implicite qui privilgiait les hommes issus dun mme corps litiste. Ailleurs, des approches de ce type sont utilises pour donner leur chance des jeunes gens issus de banlieues difficiles ou pour slectionner des cadres venus dhorizons culturels diffrents. En mettant laccent sur le savoir agir et
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moins sur le diplme ou lappartenance un rseau social, la dtection des potentiels est un formidable outil de discrimination positive. En effet, depuis vingt ou trente ans, les modes de reproduction sociale se sont rigidifis et la mobilit sociale a perdu de sa fluidit : lascenseur social est en panne ! On peut estimer avec Luc Marsal 1 que face ces dterminismes, les entreprises cherchent pallier les rats de lmergence naturelle qui laisse les potentiels se rvler deux-mmes et qui, dans la ralit, fonctionne de moins en moins bien. Des collaborateurs de valeur partent ailleurs car personne ne les a encourags rester ; dautres sur lesquels au contraire on comptait, se rvlent beaucoup moins aptes, ou moins enthousiastes, prendre des responsabilits importantes ; dautres enfin, qui avaient pu faire illusion car ils avaient les apparences de vritables clones de leurs mentors, seffondrent lorsquils sont aux manettes. La question du clonage est particulirement drangeante car elle svit autant dans les grandes entreprises que dans les petites ; on remarque que le mme type de responsables se perptue au fil du temps : mme formation, mmes rflexes, mme pense, mme look . Lair du temps demande chacun de cultiver son individualit, mais les entreprises se montrent particulirement frileuses lgard des profils originaux. La reproduction lidentique peut devenir caricaturale et risque de striliser toute volution cratrice. De plus rseaux et groupes de pression restent importants. Or, chaque groupe travaille naturellement se reproduire et favorise lascension de ceux qui ont la cravate du mme club ! La dtection des potentiels vient mettre de dair dans ces pratiques naturelles et ouvre la voie une gestion prvisionnelle des cadres suprieurs fonde plutt sur la comptence et louverture que sur lappartenance.

1. Luc MARSAL, La dtection des potentiels, d. dOrganisation, Paris, 1998. Dtecter le potentiel

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Dans quelles situations dtecter les potentiels ?


Les situations dans lesquelles une dmarche de dtection de potentiels est indique sont lies des choix stratgiques de recrutement ou daffectation. Lassessment accompagne un changement important (fusion, acquisition, dveloppement rapide, mutation du mtier de base) de manire mettre trs vite les bonnes comptences l o on les souhaite. La dtection du potentiel est particulirement intressante dans la gestion des parcours professionnels. Elle permet dobjectiver un choix de futurs responsables (nursery) et de mesurer prcisment les amliorations ventuelles apporter laide de formations, dentranements, de dveloppement personnel. Enfin, lorsque lon constate que les processus naturels de slection finissent par reproduire des biais culturels, sociaux, conomiques et que lon souhaite corriger ces tendances, il est particulirement intressant dutiliser les techniques dassessment.

Les assessment centers Une origine militaire


La qualit des prvisions effectues grce aux AC a toujours t extrmement probante. Il est dommage que, contrairement aux Anglo-Saxons, les Franais soient plus intresss par lanalyse de pages dcriture (graphologie) 1 plutt que par lobservation de comportements concrets. Les centres dvaluation reposent effectivement sur le principe fondateur : mettre les individus en situation et observer leurs ractions.
1. Cf. lanalyse de Christian BALICCO dans son ouvrage Les mthodes dvaluation en ressources Humaines, d. dOrganisation, Paris, 2002, qui montre que les Franais confondent la graphologie (croyance) et lexpertise en criture (science). 186

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Mot cl

Assessment centers
Les assessment centers sont apparus au cours de la Seconde Guerre mondiale. Il sagissait pour les services secrets britanniques, bientt suivis par les Amricains, de tester le comportement des officiers de liaison en opration, une fois parachuts clandestinement en territoire ennemi. Les formateurs imaginrent cet effet dinformer les futurs agents secrets qu lissue de leur entranement, ils seraient parachuts en territoire ennemi, et que ce moment tait arriv. ceci prs que cette premire mission faisait partie de la formation : les agents taient parachuts leur insu dans le Nord de lcosse o les stratges de lIntelligence Service avaient reconstitu un petit coin de terre franaise, hollandaise ou mme allemande. Les agents y taient confronts, sans savoir quil sagissait de simulations, une srie dpreuves qui donnait lieu en fin de mission, une valuation. Celle-ci permettait de dtecter les agents qui taient vritablement aptes ce type de missions.

La dmarche des centres dvaluation apporte de la rigueur dans les mthodes dapprciation des potentiels. Elle objectivise les jugements ports sur un collaborateur par la hirarchie, et contribue ainsi amliorer considrablement la qualit des dcisions de gestion des ressources humaines, souvent critiques pour ntre pas fondes sur des observations aisment restituables. Lassessment est galement un outil au service des collaborateurs pour faire le point sur leurs comptences prouves en situation, et identifier les actions correctives de dveloppement personnel ncessaires afin de satisfaire pleinement leurs ambitions professionnelles. Cest donc un formidable outil de dveloppement personnel qui intresse aujourdhui toutes les catgories de personnels. Renault lutilise dans son processus interne de cadration.

Dtecter le potentiel

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Les tapes de la dmarche dvaluation Le choix des critres et des outils dvaluation
Le choix des critres reflte la culture de lentreprise. Le tableau suivant prsente une rpartition des activits sur deux axes : laxe de lexpertise technique et laxe relationnel. Une distinction et faite entre le besoin dune expertise forte ou faible.
d AXE DE LEXPERTISE TECHNIQUE FAIBLE Activits utilisant des comptences techniques pointues (gestion industrielle, quilibrage de rseau, systmes dinformation complexes). Les interfaces avec les utilisateurs sont faibles, gnralement mdiatises par des responsables de projet. Activits de contrle de surveillance, de veille faible comptence technique et relationnelle (process, scurit, surveillance de transactions). Lobjectif est labsence dincident.

FORTE Activits de type technico-commercial forte comptence technique et forte comptence relationnelle : ngociation, sens politique, sensibilit psychologique (BTP, Aronautique, Armement, Nuclaire, ingnierie) Activits de type essentiellement relationnel et/ou commercial (commercial, mdiation, assistance sociale, psychothrapeute).

FAIBLE

FORTE

h AXE DE LEXPERTISE COGNITIVE ET RELATIONNELLE Tableau 34 : Comptence technique et comptence cognitive et relationnelle

Pour dtecter le potentiel, il faut des critres. Cest lobservation et lanalyse de la russite de chacun des candidats dans les preuves qui sont associes ces critres qui vont permettre de formuler un pronostic. Les outils sont ddis un type dobservations, mais ils se compltent les uns les autres. Leur choix rpond une stratgie dvaluation qui comprend plusieurs domaines :
188

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la validation de lexprience professionnelle ; le contrle de cohrence du projet professionnel ; les tudes de cas ; les mises en situations professionnelles : jeux de rle, exprience de groupe, simulations

1 La validation de lexprience Le manager et le collaborateur sont impliqus dans cette recherche de la probation de la comptence. Le manager non spcialiste de la fonction ressources humaines peut avoir intrt appliquer une mthode rigoureuse qui va le protger des dbats dopinion pour se centrer sur les faits qui soulignent la comptence prouve. Ainsi, travers les critres dvaluation choisis par lentreprise, le collaborateur est invit donner des exemples concrets de la manire dont il a fait vivre chacun de ces critres. La question stimulus est habituellement la suivante : Pouvez-vous me donner un exemple qui illustre votre comptence pour ce critre ?
Principe de bon management

La mthode dinvestigation Contexte /Action /Rsultat


1 Contexte Dans quel contexte avez-vous t amen et avec quels objectifs ? Qui a fix ces objectifs ? 2 Action Quelles actions avez-vous personnellement conduites pour raliser ces objectifs ? Avec quels moyens, quels budgets ? 3 Rsultat Quel a t le rsultat constat la suite de votre action. Comment ce rsultat a-t-il t apprci, avec quels outils ?

2 Le projet professionnel cinq ans La question stimulus est la suivante : Pouvez-vous mindiquer les fonctions ou le type dactivit que vous souhaitez occuper
Dtecter le potentiel

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dans cinq ans et le type de comptences que vous mettrez en uvre pour y parvenir ? Lobservateur recherche avant tout la cohrence du projet et de lexprience. Le tableau suivant donne un exemple de critres utiliss dans une grande socit franaise pour dtecter ses HiPo.
Critres Dfinition

Analyser et se tre capable de dcomposer une situation en lments plus simples et centrer sur dtablir des liens logiques entre les diffrentes informations recueillies. les rsultats Les points cls concernent la facult de faire le lien entre les informations pertinentes et formuler des hypothses plausibles. Capacit de synthse Capacit distinguer lessentiel de laccessoire et le formuler de manire convaincante et accessible. Il sagit daller directement lessentiel, contextualiser les problmes et rsumer rapidement et de faon cohrente la problmatique dune situation. Ce sont les capacits mises en uvre autour du management de projet et qui consistent expliquer clairement les enjeux, les objectifs et les perspectives, faire partager son enthousiasme et ses convictions, crer un environnement lisible, cohrent et qui favorise la confiance, entraner les collaborateurs vers des objectifs ambitieux, mais galement valoriser le travail de ses quipes.

Mobiliser les talents et les nergies sur des projets

Force de Il sagit du pouvoir de proposition dinnovations, dides diffrentes ou proposition nouvelles, damliorations. Capacit qui saccompagne dun sens stradinnovations tgique pour faire admettre ces nouvelles propositions. Communication/ Capacit dcoute Capacit exprimer clairement des opinions, des positions ou simplement des faits. Capacit habiter personnellement sa propre communication de faon intellectuelle et motionnelle. tre capable dcoute active et se reprsenter ce qui est important pour son interlocuteur. Savoir reformuler de faon dynamique les propositions de manire faire avancer le sens gnral de lchange Capacit faire partager une position constructive face au changement. Capacit rester efficace en cas de changements. Capacit intgrer rapidement la dynamique des changements en cours.

Adaptation dans des situations de changement

Tableau 35 : Exemples de critres dvaluation dune grande socit franaise appliqus la dtection des hauts potentiels 190

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3 Lobservation des capacits en situation : les plates-formes dexercices et de simulations Diffrents outils existent mais ont une structure commune qui comporte quatre lments principaux : lobjectif pdagogique, largument ou lintrigue, le dnouement par le jeu des acteurs et le guide dobservation et dvaluation (grilles) permettant une valuation chiffre de lexercice. Lvaluation repose sur lanalyse de huit critres (cf. tableau 5).
OUTILS CRITRES

Simulation avec un collaborateur X

Simulation avec un client X X

Simulation de runion dquipe X

In basket ??? X X

Simulation de prise en charge EntreTests dun dossier tien et conseils X X X X X X X

Communication Orientation client Prise de dcision Force de persuasion Capacit de ngociation Management dquipe Planification organisation Assurance confiance en soi

X X X

X X X X X

X X

Tableau 36 : Un exemple de plate-forme outils en fonction des critres dvaluation retenus

Dtecter le potentiel

191

On constate ainsi que le critre Communication est observ dans presque tous les exercices, en dehors des tests, encore quon puisse imaginer des tests spcifiques mesurant cette dimension. En revanche la Prise de dcision est potentiellement observe dans quatre secteurs : simulation client et collaborateurs, simulation dossier et conseil Gnralement chacun des exercices a une dominante comportementale ou comptence organisationnelle. Il reste que la multiplication des observations permet de conforter les jugements ports. Le tableau ci-dessous dcrit les diffrentes catgories dexercices utiliss dans un assessment center.
Exercices La corbeille Droulement Le participant joue le rle dun responsable face sa corbeille de courrier dans laquelle se sont entasss depuis plusieurs jours notes, mmos, lettres, messages, copies demails Le participant doit traiter tous ces documents dans un laps de temps limit. la suite de cette prparation, le participant rencontre un consultant et lui expose la manire dont il a engag ce travail et les rponses quil apporte. Comptences observes Sens des priorits Organisation personnelle Capacit de management distance Dlgation Qualit de la communication et des relations humaines travers des actes de gestion Capacit relier des lments pars et leur donner du sens Stratgie de communication Impact personnel Capacit de persuasion coute active Capacit de questionnement Qualit du jugement en situation Capacit sortir du cadre de rfrence Capacit se confronter lautre Capacit aider et former

Lentretien Il sagit dun jeu de rle dont lobjectif de remise est dobtenir un changement de en ordre comportement chez un collaborateur dont lenvironnement professionnel nest pas satisfait : clients internes ou externes, hirarchie, collgues ou collaborateurs

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Exercices

Droulement

Comptences observes Capacit enquter sans jugement ni a priori Capacit de synthse et de jugement Hauteur de vue et capacit contextualiser une situation particulire Sens politique dune proposition qui se pose la question de sa capacit tre mise en place Sens des rapports de force Capacit dvelopper des argumentaires entres multiples Capacit argumenter de faon forte mais avec le sourire Capacit conclure

La Le participant reoit une demande de recherche sanction accompagne dun motif lapide faits daire. Il mne son enqute en utilisant une base de donnes informative qui ne peut que fournir des faits et non des interprtations. la suite de cette enqute, il expose son point de vue et dfend la dcision quil compte prendre. Cet exercice demande un acteur qui joue le rle de la base de donnes . Cet acteur joue ensuite le rle de la DRH ou de la DG devant laquelle le collaborateur vient dfendre son point de vue. Jeux de rles commerciaux pour vendeur ou acheteur Jeux de rles de situations spcifiques Lexpos oral Jeux de rles fonds sur le droulement en totalit ou en partie dune rencontre entre un commercial et son client. Ncessitent : un acteur un observateur

Ce sont des jeux de rle mises au point Les comptences observes selon un objectif professionnel particu- sont en relations avec les lier accueil, information de clients, objectifs du jeu. rponse des demandes Ils ncessitent un acteur comparse et un observateur. Grand oral en quelque sorte devant un ou plusieurs observateurs, le participant est invit prsenter un expos soit sur un thme qui lui est donn au dernier moment (improvisation), soit sur un sujet quil aura prpar auparavant. Lobservation vise la forme du discours, les postures et la prsence du corps dans le discours Lobservation porte galement sur la structuration des ides et leur prsentation Lobservation porte sur la triple qualit manager concernant le leadership : capacit prendre la direction des oprations, capacit organiser

Le travail Les participants prparent individuelleen groupe ment le thme commun qui leur a t soumis et se runissent ensuite pour btir une solution commune. Ce thme est trs souvent la ralisation dun projet.

Dtecter le potentiel

193

Exercices

Droulement

Comptences observes

Le choix des projets peut tre en rela- capacit rguler les tion avec lactivit de lentreprise conflits, trouver des solutions des compromis, capacit couter, comprendre les mouvements dun groupe, anticiper ses besoins. Entretien tourn vers lavenir Le participant est invit rpondre aux questions suivantes : o serez-vous dans cinq sept ans ? Quels sont les lments favorables qui peuvent influencer votre carrire ? Quels sont les lments dfavorables que vous devrez surmonter ? Quelle est votre stratgie de dveloppement ? Lobservation porte sur la cohrence de la faon dont un collaborateur organise son parcours professionnel. Lobservation doit tre sensible la rigueur de la conception, la volont de russir Mais galement la souplesse, linventivit, la capacit saisir des opportunits, transformer des checs en russites Lobservation porte sur la validation des expriences professionnelles travers les critres retenus selon la mthode CAR : Contexte Action Rsultats

Lentretien Entretien tourn vers le pass. Pour cibl chaque critre retenu, donnez des exemples illustrant votre action selon la mthode CAR : Contexte Action Rsultat.

Tableau 37 : Exemple de plate-forme doutils dvaluation

4 Mesurer un comportement comme indicateur dune comptence Les observations ralises au cours des sances de simulation servent dindicateurs de potentiel. Laccumulation de notations orientes positivement ou ngativement par rapport la comptence cerne par le critre conduit formuler un jugement concernant le degr de matrise de cette comptence. On peut galement utiliser des chelles dintensit pour situer les observations.
194

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Critre : Hauteur de vue OBSERVATIONS Dfinition : Manifeste une culture gnrale tendue qui lui permet de souligner la diversit des facteurs dune situation : facteur social, Est capable de commercial, conomique, technique, politique, culturel, affectif. rendre la distance Repre la totalit des facteurs explicatifs dune situation. ncessaire pour Hirarchise les facteurs reprs selon leur impact sur la apprhender et situation. prioriser Synthtise facilement les informations recueillies et les intgre lensemble des dans un ensemble signifiant. facteurs dune Comprend et intgre des logiques diffrentes de la sienne. situation Sait sortir de son systme de repre pour trouver une solution partage. Prend du recul et ne se prcipite pas dans la dcision. Distingue bien les faits principaux des faits accessoires. Critre : Pertinence Dfinition : Centre son action sur les paramtres prioritaires. Est capable doprer des liens entre des lments pars. Agit avec discer- Est capable de renoncer des projets ou des actions quand ils nement sur les sont devenus sans objet. variables daction Vrifie les informations qui lui sont communiques avant de dune situation prendre une dcision. Tient ses engagements vis--vis des clients. Remet en cause sa faon daborder les problmes lorsque les circonstances lexigent. Examine plusieurs solutions avant de prendre une dcision. Repre dans une situation complexe les variables daction essentielles. Tableau 38 : Exemple de grille (partielle) danalyse des comportements

Lensemble de ces observations conduit une synthse finale. lissue dune sance dvaluation, les candidats sont gnralement classs en trois groupes : on place dans un groupe A, les candidats qui ont dores et dj le potentiel recherch ; dans un groupe B ceux qui au moment de lobservation, nont pas le potentiel dsir. Lhypothse favorable est quils peuvent
Dtecter le potentiel

195

cependant y parvenir pour autant que des savoir-faire soient renforcs et quune forte implication apparaisse. On place enfin dans un groupe C les candidats qui manifestent dautres comptences que celles qui sont examines lors des sances dvaluation Il sagit souvent de responsables capables dune forte expertise ou dune excellente capacit de gestion, mais qui manifestent une certaine absence de sens politique, particulirement valoris dans les postes de cadres dirigeants. Viennent ensuite les formations et les entranements complmentaires ncessaires pour faire sexprimer les capacits de leadership ; le cheminement professionnel apte muscler le candidat de manire lui permettre, le moment venu, de prendre des responsabilits. Christian Balicco affirme que : Nous pouvons considrer les mthodes des centres dvaluation (dtection des potentiels) comme un prdicteur extrmement fiable de la russite professionnelle future. La validit confirme, dans de nombreuses tudes, nous fait dire sans rserve que cette mthode est linstrument prdictif le plus intressant qui existe 1.

1. Christian BALICCO, op. cit., p. 107. 196

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XI

valuer un processus

es technologies numriques permettent de grer de manire novatrice les droits daccs et dusage de linformation et les formes de coordination entre loffre et la demande. Combines avec la mise en uvre de nouveaux principes tarifaires, ces pratiques ont donn naissance de nouveaux modles daffaires (business models). Elles suscitent des analyses renouveles des modalits de partage de linformation et dorganisations de communauts virtuelles .

Quest-ce quun processus ? Dfinition


Un processus est un ensemble dactivits orientes vers la satisfaction du besoin dun client, interne ou externe. Le processus est un modle dorganisation qui fonctionne hors du temps il est conu pour fonctionner en continu et hors de lespace il ne dpend pas des contingences locales ! Un processus ne peut tre prsent sans les liaisons quil instaure avec ses systmes clients et fournisseurs. Chacun de ces systmes tend une intgration relative dans le processus : pour le systme fournisseur cette intgration se fait par le biais de lassurancequalit ou la TQC ; pour le systme client, lintgration se fait par les techniques dcoute du march. Le dveloppement du fonctionnement interne du processus est assur par les pratiques damlioration continue.
valuer un processus

197

Figure 2 : Schma simplifi dun processus

Fonctions

Acteurs

Action

laboration Client Le processus rpond une ncessit : satisfaire un Fournisseur besoin identifi du client en matrisant tous les aspects Entreprise de la fabrication du service ou du produit/service 1. Pilotage Management/ quipes autonomes Entreprise/ client/fournisseur x Ractivit aux alas x Crativit en rponse aux situations indites. x Performance conomique Double valuation : x Interne : maintenance et amlioration des circuits physiques, financiers et communicationnels ; x Externe : Relations avec lenvironnement client et lenvironnement fournisseur. x Amlioration continue en interne du processus x Accompagnement des changements technologiques et nouveaux produits.

valuation

volution

Entreprise/ client/fournisseur

Tableau 39 : Les dispositifs cls dun processus

1. Service ou produit : quil y ait ou non produit physique, lentreprise rend globalement un service qui mle du concret et de limaginaire et manipule toujours des paramtres lis aux dlais, la qualit, aux cots et aux avantages relationnels. 198

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Les conditions concrtes du fonctionnement du processus et son actualisation dans une production donne sont assures par des procdures qui rglent lintervention des hommes/comptences, des moyens, des inputs et des rgles/normes de transformation et dlaboration du produit ou du service en sortie.

Lirruption du client transforme lorganisation


Dans lorganisation traditionnelle, lentreprise se structure selon des rgles qui visent contenir la dgnrescence du systme. La rfrence est interne. La finalit est de parvenir une gestion quilibre des ressources financires. Alors que dans lorganisation de ltat, la cellule de base est la famille qui conjugue les valeurs prives et lapprentissage des valeurs collectives, dans lentreprise, lunit de base est lunit fonctionnelle dont le responsable sefforce dutiliser au mieux les ressources qui lui sont confies en fournissant un travail aux normes de qualit. La question du client est lointaine et confie aux commerciaux quon ne voit jamais, quand a va bien ! Depuis les annes 80, le client, particulier ou entreprise, demande tre trait individuellement. Il attend des produits adapts ses besoins, des dlais de livraison adapts ses projets industriels ou ses heures de travail et des conditions de paiement adaptes ses moyens. Le pouvoir conomique est pass du producteur au consommateur 1. Cette irruption du consommateur accompagn dun progrs technologique sans prcdent qui dveloppe la puissance de lindividu (la puissance de feu dun combattant moderne na plus rien voir avec celle du soldat de 1918 qui lui mme se distinguait fortement du combattant de 1915) redessine galement la configuration de lentreprise. sa base le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels pour
1. Michael HAMMER et James CHAMPY, Le Reengineering, Dunod, Paris, 1993, p. 27. valuer un processus

199

obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les cots, la qualit, le service et la rapidit 1 . Cette dfinition attire lattention sur un principe fondamental et sa rciproque : un processus organisationnel doit crer la valeur dfinie par le client ; ce qui ne concoure pas la cration de cette valeur doit tre abandonn. Le dessein dune entreprise maigre (lean), centre sur des activits qui procurent de la valeur ajoute, trouve son origine dans cette volont dorganiser lentreprise en fonction des besoins de lextrieur et non selon des proccupations internes.
Mots cls Caractristiques

Processus Suite dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres, produit un oprationnel rsultat reprsentant de la valeur pour un client. Procdure Client Valeur ajoute Dispositif Besoin Variabilit Ensemble des rgles applicables un processus de manire assurer la variabilit de son fonctionnement oprationnel. La satisfaction du client constitue la finalit du processus. Le client peut tre interne ou externe. Elle est dfinie avec le client en termes de service rendu contre rmunration. Mcanisme particulier inscrit dans un processus et destin produire un effet spcifique. Le besoin est dfini par le client et fait lobjet dune relation contractuelle de type client/fournisseur dans un contexte de concurrence. Elle sexprime en termes de variations dans le niveau des productions : varit des modes de production, diversification des productions. Elle traduit une comptence collective de lorganisation capable de sadapter rapidement aux changements au moindre cot. Tableau 40 : Les mots cls dun processus

Ractivit

1. Ibid., p. 42. 200

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Construire un processus partir du client


On construit un processus partir du client. La question est donc de savoir ce que veut le client. Or, pour une part, le client ne sait pas encore ce quil veut ! Les entreprises organises par processus sont galement le plus souvent des entreprises orientes client (marketing in) qui focalisent toute leur attention sur le client dont les besoins voluent en permanence. Elles cherchent anticiper les besoins du client, ce qui implique deux axes de travail : faire pntrer le client dans lentreprise ; travailler avec lui sur lmergence de nouveaux besoins. Cette attitude a t systmatise par le Professeur Shoji Shiba 1 qui prsente sa mthode de conception lcoute du march en cinq phases : 1. Capter les voix des clients en enregistrant ses opinions, mais galement ses reprsentations, ses exigences, ses images, ses rveries Un des classements des clients le plus heuristique consiste les situer sur un axe trois dimensions. Les clients satisfaits, prcurseurs et qui font 80 % du chiffre daffaires sont un merveilleux rve pour lentreprise ! Les clients perdus sont cependant une catgorie intressante car ce sont dexcellents coachs : ils donnent la direction dune nouvelle fidlit. Lobjectif des visites aux clients est de comprendre dans le dtail les points forts et les points faibles de loffre commerciale de lentreprise. Un entretien avec le client ou le prospect se conduit avec cinq principes en tte, selon Kawakita 2 :
1. Shoji SHIBA, La conception lcoute du march, Insep, ditions, Paris, 1995. 2. Kawakita Jiro, The original KJ method, Kawakita Research Institute. valuer un processus

201

Figure 3 : Dimensions du choix des clients analyser

adopter une vision 360, progresser, au pas japonais, pierre par pierre, pour traverser la rivire des attitudes profiter du hasard et de la chance car on ne trouve que ce quon est prt accepter se fier son intuition contre les attitudes psychorigides recueillir des informations qualitatives, les pourcentages sont souvent des arbres qui cachent la complexit des sentiments et des reprsentations dynamiques lgard dun produit ou dun service.

La dmarche consiste toujours aller des faits aux opinions et retour (Qui, Quoi, O, Comment, Pourquoi ?). 2. Transformer les voix des clients en attentes clients en slectionnant les attentes essentielles exprimes sous formes dattentes mais galement dimages

202

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Principe :

Figure 4 : Processus de traduction de la voix et de limage du client en attente client

Pour chaque expression du client il est conseill de procder une sance de crativit qui part notamment dune image.
Voix du client Points cls Attentes client

Je me vois dans un endroit Organiser une dtente Le projet consiste o je peux boire un verre extra sportive dans un amnager un restaurant en endroit sportif priphrie du centre sportif avec un coin dtente trs confortable Tableau 41 : Les attentes du client

Pour recueillir une information oprationnelle, il est souhaitable de prendre en compte les points suivants :

valuer un processus

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Recommandations

Contenu

Formuler des phrases Pas de formulation ngative : dire Il y a de la place affirmatives pour chacun plutt que On ne se gne pas les uns les autres . Reflter les nuances Ne jamais fermer arbitrairement lopinion dun interdune pense view : Ouvert le plus tard possible plutt que Ouvert jusqu 22h . Choisir des mots Dire Les appareils sont acquis au fur et mesure de concrets qui caractri- leur apparition sur le march plutt que des appareils sent une situation modernes . Exprimer des besoins Dire Les enfants peuvent venir plutt que Une halte plutt que des solutions garderie est prvue pour les enfants . Tableau 42 : Recommandations pour traduire les expressions du client en attentes client

3. Analyser qualitativement les attentes clients en distinguant des fonctions attractives, obligatoires ou proportionnelles, tel que le prvoit le modle du professeur N. Kano 1.

Figure 5 : Le modle de satisfaction du Pr Kano 1. Kano customer satisfaction model, article de Kano, N., Sera Ku, N., Takahashi, F. and Tsuji, S., 1996, Attractive Quality and must-be quality, in The best or quality, edited by John D. Hromi. 204

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Le professeur Kano considre que les trois catgories dattentes peuvent tre dtectes laide dun questionnaire spcifique o chaque question comprend deux parties :
N 1 Question Rponses

Quelle serait votre raction si telle fonction existait a me plat dans le produit/service X ? Cest normal ainsi a mest gal Je men contente a me dplat Quelle serait votre raction si telle fonction tait a me plat absente du produit/service X ? Cest normal ainsi a mest gal Je men contente a me dplat Tableau 43 : Les deux questions du modle du Pr Kano

Les rponses permettent dtablir une grille de positionnement qui a les caractristiques suivantes :
Les attentes des clients Plat Absence de la fonction Plat Normal Cest gal Attractive Sen contente Attractive Dplat Proportionnelle

Douteuse Attractive

Normal Contraire Indiffrente Indiffrente Indiffrente Obligatoire Prsence de la Cest gal Contraire Indiffrente Indiffrente Indiffrente Obligatoire fonction Sen Contraire Indiffrente Indiffrente Indiffrente Obligatoire contente Dplat Contraire Contraire Contraire Contraire Douteuse

Tableau 44 : Grille de positionnement des rponses au questionnaire Kano et caractristiques de lattente client

valuer un processus

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4. Dfinir une stratgie produit/service. Le dpouillement est tabli couple de questions par couple de questions et les rsultats sont reports sur un tableau et exprims en %. la suite de ce dpouillement il est conseill de raliser chacune des phases suivantes : Dfinir la stratgie produit/service partir des attentes essentielles de manire formuler lobjectif du nouveau produit ; il sagit dune phrase qui exprime la stratgie et lorientation adopte. Auparavant on peut construire une table de qualit pour valider et enrichir les indicateurs.
Attentes/clients Attentes clients 1 X 2 3 4 Y 5 6 7 Z 8 9 10 Tableau 46 : Table de qualit OK NOK NOK OK OK2 Indic TT A B C D Indicateurs Indic NN E F G Indic LL H I

La matrice permet dexaminer de quelle faon les indicateurs mesurent bien les attentes clients Par exemple : lindicateur B mesure trs bien (OK2) cette attente X du client ; lindicateur A mesure bien cette attente (OK) tandis que E mesure mal (NOK) lattente Y
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la suite de cette table, la stratgie produit/service est rdige en une phrase : Notre club hippique souhaite dvelopper un accueil chaleureux pour les cavaliers et les non cavaliers . Prciser le concept produit/service en faisant un travail de crativit pour gnrer des concepts, inventer et combiner des ides nouvelles. la suite de la formulation de la stratgie, il sagit de trouver des ides de concrtisation de cette stratgie :
Squence Intitul Description Partir de la phrase exprimant la stratgie pour le produit/service Dcomposer la phrase en lments pour prparer la production dides Proposer des ides, des images et des tiquettes. tre bien accueillis Les non cavaliers ne se sentent pas chez eux Qualit des boxes, du service pour les chevaux, de la carrire, du parcours Confort du club house, services, bar, restaurant Accueil Chaleur Confort Professionnalisme Ouverture

Squence 1 Dcomposition et dcouplage

Squence 2 Des ides aux solutions

Partir des ides qui ont t slectionnes : produire des concepts et des ides forces dgages par les solutions proposes.

Squence 3 Choix de la solution

Choisir la meilleure solution Confort du club house parmi les ides qui ont t Accueil proposes, comparer avec Professionnalisme lorientation stratgique affiche.

Tableau 47 : Squences de crativit

Le but est dinventer, de trouver de nouvelles ides en appliquant des mthodes de crativit.
valuer un processus

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Prsentation de la Conception lcoute du March Mthode SHIBA-KANO


Entretiens, observations, visites Voix des clients Slection positive Diagramme des affinits Voix des clients Attentes clients Slection positive Diagramme des affinits Des attentes clients Focalisation sur les attentes essentielles Questionnaires KANO importance talonnage concurrentiel Indicateurs Table qualit Dcomposition des phrases exprimant la stratgie en lments Coupler les ides et les dessins Slection positive Dcomposition, criture de solutions Slection positive Comparaison avec les attentes clients et la stratgie Slection de la meilleure solution pour rpondre l'objectif Images Slection ngative Diagramme des affinits Images

Daprs Shoji SHIBA, La conception lcoute du march, Paris, Insep Editions, 1995. 208

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XII

valuer une politique prive ou publique

a question de lvaluation des politiques publiques a t relance avec la mise en route de la Lolf ou Loi dOrganisation des Lois de Finance. Celle-ci rompt avec la vision traditionnelle de la gestion du budget de ltat jusqualors centre sur lallocation de moyens pour sintresser aux rsultats des politiques mises en place.
Mot cl

Quest-ce que la Lolf ?


La loi de programmation des lois de finances de 2001 rvolutionne llaboration et lexcution du budget de ltat. Dsormais, des politiques et des actions identifies reoivent un financement qui fait lobjet dune valuation en fin de priode. La comptabilit de ltat se rapproche de la comptabilit de lentreprise. Enfin, la rgle de la fongibilit asymtrique permet de consacrer des finances alloues au personnel dautres emplois comme des fournitures ou des tudes.

Lentreprise est depuis longtemps habitue raisonner en termes de cot et de rsultats, dinvestissement et de retour sur investissement. Notre propos est de fournir aux managers une dmarche dvaluation pragmatique dune politique. Lvaluation rpond un besoin de rationalit et de transparence mais se heurte la religion du court terme et de laction pour laction. La thorie veut que le choix dune stratgie ayant t
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arrt, on lactualise par des politiques et des programmes. La question de la pertinence se pose dabord ce niveau : les politiques refltent-elles les ambitions de la stratgie ? Lvaluation se dveloppe de plus en plus face aux difficults financires et la dcentralisation des responsabilits vers les units autonomes. Le simple examen des rsultats et de la bottom line ne suffit plus, il convient dapprcier la politique globale dun manager. La tendance nord amricaine est de constituer lvaluation en discipline autonome, susceptible dtre enseigne et donnant lieu une accumulation de connaissances spcialises.

Processus dvaluation dune politique Quest-ce quvaluer une politique ?


Lvaluation dune politique consiste apprcier dans quelle mesure les moyens mis en uvre permettent de produire les effets attendus de cette politique et datteindre les objectifs qui ont t fixs lorigine. Ces moyens sont matriels, physiques, administratifs, intellectuels, juridiques, financiers ou humains Lvaluation se pose gnralement des questions dutilit, defficience, defficacit ou dimpact. Elle consiste en une activit cognitive (comprendre les intentions de lacteur), normative (identifier les normes de rfrences qui sappliquent) et instrumentale (identifier les instruments de mesure adapts). Cette dfinition insiste sur les effets dune politique qui vont tre apprcis par rapport aux objectifs viss. Le succs ou lchec ne peut tre que relatif Il est donc ncessaire que la formulation de ces objectifs soit suffisamment prcise et opratoire pour tre confronte une valuation empirique. Sinon on entre dans un autre domaine qui nest plus technique (la politique de lentreprise Y tait de simplanter, en deux ans, sur le march chinois des produits de faon significative), mais politique au sens de la conduite de la Cit (Faut-il aider les entreprises franaises
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simplanter en Chine ?) ou stratgique (Faut-il simplanter sur le march chinois ?). Il convient de distinguer les effets directs et limpact sur la situation globale. Crer des emplois publics Jeunes peut avoir un effet direct sur la diminution du nombre de demandeurs demplois de moins de 25 ans mais ne pas acclrer pour autant linsertion globale des jeunes dans lentreprise. La relation entre les objectifs dune politique et les rsultats constats est rarement mcaniste.
Check-list du manager

Les finalits de lvaluation dune politique


x Rendre des comptes une autorit suprieure ou aux citoyens ; x Rpartir plus rationnellement les ressources humaines et financires et amliorer laction des units et des quipes charges de la mise en uvre ; x Prparer rationnellement des dcisions concernant larrt ou la poursuite dune politique ; x Contribuer la formation et au perfectionnement des quipes dans une perspective damlioration continue ; x Constituer la base dun renouvellement de la politique qualit de lentreprise

Des effets indirects, non prvus, pervers sont toujours possibles Les dommages collatraux dune politique existent aussi. Les dbats sur les politiques de traitement social du chmage opposes celle de la fluidification du march du travail et laugmentation globale de lactivit sont lgion. Il est donc indispensable de circonscrire lvaluation la ralisation des objectifs expressment viss par cette politique. Lancer une campagne mdiatique de lutte efficace contre la petite dlinquance se traduit gnralement par une augmentation du nombre de dlits enregistrs, les victimes nhsitant plus porter plainte ! Il est donc ncessaire de cerner les effets propres dune politique et de faire porter linterrogation sur eux et non sur lensemble des consquences constates dont une part se serait produite de toute faon. On peut par exemple engager une politique daugmentation
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211

de la satisfaction du personnel en sappuyant sur deux ou trois paramtres et constater le rle essentiel dun quatrime qui ne figurait pas dans les leviers slectionns ! A contrario, les 35 h ont t adoptes par les cadres qui navaient rien demand, et juges ngativement par les employs qui ont vu leur rmunration globale diminuer avec labandon des heures supplmentaires. En fait, la volont dvaluer est toujours fonde sur une volont dargumenter quant au bien fond dune politique, et la dcision de continuer ou dinterrompre repose sur un systme de valeurs explicites ou implicites. En ce sens, mme dans lentreprise, il sagit toujours dune dcision politique.

Les domaines dvaluation dune politique


Conseil dexpert

Les critres de la qualit dune valuation


Les critres dutilit : grce aux radars automatiques, rduire par deux le nombre de tus sur les routes. Les critres de faisabilit : intervenir sur des canalisations souterraines sans bloquer la circulation en surface. Les critres dontologiques : rduire de 20 % les cots de fonctionnement de tel hpital sans nuire la qualit des soins. Les critres dexactitude : diminuer de moiti les retards des trains de banlieue.

Lvaluation nest ni une recherche acadmique, ni un contrle interne, ni un audit organisationnel qui se rfre toujours des normes intrieures. Lvaluation se place demble du ct du client, de lusager, du destinataire du produit ou du service, bref de lextrieur. Pour valuer une politique, on tente de rpondre aux questions suivantes :

la cohrence dans la conception et la mise en uvre, ce qui revient sinterroger sur la compatibilit des objectifs entre eux

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(satisfaire tout prix le client et faire des conomies drastiques) et sur ladquation des fins et des moyens le niveau datteinte des objectifs constats est-il conforme aux rsultats attendus ? (les ventes ont certes augment mais de 1 % au lieu des 10 % esprs !)

lefficacit des rsultats mesure bien des effets propres de la politique (les clients de la brasserie X, qui a engag une action de publicit, ont t au rendez-vous mais ils lauraient t de toute faon puisque les fortes chaleurs ont entran une surconsommation ponctuelle de bire !).

lefficience : les rsultats sont-ils la hauteur des engagements financiers ; pour un euro dpens quel a t le retour ?

limpact effectif : quels sont les rsultats pour lentreprise dans son ensemble et non pour tel ou tel dpartement seulement ?

la pertinence : une politique se justifie par lexistence dun enjeu auquel le management se sent tenu de faire face. Une politique est pertinente si les objectifs retenus sont la hauteur de lenjeu.

Cette problmatique est politique au meilleur sens du terme, puisquelle sinterroge sur ladquation entre la qualit dune fin et la qualit des moyens mis en uvre ! Elle est souvent au cur de la contradiction de certaines politiques avances par les lus : un effet dannonce et les moyens rels mis en uvre. La ralit dune politique se mesure laune des moyens mobiliss pour la raliser.

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Llaboration de lvaluation Lvaluation, une procdure formalise


Lvaluation est une procdure formalise qui impose un projet dvaluation et un cahier des charges. Largumentation doit tre comprhensible (pas de langue de bois) et crdible ; les jugements de valeur ports doivent tre perus comme motivs par des raisons lgitimes. Les mthodes utilises sont celles des sciences conomiques et sociales dites valuatives o lon retrouve les outils habituels : statistiques, enqutes, mthodes de calcul des cots ce titre, il convient de distinguer : Lvaluation ex ante ou prospective qui cherche apprcier limpact dune dcision, dun projet, dune ambition politique ou dune absence de dcision (si on ne fait rien) ; lune des valuations ex ante les plus courantes est ltude de faisabilit. Lvaluation ex post qui tablit un bilan en termes de cot/ efficacit, dinvestissement/ROI, dimpact prvu/impact rel Il sagit de toutes formes de bilan, daudit, dinventaire critique Lvaluation concomitante ou chemin faisant, qui seffectue en cours de ralisation de la politique ou du projet. Cette forme dvaluation nest pas une simple correction de trajectoire (qui relve du pilotage) mais une vritable inflexion de la politique en fonction des rsultats constats (apprentissage, politique de prix, campagne dinformation).

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Les points cls dun cahier des charges dvaluation


Points cls Le projet Description Il prcise la rponse aux questions suivantes : Qui demande quoi et pourquoi ? Quelle est la demande et quelle est la commande ? Qui sont les acteurs directs et les porteurs denjeux (stakeholders) ? Fixe la mission, les enjeux et les dlais.

Le mandat

Cahier Relation contractuelle entre le mandant et le mandataire des charges I Champ de lvaluation Champs des activits Mesures prendre en compte Identification des objectifs et des finalits de lvaluation volution possible des objectifs initiaux Enjeu global ou limit Diagnostic provisoire Hypothses de dpart Reformulation des hypothses en cours laboration du rfrentiel issu des bonnes pratiques de la concurrence Questionnement ou liste de questions hirarchises qui devront trouver une rponse Dispositif : qui fait quoi ? Bilan informationnel De quelles donnes disponibles a-t-on besoin ? Quelle est leur localisation ? Sous quelle forme sont-elles disponibles ?

II

III

IV

V VI IX

Tableau 48 : Le cahier des charges de lvaluation dune politique

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Les indicateurs de rsultats


Un indicateur est une mesure dont les valeurs fournissent une indication sans doute incomplte mais utile, signifiante, sur un phnomne dont on cherche apprcier lvolution. Un phnomne complexe demande plusieurs indicateurs. Dune certaine faon, in fine, lvaluation dune politique cest ce que mesurent les indicateurs. Les indicateurs peuvent tre regroups en plusieurs grandes catgories : ceux qui mesurent lefficacit dune politique, cest--dire ses effets propres, et qui permettent de rpondre la question : Que ce serait-il pass si cette politique navait pas exist ? ceux qui mesurent lefficience au sens de cot/avantage et qui ncessitent de disposer dune information prcise sur les cots. Par exemple : les cots engendrs par la cration demplois aids sont-ils justifis conomiquement et/ou socialement ? ceux qui mesurent lefficience au sens de cot/efficacit et qui consistent comparer les cots ncessaires la ralisation dun certain niveau de rsultats pour diffrentes politiques. Il sagit dun raisonnement en termes de cot dopportunit : Quaurait-on pu faire avec les mmes fonds ? ceux qui mesurent des mcanismes daction. Il sagit de comprendre comment cette politique agit. La politique sociale franaise explique-t-elle pourquoi les Franaises font plus denfants que leurs consurs europennes ?

La dmarche dvaluation dune politique La collecte de linformation


Dans toute dmarche dvaluation, la collecte des donnes est de toute premire importance puisquelle conduit la formulation dhypothses solides ou hasardeuses.
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La distinction entre qualitatif et quantitatif na rien dabsolu. Il est frquent de partir dinformations qualitatives qui expriment un systme de penses et de sentiments, et de vrifier ensuite sa distribution quantitative dans une population donne. La prise en compte de linformation existante est la premire tape qui ouvre souvent sur des donnes importantes travers des documents descriptifs et historiques. Les tudes prcdentes, les mmoires, les rapports sont des sources dinformation significatives. Les entretiens et les enqutes par questionnaire permettent de vrifier des hypothses formules partir de ces donnes brutes. Les entretiens ont pour objet de saisir une certaine vrit de linterlocuteur et la manire dont se structure cette vrit. Les questionnaires permettent de vrifier les hypothses issues des entretiens. Les tudes de cas sont un moyen de simulation et de modlisation. Elles sont particulirement bien adaptes des projets o lacceptabilit par les populations concernes directement ou indirectement est une dimension importante. Des implantations dusines ou de grands ouvrages dart (viaduc) peuvent faire lobjet dun traitement de cette nature. Les runions de groupes dacteurs et dexperts font souvent surgir les luttes dinfluence qui motivent des comportements de facilitation ou dhostilit face une politique. Les projets dimplantation de zones de stockage de dchets nuclaires sont de cette nature. La question de la causalit est claire par la triangulation des donnes qui consiste clairer les rsultats statistiques par des tudes en profondeur, qualitatives, sur de petits chantillons.

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Les analyses de donnes et les traitements statistiques sont des moyens trs souvent utiliss pour leur caractre scientifique et permettent daboutir des modlisations.
Comment font les autres ?

La croissance des dpenses de sant et le jeu des acteurs


Lendettement produit par labsence de matrise des dpenses de sant est report sur nos enfant et petits-enfants, et bientt sur nos arrires petits-enfants Les acteurs sont parfaitement connus : les assurs, les laboratoires, les mdecins, les syndicats et lEtat ainsi que le public qui pense que la sant na pas de prix. Pour des raisons multiples, la puissance publique nimpose pas une politique claire aprs une vritable discussion sur les enjeux collectifs (priorit dans le PIB aux dpense de sant, 5 % des malades consomment 52 % des dpenses de soins, 40 % des adultes nont jamais recours au mdecin choix de la mdecine librale, sacrosaint secret mdical, localisation et fonctionnement des hpitaux). Cette politique devrait imposer de nouvelles rgles du jeu et gnrerait des gagnants et des perdants. Mais ceci est exclu pour des raisons lectoralistes. Alors, chacun des groupes en rivalit poursuit une stratgie personnelle axe sur la dfense de ses intrts et le partage dun march en croissance au mieux de ses intrts : les mdecins et les patients consomment, les syndicats souhaitent conserver avant tout leur gestion paritaire, les laboratoires lancent habilement leurs visiteurs mdicaux sur les routes, les hpitaux sont au bord de la crise de nerfs devant une difficile rationalisation qui lse le pouvoir et le secret mdical Seule laffirmation du bien commun et dune volont forte pourrait faire voluer les choses, mais dans ce cas, les lections suivantes seraient perdues

La modlisation
Cest la voie royale de lvaluation et de lactualisation des politiques. partir du moment o lon peut tablir un modle, mme sil est naturellement rducteur, son caractre oprationnel lui permet de cerner les principaux impacts dune politique. Les corrections deviennent possibles. Le modle est dfini a priori sur un fondement thorique. Il tablit une relation mathmatique entre les effets attendus de la politique et les diffrentes variables explicatives dont lune est laction du programme. Lestimation
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du modle permet de calculer les valeurs (coefficients) les plus probables au vu des valeurs observes des diffrentes variables. Les modles les plus courants sont de type linaire sous la forme Y = a1X1 + a2X2 + a3X3 o Y est la variable explique, X1, X2 les variables explicatives et a1, a2 les coefficients que lon cherche estimer.

Les limites de lapproche causale


Lapproche causale se heurte des phnomnes de circularit qui consistent ce que successivement une variable soit cause et effet : je suis triste et je bois ; je bois et a me rend triste Elle peut tre galement perturbe par une analyse insuffisante du jeu des acteurs. Celui-ci est apprci partir de lhypothse initiale que les acteurs procdent une apprciation des gains et des pertes quils peuvent esprer pour eux-mmes dune politique ou dun projet. Selon le ct o penche le flau de la balance, ils facilitent ou freinent la russite du projet. Le jeu des acteurs est dfini par ce quils font et non par ce quils disent : les Franais votent toujours pour Arte mais regardent TF1 ! Une politique repose toujours sur un choix ou un ensemble de choix qui sont en eux-mmes contestables et ne relvent pratiquement pas de lapproche scientifique mais plutt du choix politique (la notion de bien commun applique lentreprise) dun chef dentreprise. En ce qui concerne la Scurit sociale par exemple, une socit peut choisir de tout privatiser et de confier aux socits dassurance le soin de protger leurs clients ; elle peut au contraire choisir la totale gratuit et en faire une affaire dtat ; elle peut enfin choisir une solution mixte, ce qui est le cas de la France. Ce choix est politique, pas scientifique. Lvaluation de la politique porte sur la cohrence des mthodes et des moyens mis en place pour parvenir aux objectifs fixs avec deux grands axes : Les choix techniques correspondent-ils aux besoins et ltat de lart ?
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Comment peut-on engager au mieux les moyens financiers dont on dispose et amliorer en continu lefficacit de chaque euro engag ?

La rponse ces questions dfinit une politique qui se traduit par un cahier des charges : cest la ralisation de ce cahier des charges qui fait lobjet dune valuation.

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Troisime partie

Accompagner le changement

ar ncessit, les entreprises sont confrontes au changement. Depuis Hraclite 1, nous savons quon ne se baigne pas deux fois dans le mme fleuve, car leau a coul sous le pont Bouddha confirme : Une seule chose est permanente, le changement 2 ! Permanence et changement sont associs ds lorigine de la rflexion sur la place de lHomme dans la Nature. Tout changer pour conserver lessentiel, cest le pari des individus et des organisations, qui ont compris que si le prsent est le produit dune histoire, lavenir nest encore crit nulle part. Telle entreprise, par exemple, passe rapidement de la production de leau celles de rseaux cbls tout en conservant une culture pour lessentiel inchange. La pression actuelle du changement sur les entreprises a une triple origine : la globalisation qui exacerbe la concurrence et la gnralise ; le progrs technologique qui rend obsolte les produits et les modes de production

1. Hraclite dphse (535-475 av. J.-C.), philosophe prsocratique, connu pour avoir associ de faon trs droutante le principe du changement perptuel et la cration dune unit harmonieuse gouvernant lunivers, manifestant ainsi une intuition troublante de lagitation des atomes et des thories modernes sur lvolution de lUnivers. 2. Jacques BRENOT et Louis TUVE, Le changement dans les organisations, PUF, Que sais-je ? Paris, 1996, p. 7. 222

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Mot cl

Les quatre niveaux de changement


1 Le rglage Rgler sa montre consiste la mettre aux normes du mridien de Paris et de lheure universelle. Cest un retour une performance attendue. Le changement est limit ; il est linitiative du responsable de lunit immdiatement concerne par lanomalie constate. En cas de dysfonctionnement persistant, si la montre en question continue dafficher des heures fantaisistes, il est ncessaire de procder des ajustements plus radicaux. Impact : limit et localis sur quelques flux/circuits. 2 La restructuration La restructuration consiste donner une nouvelle forme une partie de lentreprise juge dfectueuse. On restructure la production, ou le commercial, ou les finances lobjectif est une recherche de meilleure efficience : un service meilleur et une productivit amliore. Impact : en cas de dtrioration srieuse, limpact est direct sur quelques secteurs cls. 3 La refondation La refondation est lacte de changement le plus radical qui sapplique aux entreprises qui perdent pied sur leur march. Cest laveu dune faillite et lquipe en place est souvent remercie. Une autorit extrieure reprend lactivit avec de nouvelles ambitions, de nouvelles ides et de nouvelles quipes. On commence gnralement par chercher des fonds et assainir la situation financire, rduire les effectifs, recentrer la production et se concentrer sur quelques gros clients. Impact : la dgradation gnrale met en pril la survie de lentreprise. La refondation entrane le changement du management actuel. Limpact est direct sur lensemble de la structure et les systmes de lentreprise. 4 La rvolution Sur les plans conomique et industriel, la rvolution rend obsolte les produits et les modes de production prcdents. Dans lentreprise, lide rvolutionnaire est tout, ensuite ce nest que de largent ! La rvolution actuelle est numrique et bouleverse par ondes successives le paysage conomique et gographique. Impact : radical au plan conomique et technologique Au plan social, beaucoup plus complexe ; dans les faits, il y a souvent une rinterprtation des anciennes structures pour leur donner une nouvelle vie mais avec de nouveaux matres.

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la diversit croissante des besoins du consommateur dont on anticipe les dsirs en lui proposant, niche par niche, des ides de produit ou de services auxquels il navait pas pens ! Dans lentreprise, le manager est le vecteur privilgi du changement permanent. Dabord comme acteur de la rponse lvnement ; le manager ragit en effet aux fluctuations et aux alas de la production et des souhaits du client, et sy adapte. Ensuite, comme passeur du changement, grce notamment au coaching, qui est une forme dapprentissage du changement, et au retour dexprience ainsi qu la formation, le manager accompagne ses quipes et les prpare leurs nouvelles missions. Le changement est lapprentissage par les individus de nouvelles exigences de lorganisation. Mais, le changement russi est aussi affaire dorganisation, cest le rle du Management de Projet (chapitre 15). Enfin, le manager participe un double mouvement qui consiste acclimater les bonnes pratiques grce notamment la Veille conomique (chapitre 16) et capitaliser et diffuser les innovations locales vers lensemble de lentreprise et son environnement partenaire, fournisseurs et clients, dans une perspective de Management des Connaissances. Mais le changement ne se dcrte pas, il se diffuse. Il faut savoir convaincre les salaris, les dcideurs et les clients en leur donnant une ide claire des enjeux et de la faon dont on a choisi dagir. Convaincre nest pas ais, car chaque individu est le lieu dune dispute entre des reprsentations positives et ngatives du changement, ce que montre le tableau ci-contre.

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Reprsentations positives du changement

Reprsentations ngatives du changement

Le changement comme valeur douver- Le changement comme menace contre ture et de progrs. lintgrit de lindividu. Le changement suscite de lintrt car il Le changement remet en cause la posiest porteur dopportunits pour lindividu. tion et les acquis de lindividu. Le changement est loccasion de faire Le changement crase lindividu par le ses preuves, il est une source de valori- jeu des forces collectives mises en sation personnelle. mouvement. Le changement est loccasion dacqurir Le changement provoque la perte des une nouvelle identit. repres et lidentit de lindividu se dlite. Le changement est une ncessit organi- Linertie conservatrice et bureaucratique sationnelle, sinon lentropie guette les est prfrable au saut dans linconnu. meilleurs systmes. Tableau 49 : Les reprsentations du changement

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XIII

Conduire le changement

e changement dsigne la dmarche qui accompagne la vie de toute entreprise face linstabilit et au dveloppement de ses relations avec son environnement. Conduire le changement, cest la fois ragir, anticiper, dfinir et mettre en place cette dmarche. Lobservation montre quil existe plusieurs manires de conduire le changement ; il est donc conseill au manager de privilgier celle qui est en phase avec la culture de son entreprise.

Les cinq stratgies du changement La stratgie autoritaire (Top/bottom)


Elle utilise la pression et le pouvoir pour imposer trs rapidement le changement. Celui-ci ne se discute pas, il est prsent comme la volont du leader qui, par dfinition, est responsable de la stratgie de lentreprise. La rfrence est la fois paternaliste (je sais ce qui est bien pour mon entreprise) et taylorienne (il existe une seule bonne faon de faire les choses et cest cellel). Il nest donc pas utile de la faire prcder dun simulacre de discussion qui risque de brouiller limage du manager sr de lui ; ce qui ne veut pas dire que la dcision du dirigeant nait pas t patiemment mrie ni quil ne se soit pas entour daides la dcision ; mais, celle-ci tant prise, on ny revient pas.
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Cette dmarche prsente lavantage de la rapidit et de la conformit court terme. Elle est adapte lurgence et la recherche dun faible cot dans limmdiat. Elle est cependant assez brutale et, pour russir, suppose le dveloppement de comportements lgalistes chez les collaborateurs (le top management a dit que) et trs peu de possibilit damnagements locaux. Le risque est qu moyen terme, cette manire dagir se rvle coteuse en provoquant des conflits, des tensions et des rsistances au changement qui augmentent. Les collaborateurs qui sont lobjet de ce type de stratgie, ont parfois lesprit de lescalier : dans un premier temps, ils courbent lchine mais, dans un second temps, ils expriment leurs doutes sur le bien fond de la dcision et commencent faire entendre des dissonances grandissantes. Mais cette mthode est efficace lorsquil y a urgence et que le manager a du flair et du talent. Redresser une entreprise passe souvent par ladoption dune stratgie solitaire et muscle. Et puis, lorsque la catastrophe pointe, lheure est laction et non la concertation il est trop tard !

La stratgie rationnelle empirique


Elle consiste fixer des buts rationnels, cohrents et corriger sur le terrain les carts de ralisation en gommant progressivement les divergences dapprciation par un aller retour du sommet la base et de la base au sommet. Le mode de communication est lexplication et lcoute, nuanc par une forte nergie de persuasion. Le pari est que lacceptation du changement relve dun calcul en termes davantages/inconvnients, autrement dit dintrt bien compris pour les collaborateurs. La rsistance au changement vient dans ce cas de la rationalit de lacteur limite par son information. Il faut donc lui donner la bonne information et lamener
Conduire le changement

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se rendre compte de lavantage quil peut retirer de la nouvelle organisation.


Mot cl

Les cinq stratgies du changement


La stratgie autoritaire Un patron, une ambition, une stratgie ! Confortable pour lentourage et trs utile si le feu est la maison ! Efficace court terme, parfois coteuse long terme si la msentente se rveille. La stratgie rationnelle et empiriste Elle repose sur lintrt bien compris des uns et des autres et fait preuve de souplesse dans lapplication. La stratgie de lapprentissage normatif Fonde sur le groupe qui se forme au changement et rsout les problmes dadaptation qui se posent. La stratgie constructiviste Il faut passer dun systme de reprsentation un autre et construire une nouvelle reprsentation de lorganisation en utilisant tous le mme langage. La stratgie comprhensive Le changement relance les ds et les joueurs acteurs vont la qute des signes qui profilent leur destin. Ils mettent en place des grilles de lectures, des routines explicatives, mais peuvent en changer sils accordent leur confiance aux lanceurs de ds.

Cest lune des mthodes les plus rpandues car elle repose sur une vision linaire du changement, simple et rationnelle. Tout va bien lorsque les enjeux ne sont pas trop complexes et que lon peut tenir un discours de bon sens avec quelque raison. En revanche, si la situation est brouille, si des interprtations plurielles sont possibles, si des incidentes viennent perturber la rflexion, alors limpeccable machine risque de tourner vide. Dans ce cas il est souvent tentant dimposer le changement et, diront les opposants, de rvler son vrai visage.

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La stratgie de lapprentissage normatif


Le changement est envisag comme le dveloppement adaptatif de lindividu lorganisation. Lhypothse sous-jacente est la suivante : si les objectifs de performances de lunit de travail ne sont pas atteints cest que les fonctions de rgulation sont mal assures et que les besoins affectifs du groupe ne sont pas pris en compte. Face au changement, les quipes peu sres delles sont anxieuses et nentendent plus rien. Il faut donc agir au niveau du collectif et construire des groupes de travail o se feront lapprentissage et la rgulation du changement. Dans ces groupes daction pdagogique, les participants effectuent des diagnostics, laborent des solutions en faisant appel leurs capacits cratives, prennent des dcisions sur la meilleure faon de parvenir la ralisation des objectifs. Cette mthode a souvent t utilise dans de grandes organisations administratives comme les banques, les compagnies dassurances, les caisses de retraite Il est noter que les objectifs stratgiques ne sont pas remis en cause par les groupes de travail, sinon la marge, et quil sagit de trouver le meilleur chemin pour assurer leur concrtisation. Le groupe de travail vit sur une mtaphore nautique : une fois le cap fix, chacun soccupe effectuer les rglages ncessaires pour arriver bon port. Le changement est laffaire de tous, et chacun fait bnficier les autres de son savoir, de son exprience et de ses ides. Dans un contexte socialement trs intgr (laboratoire de recherche par exemple), les rsultats sont remarquables et la sauvegarde de la cohsion sociale assure. En revanche, lorsque les distances hirarchiques ou sociales sont fortes, labsence de repres et de valeurs communes rend difficile la mise en uvre de cette stratgie du changement.

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La stratgie constructiviste (Palo-Alto)


Pour les tenants de cette dmarche, le changement repose sur un effet de langage. En effet, ils adhrent une thorie radicale qui consiste poser que toute ralit humaine est une construction et un effet de langue qui sexprime dans un systme particulier de communication. Le changement consiste passer dun systme de reprsentations exprimes par le langage un autre. La ralit est faite dinterrelations, dchanges et dagir communicationnels. Plusieurs versions diffrentes de la ralit coexistent, dont certaines peuvent tre contradictoires. Ces versions sont des effets de communication, non le reflet de vrits objectives et relles. (Je dsire cette femme/cet homme, donc elle (il) est dsirable et non pas, elle (il) est dsirable donc je la (le) dsire !). En matire de pilotage du changement, il faut partir non de la nature psychologique de lindividu mais des systmes relationnels dans lesquels il est plong. Changez le systme, vous changerez le rfrentiel de lindividu et vous changerez son comportement. Ces systmes fonctionnent en effet selon une logique du contexte et lindividu au travail construit ses reprsentations au travers de ses interactions avec les diffrents lments de ce contexte. Lintrt de cette approche systmique est de considrer le changement comme une intervention sur un ensemble qui ragit lui aussi de manire systmique aux sollicitations extrieures : si lon agit ici, des ractions se manifestent ailleurs. De plus, sans traitement pralable, le systme vivant active ses dfenses et tend rejeter ce qui lui apparat comme un intrus. Les rsistances au changement doivent tre perues comme des mcanismes de dfense et non comme des ractions individuelles aberrantes. Cette approche lintrt de montrer que ce que lon dit dun changement engage dj le changement et que lon ne peut pas parler du changement impunment ou la lgre. Ce que les acteurs disent du changement structure aussi srement leur action
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que sils dlimitaient trs prcisment le chemin quils doivent parcourir. Cest en ce sens que le changement est un construit social : la prfrence est accorde la construction intersubjective de la signification au sein du groupe qui est la fois le sujet et objet du changement. Quel est alors le statut de lindividu dans le processus du changement ? La rponse est dans la vise normative du changement : modifier, de gr ou de force, les comportements, les valeurs, les attitudes, les discours des individus pour obtenir leur adhsion un modle donn. Cette approche a le mrite de rappeler limportance, dans le contexte de vastes changements, quil y a mener de front toutes les actions, comme le fait lingnierie concourante.
Comment font les autres ?

Comment changer les habitudes alimentaires


Au cours de la Seconde Guerre mondiale, le Ministre de lAgriculture entreprit de changer les habitudes alimentaires des Amricains en leur faisant manger des bas morceaux par mesure dconomie. La stratgie tait la suivante : il tait demand aux conseillers de reprer la porte dentre, le portier, la clef et le leader naturel de chaque communaut. La porte dentre peut tre une association, un groupement ; Le portier est souvent lanimateur, la secrtaire ou le trsorier ; La clef est le besoin de prestige, de reconnaissance ; Le leader naturel est le prsident ou le fondateur ou tout autre notable influent. Cest lui quil faut convaincre, notamment en agissant sur le besoin de reconnaissance ou de ralisation. Une forte persuasion est exerce sur le leader pour le convaincre du bien fond de la nouvelle politique agricole qui, sil la soutient, soulignera son patriotisme et son souci de lintrt public. Son adhsion en fait une rfrence pour tous les membres de la communaut qui vont semployer convaincre dautres personnes, extrieures au groupe, et ainsi de suite. Cette manire de faire est lorigine dune mthode de vente domicile de petites botes en plastique translucide dune marque devenue clbre : Tupperware

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La stratgie comprhensive
Pour lindividu, lentreprise se prsente comme une institution extrieure, massive. Il pressent quil sagit dune construction humaine faite de technicit et de savoir, de rgles et de codes, de jeux de pouvoir et dchanges symboliques et affectifs. Les choix dclins par lentreprise prennent un sens dfini de lextrieur pour lindividu. Celui-ci est confront la manire dont ses collgues vivent le changement et qui, eux, leur tour, produisent leur propre signification, issue de leurs reprsentations individuelles. Le langage, mais galement toutes les formes symboliques dexpression, comme les noncs, les gestes, les rgles, les actions qui sont des bauches en voie dobjectivation, est le vecteur essentiel dun double processus de mise en forme de la ralit : objectiver une image cohrente et positive de la ralit, laborer en commun et dvelopper chez les acteurs le sentiment davoir contribu collectivement produire une forme cohrente laquelle ils adhrent. Llaboration dun projet collectif portant par exemple sur la modification dune procdure, la refonte dun service, lamnagement de lapprovisionnement dune machine fait partie de cette pdagogie du changement. Mais si les signes dobjectivation sont contradictoires, brouills, flous, si des modifications partielles interviennent sans vue densemble, le jeu ne sarrte plus et les ds sont alors relancs et continuent imperturbablement de rouler. Dans ce cas, chacun gamberge ; les participants, la fois acteurs et spectateurs, scrutent le dplacement des ds. Ils tentent dinterprter les signes du destin et de les situer dans un contexte qui leur est ou non favorable. Lidal serait de pouvoir sortir de sa bulle et de se mettre daccord avec les autres pour accepter des rgles communes de dcryptage. Quand les choses sont relativement calmes cest ce qui se passe :
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on tombe assez vite daccord pour dire que cette mesure est justifie, que ce changement de poste est plutt une bonne chose
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Attitudes face au changement


Lorsque des employs sont confrontes une fusion, une acquisition, comme il sen est fait de nombreuses au cours de la dernire dcennie, les ractions sont diverses. Dans quel groupe tes-vous ?

Mais lors dun changement profond dorganisation, les communications se multiplient, les rumeurs vont bon train et dans le mme temps, le travail, les activits, les rseaux dchanges locaux se modifient. Limage est continuellement brouille ; il faut repartir la chasse aux signes de manire dcouvrir la nature du contexte dans lequel chacun est plong. Les collaborateurs deviennent des chasseurs de signes.
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Mais cette fois, cause des bouleversements, lindividu est seul. Le reprage des signes devient une qute solitaire. Bien quinfluence par les changes prcdents, cette qute est spcifique chaque acteur, selon la reprsentation quil se fait des incidences du changement sur sa condition et la manire dont il les vit. Ce contexte fonctionne comme une sorte de grille de lecture des diffrents signes quil peroit. Ainsi, lors de votes importants, les lecteurs recherchent des signes quils peuvent interprter selon leurs propres schmas cognitifs et explicatifs pour orienter leur dcision. un moment donn ces schmas constituent des routines explicatives. Fort heureusement, le mlange nest pas stable ! Lindividu peut tre amen revoir la signification de la ralit au travers de nouvelles formulations dhypothses plausibles, si des actes forts viennent remettre en cause ses routines. condition que cette relance des ds soit porte par une communication et des individus avec lesquelles la personne entretient une forte relation cognitive et affective. Dans ce cas, notre acteur/spectateur du changement va vraisemblablement consentir rinterprter la situation lintrieur de la nouvelle forme lgitimant cette nouvelle ralit. Ce nest pas que cette fois-ci il comprenne mieux, quil se rende enfin compte ou que frapp dune conversion soudaine, il se renie non, il procde simplement une rorganisation de sa vision du monde, une nouvelle rcolte de signes qui produisent un nouveau contexte et, pour lui-mme, une nouvelle objectivation. Plus simplement, on dira quil a procd une nouvelle lecture dune situation qui, de toute faon, a chang. Son opposition au changement sest mue en accord. Lintrt de ce mcanisme cest quil ne joue pas ou peu au niveau de la socialisation primaire de lindividu le cercle de lintime o les enjeux identitaires sont forts mais celui dune socialisation secondaire, lie aux espaces de travail, de la politique et des relations communautaires o les enjeux sont moins vitaux.
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Le changement est donc un processus complexe qui demande aux managers de fournir constamment de linformation afin que les collaborateurs se fassent progressivement une ide de leur marge daction.
Acteurs Les dirigeants Questions poser Par leur manire dagir, les dirigeants favorisent-ils la russite du changement ? Les dirigeants ont-ils pris le soin de partager avec leurs collaborateurs une vision commune de lentreprise suffisamment claire et forte pour mobiliser les salaris et leur donner confiance dans le processus de changement ? La personnalit des dirigeants a-t-elle une forte influence sur les orientations de lentreprise ? Le style de management des dirigeants tient-il lieu de rfrence au sein de lentreprise et se reproduit-il aux niveaux infrieurs ? Quelle est habituellement la sensibilit des instances dirigeantes aux nouvelles mthodes de management des hommes et des projets ? Le management Quelle est la raction habituelle du management face la prise de risque ? Quelle a t son attitude gnrale face au dernier changement intervenu dans lentreprise ? Les collaborateurs Les collaborateurs ont-ils une vision claire de la stratgie de leur entreprise ? Les collaborateurs adhrent-ils cette stratgie ? Un projet dentreprise est-il partag par tous ? Tableau 50 : Les questions poser lors dun changement

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Changement et ingnierie pdagogique


Lingnierie pdagogique a pour ambition de passer dune conception qui considre la formation comme un cot qui lon cherche une utilit, un investissement immatriel qui doit pouvoir tre interrog comme tous les autres investissements, en termes de cot/efficacit. Ainsi, dans une grande socit franaise habitue jusqualors honorer de manire conviviale les clauses dun contrat de dlgation de service public, un changement de lgislation modifie les rgles du jeu en rintroduisant de la concurrence l o rgnait le partage tacite du march. Comment accompagner un tel changement et faire en sorte que les premires lignes qui assurent linterface avec le client, passent dune fonction essentiellement technique des responsabilits relationnelles et commerciales. La socit a opt pour une approche systmique qui consiste faire bouger en mme temps tous les collaborateurs concerns pour crer une dynamique de production de normes, de stimulation des nergies et insrer le rle de chacun dans un objectif collectif.

Premire tape : la traduction pdagogique


Les ambitions stratgiques sont traduites en objectifs, lesquels sont dfinis en comptences ncessaires pour les atteindre. La rflexion commence par la rponse quelques grandes questions : Quelle est notre ambition pour les trois cinq ans qui viennent ? Quelles sont les valeurs qui assurent notre cohsion interne et sont parfaitement identifiables par nos clients ? Quels sont les principaux axes de notre stratgie ? Quels moyens sont notre disposition pour servir notre ambition ?
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Mot cl

Lingnierie pdagogique
Cette approche est ne de la volont de passer de la formation considre comme un cot la formation considre comme un investissement. Cette volution repose sur trois principes : Traduire les ambitions stratgiques en comptences ; Mesurer le gap de comptences critiques parmi des populations cibles ; Dfinir la planification stratgique de lapprentissage de ces comptences critiques. En gnral, la ralisation du processus dingnierie pdagogique stale sur une priode de dix-huit mois deux ans.

Vient ensuite la dclinaison des objectifs de comptences acqurir. Ces objectifs sont tablis partir du constat entre la comptence requise et le niveau constat (les techniciens suprieurs, contrematres, chefs de chantier en contact direct avec le client, manquent de ractivit commerciale, de sens du contact et de vigilance dans la ralisation des clauses du contrat). La traduction des ambitions stratgiques en objectifs pdagogiques stablit de la manire suivante. Objectif 1 : Dvelopper les comptences commerciales et relationnelles avec les clients et tre un acteur efficace dans le rseau de communication de lentreprise et dans ses contacts avec le rseau de lentreprise client. Les responsables de premier niveau doivent tre capables, par exemple, dexpliquer aux clients les clauses du contrat, de solliciter leur avis, de les couter et de rpondre efficacement leurs observations. Objectif 2 : tre partie prenante dans la gestion financire des contrats en respectant scrupuleusement les clauses et en tant trs vigilants sur toutes les incidences financires des dcisions techniques ou de service. Cette squence permet aux chefs de chantier de mieux comprendre lconomie dun contrat, les zones de drives et de
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surcots possibles, et didentifier l o, en revanche, se fabrique la marge bnficiaire. Objectif 3 : Affirmer son leadership sur les quipes et anticiper les risques de dsaccords et de conflits. La mobilisation des quipes est indispensable pour assurer une bonne interface avec le client. Objectif 4 : Matriser des outils dorganisation et de gestion de lactivit et des projets et notamment les tableaux de bord afin de mieux matriser le couple dlais/qualit. La matrise des outils de gestion est indispensable pour rationaliser la planification des interventions et leur ordonnancement au moindre cot.

Deuxime tape : Intgration des structures


Les structures de lentreprise sinsrent dans le processus dingnierie pdagogique de manire assurer une meilleure articulation entre le management suprieur et le terrain. Au cours de cette tape, les fonctions principales de lentreprise : Finance, Personnel, Production, Commercial, Logistique, Informatique viennent exposer et changer sur leurs logiques de fonctionnement, leurs objectifs et les contraintes qui sont les leurs. Les participants prparent des questions cibles au cours dateliers pdagogiques. Elles sont transmises par avance aux responsables concerns et un responsable vient ensuite exposer le fonctionnement de lunit et rpondre aux questions.

Troisime tape : valuation des individus


Les individus sont invits faire leur propre bilan de comptences et dfinir leurs axes damlioration. Le processus comprend diffrentes formes dvaluation comme un Retour 360 pour les managers confirms.
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Une approche de type Assessment Center est particulirement indique pour les jeunes managers ou les managers qui peuvent dfinir prcisment leur plan damlioration. Des approches collectives par le biais denqutes sont galement possibles. Le plan Individuel de Dveloppement (PID) lissue de cette valuation, on obtient pour chacun des chefs de chantier un Plan de Dveloppement Individuel qui consigne les rsultats de lvaluation des comptences personnelles.

Quatrime tape : Ralisation dun projet personnel


Paralllement lvaluation, chaque collaborateur est appel laborer et raliser pendant la dure du processus formatif, un projet individuel dont les modalits sont labores au cours de premiers ateliers de formation. Ce projet, abouti avant la fin de la formation du groupe auquel le collaborateur appartient, est prsent au groupe de direction en fin de formation de chacun des groupes.

Cinquime tape : Exprimentation des nouvelles pratiques


Lacquisition ou le renforcement de comportements professionnels adapts tels que dfinis dans le tableau des critres dvaluation, peuvent tre raliss par exemple lintrieur dateliers de management ddis un type dentranement spcifique. Ces ateliers sont organiss autour dun thme et fonctionnent comme sances de coaching collectif.

Sixime tape : Consolidation


Dans une socit automobile, les agents de matrise et techniciens suprieurs inscrits dans le processus de cadration ont dcouvert, travers leur valuation en assesment center ,
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quils taient trs bons sur les trois piliers cot/dlais/qualit , mais en revanche quils ne prenaient pas le temps dcouter leurs collaborateurs et, dune manire gnrale, quils souffraient dune absence de vision stratgique de leur fonction. Des ateliers ont donc t constitus autour de ces thmes pour exprimenter de nouveaux comportements.

Septime tape : Refondation du projet dentreprise


Afin de renouveler les termes du contrat de management, les nouvelles normes de management et de gestion renouveles sont raffirmes au cours dune runion ayant une signification symbolique forte. Cest galement loccasion pour les responsables dchanger avec les oprationnels et de dvelopper la culture organisationnelle de lentreprise. Ainsi chaque groupe de managers en formation est invit prsenter les conclusions des travaux personnels au cours dun Forum auquel participe la Direction Gnrale.

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Fonctions Direction Gnrale

Mthodes et outils x Sminaire de rflexion anim par un animateur extrieur. x Intervention de la Direction Gnrale : Ambitions Valeurs du groupe Stratgie Objectifs. x Campagne dinformation et de mobilisation.

Rsultats attendus Les managers peroivent correctement les finalits de lentreprise et la rationalit de lorganisation. Les ambitions et des valeurs de lentreprise sont intgres dans le management de proximit et servent de points de repre en cas de difficult et dinterrogation. Le contrat social de lentreprise est raffirm et revivifi. Les managers sont sensibiliss la politique commerciale du groupe, ils en comprennent la dynamique et possdent des repres utiles dans leurs relations quotidiennes avec les clients. Les managers ont bien intgr leur fonction dalerte lorsquils sentent que le client nest pas totalement satisfait. Les managers font remonter les ides damlioration du service au client.

Direction Commerciale

x Prsentation des principes dune politique marketing et commerciale. x Expos des points cl de la politique commerciale du groupe. x Sminaire de formation anim par des spcialistes du domaine. x Intervention de responsables marketing et commercial de haut niveau aptes rpondre toutes les questions.

Direction Financire

x Principes dorganisation du La gestion financire des contrats systme dinformation. devient une proccupation des x Rgles dconomie et de responsables de chantier. gestion des contrats. Elle est lune des dimensions de la relation avec le client. Tableau 50 : Intgration Top/down

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Exemple de critres dvaluation dun processus Analyse Dcomposer une situation en lments plus simples et tablir des liens logiques entre les diffrentes informations recueillies. Faire le lien entre les informations. Chercher linformation pertinente. Formuler des hypothses plausibles. Synthse Distinguer lessentiel de laccessoire lcrit comme loral. Aller rapidement lessentiel. Situer les problmes dans leur contexte densemble. Rsumer rapidement et de faon cohrente une situation ou une problmatique. Mobilisation Stimuler et entraner les autres sur un projet. Expliquer clairement les objectifs, les enjeux et les perspectives. Faire partager ses convictions. Crer un environnement o rgne la confiance. Obtenir ladhsion autour dobjectifs ambitieux. Mettre en valeur le travail ralis par son quipe, ses collaborateurs. Force de proposition Proposer des ides novatrices et ralistes. Chercher apporter des amliorations. Communication / coute Exprimer de manire claire et comprhensible des ides, des opinions. Identifier les informations importantes pour le collaborateur. Comprendre les proccupations du client. Formuler des questions. Reformuler les ides des autres pour vrifier sa comprhension. Adaptation au changement Adopter une position constructive par rapport au changement. Rester positif face une situation nouvelle. Faire des efforts pour rentrer dans un contexte diffrent. Tableau 51 : Critres utiliss dans la phase dvaluation dun processus dingnierie pdagogique, dans une grande entreprise automobile franaise

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Tableau 52 : Exemple de dveloppement dune stratgie du changement au sein dune grande entreprise franaise

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Les dix points cls dune intervention en ingnierie pdagogique


1. Traduction des objectifs du plan stratgique en termes de rfrentiel de comptences cls (orientation client dialogue social ractivit). 2. Identification des axes prioritaires de dveloppement de lorganisation (Productivit des chantiers et de leur programmation prsence relationnelle auprs des clients directs et indirects management personnalis). 3. Dfinition des modules pdagogiques (Commercial finances management conduite de projet) et reprage des promotions de collaborateurs (concept de groupe dappartenance) impliquer dans le processus. 4. Dmarche dvaluation individuelle : Assessment & Development Center (allg). Identification des points forts et les points amliorer pour chacun des collaborateurs concerns : Plan personnel de dveloppement. 5. Mobilisation institutionnelle sous forme de sminaires intressant deux ou plusieurs promotions : Nos valeurs, nos ambitions, notre stratgie Notre organisation et nos choix technologiques Nos produits et/ou services Notre conception de la relation avec le client Nos principes de bonne gestion . Ces sminaires sont raliss avec une large participation des cadres suprieurs de lentreprise et constituent un moment fort dintgration. 6. Le choix de ralisation dun projet individuel complet : technique conomique managrial. Engagement de la hirarchie vis--vis du collaborateur sur les objectifs et les moyens mobiliss pour permettre la ralisation du projet individuel. 7. Les Ateliers dentranement sur les points sensibles dtects au cours de lassessment et ncessaires la conduite du projet : communication management de projet relations sociales expression orale sens de la ngociation commerciale. 8. Le recours au coaching individuel ou en petit groupe permettant de suivre la ralisation des projets individuels. Ces coaching permettent des projets mais galement de veiller la bonne intgration des diffrents lments qui ont t acquis au cours du processus daccompagnement du changement et notamment de prciser ce qui a t chang dans les attitudes des collaborateurs. 9. La prsentation en Forum la Direction Gnrale des rsultats obtenus et des enseignements tirs de la ralisation des projets. Cette opration est capitale car elle manifeste un nouveau contrat dobjectifs entre le management suprieur et les acteurs oprationnels. 10. Organisation sur le rseau interne de la diffusion des ralisations et constitution dune banque dides, de mthodes, de dmarches Nous sommes en prsence dun cas concret de management des connaissances. Les ides, les astuces, les innovations doivent pouvoir tre partages par le reste de lentreprise.

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Les cinq facteurs favorisant la russite du changement Clart des objectifs


Les collaborateurs ont besoin davoir une vision claire du changement envisag et de savoir ce quils vont gagner en sengageant dans ce processus. Cela consiste mener une campagne dinformation concernant les objectifs chiffrs du changement et la nature des moyens mis en uvre. Il nest pas inutile de crer un sentiment durgence pour mobiliser les acteurs en montrant les positions de la concurrence.

Pertinence des actions engages


Les salaris doivent tre persuads du bien fond des actions engages : mesures adaptatives ou de rformes plus tranches ; ils doivent pouvoir galement valuer la nature des outils utiliss en fonction des objectifs affichs.

Implication du personnel
Un changement russi est conduit avec le personnel. Pour quun collaborateur soit efficace et ractif lgard du client il a besoin davoir particip la dfinition de la stratgie et den connatre les ressorts profonds. La participation llaboration des conditions de mise en place du changement conditionne la rapidit et la qualit des rsultats. Cest en agissant, en participant, que les affects positifs ou ngatifs, que gnre tout changement, sont le mieux grs.

Formation
Le changement est un apprentissage technique, comportemental et organisationnel. La formation cre un espace privilgi dexpression personnelle et de dbat loccasion dacquisition de
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connaissances. Lapprentissage du changement sopre dans une confrontation avec les autres participants et la recherche damnagements communs. Linvestissement dans la formation est un facteur de russite essentiel des mutations dans les entreprises.

Les outils du changement


De nombreux outils on fait leurs preuves. La plupart sont connus et expriments depuis les annes soixante-dix et sont maintenant supports par des logiciels. On peut citer les groupes de travail multidisciplinaires et multi-hirarchiques, spcialiss par thmes et favorisant lmergence dides ; la cration de rencontres entre les quipes projet et les salaris afin de les informer et de les faire ragir ; la gestion des attentes des premiers niveaux dencadrement, gnralement plus rticents au changement, lutilisation de la technique des projets personnels, les conventions, les forums de discussion via lintranet, les blogs, les wikis et lensemble du groupware

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XIV

Apprendre le changement avec le coaching


Le manager est un passeur
Lacceptation du changement repose sur la capacit de chacun se reprsenter sa place dans la nouvelle organisation. La confiance est le moteur de cette intriorisation et les managers ont un rle essentiel dans la diffusion dun climat positif ! Des enqutes ont montr que les entreprises o linformation hirarchique est principalement abondante et fluide, sont plus efficaces que les entreprises o ce sont les informations latrales (entre pairs) qui dominent. Et il ny a pas contradiction entre lautonomie du collaborateur et des quipes et lautorit de la structure hirarchique, bien au contraire. Les quipes sont dautant plus libres quelles ont le sentiment dtre confortes par une structure hirarchique forte et efficace. Cest la comprhension profonde de la stratgie et son intriorisation qui est la cl dune autonomie russie. En priode de changement, la confiance dans la hirarchie intermdiaire et suprieure est un atout essentiel qui permet de diminuer le stress et de maintenir lefficacit des quipes. Si le changement est un apprentissage, la fonction daccompagnement du changement par le coaching trouve son utilit. Le manager qui coache un collaborateur ou son quipe renforce son prestige en devenant la source dune meilleure adaptation professionnelle, et provoque reconnaissance et respect.

Apprendre le changement avec le coaching

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Les caractristiques du coaching Coaching, thrapie et conseil


Dabord, levons un doute : le coaching est toujours au service de lentreprise sinon il sagit dune thrapie ou dun exercice spirituel, et cela fait partie du domaine priv. Le rsultat attendu est une amlioration de lefficacit de la personne. Pour y parvenir, le coach peut dcider dagir sur lune ou lautre des dimensions essentielles du mtier de manager : les connaissances, les pratiques, les relations interpersonnelles et la reprsentation de soi et des autres.
Mot cl

Quest-ce quun coach ?


Le terme coach est anglais mais il est tir du mot franais coche , qui vient luimme du hongrois Kocs et dsigne, comme en franais, une voiture transportant des voyageurs. Le cocher est donc celui qui conduit des voyageurs dun point un autre et le coach celui qui aide le manager passer dune situation lautre Autrefois, le conseiller du Prince agissait dans lombre et lui soufflait des vilenies ! De nos jours, les spins doctors laborent des stratgies de communication et sont accuss de faire lire les prsidents sur des images plutt que sur des programmes !

Le savoir-faire du coach rside dans lapplication de techniques pdagogiques. Ni nounou, ni psychothrapeute, il est plutt un passeur qui aide un individu, une quipe, franchir un gu. Limage du coach du sportif de haut niveau, la fois entraneur, nounou et confident, reste prsente. Mais, en ralit, ces coachs font un travail trs particulier qui consiste associer performance physique et performance mentale. Dune certaine faon, ils assurent et confortent lunit de la personne.

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Dans lentreprise, le coach aide lindividu utiliser tout son potentiel. Il favorise notamment une forme de lucidit accrue, dintelligence de la situation et une restauration du courage et de la volont. Le coach est l pour relancer le dynamisme du collaborateur.

Le contrat de coaching
Le manager-coach intervient pour aider un individu ou une quipe changer. Quand France Tlcom a envisag de reconvertir des agents poseurs de lignes en charg daccueil de la clientle, il a fallu raliser un gros effort de formation et ensuite, individuellement et en quipes, les managers ont affin le travail en aidant chacun se repositionner. Pour les uns la formation a suffit, pour certains un travail daccompagnement personnel a t ncessaire. Dans ce cas, le manager coach est particulirement utile. Le contrat a port sur deux points essentiels : le collaborateur mobilise, en toute bonne foi, les ressources personnelles ncessaires pour sadapter ; le manager procde des entranements intensifs aussi longtemps que le collaborateur ne se sent pas laise dans ses nouvelles fonctions.

Les situations lorigine dun coaching


Lexprience montre que les managers peuvent avoir recourt une prestation de coaching soit comme coach soit comme coach dans des situations de rupture. Les principales sont prsentes dans le tableau (page suivante). Les objectifs dune intervention du coaching sont clairement affichs, de mme que les critres qui mesurent leur atteinte. Dans ce cas comme dans toute valuation, il est utile de distinguer les critres qui mesurent une plus grande autonomie, une plus grande aisance de la personne dans son travail (confort), des critres qui font rfrence aux rsultats de laction du
Apprendre le changement avec le coaching

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Situations Nouvelle fonction Difficult passagre

lorigine dun coaching Une prise nouvelle de responsabilit lors dune promotion ou dun changement daffectation, ou dinsertion dans une nouvelle entit de travail est loccasion dune assistance la mise en place. Le dpassement dun vnement ou dune priode difficile lie lindividu ou au contexte de lentreprise peut tre loccasion de bien sparer le rel et limaginaire et de trouver un nouveau dynamisme rod par les suppositions et les imprcisions. La fusion dquipes de travail aprs le rapprochement dentreprises ou dunits de production est un moment trs dlicat qui peut transformer une acquisition en cauchemar ! Les animateurs de ces rapprochements peuvent avoir besoin dun regard extrieur pour faire le point.

Fusion dquipes

Management La conduite dun projet complexe entrane un questionnement et un de projet stress permanent qui peut demander une assistance mthodologique et psychologique. Maintenance Le dsir de faire rgulirement le point sur une priode relativement de lefficacit longue tmoigne de la volont de se maintenir en forme et daller toujours lessentiel en faisant la part de sa propre perception et de celle des autres. Tableau 53 : Les facteurs qui dclenchent une dcision de coaching

collaborateur : paramtres commerciaux, climat de travail, progrs de lorganisation, gains de productivit Les objectifs personnels dune intervention de coaching
Catgorie Monter en puissance Nature des objectifs personnels Toute prise de responsabilit nouvelle saccompagne dune priode dadaptation et il est rare quune personne soit immdiatement au maximum de son potentiel. Selon la personne et son exprience, laccent sera mis sur : lquipe et le dveloppement de relations de confiance et stimulantes, la ralisation dobjectifs et de la meilleure faon de les atteindre, ltablissement des relations utiles avec lenvironnement extrieur, lentranement des outils ou des mthodes de management encore mal matriss

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Catgorie Retrouver son efficacit

Nature des objectifs personnels Subir un choc personnel ou professionnel cre une fragilit affective et cognitive, le coach est l pour aider : entamer un processus de deuil, analyser les possibilits de rebondissement, concevoir un nouveau projet de rtablissement, mettre en uvre ce nouveau projet. Nombre de fusions ne donnent pas ce quon en attend pour des raisons dincompatibilit de cultures ; le coach peut aider : cerner les reprsentations (images) que nous avons des nouveaux arrivants et celles que nous leur prtons notre gard ; analyser les nuds de souffrance ou de colre, dgager les moyens disponibles pour faire voluer ces situations conflictuelles, mettre en uvre un plan daction. Plus un projet est important et complexe, plus il est stressant pour le manager qui a peur den perdre la matrise. Le coach peut aider : dvelopper un point de vue stratgique en reprant un petit nombre de variables essentielles quil convient de suivre en priorit ; y voir clair dans le comportement du manager et des acteurs et rpondre la question : qui est responsable de quoi ? tablir un plan correctif pour amliorer le tableau de bord de pilotage du projet, les communications entre les acteurs ou les deux ! La puissance, cest la solitude ! Or, la solitude est mauvaise conseillre en ce sens quelle tend supprimer linteractivit et le regard critique de lautre. Le coach est l pour restaurer le dialogue dans un espace de libert. Les objectifs portent sur des apports tels que : lexplicitation grce la reformulation : si jai bien compris votre position sur cette question est la suivante le soulignement dune contradiction : si les paroles que vous rapportez sont exactes, il me semble que votre interprtation parat dpasser le sens commun des paroles de votre interlocuteur le balayage systmatique des consquences dun dcision : humaines, matrielles, commerciales, relationnelles le principe de ralit rappel face au dsir du manager la gestion des motions

Travailler avec les autres

Garder le fil rouge de lefficacit

Garder son potentiel

Tableau 54 : Les diffrentes catgories dobjectifs personnels dune intervention de coaching

Apprendre le changement avec le coaching

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La dontologie du coach
La rgle principale est celle de la confidentialit. Il est souvent souhaitable dtablir un contrat crit et de faire un compte rendu aprs chaque sance. Celui-ci peut tre rdig par le coach et repris la sance suivante. Mais il et encore plus efficace de le faire rdiger par le coach qui sapproprie alors le contenu des changes.

Les facteurs de succs


Principe de bon management

Ce que le coach nest pas


Le coach nest pas omniscient et ne peut rpondre quaux questions poses dans le contrat initial, sur le terrain sur lequel il sest engag. Le coach nest pas un gourou et il na ni le secret du bonheur ni celui de la russite ; plus modestement, il a une certaine ide de la cohrence ncessaire entre ce que lon dit, ce que lon fait et ce que les autres peroivent. Le coach nest pas un juge et ne rend ni arrt ni jugement Sil value, cest pour rendre service son client et il lui en fait part. Le coach nest pas un prtre, il ne peut absoudre son interlocuteur des fautes quil a commises !

Lapport du coach se situe plusieurs niveaux : son exprience professionnelle car vouloir tre coach en sortant dune cole, si prestigieuse soit-elle, est peu efficace ; sa capacit dcoute et dempathie, produit dun travail personnel fait sur lui-mme par le coach pour viter de projeter ses propres dsirs et ses propres phobies sur son client ; sa passion de comprendre son interlocuteur et de lui faire prendre conscience du fil rouge de sa logique daction ; sa capacit insuffler de lnergie son client ou collaborateur qui est souvent en priode de doute
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sa capacit sensibiliser son client la problmatique des situations quil vit et aux questions quil ne peroit pas clairement.

Le coaching obtient des rsultats remarquables, parce que les solutions sont dcouvertes par la personne elle mme. Il arrive frquemment que la solution un problme soit vidente sauf pour celui qui se pose le problme. Dans ce cas, le coach accompagne pas pas le client pour trouver la solution qui convient.

Quel est lintrt de lentreprise ?


Au-del des phnomnes de mode, le grand intrt du coaching pour les organisations, et notamment pour lentreprise, cest de permettre le dpassement de lcueil classique de la formation continue : Cest bien ce que vous dites, mai a nest pas applicable chez nous ! Le coaching permet dinstaurer une relation symbolique entre performances individuelles et performances de lentreprise et diffuse une culture damlioration en continu des performances. Les concepts de confiance et daide mutuelle, loppos de la comptition et de la slection des meilleurs dans les organisations, sont un des facteurs de dveloppement qui prennent de plus en plus dimportance dans les entreprises o linformation circule, o les rseaux internes et externes, les relations PtoP (dindividu individu) prennent tellement dimportance que la fonction hirarchique traditionnelle doit voluer. La coopration nest plus une vertu, cest un facteur de survie. Le management collaboratif vient remplacer lidologie vaguement humaniste et clricale du management participatif.

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Dynamiser lquipe par le coaching


Lamlioration du travail de lquipe se construit avec lquipe. Cest une vidence ! Pas en France, o lon reste nostalgique de ne pas pouvoir changer la socit par dcret.
Comment font les autres ? Avant, jtais trs agressif. Grce un travail en groupe et des jeux de rle, jai appris devenir plus calme, plus pondr. Sil est bienveillant, le regard des autres aide changer. Chacun a jou le jeu, acceptant de se montrer et de dvoiler ses faiblesses. En travaillant sur lanimation dquipe, jai appris porter plus dattention ce qui motive mes collaborateurs. Dans notre groupe, nous avons pris conscience que chacun avait une faon particulire de communiquer. Cela nous a appris tre plus observateurs, mais aussi plus tolrants

Lanimation dune quipe impose le respect de quelques rgles fondamentales. Dabord, il nest pas bon, dans un groupe, de mettre laccent sur les erreurs des individus, notamment en les jugeant et en les dconsidrant plus ou moins aux yeux des autres. On tentera plutt de travailler sur les qualits et de fixer des objectifs qui les mobilisent. Ensuite, il est ncessaire de distinguer entre ce qui trait un effort collectif, partag, et ce qui relve du travail quun personne doit faire sur son efficacit. Enfin, comme pour le coaching individuel, lquipe a besoin de constater quelle progresse. Il faut donc rdiger des objectifs, les valuer et souligner par crit ce qui reste faire.

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Amliorer lefficacit de lquipe


Le coaching dquipe repose donc sur les mmes principes que le coaching individuel : un contrat dobjectif et une implication individuelle. Le diagnostic dquipe porte sur les points suivants :

la qualit de la communication, des changes, la confiance et la tolrance lefficacit du travail du groupe travers latteinte dobjectifs quil se fixe la manire de rgler les conflits et les jeux de pouvoir le style de rsolution de problme et de prise de dcision la qualit du suivi des dcisions et le reporting les attitudes vis--vis de linnovation et du changement

Le groupe slectionne les diffrents paramtres sur lesquels il compte agir et aprs chaque sance un rapport succinct marque lavancement des objectifs.

Le team building
Le team building a pour fonction de construire ou de reconstruire ou rparer une quipe. Le point de dpart est un groupe dindividus runis par la ncessit, avec des sensibilits et des intrts diffrents, parfois divergents. Lobjectif est den faire un collectif capable de se penser en un nous homogne. Ce nous est fait de diffrences ; il ne correspond en rien un groupe en fusion autour de son leader. Lquipe est capable de conjuguer lindividualit avec son sens critique et le fonctionnement chaleureux dune quipe sportive. Le team building travaille sur des groupes rels, engags dans une action collective ayant dj une histoire. Le dispositif de construction dune quipe peut tre interprt comme une transformation qualifiante dune situation de travail, fonde sur deux principes organisationnels :
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une alternance constructive entre situation de travail et comptences, une implication de tous les acteurs.

Les connaissances sont acquises en utilisant la situation de travail comme instrument pdagogique. En mme temps, il y a un effort pour changer la qualit des communications et du travail du groupe rel. Lintervenant aide la production de reprsentations collectives opratoires, la mise en uvre de nouvelles mthodes, un rinvestissement nergtique et motionnel dans la situation de travail Cela requiert des clairages diffrents : formulation des problmes, construction de nouveaux outils, rinvestissement des acquis dans le travail, modification du travail lui-mme et de son organisation Le processus exige limplication de tous les acteurs. Cette coopration stablit sur une gestion dynamique des diffrences, considres comme une richesse, et par un dispositif de rgulation des pisodes de dcouragement, dapathie ou dagressivit. Le groupe cherche amliorer son fonctionnement pour tablir une meilleure relation avec son environnement qui lui permette la fois lcoute, lobservation et la volont de transformation.

Les groupes dchange ou danalyse de pratiques


Les membres de ces groupes ne travaillent pas ensemble dans la mme quipe mais ils ont des proccupations communes lies soit leur fonction identique, au mme niveau de responsabilit ou aux mmes comptences. Dans les changes de pratiques accompagns (EPA), lobjectif est dabord professionnel. Il consiste dvelopper la qualit de leur action par une comprhension du contexte, un diagnostic et une instrumentation plus appropris. Les participants saident les uns les autres en prsence dun animateur qui rgule les interactions et apporte des
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outils complmentaires dcoute et de comprhension de la demande des participants. Lanimateur intervient trois niveaux : il rgule les relations lintrieur du groupe et laide progresser vers ses objectifs, il apporte des mthodologies de gestion et de rsolution de problmes il fait progresser lanalyse de chacun dans le groupe et avec le groupe, pour aider dpasser des situations dinhibition, de conflit ou dincomprhension intellectuelle ou affective des patients. Pour des professionnels, mdecins, consultants, architectes, psychologues, enseignants parler de ses pratiques professionnelles est trs impliquant. Il faut accepter de descendre un niveau trs intime o se mlent image de soi, motivations profondes, dsir de laisser une trace motions, sentiments, savoir et savoir-faire, dsirs, peurs se rpondent pour former un mode daction significatif et trs personnel. En parler devant des pairs, concurrents et amis, accepter leur point de vue critique nest pas simple mais trs enrichissant.

Les groupes de partage dexprience


Ces groupes runissent des gens qui nont pas besoin davoir des activits de mme ordre, mais qui sont runis dans le but dapprofondir leur relation personnelle au travail. Dans le partage dexpriences guid (PEG), lobjectif est dutiliser son exprience et celle des autres pour acqurir et renforcer de nouveaux comportements. Les participants se soutiennent mutuellement en apportant des tmoignages, en identifiant les qualits ncessaires pour agir dans les situations dcrites, en soulignant que ces qualits existent en eux ou chez les autres. Lanimateur aide comprendre ce qui relve du travail sur soi et ce qui est de lordre institutionnel

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Comment font les autres ?

La premire sance de coaching


La premire sance est dix heures du matin. Jeanne sest leve 6 h 30 comme dhabitude, dhumeur plutt insouciante. Cest seulement sur le chemin de son bureau quelle se souvient tout coup de son rendez-vous avec le coach. Elle prouve de la curiosit, mais aucune anxit. Elle sait que lobjectif de la premire rencontre est daccepter ou de refuser le coach propos. Dans un premier temps, elle sest inquite de cette proposition de la DRH dune dizaine de sances de coaching. Elle a dabord pens quon ne lui faisait pas confiance pour ce nouveau job de commerciale. la fin dun long entretien avec la responsable de la formation, elle a fini par admettre que cette proposition tait une chance. Elle est jeune, elle a du potentiel mais peu dexprience : il a donc paru intressant, la gestion des carrires, de laider se rvler. dix heures, Jeanne est en prsence de son futur coach : la cinquantaine, lunettes, pantalon de velours ctel et une veste marron, cravate dans le mme ton avec un motif rptitif, des petits renards, remarque-t-elle. Lge lui donne une vibration paternelle rassurante. Elle sattendait quelquun de son ge elle, puisque dans lentreprise franaise, tout le monde 35 ans. Elle laccepte tout de suite ; dans ce domaine la dcision est presque toujours instinctive et nimplique aucun jugement, seulement un rflexe de scurit qui se situe au niveau du cerveau reptilien ! Premire tape, Jeanne et son coach vont faire connaissance : il va lui dire pourquoi il fait ce mtier et ce quil peut lui apporter, lui prciser les rgles du jeu et aussi les limites de son intervention. Pour lessentiel : on peut changer sa relation avec les autres, mais on ne peut pas changer les autres, en tout cas pas pendant les sances de coaching car on ne les a pas sous la main ! De son ct, Jeanne va exprimer sa demande et les objectifs quelle souhaite atteindre. Au cours de cette premire sance Jeanne et son coach fixent ensemble les objectifs de lintervention : mieux grer son stress de commerciale, savoir organiser son temps, dfinir les conditions de dveloppement dun rseau efficace, identifier les points forts et les points faibles de sa relation au client, savoir manager en souplesse mais avec fermet une quipe de vendeurs Le plan de travail prvoit un cheminement de sance en sance. Le coach avertit Jeanne que la progression peut connatre des aller-retour et que la mtaphore adquate du travail en sance est celle de la spirale. On peut repasser par les mmes thmes, mais en prenant chaque fois un peu plus de hauteur. Cette sance initiale se termine sur une premire formulation des objectifs et du cheminement pour y parvenir, assortie dun compte-rendu. Les sances suivantes

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connatront des prises de conscience fortes et des priodes plateau o rien ne semble bouger. Au cours des entretiens, le coach utilisera plusieurs techniques : coute, questionnement, mises en situation Entre les sances, il donne faire des travaux pratiques pour explorer de nouveaux comportements. Le coach pourra se montrer tour tour inquitant ou rassurant, cela fait partie de la pratique professionnelle !

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XV

Manager un projet
En franais, lexpression management de projet a plusieurs sens : la conduite dune action finalise et limite dans le temps et lespace ;
vitez le pige !

La notion de Projet recouvre plusieurs significations


Des formes dorganisation de lentreprise comme la mise en place de processus orients client dont lobjectif est prcisment de rpondre aux proccupations transverses ; Une forme de management qui vise fdrer les nergies individuelles et collectives pour atteindre des objectifs de changement fixs par la direction de lentreprise tout en rendant le travail quotidien plus intelligent et moins monotone ; Un mode dorganisation du travail qui permet damliorer le fonctionnement interne, de responsabiliser les individus et les quipes sur les cots, les dlais et la qualit, de favoriser un processus de dcision au plus prs des besoins, de mieux mobiliser les comptences et les moyens Une mthode de gestion concernant lorganisation et le pilotage dun ensemble dactions finalises vers la ralisation dun but.

une mthode moderne de management sappuyant sur le prestige des pratiques des grandes organisations (Automobile, Armement, Aronautique) et une tactique des organisateurs et des managers pour ruser avec les cloisonnements hirarchiques par des projets dits transverses. Le sens qui nous intresse ici est le plus littral : comment conduire un projet ?
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Dans un projet il y a la demande et la commande. la demande peut provenir dun secteur de lentreprise qui exprime un besoin, un souhait, une ambition ; la commande est le contrat pass entre le prestataire de service interne ou externe et la personne ou le service qui organise et finance le projet. Un projet exprime des buts prcis et explicites qui figurent dans un Cahier des Charges. Mais il peut y avoir des buts implicites : la mise en place dun systme de rmunration au mrite poursuit un but explicite dquit sociale ; les buts implicites ou pervers sont peut-tre daccrotre la productivit, de slectionner les meilleurs en vue dune rationalisation des effectifs

Principes de la conduite de projet


Chaque projet est particulier mais tous les projets ou presque passent par quatre phases.

La conception du projet
Il sagit de clarifier les buts et les enjeux du projet et de dfinir les moyens mobiliser. Cette phase est particulire ; on passe de lide au plan de bataille. La finalit dun projet est de provoquer un changement. lorigine, on trouve toujours un dsir, un besoin ou une souffrance : volont de simplanter dans un secteur nouveau, ncessit de changer de matriel ou en finir avec une dgradation persistante de la qualit du service par exemple. partir dune situation problme, la dcision dy rpondre par voie de projet est un choix. Il y en a dautres. Retenir ce mode dintervention signifie que lon privilgie une action limite dans le temps, bien identifie, bien matrise, et dont on attend un rsultat prcis. Il y a un dbut et une fin, des outils de contrle et dvaluation, et un responsable fliciter ou qui demander des
Manager un projet

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comptes : le chef de projet. Dans les grands projets, on trouve le Directeur de projet (le matre duvre) et le Manager (le matre douvrage) qui assure la ralisation. Un projet peut compter plusieurs managers.
Les points cls de la gestion de projet Demande Lindividu ou le groupe exprime un besoin, une insatisfaction, la ncessit dun changement de matriel, de mthodes, dorganisation, de politique, de culture Llment principal est lexpression dune difficult, dun manque, dun espoir ou dune volont. Le problme rencontr fait lobjet dun mmorandum.

Commande partir de lexpression du besoin, une rponse est labore, rsultat dune ngociation entre les parties prenantes : managers, techniciens, financiers, utilisateurs La commande sexprime travers un cahier des charges qui cerne les attendus du processus devant satisfaire le besoin. La rponse au cahier des charges par le prestataire fait lobjet dune offre de ralisation du projet. Contrat explicite Contraintes explicites et implicites Rsultats attendus Le contrat pass avec le prestataire comporte les clauses juridiques, contractuelles de ralisation et notamment le cot, les dlais et le PAQ (Plan dAssurance Qualit). Elles sont lies le plus souvent des obligations matrielles (nature, type, marque, fournisseur), de ressources humaines affectes au projet (comptences, disponibilit), de ressources financires (limites par nature), dacceptabilit par le corps social de lentreprise Les rsultats peuvent tre classs en trois catgories : les rsultats immdiats (conformit, efficacit, pertinence) les rsultats effets retards (apprentissages) les impacts collatraux sur lenvironnement (positifs ou ngatifs). Ils sont par nature difficiles apprcier, mais des pistes de prdiction sont possibles : les effets sur le moral du personnel de lentreprise les effets sur les effectifs et les comptences les effets sur les fournisseurs et les clients Tableau 55 : Les points cls de la gestion de projet

Rsultats atypiques

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La premire proccupation du chef de projet est de le mettre en forme en prcisant les lments suivants : Qui est linitiateur du projet ? Par exemple, le Comit de Direction a t saisi par le Comit Scientifique pour monter une exposition itinrante sur le problme de leau, devenu un enjeu mondial cause de lexpansion dmographique et du rchauffement climatique dune part et, dautre part, parce que cest le terrain daction privilgi de certaines de nos multinationales ! Qui est le client final ? Dans notre exemple, cest le dpartement Environnement qui est normalement charg de la ralisation de cette exposition. Qui paye ? Toujours dans notre exemple, le financement nest pas encore boucl mais devrait comporter quatre sources : lentreprise, ltat (Ministre de lIndustrie, Ministre de la Culture) et lEurope. Chacune de ces institutions a des exigences concernant les modalits de financement. Le chef de Projet clarifie avec toutes les parties prenantes les objectifs, les enjeux et les implications de laction envisage, en appliquant ds le dpart les principes de lingnierie concourante : tous les mtiers concerns sont associs ds le dpart la conception du projet. Ainsi limplication des uns et des autres est complte et la coordination est demble vivante. Le secret de la russite du projet est dans cette confrontation initiale, un peu dsordonne mais extrmement payante. Cette premire tape se concrtise par un premier livrable qui constitue la Version 0 du projet. Ce document comprend : la finalit du projet ( quoi a sert ?) ; le rfrentiel de valeurs et de performance, les enjeux et les implications ; lensemble des acteurs du projet et leurs contraintes ; lvaluation de la faisabilit du projet, ce qui implique une estimation du cot, du temps et des rsultats en relation avec les historiques des projets passs.
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Pratique de bon management

tude de faisabilit
1. Objectif : dfinir le primtre de ltude et les objectifs. 2. Information : collecte des donnes, recoupement, synthse. 3. Analyse fonctionnelle : identification des rsultats attendus. 4. Crativit : recherche des solutions. 5. Analyse critique et valuation des solutions en prsence ou alternatives. 6. Comparaison des solutions selon les critres habituels (complexit, cot, dlais, saturation de lobjectif, tolrance de lenvironnement).

Les entreprises ont dsormais des politiques dindustrialisation des processus intellectuels qui consistent mmoriser ce que lon a dj fait et les rsultats obtenus, et fragmenter un projet en briques standardises de manire pouvoir les insrer dans un nouveau projet. On peut cette occasion utiliser les diffrentes mthodes dvaluation comme lAnalyse de la valeur qui consiste ne faire que ce qui est demand par le client mais en donnant la mme chance chacun des lments composant le produit. Par exemple, le projet dune exposition itinrante devrait intgrer ds le dbut de sa conception les normes de transport en avion cargo afin de ne pas se retrouver avec des lments impossibles faire voyager de cette faon alors que lexposition doit ouvrir dans une semaine au Japon. Le retour sur investissement est un calcul dsormais classique qui compare le combien a cote au combien a rapporte en ajoutant Quand ? , ainsi que le Business plan appliqu au management de projet. Il peut tre utile galement de calculer le cot qui consisterait ne rien faire. ce niveau, lutilisation de systme dinformation de gestion type Project Manager lintrt : de normaliser les modes de gestion de projet, de mmoriser et de capitaliser les savoir-faire utiliss pour la conception de projet.
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La planification du projet
La planification du projet consiste dcouper celui-ci en lots et en tches. ceci prs que chaque lot correspond la ralisation dun objectif et non une srie de tches accomplir. Cest ce niveau que le projet trouve de la flexibilit et de la ractivit. Les plannings de type Gantt ou Pert sont les plus couramment utiliss.
Lot 3 Intitul Responsable Budget Figure 6 : Description simple dun lot Objectifs Dure Dbut Fin Livrable

Les outils et mthodes de GroupWare et de WorkFlow ont chang les pratiques de management des projets en facilitant les collaborations dacteurs distants les uns des autres et en introduisant des systmes de gestion et de contrle automatiques. Le WorkFlow a opr une modlisation informatise de lensemble des tches accomplir et des diffrents acteurs impliqus dans la ralisation dun projet ou dun processus mtier. Les diffrents acteurs dun processus ou dun projet sont insrs dans un circuit de travail et de validation. Les dlais, les budgets et les normes de qualit sont fournis chacun des acteurs ainsi que les informations ncessaires pour la ralisation de son objectif. Le circuit de base est le suivant : le responsable dun lot X propose son travail au chef de projet ou au collgue suivant ; le document est valid ou refus.

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Le document, dans ce dernier cas, est retourn au collaborateur qui, aprs corrections, le remet ensuite dans le circuit. Le WorkFlow ad hoc est fond sur un modle interactif dans lequel les acteurs interviennent dans la dcision. Le cheminement est un modle dynamique. Les quipes projet ont besoin dune hirarchie forte, active et respecte en laquelle ils ont confiance, ce qui na rien voir avec une forme de commandement autoritaire. Par contre, plus le systme dinformation dont ils se servent devient complexe, plus ils ont besoin dun rfrentiel solide et jour. Cest le travail de la hirarchie. Le GroupWare et la diffusion des mthodes et les outils logiciels permettant des utilisateurs de mener un travail en commun travers les rseaux a transform le travail de lquipe projet qui na plus besoin dtre physiquement prsente au mme endroit.
Analyse de la valeur Approche de la conception dun produit ou dun service fonde sur leur dcomposition en fonctions lmentaires. Chaque lment est analys en fonction de son cot dutilit pour le client. Son objectif est de faire la chasse aux cots inutiles ds la conception mais galement dattirer lattention sur la valeur globale dun service ou dun produit qui est celle de son lment le plus humble. Imaginez que vous ayez une puissante voiture de sport dont la jauge essence est mal talonne ! Calcul dans le temps dun retour sur investissement grce au projet compar dautres formes de placements. Cot total de possession. Prix de revient complet dun projet avec les cots directs et indirects. Cot cible et mesure des carts. Comparaison des rsultats obtenus par la concurrence en termes de cots, de satisfaction client, de bonnes pratiques de fabrication, de gamme Planification dans le temps des oprations dun projet, une ligne par opration.

Retour sur investissement ROI Calcul TCO (Total cost of ownership) Target costing Benchmarking

Planification GANTT

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Diagramme PERT Planification dans le temps mais chaque opration est affecte dun ordre de passage et dune dure. Business Plan Plan conomique du projet ( Combien a cote ? , Combien a rapporte ? )

Systme dinfor- Logiciel permettant de planifier et de suivre la ralisation dun mation de gestion projet travers un tableau de bord et des analyses de de projet reporting. Earned Value Analysis ACWP (Actual Cost of Work Performed) ACSI (American Customer Satisfaction Index) ABC (Activity Based Costing) Mesure les dpenses effectivement ralises un moment donn : ce que cela a dj cot. Cot rel du travail effectu (CRTE)

Index mesurant la satisfaction de la clientle. Etabli sur un panel important de consommateurs (de lordre de 50 000), il cible plusieurs centaines dentreprises. Lindice reflte les attentes clients, la satisfaction et la valeur rellement perues. Approche proposant une mesure au plus juste des cots de revient des activits dun processus afin de mieux matriser les valeurs ajoutes. Tableau 56 : Les outils du chef de projet

Le travail en quipe peut se concrtiser par le partage dinformation, ou la cration et lchange de donnes informatises. Les outils de messagerie lectronique et de transmission de donnes multimdia offrent une gamme de services qui permet de construire des quipes virtuelles : agenda et documents partags, forums dchange dinformations et de discussion, outil de gestion de contacts, confrence lectronique (vidoconfrence, chat) Cette manire de travailler pose trois problmes nouveaux : la validation des informations reues et donnes, lanimation de lquipe virtuelle : respect des dlais, des cots, de la qualit par multimdias interposs,
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Pratique de bon management

Les tapes de la phase de planification


1. 2. 3. 4. Dcoupage en objectifs et en lots permettant datteindre les sous-objectifs. Dfinition des conditions de ralisation : cot, dlais, qualit, livrables Affectation des responsabilits et des critres dvaluation. Gnration du Systme de Planification. Gantt Pert ou systme dinformation ddi. 5. Ajustement Temps/Ressources et dfinition de lordonnancement. 6. Validation et lancement du projet et des systmes dalerte et de contrle.

les inflexions du projet en cours de ralisation qui risquent dtre soit perdues dans les canaux, soit appliques de faon brutale et systmatique sans aucune prise de recul.

La gestion de ces problmes suppose de possder des outils de suivi et dinterventions intgrs dans une nouvelle gnration de tableaux de bord.

Le suivi de la ralisation projet


La coordination de projet lheure de linformation multi-directionnelle et du travail partag relve dune nouvelle forme de coopration fonde sur quelques principes : la diffusion du dcoupage oprationnel du projet et de la clart des champs de responsabilit ; la reconnaissance dun systme de valeurs claires tablissant les priorits et permettant doprer des choix en cohrence avec la politique de lentreprise ; une structure hirarchique forte impliquant des rgles formelles contraignantes notamment de validation ; une grande autonomie des individus et des quipes dans le respect des valeurs et de la hirarchie et le dveloppement dun management de style communicationnel au sens o linformation cest de laction.

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Lintrt de chacun est de diffuser toutes les informations vrifies, recoupes, scurises, quil possde de manire en obtenir autant des ses partenaires.

La pertinence du tableau de bord


Elle se rsume quelques points de qualit : lisibilit : lindicateur est prsent dans sa forme la plus rapide et la plus facile lire ; fiabilit : linformation est saisie la source la plus fiable, la saisie et la mise jour sont aises ; dimensionnalit : lindicateur correspond un objectif chiffr, dat, valid ; explicativit : lindicateur permet de remonter jusquaux causes en cas de dysfonctionnement ; prdictivit : lindicateur dit ce qui va se passer si on ne fait rien, de manire implicite ou explicite, cest--dire quil compare un ordre de marche prdfini avec ou non possibilit de modifier le rfrentiel ; axionalit : lindicateur est tourn vers laction, il comporte des alertes en temps rel et permet de corriger la trajectoire du projet. Les nouveaux tableaux de bord intgrent notamment la gestion de la performance, celle des risques et des menaces avec lapport ventuel de techniques spcifiques.

La recette du projet
Le projet se termine par la remise au client du rsultat obtenu et de son valuation. Selon les caractristiques du produit en sortie, la recette peut tre provisoire (conformit) ou dfinitive (conformit et prennit). Les critres dvaluation du projet sont dcids lorigine et ne peuvent tre changs en cours de route. Les principaux critres ont trait la conformit :
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cot : les dpassements ont fait lobjet dun avenant au contrat, accept par le client ; dlais : les dpassements de dlais peuvent tre assortis dune clause de pnalit sauf avenant ayant laccord du client ; qualit : un constat de non conformit de la qualit attendue peut aboutir un refus du projet par le client et la naissance dun contentieux sauf avenant ayant modifi le niveau de qualit sans atteinte au niveau de scurit ; scurit : le produit est conforme ou non au niveau de qualit exig ; prennit : dlais sparant une recette provisoire dune recette dfinitive permettant de constater labsence de vices cachs.
Pratique de bon management

Un objectif peut en cacher un autre


Mettre en place un nouveau systme de billetterie sous Windows NT dans une salle dOpra ne fait dresser loreille personne sauf une petite minorit dinitis, qui sait parfaitement quun objectif peut en cacher un autre ! Derrire la nouvelle billetterie et surtout ses capacits de mmorisation, il y a tout un renouvellement de la politique commerciale. La stratgie de dveloppement de cette entreprise culturelle consiste multiplier les canaux de distribution de manire toucher des publics plus divers ; mais il ne sagit pas seulement de sduire ces nouveaux clients, il faut les fabriquer ! Dans de nombreux cas, ces nouveaux publics sont une cration. Sans la dynamique propre chacun des canaux de distribution, ces publics nauraient peut tre jamais assist une reprsentation dopra : on pense aux jeunes, aux seniors, aux comits dentreprise, aux associations, aux agences de voyages, aux trangers, aux places dgriffes, aux happy hours Lambition en aval est simple : augmenter les taux de remplissage et dmocratiser les pratiques, service public oblige ! Or, la nouvelle billetterie, partir du code-barres de chacun des billets, va mmoriser une foule dinformations qui seront traites et alimenteront le marketing. Mais ce nest pas tout, le guichetier devient un agent de la politique commerciale de lentreprise : dabord, il peut, lors dune simple vente de billet, enregistrer rapidement quelques lments concernant lacheteur, de manire le contacter ultrieurement ; ensuite, par le jeu des conseils quil fournit, il peut orienter des spectateurs vers lune ou lautre date de reprsentation, il peut galement soutenir par le bouche oreille, une reprsentation qui dmarre mal Bref, il devient un agent de marketing part entire !

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XVI

Dvelopper lintelligence conomique


Les enjeux de lintelligence conomique Les nouvelles stratgies de puissance
Face la concurrence et lacclration de la circulation des flux dinformations, les entreprises cherchent sinformer sur les innovations techniques et commerciales en cours, les intentions des concurrents et les aspirations explicites ou implicites du march mais galement sur les situations de puissance et dinfluence des tats ou des groupes dtats (Mercosur, Alena, UE, ASEAN) En France, ce dernier point est particulirement sensible depuis lattribution Londres du soin dorganiser les Jeux Olympiques de 2012. Les Franais ont dcouvert limportance des stratgies de puissance et des rseaux dinfluence qui ont sans doute permis aux Anglais denlever le march. En effet, dans un environnement mondialis, rapide et interconnect, on assiste une prolifration de sources dinformation sans toujours dtecter celles qui ont un vritable impact sur lenvironnement de lentreprise. La veille simpose donc comme une solution pour aider les entreprises anticiper leurs dcisions stratgiques. Pour y parvenir, il convient de conjuguer la pratique des outils et une vritable culture dentreprise favorisant le partage des flux de connaissances au service de la performance collective.

Dvelopper lintelligence conomique

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Les entreprises franaises, soutenues par la puissance publique 1 qui sinquite dun dficit grandissant de la France dans ce domaine, sengagent progressivement dans lintelligence conomique 2. Une tude 3, ralise auprs dune centaine de cabinets franais, prsente les principales dclinaisons de lintelligence conomique : 1 veille technologique et commerciale, 2 gestion des risques, 3 knowledge Management, 4 investigation, 5 influence Les principales demandes des clients concernent la surveillance des environnements technologiques, stratgiques ou concurrentiels alors que la gestion des risques devient lactivit dominante de certains cabinets. Lintelligence conomique est lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement, de distribution et de protection de linformation obtenue lgalement, utile aux acteurs conomiques en vue de llaboration et de la mise en uvre de leurs stratgies individuelles et collectives. Pour une entreprise, la veille consiste surveiller son environnement dans le but dy dceler des opportunits et de dtecter les risques lis au progrs technologique et lvolution des gots des consommateurs. La cellule de veille utilise des outils et des mthodes de recherche dinformation. La tche du veilleur consistera fournir la bonne information la bonne personne au bon moment pour prendre la bonne dcision.

1. Rapport Carayon, Snat., aot 2004. 2. March estim en fvrier 2004 1,3 million deuros. 3. Veille Magazine : Le march du conseil priv en management de linformation stratgique , fvrier 2004. 272

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Comment font les autres ?

Veille et Technologies de linformation


Des solutions nombreuses sur le march existent, comportant des fonctionnalits et des architectures trs attractives. Comment choisir les outils en fonction de leur usage possible ? La recherche peut porter sur : x les grandes fonctionnalits : collecte et analyse de contenus, stockage, catgorisation, workflow, recherche, diffusion, scurit, changes, collaboration x les outils disponibles : moteurs de recherche sur internet, mta moteurs, annuaires, bases de donnes, cartographie & clustering, rseaux sociaux, espaces dchanges (blogs, forums), agents intelligents, web cach x les architectures : Intranet, Internet, clients/serveur, clients lourds.

Le processus de veille est gnralement dcompos en quatre squences : collecte, traitement, stockage et protection et enfin diffusion de linformation. La veille technologique observe et analyse lenvironnement scientifique, technique et technologique et tente den mesurer les impacts conomiques dans limmdiat et surtout dans lavenir, pour en dduire les principales menaces mais aussi les opportunits de dveloppement. Lune des principales sources dinformation de la veille technologique est la proprit industrielle (brevets dinvention). On classe souvent les innovations en deux catgories : celles qui sont impulses par lvolution technologique (Technology push), et celles tires par le march (Market pull). Les technology push sont dune porte beaucoup plus profonde et entranent des profits suprieurs. Cest pourquoi la veille technologique est plutt oriente vers lutilisation de produits de technology push. Lapproche technologique et lapproche commerciale sont rconcilies par une notion capitale qui est celle de la dtection de la
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vitesse de diffusion dune technologie (actuellement la tlvision sur cran plasma par exemple).
Principe de bon management

Les bonnes raisons deffectuer de la veille conomique


Lanticipation prospective : destine clairer la dmarche commerciale, la R&D, les comportements du march et de la concurrence et, de manire plus gnrale, la stratgie de lentreprise. La rsolution de problmes de fiabilit de produit et plus gnralement damlioration des produits. La surveillance lgislative stricte, normative, juridique de manire prvenir les risques. Ce besoin peut tre satisfait avec une source pr-slectionne ou un profil permettant une recherche slective dinformation. La surveillance des sources et des mthodes de recherche effectue par des outils automatiss

Cette anticipation doit permettre une entreprise de provoquer les transferts de technologies ou de les anticiper en allant directement frapper la porte des dtenteurs de technologies de pointe. La dmarche dinnovation repose sur une longue pratique de lanticipation des opportunits et des risques, et produit des effets bnfiques auprs des diffrents partenaires de lentreprise. Le consommateur est attir par limage dune entreprise innovante, ce qui facilite la ngociation entre fabricants et distributeurs. Les salaris ont confiance dans le dveloppement de leur entreprise, ce qui favorise leur implication. Quant aux marchs financiers, ils parient volontiers sur les profits futurs quune entreprise innovante fait miroiter. Dans ce contexte, la mise en place de la norme AFNOR XP X 50-053, dont le schma figure ci-aprs, rpond un double objectif : faciliter la relation entre le prestataire interne ou externe lentreprise et le client par une terminologie commune, un
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descriptif de loffre, une clarification des rles ou des engagements respectifs ; contribuer une amlioration de la qualit des prestations.

Figure 7 : La norme Afnor dintelligence conomique Dvelopper lintelligence conomique

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Lidentification des besoins


La recherche de linformation commence partir du moment o lon a dfini ce que lon cherche. Le tableau 57 donne une synthse des interrogations possibles en fonction du temps, des domaines et des actions ncessaires.
Temps Trs en amont En amont Dans le contexte Maintenant Domaine Ce qui se prpare sur le plan technique et technologique. Ce que dit le march et ce quil pourrait dire si on le lui proposait Ce qui se prpare sur le plan de bataille des cots Ce que font les concurrents et quel cot Action Veille technologique et stratgique. Veille sociologique, marketing et stratgique. Veille technique et organisationnelle. Benchmarking, veille commerciale.

Tableau 57 : Dfinir les objectifs de la veille

La collecte des informations sappuie : sur des vecteurs dinformation humains qui demeurent trs efficaces ; des vnements rcents dans la lutte contre le terrorisme ont montr que la recherche de sens reste une affaire dhommes ; sur des approches automatises de type moteur de recherche, fureteurs sur Internet ou sur des bases de donnes professionnelles qui deviennent de plus en plus performantes et sont capables de digrer des quantits phnomnales dinformations.

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Les tapes de mise en place de la veille tape 1 : La phase dexploration


Elle consiste dfinir les besoins, les hirarchiser et identifier les hommes-ressources qui sont en contact avec les diffrentes sources dinformation possibles. Ce rseau de veilleurs fait remonter linformation. Leur motivation est renouvele lorsquils savent ce que lon fait de leur information, ce quoi elle a servi. Sinon on court le risque que le sujet se lasse en pensant que son effort nest pas apprci.

tape 2 : La rcolte dinformation


La rcolte se ralise trois niveaux : Celui de la sensibilisation du personnel qui fait que chacun devient une sorte de veilleur qui, au gr de sa propre curiosit, lit, coute, regarde, change et rapporte des information intressantes soit directement, soit comme information de contexte qui renforce une interprtation. Celui de la veille systmatique effectue par des correspondants, individus ou entreprises de service. Lide est de collecter des donnes brutes (raw data). La qualit de la collecte ne dpend pas uniquement de la qualit de la source mais dpend galement de la structuration de lcoute et des premiers classements de linformation. Celui de la veille automatise laide de crawlers qui vont naviguer sur le Web pour reprer et extraire des informations cibles. Le tableau 58 distingue les sources dinformation formelle et informelle. Les sources sont classes en fonction des types et des contenus, de leurs avantages et de leurs inconvnients.
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Figure 8 : Organisation de la veille conomique

Information blanches Ce sont les informations daccs facile pour tout le monde et noffrant quintrt limit : publications, journaux, revues, rapports Information grises Ce sont les informations informelles, celles qui sont les plus intressantes. Leur utilisation en font des informations pertinentes ou non : elles sont souvent donnes off the record ou de bouche oreille. Information noires Ce sont des informations obtenues par des sources illgales (vol, effraction, corruption, espionnage), obtenues aux risques et prils de ceux qui les achtent (hors de prix !) et les utilisent ! Mais lespionnage conomique existe et les entreprises cherchent se protger contre ce genre de pratiques.
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Sources Presse

Types et contenus

Avantages

Inconvnients Slection difficile, risques dobsolescence

Presse spciaCot faible, lise, revues scien- diversit tifiques, annonces PA, et aussi les agences de Presse diteurs spcialiss, alertes sur Internet Synthse large et informe

Livres et rapports Mdias

Souvent post

missions de radio coute des grands Obsolescence spcialises, acteurs : savants, films managers, experts Rapports, notes, Newsletters Synthse des ides, des informations contextuelles, des tendances Facile daccs Moteurs de recherche de plus en plus sophistiqus Accs facile Cot trs abordable Privilgient souvent une vue globale et macro-politicoconomique Difficile parfois de sparer le bon grain de livraie, datation parfois inexistante de linfo. Originalit, obsolescence, mthodologie de recherche parfois complexe en amlioration continue Attention aux dpts systmatiques et aux fausses barbes Attention aux dpts tardifs Informations limites

Think Tanks Clubs de rflexion


FORMELLES

Internet

Tout sur tout Discussions, changes, contacts Banques de donnes professionnelles, spcialises Administrations

Banques de donnes

Brevets

80 % des informations techniques sont dans les brevets

Sources Institutions adminis- Accs facile dinformation tratives, politiques lgales conomiques tudes prestataires tudes cibles Pertinentes, bien informes

Chres

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Sources Rseaux professionnels et personnels


INFORMELLES

Types et contenus Information blanche, grise et noire

Avantages Application rapide dune grille de niveau de confiance

Inconvnients Dsinformation, contre informations possibles

Concurrents

Toute la communication commerciale, financire, promotionnelle est passer au peigne fin, journes portes ouvertes ; client ou fournisseur masqu. Renseignent galement les concurrents Cots importants

Fournisseurs Sources trs int- Bouche oreille et ressantes, informasous-traitants tion grise Missions et voyages dtudes Information grise parfois noire Source trs riche, contacts humains, changes

Tableau 58 : Les diverses sources de linformation

tape 3 : La structuration des donnes


Les donnes rcoltes sont ensuite analyses par rapport aux besoins dfinis au dbut du projet. Un premier classement repose sur un petit nombre de critres. La phase danalyse conduit linterprtation ; elle est diffrente de la phase de dcision. La rcolte est compare par exemple aux donnes enregistres sous forme de fiches produits qui tablissent ltat de la concurrence. La mmoire dentreprise est galement sollicite de manire analyser les historiques. Cela tablit une relation vidente entre lintelligence conomique et le Knowledge Management. La structuration des donnes et leur conservation permettent dapprcier les rsultats de la collecte en les comparant aux informations disponibles ; lobjectif est didentifier les informations critiques, forte valeur ajoute. Le classement et linterprtation des informations sont des oprations difficiles. La perception des signaux faibles est de grande importance et peut conduire un
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possible avantage concurrentiel. Des volutions presque imperceptibles dans les modes de consommation sont-elles lamorce de changement durables ou de simples mouvements la marge ? La premire sparation consiste ventiler les informations en plusieurs catgories de manire faciliter leur traitement. Le tableau ci-dessous utilise trois critres de classement : la fiabilit accorde linformation qui dpend essentiellement de la crdibilit de sa source ; la pertinence de cette information par rapport aux cibles dfinies et enfin lassociation qui peut tre faite avec des thmes de R&D dfinis ailleurs.
Besoin exprim : Assistance la conduite automobile Fiabilit Pertinence Trs forte Association Dtecteur de signaux faibles

Une piste de 3 km comportant des Faible repres de guidage va tre construite cette anne dans le Manitoba

Tableau 59 : Premire sparation des informations rcoltes

Le classement des informations est effectu en continu au fur et mesure de la mise en stock de linformation.

tape 4 : Linterprtation des donnes


Elle suppose quune question soit pose. Une analyse, une interprtation sont toujours opres pour un destinataire et nont de sens que pour lui. Le tableau suivant donne une description dtaille des diffrentes facettes de linterprtation qui reste une des plus hautes activits humaines, sinon la plus haute puisquelle consiste donner du sens des faits, des vnements, qui en euxmmes nen ont aucun ! Linterprtation est une activit totalement humaine qui a pour matire premire le langage. Lobjectif est lappropriation, la comprhension, lassimilation dun sens ou de plusieurs qui, de prime abord, chappent.
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La vrit

x Linterprtation nest pas simplement la dcouverte dune vrit qui serait lgrement voile ! Avec la recherche de la vrit, linterprtation entretient un besoin de cohrence interne, de logique, de volont de lever lquivoque, de rduire les multiples angles de vise un seul, de rduire le multiple lunique. x Un bon interprte est au-del de la technique dit Socrate car il doit tre un homme divin plutt quun homme de lart . Cest le talent de linterprte. Il est capable de mettre jour des relations entre des lments qui ne sont habituellement pas rapprochs. x Linterprtation est aussi une traduction qui rend comprhensible ce qui est exprim en une langue qui nest pas familire. La traduction littrale, produite par une machine traduire, est peu attrayante, en revanche elle renseigne sur la manire de formuler une ide dans une langue trangre. La traduction trahit pour rendre plus accessible.

Linspiration

La traduction

Le langage x Linterprtation du dessous des mots en dessous Pour Freud, les rcits des rves ont deux lectures : du langage La premire porte sur le contenu manifeste du rve : le sujet monte, quatre quatre, un escalier et arrive tout essouffl ! La seconde porte sur linterprtation dun contenu latent : le sujet refoule et en mme temps exprime une furieuse envie de relation sexuelle ! Enseignement : un sens peut en cacher un autre et le langage sert autant dire qu cacher Freud et les signaux faibles : Ces petits faits, les actes manqus, comme les actes symptomatiques et les actes de hasard, ne sont pas si dpourvus dimportance quon est dispos ladmettre en vertu dune sorte daccord tacite. Ils ont un sens et sont, la plupart du temps, faciles interprter. On dcouvre alors quils expriment, eux aussi, des pulsions et des intentions quon veut cacher sa propre conscience et quils ont leur source dans des dsirs et des complexes refouls, semblables ceux des symptmes et des rves 1. Cration de x Linterprtation nest pas une explication, car expliquer, cest sens noncer une loi. Linterprtation est la construction dun sens pour celui qui est destin ce travail.

1. S. FREUD, Cinq leons sur la psychanalyse, ditions Payot, Paris, 1966, p. 43. 282

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Mieux comprendre lautre quil ne se comprend lui-mme Lexprience humaine et la vie

x Linterprtation, cest poser les bonnes questions : lhomme dsire naturellement savoir (Nietzche). Le sens de leur action est souvent obscure aux hommes eux-mmes, comme le sont leurs motivations et leurs aspirations profondes. Le marketing est toujours pris entre deux feux : suivre les dsirs et tre en retard, anticiper les dsirs et arriver trop tt ! x Linterprtation cest la vie ! Il y a interprtation ds quil y a vie ! La vie est dj interprtative. On cherche interprter la vie en train de se faire. Il faut de lempathie, du sens de lautre, de la capacit entrer dans son monde, du sentiment et de lmotion pour interprter. Tableau 60 : De la difficult dinterprter

Les moyens actuels de traitement de linformation sont utiliss pour analyser la matire issue de la veille ; ils ne remplacent pas linterprtation mais ils peuvent lclairer. Il sagit notamment des cartes conceptuelles, des arbres de connaissances ou de comptence et des techniques quantitatives et psychologiques de la linguistique. Les analyses menes en terme de raret du vocabulaire ou au contraire de rptition de certains mots, ou encore de la frquence dapparition des certains thmes, sont utilises pour tablir des relations signifiantes.

tape 5 : La diffusion des rsultats


La veille prend tout son sens avec la diffusion des rsultats auprs des collaborateurs de lentreprise de manire guider leur action. Les rsultats de lanalyse des donnes sont un outil de travail pour les diffrents services : marketing, recherche et dveloppement, commercial Pour cette raison, les informations doivent tre diffuses rapidement afin dviter quelles ne deviennent obsoltes et, par l, quelles dnaturent tout le projet de veille.

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Type Lanalyse multidimensionnelle

Description Elle consiste modliser des donnes selon plusieurs axes. Exemple : le calcul du chiffre daffaires par catgorie de clients sur une gamme donne de produits combine trois axes : le chiffre ralis, la catgorie de clients et la ligne de produits. Des axes supplmentaires peuvent tre dfinis : zone gographique ou quipe commerciale en charge des oprations par exemple. Le cube OLAP (pour OnLine Analytical Processing) dsigne la technologie analytique qui sapplique ce modle de reprsentation. Elle exploite un ensemble dvnements observs et historiss pour tenter de prvoir lvolution dune activit en dessinant des courbes de projection. Cette mthode peut sappliquer la gestion de la relation client pour prdire le comportement dun client. Lobjectif est par exemple de dterminer les profils dindividus prsentant une probabilit importante dachat ou encore de prvoir partir de quel moment un client deviendra infidle. Tableau 61 : Mthodes de traitement de linformation

Lanalyse prdictive (ou data mining)

tape 6 : La capitalisation
Conserver les documents utiles dans une grande base de donnes, accessible via lintranet, permet de rsoudre les questions lmentaires. Ltape suivante consiste ce que les utilisateurs eux-mmes aillent chercher les informations dont ils ont besoin dans cette base, sans passer par le service veille, qui peut alors se concentrer sur des questions plus complexes. Les collaborateurs effectuent eux-mmes leur veille notamment laide dune architecture P2P. Le succs des systmes de recherche partir des postes de travail individuels est l pour rappeler que lindividualit et lautonome sont les grandes valeurs actuelles. La capitalisation est un croisement entre des activits globales de stockage des informations partir de lIntranet, de lExtranet et de lInternet, et le comportement individuel en rseau de stockage de connaissances, dexpertises et dexperts.
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Mais la capitalisation des documents issus du travail de veille doit tenir compte de deux restrictions : les renseignements recueillis sont trs contextualiss et peu transposables ; ils correspondent un projet dfini, une dcision particulire linformation utile est une information sur quelquun (individu, quipe), une information incarne, et non sur quelque chose ; cest linformation sur le projet dune quipe de recherche, sur son implication, sa volont, sa faon de travailler qui va permettre de formuler une hypothse, une interprtation sur limminence dune dcouverte
Comment font les autres ?

Lcole de Guerre conomique


En France, pays rput rtif la veille conomique sest cre Lcole de Guerre Economique pour rveiller les consciences et les talents. Christian Harbulot, son directeur, note que Lvolution du monde souligne chaque jour davantage la ncessit de rflchir sur les notions daccroissement de puissance et de management offensif de linformation. Pour exister et se dvelopper, une entreprise doit notamment conqurir de nouveaux marchs. Pour ne pas dcliner et prserver son mode de vie, un pays doit renouveler ses richesses et ne pas subir lemprise de peuples conqurants

tape 7 : La valorisation
La valorisation de lactivit de veille consiste mettre en place des indicateurs de mesure (performance, utilisation des rsultats, image de la veille). En gnral, les systmes de veille les mieux intgrs et les plus affirms nen dveloppent gure au prtexte que se justifier, cest dj remettre en cause son existence. Mais paralllement, il y a unanimit pour dnoncer le manque de valorisation de cette activit, mme pour les systmes les plus en vue. Comme toute activit, la veille est justiciable dun tableau de
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bord avec des indicateurs de qualit, de cot, de quantit et de fracheur ! Signalons pour conclure le projet de lcole de Guerre conomique 1. Aborder les problmatiques stratgiques dans une perspective offensive est une attitude originale dans lenseignement suprieur franais. Cette nouvelle cole a t cre pour rpondre aux exigences lgitimes formules par les entreprises, ltat et les collectivits territoriales face la multiplication des conflits informationnels.
Glossaire des outils de veille conomique SGBD Relationnel SGBD Multidimensionnel Base de donnes organisant les donnes sous forme de tableau deux dimensions et qui peuvent tre accessibles avec le langage de requtes SQL. Type de base de donnes dans lesquelles linformation est modlise sous la forme de schmas multidimensionnels appels hypercubes (ou cubes). Les cubes sont dfinis par un ensemble de dimensions, qui dfinissent des axes danalyse identifis dans les donnes, et de mesures qui reprsentent les quantits numriques analyser. Les bases de ce type sont adaptes au dveloppement dapplications analytiques car elles offrent une vue mtier des donnes et ont gnralement des performances suprieures celles des bases relationnelles. Application informatique danalyse de donnes faisant intervenir une ou plusieurs bases de donnes multidimensionnelles. Les systmes de reporting et danalyse financire, de suivi marketing ou de tableaux de bord de pilotage font gnralement intervenir la technologie OLAP, qui permet de faciliter lexploitation de la base par les dcideurs, en leur offrant une vision fonctionnelle des donnes et en les isolant des contraintes techniques lies leur collecte et leur stockage. Voir galement : MOLAP, ROLAP et HOLAP.

OLAP (On Line Analytical Processing)

1. cole de guerre conomique 1, rue Bougainville 75007 Paris. Tl. 01 45 51 00 02. E-mail pahlawan@ege.fr 286

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Glossaire des outils de veille conomique MOLAP (Multidimensional OLAP) Lun des trois modes de stockage des donnes OLAP supports par Microsoft Analysis Services. Dans ce mode, les donnes dtailles et agrges sont stockes dans des structures multidimensionnelles propritaires forte compacit. Le stockage MOLAP donne gnralement les meilleures performances pour les requtes utilisateur tout en minimisant lespace de stockage : les cubes obtenus sont en gnral sensiblement plus petits que les entrepts de donnes sur lesquels ils sappuient ! Lun des trois modes de stockage des donnes OLAP supports par Microsoft Analysis Services. Dans ce mode, les donnes dtailles et agrges sont stockes sous une forme relationnelle. Le stockage ROLAP permet de grer de trs fortes volumtries et de mettre jour en temps rel des donnes du cube lorsque les donnes sont ajoutes dans lentrept. Lun des trois modes de stockage des donnes OLAP supports par Microsoft Analysis Services. Dans ce mode, les donnes dtailles sont stockes sous une forme relationnelle, et les agrgats sont stocks dans des structures multidimensionnelles propritaires forte compacit. Le stockage HOLAP offre sensiblement le mme niveau de performance que le stockage MOLAP en rponse aux requtes des utilisateurs, tout en rduisant significativement lespace disque et le temps de mise jour des cubes par rapport ce mode.

ROLAP (Relational OLAP)

HOLAP (Hybrid OLAP)

ETL Outils permettant dextraire, de transformer et de charger les (Extraction, donnes des systmes de production dans les systmes dciTransformation sionnels. DTS dans loffre Microsoft. and Loading) OLE DB for OLAP/for Data Mining Dimension Rfrentiel (Repository) OLE DB est une interface daccs universelle aux bases de donnes fonde sur la technologie objet. OLE DB for OLAP et for Data Mining sont des dclinaisons dOLE DB dans les mondes OLAP et Data Mining. Axe danalyse. Les plus frquents sont la dure, le niveau gographique, le produit Permet de stocker les metadonnes, cest--dire les donnes sur les donnes.

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Glossaire des outils de veille conomique Data Warehouse, Data Mart Base de donnes relationnelle dnormalise, historise et oriente analyse centralisant linformation en provenance de plusieurs systmes sources au niveau dune organisation. Si le contenu de la base est transversal lorganisation et gnrique, on parle dentrept de donnes (data warehouse) ; sil est spcifique un secteur ou une activit, on parle de magasin de donnes (data mart). Les entrepts et les magasins de donnes reposent sur des schmas Entits-Relations simplifis appels Schma en toile (Star Schema) et Schma en flocon (Snowflake Schema) ; ces schmas permettent de prsenter une vue mtier des donnes des fins de reporting et daide la dcision en optimisant la charge de travail pour le SGBDR, trs sollicit en lecture par la consultation de donnes historiques en grand nombre. Mcanisme de navigation dans les structures multidimensionnelles. On parle de Drill down, up, across.

Drill

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Quatrime partie

Piloter

e premier des trois chapitres qui composent cette partie est consacr au partage de lintention stratgique avec les quipes. Des collaborateurs autonomes et ractifs ont besoin de stre totalement imprgns de lambition, des valeurs et des objectifs de lentreprise. Le second a trait au mcanisme dlicat de la dcision qui a un point commun avec lvaluation : en dernier ressort cest toujours un homme qui juge et qui dcide ! Enfin laction a besoin de contrle, cest le rle des tableaux de bord qui clturent, naturellement, cet ouvrage.

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XVII

Partager lintention stratgique

a stratgie est un choix de conduite de laction. Le point de dpart est souvent une vision, celle par exemple de Louis Renault pariant sur les avances techniques, celle dAndr Citron choisissant lorganisation de la diffusion massive des vhicules La vision peut avoir le sens mystique dune dillumination qui simpose lindividu et le voue sa ralisation. Lingnieur Kalachnikov a eu la vision, profane, dun fusil dassaut simple, robuste, efficace et viril destin repousser les ennemis de lURSS ! On connat la suite Limportant est quil y ait cette reprsentation dun avenir. Dans certains pays en voie de dveloppement, des paysans analphabtes jouent de petites sayntes de thtre qui mettent en scne ce que serait leur vie quotidienne aprs la ralisation de tel ou tel quipement ou service. Il sagit danticiper et dimaginer la satisfaction de besoins Cette approche virtuelle permet de mieux ajuster la ralisation aux besoins rels de la population. La rflexion stratgique nest jamais une extrapolation de la situation actuelle, mais un exercice qui consiste imaginer un espace, puis faire entrer le futur lintrieur de lespace imagin et enfin, partir de ce futur pour planifier la ralisation successive des oprations. Les ides viennent souvent des individus et des quipes qui sont les plus proches des nouvelles technologies, des concurrents, des clients, des prcurseurs, des faiseurs dopinion. Ils ont linformation, la flexibilit et la motivation pour agir. Ce sont galement eux qui contrlent directement les comptences et les ressources et peuvent prendre les dcisions les mieux adaptes, au plus prs
Partager lintention stratgique

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du terrain. Mais une condition : quils aient parfaitement intrioris lintention stratgique de lentreprise. Depuis une quinzaine dannes, le partage va plus loin, les managers ont pris lhabitude de sceller des alliances et de collaborer avec leurs fournisseurs, leurs partenaires, voire avec leurs concurrents dans une perspective de mutualisation de services et de produits (langage java par exemple). Les alliances et les rseaux font dsormais partie intgrante des processus de production. Dans ce domaine galement, les portes de limagination sont ouvertes et de nouvelles formes dalliances gomtrie, dure, objectifs variables sont envisageables dans une perspective de comptition/collaboration.

Les outils de la rflexion stratgique La matrice SWOT et le concept de mtier


Cest la plus simple et la plus clbre des matrices de stratgies. Par rapport un projet, la matrice SWOT analyse les facteurs cl de russite ou dchec dun produit ou dun projet en comparant les forces et les faiblesses internes de lentreprise et les opportunits et les menaces qui existent dans lenvironnement, du fait notamment des concurrents. Au-del de son apparente simplicit, cette mthode, bien applique, est un juge redoutable. Le dveloppement dun logiciel autour de cette mthode permet de traiter un nombre important de facteurs de force et de faiblesse reprsentant plusieurs milliers de couplages . Une technique de pondration permet de ne prendre en considration que les couplages les plus significatifs. Les couplages retenus sont regroups en quatre grandes familles qui facilitent lorganisation de la rflexion et la dfinition des priorits : famille Chances (Force x Opportunit), famille Dfis (Faiblesse x Opportunit),
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famille Conflits (Force x Menace), famille Dangers (Faiblesse x Menace).


Facteurs Favorable En interne Forces Ressource ou caractristique dun produit, dune organisation, dun projet qui sert mettre en valeur. Faiblesse Limite, dfaut, manque de comptence dun produit ou dune organisation qui lempche de parvenir au succs. En externe Opportunits Il sagit de toute situation favorable une entreprise pour parvenir se donner un avantage concurrentiel sur le projet ou le produit. Menaces Toute situation non favorable dans lenvironnement extrieur dune entreprise est une menace pour lvolution dun projet.

Dfavorable

Tableau 62 : La matrice SWOT : Forces (Strenghts), Faiblesses (Weaknesses), Opportunits (Opportunities), Menaces (Threats)

Le concept de mtier et les domaines dactivit stratgique


Une autre approche consiste utiliser la notion de mtier utilise en France, notamment par Claude Sicard 1, et qui correspond celle de chane de valeur propose par M. Porter.

Figure 8 : La chane de valeur ajoute selon Michael Porter

1. Claude SICARD, Le manager stratge, Dunod, Paris, 1994. Partager lintention stratgique

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Pour illustrer cette approche, Claude Sicard donne dans son ouvrage 1 lexemple du Groupe Bouygues et de la dfinition des composantes fortes de son mtier :
Des techniques du BTP vers les techniques de la tlvision, de la production de films, de la tlphonie portable

Mtier

Budgtiser Planifier Organiser Ngocier

quipes en perptuel mouvement

Figure 9 : Le mtier de base de Bouygues et son exportation vers des techniques diffrentes tout en gardant lessentiel du mtier de base

Cette manire de didentifier le mtier permet dintgrer toutes les volutions futures, notamment en matire de comptences et de savoir-faire. Ces comptences fortes sappliquent ensuite, en les transposant, dautres domaines dactivits techniques comme la tlvision, la production de films de cinma ou la tlphonie mobile.

Domaine dActivit Stratgique


Lensemble homogne de biens ou services, destins satisfaire une demande, un march spcifique, des concurrents identifis et une aire gographique dtermine constituent un Domaine dActivit Stratgique (DAS). Plusieurs DAS composent le Portefeuille dActivits Stratgiques. La notion de DAS rejoint celle de champ de bataille propre aux militaires. Pendant la dernire guerre mondiale, le Front Russe par exemple, constituait un champ de bataille fort diffrent de celui o combattaient lAfrika Korps de Rommel et les Anglais de Montgomery en
1. Ibid., p. 17. 294

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Afrique du Nord : des gographies, des armes, des troupes, des matriels qui convenaient lun ne convenaient pas lautre.

La conduite de lanalyse structurelle


LAnalyse structurelle doit permettre dvaluer les rapports de forces, didentifier les menaces et dtudier la structure de la concurrence. Selon le modle de Michael Porter, cinq forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactivit :
Forces I La menace des nouveaux concurrents entrants Description La facilit dentre dpend de lexistence de barrires financires, juridiques, techniques, politiques, rglementaires, commerciales lentre et de limportance de celles-ci. Il peut sagir de la ncessit dinvestissements importants (sidrurgie) pour exercer une activit, de matrise dune technologie trs complexe et/ou rare (nuclaire), de comptences particulires difficiles dvelopper (industries du luxe), daccs des rseau de distribution (grande distribution). Ces barrires sont des protections relatives contre les nouveaux entrants. Il existe galement des barrires la sortie. La rivalit entre les concurrents existants est un jeu permanent qui, dans un secteur actif, se modifie en sans cesse en fonction des nouveaux avantages acquis.

II La nature et le niveau de la concurrence existante entre les participants III La menace de substitution IV Le pouvoir sur les fournisseurs V Le pouvoir sur les clients

La menace de substitution existe si les besoins peuvent tre satisfaits par des prestations ou des produits diffrents, gnralement nouveaux. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs crot avec le niveau de dpendance quils dveloppent. Un client important peut exercer un pouvoir important, tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis--vis de son client : monopole, volume achet faible, client peu significatif.

Tableau 63 : Les cinq forces de M. Porter Partager lintention stratgique

295

LAnalyse structurelle doit permettre dvaluer les rapports de forces, didentifier les menaces et dtudier la structure de la concurrence. LAnalyse de chaque Domaine dAction Stratgique est une tape importante de lanalyse stratgique, car ses conclusions influent directement sur les choix stratgiques. Lanalyse doit rpondre aux questions suivantes : Quelle est lattractivit du march ? Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-cls du succs et lentreprise les matrise-t-elle ? Quels sont les mtiers matriser ? Les comptences sont-elles acquises ou faut-il les acqurir ? O se situent les seuils defficience ?

La matrice du Boston Consulting Group


Des outils et mthodes classiques sont la matrice BCG (Boston Consulting Group) et la mthode ADL qui reposent sur la notion de cycle de vie des activits (voir lexemple de la tlphonie mobile), sur lanalyse industrielle du type Porter, avec le concept de chane de valeur, ou sur des mthodes mixtes.
Lancement Croissance Potentiel Concurrence Bnfices Liquidits Endettement Stratgiestypes Forte Important Nul faibles Besoin lev Expansion Croissance Forte Important Moyens quilibre Moyen Expansion/ segmentation Nul Faible Forts Surplus Nul Domination/ segmentation Maturit Dclin Ngatif Faible Faibles quilibre Nul Liquidation/ traite

Faible stable Ngative

Faible forte Importante

Tableau 64 : La mthode ADL des cycles de vie

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Les mthodes bases sur la notion de cycle de vie des activits dfinissent ce cycle en quatre phases qui prsentent des caractristiques particulires et pour lesquelles on peut proposer des prescriptions, des stratgiestypes. La synthse des analyses permet dtablir une cartographie selon la matrice BCG. En abscisse est reprsente la position concurrentielle de lentreprise, en ordonne le taux de croissance du DAS.
Position concurrentielle Taux de croissance Fort Faible Forte Vedette Vache lait Faible Dilemme ? Poids morts

Tableau 65 : La matrice du Boston Consulting Group

La lecture de chaque cadrant est simple : Les vaches lait ne ncessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux, la position dominante dgage des bnfices rinvestir bon escient. Les poids morts nont plus ou peu de potentiel de dveloppement, leur rendement est faible, voire nul ou mme ngatif, ils constituent un danger potentiel. Les dilemmes : la difficult provient des activits qui ncessitent un investissement important, mais dont la rentabilit est faible, du fait de la position concurrentielle mdiocre. Le dilemme consiste choisir labandon ou linvestissement dont on espre une amlioration de la position sur le march mais dont le succs nest pas garanti. Les vedettes sautofinancent sur un march en forte expansion, grce leur position dominante. Mais elles ne sont cependant pas labri dun retournement de situation.
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Le choix idal Il consiste quilibrer un portefeuille en ayant assez de vaches lait qui financent les dilemmes de manire en faire des vedettes, en vitant de traner trop de poids morts. La stratgie de lentreprise se scinde en deux niveaux distincts : le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactivits, et o la stratgie consiste sengager dans certains domaines et/ou se retirer dautres, afin que le portefeuille soit quilibr ; le niveau stratgie concurrentielle, propre chacun des domaines daction stratgique o elle dtermine les manuvres ncessaires pour un positionnement concurrentiel favorable. Lautonomie de chacun des domaines favorise sa capacit dadaptation aux fluctuations du march.

La place des collaborateurs dans la stratgie


Attention !

Fusion et facteur humain


Lorsque lon examine de prs les oprations de fusion qui ont mal tourn, on constate que la vraie raison nest pas lexistence dun facteur humain qui serait par nature particulirement retors et impermable tout changement, mais le fait quil a t le plus souvent ignor. Les dirigeants se sont proccups des montages techniques et financiers et ont nglig les collaborateurs. Ces derniers se sentant mal considrs et peu informs, se sont inquits de changements dont ils ne percevaient pas la logique ; ils sont devenus rtifs et ont ferm les yeux et bouch les oreilles. Cette situation est en train dvoluer grce au poids pris par linnovation dans le processus de cration de valeur. Celui-ci tend changer la nature du facteur humain : de ressource il devient actif stratgique.

La transition vers lconomie de linnovation et de la connaissance change la dimension du rle de la personne dans
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lentreprise. Elle impose de grer au mieux ces ressources rares que sont les femmes et les hommes de talent. Le besoin croissant de flexibilit a pu laisser penser que les hommes taient jetables merci. En outre, plus lourds manier que les capitaux ou linformation, ils sont apparus comme des freins la mise en uvre de stratgie de puissance. De fait, on estime que prs de la moiti des oprations de restructuration lourde (fusion, diversification) nont pas atteint leurs objectifs cause de blocages lis aux individus et aux quipes. Dans la nouvelle phase de croissance qui sannonce, ce ne sont pas les capitaux qui vont manquer ; une banque ne dclare-t-elle pas que limportant cest lide, le reste, ce nest que de largent ! En revanche, les hommes se font plus rares. Beaucoup dentreprises ont du mal trouver et retenir certains profils de comptence, critiques pour leur dveloppement. Lapparition dun nouveau concept de guerre pour la dtection des hommes clefs (war for talent and leadership) ou skill-based competition, exprime la lutte pour le contrle de comptences critiques. Il sagit dune tendance de fond qui modifie progressivement le lien entre les hommes et la stratgie.

Lhomme, nouvel acteur de la stratgie


La performance de lentreprise dpend dsormais dune intelligence collective qui se dveloppe autour dune vision partage. Pour la faire merger, lentreprise a besoin de matriser des comptences stratgiques cls qui sont une combinaison singulire de capacits technologiques, dexcellence dans la relation client, de matrise des processus de production, dagilit organisationnelle et dimplication pertinente individuelle et collective le tout constituant un avantage concurrentiel. La stratgie est maintenant vcue au niveau de lindividu : la dtention dinformations clefs au contact du client constitue une avance significative si elle donne lieu une exploitation rapide.
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Lentreprise agile, qui va vite dans la mise en uvre dune stratgie, dtermine de plus en plus le succs. Or cette agilit ce sont les hommes avec leur intelligence et leur savoir qui la font advenir. Ajoutons aussi la qualit des systmes dinformation

Acqurir et dvelopper un portefeuille de comptences


Le management des ressources humaines comprend classiquement trois axes :
Pratique de bon management

Le rle des managers


Les managers sont galement des passeurs, des coachs qui aident leur personnel sadapter au changement et simpliquer dans les processus de dcision. Cette culture de management est illustre par la mise en place de circuits de dcision plus courts, une meilleure visibilit des enjeux locaux et centraux et une forte appropriation de la vision stratgique par lensemble des salaris. En matire dorganisation, la dlgation vers les individus et les quipes se traduit par des choix sensibles en matire de management comme la fixation des objectifs de lunit de travail, le choix de nouveaux collgues, la fixation de certains niveaux de rmunration variable et les modalits dadaptation aux volutions de postes de travail.

lidentification des carts entre besoins de comptences et ressources : quels besoins en comptences clefs gnre la vision stratgique de lentreprise ? Quels sont les principaux carts entre les besoins de comptences (demande) et le capital humain disponible ? lacquisition et le dveloppement dun portefeuille de comptences : Quelles sont les comptences cls que lorganisation doit acqurir ? quel prix ?

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la gestion optimise des ambitions et des talents, notamment par la rtribution dynamique et comptitive des ressources critiques. Comment les garder ?

Lentreprise apprenante est la source essentielle des progrs individuels et collectifs. Les rsultats plus hauts incitent exploiter chacune des grandes dimensions de dveloppement et les combiner entre elles. Il est donc ncessaire de rpertorier les situations dapprentissage pour chaque comptence dvelopper, et de confronter les individus ces situations, directement ou par simulation : projet, missions ponctuelles, assessment center, plateau de comptences regroupant diffrents mtiers La capitalisation des connaissances acquises est effectue par la configuration de bases de connaissances partages et la modlisation par exemple des vnements critiques.
Comment font les autres ?

The talent alliance


ATT a mis en place une base dinformations partage entre plusieurs entreprises du secteur la fois partenaires et concurrentes, the talent alliance qui assure la mise en commun des demandes et des offres de carrire. Les collaborateurs peuvent se comparer leurs pairs mais galement faire leur march. Lobjectif est double : disposer dun vivier de comptences critiques et offrir aux salaris des perspectives de carrire dans le mme secteur gographique.

Lautonomie des collaborateurs grce aux dmarches de progrs, aux techniques de coaching (entretiens, feed-back, plan de dveloppement individualis) permettent une plus grande expression du potentiel de lindividu ; le salari devient davantage un acteur de son propre dveloppement. Mais cette autonomie saccompagne ncessairement dune prise de risque et par consquent dun droit lerreur. Nous sommes devant un vrai
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paradoxe : on ne peut demander quelquun de prendre des risques sans lassurer dune structure hirarchique comptente, qui encadre cette autonomie sans la briser. Lajustement est souvent dlicat puisquil faut laisser le talent du collaborateur sexprimer tout en vitant quil ne se brle les ailes ou quil cause des dommages irrmdiables lentreprise. La formation enfin, doit tirer parti le plus possible des nouvelles technologies, sans pour autant se reprsenter un monde sans contact physique entre lenseignant et lenseign. La formation en ligne permet de gagner du temps et de personnaliser le parcours de formation en fonction dune valuation initiale. Elle doit tre associe des rencontres ponctuelles, faites pour donner du sens ce qui est appris. Dautant que la formation est fortement concurrence par lexprience partage et le coaching au quotidien.

La gestion optimise des ambitions et des talents


Le principe dun march interne des comptences, au sein duquel une offre rpond une demande, constitue un idal daffectation du capital humain. En effet, ce mode de fonctionnement prend en compte les besoins en comptences de lentreprise et le potentiel des individus. Mais cela suppose que les Directions des Ressources Humaines aient une reconnaissance suffisante au sein de lorganisation pour pouvoir faire contrepoids aux attitudes naturelles de protection des ressources rares par le management de proximit. Elles doivent mettre en place des rgles du jeu telle que linformation sur les postes vacants, ou les critres de prfrence, de manire viter que les rseaux neffectuent leur propre rgulation avant tout le monde. Mais la DRH doit veiller galement, en parallle au march, identifier les managers potentiel qui doivent tre mis en situation de faire leurs preuves. La dtection des hauts potentiels est lune de ses missions essentielles.
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Les modles de rmunration


Lgalit a vcu ; elle est remplace par lquit. Diffrents profils de salaris coexistent dans lentreprise et dfinissent des politiques salariales nettement diffrencies. Dfinir une politique salariale revient constituer des groupes de salaris relativement homognes en fonction de leur contribution aux objectifs dune entreprise singulire.
Le premier modle, stabilit et polyvalence, concerne les mtiers reconnus de longue date au sein de lentreprise et qui pratiquent la reconversion interne et la mise niveau des comptences. Dans ce contexte, la formation centre sur ladaptation et llargissement des comptences, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, le choix de systmes de rmunration lis aux rsultats individuels et ceux de lentreprise sont les principaux processus de gestion des ressources humaines. Le second modle est celui du professionnel qui intresse les salaris ayant une expertise forte, reconnue et valorisable lextrieur de lentreprise. Ces experts appartiennent dabord leur mtier et forment avec leurs pairs un groupe dappartenance cultivant les rseaux davantage que lentreprise. Cette population a besoin dtre aime et respecte. Elle est attentive aux signes de diffrenciation, reconnue et rmunre en proportion. Elle est ouverte lacquisition de nouvelles comptences, la diversit et la nouveaut des missions et des projets. Le troisime modle est celui de la flexibilit au sein duquel se retrouvent des salaris faible niveau de qualification, trs vulnrables aux variations dactivit et la concurrence des pays mergents et dont le niveau demployabilit a besoin dtre maintenu. Leur sentiment dappartenance lentreprise va de pair avec la mise en place de systmes dpargne salariale et de participation aux rsultats.

Tableau 66 : Les trois modles de politique salariale

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Coopration et mutualisation
La frontire entre lentreprise et la concurrence est devenue poreuse, notamment dans la gestion de ressources rares. Comment garder des talents ? Les payer correctement ne suffit plus ; il faut pouvoir les mettre en situation de donner le meilleur deux-mmes. Or, ces hommes vont plus vite que lentreprise. Sous peine de les perdre En matire de cration dentreprise sous forme dessaimage, le dveloppement de le-business a permis la mise en place dincubateurs facilitant le lancement de projets par les salaris et le maintien pendant un certain temps dune corde de rappel financier et managrial. La valorisation du capital humain na pas chapp aux analystes financiers : certaines entreprises intgrent dans leur rapport annuel une page sur le management de son capital humain. Les cots et les dlais dacquisition ou de duplication des comptences sur un nouveau site, le cot de reconstitution dun tissu humain local de qualit comme un rseau de sous-traitants, des partenariats pour les activits de recherche figurent dsormais dans le rapports et font partie des lments dvaluation de lentreprise. Des entreprises ont dcid dintgrer des indicateurs de management des ressources humaines dans leur tableau de bord comme la valeur ajoute par salari, des indicateurs de tonus social, de taux dattraction et de rtention de ressources critiques ; ces mmes entreprises ont dcid de rmunrer leurs managers en fonction de leur contribution la stratgie.

Construire son capital relationnel


Le capital relationnel issu des rseaux de relations personnelles et professionnelles est un facteur dterminant. Cest devenu une comptence stratgique spcifique. La connaissance et la
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technologie amliorent constamment les capacits physiques de communication ; ds lors, le contenu de cette communication devient un agir part entire qui mobilise les dimensions humaines les plus labores.

Rseau social et capital relationnel


Un rseau de relations sociales nest pas automatiquement un capital relationnel. Pour quil le devienne il faut quil soit anim par une intention stratgique et des mthodes adaptes. Il faut galement que ce rseau donne des rsultats, quil dmontre sa valeur ajoute. Des tudes ont montr quil y avait une corrlation positive entre le nombre de sauts structurels constats dans un rseau et le niveau defficacit du capital relationnel.

Figure 9 : Le saut structurel ou la mise en relation de deux individus ou de deux entreprises par un troisime

Il y a saut structurel lorsque deux entits sont relies par lintermdiaire dun tiers. Les managers qui mettent en relation des personnes ou des groupes crent de la valeur et dveloppent plus rapidement leur carrire. Ils ont accs des informations que les autres nont pas et crent des relations de rciprocit. Mais dans cette situation, les managers peuvent choisir deux tactiques. Les uns vont exploiter cet avantage a des fins strictement personnelles en tenant lcart les personnes et les
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entreprises impliques. Ils pensent jouer les Machiavel de lombre ! Ainsi, certains consultants pensent que partager une information, cest perdre une source de pouvoir. Cest souvent le cas si lentreprise ne valorise pas ceux qui partagent leurs ides. Dautres vont au contraire faire le pari de la rciprocit et construire une systme dchange en esprant que la pompe une fois amorce, les flux dinformation coulent dans les deux sens, et cest en effet souvent ce qui se passe. Plus on donne dinformation et plus on en rcolte, en prenant soin de construire une certaine mise en scne.

Comment dvelopper son capital relationnel ?


Peut-on mesurer le capital relationnel ? Oui, rpondent des analystes qui avancent que lvaluation de la configuration dun rseau initial suffit pour illustrer la qualit du rseau. Il est donc possible dtablir le profil du capital relationnel dun individu ou dune entreprise en le dcomposant en plusieurs dimensions. ! La premire mesure concerne le poids rel du rseau ; elle est analyse travers trois critres : la taille, la densit et le potentiel : pour la taille, un rseau courant pour un individu peut aller de 15 30 personnes ; la densit mesure la frquence des relations entre le sujet et les membres du rseau. On pourrait parler du fait que le rseau est vivant ou non, le potentiel mesure la frquence de personnes qui, deux deux, ne se connaissent pas. Si la majorit des personnes se connat, le rseau manque de potentiel et son poids effectif est faible. Un rseau est riche lorsquil prsente de nombreuses opportunits de crer de la valeur en reliant les gens entre eux. On peut par exemple envisager toutes les paires possibles sur une carte du rseau et on aboutit une vritable mesure du potentiel.
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! La seconde mesure a trait deux indices : lindice dexpansion du rseau et lindice dhtrognit. Le big bang loigne les plantes les unes des autres. Il en va de mme de la composition des rseaux. Trop proches, il y a fusion et tous les rseaux se ressemblent. Au contraire, au fur et mesure que lintelligence travaille, le rseau se structure et les distances entre les lments augmentent, crant de nouvelles opportunits de relations. Cest le cas des carrires russies : on sait que tel homme politique devenu Prsident de la Rpublique, tait rput pour disposer dans son rseau de contacts dans tous les milieux. Cest lindice dhtrognit. ! La troisime mesure concerne le positionnement du rseau : vie prive, vie publique ou communautaire, vie professionnelle, vie des loisirs On repre quatre cas : le rseau domestique homogne : la famille et les amis ; le rseau domestique socialement htrogne ; le rseau international homogne de pairs travers le monde ; le rseau international htrogne, sans doute le plus difficile construire. une extrmit, on trouve le petit rseau homogne ax sur luimme. Dans ce cas, le capital relationnel est caractris par les relations vraies et traditionnelles dans un rseau restreint de personnes semblables. Cest trs utile pour crer une identit de groupe, pour fidliser et pour donner du sens une mission commune. En revanche, ce type de rseau permet peu dchanges et peu dinfluence sur les personnes en dehors du rseau. Le risque est de produire une pense close et une vision du monde trs rductrice du monde entre nous. lautre extrmit, on a le rseau large, diversifi et orient vers lextrieur, un peu jet set pour ltendue mais galement top/down pour le social ! Dans ce cas, le capital relationnel est fait dopportunits. Il existe de nombreuses possibilits de crer de la valeur en prsentant des gens qui ne se sont jamais rencontrs. Ce profil est celui de
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Figure 10 : Les principaux axes dun rseau

louverture, de la nouveaut, de la dcouverte dopportunits et de nouvelles ressources.

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XVIII

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e terme de dcision a deux sens. Le premier renvoie au fait darrter un choix parmi des possibles et donc de simposer une limite. Faire un choix, cest renoncer tous les autres possibles. La dcision exprime une prfrence dans le mme temps quelle marque un renoncement. Elle est de ce fait, souvent associe une certaine forme de brutalit ; propos de certaines dcisions, on dit quil a fallu trancher ! Une dcision engage lavenir : choisir par exemple de sortir du nuclaire, revenir aux moulins vent et couvrir la France doliennes ! La dcision est souvent indissociable de la valorisation de lacte de dcider, notamment en politique Mais un manager est jug comme bon si son nom est associ au fait de dcider : cest, dit-on, une femme, un homme, de dcision. On parle alors du sens de la dcision, de rsolution, de dtermination. Lextrme valorisation de la situation de dcision risque parfois dentraner une forme de ftichisme de la dcision radicale suppose tre une bonne dcision : fermeture, abandon de projet, repli, mise en faillite Lanalyse a posteriori montre que le caractre tranchant dune dcision masquait mal labsence de volont de se battre ou lincapacit proposer un projet cratif.

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La formalisation de la dcision Un processus en quatre phases


Les rserves tant faite sur la rationalit, il reste que le processus formel de la dcision est conserver puisquil permet den amliorer chacune de ses composantes. Pour les besoins de lanalyse, on peut aisment dcouper ce processus en quatre phases : la recherche dinformation (intelligence) concernant le contexte et les enjeux de la dcision. La pertinence des informations collectes conditionnent la qualit de la dcision (cest le principe de rationalit limite de Hermann Simon) ; la conception (design) ou gnration dalternatives, lvaluation des alternatives (assessment), le choix (choice).

La recherche dinformation
La premire phase est caractrise par le terme anglais dintelligence. Il sagit en effet de rendre intelligible la dynamique du contexte dans lequel doit tre prise une dcision en clairant les enjeux, les difficults de mise en uvre et les motivations du dcideur. Il sagit galement du partage de linformation entre les membres dune quipe ou dune unit, et de la diffusion des connaissances, des comptences et des expertises.

La conception ou gnration dalternatives


Cest la capacit, pour les membres dune quipe de dcision ou pour le dcideur, de produire un large spectre dalternatives dsirables et non dsirables. Lide est de ne rien omettre. Cette phase comprend lanalyse des consquences de laction. Pour cela, il est ncessaire de choisir un
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ou plusieurs modles de dcision en fonction de la complexit du problme traiter.


Les tapes dun modle de dcision tape I Dterminer les composantes du modle Trois variables : les variables de la dcision, les variables incontrlables, les variables de rsultats. tape II Choisir lquation mathmatique ou qualitative Elle rgit les relations entre les composantes du modle. tape III Choisir la structure du modle La slection des principes de choix ou des critres dvaluation est dterminante puisque lvaluation des alternatives et le choix final dpendent effectivement du type de critres utiliss. Parmi les diffrents principes de choix, les uns sont normatifs et les autres descriptifs : pour les premiers, la solution propose est la meilleure et cest prouv ; pour les autres, seules des solutions assez bonnes ou satisfaisantes sont fournies. tape IV Prdire les rsultats Prdire ou probabiliser les rsultats futurs de chaque alternative permet dvaluer les consquences et de les comparer de manire tablir une chelle des risques : pour telle mise on peut esprer telle rsultat avec tel coefficient de risque. tape V Gnrer les alternatives Avec des modles normatifs, les alternatives sont gnres automatiquement, tandis quavec des modles descriptifs, il est souvent ncessaire de le faire cas par cas. Dans ce cas, le processus peut tre long et ncessite des recherches dinformations et de la crativit.

Tableau 67 : Llaboration dun modle

ce stade toutes les options sont possibles. La crativit peut tre aux commandes. Cela implique daccepter une certaine dsorganisation de la perception de soi, des autres, du problme et de lentreprise et donc de dpasser des barrires motionnelles tenant notamment la distance sociale, la scurit intrieure, la confiance. Le risque cette tape est de senfermer dans des
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tautologies savantes o les solutions sont dj inscrites dans les prmisses.

Lvaluation des alternatives


Lvaluation est systmatique pour chaque alternative en utilisant des approches en termes de cot/bnfice ou avantage/inconvnient par rapport au projet initial. Sont galement prises en compte les difficults prvisibles dans la mise en uvre (faisabilit). Autant la phase prcdente est consacre la crativit autant celle-ci est gouverne par la logique et la rigueur. Cette phase doit normalement conduire le dcideur choisir entre diffrentes solutions dans un processus en entonnoir. Cependant, les plus sophistiqus des modles mathmatiques ne choisissent pas, ils restent une reprsentation conceptuelle de la ralit et comme dit le philosophe le concept de chien ne mord pas . La libert du dcideur reste entire. Notamment la question dune dcision rationnelle, satisfaisante ou juste reste entire. Le choix : 1 Le processus de dcision est bien structur Le choix dune solution affecte des valeurs spcifiques aux variables de dcision.
Attention !

Ne pas confondre !
Les outils danalyse de problmes (problem solving) ou de structuration des lments critiques de la dcision qui consistent, avec ou sans systmes dinformation plus ou moins sophistiqus, traiter linformation disponible de faon heuristique si possible pour en sortir une srie dalternatives. La dcision elle-mme qui dpend dun individu ou dun groupe et qui consiste donner du sens dans un contexte de prise de risque.

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On peut considrer que nous sommes en prsence de deux types de dcision : les dcisions bien structures et les dcisions peu structures. Dans la ralit nous sommes sur un continuum. La solution bien structure est une solution optimale, issue par exemple dun modle normatif Dans ce cas il y a un optimum et la solution simpose en rfrence une cohrence interne, par exemple lutilisation optimale dune surface. Une dcision est bien structure ou normalise quand un systme cognitif connu et explicite permet de traiter les informations ncessaires. Dans les organisations, la plupart des dcisions de gestion sont des dcisions relativement bien structures et peuvent sanalyser en terme dallocation de ressources relativement rares : argent, temps, responsabilit, comptences, espace, quipement, promotions, travaux dquipement, investissement Le rsultat attendu consiste le plus souvent minimiser ou maximiser une variable mesurable (minimisation dun cot ou maximisation dun profit, occupation optimale de lespace et qualit de laccueil client, qualit et amlioration du rendement). On peut ainsi utiliser des techniques doptimisation telle que par exemple la programmation linaire qui consiste relier plusieurs variables entre elles par une quation mathmatique et soumettre lune de ces variables des contraintes de maximation. Dans ce cas, la solution propose est la meilleure possible. Ces techniques supposent que : les rsultats des diffrentes allocations puissent tre compars et indpendants, le rsultat total variable maximiser ou minimiser est gal la somme des rsultats des diffrentes activits, les donnes sont toutes connues et certaines, les ressources sont utiliser de la manire la plus conomique. Le choix : 2 Le processus de dcision est mal structur Une dcision peu ou mal structure ncessite un gros effort de formalisation. Dans ce cas, la stratgie du dcideur est une
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stratgie progressive ou alternative, avec des retours arrire, des exprimentations, des essais et des erreurs.
Check-list du manager

Caractristiques des dcisions mal structures


x Les prfrences, les jugements, les intuitions, les motions et lexprience du dcideur sont essentiels. x La recherche dune solution implique un mlange de recherche dinformation, de formalisation, de dfinition, de structuration du problme, de calcul et de manipulation de donnes. x La squence des oprations ci-dessus nest pas connue lavance parce quelle peut tre fonction des donnes, tre modifie, peut ne donner que des rsultats partiels, ou encore peut tre fonction des prfrences de lutilisateur. x Les critres pour la dcision sont nombreux et fortement dpendants de la perception de lutilisateur. x La solution doit tre obtenue en un temps limit. x Le problme volue rapidement.

La dcision se construit dans laction. Il est fait appel lintuition et au savoir-faire du dcideur. La solution se trouve au terme dun processus heuristique, elle est indite, juste et sinsre bien dans son environnement interne et externe. Pendant la phase dinformation ou de construction des modles, un systme base de connaissances est requis sur les diffrents domaines dexpertise concerns par la dcision. Par exemple, le problme de dpollution du littoral de la Mditerrane requiert des connaissances et des donnes sur lagriculture, lcoulement des eaux de pluie, les courants marins, la faune et la flore marines, les produits polluants et leurs modes de propagation Les dcisions mal structures font ainsi appel des modles pour assister les dcideurs.
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Les modles daide la dcision Les modles sont classs en deux classes : normatifs et descriptifs. Les normatifs explorent lensemble des solutions et fournissent la meilleure solution. Les seconds donnent une solution assez bonne ou satisfaisante, mais nexplorent quune partie des solutions. Les modles normatifs x numration complte Ces modles trouvent la meilleure solution parmi un ensemble relativement petit dalternatives. Les mthodes principales sont les tables et les arbres de dcision pour un but unique et lanalyse multi-critres. x Optimisation via des algorithmes Ces modles trouvent la meilleure solution parmi un ensemble important, voire infini, dalternatives, en utilisant un processus damlioration pas pas. Les mthodes principales sont la programmation linaire et autres modles de programmation mathmatique, programmation linaire en nombre entier, programmation convexe, programmation multi-objectifs qui est une variante de la programmation linaire pour plusieurs fonctions (critres) optimiser simultanment. x Optimisation via des formules analytiques Ces modles trouvent la meilleure solution en une seule tape en utilisant une formule. Les modles descriptifs x Ils fonctionnent par simulation La simulation a pour objet de dcrire et/ou de prdire les caractristiques dun systme donn sous diffrentes configurations. Cest une mthodologie pour conduire des expriences. Lobjectif est de trouver une assez bonne solution ou la meilleure solution parmi les alternatives values durant la simulation. La simplification par rapport la ralit est moins importante que dans les autres modles. x Ils formulent des prdictions Ces modles permettent de prvoir les consquences des diffrentes alternatives dans le temps : les modles de prdiction et les modles markoviens sont les plus connus. Ils fournissent une assez bonne solution ou une solution satisfaisante. x Ils fonctionnent sur un mode heuristique Dans cette catgorie, on trouve deux mthodes principales qui trouvent une assez bonne solution un problme : la programmation heuristique et les systmes base de connaissances. La programmation heuristique value les phases chaque tape, et seules les plus prometteuses sont retenues. Cette notion dtapes dpend compltement du problme trait. Pour les systmes base de connaissances, il sagit dacqurir par interviews et mises en situation, les connaissances et les modes de raisonnement des spcialistes du domaine concern. Ces connaissances dterminent lespace de recherche. Elles dfinissent galement la reprsentation du problme, les modes de raisonnement, la faon dexplorer cet espace pour modliser le processus de dcision avec des mthodes qualitatives ou symboliques.

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Les modles rpondent des caractristiques spcifiques qui figurent dans le tableau ci-dessus.

Les systmes interactifs daide la dcision


Les systmes interactifs daide la dcision (SIAD) sappliquent des problmes complexes et au processus de dcision mal dfini. Le SIAD est un outil daide la dcision qui procde lobservation et au traitement de donnes provenant de et hors de lentreprise. Il fournit aux managers les moyens de suivre lvolution de lactivit et place des alertes ; la suite de quoi, disposant doutils dinvestigation, il effectue des recherches et organise les lments pour la prparation de la dcision. En revanche, le SIAD ne fait pas de commentaires et ne prend pas les dcisions la place du manager.
Larchitecture du SIAD comprend trois couches

Figure 11 : Architecture du Siad

Aliment par toutes les applications de lentreprise, le SIAD est fait pour prsenter des informations utiles, labores selon des critres de slectivit. La construction repose sur une analyse des besoins fonde sur une segmentation des utilisateurs en
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sous-groupes homognes en fonction des missions et des besoins correspondants. Tout lintrt de ce systme est de fournir une interface utilisateur dune ergonomie trs labore.

Figure 12 : Le Systme Interactif dAide la Dcision (SIAD) fournit des doutils de diffrents types

La structuration de lentrept de donnes (data warehouse) fait lobjet dune modlisation formelle : les axes : variables qualitatives dont le croisement dfinit les tableaux que le SIAD pourra produire (exemple : mois, rgion, secteur dtablissement) ;
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Apport du SIAD la gestion Le SIAD fournit des donnes observes dans le fonctionnement de lentreprise qui sont recoupes avec dautres sources : conomiques, dmographiques, marketing, issues de la veille technologique La comprhension du march permet de mettre en perspective lactivit de lentreprise et danalyser son impact rel. Ensuite, le manager peut sengager dans des processus doptimisation des moyens et dallocation de ressources. Le systme dinformation fournit des indicateurs de pilotage permettant dvaluer la qualit et la productivit du travail fournies par les agences ou les quipes. En revanche et cest la frontire entre la dcision et le pilotage : le SIAD na pas vocation fournir des indicateurs pour un pilotage oprationnel au jour le jour ou pour le suivi de dossiers individuels. Chaque application a besoin des outils permettant aux responsables oprationnels de piloter les activits au plus prs de leur ralisation : cest la vocation des nouveaux tableaux de bord. Apport du SIAD lanalyse et la prise de dcision Pour simplifier, on peut dire que le SIAD est une sorte de pyramide. Sa large base est constitue des diverses applications qui lalimentent, le sommet par les hypercubes et les outils dobservations synthtiques. Si le systme dinformation est bien bti partir des donnes dobservation, il faut distinguer lobservation de lexplication : un microscope permet de voir les bactries, mais ne les explique pas ; il faut, pour comprendre ce qui se passe, associer lobservation la connaissance des thories concernant lobjet observ. Il est donc ncessaire de complter le SIAD par des outils danalyse des donnes, des modles conomtriques, des modles explicatifs, que lon pourra lutiliser pour comprendre ce qui se passe sur un march. Le SIAD est un puissant outil dobservation qui appelle un dpassement ncessaire vers lexplication et le commentaire.

les attributs : variables qui seront ventiles dans les cases des tableaux (exemple : nombre de personnes, montants en euros, nombre dentretiens, etc.) ; les hypercubes : produits partir de la base de donnes du SIAD par agrgation de donnes individuelles. Ainsi, si le SIAD contient les donnes dtailles sur les clients, les
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hypercubes permettront de construire des tableaux croiss dcrivant la population des clients. La base de donnes du SIAD est ncessairement dtaille, voire individuelle. Mais la base de donnes oprationnelle est vivante et mise jour en continu, tandis que le SIAD est une base morte qui enregistre les situations passes dont on reconstitue lenchanement chronologique.

Le rle des motions


Les motions sont rputes perturber la dcision. Appeles autrefois passions , elles ont longtemps t perues comme une force qui dvierait le cours serein de la pense rationnelle. Mais, trois apports de la recherche conomique dans le dernier quart du XXe sicle, rhabilitent le rle des motions dans le management. La notion de rationalit limite dabord, qui attire lattention sur le fait que le comportement humain dpend avant tout de linformation disponible et que le dcideur a tendance construire une modle de la ralit avec ce quil a sa disposition. Ensuite, des chercheurs ont montr quil existe des relations complexes entre les motions et lexercice de la pense. Enfin, des recherches sur les relations entre la prise de dcision et les motions ont montr que, selon leur qualit, leffet de ces dernires pouvait tre bnfique ou nuisible sur la dcision.

Pas de dcision sans motion


Antonio Damasio et ses collgues ont dmontr que les sujets placs devant une dcision dans une situation complexe ne considrent quun petit nombre dhypothses, slectionnes sur la base dune sensation motionnelle. Si cette sensation vient manquer, les individus dficients deviennent incapables de prendre une
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dcision acceptable en un temps raisonnable, mme si leur intelligence est leve. La positive attitude ! Une position de vie rsolument positive, la bonne humeur, augmentent les performances cognitives. Elles prdisposent notamment tablir des relations inhabituelles entre les informations, crer des catgories nouvelles pour amliorer le traitement de linformation. En matire de rsolution de problmes complexes, les affects positifs augmentent la crativit et le got daller chercher lextrieur des informations intressantes, des modles danalyse, des ides originales et de proposer sans complexe des alternatives innovantes. Un bmol : lexcs doptimisme et de confiance dans la novation peut conduire des dcisions irralistes. La ngative attitude ! Elle engage volontiers lindividu dans des stratgies inefficaces et rptitives, o des dtails sans relle importance sont monts en pingle. Des sujets tristes ont tendance minimiser les risques, et peuvent ainsi se lancer dans des preuves haut risque et forte rcompense. Devant un obstacle, ils jugent que les vnements sont causs par les circonstances, la fatalit, tandis que les sujets dynamiques dclarent que ce sont des individus qui en sont la cause. Les motions ngatives augmentent considrablement lattention aux dtails, aux analyses soigneusement menes tape par tape, et une certaine volont duniformisation. Une humeur ngative conduit les individus privilgier des solutions bureaucratiques dpendant le moins possible de la volont des individus. Lhumeur ngative a plutt des effets ngatifs sur les performances intellectuelles et la capacit de traitement de linformation, mme si elle augmente lattention porte aux dtails. Dailleurs, cette attitude scrupuleuse est double tranchant :
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lvaluation systmatique est utile, limportance dmesure donne tel ou tel dtail lest beaucoup moins.

Les motions qui mobilisent laction


Quatre familles dmotions sont particulirement utiles pour le management :
Mot cl

motions et prise de dcision


Les motions daccomplissement Les motions daccomplissement favorisent lvaluation des propositions de dcision, elles donnent confiance dans la qualit des dcisions et dans la capacit des dcideurs valuer correctement les alternatives. Les motions de progrs Les motions de progrs conduisent certes produire de nombreuse alternatives mais sans sens critique et provoquent plutt des conflits chez les acteurs de la dcision du fait mme de cet enthousiasme. Les motions de perte La prise de dcision nest pas un long fleuve tranquille, mais il est peut-tre possible de se donner des aides qui rduisent lincertitude quand au rsultat vis. Contrairement ce quon pourrait penser la tristesse ne ralentit pas les capacits de production dalternatives, bien au contraire ! La peur non plus condition quelle ne soit pas trop intense (bon stress !). Elle amliore la capacit dadaptation des individus en les rendant plus rceptifs aux signaux de lenvironnement. Honte et culpabilit entranent un dsir de mieux faire pour viter de paratre incomptent. De plus, les propositions qui sont faites sont de plus en plus complexes. Les motions de frustration Elles ont une influence double : les individus se sentent libres dexprimer leurs motions sans tre critiqus et se sentent encourags formuler les alternatives quils souhaitent. En revanche, la colre tend inhiber la capacit prendre en compte des points de vue contradictoires.

Les motions daccomplissement de soi associes la fiert, lexaltation, la joie et la satisfaction. Elles sont ressenties au cours de situations o les personnes ont le sentiment daccomplir
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quelque chose de fort quils souhaitent partager avec dautres. La clbration de russites particulires, individuelles ou collectives, met en jeu ce type dmotions et soude lquipe. Les motions de progrs sont reprsentes par le soulagement, lespoir, lintrt et la surprise. Elles sont ressenties lorsque lon est en phase dexploration, dapprentissage, attentif, en alerte, dsireux de comprendre et de se rjouir du futur. Elles sont trs utiles dans le management de projet et lors de conqute de nouveaux marchs. Les motions de perte sont reprsentes par la tristesse, la peur, la honte et la culpabilit Elles sont ressenties au cours de situations de perte personnelle le dcs dun proche par exemple, ou professionnelle la perte de son emploi ou la mutation de collgues lors dune restructuration. Ces motions sont naturelles et doivent tre acceptes comme telles. Elles sont souvent le prix payer pour rebondir, faire le deuil et dpasser ces situations critiques. Les motions de frustration sont reprsentes par lenvie, la jalousie, le dgot, le mpris ou la colre. Elles sont ressenties lorsque lon estime que soi ou les siens, sont attaqus, moralement ou physiquement, de faon injuste et inacceptable. Elles peuvent tre mobilisatrices si lon oriente lagressivit vers des causes extrieures, et inhibitrices si lon oriente lagressivit vers soi.

Des mthodes pour aider la dcision


Il existe de nombreux outils daide la dcision, demploi trs facile et trs rapide. En voici quelques-uns qui ont fait leur preuve.

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Le QQOQCPC
Qui Quoi O Quand Comment Pourquoi Combien ? Cet outil, trs utilis, est typique des aides rationnelles la dcision. Il est galement un outil dexploration dun problme de manire rendre compte des lments qui le constituent et de leurs relations dynamiques. Cest enfin un moyen de communication entre des acteurs htrognes qui ont des reprsentations et des intrts diffrents. Lobjectif est de parvenir un consensus sur la dfinition et les caractristiques du problme trait, les solutions potentielles et les critres qui vont permettre dvaluer chacune de ces solutions. La ngociation porte sur tous les aspects, sans tabous, mais suit gnralement un processus en forme dentonnoir. Les questions stimuli sont par exemple : Qui est concern : units de production, services, clients, oprateurs, fournisseurs ? De quoi sagit-il : actions, processus, procdures ? O cela se produit-il et sapplique-t-il : lieux, dispositions gographiques, distance ? Quand cela apparat-il et sapplique-t-il : moments, dures, frquences, dlais ? Comment cela arrive-t-il et comment procde-t-on : avec quelles mthodes, quels moyens ? Pourquoi cela se passe-t-il ainsi, quelles en sont les causes ? Une variante de cette interrogation systmatique consiste sinterroger sur le pourquoi chaque question (voir tableau page suivante). On note, au fur et mesure, les lments daccord sur lesquels stablit le consensus dans le groupe.

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Questionnement Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Combien ?

Question Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Cause

Figure 13 : Le QQOQCP

Les chelles de mesure


lissue de cette collecte dinformation commence une tape de mise en forme qui consiste identifier, cest--dire nommer le(s) problme(s). Pour un problme donn, une srie de trois ou quatre solutions sont envisageables : plus de deux pour la diversit, moins de six pour la qualit du processus de choix.
Formulation du problme Problme A 1 2 3 4 Ide de solution Ide de solution Ide de solution Ide de solution Ides de solution

Figure 14 : Recensement des ides de solution pour un problme donn

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Une fois range linformation, le processus de choix peut tre engag. Il passe par deux types de mesures : la pondration et lvaluation. La pondration consiste donner un poids relatif un critre par rapport aux autres de manire traduire un choix stratgique : par exemple, la consommation pour un moteur explosion recevra un coefficient multiplicateur de 3, alors que les autres critres (poids, volume, matriau) auront un coefficient infrieur. La mesure situe le niveau valu dans le critre : par exemple la rapidit va schelonner de vitesse faible vitesse leve en passant par vitesse moyenne. Dans la plupart de cas, on choisit en effet des chelles de mesure qui attribuent des points chaque niveau constat. Vitesse faible = de 1 2 Vitesse moyenne = 3 Vitesse leve = 4 5 Cette mesure est indispensable, notamment dans le cadre dun travail en groupe, car elle permet dobtenir un bon niveau dobjectivit.

Solutions

CRITRES de 1 10 Critre I Coef : 1 5 2 4 2 13 Critre II Coef : 2 (2 2 = 4) (2 2 = 4) (3 2 = 6) (4 2 = 8) 22 Critre II Coef : 1 7 8 8 6 29 Critre IV Coef : 3 18 1 6 18 43 34 15 24 34 107 Total

Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4 Total

Tableau 68 : Matrice simple de choix

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Le choix des critres est fondamental mais beaucoup moins complexe quil ny parat. En effet, on peut distinguer trois types de critres : les critres techniques qui sont propres un problme donn et ne font pas partie dans la plupart des cas des paramtres dvaluation puisque la question gnralement traite en tout ou rien, est lie des standards de qualit ; les critres dimpact sur le social ou lenvironnemental interne ou externe et lis au degr dacceptabilit de cet environnement ; les critres de management qui sont rsums en quelques paramtres : cot, dlais, qualit, acceptation Le rsultat peut sexprimer par une fonction qui permet de situer dans quelle mesure on se rapproche de lobjectif final, et tre traduite par un taux de satisfaction : 40 %, 60 %, 100 %

Le principe de Pareto ou loi des 80/20


Il sagit dune technique trs simple qui peut aider faire le choix le plus efficace. Le raisonnement la base du principe de Pareto est le suivant : 20 % dun travail peut gnrer 80 % de lavantage que procurerait la ralisation de lensemble. Il sagit dune mthode qui permet de se focaliser sur les actions qui procurent les bnfices les plus importants. La premire opration dans lutilisation de cette mthode consiste crire les changements ou des actions que lon compte entreprendre ; sils sont nombreux il est conseill de le regrouper par thme. La seconde opration consiste donner un poids chacun des items. La mthode dvaluation dpend de la nature de la dcision prendre : pour un projet damlioration de la profitabilit dun site, on value la capacit de chacune des oprations participer la
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ralisation de lobjectif en lui attribuant une valeur de 1 10 par exemple ; pour amliorer la satisfaction du consommateur, on peut attribuer une valeur sur une chelle dlimination suppose des plaintes concernant chaque item. On commence par sintresser aux items qui ont les scores les plus importants en les regroupant jusqu ce que leur impact atteigne 80 % de leffet envisag.

La mthode du champ de forces


La mthode consiste reprer les lments en faveur et en dfaveur de la russite dune dcision et lui attribuer une force .
Forces positives Force I Force II Force III Force IV Poids 10 4 7 2 Forces ngatives Contre-force A Contre-force B Contre-force C Contre-force D Poids 4 6 2 7

Tableau 69 : La mthode des champs de forces

Chaque force est value selon sa contribution positive ou ngative en faveur de la dcision. On peut ensuite tablir un graphique qui tient compte de limportance de chacune des forces et des contre-forces. On peut galement introduire une tape intermdiaire qui consiste reprer ce qui peut rduire les forces opposes au projet de dcision et augmenter les forces qui vont dans le sens du projet.

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Figure 15 : Une reprsentation possible du champ de force

N 1 2 3 4 5

Forces positives Force I Force II Force III Force IV Total

Score 10 4 7 2 23

Forces ngatives Contre Force A Contre Force B Contre Force C Contre Force D Total

Score 4 6 2 7 19

Tableau 70 : Bilan du champ de force

Daprs les rsultats de ce tableau on peut envisager favorablement la dcision. Une variante de cette mthode daide la dcision est lanalyse selon la mthode des Cots et Bnfices (Combien a cote, combien a rapporte ?).

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Description des tapes 1 La dcision prendre ou le problme traiter est dfini et nomm. Cette phase est importante : nommer le problme ou la dcision permet dobjectiver le dbat futur en distinguant la problmatique traiter des enjeux personnels ou communautaires. La deuxime tape doit faire surgir toutes les solutions possibles (brainstorming) pour rsoudre le problme ou rpondre la question. Toutes les contributions sont prises en compte, y compris les plus folles. Cette tape est celle de la rgulation qui consiste traiter les questions diverses, expliciter les questions dinfluence et de puissance. Le but est de clarifier la situation en procdant une purge . Cette tape permet de discuter et de dbattre des propositions crites, de les modifier, de les regrouper et den faire une liste, la plus courte possible. Quelles sont les propositions prfres du groupe ? Bien expliquer toutes les propositions et leurs diffrences pour que tout le monde comprenne bien (on peut utiliser lancienne mthode qui consiste donner un temps gal dexpression quelquun qui est pour et quelquun qui est contre la proposition). Discuter les pour et les contre de chaque proposition. Faire en sorte que chacun puisse sexprimer (tour de table, petits groupes). Sil y a une opposition majeure, recommencer au point 6, ventuellement au point 4. Sil ny a pas dopposition majeure, faire tat de la dcision et voir sil peut y avoir un accord. Reconnatre les objections mineures et incorporer de petits amendements. Discuter de la proposition et vrifier le consensus. Droit de Vto Le droit de veto, dtenu par chacun sur une proposition du reste du groupe, est la pierre angulaire de la mthode du consensus. La permission de chaque membre du groupe est indispensable pour prendre une dcision, cest pourquoi couter et rpondre tous les participants et prendre en compte tous les avis devient la proccupation du groupe dans son ensemble.

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Tableau 71 : La mthode du consensus

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La prise de dcision par consensus


Les mcanismes de la dcision par consensus sont relativement complexes mais, pour tre efficace, on peut cependant en esquisser ici quelques rgles.

Les techniques cratives : La technique des six chapeaux


Cette technique popularise par Edward De Bono consiste multiplier les plans danalyse dune proposition de dcision afin de mieux sortir du cadre habituel de pense. Le principe est le suivant : on laisse sexprimer sur le problme trait le chapeau port par lintervenant, en fonction de sa couleur (voir tableau ). Les chapeaux peuvent ensuite changer de tte. La plupart des managers adoptent spontanment un point de vue rationnel et positif. Cest du reste ce qui fait une bonne part de leur efficacit. Cependant, ils ont tendance refuser de prendre en compte laspect motionnel dun problme ; ils refusent galement de privilgier des scnarios carrment ngatifs ou encore de laisser la porte ouverte des solutions follement cratives. De cette faon, ils risquent de passer cot de fortes rsistances aux changements ou au contraire, dopportunits intressantes. De faon un peu caricaturale, on peut dire que les caractres pessimistes sont excessivement dfensifs et que les gens stresss sont incapable de prendre des dcisions avec calme et raison. Pour casser les modles habituels de pense, voici la dmarche des chapeaux.

Lanalyse factorielle
Lanalyse factorielle entre dans la catgorie des mthodes danalyse de problme et de prise de dcision (Problem solving and decision making).
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Chapeaux

Description Si vous portez le chapeau blanc, vous devez vous concentrer sur les donnes, les faits. On sintresse aux donnes disponibles, celles que vous avez, celles que vous pouvez obtenir et celles que lon peut extrapoler partir de donnes historiques. On note galement les manques et comment les combler. En portant le chapeau rouge vous analysez le problme en utilisant votre intuition, vos ractions viscrales, et vos motions. Vous tentez de ressentir les motions des gens. Vous tentez de vous mettre la place des gens qui ne comprennent pas bien votre propre raisonnement. En mettant ce chapeau vous devenez critique et trs pessimiste lgard de la dcision qui est analyse. Cest une mauvaise dcision car Faites montre de suspicion et de volont de vous protger. Soulignez que cela ne peut pas marcher. Mettre en lumire le ct obscur de la dcision est trs important. Il vous appartiendra dliminer ou au moins de contenir ces lments potentiellement ngatifs. Le chapeau noir vous aide laborer un projet plus solide, plus rsistant. Il peut galement aider rvler des erreurs, des imperfections potentiellement fatales. Il est une sorte dempcheur de penser en rond qui oblige sortir du monde enchant des dessins anims. En revanche, le chapeau jaune vous demande de penser de manire strictement positive. Ce chapeau vous aide envisager tous les avantages que vous esprez de la dcision. Le chapeau jaune vous aide dpasser des moments de dcouragement et de tristesse. Le chapeau vert stimule la crativit. Vous pouvez envisager toutes les solutions les plus cratives du problme. Cest un mode de pense en roue libre, o les propositions sont critiques le moins possible. Le chapeau bleu fait de vous un contrleur scrupuleux. Cest le chapeau le mieux port et le plus us dans les runions de Direction Gnrale o lon veut tout vrifier, contrler, recouper

Chapeau BLANC

Chapeau ROUGE

Chapeau NOIR

Chapeau JAUNE

Chapeau VERT

Chapeau BLEU

Tableau 72 : La technique des 6 chapeaux dEdward De Bono

Dcider

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Lobjectif est de rsoudre un problme plusieurs alternatives et de prendre une dcision partir de plusieurs critres de dcision simultans. Contrairement aux grilles simples, ces critres peuvent tre htrognes, possder des caractristiques conflictuelles et avoir des importances ingales. Le principe est de trouver une pondration relative de chacun des critres qui dbouche ensuite sur une solution optimise. Il ne sagit pas de la meilleure solution, mais du rsultat dun raisonnement de type si alors lobjectif tant le suivant, compte tenu des facteurs connus en prsence et de leur combinaison, alors le choix optimal est .
Attention !

Ne pas confondre !
Bonne dcision et dcision optimale. La bonne dcision est rapprocher de ce que le philosophe Aristote appelle la cause finale. Lartiste a pris une bonne dcision parce que sa sculpture apporte gloire et succs son commanditaire ; mais cette situation dpend de nombreux paramtres qui ont des origines diverses. En revanche, le savoir-faire de lartiste, le choix du modle, la qualit de la reprsentation de la desse envisage constituent une srie de dcisions optimales un moment donn et pour un projet donn. La conclusion est dabord quil nexiste pas de machine dcider et que toute dcision est un pas vers linconnu. Cependant, la statue peut tre techniquement et artistiquement irrprochable mais ne pas apporter le succs celui qui la commande.

Les mthodes multicritres daide la dcision permettent dagrger plusieurs critres pour slectionner une ou deux options ; la dcision vient ensuite, mais elle est claire par cette dmarche. La divergence des objectifs ncessite la recherche dune solution qui exprime le meilleur compromis possible. Cette
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notion de compromis est fondamentale puisquelle ouvre sur une probabilit et non une certitude. La qualit dune solution nest plus certaine, elle devient simplement probable. Ce rsultat est obtenu par lapplication dune dmarche formalise qui rpond des rgles prcises, prsentes ci-dessous pour lessentiel. Laide la dcision prend appui sur des modles clairement explicits, mais non ncessairement formaliss, pour obtenir des lments de rponse aux questions qui se posent dans un processus de dcision. Ces rponses ne font pas la dcision mais lclairent de manire accrotre la cohrence entre lvolution du processus, les objectifs et le systme de valeurs partages. Lanalyse multicritres est une technique voue lclaircissement dun problme de dcision.
tapes de lanalyse multicritres 1 2 3 Identifier lobjectif global de la dmarche et le type de dcisions qui est prendre. La prcision du problme analyser engage la russite du projet. Identifier les critres ou standards qui orienteront les dcideurs. Les critres ou attributs sont les aspects selon lesquels les alternatives sont examines sur le plan qualitatif et quantitatif. Dresser la liste des actions ou solutions potentielles. Les alternatives sont les choix disponibles (de quelques-unes des centaines). Juger chacune des solutions par rapport chacun des critres : Critres (ou attributs) : aspects selon lesquels les alternatives sont examines ; qualitatifs ou quantitatifs. Units : faon dexprimer la performance, par opposition aux critres ; tangibles ou intangibles. Poids (des critres) : importance attribue aux critres ; subjectifs ; normalisation Agrger ces jugements pour choisir la solution la plus satisfaisante. Tableau 73 : Les tapes dune analyse multicritres

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Lapplication de la matrice de dcision


Les rgles classiques de la construction dune matrice sappliquent cette dmarche.
Alternatives Poids relatifs A1 A2 A3 AM A M1 a M2 a M3 a MN Critres C1 W1 a11 a21 a31 C2 W2 a12 a22 a32 C3 W3 a13 a23 a33 CN WN a1N a2N a3N

Figure 16 : La structure dune matrice de dcision

Plusieurs mthodes partent de cet outil de base et sappliquent des objets diffrents. Les principaux domaines dapplications ont pour objectif dclairer des dcisions dinvestissement technologique, dimplantation dun systme de fabrication, de choix dun site de projet, dun design damnagement Ces dmarches permettent de concilier les aspects conomiques, le design, les technologies, les possibilits architecturales et les consquences sociales et environnementales.

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Les modles de dcision


Mthodes DESCRIPTION WSM (Weight Le modle des sommes pondres est idal pour les problmes Sum Method) une seule dimension et repose sur le principe dassomption dutilit additive. Il demande comme requis des dimensions positives ou allant dans le mme sens. Formule pour une matrice de profits : A WSM = max S aij x wj pour i = 1, 2,M Pour une matrice de cots, la formule est identique avec min la place de max . WPM (Weight Le modle des produits pondrs utilise la multiplication plutt Product que laddition sans dimension. Method) Chaque alternative est compare aux autres en multipliant des ratios (un pour chaque critre) : N = ombre de critres de dcision

aij = Valeur de lalternative i pour le critre j


Wj = Poids du critre j

R [Ak / AL] = J = 1 [ akj / aLj ] Wj P


N

Mthode du ! Cette technique permet de poursuivre simultanment plusieurs Goal objectifs (qualitatifs et/ou quantitatifs), souvent contradictoires, en Programming prenant en considration les priorits identifies pralablement. ! Dutilisation plus complexe, la fonction objectif de cette Optimisation mthode consiste minimiser les carts entre les finalits et les & analyse de ralisations tout en traitant en priorit les carts relatifs aux objectifs faisabilit les plus importants. ! La recherche de loptimum revient minimiser ces carts selon lordre de priorit de chacune. Ainsi, au lieu de saccrocher lobjectif optimum, sa dmarche mathmatique lapproche de la ralit quotidienne.

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Mthodes AHP (Analytic Hierarchy Process)

DESCRIPTION Processus de hirarchie analytique Un problme complexe est dcompos en un systme de hirarchies. Plusieurs matrices sont requises. Il implique le calcul des vecteurs (poids, priorits). Les critres sont intangibles. Ce processus propose en sortie la meilleure alternative.

AAHP = max aij x wj pour i = 1, 2, M


Pour dfinir les poids des critres, cette mthode procde par combinaison binaire de chaque niveau de la hirarchie par rapport chaque lment du niveau suprieur. Units de mesures : qualitatives et quantitatives, valeurs relatives ou absolues pour tablir de priorits. Structure hirarchique : tri des lments dun systme dans diffrents niveaux et dans des groupes caractristiques similaires. Interdpendance : permet de considrer linterdpendance des lments dun systme sans insister dans le raisonnement linaire. Consistance : permet de garder une consistance logique des jugements utiliss pour dterminer les priorits. Synthse : permet dobtenir une apprciation gnrale de la dsidrabilit de chaque alternative. Identification des priorits : permet de considrer la priorit relative de chaque critre pour obtenir la meilleure alternative selon les objectifs identifis. Unicit : sa flexibilit permet son utilisation dans un ventail vari de problmes non structurs. Tableau 74 : Mthodes matricielles daide la dcision
j=1

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XIX

Contrler laction
quoi sert un tableau de bord ? Une aide la dcision et la communication
Principe de bon management

Du bon usage du tableau


Informer pour dcider : Le tableau de bord est avant tout tourn vers laction, cest un outil de dcision et si possible de prvision. Partager pour amliorer et innover : Les runions de travail autour du tableau de bord sont loccasion de partager les bonnes pratiques et les ides dinnovation. Comprendre pour former et dvelopper : La comprhension des relations entre les vnements et leur cause travers les indicateurs a une grande fonction pdagogique.

Piloter laction, cest prendre les bonnes dcisions en temps utiles, cest--dire lorsquil est encore possible dagir sur les paramtres de faon modifier la trajectoire. En effet, contempler les chiffres de la priode passe est dun intrt trs relatif. Un bon tableau de bord permet de corriger court terme et danticiper des rsultats moyen terme, de manire prendre, ds prsent, les dcisions adquates. Le dveloppement du commerce sur Internet demande de modifier loffre en temps rel en fonction de lobservation du comportement de frquentation du client potentiel. Cest le stade ultime de lutilit de laide la dcision :
Contrler laction

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le site Web est modifi en fonction du flux de visites et des achats enregistrs. Contempler seul un tableau de bord peut tre une activit morose ! Il est prfrable dy associer ses principaux collaborateurs avec un double objectif de coordination des dcisions et daccroissement de la comptence collective. Les runions autour des valeurs prises par les indicateurs sont comme les visites commentes de grands patrons dans les hpitaux universitaires : loccasion daugmenter son efficacit et de montrer son savoir-faire.

Un outil damlioration continue et de formation


Les tableaux de bord permettent de sensibiliser le personnel aux campagnes damlioration de la qualit, de rduction des cots et daccroissement de la rentabilit financire, notamment dans des secteurs dactivit techniquement pointus. Mais le tableau de bord seul est rarement un outil de communication, il a besoin dtre diffus et comment. Intranet et Extranet permettent de sensibiliser le personnel, mais galement les fournisseurs et certains gros clients aux efforts de lentreprise. Enfin, les changes loccasion des rsultats affichs par le tableau de bord, surtout sils sont assortis dune opration de benchmarking, permettent de dceler les innovations et les bonnes pratiques et de les diffuser dans la structure. Jean-Pascal Lapra 1 dfinit quatre niveaux de performance inscrits dans un tableau de bord et quatre niveaux de formation correspondants. Le tableau de bord provoque des formations et de plus enregistre lutilit de ces formations. Encore faut-il que le collaborateur soit motiv ! Les ambitions sont toujours un mlange de choix personnels et de veille lgard des opportunits qui surgissent. La motivation est
1. Jean-Pascal LAPRA, Lvaluation du personnel dans lentreprise, ditions Dunod, Paris, 1992. 338

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Niveau Performance rudimentaire ou insuffisante

Performance

Formation

Formation approfondie sur le Le collaborateur commet de mtier et les connaissances nombreuses erreurs. de base. Le collaborateur commet des erreurs mais seulement lorsquil est en prsence de situations nouvelles pour lui. Le salari a des rsultats au-dessus de la normale. Il est bien adapt son emploi, les erreurs sont trs faibles ; en revanche la conceptualisation et, de ce fait, la transmission restent embryonnaire. Le collaborateur est capable de prendre en charge des situations nouvelles ou difficiles. Formation et entranement sur le mtier avec une planification des difficults de type enseignement programm. Les situations indites pour lui sont simules. Il faut encourager une rflexion sur le mtier et la manire de lexercer pour dvelopper de capacits dinnovation, de cration et de conceptualisation. Le collaborateur peut former de nouvelles recrues, expertiser et diffuser de nouvelles pratiques.

Performance suffisante

Performance satisfaisante

Performance excellente

Tableau 75 : Relations entre la performance et la formation

un concept composite qui intgre dsirs intimes et intgration professionnelle. La motivation, pas plus que le collaborateur motiv, ne flottent dans lair ; ils sont solidement accrochs des choix profonds quils trouvent ou non dvelopper dans leur travail. Il reste que les figures de lexpert et du spcialiste sont front renvers : lun manifeste un vieux fond anarchiste individualiste qui lui fait fuir toute relation hirarchique, lautre au contraire, cultive une histoire damour, parfois sado-masochiste, avec son entreprise dont il souhaite avant tout tre reconnu comme un bon professionnel.

Contrler laction

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Patriotisme dentreprise Implication dans la technique du mtier Forte ambition dans Forte relation affective lentreprise. Lidal avec lentreprise dont serait de commencer en on souhaite devenir le bas et de finir bon spcialiste dvou Prsident Forte ambition personnelle dans la profession Recherche de lexperou le mtier tise personnelle et rejet Recherche de la puisdes hirarchies et des sance personnelle appartenances Culture de rseaux et des groupes dinfluence Individualisme Tableau 76 : Relations entre la performance et la motivation Implication dans le contexte social et managrial

De la mme faon, la figure du mercenaire ambitieux, habile en relations humaines et en marges bnficiaires, soppose au collaborateur nourri dans le srail, lamour unique et au parcours dlve modle ambitieux. La motivation a besoin dtre soutenue par la fameuse quation : contribution/rtribution ! La liaison entre la performance et la rmunration est de plus ne plus rpandue. Elle rpond la volont dindividualisation de la contribution demande par les salaris comme par les employeurs. Le dveloppement dune part variable de la rmunration sur objectifs devient de plus en plus la rgle, au moins pour les managers.

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Contribution Contribution excellente

Rtribution

Nature

Rtribution exceptionnelle Prime exceptionnelle Reconnaissance sociale Augmentation sensible du pouvoir dachat Part variable (de 0 20 %) sur objectifs Salaire de base Salaire ramen au minima indiciaire de la Convention collective

Contribution au-dessus de Rtribution la normale Significative Contribution attendue Rtribution Normale

Contribution en dessous Perte de rtribution de la normale Contribution inacceptable Perte de confiance Retrogradation

Tableau 77 : Relations entre la contribution et la rtribution

Le pilotage de lactivit
Le tableau de bord est loutil par excellence du manager, sous rserve quon se souvienne de la remarque de Caroline Selmer : On ne gre pas des cots, on gre des activits qui gnrent des cots. Elle distingue les indicateurs defficacit et defficience qui sont communs toutes les activits, et les indicateurs dimpacts, spcifiques aux activits non marchandes ou difficilement chiffrables. La performance est lie une activit et un individu ainsi qu des standards ou des normes de rsultats. Enregistrer une performance cest bien, identifier les facteurs sur lesquels le manager peut agir pour faire varier cette performance, cest mieux. Tout lart du tableau de bord est dans ce constat. Amliorer la frquentation dun point de vente, cela peut tre en modifier les heures douverture afin de les faire concider avec les flux de clients potentiels. Les activits sont gnralement insres dans des processus orients client, interne ou externe. Lanalyse
Contrler laction

341

cause/effet popularise par le Dr. Ishikawa permet de schmatiser la recherche des causes agissant sur une activit ou un objectif.

Figure 17 : Les composantes de la performance

Figure 18 : La mthode des cinq M

Dans le cas dun accident de voiture, les causes peuvent venir du conducteur ivre (hommes), des pneumatiques (matriel), de lusure extrme de la voiture (moyens financiers), dune faute de conduite (mthode), de la route dfonce (milieu)

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Les indicateurs de management


Indicateurs de performance Dlais Dlai de livraison moyen Rclamation pour retards Annulation de commande Indicateurs de management cart prvu/ralis (J + 1 76 % pour une lettre)

Qualit

Units retournes par le client % de fournisseurs en assurance Nombre de mise en jeu de la qualit garantie Taux de pices retraites Valeur et rotation des stocks Gestion des flux Rduction des alas Juste temps avec fournisseurs carts prvision/ralisation Maintenance prventive les

Cot

Tableau 78 : Exemple dindicateurs de performance et dindicateur de management

Les indicateurs de management permettent dactionner des plans damlioration continue et de progrs individuels, et surtout collectifs. Les dernires recommandations de la dmarche qualit demandent dinsrer un processus permanent damlioration continue comme attitude fondamentale et non comme simple raction des constats de non-qualit.

Les indicateurs de navigation


Certains facteurs sont difficilement matrisables par un seul manager alors mme quils influent sur sa performance. Il ne peut les ignorer car ils clairent sa route et lencouragent dvelopper une navigation tactique. Il est clair quun responsable de la maintenance doit tre au courant des volutions des programmes de fabrication et tenter dy adapter au mieux ses interventions. On peut ainsi distinguer des facteurs internes lentreprise notamment les transitions dun processus lautre qui sont toujours des sources de non-performance ainsi que les
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343

facteurs externes comme la concurrence, limpact des lgislations sur lenvironnement, les volutions des normes, lapparition de la dernire best practice Ces indicateurs sont des balises qui indiquent le chenal suivre sans se proccuper de son troitesse ou de la houle.

Les indicateurs danticipation


La mto est suivie en dtail par les grossistes en bire ! Un t froid et humide, et cest une chute catastrophique de la consommation. En revanche, le rchauffement de la plante devrait largir le sourire de ces managers. Les marchands de gaz ou de fuel sont lcoute des prvisions dhivers rigoureux Le tourisme intgre de plus en plus les risques concernant la scurit. Chaque type dactivit possde quelques indicateurs de prvisibilit des principaux facteurs linfluenant.

Llaboration des indicateurs du tableau de bord Les diffrents types dindicateurs


Un bon indicateur est un indicateur utile, pertinent et fiable. La pertinence consiste bien identifier ce que lindicateur est cens mesurer, le faire de la mme faon chaque mesure et donner des rsultats talonns, cest--dire que les variations constates sont significatives et que lcart dtect est effectivement un rel cart de performance et non un comportement erratique de linstrument de mesure, comme autrefois certaines balances mcaniques La fiabilit de lindicateur tient sa capacit non pas tant donner une valeur qu en enregistrer correctement les variations. Si 20, la tolrance est de + ou 1, celle-ci doit tre la mme
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30, 40 Il est donc recommand de choisir parmi plusieurs indicateurs celui qui parat le plus sensible et de ltalonner par rapport des normes internationales. La frquence des mesures dpend du cycle de dcision, du jour la semaine, du mois lanne Certains indicateurs offrent des interprtations diffrentes selon quils sont suivis la journe, au trimestre ou lanne. Il peut tre intressant de suivre le degr dhygromtrie la journe, dlaborer des prvisions partir de donnes agrges sur le trimestre et de tenter de dceler des tendances de fond en analysant ces mmes donnes sur 10 ans.
Type dindicateurs Lis lactivit Indicateurs de performance Indicateurs de management vnement contrl Ralisation des missions de lunit Facteurs agissant performance sur la

Indicateurs de veille Lis la dure Indicateurs structurels de vie Indicateurs conjoncturels Indicateurs hirarchiques verticaux et

Veille sur facteurs extrieurs Permanence de la mission Variations rapides Mesure la ralisation dobjectifs dploys tout au long de la ligne hirarchique Mesure la performance lie la dimension transversale de lentreprise. Cots et bnfices Mesure lactivit physique Qualitatif ou quantitatifs Niveau de ralisation, qualit, respect des dlais

Lis leur laboration

Indicateurs de processus Indicateurs conomiques Lis au domaine tudi Indicateurs physiques Indicateurs humaines ressources

Indicateurs de suivi de projet

Tableau 79 : Les diffrents types dindicateurs

Contrler laction

345

Un tableau de bord est fait de divers indicateurs considrs comme stratgiques. Certaines entreprises mettent au point des dictionnaires dindicateurs qui laissent chaque manager le soin de choisir ceux qui lui paraissent les mieux adapts.

Des indicateurs lis aux activits critiques


Les activits ou processus critiques sont ceux qui produisent de la valeur pour un client (interne ou externe). Mais alors, tout est critique ! Non, car les fonctions de support ne sont pas critiques puisquelles peuvent tre externalises. Dans labsolu, sont critiques les activits qui assurent le contact entre deux univers diffrents : logistiques dapprovisionnement et de livraison avec la production, vente et relation client directe ou indirecte avec production et facturation/encaissement, finances et banques Les activits critiques pour un responsable dunit de travail sont celles sur lesquelles porte son valuation. Les mthodes classiques danalyse de la valeur, de Pert ou de JAT (juste temps), de Pareto ou ABC peuvent tre utilises pour reprer les activits qui doivent imprativement rester sous contrle. Les processus peuvent tre considrs comme une bote noire : il faut savoir ce qui rentre et ce qui sort en appliquant la mthode du combien a cote, combien a rapporte en termes dargent, mais galement de notorit, de reconnaissance, de valeurs Les audits de performance (machine, matire, main-duvre, flux) permettent de reprer ce qui fonctionne mal dans les processus. Les entres et sorties sont lies des prestations de service, donc dapprciation de la satisfaction pour celui qui achte, et impactent le cot dappropriation de la ressource, les dlais de mise disposition, le niveau qualit de la ressource. Tous ces points cls peuvent sexprimer en termes dcarts par rapport la norme contractuelle. La procdure consiste donc : identifier les activits et ressources critiques en tant relativement slectif ;
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Figure 19 : Le pilote du processus

retenir les points cls de ces activits et de ces ressources ; ce qui constitue un second niveau de prcision rechercher les paramtres permettant de rendre compte de ces points-cls (troisime niveau de prcision) ; choisir les paramtres et les associer des indicateurs de management.

Le systme dinformation La solution de lentrept de donnes


Le datawarehouse ou entrept de donnes , est une collection de donnes orientes sujet, intgres, non volatiles et historises, organises pour le support dun processus daide la dcision. Il sagit dun stockage intermdiaire des donnes issues dapplications de production, dans lesquelles les utilisateurs vont puiser avec des outils de restitution et danalyse. Cest un outil daide la dcision fond sur une base de donnes qui fdre et homognise les informations des diverses entits dune organisation.
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347

Les managers sont en effet confronts des donnes surabondantes, stockes sur de nombreux systmes, ils ont besoin dinformations plus homognes et plus synthtiques. Larchitecture du datawarehouse nourrit les applications dcisionnelles. Organis autour des ressources, des activits et des mtiers de lentreprise, le datawarehouse rend possible les analyses portant sur des sujets transversaux de lorganisation ainsi que des analyses par itration, un thme aprs lautre. Cela suppose un vritable projet dentreprise qui concerne les diffrentes activits avec leurs objectifs et leurs normes de performance. En effet, pour tre intgres, les donnes ont besoin dtre mises en forme de manire obtenir des indicateurs cohrents, ce qui demande une forte normalisation, une excellente gestion des rfrentiels et, enfin, une parfaite matrise de la smantique et des rgles de gestion. Ncessaire pour suivre lvolution des donnes dans le temps, lhistorisation enregistre les diffrentes valeurs nourrissant les indicateurs. En conservant une trace des informations et des dcisions prises, on peut lancer, diffrentes dates, des requtes portant sur les mmes donnes et retrouver des rsultats cohrents. On passe ainsi dune informatique de gestion une informatique vritablement au service de du manager. Linformation extraite est propre, nettoye et mise en forme pour tre accessible directement par lutilisateur.

La structure des informations


Le datawarehouse se structure en quatre classes de donnes, organises selon un axe historique et un axe synthtique : les donnes dtailles qui sont le reflet des vnements les plus rcents. Lintgration rgulire des donnes issues des systmes de production seffectue ce niveau ; les donnes agrges correspondent des lments danalyse reprsentatifs des besoins des utilisateurs. Facilement
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accessibles et comprhensibles, elles constituent dj un rsultat danalyse et une synthse de linformation contenue dans le systme dcisionnel ; les mta donnes regroupent lensemble des informations concernant le datawarehouse et les processus associs. Elles constituent une aide en ligne permettant de connatre linformation contenue dans le datawarehouse ; les donnes historises conserves en ligne et qui ne sont jamais dtruites par chaque nouvelle insertion mais qui crent une nouvelle occurrence de lindicateur.

EIS = Executive Information Service ; SIAD : Systme intercatif daide la dcision ; ETL = ? Figure 20 : Schma dun entrept de donnes

On obtient ainsi trois niveaux de traitement de linformation : le niveau dagrgation des donnes oprationnelles internes et externes lentreprise : les donnes peu homognes, prsentes sur des supports non normaliss et dont on extrait
Contrler laction

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des informations pour alimenter des bases de synthse. Les outils utiliss sont de type ERP 1, SIRH 2 ou CRM 3 par exemple le niveau dobservation et de modlisation : il regroupe les informations labores pour constituer des indicateurs communs toute lentreprise. Ces informations ont une origine interne mais galement externe. Des applications comme Olap permettent danalyser et de prvoir la performance en associant des donnes et des outils de modlisation de type Que se passerait-il si ? et danalyser en fonction de plusieurs axes le niveau dcisionnel : il fait intervenir le concept dEIS ou de SIAD 4 qui proposent dsormais une information rapide et cohrente en utilisant des modes de communication banaliss. Le croisement dune base de donnes multidimensionnelle et dun tableur offre une interface conviviale, des donnes intgres et la possibilit de traiter des gros volumes. Lexploitation peut se faire sur n dimensions avec le concept dhypercubes qui peut intgrer, par exemple, des informations sur les produits, les clients, le temps, la gographie et la structure, fournir des rsultats agrgs issus de croisements multiples, qui peuvent tre ensuite dtaills par approches successives (zooming). Larchitecture composite des systmes dinformation runit des briques lmentaires venues de divers horizons et fournit rapidement une information utile qui peut tre communique et commente sur le champ.

1. ERP : Enterprise Ressources Planning, outil de gestion transversal de lentreprise. 2. CRM : Customer Response Management, outil de gestion de relation client. 3. SIRH : Systme dinformation des Ressources Humaines. 4. EIS ou SIAD : Executive Information Service puis Enterprise Intelligence Service ou Systme Interactif dAide la Dcision. 350

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Figure 21 : Architecture des systmes dinformation Le contrle des projets Les indicateurs Design technique Dlais Avancement Design technique Dlais de ralisation Avancement physique du projet Cots Descriptif contractuel initial correctifs limits changement de spcifications Planning de ralisation de la configuration technique Calcul du dbut et de la fin des lots ou des tches Planning prvisionnel/planning constat Mesure de la quantit de travail ralise Budget initial/Budget actualis Calcul du cot : Engag/restant engager Encouru / reste encourir Dpens/reste dpenser Le cot prvisionnel stablit toujours en fonction du rapport ralis/ reste raliser qui fournit : un cart : cot prvisionnel final/budget global ; une drive : diffrence entre valeurs successives ; une tendance : impact sur le cot prvisionnel du projet Tableau 80 : Le contrle des projets

Cot

Contrler laction

351

Conclusion

ravailler en rseau et partager les savoir-faire distance pour amliorer la productivit et acclrer linnovation est un enjeu dterminant des techniques collaboratives et des nouvelles organisations du travail. Leur envol est en passe de transformer en profondeur le mode de fonctionnement des entreprises. Dans un environnement mondial de plus en plus ractif, immatriel et interconnect, les entreprises font voluer leur organisation vers des formes dchanges en rseau. Les intranets standards senrichissent de nouvelles fonctionnalits pour devenir de vritables outils de travail, adapts aux besoins de chaque communaut de mtier : logistique, veille, knowledge management, marketing, commercial, technique, recherche & dveloppement, achats, maintenance Dans le mme temps, lentreprise souvre ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs et aux autres entreprises pour optimiser de bout en bout chacun de ses processus oprationnels. Le travail collaboratif fait figure de nouveau paradigme. Par travail collaboratif, il faut entendre des formes de coopration au sein de groupes dacteurs dans le but datteindre un rsultat prcis, ponctuel ou durable. Le dveloppement dInternet, qui regroupe en un seul outil des fonctionnalits de consultation, de publication et de mise en relation, rend possible le rassemblement des acteurs autour dun mme espace virtuel. Les entreprises ont maintenant leur disposition des services et des outils qui permettent la diffusion dune information pertinente, cible et rgulire, garantie de la dynamique des changes. Les outils de communication sont pratiques et faciles utiliser ; ils affranchissent les managers du temps, de lespace, de la dispersion ou
Conclusion

353

mme de la langue. La conservation en mmoire des fruits du travail collectif, les modles, les versions de travail, les documents valids, lhistorique des actions effectues, les indicateurs de performance adquats, vitent aux managers de refaire ce qui a t dj fait ou de tomber dans des piges dj reprs. Leur action y gagne en vitesse et en pertinence. cot de ces outils qui prolongent les capacits de la personne, le portail collaboratif amliore la coordination et la productivit des diffrents acteurs grce notamment la gestion des profils qui slectionne la bonne information, et celle des processus dautomatisation qui animent les routines opratoires. Les collaborateurs peuvent se concentrer sur les tches les plus productives tandis que les processus acclrent ou scurisent les ressources en provenance de lenvironnement. Pour chacun, le profil dfinit les ressources accessibles, les fonctions disponibles, les centres dintrt et les comptences. Pour chaque processus, le dispositif tablit les rgles, organise les workflows et sollicite laction du bon acteur au bon moment. La mise en place dun espace collaboratif dveloppe de solides rseaux dchange. Les applications sont diverses et intressent autant lintrieur que lextrieur de lentreprise. lextrieur, le champ sans limites des cooprations entre les entreprises, les organisations du savoir et de linfluence, lensemble des go-between de toute nature est ouvert. lintrieur, lidentification et la sollicitation des comptences de chaque membre permet la constitution rapide dquipes projet immdiatement efficaces et favorise lmergence dune culture commune de coopration crative. Lchange collaboratif provoque galement un apprentissage collectif. Intelligemment structur de faon tre dpendant des dinformations gnres par lensemble des participants, lapprentissage seffectue entre les apprenants du groupe. Lapprenant est responsable de son propre apprentissage et motiv par sa participation lapprentissage des autres. La coopration nengendre pas ncessairement la cration dune
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uvre commune mais suppose simplement une cible commune et ce faisant, chacun en retire son propre miel.

Le dveloppement des changes entre pairs


Le mouvement vers lindividualisation connat une acclration extraordinaire avec le dveloppement des architectures P2P (peer to peer). Comme pour les autres applications, lutilisation est dabord prive et oriente vers le tlchargement et lchange de mdias, avec la question que lon sait, concernant la lgalit des pratiques (Napster et NeoNapster). La croissance exponentielle du volume dchange de produits culturels est directement associe au dveloppement de nouvelles solutions technologiques tirant parti du potentiel dInternet. On assiste ainsi une augmentation de la taille des supports disponibles, encourage par la croissance presque continue des flux entre les pairs du rseau. Les nouveaux marchs sont ceux des baladeurs mp3, des autoradios mp3 sur lesquels on branche une cl USB et enfin les baladeurs multimdias avec Windows Media Center embarqu. La rponse au contrle du rseau rside dans le dveloppement des systmes de chiffrement varis qui garantissent leurs utilisateurs une confidentialit parfaite dans leurs changes. Ainsi les autorits ne peuvent plus remonter le rseau pour arrter dventuels coupables (Waste, Freenet, GNUnet, Mute, Grouper). Comme ailleurs, on assiste au dialogue conflictuel entre lpe et le bouclier. La fonction rseau fonde sur le partage communautaire, est utilise comme dans Waste ou Viaduc o lutilisateur peut accder aux contacts de ses contacts, et ainsi de suite, ce qui cre un rseau de plus en plus vaste. Ainsi, la dcouverte de nouveaux artistes et le partage de rarets prennent-ils souvent le pas sur lchange massif de fichiers protgs par le droit dauteur. On constate galement que certains groupes musicaux prfrent la notorit acquise sur le Net plutt que les modes de lancement traditionnels des Majors.
Conclusion

355

Un changement de mentalits sopre chez les utilisateurs, autrefois plutt consommateurs, qui se sentent de plus en plus acteurs et ont vocation alimenter le rseau. Ils signent de leur pseudonyme les fichiers mis disposition et se regroupent en quipes ; ces signatures deviennent un gage de qualit pour les utilisateurs, ce qui, en retour, conforte le prestige des quipes. On voit galement lapparition de systmes P2P qui fonctionnent sur un mode anonyme (ANTS). Concrtement, les donnes voyagent dutilisateur utilisateur de faon totalement crypte. Ces modes de fonctionnement ne peuvent pas ne pas influencer notre faon de travailler dans les entreprises. Ces pratiques vont bousculer les responsables de la scurit mais galement accrotre les chances de fertilisation croise entre communauts savantes. Leurs retombes auront un impact positif et ngatif. Dautant qu cette porosit entre le professionnel et le priv sajoute la monte en puissance de la Guerre conomique 1. Les entreprise dcouvrent ou redcouvrent les stratgies de puissance des tats, des groupements dtats, des communauts culturelles, des groupements dintrt En France, lIntelligence conomique est dabord devenue laffaire de ltat, des collectivits territoriales, des chambres de commerce pour tre dsormais celle des entreprises.

1. Lcole de guerre conomique (dans le cadre de lESLSCA), a publi un ouvrage collectif (La guerre cognitive, ditions Lavauzelle, 2002), o est souligne lmergence des nouvelles formes daffrontement cognitif entre pays industrialiss. La performance anglo-saxonne sur ces questions nest plus dmontrer alors que la France dcouvre de faon spectaculaire ses manquements en la matire avec la dsignation de la ville de Londres pour les jeux Olympiques 2012. 356

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Index

360 cohsion dquipe, 173 valuer le management, 163 mise en uvre, 166 prsentation des rsultats, 172 principales utilisations, 166 principe, 164 rle des observateurs, 169 transparence, 177 une vie aprs ?, 175

C
Cahier des charges pour lvaluation dune politique, 215 Capital relationnel, 305 Capitaliser, capitalisation de linformation IE, 284 les savoir faire, 23 Causalit limites de la, 219 Chane de valeur, 293 Champ de forces, 327 Changement accompagner, 221 attitudes face au, 233 autoritaire, 226 cinq facteurs de russite du, 245 cinq stratgies de conduite du, 228 comprhensif, 232 conduite du, 226 constructiviste, 230 exemple de stratgie du changement, 243 niveaux du, 223 outils du, 246 par lapprentissage normatif, 228 questions poser aux acteurs, 235 Index

AB
Activit pilotage de l, 342 Amliorer, Amlioration 10 leviers pour son leadership, 97 Analyse factorielle, 270 Analyse structurelle, 241 Apprendre le changement avec le coaching, 247 Ascendant, 95 Assessment center, 186 critres dvaluation, 190 plate-forme doutils, 191 Attente du client, 203 Attitude face au changement, 233 Autorit, 95

357

rationnel empirique, 227 stratgies du, 228 Chapeaux mthode des six, 331 Chef de projet DAS domaine daction stratgique, 294 les outils du, 267 Client analyser, 202 attentes du, 203 construire un processus, 201 questionnaire Kano, 205 Coaching, 247 caractristiques, 248 dynamiser lquipe, 254 facteurs de dcision dun, 250 facteurs de succs du, 252 objectif personnel dun, 251 thrapie ou conseil, 248 Cognitif,ve approche de la comptence, 130 Collaborateurs valuer les collaborateurs, 124 Collaboratif typologie des outils, 89 Commerce lectronique, 145 Communaut virtuelle, 151 Comptence approche organisationnelle de la, 119 valuer la, 117 grille dexpertise de la, 124 Comportement analyse du, 195 Comprhensif,ve approche de la comptence, 128 Conduite du changement, 226 358

Confiance cinq caractristiques, 18 dvelopper la en soi, 21 en soi, 17 origines, 23 Consensus (mthode du), 329 Contribution, 341 Contrle des projets, 351 Contrler, 337 Coopration mutualisation, 248 Crativit squence de, 207 Critre(s), 273 dvaluation des HiPo, 190 mthode des, 325

D
Dcider, dcision, 309 formalisation, 310 le rle des motions, 319 mthodes daide la, 322 modle, 311 ngative attitude, 320 positive attitude, 320 processus bien structur, 312 processus mal structur, 313 siad, 316 Dtecter le potentiel, 180 Dtection et valuation, 184 Dtendre des rgles pour se, 50 Diffusion des rsultats de lIE, 283 Domination rapports de pouvoir et domination, 96

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Dynamisation de lefficacit de lquipe par le coaching, 254

Exploration, 226 de linformation IE, 277

F E
chelles de mesure, 324 coute systmatique, 86 motion action, 263 dcision, 263 lgitimes, 17 rle, 262 systme dinformation, 21 utilit, 17 Entrept de donnes datawharehouse, 349 valuer, valuation, 103 Balanced Scorecard, 141 dmarche, 138 exemples dindicateurs de performance, 144 faire des remontrances, 116 grille dvaluation, 150 indicateurs de performance, 139 la comptence, 117 la comptence approche cognitive, 130 la comptence collective, 133 la comptence, grille, 124 la performance, 137 lentretien d, 105 politique, 180 Expansion indice d, 307 Exprimentation, 194 Expertise cognitive, 188 technique, 188 Faisabilit tude de, 264 Figure analogie, 45 omission, 46 Figures de rhtorique, 63 Flair, 61 Formalisation de la dcision dcision, 255 Formation, 200

G
Gagner du temps, 48 Gnration dalternatives, 255 Gestion de la pression pression, 30 Glossaire veille conomique, 286 Groupe analyse des pratiques, 209 dchange, danalyse, de partage, 256 partage dexprience, 209 Guerre conomique, 285

H
Htrognit indice d, 307 Hypnose, 52

Index

359

IJK
Identification besoins, 225 leviers, 104 Implication, 200 Indicateur anticipation, 344 critiques, 346 de performance, 139, 343 de management, 343 navigation, 343 types, 345 Ingnierie pdagogique, 236 les dix points dingnierie pdagogique, 244 Intgration top/down, 241 Intelligence conomique, 271 enjeux, 271 la difficult dinterprter, 283 les tapes de la mise en place, 277 les sources de linformation IE, 280 norme afnor de l, 275 outils de ville conomique, 286 Intention stratgique, 291 Interprtation des donnes, 281 difficult d, 283 dingnierie pdagogique, 244

et rvolution numrique, 88 le style de, 82 Lolf, 209

MN
Matrice de dcision, 334 Matrice de dcision, 273 BCG, 296 champ de forces, 267 SWOT, 292 Mtier de base, 294 Modle de Kano, 205 Modles mathmatiques de dcision, 335 Modlisation dune politique, 218 Multicritres analyse multicritre, 333

OP
Parler en public, 55 aux clients, 62 et matrise du corps, 58 et trac, 60 expos oral (rgles), 56 figures de rhtorique, 63 Partager intention stratgique, 291 Performance et comptence, 159 valuer la performance, 137 grille dvaluation de la, 150 relation entre formation et, 339 relation entre motivation et, 339 Piloter, 289, 291

L
Leadership, affirmer son, 81 et domination, 96 et effet de prestige, 95 et pouvoir, 94 360

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Planifier, planification du projet, 265 Politique valuer une, 209 domaines dvaluation dune, 212 dmarche dvaluation dune, 216 Portefeuille de comptences, 300 Potentiel dmarche dvaluation du, 188 dtection et valuation, 184 exemple de critre dvaluation du, 190 les signes de reconnaissance, 183 les 12 qualits du Hi Po, 182 Pouvoir rapports de pouvoir et domination, 296 Prestige, 95 Processus dispositifs cls, 198 valuation dun, 197 pilote du, 347 Professionalisme le nouveau, 131 Projet les points cls de la gestion de, 262 manager un, 260 planification du, 265 principes de la condite de, 261 recette, 269 Psychothrapie, 53

Qualit table de, 206 Questions du modle Kano, 205

R
Recette dun projet, 269 Rcolte de linformation, 277 Relaxation, 38 Remontrances comment faire des, 116 Reprsentation du changement, 225 Rseau axes dun, 308 social, 305 Rtribution, 341 Rhtorique figures de, 63

S
Salaires politique salariale, 303 Satisfaction modle de satisfaction du consommateur, 203 modle Kano de, 204 Saut structurel, 305 Sance premire sance de coaching, 258 Signes de reconnaissance du potentiel, 183 Index

Q
QQOQCP, 324 QQOQCPC, 265

361

Stratgie apprentissage normatif, 229 autoritaire, 226 cinq forces de Porter, 295 comprhensive, 232 constructiviste, 230 de puissance, 285 intention, 291 matrice du BCG, 296 outils, 292 place de collaborateurs, 299 rationnelle empirique, 227 Stress exercices de respiration, 49 nature, 39 ngatif, 41 rgulation du, 43 rponse inadapte, 40 se relaxer, 38 techniques psycho-analytiques, 37 techniques respiratoires, 33

techniques respiratoires de contrle du, 46 test de niveau de, 44 Structuration des donnes, 280 Suprieur grer ses, 98 Systme dinformation de type datawharehouse, 351

TUVWXYZ
Tableau de bord, 337 de type BSC (Balanced Scorecard), 147 Temps grer son, 67 les voleurs de, 77 maladies du, 69 manager son, 68 rgle de gestion du, 76