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MANAGEMENT

La convergence qualit/logistique
UN POTENTIEL DCONOMIES INTRESSANT
La performance globale est la rsultante du triptyque qualit/cots/dlais.
Le Supply Chain Manager devient ainsi un coordonnateur et un juge de paix, charg de concilier les diffrents acteurs. Or une Supply Chain performante ne peut saccommoder de processus morcels, aux nombreuses interfaces, car la performance globale est la rsultante du triptyque qualit/cots/dlais (QCD). Les 3 constituants du triptyque QCD sont indissociablement lis, ce qui se comprend aisment dans un contexte de juste temps, tout en restant valides de manire gnrale : - si la qualit servie par la production nest pas conforme, on ne peut livrer ni par consquent tenir les dlais ; - si la livraison est en retard, sil manque des pices ou des produits, le client formulera une rclamation pour dfaut de qualit de service ; - si les exigences du client ne sont pas satisfaites : le crneau horaire de livraison attribu na pas t respect, la livraison a t faite au mauvais endroit, cest encore un dfaut de qualit de service ; - chaque contre-mesure un problme de qualit ou de dlai entranera un surcot, voire des pnalits qui grignoteront une rentabilit dj mise mal par la lutte 8

Par Christian HOHMANN, manager au sein du cabinet Agamus Consult, expert du Lean Manufacturing(1).

DR

Les services chargs des questions qualit et logistique ont longtemps vcu cte cte, sans trop se frquenter. Leur rapprochement est invitable, car ces deux fonctions dsormais transverses partagent certaines caractristiques et un certain nombre dobjectifs.
Aprs lorganisation par processus et lorientation client portes par le management de la qualit, le concept le plus structurant apparu rcemment est trs certainement le Supply Chain Management. Cette approche globale de la chane de valeur vise livrer les produits attendus dans les quantits dsires, au niveau de qualit requis, au bon endroit, en temps et en lheure, en respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre cot global. Cette dfinition largit les notions de produit, de qualit et de logistique. aux plans. La non-qualit peut avoir son origine nimporte o dans la Supply Chain, trs en amont par exemple, tre dtecte trs tardivement et impacter potentiellement nimporte quel maillon de la chane. La logistique dpasse la manutention et la gestion des stocks pour devenir gestionnaire de lensemble des flux physiques et dinformation sur la totalit de la chane. Une gestion transversale qui gomme les limites existantes entre les primtres des fournisseurs et des clients, car la performance de la Supply Chain exige la transparence, la visibilit et, dans une certaine mesure, linterpntration des oprations sur lensemble de la chane.

Le Supply Chain Management largit les notions de produit, de qualit et de logistique


la notion traditionnelle de produit physique et tangible se substitue la notion de prestation, qui plus globalement associe la fourniture dun produit physique et de services annexes : mise disposition prt lemploi en bord de ligne dassemblage du client, gestion du stock dport chez le client, reprise des emballages Les notions de qualit et de logistique sen trouvent elles aussi modifies. La qualit doit tre comprise comme la conformit de lensemble de la prestation au cahier des charges, et non plus seulement comme la conformit des spcifications du produit

Une Supply Chain performante ne peut saccommoder de processus morcels, aux nombreuses interfaces
Dans les organisations par mtier, le partage des responsabilits quant latteinte des objectifs de la Supply Chain, contenus explicitement dans la dfinition, se fait traditionnellement de la manire suivante :
Qualit - au niveau de qualit attendu ; - en respectant les exigences et/ou engagements de service. Logistique - livrer les produits attendus ; - les quantits dsires ; - au bon endroit ; - en temps et en heure.

(1) Il est lauteur de Audit combin Qualit/Supply


Chain, ditions dOrganisation, 2004, et du Guide pratique des 5S paru en 2005.

QUALIT RFRENCES

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concurrentielle. Inversement, la profitabilit de la Supply Chain est directement lie la matrise non seulement des cots, mais galement de la qualit et de la performance logistique. Il nest donc plus possible aux acteurs de la fonction qualit deffectuer leurs oprations de contrle sans tenir compte de limpact sur les dlais de livraison aux clients, ni aux acteurs de la fonction logistique de ngliger la qualit des produits, de leur emballage et de leur manipulation sous prtexte de livrer temps.

La performance globale de la Supply Chain ne peut tre la somme de performances locales


La performance globale de la Supply Chain ncessite que tous les acteurs y contribuent en connaissant lensemble du processus ainsi que les interactions entre les oprations des uns et celles des autres. Cest le constat quont fait les grands donneurs dordre, tels les constructeurs dautomobiles ou dans laronautique. Aprs avoir optimis les oprations dans leurs usines, ils se sont rendu compte que dsormais les leviers de la performance taient chez leurs fournisseurs et sous-traitants. Les fournisseurs des premiers rangs partagent les bonnes pratiques et obtiennent des performances similaires celles des constructeurs. Mais plus on remonte la chane des fournisseurs, plus on sloigne de ces niveaux de maturit et de performance. Pourtant, la performance globale peut aussi tre dtermine par lun de ces acteurs : la disponibilit et la qualit dune pice fabrique par un modeste sous-traitant, gre par un fournisseur de troisime rang, peut avoir un impact sur laccomplissement de la prestation. Demeurant responsables de la bonne excution de la promesse commerciale faite aux clients et sous la pression concurrentielle constante, les donneurs dordre ne peuvent saccommoder dune chane de fournisseurs opaque et incontrle. Do la multiplication des audits fournisseurs raliss par ces puissants clients : audit de capacit, audit logistique, audit qualit

Responsables de la bonne excution de la promesse commerciale et sous la pression concurrentielle, les donneurs dordre ne peuvent saccommoder dune chane de fournisseurs opaque et incontrle. Cest le constat quont fait les constructeurs dautomobiles notamment.

Dsormais les leviers de la performance sont chez les fournisseurs et sous-traitants.

La certification ISO 9001 et ses dclinaisons sectorielles (ISO/TS 16949 pour lautomobile ou EN 9100 pour laronautique) sont le plus souvent indispensables sans tre suffisantes pour devenir fournisseur des constructeurs. En effet, la certification du systme de management de la qualit ne garantit pas le respect des exigences particulires, ni la capacit faire dun fournisseur un candidat. Cest ainsi quun sous-traitant se voit contraint daccepter des audits successifs dun mme client : - les qualiticiens senquirent de sa capacit respecter les spcifications et les normes ; - les experts de la production enqutent sur les capacits et bonnes pratiques en fabrication ; - les logisticiens vrifient les dispositions prises pour lemballage, le transport et les livraisons. Ces successions dquipes daudit cotent cher au client qui les envoie, mais galement au fournisseur qui doit les recevoir. Lirritation des fournisseurs est dautant plus comprhensible quils doivent rpter une bonne partie des explications et fournir les mmes lments des quipes qui manifestement ne se coordonnent pas.
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Cest l que la convergence qualit/logistique offre un potentiel dconomies intressant, au travers dun audit unique combinant les aspects qualit et logistique.

Un audit unique combinant les aspects qualit et logistique


Comme les performances qualit ont galement un impact sur les performances logistiques et inversement, que 2 audits distincts qualit et logistique se recouvrent partiellement, il est intressant de combiner les 2 approches en une seule. Cela est plus facilement acceptable par les fournisseurs et plus conomique pour le client qui envoie ses experts. De plus, en envoyant une quipe mixte, le donneur dordre acclre les transferts de savoir entre qualiticiens et logisticiens, leur donnant ainsi une double comptence dans des domaines qui convergent naturellement. Progressivement, en librant des experts multicomptents, le client pourra multiplier les audits de ce type pour mieux contrler lamont de sa propre Supply Chain. Mieux encore, il aura la possibilit de former des spcialistes chez ses fournisseurs pour quils transmettent ces dispositifs vers leurs propres fournisseurs, diffusant ainsi le contrle, mais aussi les comptences et les bonnes pratiques dans le rseau capillaire et diffus des fournisseurs s