Global Risk Management

A Importncia do Gerenciamento de Riscos Corporativos

Antonio Marcos Duarte Jnior*
Risco pode se definido como uma medida da incerteza associada aos retornos esperados de investimentos. Um exemplo simples dado por um empresrio que investe em um empreendimento imobilirio. No final da fase de construo, diante de condies de mercado possivelmente no antecipadas, desvios podem acontecer em relao aos ganhos inicialmente esperados. Um segundo exemplo dado por um produtor agrcola. Digamos que este cultive soja para exportao. Pode acontecer, quando da colheita, que preos internacionais pressionados por condies desfavorveis aos interesses do produtor (como uma grande produo de soja em pases como EUA) levem a desvios nos ganhos inicialmente esperados quando do plantio. Um terceiro exemplo dado pelo administrador de um fundo de investimento. Este pode, diante de condies de mercado no antecipadas corretamente (digamos, uma desvalorizao cambial) causar perdas aos seus investidores.

O risco est presente na rotina de qualquer investimento (financeiro ou no). Risco no um conceito novo. Em finanas, a Teoria Moderna das Carteiras, que se originou do trabalho pioneiro de Markowitz, j existe por mais de quatro dcadas. Esta teoria est baseada nos conceitos de retorno e risco. Risco assumiu sua justa posio de destaque somente recentemente, seguindo-se aos acontecimentos (colapsos, socorros emergenciais, disputas judiciais, etc.) relacionados a nomes como Barings Bank, Procter&Gamble,
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Antonio Marcos Duarte Jnior, Ph.D. em matemtica aplicada pela Princeton University, o diretor responsvel pelo gerenciamento de riscos corporativos no Unibanco S.A. 1

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Bankers Trust, Gibson Greetings, Orange County, Metallgesellschaft, Long Term Capital Management, etc.

Risco um conceito multidimensional que cobre quatro grandes grupos: risco de mercado, risco operacional, risco de crdito e risco legal. Muito embora o gerenciamento dos riscos corporativos deva sempre ser considerado de uma forma conjunta, por uma questo didtica, na seo seguinte apresentaremos as quatro dimenses do risco separadamente.

As Quatro Dimenses dos Riscos Corporativos

O risco de mercado pode ser definido como uma medida da incerteza relacionada aos retornos esperados de um investimento em decorrncia de variaes em fatores de mercado como taxas de juros, taxas de cmbio, preos de commodities e aes. Dois exemplos de risco de mercado so: 1) Um joalheiro que mantm uma grande quantidade de ouro, prata e platina para seu trabalho dirio. As variaes dos preos destes metais preciosos no mercado internacional causa variaes no patrimnio de sua joalheria. 2) Uma seguradora que obrigada na sua tarefa diria a admistrar seu ativo-passivo. O fato de seu ativo estar aplicado em papis pr-fixados ou ps-fixados leva a diferentes variaes no seu patrimnio diante de variaes repentinas nas taxas de juros.

O risco operacional pode ser definido como uma medida das possveis perdas em uma instituio caso seus sistemas, prticas e medidas de controle no sejam capazes de resistir

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a falhas humanas ou situaes adversas de mercado. Dois exemplo de risco operacional so: 1) Uma subsidiria de um conglomerado industrial que toma decises estratgicas sem consultar a matriz. 2) Uma administradora de carto de crdito que no investe recursos em base regular de forma a evitar a ao de fraudadores contra si.

O risco de crdito pode ser definido como uma medida das possveis perdas em uma instituio caso uma contraparte em um contrato, ou um emissor de dvida, tenha mudada sua capacidade de honrar suas obrigaes (quer por default ou degradao de sua qualidade creditcia). Dois exemplos de risco de crdito so: 1) Um grande conglomerado financeiro que no diversifica os emprtimos de seu banco de atacado em diferentes grupos econmicos, reas geogrficas, setores da economia, etc. 2) Uma bolsa de derivativos que no acompanha em base contnua a qualidade creditcia de comitentes operando em seu prego.

O risco legal pode ser definido como uma medida das possveis perdas em uma instituio caso seus contratos no possam ser legalmente amparados por falta de representativivade e/ou autoridade por parte de um negociador, por documentao insuficiente, insolvncia ou ilegalidade. Dois exemplos do risco legal so: 1) Disputas onde uma das partes em um contrato derivativo no reconhece suas perdas, alegando (como j ocorreu no mercado financeiro norte-americano) no ter capacidade de compreender todos os riscos de mercado implcitos no contrato. 2) Possibilidade que funcionrias processem a organizao por assdio sexual.
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Integrao do Gerenciamento de Riscos Corporativos

Nem sempre fcil diferenciar qual o tipo de risco presente em determinada situao. O tipo de risco pode variar dependendo da tica sob a qual o problema observado. Ilustramos esta situao por meio de um exemplo bastante simples.

Suponhamos que a multinacional X tenha entrado em uma operao de swap de cmbio com a instituio financeira Y com o objetivo de hedgear-se contra variaes da taxa de cmbio R$/US$. Suponhamos que a instituio financeira Y tenha sofrido perdas substanciais em suas posies proprietrias no mercado acionrio por dois motivos: 1) Uma aposta errada em um grupo de aes, muito embora todos os riscos da operao fossem conhecidos. Neste caso temos risco de mercado. 2) A segunda parte das perdas deveu-se a um operador que tomou posies no mercado de futuros sem conhecimento prvio do comit de investimentos. Neste caso temos risco operacional devido falta de controles internos efetivos. Devido a estas perdas, a instituio financeira Y no mais capaz de honrar seus compromissos com a multinacional X. Esta ltima passa a enfrentar risco de crdito devido ao possvel no pagamento de compromissos assumidos pela instituio financeira Y. Enfrenta tambm o risco de mercado, por ter suas futuras remessas internacionais expostas a variaes cambias. Ou seja, o que para a instituio financeira Y risco de mercado e risco operacional, para a multinacional X risco de crdito e de mercado.

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A Importncia do Gerenciamento de Riscos Corporativos

A importncia do efetivo gerenciamento de riscos corporativos melhor ilustrada quando lembramos de grandes fracassos/colapsos. John Kenneth Galbraith lembra, entretanto, que h poucas reas do conhecimento humano nas quais a histria importe to pouco quanto no mundo de finanas. Ou seja, h mais interesse em conhecer os sucessos das pessoas/organizaes (como fortunas ganhas overnight) do que entender os grandes fracassos/colapsos. Por este motivo que trs exemplos reais so apresentados a seguir para ilustrar as dimenses catastrficas que a inexistncia de um efetivo gerenciamento dos riscos corporativos pode causar. Estes exemplos so: 1) De um grande conglomerado alemo (Metallgesellschaft). 2) De um banco britnico (Barings Bank). 3) De um fundo de hedge norte-americano (Long Term Capital Management).

Metallgesellschaft

No incio de 1993, a Metallgesellschaft era o dcimo-quarto maior conglomerado industrial alemo. Contava ento com 58.000 empregados. Suas dificuldades comearam quando sua subsidiria norte-americana, a Metallgesellschaft Refining & Marketing, decidiu vender contratos de longo prazo (at dez anos de durao) para distribuio de combustveis no montante de 180 milhes de barris. Esta deciso da subdisiria norte-americana foi tomada sem consulta matriz alem. Identifica-se j aqui o risco operacional presente.

A estratgia de hedge da subsidiria norte-americana era utilizar o mercado de contratos futuros para reduzir sua exposio a variaes dos preos de petrleo. A grande
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dificuldade para a Metallgesellschaft Refining & Marketing que os contratos futuros sobre petrleo disponveis em bolsas de derivativos mundias so todos de curto prazo. Surgia o chamado basis risk, oriundo do fato de contratos futuros de curto prazo sobre petrleo estarem sendo utilizados para gerenciar a exposio de contratos de longo prazo. Identifica-se aqui a necessidade de cuidado mximo com o gerenciamento do risco de mercado da exposio aos preos do petrleo.

O problema ficou aparente para a matriz alem quando o preo do petrleo caiu de $20/barril para $15/barril em 1993. Quase $1 bilho em ativos lquidos foram solicitados pelas bolsas de derivativos como margens para as posies em futuros da subsidiria norte-americana. Uma dimenso do risco de mercado, o risco de liquidez, estava presente no problema da Metallgesellschaft.

A deciso da matriz alem foi demitir a cpula de sua subsidiria norte-americana, e liquidar todas as posies em futuros e contratos de longo prazo para entrega de combustveis. As perdas foram da ordem de grandeza de $1.3 bilhes. O Deutsche Bank financiou a Metallgesellschaft em $2.4 bilhes, salvando o ento gigante alemo. O preo da ao da Metallgesellschaft caiu de 64 marcos para 24 marcos, levando a perdas de mais de 50% do seu valor de mercado.

Barings Bank

No dia 26/fevereiro/1995 as notcias sobre o colapso do Barings chegaram imprensa britnica. Um operador de derivativos baseado em Cingapura, Nicholas Leeson, havia causado perdas da ordem de grandeza de $1.3 bilhes. O valor das aes do Barings, fiel
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depositrio de parte da riqueza pessoal da monarquia britnica, com 233 anos de existncia, havia desaparecido.

A histria do colapso do Barings inicia-se alguns anos antes, quando Leeson era visto como o mais promissor operador da instituio. Em 1994, Leeson obteve pessoalmente quase 20% dos ganhos do Barings. Isto tornou Leeson muito poderoso no escritrio do Barings em Cingapura, sem qualquer superviso no que se refere aos seus limites operacionais. Por exemplo, pedidos seus para depsito de margens no valor de $1 bilho foram feitos e aceitos pela matriz londrina. A falta de controles operacionais clara neste ponto.

Leeson posicionou o Barings em vrios derivativos no mercado asitico. A posio principal era de $7 bilhes em contratos futuros sobre o ndice do mercado acionrio japons Nikkei 225. Estas posies foram tomadas nas bolsa de derivativos de Osaka (Japo) e Cingapura. Durante os dois primeiros meses de 1995 o mercado acionrio japons (medido pelo ndice spot Nikkei 225) caiu 15%. As posies do Barings sob responsabilidade de Leeson sofreram perdas enormes. Pior ainda, Leeson achou que ele estava correto (e o mercado errado!), e tomou posies ainda maiores nos mesmos contratos futuros, esperando que o Nikkei 225 revertesse sua tendncia de queda.

Diante do volume de perdas, Leeson abandonou seu posto no Barings de Cingapura, mandando um fax para seus superiores em Londres com um pedido de desculpas. A prxima queda observada foi a do prprio Barings, comprado pelo grupo holands Internationale Nederlanden Group (ING) por uma nica libra esterlina. Leeson foi condenado a seis anos e meio de priso pela justia britnica.
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Long Term Capital Management

As misses de salvamento financeiro sempre fizeram parte da rotina do mercado financeiro norte-americano. Exemplos incluem o Franklin National Bank (que em 1974 recebeu US$ 1.7 bilhes do Federal Reserve Bank), Drysdale Government Securities (que em 1982, ao quebrar, causou o colapso de vrias corretoras de valores), e o Continental Illinois Bank (que em 1984 recebeu US$ 4.5 bilhes do governo norte-americano). Um outro exemplo interessante dado pelo quase colapso do fundo de hedge Long Term Capital Management que recebeu em 1998 US$ 3.6 bilhes de quinze instituies financeiras.

importante lembrar primeiramente que: 1) A lista de instituies financeiras operando com o Long Term Capital Management inclua nomes como J.P.Morgan, Deutsche Bank, Citigroup, Union Bank of Switzerland, Merrill Lynch, Sumitomo Bank, Chase Manhattan, Goldman Sachs, Crdit Suisse e Morgan Stanley. 2) O Long Term Capital Management propiciou ganhos altssimos (medidos em US$) durante os anos de 1995 (45%) e 1996 (41%) para seus investidores. 3) Entre os administradores do fundo incluam-se profissionais do mercado financeiro e acadmicos (dois ganhadores de Prmio Nobel da economia) brilhantes como John Meriwether, Robert Merton e Myron Scholes.

A operao do Long Term Capital Management e suas relaes com investidores, oferece um raro exemplo da combinao de risco de crdito, operacional e mercado.

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Do ponto de vista de crdito, regulamentadores norte-americanos consistentemente alertaram para um maior cuidado na concesso de crdito para fundos de hedge. Estas recomendaes foram regularmente ignoradas por instituies operando com o Long Term Capital Management. Por exemplo, algumas instituies forneceram linhas de crdito de at US$ 900 milhes ao Long Term Capital Management sem garantias extras (ou seja, como que operando com instituies de slida imagem creditcia).

Do ponto de vista de risco operacional , o Long Term Capital Management no fornecia informaes detalhadas para seus investidores e contrapartes, mesmo quando solicitadas. De fato, quando comparado grande maioria de fundos de hedge, o Long Term Capital Mangement era o que menos fornecia informaes, limitando-se a demonstraes financeiras em uma base mensal, sem maiores detalhes. O motivo alegado para tal pelos principais responsveis pelo Long Term Capital Mangement era simples: no permitir concorrncia conhecer sua estratgia de investimento. O que verdadeiramente pattico aqui que investidores e contrapartes aceitavam isto com naturalidade (at pelo menos seu quase colapso!).

Do ponto de vista de risco de mercado, o Long Term Capital Management chegou a apresentar nveis de alavancagem de at 250:1. Tambm foi o responsvel por 30% da volatilidade do principal ndice francs de aes (o CAC40) durante o primeiro semestre de 1998. Mais ainda, o Long Term Capital Management no fazia grandes investimentos em sistemas computacionais para o gerenciamento do risco de mercado, muito embora tivesse dentre seus administradores dois ganhadores do Prmio Nobel da economia (e responsveis pelo desenvolvimento inicial do teoria de opes e, de forma mais geral, do desenvolvimento terico de derivativos).
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Alm do socorro de US$ 3.6 bilhes, o Long Term Capital Management custou o emprego de importantes executivos no mercado financeiro norte-americano e europeu, alm de perdas volumosas para vrias instituies (como o Union Bank of Switzerland, que apresentou um prejuzo de US$ 700 milhes relacionado ao Long Term Capital Mangement).

Aspectos Importantes para a Implementao do Gerenciamento de Riscos Corporativos

Independentemente da natureza dos negcios afetados nos exemplos mostrados, dos tipos de riscos que originaram estes fracassos/colapsos, e do tamanho das perdas sofridas, os cinco exemplos citados ilustram as consequncias catastrficas da inexistncia de um efetivo gerenciamento de risco.

Fica claro desde j que o problema de gerenciamento dos riscos corporativos delicado: a existncia de um nico ponto fraco na cadeia do gerenciamento de riscos corporativos de uma instituio suficiente para lev-la ao colapso. O objetivo do restante deste artigo o de delinear como implementar um programa de gerenciamento de riscos corporativos em uma instituio.

Existem quatro elementos fundamentais para o sucesso na implementao do gerenciamento de riscos corporativos: 1) Cultura Corporativa para Riscos. 2) Pessoal Qualificado.
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3) Procedimentos Internos. 4) Tecnologia.

Cultura Corporativa para Riscos

Um passo importante para a implementao de um gerenciamento de riscos corporativos a alta direo estar efetivamente comprometida com o processo. A existncia de uma cultura corporativa, capaz de confrontar e alterar procedimentos existentes, apenas um exemplo. Ou seja, a postura de profissionais que questionam o modus faciendi da organizao de forma objetiva e fundamentada uma indicao da existncia de uma cultura corporativa para riscos.

importante no esquecer que a existncia de uma cultura corporativa para riscos pode at mesmos levar ao aumento da exposio a riscos por parte da instituio, refletindo-se em maiores exposies entendidas e aceitas de forma planejada. Ou seja, uma cultura corporativa para riscos no necessariamente leva a evitar riscos, mas sim a assumi-los e gerenci-los de forma planejada.

Pessoal Qualificado

A qualificao dos profissionais em uma instituio parmetro bsico na anlise da mesma. A existncia de uma cultura corporativa, observncia de procedimentos internos, e efetivo domnio da tecnologia de gerenciamento de riscos corporativos, somente so atingidas com pessoal qualificado.

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A qualificao dos profissionais de uma instituio financeira deve ser entendida no sentido mais amplo, envolvendo, por exemplo, questes relacionadas a carter, profissionalismo, dedicao, inteligncia e conhecimento (prtico e terico).

Procedimentos Internos

O principal objetivo para a adoo de procedimentos internos o de conferir poder decisrio a pessoas. Procedimentos internos so importantes por sistematizar o processo de gerenciamento de riscos corporativos. O grande perigo destes surge somente quando so utilizados incorretamente, como quando usados de forma abusiva. A falta de procedimentos internos perigosa por levar a potenciais conflitos de interesse, e at mesmo desentendimentos (como por exemplo, por mais poder interno).

Um exemplo interessante dos possveis danos que procedimentos internos implementados de forma incorreta podem causar dado pelo colapso do Banco Barings descrito anteriormente. Leeson tinha quatro linhas de reporting desde Cingapura para Londres, em vez de uma nica. recomendvel que cada profisional possua uma nica linha de reporting, explicitamente colocada a todos na organizao, de forma a evitar conflitos de interesse.

Obviamente, procedimentos internos somente tero sucesso se houver uma cultura corporativa para riscos na organizao.

Tecnologia

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O acesso a tecnologia (tanto hardware quanto software) faz parte do esforo na direo de implementar o gerenciamento de riscos corporativos. preciso, no entanto, que este acesso seja feito de forma planejada, dando a nfase apropriada tecnologia, sem esquecer dos outros trs elementos acima mencionados.

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