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DOSSIER

VRONIQUE DES GARETS


Universit de Tours

MATHIEU PAQUEROT ISABELLE SUEUR


Universit de La Rochelle

Lapproche relationnelle dans les banques


Mythe ou ralit ?

Lobjectif de cet article est de proposer une rflexion quant lappropriation par les banques de lapproche relationnelle du client. Aprs avoir montr ladquation entre le marketing relationnel et ce secteur, nous observons les volutions du mtier de banquier qui largissent ses activits au-del de son domaine traditionnel. Ces changements nous conduisent nous interroger sur la volont relle des enseignes bancaires placer le client et la relation-client au cur de leurs proccupations.

DOI:10.3166/RFG.191.123-138 2009 Lavoisier, Paris

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a drglementation dans lindustrie bancaire a conduit la multiplication des interlocuteurs possibles pour les clients. Outre les banques de rseaux traditionnelles, de nouveaux distributeurs ont cherch conqurir une partie de la clientle de la banque de dtail limage des assureurs et des grands distributeurs. De nouveaux intervenants tentent de se positionner sur la banque distance, se proposant comme alternative aux rseaux traditionnels. Mme sil nest pas ais de changer de banque, les responsables du secteur ont ralis la ncessit de construire une vritable relation avec le client an de limiter le caractre opportuniste des changes et dinscrire ces changes dans la dure. De nombreux moyens ont t proposs pour dvelopper les occasions dchange donnant limpression quune approche relationnelle a t dveloppe dans les banques. Notre prsentation vise confronter la ralit de la relation client avec les objectifs affichs. Sous couvert du dveloppement des outils de la relation client limage de lorganisation multicanal, peut-on vraiment parler dune approche relationnelle dans les banques ? Nous justions dabord le recours au marketing relationnel en montrant quil est adapt au secteur bancaire ; puis nous constatons lvolution du mtier de banquier qui conduit les rseaux proposer un portefeuille de services largi et fait voluer le rle du conseiller. Enn, nous nous interrogeons sur la lgitimit du multicanal pour la construction dune relation avec le client.

I LE MARKETING RELATIONNEL: CONCEPTS ET OUTILS Les travaux de Berry (1983) ont t lorigine dun intrt croissant pour le marketing relationnel. Il est le premier avoir utilis les termes de marketing relationnel . Constatant les limites des outils du marketing management utiliss habituellement dans le marketing transactionnel, ce concept sest impos progressivement chez les chercheurs et les praticiens. Berry en 1995 a montr que lapproche du marketing relationnel tait parfaitement adapte au secteur des services donc au secteur de la banque. 1. Le marketing relationnel On envisage habituellement trois approches pour le marketing relationnel (Payne, 1995 ; Palmer et al., 2005). Lapproche marketing industriel, IMP (Industrial Marketing Purchasing), est focalise sur une analyse dyadique des relations entre deux organisations au sein dun rseau (Hakansson, 1982). Les relations sont construites sur un ensemble dinteractions et voluent selon une succession dtapes permettant de passer dune adaptation mutuelle un rapprochement puis un engagement entre les organisations. Ces analyses se situent dans un contexte interorganisationnel. Lcole nordique du marketing des services se situe dans le prolongement de ces travaux ; Grnroos (1994) parle dun glissement du paradigme traditionnel du marketing management au paradigme relationnel. Gummesson (2002) dnit le marketing relationnel comme une somme dinterac-

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tions, de relations et de rseaux. Les travaux de lcole nordique mettent laccent sur les processus ayant favoris la construction dune relation, ce qui permet denvisager la relation dans sa globalit. Payne (1995) rapproche ces deux courants dans une seule cole de pense. Lcole anglo-australienne est conduite par les travaux de Christopher et al. (1991). Ils englobent le marketing relationnel dans une approche plus large de la relation client. Ils dnissent le modle des six parties prenantes dcrivant six marchs pour une organisation : le march des clients actuels et potentiels, le march de rfrence, constitu en particulier par les recommandations des clients, le march dinuence auquel appartiennent les analystes nanciers, les groupes de consommateurs, la presse, ltat et les actionnaires, le march du recrutement, le march des fournisseurs et le march interne. Linteraction avec ces marchs doit offrir la meilleure offre en termes de produits et services. Ce courant analyse lattraction et la rtention des clients en mettant laccent sur leur satisfaction. Ces trois courants mettent laccent sur la ncessit dlargir son portefeuille clients et de construire une relation long terme avec chacun deux. Nous retiendrons la dnition de Berry : le marketing relationnel est le fait d attirer, maintenir et renforcer la relation client . Les chercheurs saccordent reconnatre trois diffrences majeures entre le marketing transactionnel et le marketing relationnel : la perspective temporelle, la composante stratgique et la dimension sociale. Le marketing relationnel est apprhend dans la dure. Lchange relationnel initialement dni par Mac Neil (1980) est

oppos lchange discret, il intgre une dimension historique et contextuelle de lchange et se situe dans le long terme. Dans une telle relation, lengagement et la conance sont des lments fondamentaux des tapes de la vie de la relation savoir la cration, le maintien et la rupture des relations. Le marketing relationnel recherche la stabilit des relations dchange fondes sur la fidlit mutuelle qui dpasse le contrat formel. Le marketing relationnel soppose au marketing transactionnel dans sa composante stratgique ; lchange relationnel suppose la mise en place dinvestissements qui limitent la possibilit de changer de partenaire du fait de cots de changements. Ces investissements sont aussi bien techniques quhumains. Ils peuvent galement correspondre linvestissement en temps pass connatre son partenaire. Enn, la dimension sociale de lchange est trs leve dans le marketing relationnel. Absente du marketing transactionnel dans lequel lchange est limit une simple allocation des ressources dans une perspective conomique, la dimension sociale prend toute sa place comme le rappellent Dwyer et Shurr (1987) : dans un change relationnel, les participants retirent des avantages personnels, des satisfactions de nature non conomiques et sengagent dans un change social . On y retrouve les composantes centrales dengagement et de conance du modle KMV de Morgan et Hunt (1994). La distinction entre marketing transactionnel et relationnel a t parfaitement dcrite par Payne et al. (1998). Berry a soulign que le cadre du marketing relationnel tait adapt aux services pour quatre raisons qui sappliquent au secteur bancaire.

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Tableau 1 Le passage du marketing de la transaction au marketing de la relation


Marketing de la transaction Orientation court terme Intrt pour la vente isole Contact discontinu avec la clientle Mise en avant des caractristiques du produit Peu dimportance accorde au service clientle Engagement limit satisfaire la clientle Contacts avec la clientle modrs La qualit est dabord le souci de la production
Source : Payne et al. (1998).

Marketing de la relation Orientation long terme Intrt pour la rtention de clientle Contact continu avec la clientle Mise en avant de la valeur du produit pour le client Beaucoup dimportance accorde au service clientle Engagement fort satisfaire la clientle Fort contact avec la clientle La qualit est le souci de tout le personnel

La relation interpersonnelle est particulirement importante dans un contexte o la qualit de service est difficile valuer et le risque peru du client est lev. La notion de conance est donc fondamentale. Le marketing relationnel est une faon pour les entreprises de garder leurs clients dans un cadre marqu par la drgulation, louverture du march franais aux banques trangres et larrive de nouveaux concurrents tels que les compagnies dassurance. Le consommateur fait lobjet de toutes les attentions de ces nouveaux acteurs pour lattirer. Ltude bien connue de Reicheld et Sasser (1990) a montr lintrt de dliser les clients pour favoriser la performance nancire. Lapproche relationnelle de lchange est parfaitement adapte au secteur bancaire car elle permet de renforcer limage de marque de lentreprise. Labsence de diffrenciation entre enseignes bancaires conduit le client choisir la banque la plus proche de chez lui ou celle qui lui semble la

moins coteuse. La construction dune relation entre le fournisseur de services nanciers et le client permet ce dernier de se sentir valoris, favorise la composante affective de la relation et la dlit attitudinale. Lattachement la marque rend le client moins volatil. Lorsque la diffrenciation par les lments tangibles de loffre est impossible (taux dintrt, cots de gestion dun compte, etc.) les lments intangibles prennent une importance particulire. Enn, les technologies de linformation (TIC) ont incontestablement facilit le dveloppement des relations dans les services bancaires. Elles ont enrichi le contenu de la relation et favoris les changes entre lentreprise et ses clients. En interne, une meilleure connaissance des clients par un enrichissement des bases de donnes permet de proposer le bon produit au bon client en personnalisant les services. En externe les modes de communication entre le client et sa banque ont t multiplis ouvrant la voie au multicanal. Tout laisse donc pen-

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ser que la voie du marketing relationnel est parfaitement adapte au secteur bancaire. Les banques ont dailleurs fait appel un certain nombre doutils pour aller dans ce sens. 2. Les outils mis en uvre La gestion de la relation client ou CRM (Customer Relationship Management) est souvent considre comme la partie visible du marketing relationnel et constitue sa mise en uvre pour lentreprise (Zablah et al., 2004). Plusieurs outils ont t utiliss par les banques pour construire une relation client, pour attirer, maintenir et renforcer la relation client et donc afficher cette volont de marketing relationnel. Lanalyse des bases de donnes permet de mettre en place des stratgies de segmentation des clients ; les clients sont classs selon leur statut (individuel, professionnel, etc.) et selon leur potentiel : clients patrimoniaux , clients bonne gamme , clients grand public . Pendant de nombreuses annes, les clients ont t reconnus partir des produits possds, il ny avait aucune vue transversale des produits dtenus par un client. La notion de client reste difficile apprhender, il peut sagir dune personne, dun mnage conomique Plus on a une vue large du client, plus on optimise loffre commerciale, il est donc prfrable de raisonner en termes de mnage conomique plutt quen termes de compte produit. Chacun des foyers est ensuite class en fonction du produit net bancaire procur. Trois segments apparaissent, les foyers les plus rentables (65 % du PNB, 15 % des clients), les foyers moyennement rentables (30 % du PNB, 60 % des clients) et les foyers les moins protables (5 % du

PNB, 25 % des clients). Pour chacun de ces segments des objectifs sont dnis : augmenter le produit dgag par ce type de client en augmentant par exemple la taille du portefeuille titres ou dvelopper des ventes croises en stimulant par exemple la vente de nouveaux produits nanciers ou de crdits revolving. Laugmentation des gammes de produits proposes par les banques permet aujourdhui denvisager de faon plus importante le dveloppement des ventes croises. Lactivit services domicile , la tlphonie mobile, la fourniture dnergie ou de faon plus classique lassurance sont autant de possibilits pour une banque daugmenter son produit net bancaire. La vente de ces produits est susceptible de fidliser les clients en augmentant les cots de changement de fournisseur. On peut cependant se demander si elle amliore la dimension sociale de lchange telle quon devrait la trouver dans un vritable marketing relationnel. La segmentation des clients permet galement de les orienter vers le canal adquat. Les moyens de communication et de transaction avec la banque sont varis : agence, guichet automatique, tlphone, internet, etc. chaque client doit pouvoir tre orient selon son prol et selon ses besoins vers le canal le plus adapt. Par exemple, la plateforme tlphonique gre les appels entrants les plus courants ainsi que la vente des produits simples pour la plupart des clients. Les conseillers de clientle peuvent se focaliser sur les clients plus fort potentiel ou sur les produits plus complexes. Lorganisation multicanale est cense faciliter la relation client en permettant chacun dtre en contact avec sa banque au moment o il le dsire tout en limitant les visites non ren-

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tables en agence. Selon une enqute rcente, 76 % des internautes estiment dailleurs quinternet les conduit voir leur conseiller moins souvent1. La base de donnes et les outils de datamining, les technologies de communication sont les lments forts de la construction de la gestion de la relation client. Mais on peut encore sinterroger sur lapport affich de ces outils comme aide au marketing relationnel. Plutt que de favoriser le marketing relationnel en crant un lien avec le client reposant sur lengagement et la conance mutuels ne conduisent-ils pas, en raison de la dshumanisation de la relation remettre en cause les composantes de lchange relationnel ? L impact des TIC sur les relations banque client est dni de faon variable selon les auteurs et mriterait donc dtre approfondi. 3. Technologies de linformation et relation client Certains auteurs montrent que les technologies de linformation renforcent le relationnel (Emerson, 1998) ou soulignent lavantage des TIC pour la gestion de la relation client. Leek et al. (2003) affirment que les technologies de linformation et plus particulirement Internet modient le contenu de la relation entre client et fournisseur. Les interactions sont dpersonnalises, axes sur les tches, latmosphre, concept fondamental du modle de linteraction, dvelopp par le groupe IMP2, est transforme. Les informations changes portent sur des faits et sont moins personnelles. Il sensuit moins de collaboration, moins de connais-

sance rciproque. En cas de difficult les problmes sont plus difficiles rgler. Finalement, il est recommand de donner le choix au consommateur du mode de communication avec lentreprise, face--face ou technologie de linformation. Le modle dacceptation de la technologie (TAM) dvelopp par Davis en 1989 montre quil est dangereux dimposer une technologie aux clients, ils doivent percevoir son utilit et elle doit tre facile dutilisation pour tre accepte Au-del de la perception du recours aux TIC par le client, se pose la question de lutilit que le client retire de la relation quil y a entre lui et son fournisseur. 4. Lorientation relationnelle du client Si les entreprises cherchent amliorer la qualit des relations quelles entretiennent avec leurs clients tous ne sont pas galement rceptifs aux approches relationnelles. On parle dorientation relationnelle des clients, Prim et Sabadie (2003) identifient trois conceptions de lorientation relationnelle : lorientation relationnelle du client relve de facteurs psychologiques propres aux individus. On parle alors de personnalit ou dattitude. Nanmoins, linuence de facteurs dmographiques ou socio-conomiques nest pas exclue, lorientation relationnelle du client est conditionne par des variables contextuelles comme le secteur dactivit, le type de service Elle peut tre contrainte ou volontaire (dvouement), selon la perception de dpendance du client,

1. Enqute Microsoft, Cap gemini Consulting, Crdit Agricole, EFMA cite par la Revue Banque juillet-aot 2008 : Relation client : les conseillers clientle face au Web supplment innovations nance , p. 4. 2. www.impgroup.org

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la perception des bnces issus de la relation constitue un troisime aspect de lanalyse de lorientation relationnelle. On en distingue trois types : des bnces psychologiques, sociaux ou dadaptation. Les travaux de Garbarino et Johnson (1999) auprs des clients dun thtre ont permis lidentication de clients relationnels et de clients transactionnels. La satisfaction conditionne la dlit des seconds alors que la conance et lengagement jouent ce rle pour les premiers. Il est donc important didentier le degr dorientation relationnelle de la clientle, ainsi que les bnces attendus de la relation an de mettre en uvre une politique de gestion de la relation client pertinente. Le cadre de lorganisation bancaire est donc tout fait cohrent pour le dveloppement dun marketing relationnel et la mise en uvre dune gestion de la relation client. Cette prise de conscience est ralise alors que le mtier de banquier change. II LES VOLUTIONS DU MTIER DE BANQUIER Le mtier de banquier a fortement volu durant les dix dernires annes. Lagence bancaire, auparavant lment central de la relation bancaire et de la distribution des produits est devenue un rouage dune organisation plus complexe intgrant dautres canaux de communication et de distribution (Internet, centre dappel, etc.). Dans cette perspective, les agences bancaires ainsi que lactivit des personnels se sont transformes radicalement. 1. Lagence : un point de vente Les agences restent au centre de lactivit bancaire de dtail, 20 % seulement des pro-

duits tant vendus par les autres canaux (notamment linternet et les plates-formes dappels). Par ailleurs, les clients souhaitent optimiser leur temps et nombreux sont ceux qui choisissent leur enseigne bancaire en fonction de la proximit gographique des agences. Cette contrainte est lorigine de la volont stratgique forte des principaux acteurs bancaires de mailler le territoire. Il sagit douvrir de nouvelles agences pour capter de nouveaux clients ou au moins ne pas perdre les clients actuels susceptibles de changer pour une agence plus proche. La multiplication des agences nest cependant possible quen respectant des contraintes de rentabilit drastiques. Cest pourquoi les banques recherchent actuellement des modles dagence permettant datteindre la rentabilit en 2 3 ans contre 5 ans pour les anciens modles. Labaissement des seuils de rentabilit recherch passe par la rduction des charges de personnel ainsi quune optimisation des tches ralises par le personnel de contact. Cette rentabilit des agences repose notamment sur lautomatisation des transactions faible valeur ajoute et lexternalisation vers le client de certaines tches. Il convient cependant de garder prsent lesprit que les technologies dautomatisation ne sont pas confortables, ou souhaites par tous les publics, notamment les personnes ges. Fidliser dans linconfort technologique des consommateurs risque dtre complexe ! On peut se demander dans quelle mesure venir en agence pour faire ses transactions sur une machine sans contact avec le personnel commercial nest pas un paradoxe relationnel ? Loptimisation de la rentabilit suppose de maximiser les transactions commerciales

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en agence et dlargir le champ des activits ralises traditionnellement par lenseigne. 2. Llargissement des activits En commercialisant des produits dassurance, les banques ont appris distribuer dautres produits. Aujourdhui les rseaux dagence se posent rellement en tant que rseau de distribution de services et multiplient les ventes de services non bancaires. Llargissement des activits des agences est devenu naturel. Les expriences dans lassurance ayant t particulirement fructueuses, les banques utilisent la notorit et limage de leur enseigne pour fournir leurs clients un ensemble de services supplmentaires en partenariat avec des entreprises spcialises. Ainsi, LCL propose des abonnements GDF ses clients. Ces nouvelles activits entranent gnralement une commission ponctuelle ou rcurrente pour des frais de commercialisation rduits, car il sagit bien souvent dexploiter au mieux linformation des chiers clients pour raliser une segmentation efficace et entreprendre des actions commerciales appropries. Cet largissement des services pose le problme de la qualication et de la lgitimit des conseils pour ces nouvelles activits. Ces extensions de services peuvent notamment perturber limage de lenseigne et dstabiliser le personnel et les clients. Ne favorisent-elles pas le dveloppement du transactionnel au dtriment du relationnel dans les agences ? La pertinence des conseils proposs par le personnel au client est-elle assure ? Quelle est la crdibilit perue dun interlocuteur apportant un conseil la fois sur le choix dun abonnement au gaz naturel, dun jardinier et dun plan dpargne retraite ? Ces questions

montrent que le risque quun conseiller bancaire soit nalement peru comme un simple vendeur est rel. 3. Lactivit des conseillers Les agences bancaires se transformant en point de vente, le conseiller devient un commercial charg de vendre des produits services varis (bancaires ou non). Ceci suppose dune part, un renforcement des comptences commerciales dans les agences et dautre part, un investissement important sur la connaissance des produits. Les conseillers grent aujourdhui des portefeuilles de produits complexes (200 600 produits bancaires diffrents) et un grand nombre de clients (600 1 000 clients par conseiller particuliers selon les enseignes). Ceci a deux consquences. Premirement, il est difficile de parfaitement connatre la fois les produits et les clients. Le client est donc anonyme, il appartient un segment type, souvent identi de faon centralise par les services marketing. Deuximement, le temps des conseillers est principalement consacr de la prospection et de la vente. Le conseil devient alors une activit secondaire dont les bnces long terme sont incompatibles avec les objectifs de court terme des agences. Il faut par ailleurs noter que les systmes dincitation des conseillers et des responsables dagence reposent sur des objectifs de volume court terme plutt que sur des objectifs lis la qualit des relations mises en place avec les clients. Ceci sexplique par trois raisons : 1) la pression de la performance court terme qui pse sur lensemble des enseignes ; 2) la complexit de mise en uvre des incitations sur les variables relationnelles (quels indicateurs retenir ? Avec quel horizon temporel ?) ;

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3) le turnover des conseillers (2 4 ans en moyenne). Les problmes de mesures de la qualit relationnelle et de son impact sur la rentabilit sont importants et incompatibles avec la dure des fonctions des conseillers. Il existe clairement un conit dhorizons entre des objectifs court terme mesurables orients transactionnel (la vente des produits et services), des objectifs long terme orients relationnel et la rtention des clients dont la rentabilit nest pas facile mesurer. La diminution du nombre doccasions de rencontrer le conseiller bancaire induite par le dveloppement dun rseau de distribution multicanal ainsi que lvolution de la rglementation bancaire conduisent nalement une dpersonnalisation de la relation client-conseiller. Par exemple, dans le cadre dopration de prt, le rle du conseiller a volu, son pouvoir a considrablement diminu pour se rapprocher de celui dun dmonstrateur produit. La dcision nale ne lui appartient pas (pour des contraintes rglementaires de gestion des risques). Ce rle dintermdiaire sans pouvoir de dcision ne le valorise pas auprs de la clientle. En outre cette dernire peut mal apprhender la situation, considrant que son anciennet ou sa dlit nest pas rcompense par ce qui peut tre interprt comme un manque de confiance. Le conseiller nayant pas de marge de manuvre, les clients nont aucune raison de ne pas mettre les tablissements en concurrence, puisque les dcisions sont prises sur des critres objectifs, indpendants des relations existants entre le client et le conseiller. Lanonymat relatif du conseiller (li au turnover) favorise sans doute cette mise en concurrence. Le dveloppement de services

de courtage facilite les dmarches pour les clients et rend le travail des agences plus complexe en rduisant notamment lasymtrie dinformation sur les conditions de prts ou de placement dune banque lautre. Cest dans ce type de situation que la banque peut estimer son capital relationnel auprs du client et mesurer la dlit des clients. Si on accepte lide selon laquelle lobjectif de la gestion de la relation client est le maintien et le renforcement de la relation ainsi que la rtention des clients travers des services valeur ajoute et le dveloppement de la conance, de la satisfaction et de liens sociaux forts (Patterson et Ward, 2000, p. 323) alors, il semble que ces objectifs ne soient pas prioritaires pour les enseignes bancaires aujourdhui. Dans ce contexte, il est lgitime de sinterroger sur la capacit des volutions technologiques pallier le dcit de relations interpersonnelles entre la banque et ses clients. 4. Les TIC au service du client ? Les volutions technologiques sont lorigine des changements identis prcdemment. Lagence nest plus le seul point de contact avec le client ni le rouage essentiel de la relation client-enseigne. Elle devient un des lments constitutifs dun rseau de distribution plus sophistiqu et en partie automatis. Les automates permettent de raliser un grand nombre de transactions (consultation de compte, demande de chquier, etc.) effectues par le client et ne ncessitant pas lintervention du personnel. Linternet permet galement la ralisation dun certain nombre de tches en autonomie par le client (virements, consultation de compte, RIB, etc.). Ces avances technolo-

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giques procurent plusieurs avantages aux clients, notamment une plus grande disponibilit dans le temps et dans lespace, amliorant ainsi le confort des consommateurs non rfractaires aux technologies. Ces modalits dchange supposent une centralisation des actions commerciales pour coordonner les diffrents canaux. Les conseillers sont de moins en moins autonomes quant aux actions mener auprs de leur portefeuille de clients pour trois raisons : 1) les segmentations clients sont plus nes, mais centralises ; 2) les actions marketing font lobjet de dcisions nationales ou rgionales mais pas locales ; 3) laction des agences ou des conseillers sintgre dans une stratgie globale des diffrents canaux de distribution de lenseigne. Ainsi, la prospection peut tre ralise par le centre dappel, le rendez-vous commercial est assur en agence, les relances auprs du client peuvent passer par linternet, et enn un courrier est gr de faon centralise. La stratgie multicanal a permis le renforcement des bases de donnes clients ainsi quune meilleure connaissance du client grce lensemble des informations collectes travers les diffrents canaux. Si ces lments sont des pralables ncessaires la mise en place dune relation client, ils ne sont pas suffisants. Par ailleurs, lutilisation de cette information reste optimiser. On peut se demander si ces nouveaux outils de communication favorisent le dveloppement du relationnel avec le client et la diffrenciation entre enseignes. Tous les

concurrents semblent disposer des mmes outils. Une tude3 fait ressortir que 28 % des clients dclarent quils restent chez leur banquier par habitude, 29 % disent quils y restent parce que toutes les banques se valent . En labsence de diffrenciation perue, il est urgent, si la rtention des clients est bien un objectif stratgique, de travailler la dimension sociale de lchange, dans la perspective de dvelopper une approche rellement relationnelle des clients. III LE MULTICANAL UNE OPPORTUNIT POUR DVELOPPER LE RELATIONNEL ? Bnavent et Gardes (2006) identient deux types dapproches en matire de gestion multicanal : une approche par le client ou une approche par lusage. Dans le premier cas, cela revient affecter chaque client un canal de distribution privilgi selon son potentiel et donc la rentabilit espre en suivant une dmarche de segmentation. La tarication des services permet dorienter les uns vers les agences et les autres vers les canaux distance. Cette classication peut tre source dinsatisfaction pour le client qui se voit imposer un canal du fait de son appartenance un segment. Il est souvent difficile dorienter le client vers le canal auquel il est cens sadresser sauf si on russit dresser des frontires entre canaux. Dans le second cas, chacune des transactions conduit un canal privilgi visant rduire le cot de ralisation de la transaction. Mais le choix du client peut tre autre et plus gnralement, le fait dimposer un

3. Observatoire de la distribution des services nanciers auprs des particuliers (dcembre 2004) ; www.orgaconsultants.com

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canal au client, selon la nature de lopration raliser peut poser des difficults en termes de cot, daccs et dinteractivit du canal. Enn, on peut se demander si la multiplication des canaux et leur appropriation par les clients ne pourraient pas conduire des effets pervers. Les CSP duques, revenus levs ont t les premires adopter la gestion de leurs oprations bancaires distance, et plus gnralement lutilisation des TIC dans la vie de tous les jours et donc sloigner dun contact suivi avec leur conseiller, pourtant occasion de vente de produits nanciers rentables pour la banque. Dans la perspective du dveloppement de la relation banque-client il convient de sinterroger sur la contribution de chacun des canaux disponibles latteinte de cet objectif relationnel. 1. Les canaux distance Ces canaux sont dabord ddis au transactionnel avec trois types dactions : 1) le traitement de transactions coteuses pour la banque et potentiellement factures au client, dans un package ou au cas par cas (automates, plates-formes dappels et sites internet) ; 2) les oprations de prospection (publipostage, plate-forme dappels et site internet) ; 3) les oprations de vente de services (plates-formes dappels et site internet). Ces canaux permettent une identication du client et une personnalisation des changes, cependant ils ne permettent pas ltablissement de relations interpersonnelles. Si lorientation de ces canaux est clairement transactionnelle (Tassel, 2008) le confort

offert peut tre une source de satisfaction, notamment pour les clients ne faisant pas preuve dune orientation relationnelle. Ainsi 86 % des Franais estiment que les appareils automatiques dans les agences facilitent les oprations des clients et 22 % des 25-34 ans utilisent les services dalerte de leur banque par tlphone mobile, via SMS Cest le cas pour 10 % de lensemble des Franais4. Initialement, les automates, linternet, etc. ont t mis en place avec deux objectifs simples, rduire le cot de traitement des transactions faible valeur ajoute ou valeur ngative (traitement des chques, etc.) et accrotre le confort du client. Ces objectifs semblent aujourdhui remplis. La multiplication des transactions ralise avec le client permet daccrotre ses cots de sortie et favorise en consquence sa rtention. Les effets obtenus par ces canaux ne sont nalement pas si diffrents de ceux attendus des rseaux dagence, plus coteux. Seulement 4 % des clients changent de banque dans lanne, la rtention est donc naturelle, compte tenu des cots de sorties lis la complexit grer des changements de domiciliation bancaire et jusqu ces derniers mois aux frais nanciers de clture de compte, dsormais interdits. La composante attitudinale de la dlit, prsente dans la relation, pourrait donc voir son rle accru dans la rtention des clients. Nanmoins, la rtention concerne les produits ou services dj dtenus par le client. Les nouvelles transactions (crdits automobiles, les placements divers, etc.) peuvent tre ralises par le client chez les concurrents ou par le biais de courtiers spciali-

4. Fdration bancaire franaise, dcembre 2007 : Les franais et leur banque .

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ss5. Se focaliser sur le pourcentage de clients quittant ltablissement chaque anne est trompeur. Plutt que de se satisfaire dun faible taux dattrition, il convient de piloter le taux dquipement du client par la banque. Ainsi, on sait que les 10 % des clients aiss reprsentent 50 % du PNB de certaines banques. Ils sont multibancariss 75 %, avec un taux de multibancarisation qui est plus du double de celui des franais. En outre, plus dun sur deux dj quitt volontairement une banque dans le pass (Gardes, 2007). Dans un contexte o les produits offerts par la concurrence sont peu diffrents, la maximisation du taux dquipement du client repose sur sa volont de rester chez son fournisseur. La dimension affective tablie entre le client et la banque savre alors cruciale. De la mme faon quun individu consulte son mdecin de famille lorsquil est souffrant, il devrait tre convaincu que son banquier lui proposera systmatiquement la solution qui agira au mieux de ses intrts pour tout ce qui concerne la gestion de son patrimoine. Cest un lment de la conance ncessaire la relation. 2. Lagence : pivot de la relation interpersonnelle ? La collecte dinformations nombreuses sur les clients travers diffrents canaux a conduit une spcialisation des tches et la centralisation de certaines dentre-elles. Chaque canal se retrouve ainsi spcialis en fonction du cot des transactions quil peut intgrer. En particulier, la centralisation du

traitement des donnes et de la prise de dcision marketing a permis une cohrence et une efficacit plus grande des actions menes au sein de lenseigne. Les agences devraient tre le lien privilgi de la construction dune relation travers dabord la relation interpersonnelle. Deux difficults apparaissent : 1) Les agences constituent le canal le plus onreux en termes de cots dexploitation, elles doivent donc grer les transactions forte valeur ajoute. Dans cette perspective, les conseillers clientles ont des objectifs de vente importants, au dtriment du temps quils pourraient consacrer au dveloppement dune vritable relation avec les clients quils ont en portefeuille. Cette situation est au demeurant paradoxale puisque, ce nest quen agence, travers des rencontres avec les conseillers que de vritables relations interpersonnelles peuvent se dvelopper. 2) Malgr le turnover important des conseillers, la qualit de la relation interpersonnelle ne doit pas tre remise en cause chaque changement dinterlocuteur. Ceci repose dune part, sur la qualit du systme dinformation et dautre part, sur la volont des conseillers partants de transfrer linformation leurs successeurs. On constate donc que lagence constitue le canal privilgi pour permettre de dliser le client travers ltablissement de relations interpersonnelles. La perte dautonomie des conseillers, le peu de temps dont ils disposent, peut constituer un frein. Le cas particulier de la gestion des rclamations doit tre voqu. Un client souhaitant se plaindre peut

5. Le passage par un courtier peut tre loccasion de situations cocasses, un client souhaitant faire un prt immobilier sollicite sa banque, qui lui fait une proposition. Il passe ensuite par un courtier en ligne, lequel obtient une meilleure proposition de la banque du client.

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le faire via internet, le centre dappel, par courrier, ou tout simplement en se dplaant dans son agence. La crainte de ne pas obtenir de rponse et les appels tlphoniques surtaxs font que lagence reste le lieu privilgi de dpt des rclamations. Cependant, sauf avoir pris pralablement rendez-vous avec le conseiller, le client risque de ne pas aller au-del du guichet. Tout ceci ne favorise ni le sentiment dtre un client cout, ni la spontanit des rclamations. Une rexion sur lorganisation mettre en uvre pourrait favoriser le dveloppement de bonnes relations commerciales . Il sagit dinciter le personnel accrotre la qualit du service auprs du client, alors que la reconguration des agences limite de plus en plus leur contact avec le client et que les contacts commerciaux deviennent la principale source de contact avec le client. L agence, cense tre le pivot de la relation client a du mal trouver sa place dans cette nouvelle conguration. Ces diffrents lments nous amnent nous interroger sur la faon dont les banques vont maintenir leur diffrenciation dans un contexte dautomatisation et de gnralisation des outils. 3. Quelques interrogations sur lvolution de lactivit bancaire Les avantages du multicanal sont nombreux pour les enseignes bancaires et pour leurs clients, pourtant le dveloppement des canaux alternatifs lagence interroge sur les capacits des enseignes maintenir une diffrenciation par rapport aux concurrents. En effet, les produits sont rglementairement proches, et lautomatisation des transactions poussent luniformisation des services entre les acteurs du march.

Les outils du multicanal se sont largement dvelopps dans le secteur de la banque et de lassurance. Les courtiers utilisent abondamment les canaux internet et les centres dappels pour dvelopper leur activit. Les banques participent dailleurs en la matire lducation de leurs clients lutilisation de ces outils. On peut ainsi se demander si les banques ont un traitement diffrent de leurs clients par rapport des socits dintermdiation spcialises dans les prts immobiliers, les placements ou la rengociation dendettement ? Ces socits dintermdiation vont fournir aux consommateurs un conseil spcialis et de qualit sans tablir pour autant un relationnel particulier. Les conseillers restent anonymes, le client est parfaitement identi grce aux outils de bases de donnes. Chaque opration est traite sparment et donne lieu une transaction over the counter se traduisant notamment par une mise en concurrence des banques (mais aussi des compagnies dassurance). La prestation correspond un vrai conseil, qui peut faire nalement dfaut dans lagence bancaire en raison de la grande diversit des produits proposs et de labsence de comparaison des propositions faites celles de la concurrence. Cette approche des courtiers est purement transactionnelle et particulirement efficace grce une bonne matrise des outils du marketing de la relation client, telles la gestion des bases de donnes client, lutilisation des technologies de linformation. Dans cette perspective, le relationnel tabli avec le client en agence reste un outil dterminant pour se diffrencier des acteurs du march et viter que toute nouvelle opration bancaire ralise par un client en por-

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tefeuille ne se traduise par une mise en concurrence. Le dveloppement des rseaux dagences et les stratgies de maillage peuvent renforcer la diffrenciation auprs des consommateurs en apportant notamment une relation interpersonnelle avec les conseillers. Cest par la connaissance du client et la relation avec les conseillers commerciaux que les banques pourront prserver leur diffrenciation et maintenir ainsi leur avantage concurrentiel sur ces nouveaux concurrents virtuels. Il faut rappeler quhistoriquement, cest grce la puissance de leur rseau dagences que les banques ont pu se dvelopper si rapidement dans le secteur de lassurance. Leur rseau de distribution tait lpoque plus important que celui des assureurs et plus efficace en termes relationnels compte tenu de la frquence des contacts avec les clients. CONCLUSION Lalternative laquelle sont confrontes les banques est la suivante : dvelopper une rtention des clients ; ou dvelopper une vritable fidlit active.

Dans le premier cas, les canaux distance et des rseaux dagence purement transactionnels peuvent tre suffisants pour atteindre des objectifs facilement mesurables, tels quun taux dquipement des consommateurs, un produit net bancaire par client, etc. Dans le second cas, le dveloppement dune relation fonde sur la conance et lengagement des deux parties est ncessaire. Ceci suppose de mettre en cohrence les objectifs des agences et des conseillers clientles par rapport aux objectifs commerciaux court terme. Les effets de ces stratgies sont plus incertains et plus difficilement mesurables ce qui conduit une plus grande complexit dans leur mise en uvre. La relation client dans le secteur bancaire nest pas quune simple somme de transactions passant par des canaux diffrents, elle doit tre un choix rel du client de construire une relation de long terme avec son tablissement nancier, gage dun engagement rciproque ce que la relation bncie aux deux parties. Lavantage des rseaux de distribution bancaires se situera t-il au niveau du relationnel client ou de la qualit des chiers clients et de leur exploitation ?

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ONT CONTRIBU CE NUMRO

Julien BATAC est enseignant chercheur lInstitut de recherche en gestion des organisations (IRGO) de luniversit Bordeaux IV. Ses recherches portent sur les facteurs cls de succs des stratgies dans le secteur bancaire (politique commerciale, structure organisationnelle, modes de coordination). Membre de la chaire Management des entreprises nancires , il a ralis des interventions au sein de grandes banques de dtail, plus particulirement dans le cadre daudits organisationnels et de dmarches doptimisation des processus de bancarisation et doctroi de crdits. Vronique DES GARETS est professeure luniversit de Tours, ses travaux de recherche portent sur deux thmes principaux : le canal de distribution et son organisation, la relation client dans le secteur bancaire. Christophe GODOWSKI est matre de confrences au sein du dpartement comptabilit-contrle de lIAE de Toulouse (universit sciences sociales Toulouse 1). Ses travaux de thse ont port sur le thme du contrle de gestion bancaire et nancier. Il est lauteur de plusieurs contributions concernant le contrle de gestion bancaire et financier (finance contrle stratgie, comptabilit contrle audit) et le management des risques bancaires (banque et stratgie). Il a t le responsable pdagogique de la licence professionnelle Banque et du master 2 Ingnierie et politique nancires lIAE de Tours. Ses recherches

actuelles portent sur la politique de communication des banques en matire de risques. Rania LABAKI est matre de confrences en sciences de gestion luniversit Montesquieu Bordeaux IV. Elle est membre de lIRGO (quipe de recherche sur les entreprises familiales et nancires) et de lAcadmie internationale de recherche sur les entreprises familiales. Ses travaux portent sur le management nancier et stratgique des entreprises familiales et nancires. Ils se dclinent en plusieurs proccupations de recherche: management des connaissances, gouvernance dentreprise, engagement et identit, liens familiaux et performance organisationnelle, biais comportementaux. ric LAMARQUE, docteur et agrg en sciences de gestion est professeur luniversit Montesquieu Bordeaux 4 o il dirige la chaire Management des entreprises financires au sein de lIRGO. Ses recherches portent sur les questions de stratgie, dorganisation et de la performance dans les institutions nancires. Auteur ou coordonnateur de plusieurs articles et ouvrages sur la gestion et le management des banques, il intervient auprs des directions gnrales dtablissements nanciers pour les accompagner dans les restructurations et leur stratgie de dveloppement. Franois LANTIN est PRAG (professeur agrg) lIAE de luniversit Lyon 3 et membre de lquipe de recherche Magellan

Ont contribu ce numro

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tiellement sur lenterprise-Wide Risk Management dans les institutions nancires. Vincent MAYMO sest spcialis, dans le cadre de sa thse de doctorat dabord, puis au travers dun certain nombre de recherches sur des problmatiques fortes dorganisation des banques : coordination, pilotage, dcision de crdit, oprationnalisation de la RSE, gouvernance, etc. Ces travaux sinscrivent pour la plupart dans le cadre de contrats de recherche signs par la chaire MEF (management des entreprises nancires) dont il est membre et des tablissements nanciers partenaires. Matre de confrences en sciences de gestion luniversit de Bordeaux 4, il est aujourdhui chercheur lIRGO et responsable des tudes des masters management nancier et CCPro. Valrie PALLAS-SALTIEL est matre de confrences en sciences de gestion luniversit Paris Est. Elle est membre de lIRG (universit Paris XII) et de la chaire management des entreprises nancires (universit Bordeaux IV). Ses travaux portent sur les problmes de coordination dans les relations banque-entreprise. Ce thme est dclin en plusieurs proccupations de recherche : gestion des connaissances, conance et contrle interne, management par les processus et gouvernance des banques mutualistes. Elle assure galement des missions daccompagnement et de prescription dans des banques sur ces problmatiques. Mathieu PAQUEROT est matre de confrences luniversit de la Rochelle. Ses travaux de recherche sarticulent selon deux axes. Dune part, la fidlit des

clients, et dautre part, la gouvernance des organisations. Guy PARMENTIER est enseignantchercheur au Groupe ESC ChambrySavoie et doctorant au laboratoire GAEL de lINRA. Il contribue lANR L entreprise face au monde virtuel et au projet FEDER Learning Games Factory . Ses recherches portent sur le management de linnovation avec les communauts dutilisateurs et sur le potentiel des mondes virtuels pour lapprentissage et la gestion des connaissances. Pierre ROY est matre de confrences en sciences de gestion luniversit Montpellier 1 et membre du laboratoire ERFI (quipe de recherche sur la rme et lindustrie). Spcialis en stratgie, il travaille sur la dynamique concurrentielle et notamment sur le concept de stratgie de rupture. Ses recherches, menes au sein de lindustrie cinmatographique, ont fait lobjet de publications dans la Revue franaise de gestion, la Revue Finance Contrle Stratgie ainsi que dans plusieurs ouvrages collectifs parus aux ditions EMS et Dunod. Vronique SCHAEFFER est docteur en sciences de gestion et matre de confrences luniversit de Strasbourg. Elle effectue ses recherches au sein du BETA (Bureau dconomie thorique et applique). Ses travaux portent sur linuence de lvolution de la gestion de la science sur le management stratgique des universits, sur les mcanismes darticulation des communauts scientiques et des rseaux innovants, sur les stratgies de dveloppement de la recherche universitaire et sur la gestion de linnovation au sein des entreprises.

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Isabelle SUEUR est matre de confrences luniversit de La Rochelle. Ses travaux de recherche actuels portent sur les processus de fidlisation des clients et sur la fidlit de ces mmes clients. Elle sintresse trois domaines spcifiques qui sont le secteur de lhtellerie et du tourisme, le secteur bancaire et celui de la grande distribution.

Jolle SURPLY est matre de confrences en sciences de gestion luniversit Paris Sud 11. Elle conduit ses recherches dans le cadre du laboratoire PESOR de la facult Jean Monnet. Ses recherches portent principalement sur le management des comptences et la responsabilit sociale des entreprises.

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