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03/08/2012

Contatos do professor Alex Diniz Lopes

ADMINISTRAO e ADMINISTRAO PBLICA

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Alex Diniz Lopes

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Ementa da Aula Gesto de Projetos:

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Projetos -Conceitos

Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios.

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros prdefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

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FINITUDE: possui incio, meio e fim. O fim de um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados (impossvel ou desnecessrio) Projetos no so esforos contnuos embora possam durar muito tempo. (Projeto x Rotinas) FOCO : Tem um objetivo claro e definido Minimizar as incertezas Base para se medir o sucesso do projeto

Projetos -Caractersticas

INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execuo. Minimizar as incertezas: o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto. ELABORAO PROGRESSIVA: desenvolver em etapas e continuar por incrementos . No deve ser confundida com aumento do escopo. INTERDISCIPLINARIEDADE: requer uma gama de conhecimentos diferenciados.
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Projetos -Caractersticas

SINGULARIDADE : Visa criao de um produto, servio ou resultado NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. LIMITES :Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo . (Restries)
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Programa : Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Portflio : conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
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Projeto, Programa e Portflio

Projeto, Programa e Portflio

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a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas Objetivo primordial: alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada 9 12:19
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Gerenciamento de Projetos

Benefcios do Gerenciamento de Projetos


minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos; antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; 12:19 10 documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

O PMI e o PMBOK

Origens de Um projeto

Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos. Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Segundo Maximiano, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar. mais um guia do que uma 12:19 11 metodologia Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na

Uma demanda de mercado Uma necessidade organizacional Uma solicitao de um cliente Um avano tecnolgico Um requisito legal

Essas fontes de possveis projetos podem ser classificadas como oportunidades, problemas, ou necessidades de negcios . As organizaes possuem recursos limitados e, portanto, no podem realizar todos os projetos que desejam.

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Influncia da estrutura organizacional nos projetos:

A estrutura organizacional representa a maneira como uma empresa se organiza em unidades e normalmente representada por meio do organograma,. A estrutura define tambm como se configura a hierarquia e as relaes de autoridade dentro da organizao. A forma como os projetos so desenvolvidos dependem sobremaneira da estrutura organizacional vigente.

Influncia da estrutura organizacional nos projetos: 1) Organizacao Funcional

possvel o desenvolvimento de projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos ficam restritos aos limites de cada unidade. mais apropriada no caso de projetos pequenos e pouco complexos, pois a obteno de resultados no projeto exige a integrao de vrias disciplinas. Nesse modelo, no h exclusividade de dedicao ao projeto. As pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando s atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do responsvel pelo projeto sobre a equipe.

Influncia da estrutura organizacional nos projetos: 2) Organizacao Projetizada

Nesse tipo de estrutura a organizao orientada quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes empreiteiras da construo civil. Ao invs de departamentos funcionais, a diviso bsica das unidades da empresa feita por projetos.Nesse caso, as reas funcionais (marketing, finanas, Recursos Humanos) so englobadas dentro de cada projeto.

Influncia da estrutura organizacional nos projetos: 3) Estrutura Matricial

Podem ser classificadas em matrizes fracas, balanceadas e fortes. As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organizao matricial balanceada reconhea a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

O que preciso antes do inicio do projeto?

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Seleo e Priorizao de Projetos

Seleo e Priorizao de Projetos


To importante quanto executar os projetos corretamente executar os projetos corretos. O modelo de Comit para priorizao de projetos : integrantes da alta administrao se renem para definir projetos prioritrios de tecnologia da informao, por exemplo. Processos de seleo e priorizao de projetos devem incluir critrios claros de retorno sobre investimento, alinhamento estratgia, aderncia ao negcio, anlise de risco

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Critrios de seleo

Ciclo de Vida dos projetos

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Ciclo de vida dos projetos


O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim- conjunto de fases de um projeto. A elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementados. De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); Como controlar e aprovar cada fase. As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma 12:19 38 estabelecido ou um conjunto Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com de atividades realizado Alex

Comportamento da variveis durante o ciclo de vida de um projeto:

Ciclo de vida dos projetos

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Ciclo de vida dos projetos


Personalizao e custo de mudanas: A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.

Fases do Ciclo de vida dos projetos


Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a elaborao de planos preliminares. nessa fase tambm que costuma-se fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de recursos necessrios consecuo do projeto.

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Estruturao (Planejamento): responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos.
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Fases do Ciclo de vida dos projetos


Desenvolvimento e Implementao: as atividades previstas no planejamento so efetivamente executadas. a fase em que o
gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos.

Controle: ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva. Finalizao: encerramento do projeto, quando o produto final entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos erros posteriormente.
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QUESTO 35: TRF 4 Regio - Analista Judicirio - Administrativa [FCC] 17/4/2010 - 36 O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) anlise de passagem. b) X ciclo de vida do projeto. c) ponto de encerramento. d) passagem de estgio. e) sada de fase.
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RESPOSTA: B

Fases do Ciclo de vida dos projetos


Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque.

QUESTO 62: DNOCS - Administrador [FCC] - 7/2/2010 - 32 O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento expost. correto concluir que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a X primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a 12:19 48 primeira. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com RESPOSTA: D

Cada uma das fases pode ter tambm incio, meio de fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto.
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Restries

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reas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de conhecimento so: integrao, (InEs Tem Cu CoRisA ReQua) escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e 12:19 51 aquisies. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Areas do Conhecimento do PMBOK

As nove gerncias 1.Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. 2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no contempladas oficialmente no projeto.
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Escopo do produto x Escopo do projeto

Escopo do produto x Escopo do projeto

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QUESTO 51: Assembleia Legislativa - SP Agente Tc. Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 42 A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, a de a) integrao. b) tempo. c) custo. X d) escopo. e) comunicaes.
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As nove gerncias 3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definio, seqncia e estimativa de durao das atividades, assim como elaborao e controle do cronograma. 4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de custos. 5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. 6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est relacionada montagem e desenvolvimento da equipe. 12:19 57
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RESPOSTA: D

As nove gerncias 7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre outros processos. 8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de contratos. 12:19
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Processos do gerenciamento de projetos


Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de projetos tambm organizada em processos . De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: (IPEME) 1. grupos de processos de iniciao, 2. de planejamento, 3. de execuo, 4. de monitoramento e controle e 5. de encerramento. ATENCAO: OS GRUPOS NO SO FASES Esses cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um 12:19 dos cinco grupos e a uma das nove reas de processos. 60

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Processos do gerenciamento de projetos

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Processos do gerenciamento de projetos

Processos do gerenciamento de projetos

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185. Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o gerenciamento de projetos 2009- TCE-GO-ANALISTA tem como base a execuo de processos agrupados em duas categorias: a da perspectiva racional, baseada na contabilidade da gesto como instrumento de implantao; e a da perspectiva psicossocial, que considera a influncia das pessoas no exerccio do controle organizacional. ??? tem como elemento central de execuo os pontos fortes e fracos da organizao que foram identificados na anlise SWOT do planejamento estratgico.

Nada a ver

realizado por grupos de processos que podem ser considerados como as fases de um projeto, e o resultado de um processo constitui-se na entrada do prximo. Grupos de processos no so fases realizado a partir de cinco grupos de processos cujos conhecimentos, etapas e _______________ processos constituintes devem ser aplicados uniformemente em todos os projetos da organizao para garantir o sucesso de sua execuo. mais um guia do que metodologia

X do projeto, na definio e redefinio dos objetivos e custos e na definio do plano de ao.


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no grupo de processos de planejamento consiste no estabelecimento do escopo

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1) Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

1) Grupo de processos de iniciao

Processos de Iniciao

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Processos de Iniciao
Stakeholders

Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)

2) Grupo de processos de planejamento

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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo
O plano de gerenciamento do escopo do projeto uma ferramenta de planejamento que descreve como a equipe ir definir o escopo do projeto, desenvolver a declarao do escopo, definir e desenvolver a estrutura analtica do projeto, verificar e controlar o escopo do projeto.

2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo 2.1.1) Definio do escopo

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Naturalmente, h situaes ou tipos de projetos em que no temos como perceber com clareza, em seu incio, o que exatamente deve ser feito. H uma construo paulatina e, s vezes, com surpresas de seu escopo, ao longo do tempo, em fases ou ondas 12:19 sucessivas. Alex Diniz Lopes

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QUESTO 36: TRF 4 Regio - Analista Judicirio - 2010[FCC] O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a _________________-Planejamento fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. ________________________-Planejamento V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) I, III e IV. b) I, II e V. c) II, IV e V. d) III e V. 12:19 72 Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com e) II e IV. RESPOSTA: B

2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo 2.1.2) Estrutura analtica de projetos EAP -WBS A construo da EAP (Estrutura Analtica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure) uma forma de detalhamento do projeto em um diagrama, que nos permite visualizar a composio global do projeto.
A

EAP consiste em uma representao grfica explodida do projeto, que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades necessrias sua execuo. Essa ferramenta tambm conhecida como um sistema de planejamento hierrquico utilizada num procedimento top-down (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha elevado nvel de inovao. EAP vai do nvel dos grandes produtos ou fases do projeto at os pacotes de trabalho, que so conjuntos de tarefas ou aes que estruturam como alcanar um determinado produto ou 12:19 73 Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com subproduto
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo 2.1.2) Estrutura analtica de projetos EAP -WBS

2) Processos de Planejamento

2.1) Planejamento do Escopo

2.1.2) Estrutura analtica de projetos EAP -WBS

A EAP organiza e define o escopo total do projeto, por meio da visualizao dos deliverables (entregveis) do projeto A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos e criar as entregas necessrias Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo 2.1.2) EAP Regra dos 100%

127. A melhor forma de ser cumprir a "Regra do 100%" em projetos EAP


2009- TCE-GO-ANALISTA

A Regra 100% estabelece que a EAP/WBS inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todas as entregas internas, externas, intermediarias de forma ao trabalho estar completo, includo o gerenciamento do projeto. A regra dos 100% um dos mais importantes princpios que guia o desenvolvimento, decomposio e avaliao da WBS. A aplicao desta regra vale para todos os nveis na hierarquia: a soma de todos o trabalho dos nveis "filhos" de ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai" e a WBS no deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto , ele no pode incluir mais do que 100% do trabalho importante lembrar-se que a regra do 100% tambm se aplica ao nvel de atividades. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100 % do trabalho necessrio para completar o trabalho do pacote. Caso o responsvel pelo projeto queira capturar muitos detalhes referentes a ao de uma EAP ele pode acabar ficando fora da regra dos 100% tanto para mais quanto para menos, uma forma de se evitar que isto acontea e que o projeto esteja alinhado com a regra definir os itens em termos de entrega ou resultado, que tambm garante que apaream idias mais criativas, j que desta forma evita12:19 76 se uma estrapolao da viso Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com dos mtodos

Xdefinir os elementos da EAP em termos de entregas ou


resultados. empregar a tcnica de orientao para a sada da EAP, utilizando uma estrutura de recomposio do processo. considerar a soma de todo o trabalho dos nveis "filhos" como superior a 100% do trabalho representado pelo nvel "pai". elaborar um nvel de detalhamento do EAP maior que 100%. assegurar que as fases sejam claramente separadas por aes ou processos bem detalhados. pro99020@hotmail.com Alex Diniz Lopes e-mail:

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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo 2.1.2) Estrutura analtica de projetos EAP -WBS

X
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125. Considere as afirmativas abaixo em relao ao mtodo de Estrutura Analtica de Projetos ( EAP ). I. Se o nvel de detalhamento de uma EAP for muito grande, ser ineficiente manter um rastreamento de seus elementos terminais. II. O objetivo de uma EAP identificar os objetivos gerais a serem alcanados por um __________ projeto. Assim, a EAP serve como base para a preparao do planejamento de projeto. Objetivos especficos- pacotes III. uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. uma estrutura em rvore exaustiva, hierrquica, de deliverables e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto. IV. Um meio termo satisfatrio pode ser encontrado no conceito de articulao progressiva o qual permite que os detalhes da EAP sejam progressivamente integrados ao ambiente externo antes do trabalho __________-Planejamento ser iniciado. V. Uma forma de elaborao progressiva em grandes projetos chamada de planejamento de ondas sucessivas, o qual estabelece um planejamento de tempo regular para elaborao progressiva. Est correto o que se afirma APENAS em 2009- TCE-GO-ANALISTA I, II e III. I, III e V. I e IV. II, III e IV. 12:19 e V. 79 III
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2) Processos de Planejamento
2.2) Planejamento do Tempo

2) Processos de Planejamento
2.2) Planejamento do Tempo 2.2.1) Sequenciamento das atividades

2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Tempo 2.2.2) Desenvolvimento do cronograma

2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Tempo 2.2.2) Desenvolvimento do cronograma

337. Considere os dados abaixo relativos execuo de um determinado projeto gerenciado pela rede PERT. A alternativa que apresenta todas as tarefas posicionadas no caminho crtico, assim como o tempo total previsto a ser demandado pelo projeto : B, C, E, G, H e J somente, e 64 dias.

2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Tempo 2.2.2) Desenvolvimento do cronograma

X B, C, E, G e I somente, e 69 dias.
B, C, E, G e I somente, e 96 dias. B, C, E, G, H e J somente, e 96 dias. D, F, K, H e J somente, e 96 dias.
2007-TRF-2 regiao-Analista

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129. Uma tcnica adequada para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto,
2009- TCE-GO-ANALISTA

2) Processos de Planejamento
2.3) Planejamento de custos

o detalhamento do cronograma. a parcelizao das etapas.

X a compresso do projeto.
a elaborao progressiva. o retrabalho das fases.
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2) Processos de Planejamento
2.4) Planejamento da Qualidade

2) Processos de Planejamento
2.5) Planejamento de RH

2) Processos de Planejamento
2.6) Planejamento da Comunicao

2) Processos de Planejamento

2.7) Planejamento de Riscos Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto

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2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos

2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos2.7.1)Identificao de riscos - EAR

2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos2.7.2)Analise qualitativa

2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos2.7.3)Analise quantitativa

2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos 2.7.4) Resposta ao Risco
As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas importncia do risco, econmicas ao enfrentar o desafio, rpidas, realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de responsabilidade de uma pessoa especfica. freqentemente necessrio selecionar a melhor resposta ao risco a partir de diversas opes

139. Considere as afirmativas abaixo em relao anlise quantitativa de riscos. 2009- TCE-GO-ANALISTA I. Avalia o efeito dos eventos de risco e atribui uma classificao que prioriza _______ esses riscos em funo do seu impacto nos objetivos do projeto.Qualitativo II. realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de anlise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as atividades. III. Quantifica a exposio do risco para o projeto e determina o tamanho da reserva de contingncia do custo e de cronograma que podem ser necessrios. IV. Identifica riscos que requerem maior ateno, quantificando sua contribuio relativa ao risco do projeto. V. Identifica custo, cronograma, ou objetivos de escopo realstico e alcanvel. Est correto o que se afirma APENAS em I, III, IV e V. II e III. II, III e IV. II, III, IV e V. IV e V.
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141. Com relao aos principais benefcios de uma adequada gesto de riscos, considere: 2009- TCE-GO-ANALISTA I. Gerenciar riscos tambm significa maximizar a probabilidade de evento incerto e futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto. II. Os riscos desconhecidos podem ser gerenciados de forma pr-ativa e uma resposta prudente da equipe do projeto seria definir um plano de preveno contra esses riscos. Somente os conhecidos III. Os riscos conhecidos so aqueles que foram identificados e analisados, mas, para alguns destes pode no ser econmico ou possvel desenvolver uma resposta prativa. Aceitar o risco IV. possvel aceitar os riscos que constituem ameaas ao projeto se eles forem equivalentes premiao que pode ser obtida ao se assumir esses riscos. V. Qualquer estrutura analtica de riscos deve incluir ___ sempre os riscos tcnicos, externos, organizacionais e de gerenciamento.

2) Processos de Planejamento
2.8) Planejamento de Aquisies

____

Est correto o que se afirma APENAS em I, III e V. II e IV. I, III e IV. IV e V. 12:19 II e III. Alex Diniz Lopes

Depende do nvel adequado de detalhes

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2) Processos de Planejamento
2.9) Planejamento da Integrao

3)Grupo de processos de execuo.


Integra pessoas e outros recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto.

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4) Grupo de processos de monitoramento e controle


Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

4) Grupo de processos de monitoramento e controle 4.1) Controle Integrado de Mudanas

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4) Grupo de processos de monitoramento e controle 4.1) Controle de Custos

4) Grupo de processos de monitoramento e controle 4.1) Controle de Custos 4.1.1) Tcnica do valor agregado

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133. Anlise de valor agregado consiste em


2009- TCE-GO-ANALISTA

5) Grupo de processos de encerramento Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o grupo de encerramento possui apenas dois processos

comparar o Custo Real do Trabalho Realizado, ou AC (Actual Cost), com o SPI (Schedule Performance Index) e o CPI ( Cost Performance Index ). medir a velocidade ou efetividade dos custos do projeto, por meio da taxa de desvio do SPI e do CPI, tomados como constantes durante a execuo do projeto. medir o desempenho pela comparao do custo do projeto com seu valor agregado, analisando trs curvas de desempenho: a do valor planejado ao longo do tempo, a do valor realmente gerado at o momento e a do valor do custo do projeto. medir o desempenho de um projeto quanto ao valor realmente gerado at o momento com o custo real do trabalho realizado. comparar o custo mdio do projeto com seu valor final, analisando, alternativamente, o custo orado do trabalho agendado ou o custo orado do trabalho realizado.
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Perguntas / Dvidas

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