PRCTICAS INTEGRALES

BALANCED SCORECARD
(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

PROFESOR: ASDRBAL LOZANO

ALUMNOS: EDGAR CORREDOR CORREDOR JOSE LUIS GOMEZ MANZANO ARGENIS MARIN QUIJADA

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

Es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos Relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos Planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los Miembros de la organizacin.

A travs de un sistema Coherente de elementos Como: los mapas estratgicos, La asignacin de recursos y la Evaluacin del desempeo

ayuda

-Engarzar piezas normalmente descoordinados -Para adecuar el comportamiento de las personas A la estrategia empresarial

Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una Fotografa que nos permite examinar cmo estamos acometiendo Hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo.

ENFOQUE LIMITADO
-Conjunto de indicadores financieros y no Financieros. -Sistema de gestin para el control de la Organizacin por parte de la alta direccin. -Centrado en el uso de la herramienta de Software. Se piensa ms en software que En el contenido. -Enfocado en los cambios en la evaluacin del desempeo y en la compensacin

ENFOQUE ADECUADO
-Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia. -Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que facilita la comunicacin y proporciona mejor informacin a todos los niveles. -Centrado en el contenido. El sofware es un medio no un fin en si mismo. Centrado en los objetivos estratgicos y las iniciativas prioritaria. Los cambios en la evaluacin y compensacin son una consecuencia y no la razn de ser del modelo

ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

1.- MISIN, VISIN Y VALORES 2.- PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS 3.- PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE 4.- INDICADORES Y SUS METAS 5.- INICIATIVAS ESTRATGICAS 6.- RESPONSABLES Y RECURSOS 7.- EVALUACIN SUBJETIVA

Edgar Corredor, Jos Luis G. Manzano, Argenis Marn Quijada

El Balanced Scorecard se inicia con la definicin de la MISIN, VISIN Y VALORES DE LA ORGANIZACIN. La estrategia de la organizacin slo ser consistente Si se han conceptualizado esos elementos.

1.- MISIN, VISIN Y VALORES

Se desarrolla

La estrategia que puede Ser representada directamente En forma de mapas estratgicos

Lo importante NO es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo, lo realmente importante es Si hay una estrategia definida y adecuada.

MISIN
La misin, es una declaracin de objetivos duraderos que distinguen a una organizacin de otras similares. Es una declaracin de creencias de gestin, en las que una organizacin define qu quiere ser y a quien desea servir. Es la razn de ser (en general, la misin esta establecida normativamente en las leyes, decretos o resoluciones que dan lugar a la creacin de la organizacin). La identificacin de la misin, la exposicin de la visin y la orientacin de la planificacin proporcionan el direccionamiento estratgico con base en el cual se definirn los resultados que se espera lograr con la gestin de la organizacin. La misin vislumbra cuatro elementos por la cual se cimienta lo que quiere ser y a quien desea servir la organizacin, siendo estos: Cual es nuestro negocio? Quienes son nuestros clientes? Como lo lograremos? Y porque existimos?

VISIN
La visin es un conjunto de ideas que esbozan un estado futuro deseado por la institucin. La visin seala el rumbo para lograr ese futuro esperado. El espacio que se abarca para la creacin de una estrategia por parte de nuestros rectores, necesitan plantear los siguientes aspectos: Cul es nuestra visin para la organizacin?, Hacia donde se debe dirigir?, Qu clase de organizacin estamos tratando de desarrollar?, y Cul debe ser el futuro configurado al servicio que se presta? Tipo de organizacin Diferenciacin Relacin con el Entorno

MAPA ESTRATGICO
Es el conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa.

2.- PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS

Los mapas estratgicos Ayudan a englobar y Priorizar objetivos.

Y a su vez produce un Gran aprendizaje en el Trabajo en equipo.

Un problema habitual es tener demasiados Objetivos.

Ayuda a valorar la importancia De cada objetivo estratgico, Ya que nos los presenta Agrupados en PERSPECTIVAS.

PERSPECTIVAS
Son aquellas dimensiones Crticas Clave en la organizacin.

Las cuatros perspectivas ms Comnmente utilizadas son: -Financiera -Del Cliente -Interna -De aprendizaje y Conocimiento

Qu debemos hacer para Satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Qu debemos hacer para Satisfacer las necesidades De nuestros clientes?
En que procesos debemos Ser excelentes para satisfacer Esas necesidades? Qu aspectos son crticos Para poder mantener esa Excelencia?

LAS PERSPECTIVAS son un elemento prescindible Del Balanced Scorecard, porque los objetivos Estratgicos reflejan la estrategia y que los Indicadores sean los adecuados para su Seguimiento. VER EJEMPLO Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratgicos en todas Las dimensiones clave. De este modo se garantiza que el modelo es Equilibrado y que no se centra nicamente En la rentabilidad presente, sino en aspectos No financieros clave para conseguir la Rentabilidad futura.

LOS MAPAS ESTRATGICOS se componen de objetivos Estratgicos y relaciones causales. Los objetivos Estratgicos muestran aquello que se quiere Conseguir.

Las relaciones causales son la explicitacin de las relaciones entre objetivos. NO se trata de relaciones matemticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector, as como en la experiencia.
VER OTRO EJEMPLO

Es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin Ante los clientes.

3.- PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la Clasificacin de Treacy y Wieserma:

Liderazgo De producto

Relacin Con el cliente

Excelencia operativa

Se centra en la excelencia De sus productos y servicios Que ofrecen la mxima calidad Y funcionalidad

Se centra en la capacidad Para generar vnculos con Clientes y proporcionarles Productos y servicios adecuados A sus necesidades.

Se centra en proporcionar Productos y servicios a un Precio competitivo para la Calidad y funcionalidad que Ofrecen.

Tambin llamados medidas: son el medio para Visualizar si se estn cumpliendo o no los Objetivos estratgicos.

4.- INDICADORES Y SUS METAS

Ejemplo: un objetivo estratgico. El desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal Clave, puede medirse a travs de indicadores. (se puede utilizar ms de uno)

Se establecen dos (2) tipos de indicadores: -Indicadores de resultado: Miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto. -Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se les llama indicadores inductores.

Son las acciones en las que la organizacin se Va a centrar para la consecucin de los objetivos Estratgicos.

5.- INICIATIVAS ESTRATGICAS

Estn realmente enfocados hacia el cumplimiento de la estrategia? = se debe considerar que hay un Exceso de iniciativas y proyectos con falta de Recursos y tiempo para llevarlos a cabo. Ver ejemplo

Es importante priorizar las iniciativas en funcin de Los objetivos estratgicos. Con el fin de visualizar Cuales iniciativas aportan poco valor al cumplimiento De los objetivos.

6.- RESPONSABLES

Cada Objetivo, indicador e iniciativa debe tener Su responsable. Una persona a cargo que Controla su cumplimiento.

Y RECURSOS

Aspecto clave para una implantacin con xito del Balanced Scorcard es asignar los recursos Necesarios para el buen desarrollo de las Iniciativas estratgicas. Por ello es necesario: -Establecer equipos a cargo de cada iniciativa -El papel que van a jugar las personas -Dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. -Los recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas.

Es deseable dotar de cierta flexibilidad al modelo Como instrumento de evaluacin, anlisis, y Reflexin estratgica.

7.- EVALUACIN SUBJETIVA

Por este motivo Es importante establecer los procedimientos Para una evaluacin subjetiva de los diferentes Elementos, complementaria al cumplimiento De los indicadores especficos que utilicemos Para la medicin.