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Nanagement

d'equpe
Jean-Perre BRUN
; evers pour ameorer
ben-tre et ecacte au trava
lvres Outs ElllAlT PROlESSlONNEllE

Management dquipe

7 leviers pour amliorer bien-tre
et efcacit au travail

BRUN.book Page I Vendredi, 31. octobre 2008 1:45 13
http://systemista.blogspot.com/

ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit en
effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans
lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009
ISBN : 978-2-212-54235-6

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Jean-Pierre Brun

Management dquipe

7 leviers pour amliorer bien-tre
et efcacit au travail

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Table des matires

Remerciements ................................................................................ VII
Introduction..................................................................................... 1

Chapitre 1 Dcouvrez les pices manquantes
du management

.......................................................................... 9
Quelles sont les pices manquantes ? ........................................... 9
Quest-ce quune entreprise en bonne sant ? ............................... 12
O en tes-vous ? ....................................................................... 16
Foncez !..................................................................................... 18

Chapitre 2 Tmoignez de la reconnaissance

...................... 23
Comment faire preuve de reconnaissance ? .................................. 28
La reconnaissance : un puissant levier .......................................... 34
O en tes-vous ? ....................................................................... 39
Foncez !..................................................................................... 40

Chapitre 3 Soutenez vos collaborateurs

............................. 45
Quest-ce que le soutien social ? .................................................. 47
Le pouvoir du soutien social......................................................... 55
O en tes-vous ? ....................................................................... 56
Foncez !..................................................................................... 58

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Chapitre 4 Dveloppez une culture du respect

................. 63
Dfinir le respect au travail .......................................................... 64
Faire preuve de respect pour tre respect.................................... 72
O en tes-vous ? ....................................................................... 76
Foncez !..................................................................................... 78

Chapitre 5 Conciliez travail et vie personnelle

.................. 83
Concilier le travail et la vie personnelle ? ...................................... 85
O en tes-vous ? ....................................................................... 92
Foncez !..................................................................................... 93

Chapitre 6 Contrlez la charge de travail

........................... 99
Une nouvelle vision de la charge de travail ................................... 103
O en tes-vous ? ....................................................................... 111
Foncez !..................................................................................... 113

Chapitre 7 Encouragez et soutenez lautonomie
ainsi que la participation aux dcisions

................................... 119
Lautonomie ............................................................................... 123
La participation aux dcisions...................................................... 130
O en tes-vous ? ....................................................................... 136
Foncez !..................................................................................... 137

Chapitre 8 Clarifiez les rles de chacun

............................. 143
Comment dfinir le conflit et lambigut de rle ? ......................... 145
Quand les choses ne sont pas claires ........................................... 150
O en tes-vous ? ....................................................................... 153
Foncez !..................................................................................... 155

Chapitre 9 Joignez les gestes la parole

............................. 159
Les leviers du succs.................................................................... 161
Un parcours qui comporte des embches...................................... 167
Foncez !..................................................................................... 171

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Remerciements

Mes premiers remerciements vont aux managers et aux employs des
entreprises que jai accompagnes au cours des dernires annes. Leurs
dmarches pour lamlioration du travail et une plus grande efcacit de
lentreprise constituent le terreau de cet ouvrage. Merci de mavoir fait
conance et de mavoir lanc des ds.
Evelyn et tienne, vos encouragements et votre soutien quotidien mont
donn lnergie, la dtermination et le temps quil faut pour terminer ce
projet qui me tient tant cur.
Je tiens souligner laccueil chaleureux de la Lancaster University
Management School, au Royaume-Uni, qui ma reu titre de profes-
seur invit. Ma reconnaissance va tout particulirement Cary Cooper,
Sur Cox, Gerry Wood et Becky Bawden.
La premire bauche de ce livre a t mise lpreuve auprs dun groupe
de premiers lecteurs qui mont encourag poursuivre et qui mont
fait part dexcellentes suggestions la fois sur la forme et sur le contenu
de cet ouvrage.
Caroline Birons et Hans Ivers ont t mes proches collaborateurs
pendant plusieurs annes de recherche. Je les remercie pour leur soutien
intellectuel de mme que pour avoir mis contribution leur grande

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expertise. Je veux galement souligner lexcellent travail de codage des
commentaires des rpondants aux questionnaires qua raliss Julie
Gagnon.
Depuis mes tout dbuts la Chaire en gestion de la sant et de la scurit
du travail de lUniversit Laval, Christiane Blais me soutient dans
lensemble de mes ralisations et particulirement dans ce projet. Sophie
Lamontage et Jean-Charles Marcoux ont aussi t dune aide gnreuse
dans la nalisation de cet ouvrage. vous trois, un grand merci ! Jaime-
rais galement remercier mes collgues de la Chaire, avec lesquels jai eu
des changes intellectuels stimulants.
Enn, je suis reconnaissant mon diteur, Jean Par, qui, ds nos
premiers entretiens, ma encourag poursuivre la rdaction de cet
ouvrage et en a permis la publication aux ditions Transcontinental.
Merci aussi son quipe de production pour la ralisation de ce livre.
Jean-Pierre Brun

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Introduction

Ce livre rpond la question suivante :

Quelles sont les pices manquantes du management qui font en sorte que le bien-
tre au travail et lefcacit des entreprises sen trouvent touchs ?

Dans ma vie professionnelle, jai eu la chance de ctoyer des cadres sup-
rieurs, des managers, des dlgus syndicaux et des employs formida-
bles pour qui le bien-tre au travail et lefcacit de lentreprise vont de
pair. Ces gens mont demand de les aider, mont expliqu leur travail,
mont dcrit leurs difcults ainsi que les aspects positifs de leurs tches
et mont aussi fait part des solutions quils avaient implantes.
Au l de mes interventions dans les entreprises, jai sond des milliers
de personnes, jai interview des centaines de managers, jai anim des
groupes de rsolution de problmes avec des centaines demploys et jai
conseill des dizaines de comits de management, de conseils de direc-
tion et de groupes syndicaux. Je suis intervenu dans des industries de
laronautique, du transport, de la mtallurgie, dans de grandes institu-
tions nancires, dans des ministres, des hpitaux et des chanes de
distribution alimentaire. Jai observ le travail de prposs aux rensei-
gnements, de cadres, dinrmires, demploys de la construction, de
journalistes, de monteurs de lignes, de conseillers en ressources
humaines, de comptables, de travailleurs sociaux et de professeurs. Jai
donn des centaines de confrences et offert des dizaines de formations
en entreprise. Ces multiples rencontres avec des employs et des mana-
gers mont permis de constater que plusieurs problmes taient provo-

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qus par ce que jappelle des pices manquantes dans le management des
personnes et des organisations. En voici quelques illustrations :
une assistante dentaire se plaint des absences frquentes de son patron
et du manque de reconnaissance de celui-ci envers le travail de
lquipe ;
un chef dquipe nen peut plus, car le nombre de dossiers traiter ne
cesse daugmenter, et il constate quil ny a aucune manire dvaluer
sa charge de travail ni possibilit den discuter ;
un conseiller en ressources humaines de cinquante-cinq ans men-
tionne quil a peu de marge de manuvre pour rgler les cas difciles
de relations de travail et quon lui permet rarement de prendre des
dcisions de faon autonome ;
un directeur de la production considre que les priorits de lentre-
prise ne sont pas claires et que cela a un impact direct sur la faon dont
il doit rpartir les budgets dans les diffrents services ;
un directeur de la sant et de la scurit du travail en a assez que cha-
que membre de lquipe de direction travaille pour lui-mme ; il
dplore le manque de soutien de la direction ainsi que le peu
dentraide et de coopration ;
une inrmire dnonce le fait quon loblige faire des heures suppl-
mentaires et que cela constitue une contrainte importante pour con-
cilier les activits familiales et le travail ;
un contrematre se dit victime de harclement au travail et constate
quil na aucun recours et aucun appui de son directeur pour rgler le
problme.
Mon exprience ma montr que beaucoup de gens (employs ou mana-
gers) aiment leur travail, mais aussi quils sont de plus en plus nombreux
ne plus pouvoir supporter les conditions dans lesquelles ils doivent
lexercer. Quels sont donc les problmes qui empchent les individus
dtre bien au travail et qui nuisent lefcacit des organisations ?
Quelles sont les solutions possibles ? Comment implanter de telles solu-
tions et, surtout, comment sassurer de leur durabilit ?

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Je me suis pos ces questions pour la premire fois en 1990, alors que je
travaillais avec des quipes de monteurs de lignes lectriques dans le
cadre de mon doctorat. Je faisais ce quon appelle, dans le jargon univer-
sitaire, de l observation participante , ce qui signie faire partie int-
grante du milieu quon tudie.
Mon intgration dans ces quipes sest faite en deux temps. Dabord,
pour bien comprendre le mtier complexe des monteurs de lignes, jai
suivi la formation initiale. Cest au cours de cet entranement que jai
appris grimper dans un poteau lectrique, compris le fonctionnement
des outils et de lquipement, pu distinguer les diffrents types de cbles
lectriques, saisi limportance du travail en quipe et appris aussi me
familiariser avec la multitude de rgles, de directives et de consignes qui
rgissent le travail sur des installations lectriques dont lintensit peut
varier de 240 14 000 volts.
Une fois ma formation termine, jai travaill comme monteur de lignes
pendant prs dun an avec une dizaine dquipes dHydro-Qubec.
Limmersion complte dans un univers de travail haut risque ma
permis de connatre un mtier de lintrieur, puisque jai eu installer
des quipements lectriques, changer des transformateurs, modier
des parcours de poteaux lectriques, rparer des coupe-circuits et
ajouter des cbles lectriques dans un quartier en dveloppement.
Cette enqute sur le terrain a t pour moi unique, car elle ma permis
de constater quel point les employs devaient faire usage de leurs
comptences, faire preuve dimagination et dinnovation pour parvenir
raliser le travail demand. Cest l, pour la premire fois, que jai pris
conscience des pices manquantes du management, notamment le
manque de participation aux dcisions, le manque de reconnaissance au
travail et lambigut des tches.
En rdigeant ce livre, jai voulu partager avec vous mes expriences et
mes connaissances sur les problmes qui font obstacle lamlioration
du bien-tre au travail et une plus grande efcacit des entreprises. Au
cur de cet ouvrage se situe le travail au quotidien, si peu estim dans

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nos entreprises et qui est pourtant tout aussi important que le leadership
ou les stratgies dentreprises, mais peut-tre moins la mode ou consi-
dr comme moins stratgique.
De plus en plus, je constate que la diffrence entre une entreprise en
bonne sant et efcace et une entreprise malade et inefcace ne rside pas
seulement dans les grandes stratgies dentreprises ou les stratgies clas-
siques qui consistent attirer, retenir et bien rmunrer la main-
duvre, mais elle rside aussi dans les conditions dans lesquelles
sexerce le travail des employs. Plusieurs auteurs connus constatent la
mme chose. Par exemple, Warren Bennis mentionne que le leadership
ne reprsente que 15 % du succs dune entreprise, et que 85 % du
succs repose sur le travail de dizaines, de centaines, voire de milliers de
personnes qui y travaillent chaque jour.
Dautres auteurs, comme Richard Templar,
James OToole, Aubreys C. Daniels et Arie
De Geus, considrent aussi quil existe un
lien troit entre le bien-tre des personnes et
lefcacit des entreprises. Dans le quoti-
dien des employs et des managers, ces deux
lments sont intimement lis. En effet, je
suis toujours tonn de voir que lorsquune
personne me parle dune atteinte son bien-
tre au travail, il sagit aussi, dans 95 % des
cas, dune atteinte lefcacit de lentre-
prise ou de linstitution.
Prenons le cas dun service de radiologie dans un hpital universitaire.
Plusieurs employs mont con quil ny avait eu aucune runion
dquipe depuis cinq ans. Le personnel a limpression de ne pas tre
important, considre quil est mal inform sur les vnements, se sent
isol et estime quil na pas le soutien de leur responsable de service.
En discutant avec ces employs, jen suis venu la conclusion que ceux-
ci taient non reconnus, dmotivs, isols et de plus en plus stresss.
Il existe deux faons
dtre cratif.
On peut chanter et
danser ou on peut crer
un environnement
o les chanteurs et
les danseurs peuvent
se dvelopper.
Warren Bennis

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Cela avait non seulement des effets sur leur bien-tre mais aussi sur la
performance du service : les erreurs taient frquentes, des rsultats
radiologiques staient gars, la coopration entre les membres de
lquipe tait son plus bas, personne ne voulait faire deffort pour aider
leur suprieure, et les patients se plaignaient de plus en plus du manque
de dlicatesse de certains employs.
De son ct, la responsable de cette quipe se dit dborde et afrme
manquer de temps et dnergie. Elle voit bien que ses collaborateurs ne
donnent pas leur plein rendement et connat des difcults importantes,
mais elle ne sait pas comment remdier la situation.
la lecture de ce court exemple, vous pouvez constater quil existe des
mlanges toxiques qui portent atteinte au bien-tre au travail et lef-
cacit des entreprises. Il est donc rentable damliorer les conditions
dans lesquelles sexerce le travail des employs et des managers. Jajou-
terai quil est aussi du devoir des entreprises et de leurs dirigeants
doffrir lensemble de leur personnel des conditions de travail
adquates. En effet, si les entreprises ont le droit dexiger un plein
rendement de leur main-duvre, elles ont aussi le devoir doffrir des
conditions de travail saines qui favorisent le dveloppement de la
personne.

propos de ce livre

Le d du prsent ouvrage est de dcrire les pices manquantes du mana-
gement des personnes et des organisations et de proposer une dmarche
simple et concrte ainsi que des solutions efcaces qui perdurent. la
n dune de mes confrences dans une grande institution nancire, un
manager se rjouissait quon lui propose enn des solutions : Merci
pour votre confrence. Ce que jai aim, cest que vos solutions sont
simples et que vous allez plus loin en suggrant une faon de les
implanter et de sassurer quelles durent dans le temps. Ce que jaime
dans votre dmarche, cest que vous napportez pas simplement des
rponses nos problmes, mais des solutions ralistes et ralisables !

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Ce livre traite des 7 pices manquantes du management. Pourquoi
sept ? Mes recherches auprs dune vingtaine dentreprises et plus de
17 000 employs et managers font gnralement ressortir 7 catgories
de problmes associs au bien-tre au travail et lefcacit des entre-
prises.
Le chapitre 1 dcrit ce que jentends par lexpression les pices
manquantes du management . Vous y trouverez aussi des explications
sur la sant organisationnelle. Le chapitre 2 aborde un enjeu essentiel de
nos organisations : la reconnaissance au travail. Puis le chapitre 3 traite
de limportance du soutien social et des relations interpersonnelles.
Vient ensuite, dans le chapitre 4, la question dlicate du manque de
respect au travail. Le chapitre 5 couvre un sujet populaire de nos jours :
la conciliation travail-vie personnelle. Les enjeux lis la charge de
travail font lobjet du chapitre 6. Le chapitre 7 aborde la question de
lautonomie des employs et de leur participation aux dcisions. Le
conit et lambigut de rle sont discuts au chapitre 8. Pour conclure
ce livre, le chapitre 9, intitul

Joignez les gestes la parole

, prsente une
dmarche densemble simple et efcace pour implanter des change-
ments qui permettront de combler les vides laisss par les pices
manquantes du management.
Jai voulu que ce livre ne soit pas unique-
ment une lecture qui porte rchir, mais
aussi un outil qui permet de passer laction.
En tant que manager, vous y trouverez de
nombreux lments an de changer les
conditions de travail, les pratiques de mana-
gement ainsi que les stratgies de leadership
de votre organisation. Pour crire ce livre,
jai puis diverses sources : mes recherches universitaires, mes inter-
ventions titre de consultant, mes discussions avec des managers et des
employs, les questions qui mont t poses au cours de mes conf-
rences.
Cessons de faire
de la gestion des
ressources humaines
et pratiquons une
gestion plus humaine
des ressources !

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Puisque cet ouvrage traite de problmes dlicats dans les entreprises, jai
volontairement masqu lidentit de mes interlocuteurs ; jai aussi
chang certaines caractristiques des milieux de travail pour assurer la
condentialit, mais jai toujours respect les propos et les exemples
observs ou qui mont t relats an de conserver lexactitude des situa-
tions.
la n de chaque chapitre, vous trouverez deux sections qui vous guide-
ront pour mieux grer le bien-tre au travail et lefcacit de lentre-
prise. La premire section, intitule

O en tes-vous ?

, est un outil
dautodiagnostic qui permet dvaluer votre entreprise en fonction de
chacune des pices manquantes. La seconde section,

Foncez !

, suggre
10 actions simples mettre en place dans votre organisation.
Cet ouvrage est le rsultat de plusieurs annes de recherche et dinter-
ventions en entreprise. Il peut tre lu du dbut la n, comme vous
pouvez tout de suite aller aux sections qui vous intressent le plus. Il se
veut la fois un guide pour une rexion ainsi quun outil de manage-
ment pour amliorer le bien-tre au travail et lefcacit de votre entre-
prise.
Je souhaite que ce livre ait pour effet que jamais plus vous ncrirez un
plan stratgique, nlaborerez des pratiques de management ou ne d-
nirez des conditions de travail sans tenir compte des pices manquantes
prsentes dans cet ouvrage.

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Chapi t re 1

Dcouvrez les pices manquantes
du management

La plupart des grandes entreprises
sont profondment malades.
Peter Senge, 1997 (traduction libre)

Quelles sont les pices manquantes ?

Prenez quelques instants pour rchir et vous poser la question
suivante : de quoi parlent les personnes lorsquil est question de bien-
tre au travail ? Au-del des problmes lis chaque poste ou chaque
organisation, vous remarquerez que les gens formulent souvent leurs
commentaires ainsi : Si on avait , Il nous manque , On
oublie trop la personne , Je ne suis pas , etc.
Quand il sagit dexpliquer ce qui ne va pas au travail, la plupart des
individus vont parler de ce qui manque pour que leurs conditions de
travail soient adquates. Ils discutent des lacunes dans le management,
du petit plus quil faudrait ajouter, de la dimension humaine qui est
vacue ou des pratiques de management et de travail disparues. Cest
en coutant de tels propos que jai pu constater que les difcults
rencontres pour amliorer le bien-tre au travail sont associes des
dimensions absentes du management, ce que jappelle des pices
manquantes.
Quelles sont donc les principales pices manquantes ? Au cours des
dernires annes, le centre de recherche que je dirige, soit la Chaire en
gestion de la sant et de la scurit du travail lUniversit de Laval, a

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ralis plus de 20 recherches-action dans diffrentes organisations
prives, publiques et parapubliques, et plus de 17 000 personnes ont
complt les questionnaires envoys. la n des questionnaires, les
rpondants pouvaient crire leurs commentaires au sujet du bien-tre au
travail. De manire gnrale, les commentaires portaient sur les
problmes rencontrs au travail ou les actions et solutions implanter
pour contrer les problmatiques relies au bien-tre au travail. Au total,
plus de 10 000 commentaires ont t accumuls au l des ans. Les
rponses aux questionnaires ont constitu la principale source dinfor-
mation pour identier les pices manquantes. Les problmes, ou pices
manquantes, qui ont t relevs dans ces sondages sont prsents et
expliqus dans le tableau ci-dessous et font chacun lobjet dun chapitre.

Les 7 pices manquantes


La reconnaissance au travail

La reconnaissance au travail est une pratique qui consiste tmoigner, de faon
authentique et constructive, de lapprciation. La reconnaissance porte notam-
ment sur la faon dont la personne sacquitte de ses tches, sur leffort et lnergie
quelle dploie, sur les rsultats quelle obtient, sur sa contribution au sein de
lentreprise ou encore, sur sa faon dtre en tant qutre humain.


Le soutien social

Le soutien social consiste en lexistence et la disponibilit de personnes de con-
ance qui peuvent nous assister ou nous conseiller en cas de difcults motion-
nelles ou dans la rsolution de problmes.


Le respect

Le respect est la perception dun comportement qui aide prserver les normes
de civilit mutuellement acceptables au travail et qui comprend une relation posi-
tive et constructive avec autrui. Cela favorise la collaboration et le dveloppement
de relations durables.


La conciliation travail et vie personnelle

La conciliation travail et vie personnelle signie que lamlioration dun domaine
de vie (travail ou vie personnelle) procure des bnces qui contribuent lam-
lioration du fonctionnement de lautre domaine de vie (vie personnelle ou travail).

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La charge de travail

La charge de travail se compose de la combinaison de ce qui est demand (quan-
tit, rythme, intensit, dlai) et de ce qui est ressenti (fatigue, effort, difcult de
concentration, usure). Ce qui est rellement fait (demand + ressenti) a des
impacts sur la personne (stress, dmotivation, isolement) et sur lefcacit de
lentreprise.


La participation aux dcisions

La participation aux dcisions est la latitude, la marge de manuvre ncessaire
pour dcider comment le travail doit tre fait, la capacit dinuer sur le niveau
de responsabilits, les occasions de participer la prise de dcision et les possi-
bilits de commenter linformation reue du suprieur immdiat. La participation
aux dcisions inclut aussi la possibilit dtre cratif et de dvelopper ses comp-
tences.


La clart du rle

Quand le rle nest pas clairement dni ou respect, on assiste soit au conit de
rle, soit lambigut du rle.
Le conit de rle est un tat ou une perception qui sinstalle lorsquune personne
considre recevoir des demandes contradictoires ayant pour effet que la ralisa-
tion dune demande rend lautre difcile, voire impossible accomplir. Lambi-
gut du rle au travail est un tat ou une perception indiquant que le rle
demand, les chances respecter ou les mthodes de travail employer ne
sont pas clairement dnies.

Comme je viens de le mentionner, les pices manquantes sont abordes
dans des chapitres distincts, mais il existe videmment des relations
entre chacune delles. Par exemple, la surcharge de travail peut entraner
des problmes de relations entre les individus, le manque de participa-
tion aux dcisions peut se rpercuter sur le sentiment dtre reconnu ou
encore, lambigut des tches peut nuire lautonomie au travail. Ces
exemples dmontrent limportance davoir une approche systmique des
problmes, comme vous le verrez tout au long de ce livre.
Une des raisons qui explique le phnomne des pices manquantes du
management est que le bien-tre au travail est rarement considr

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comme une proccupation importante et ne se retrouve quoccasionnel-
lement dans le tableau de bord des directions dentreprises et de leurs
managers.
Une tude de lIntegrated Benets Institute, ralise en 2002 auprs de
269 directeurs nanciers, apporte un clairage tonnant sur cette
absence dinformation de management. La trs grande majorit des
rpondants, soit 9 sur 10, voit une relation directe entre le bien-tre au
travail et la productivit. Puisque les rpondants disaient tre conscients
de cette relation, les auteurs de ltude ont donc demand aux managers
quels taient leurs indicateurs de gestion habituels. Les trois principaux
lments qui orientent leur gestion sont la liquidit (cash-ow), le chiffre
daffaires et les bnces. Les indicateurs de bien-tre au travail ne gu-
raient pas du tout sur leur liste !
Quest-ce quune entreprise en bonne sant ?
La sant des employs ne peut tre spare
de la sant de lentreprise.
Johnson & Johnson
Pour tre qualie de saine, une entreprise
doit faire du bien-tre au travail une fonction
de management comme une autre et en faire
un critre de gestion. Si le bien-tre au travail
est seulement une valeur ou une priorit
parmi dautres, ce nest pas sufsant. Les
entreprises ont gnralement tendance se
concentrer sur quelques sphres la fois
(qualit, productivit, changements techno-
logiques) et il nest pas rare que les autres
sphres en souffrent. Pour viter ce pige, faire du bien-tre au travail
une fonction de management et un critre de gestion ou daffaires
permet de placer cette proccupation au mme chelon que la liquidit,
le chiffre daffaires et les bnces.
La sant au travail
doit tre considre
comme une fonction
de management
au mme titre que
la comptabilit,
le marketing
ou la qualit.
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Une entreprise en bonne sant est
donc beaucoup plus que des
programmes de bien-tre individuel
qui sappuient sur un ensemble
dactivits comme des sances de
yoga, de massage sur chaise, des
ateliers de gestion du stress ou des
runions dinformation sur la nutri-
tion. Cette panoplie dactivits ne fait
pas ncessairement de tort, mais on
sait maintenant que celles-ci nont pas dimpact long terme et nlimi-
nent aucunement les risques qui portent atteinte au bien-tre au travail.
Une entreprise saine est un lieu o on peut construire sa sant et non un
lieu o on peut laltrer. Les effets du travail dpendent du mlange des
conditions de travail quon y trouve. Certains mlanges, comme une
surcharge de travail, labsence de reconnaissance et aucune possibilit de
participer aux dcisions, peuvent tre toxiques. Dautres mlanges,
comme un bon soutien social, une autonomie sufsante et une dnition
de tches adquate, sont excellents pour la sant des personnes.
Comment peut-on donc dnir ce quest une entreprise saine ? Quels
sont les critres considrer ? Voyons comment nous pouvons rpondre
ces questions.
Une entreprise saine se compose
de directives, de rgles, de proc-
dures, de ressources et de prati-
ques qui favorisent la sant
physique et mentale des emplo-
ys. En retour, ces derniers
contribuent latteinte des objec-
tifs de production ou de service,
lefcacit de lorganisation et au bien-tre de la socit.
La sant est un tat de
complet bien-tre physique,
mental et social, et
ne consiste pas seulement
en une absence de maladie
ou dinrmit.
Organisation mondiale
de la sant
Une entreprise saine
ne se mesure pas uniquement
par labsence de maladies,
mais par la qualit
des pratiques de management
et des conditions de travail
qui sont en place.
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Cette dnition signie que ce nest pas parce quun milieu de travail
nest pas aux prises avec un nombre lev daccidents de travail, de mala-
dies professionnelles ou un taux dabsentisme lev quil est ncessaire-
ment considr comme tant sain. Cette prcision est importante, car je
rencontre souvent des managers et des spcialistes en ressources
humaines qui pensent que sil ny a pas dvnements (accident, maladie,
absence), il ny a pas de problme. Ou encore, ils croient qu partir du
moment o ils ont mis en place un systme de gestion pour grer les
problmes, ils rpondent aux critres dune entreprise saine.
Je le rpte, une organisation saine ne se mesure pas uniquement par
labsence de facteurs de risque (surcharge, conit, manque dautonomie)
ou par labsence daccident de travail ou de maladie, mais par la prsence
et la qualit de pratiques de management et de conditions de travail qui
favorisent le bien-tre.
Des chercheurs
1
de rputation internationale ont labor quatre prin-
cipes pour dnir une entreprise saine :
Premier principe : La sant est un continuum qui va du bien-tre la
mort. Une entreprise ne doit donc pas uniquement viter la maladie
ou la mort de ses employs, elle doit aussi promouvoir la sant et ne
pas grer seulement les consquences ngatives.
Deuxime principe : Une entreprise saine est aussi un processus et non
un tat stable. Une vigilance constante, ce que les avocats appellent la
diligence raisonnable , doit tre maintenue en permanence. En
fait, la sant au travail doit tre considre comme une fonction de
management au mme titre que la comptabilit, le marketing ou la
qualit. Ainsi comprise, elle devient une fonction permanente de
lorganisation.
1. ADKINS, J.A.,QUICK, J.C. et MOE, K.O. Building World-Class Performance
in Changing Times , dans MURPHY, L.R. et COOPER, C.L., Healthy and
Productive Work : An International Perspective, London, Taylor and Francis, 2000,
p. 107-132.
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Troisime principe : La sant dune personne doit tre considre selon
une approche globale et systmique. Cela signie que la sant au tra-
vail est le rsultat dinterconnexions, de relations entre diffrents fac-
teurs organisationnels, sociaux, conomiques et individuels. Il est donc
important que le systme institu puisse tenir compte de cette appro-
che holistique et agisse sur tous les risques qui y sont associs.
Quatrime principe : Une entreprise saine possde aussi une culture
de collaboration et de communication constante. Ce dernier principe
permettra aux employs et lemployeur dengager une discussion
constructive sur la mise en place des conditions favorables pour attein-
dre et maintenir les critres dune entreprise saine.
Finalement, il existe de nombreuses tudes qui dmontrent la relation
positive entre le bien-tre des employs et lefcacit de lentreprise.
Voici un bref aperu des constats les plus probants :
la satisfaction des employs dtermine la ponctualit et
labsentisme
1
;
la satisfaction au travail est lie lengagement du personnel
2
;
lengagement du personnel est associ un faible turnover et une per-
formance leve
3
;
la moiti des absences au travail est lie un environnement de travail
malsain ou au stress
4
;
1. SPECTOR, P.E. Job Satisfaction : Application, Assessment, Causes, and Conse-
quences, Thousand Oaks (Calif.), Sage, 1997, 104 p.
2. VANDENBERG, R.J., RICHARDSON, H.A. et EASTMAN, L.J. The Impact
of High Involvement Work Process on Organizational Effectiveness : A Second-
Order Latent Variable Approach , Group & Organization Management, vol. 24, n3,
1999, p. 300-399.
3. MATHIEU, J. et ZAJAC, D. A Review and Meta-Analysis of the Antecedents,
Correlates and Consequences of Organizational Commitments , Psychological Bul-
letin, vol. 108, n2, 1990, p.171-194.
4. COOPER, C.L. The Costs of Healthy Work Organizations dans COOPER,
C.L. et WILLIAMS, S., Creating Healthy Work Organizations, Chichester (England),
Wiley, 1994, p. 15.
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la satisfaction des employs est en relation directe avec la satisfaction
des clients
1
;
la satisfaction envers la scurit de lemploi, la rmunration et la
satisfaction en gnral est en relation avec la performance nancire de
lentreprise
2
.
Bref, la relation entre le bien-tre au travail, la performance des
employs et la productivit a t bien documente depuis les dix
dernires annes. Il est maintenant reconnu quil existe un lien de causa-
lit trs fort entre le bien-tre des personnes au travail et lefcacit des
entreprises. Cette relation sera positive si, dans votre entreprise, vous
tentez dintgrer dans votre gestion les pices manquantes dcrites tout
au long de ce livre.
O en tes-vous ?
Certaines conditions pralables doivent tre runies pour garantir le
succs dune action en vue damliorer le bien-tre au travail et lefca-
cit de lentreprise. Dans mes interventions, les pratiques suivantes
ressortent comme tant les plus dterminantes. En remplissant la grille
dautodiagnostic ci-contre, vous aurez un bref aperu des conditions
existant dans votre entreprise pour favoriser le bien-tre et lefcacit.
1. HESKETT, J.L.,. SASSER, W.E et. SCHLESINGER, L.A The Service Prot
Chain : How Leading Companies Link Prot and Growth to Loyalty, Satisfaction
and Value, New York, Free Press, 1997, 320 p.
2. SCHNEIDER, B., HANGES, P.J., SMITH, D.B. et SALVAGGIO, A.N. Which
Comes First : Employee Attitude or Organizational Financial and Market
Performance? , Journal of Applied Psychology, vol. 88, n5, 2003, p. 836-851.
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Outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) an de favoriser
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous amliorer considrablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction reconnat quil existe une relation entre le bien-tre des
employs et lefcacit de lentreprise.
2. La direction dispose dun systme pour grer les risques, organiser
la prvention et contrler les cots lis au bien-tre des employs.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Les managers intgrent les proccupations lies au bien-tre des
personnes dans leur gestion quotidienne.
4. Les managers sont aussi valus sur leur performance en matire
de bien-tre au travail.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employs ont cur leur bien-tre ainsi que celui de leurs
collgues.
6. Les employs sont actifs de manire favoriser un milieu de travail
sain et exempt de risques.
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une prise de conscience et dtablir un plan daction sur le bien-tre des
employs et lefcacit de votre entreprise. Les observations qui dcou-
leront de cette rexion serviront srement de leviers pour planier et
amorcer les changements dsirs.
Foncez !
10 actions simples
1. Mesurer labsentisme
Labsentisme est gnralement mesur selon le nombre de jours de travail perdus.
En fait, les consquences et les cots sont plus importants que le nombre de jours
perdus. Voici dautres indicateurs qui vous permettront dvaluer avec plus de pr-
cision labsentisme :
cot dinvalidit (assurances) ;
heures supplmentaires ;
retour au travail ;
frais de gestion des invalidits ;
expertises mdicales.
2. Mesurer le prsentisme
Le prsentisme se dnit comme la rduction de la performance dun employ,
prsent au travail, en raison dun problme de sant. On peut mesurer lampleur
et les effets du prsentisme en faisant appel aux indicateurs suivants :
accroissement des erreurs ;
rduction de la qualit de la production ;
prime dassurance mdicaments ;
programme daide aux employs (PAE) ;
expertises externes ;
frais juridiques ;
perte de productivit.
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3. Faire de la sant au travail un critre de gestion
La sant des personnes peut tre une priorit, une valeur, mais elle doit surtout
devenir un critre de gestion. Vue ainsi, la sant des personnes devient une fonc-
tion de management qui nest pas uniquement laffaire des ressources humaines
ou du service mdical, mais de toutes les units de lentreprise. La sant au travail
sera donc considre comme un lment essentiel pour la prise de dcision et la
russite de lentreprise.
4. Considrer les cots directs et indirects
Les cots directs (assurance invalidit et absentisme) ne sont que la partie mer-
ge de liceberg de ce que cote vritablement un milieu de travail malsain. Il
existe des cots indirects quil faut estimer pour obtenir un portrait plus juste et con-
vaincant. Les cots indirects sont le prsentisme, la perte dexpertise, le cot de
remplacement de la main-duvre, laugmentation des dlais, etc.
5. Considrer le travail comme un facteur de sant
Le travail occupe une place majeure dans notre quotidien, soit plus de la moiti
de notre vie veille. On sait aussi que travailler est bon pour la sant psycholo-
gique puisque le milieu de travail est un endroit de socialisation, de reconnais-
sance et de ralisation de soi. Les conditions ne sont pas toujours en place pour
que le travail soit positif pour la sant et le bien-tre des personnes. Llimination
de certains obstacles (manque de reconnaissance, surcharge de travail, etc.) vite
non seulement de porter atteinte au bien-tre, mais favorise surtout le dveloppe-
ment de la personne.
6. largir sa vision de la sant au travail
De manire traditionnelle, la sant au travail est associe aux accidents du travail
et aux maladies professionnelles. Cette vision est ngative et laisse sous-entendre
que sil ny a pas daccident ou de maladie, le milieu de travail est sain. Cest
faux, car il peut subsister des risques latents ou des effets diffrs dans le temps.
La sant au travail nest pas uniquement labsence de maladie, mais la prsence
du bien-tre et dun quilibre avec son environnement de travail.
7. Ne pas se concentrer uniquement sur la diminution des cots
La raison premire dintervenir sur les pices manquantes du management est
lamlioration du bien-tre au travail et une meilleure efcacit de lentreprise.
Vient ensuite la question des cots. Cette proccupation conomique doit tre pr-
sente, bien sr, mais ne doit pas tre le seul lment pour motiver les managers et
leurs collaborateurs simpliquer activement dans lamlioration des conditions
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dans lesquelles sexerce le travail. Par ailleurs, quand on se concentre sur les
cots, on encourt le risque, lorsque ceux-ci sont sous contrle, de baisser sa vigi-
lance, et cest gnralement l que surviennent les dfaillances.
8. Modier les conditions de travail
Depuis toujours, le travail et lentreprise sont en constante progression. Les tech-
nologies ont volu, les processus de production se sont amliors et la gestion
des personnes est de plus en plus efcace. Il est donc possible de changer le tra-
vail pour quil devienne un facteur de sant pour les employs.
9. Devenir une entreprise saine : un objectif organisationnel
Le bien-tre des employs est un critre defcacit et de performance des entre-
prises. ce titre, une entreprise saine ne doit pas tre uniquement lobjectif des
services mdicaux ou de la direction des ressources humaines, mais elle doit aussi
tre un objectif organisationnel port par le plus haut niveau de management
(PDG, directeur, etc.). Une entreprise saine doit tre considre comme un objectif
commun atteindre et comme tant la responsabilit de tous les niveaux de mana-
gement.
10. Confronter les faits
Il faut lavouer, une entreprise qui dispose dune bonne performance conomique
ne signie pas ncessairement que cette entreprise est performante sur le plan de
la sant. Avant toute chose, il est essentiel de poser un diagnostic lucide sur ltat
de la situation. Ne pas vouloir considrer les problmes, cacher les faits ou se con-
vaincre que le problme est du ct de la personne et non pas de celui de lentre-
prise, cela ne rgle rien. Ces ractions ont pour seul effet de maintenir un statu
quo et de freiner lamlioration des conditions de travail et, du mme coup, de la
performance de lentreprise. Il faut faire face aux faits tels quils sont et avoir la
volont non seulement de poser un diagnostic, mais aussi de passer laction par
la suite.
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Quand il sagit dexpliquer ce qui ne va pas au tra-
vail, la plupart des individus vont parler de ce qui
manque pour que leurs conditions de travail soient
adquates.
Les indicateurs de sant au travail gurent rarement
dans le tableau de bord des directions dentreprise et
de leurs managers.
Faire du bien-tre au travail une fonction de mana-
gement et un critre de gestion ou daffaires permet
dlever le degr de proccupation des managers.
Une entreprise saine se compose de directives, de
rgles, de procdures et de pratiques qui favorisent
la sant physique et mentale des employs qui, en
retour, contribuent lefcacit de lorganisation et
au bien-tre de la socit.
Le but dune entreprise saine nest pas uniquement
dviter les accidents ou la maladie, mais de favori-
ser un milieu de travail sain et de promouvoir la
sant.
Une entreprise saine ne se mesure pas uniquement
par labsence de facteurs de risque ou de maladies,
mais par la qualit des pratiques de management et
des conditions dans lesquelles sexerce le travail et
qui favorisent la sant des individus.
De plus en plus dtudes montrent quune entre-
prise saine contribue lamlioration de la sant des
employs, rduit labsentisme, augmente la pro-
ductivit, amliore la qualit des services et la com-
ptitivit des organisations.
RETENIR
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Chapi t re 2
Tmoignez de la reconnaissance
La reconnaissance est la mmoire du cur.
Hans Christian Andersen
la suite dune intervention dans un centre dappels de 250 employs
qui avait pour but dinstaurer des pratiques de reconnaissance au travail,
voici le tmoignage que ma fait une opratrice : En quinze ans de
service, cest la premire fois quun vice-prsident vient sasseoir mes
cts pendant une heure pour mieux comprendre ce que je fais ! Il a t
trs gentil et sest montr intress par mon travail. Il a vu que ce ntait
pas facile de rpondre aux demandes des clients. Cette visite a chang
mon opinion des patrons et ma perception de lorganisation. Je ne suis
pas la seule : la plupart des employs travaillant sur la plate-forme
dappel ont peru sa visite comme une grande marque de reconnais-
sance, nous qui sommes habituellement si peu considrs dans
lentreprise.
Au cours de cette intervention, jai
rencontr le vice-prsident en question
pour lui transmettre la demande des
employs qui dsiraient le voir plus rgu-
lirement sur le terrain, et sa premire
remarque a t : Vous savez que jai dj
un agenda fort rempli et je dois rgulire-
ment refuser des rencontres !
Le manque de temps est en effet un problme bien rel : dans les
sondages que mon quipe et moi avons raliss sur la reconnaissance,
Environ 45 % des
managers considrent
quils manquent de
temps pour faire preuve
de reconnaissance envers
leurs collaborateurs.
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environ 45 % des managers mentionnent cette contrainte. Jai donc
rpondu ceci au vice-prsident : Je comprends, vous tes trs certaine-
ment une personne trs occupe et je sais que votre charge de travail est
norme. Toutefois, ne pensez-vous pas que vous pouvez trouver quelques
heures, non pas demain, mais dans quelques semaines ou quelques
mois ? Aprs tout, ces personnes vous consacrent deux mille heures de
travail par anne. Vous ne pensez pas pouvoir leur en consacrer trois ou
quatre en retour ?
Cet argument a t percutant et il a ni par acquiescer la demande des
employs. Il a mis n notre conversation en me disant : Monsieur
Brun, vous avez touch un point sensible. Cest ce quil fallait pour me
convaincre ! Aprs avoir rendu visite un premier oprateur, ce vice-
prsident sest engag devant les salaris et les managers leur rendre
visite rgulirement.
Plusieurs mois aprs cette intervention, jai crois ce dirigeant la sortie
dune runion et il a demand me parler quelques instants. Voici ses
propos : Il y a deux semaines, jassistais une runion avec la haute
direction, au sige social. Alors que nous discutions du climat de travail,
le prsident-directeur gnral a donn lexemple de mes visites rgu-
lires auprs des oprateurs du centre dappel et a encourag les autres
managers faire de mme avec leurs collaborateurs. Cela a t un
honneur pour moi, je ne pensais pas quun geste si simple pouvait avoir
autant dimpact. Vous savez, quand vous me disiez quil y a toujours un
retour de lascenseur, eh bien, celui-l, je ne my attendais absolument
pas. Je vous remercie beaucoup davoir insist avec votre argument sur
les deux mille heures travailles par mes collaborateurs !
Comme vous venez de le constater, le simple fait de sintresser ce que
les gens font, poser des questions pour mieux comprendre leur travail,
est un geste qui a un effet considrable sur le sentiment dtre reconnu,
dtre important aux yeux des autres. Malheureusement, nous vivons
dans un contexte organisationnel particulier o ce sont les employs qui
exigent la prsence de leur patron. Que de fois jai entendu les commen-
taires suivants de la part demploys : Il nest jamais ici ! , Il passe
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en coup de vent ! , Il faut prendre rendez-vous pour le voir, et une
fois sur deux cest annul ! Combien de fois ai-je entendu ceux-ci de la
part des managers : Je nai plus le temps de parler avec mon
quipe ! , Je ne sais plus ce que font mes collaborateurs ! , Jai
limpression dtre un tranger quand je reviens au bureau !
Le grand d de nos entreprises modernes est daugmenter la prsence
des managers auprs de leurs collaborateurs. Une grande compagnie du
secteur mtallurgique dsirant remdier ce problme sest dote du
principe de leadership dans laction. Plusieurs directeurs dusines ont
dcid que, tous les matins, pendant quatre-vingt-dix minutes, les
responsables devaient tre dans les ateliers et discuter avec leur quipe
de travail. Aucune runion ne devait se tenir pendant cette priode de la
journe. Cette pratique, fort simple, a considrablement enrichi la
communication entre les managers et leurs collaborateurs, a amlior le
climat de travail, de mme que les performances en matire de scurit
du travail.
Faire acte de prsence, une chose si simple, est donc une pratique de
management tout aussi efcace quune planication stratgique, quun
plan quinquennal ou quune nouvelle politique organisationnelle.
Si la prsence est une forme simple et directe, la reconnaissance peut
galement se manifester par quelques mots et avoir un effet aussi impor-
tant. Je me rappelle un voyage daffaires Londres. Ayant un aprs-midi
de libre, ma femme et moi avions dcid de visiter la Tate Gallery. Pour
nous y rendre, nous avions pris lautobus et nous nous tions assis tout
en haut, sur les siges du devant (comme de nombreux touristes le font).
Alors que nous contemplions la vie frntique de Londres, trois adoles-
cents sont monts et se sont dirigs tout droit sur la plateforme sup-
rieure o nous tions. peine installs, ils se sont mis crier, taper sur
les fentres et sauter dun banc lautre. Nous ne savions trop quoi
faire. Tout coup, lautobus sest arrt. Le chauffeur est mont et a
demand aux jeunes de se calmer ou de sortir. Rapidement, une alterca-
tion a clat entre les jeunes et le chauffeur, il y a eu des bousculades et
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des cris. Par chance, un policier, qui tait au coin de la rue, est mont
dans lautobus et a aid le chauffeur sortir les ados.
Le calme est revenu, mais tout le monde tait un peu branl par ce qui
venait de se produire. Rendu destination, au moment de sortir de
lautobus, je suis all remercier notre chauffeur pour ce quil avait fait.
Il ma expliqu simplement quil avait entendu beaucoup de bruit, que
a lavait inquit et que, spontanment, il tait mont.
Quelques secondes plus tard, alors que nous marchions en direction du
muse, un autobus sest arrt et la porte sest ouverte. Le chauffeur que
javais remerci plus tt ma alors fait un signe, pouce en lair, et ma
lanc : You made my day ! Je lui ai rendu la pareille avec un large
sourire, et nous avons continu notre chemin jusqu la Tate Gallery.
Je raconte cette anecdote dans mes confrences, car elle illustre bien que
la reconnaissance peut tre simple, spontane et avoir un effet consid-
rable. Non seulement ce chauffeur a apprci mon geste, mais cela a
chang, en partie, les consquences de cet vnement fcheux. Mes
remerciements son gard ont aussi constitu un pisode qui vient,
dune certaine manire, compenser pour le stress vcu.
Lorsque le chauffeur a arrt son autobus mes cts, il ma aussi imm-
diatement adress ce geste de reconnaissance et voulait me dire quel
point il avait apprci. Je me suis senti reconnu et cela a raffermi le
sentiment que javais bien fait de lui parler quelques instants. Du mme
coup, cela a conrm limportance de reconnatre simplement, de
manire authentique et sur-le-champ, les gestes ou les actions quon
apprcie.
De manire gnrale, lorsquon parle de la reconnaissance au travail, les
premires pratiques de management qui nous viennent lesprit sont
orientes sur les rsultats et se manifestent de manire pcuniaire :
prime au rendement, boni ou partage des prots. Ces pratiques sont trs
courantes dans un grand nombre dorganisations. Toutefois, on sinter-
roge de plus en plus sur leur relle inuence sur le bien-tre des
employs et lefcacit organisationnelle. En effet, ces modes de recon-
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naissance sont pratiqus depuis plus de vingt ans et ne semblent pas
avoir leffet escompt.
Dans son dernier livre, Good to Great
1
, Jim
Collins montre quil nexiste pas de relation
directe entre le montant, le mode de rmunra-
tion des dirigeants et la performance de lentre-
prise. Il observe mme que les entreprises
qualies de Great (excellentes) offrent souvent
une rmunration moindre leur quipe de
management que les entreprises qui ont une
performance mdiocre. Ainsi, il ressort que les
modes de rmunration et la reconnaissance pcuniaire ne sont pas les
meilleurs leviers pour augmenter la performance organisationnelle.
Cest probablement ce qui explique que 96 % des socits
2
rpertories
dans le Fortune 1 000 ont aussi des programmes de reconnaissance non
pcuniaire et que, selon une tude de Mercer Human Resource Consul-
ting
3
, 38 % des entreprises sondes prvoient de dvelopper davantage
cette dernire forme de reconnaissance.
Si la reconnaissance au travail est essentielle, cela vaut la peine de
prendre quelques instants pour dnir cette pratique de management.
Non pas dans le but dun exercice thorique, mais dans le but de voir les
leviers qui soffrent nous quotidiennement dans les organisations.
1. COLLINS, J. Good to Great, London, Random House, 2001.
2. LAWLER III, E.E., Pay Practices in Fortune 1000 Corporations , Worldatwork
Journal, vol. 12, n4, 2003, p. 45-54.
3. MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING. Mercer Snapshot Survey :
Measuring the Return on Total Rewards, aot 2005.
Parmi les socits
rpertories dans
le Fortune 100,
96 % ont un
programme
de reconnaissance
non pcuniaire.
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Comment faire preuve de reconnaissance ?
Les pratiques de reconnaissance au travail ont fait lobjet de nombreuses
recherches et publications
1
. Mes interventions et mes recherches font
ressortir quatre occasions qui permettent de faire preuve de reconnais-
sance envers les gens au travail :
1. reconnatre la valeur de la personne ;
2. reconnatre la pratique de travail ;
3. reconnatre linvestissement dans le travail ;
4. reconnatre les rsultats.
Reconnatre la valeur de la personne
Cette sorte de reconnaissance sintresse la personne, ses qualits,
ses aptitudes, son expertise, ses comptences distinctives. Ici, la
reconnaissance sexprime dans les relations interpersonnelles, en face--
face, et elle est la base de toutes les autres formes de reconnaissance.
Voici quelques exemples :
consulter un membre de son quipe pour son expertise, linviter
nous accompagner dans une runion importante pour quil exprime
son point de vue ;
La reconnaissance au travail est une action construc-
tive ou une apprciation pose sur la contribution de
la personne, tant sur le plan des pratiques de travail
que sur celui de linvestissement personnel. Enn, la
reconnaissance se pratique sur une base rgulire en
la manifestant de manire formelle ou informelle.
1. BRUN, J.-P. et DUGAS, N. La reconnaissance au travail : analyse dun concept
riche de sens , Gestion, HEC Montral, vol. 30, n2, 2005, p. 79-88.
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tre prsent auprs de son quipe, consacrer du temps pour connatre
le travail de chacun ;
souligner, en public ou en priv, lattitude positive de la personne
(employ ou manager).
Reconnatre la pratique de travail
Ce type de reconnaissance porte sur la qualit du travail effectu, ling-
niosit dploye dans lexercice courant de ce travail, linnovation
suggre ou lamlioration continue du service offert. Voici quelques
gestes de reconnaissance qui concernent la pratique de travail :
proposer une mission un collaborateur en fonction de ses compten-
ces et du travail antrieur ralis ;
remettre un prix une personne pour sa pratique professionnelle ;
organiser une rencontre dans le but de reconnatre un mtier et de sou-
ligner lapport dun groupe de mtier lorganisation (secrtaires,
comptables, ingnieurs, etc.) ;
fliciter un collaborateur qui a reu une lettre dun client satisfait du
service quil a obtenu.
Reconnatre linvestissement dans le travail
Cette forme de reconnaissance est lie
lengagement et la contribution de
lemploy ou de lquipe au processus de
travail quant aux efforts consentis.
Parfois, malgr tous les efforts investis,
les rsultats prvus ne sont pas au rendez-
vous. Il convient nanmoins de recon-
natre la qualit et lintensit de lnergie dploye au travail, des aspects
qui, trop souvent, ne se voient pas. Voici des faons dapprcier ces
efforts :
souligner lapport des employs de lombre qui uvrent notamment
au soutien technique ou administratif ;
La reconnaissance
des efforts dploys
quotidiennement
au travail est importante
pour 90 % des personnes.
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reconnatre les risques que les employs prennent pour mener bien
leur travail et lnergie quils dploient ;
reconnatre la valeur des ides dun employ, mme lorsque ces der-
nires ne pourront se concrtiser.
Reconnatre les rsultats
Cette forme de reconnaissance porte principalement sur la contribution
du personnel latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise. Il
sagit dun jugement, dune apprciation formule lendroit dun indi-
vidu ou dune quipe concernant lutilit, le rendement, la productivit
ou la performance en regard du travail accompli. Les pratiques de recon-
naissance suivantes gurent parmi les plus connues :
entretien dvaluation de rendement ;
prime lorsquun objectif particulier est
atteint ;
bonus accords pour des contributions
exceptionnelles ;
mise en vidence dune belle russite
durant une runion dquipe.
Il convient de souligner que la reconnaissance ne se manifeste pas
uniquement par des gestes ou des paroles portant ltiquette
reconnaissance , comme Merci ! , Bravo pour ton travail ! ,
Continue, cest excellent ! La reconnaissance au travail peut aussi
sexprimer quotidiennement travers de simples pratiques de manage-
ment et de travail. Puisque le travail se fait tous les jours, la reconnais-
sance doit aussi, dans la mesure du possible, sexprimer au quotidien. Ce
qui signie quil ne faut pas tre un expert en matire de reconnaissance
pour en faire usage. Que nous le voulions ou non, nos actions, nos dci-
sions et nos paroles expriment chaque jour de la reconnaissance.
La reconnaissance
des ides et les attitudes
positives au travail
constituent des lments
majeurs pour 85 %
des personnes.
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Quand un directeur augmente le budget
dun de ses managers, quand un chef
dquipe demande un employ de laccom-
pagner chez un client puisque cest lui le
spcialiste, quand un technicien consulte un
ouvrier pour mieux connatre la squence
des activits de production et quand un employ montre un jeune
apprenti comment faire une tche complexe, nous avons l des manifes-
tations de reconnaissance qui sont intgres aux pratiques de manage-
ment et de travail. Cest en arrire-plan de ces actions ou de ces paroles
que se situe aussi la reconnaissance. Il est donc important de la mettre
au jour et de montrer aux managers, comme aux employs, que la recon-
naissance prend diverses formes et que chacun en fait usage sans vrai-
ment le savoir.
De manire gnrale, on conoit la reconnaissance comme un geste
quon pose envers une personne. Cest en effet la base de la reconnais-
sance. Toutefois, au cours de centaines de discussions que jai eues avec
des employs et des managers, jai souvent entendu les phrases
suivantes : Notre service nest pas reconnu ! , Nous, les ouvriers
spcialiss, nous sommes la cinquime roue du carrosse ! , Ici, une
secrtaire a ne compte pas, cest comme si elle nexistait pas !
Ces commentaires font rfrence aussi la reconnaissance au travail,
mais surtout au manque de reconnaissance dun mtier, dun groupe ou
dun secteur particulier. Il faut donc porter une attention particulire
cette dimension collective de la reconnaissance, car le travail dquipe
est de nos jours essentiel, et la collaboration entre les services dune
mme organisation est la cl du succs en matire defcacit. Un
exemple de reconnaissance de mtier me revient la mmoire.
Une grande universit canadienne avait organis un colloque destin
spcialement aux secrtaires des facults et des services. Sur environ
600 secrtaires, 563 staient inscrites. Cet vnement tait loccasion
Il ne faut pas
tre un expert
en matire
de reconnaissance
pour en faire usage.
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de remercier le personnel, et le recteur accompagn de son quipe de
direction accueillait les invites lentre. Puis une confrence sur la
reconnaissance tait prsente, un exercice de groupe permettait de vivre
une exprience de reconnaissance et, la n, chacune des participantes
recevait une eur. Le message essentiel tait le suivant : Luniversit
fonctionne parce que vous tes l. Merci ! Ce colloque destin au
mtier de secrtaire, qui sinscrivait dans une vaste stratgie dimplan-
tation dune culture de reconnaissance au travail, a t trs apprci
comme en font foi les commentaires suivants :
Je me sens privilgie davoir pu tre prsente un tel vnement.
Cela procure un sentiment dappartenance luniversit. Cela mencou-
rage et me motive donner mon maximum.
On sent que luniversit fait un gros effort pour promouvoir la recon-
naissance du personnel de soutien. Je crois que luniversit est sur la
bonne voie pour conserver son personnel et le garder heureux.
Je repars pleine dnergie, motive, positive et, surtout, centre sur
lessentiel : reconnatre !
Cela a connu un tel succs que dautres groupes de mtiers ont demand
quun vnement semblable soit galement organis pour eux. Ainsi,
depuis trois ans, cinq colloques de ce genre ont eu lieu et plus de
1 500 employs y ont particip.
Si la reconnaissance est souvent lexpression de la satisfaction ou de la
gratitude, elle peut tre aussi une rtroaction constructive, un rappel
lordre ou encore un ajustement demand. En effet, il ne faut pas perdre
de vue que la reconnaissance au travail est dabord et avant tout un juge-
ment honnte dune personne ou dune tche.
Pour tre considr comme crdible, authentique et produire un effet, il
faut faire un usage mesur de la reconnaissance et savoir porter un juge-
ment sur ce qui est bon ou moins bon, bien ou mal, adquat ou inad-
quat, efcace ou inefcace. Ce qui veut dire quon ne peut pas
reconnatre tout le monde de la mme manire.
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Au cours dune intervention avec une quipe dinrmires dans
un grand centre hospitalier, lune delles ma fait la remarque suivante :
Nous sommes six personnes
dans ce service, il y en a une qui
travaille trs peu et a toujours des
prtextes pour se dler des
tches ingrates. La chef de service
ne fait rien pour corriger la
situation ! Tolrer cette situa-
tion, cest de la non-reconnais-
sance. Pensez-vous quon a envie
de se donner au travail ? Non !
Travailler beaucoup ou peu, a ne
fait aucune diffrence !
Ne pas rgler ce problme, ne pas faire part de son insatisfaction cette
employe qui connat des problmes de productivit, est un geste de non-
reconnaissance pour le reste de lquipe. Ce genre de situation nest pas
exceptionnel ; nous lavons rgulirement vu ou entendu. Reconnatre, ce
nest donc pas uniquement souligner ce qui va bien, cest aussi souligner,
de manire constructive, ce qui ne va pas, ce quil faut changer ou ce quil
faut cesser. Ce type dintervention a pour effet que la reconnaissance est
considre comme plus authentique et, du mme coup, rgle un
problme diniquit peru comme une marque de non-reconnaissance.
Pour aider cette inrmire et son quipe, je suis intervenu auprs de la
responsable de service dans le but de lui faire part de la situation.
Lemploye peu performante a t rencontre et des attentes claires ont
t formules son gard. Les autres membres de lquipe ont exprim
leur satisfaction et leur gratitude leur chef de service, qui avait reconnu
leur problme.
Comme vous avez pu le constater jusqu maintenant, la reconnaissance
au travail est de plus en plus reconnue comme tant une pratique de
management pertinente. Nanmoins, de nombreuses organisations
cherchent encore en saisir les multiples consquences.
Il faut reconnatre la qualit
et la quantit de travail
effectu par une personne.
Actuellement, tout le monde est
valu de la mme manire,
mme les personnes qui
travaillent mal ou peu.
a, ce nest pas de la
vritable reconnaissance !
Une inrmire.
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La reconnaissance : un puissant levier
La reconnaissance au travail est un catalyseur pour inciter une personne
raliser une tche. Il suft de penser un enfant de cinq ans qui fait un
dessin sa mre et le lui montre. Sa mre lui demande :
Quest-ce que cest ?
Cest notre maison, papa, maman, moi et notre chien, rpond lenfant.
Il est trs joli ton dessin, nous allons le coller sur le frigo, propose la
mre avec un grand sourire.
Il nen faut pas plus pour que lenfant fasse
appel sa crativit et tapisse le frigo en
entier ainsi que les murs puisquil ny avait
plus de place ! Il est trs joli ton
dessin ! Six mots. Il nen fallait pas plus
pour stimuler le travail artistique de cet
enfant. La simplicit de cet acte de recon-
naissance est sans mesure comparative-
ment son effet sur lenfant. Souvent, ce
que les employs et les managers deman-
dent se rsume quelques mots : Merci ! Bravo pour ton travail ! En
passant, tu as fait un bon coup hier ! Flicitations !
La reconnaissance est aussi un moteur pour la sant, elle donne de
lnergie et la force de poursuivre son uvre, son travail, le service quon
doit rendre. Je me rappelle de limportante tempte de verglas au
Qubec, qui avait provoqu des pannes dlectricit pendant plusieurs
semaines. Un monteur de lignes et son quipe avaient travaill seize
heures dafle. Vers la n de cette dure journe de travail, ils sont
parvenus rtablir le courant dans un secteur rsidentiel.
Constatant le retour de llectricit, les rsidents du quartier sont sortis
de leurs maisons et ont applaudi les monteurs de ligne. Les gens, spon-
tanment et dans un geste qui se voulait simple, chaleureux et rempli
Un bon travail
commence par
la conance en soi,
et celle-ci nest acquise
que lorsque les gens
se sentent valoriss
et importants.
Une secrtaire.
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de gratitude, leur apportaient du caf, des gteaux, une bonne soupe
chaude.
Ce monteur, qui se sentait littralement puis et vid la n de ses seize
heures de travail, ma dit : Quand les gens sont sortis de chez eux en
nous applaudissant et en nous offrant boire et manger, cest comme
si on venait de recharger mes batteries. Jtais prt continuer mon
travail ! Cest bon pour le moral, ces marques de reconnaissance
spontanes !
Si la reconnaissance est un puissant levier pour mobiliser les gens et les
garder en bonne sant, le manque de reconnaissance a aussi des effets
contraires. Durant les entrevues que jai ralises dans le cadre de mes
recherches pour mieux comprendre comment la reconnaissance tait
vcue, jai eu loccasion de mentretenir avec une responsable de projet
qui travaillait pour une importante rme de construction. Voici ce
quelle me disait :
Lautomne dernier, mon quipe et moi avons travaill trs dur pour
tenter dobtenir un contrat pour la construction dune usine. Il nous a
fallu environ cinq mois de travail intense. Nous voulions obtenir ce
contrat, ctait une occasion unique qui se prsente trs rarement.
Malheureusement, notre offre a t refuse au bnce dun de nos
concurrents. Non pas que notre travail a t mal fait ou les cots sures-
tims. La raison est assez simple : nos cots de fonctionnement de base
sont plus levs, nous sommes une grosse organisation et cela ne
comporte pas toujours que des avantages !
Quand nous avons su que le contrat ne nous tait pas octroy, mon
patron a dbarqu dans mon bureau pour me vilipender au sujet de cette
perte importante, en me demandant ce quon avait bien pu faire pour
perdre ce contrat ! Je vous passe les dtails de ses propos Vous savez,
les gens dans la construction ne sont pas toujours des enfants de chur !
Aprs son dpart, jtais bouleverse et en furie. Je me suis alors dit que
plus jamais nous ne nous investirions autant, car il nen valait pas la
peine !
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En poursuivant notre discussion, jai compris ce que reprsentait le
risque de ne reconnatre que les rsultats obtenus et de ne pas recon-
natre les efforts de chacun. Dans le cas de cette responsable de projet, le
travail avait t immense. Daccord, le rsultat ntait pas reluisant,
mais le travail avait t fait et bien fait. La perte du contrat ne dpendait
pas de la qualit de leur travail, mais de la proposition du concurrent.
Malheureusement, son patron na pas su reconnatre ce travail, trop
proccup par le rsultat ou, dans ce cas-ci, le non-rsultat.
Leffet sest tout de mme fait sentir, car la non-reconnaissance de leur
investissement dans le travail et, par le fait mme, la critique injuste
quils ont d subir ont entran une dmobilisation de la responsable et
de son quipe. Elle me dit, en terminant la conversation : Cette
histoire me laisse un got amer ; je ne vois plus lentreprise de la mme
manire. Si vous pensez que maintenant je vais minvestir autant,
oubliez a !
Cette dernire phrase rsume bien leffet de
la non-reconnaissance et permet dillustrer
prcisment comment et quel moment la
rupture entre lorganisation et la personne
sest produite. Aux dernires nouvelles,
cette responsable de projet venait de quitter
son employeur.
En effet, la personne qui na pas reu de reconnaissance se tournera vers
ceux et celles qui pourront lui en tmoigner. Ainsi, il nest pas rare de
voir des employs tourner le dos un patron qui ne reconnat pas leur
contribution et commenter les moindres gestes et propos de ce dernier.
Ce climat nfaste, systmatiquement empreint de ngativisme, ouvre la
voie des collusions contre le manager, mme si celles-ci viennent rare-
ment demploys mal intentionns. Il sagit plutt des consquences
dun mauvais climat de travail qui prend souvent sa source dans la non-
reconnaissance rciproque entre les employs et les managers. Agir sur
Si on ne dit pas aux
personnes quon les
apprcie, elles vont
penser linverse.
A.C. Daniels
(traduction libre)
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la reconnaissance permet donc de rtablir une communication saine et
enrichissante entre les deux parties.
Dans ltat actuel des connaissances qui portent sur le lien entre le
management des personnes et le bien-tre au travail, on sait que le
manque de reconnaissance peut avoir des effets dvastateurs sur la sant,
et particulirement sur lapparition de maladies cardiovasculaires
1
.
Comment expliquer ce lien ? Le travail, quon le veuille ou non, exige
un investissement et un effort. Cet investissement de soi au quotidien
entrane une dpense dnergie qui doit tre compense dune manire
ou dune autre. La plupart des gens recherchent, avec raison, cette
compensation dans leur lieu de travail.
Cette compensation sappelle la reconnais-
sance au travail, qui, comme vous lavez vu
dans lexemple des monteurs de lignes,
constitue un facteur positif pour la sant. En
revanche, elle est aussi un facteur ngatif
lorsque la reconnaissance est absente,
comme dans le cas de la chef de projet de
lentrepreneur en construction. La sant se
construit donc grce aux relations positives que nous entretenons et aux
paroles que nous adressons aux employs et aux collgues qui nous
entourent. Voil la puissance de la reconnaissance au travail.
Si le manque de reconnaissance entrane des effets ngatifs sur la sant
physique de la personne, elle a aussi des effets sur la sant psycholo-
gique. Certaines recherches
2
montrent que le manque de reconnaissance
est le deuxime facteur de risque qui menace la sant psychologique et
1. SIEGRIST, J. Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions ,
Journal of Occupational Health Psycholgy, vol. 1, 1996, p. 27-41.
2. BRUN, J.-P., BIRON, C., MARTEL, J. et IVERS, H. valuation de la sant men-
tale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines
(Assessment of Occupational Mental Health : An Analysis of Human Resources
Management Practices), tudes et recherches / rapport R-342, Montral, Institut
de recherches Robert-Sauv en sant et scurit du travail, Montral, 2003, 100 p.
Un manque important
de reconnaissance
au travail multiplie
par quatre le risque
de vivre une grande
dtresse psychologique.
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que les gens qui subissent un manque consquent de reconnaissance au
travail courent quatre fois plus de risques de vivre une grande dtresse
psychologique. Les effets dun manque de reconnaissance se font aussi
sentir sur le plan des comportements. Une importante tude britan-
nique
1
a montr une association directe entre le manque de reconnais-
sance et laugmentation de labsentisme et de la consommation
dalcool. Il sagit l non seulement dune vidence scientique, mais
aussi dun fait connu et reconnu, rgulirement prsent au cinma : un
homme qui ne se sent pas reconnu va noyer son chagrin dans lalcool et
sabsenter du travail le lendemain.
Par ailleurs, la reconnaissance a aussi des effets positifs sur celui qui
lexprime. Rappelez-vous lexemple du vice-prsident qui sentretient
rgulirement avec ses collaborateurs de la plate-forme dappel, et
souvenez-vous aussi de mon histoire avec le chauffeur dautobus londo-
nien. En fait, dans toutes mes interventions auprs des organisations, il
ressort clairement que les personnes qui font preuve dun bon usage de
la reconnaissance au travail sont considres comme des personnes
possdant des comptences sociales fortes et gnrent facilement un
sentiment de conance, de loyaut et le dsir de travailler pour et avec
cette personne. Combien de fois ai-je entendu le commentaire suivant :
Jaimerais vraiment travailler pour ce manager : il sait apprcier les
personnes avec qui il travaille !
En rsum, il faut retenir le caractre essentiel de la reconnaissance
comme source de motivation, comme levier de dveloppement des
personnes, comme facteur positif des relations interpersonnelles et
comme un des pivots de la sant physique et mentale au travail. La
reconnaissance inue positivement sur la productivit et la qualit des
services, sans oublier son rle non ngligeable dans le succs et la pren-
1. STANSFELD, S., HEAD, J. et MARMOT, M. Work-related factors and Ill
Health : The Whitehall II Study, HSE Books, 2000.
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nit des organisations. En fait, elle donne un sens au travail de la
personne, et de la valeur ce quelle fait. La reconnaissance au travail est,
en quelque sorte, un compagnon indispensable pour lemploy et pour
lentreprise.
O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tre runies pour garantir le succs de
limplantation dune culture de reconnaissance au travail. Dans mes
interventions, les pratiques suivantes ressortent comme tant les plus
dterminantes. En remplissant la grille dautodiagnostic ci-dessous,
vous aurez un aperu rapide du degr de dveloppement dune culture
de reconnaissance dans votre organisation.
outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous amliorer considrablement.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, etc.) an de dvelopper une prise de
conscience sur la reconnaissance au travail. Les observations qui dcou-
leront de cette rexion serviront srement de leviers pour planier et
amorcer les changements dsirs.
Foncez !
10 actions simples
1. Effectuer un sondage sur la reconnaissance
Un des premiers gestes de reconnaissance que peut poser une entreprise est de
demander ses employs et ses managers, par lentremise dun sondage, quel-
les sont leurs pratiques de reconnaissance et comment ceux-ci aimeraient tre
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction gnrale dnit des valeurs, des politiques, des direc-
tives ou des noncs clairs en matire de reconnaissance au travail.
2. La direction gnrale est la premire simpliquer activement dans
les activits de reconnaissance, sa prsence est forte et rgulire.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Les managers ont des pratiques de management qui sont
clairement orientes vers la reconnaissance au travail : prsence
des managers, valuation constructive et rgulire des employs,
actes de reconnaissance spontans, etc.
4. Les pratiques de reconnaissance portent surtout sur la reconnais-
sance de linvestissement dans le travail (effort de la personne,
contribution personnelle, etc.) et sur la reconnaissance de la personne
(attitude positive, ides, etc.).
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employs reconnaissent rgulirement le travail ralis par
leurs collgues.
6. Les employs reconnaissent rgulirement le travail ralis par
leurs managers.
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reconnus. La reconnaissance ne doit pas tre impose. En consultant le personnel,
on les inclut dans le processus de dcision et on sassure, par la mme occasion,
de rpondre leurs vritables besoins.
2. Sensibiliser les managers et leurs collaborateurs
Pour que la reconnaissance soit intgre la culture organisationnelle, il est essen-
tiel de sensibiliser les managers et leurs collaborateurs. Gnralement, les
employs et les managers ne mesurent pas leffet de leurs gestes ou de leurs pro-
pos sur la reconnaissance au travail. Cette sensibilisation permettra daborder les
diverses formes de reconnaissance, les moyens de la pratiquer, les consquences
positives et ngatives et les obstacles pour sopposer sa mise en uvre dans le
quotidien.
3. Intgrer la reconnaissance dans les critres dvaluation des
managers
Tout le monde est pour la reconnaissance au travail, comme tout le monde est pour
les organismes de charit, mais ce nest pas tout le monde qui donne, ni tout le
monde qui reconnat ! La reconnaissance doit tre considre comme une prati-
que de management fortement souhaite de la part de lentreprise. Dans cette
perspective, il sagit dune fonction de management qui doit faire lobjet dune
valuation. Les entreprises qui dsirent implanter solidement une culture de recon-
naissance au travail lintgreront dans la liste de critres qui sert lvaluation des
managers.
4. Augmenter la prsence des cadres et des managers
De plus en plus, ce sont les employs qui demandent voir leur manager. Ces
derniers sont souvent happs par les exigences de lentreprise et ont plutt ten-
dance travailler avec le haut de la ligne hirarchique quavec les employs de
la base. La prsence du manager auprs de son quipe est une trs bonne marque
de reconnaissance et permet de connatre le travail de son quipe et dy voir les
nombreuses occasions de reconnaissance.
5. Rduire limportance des galas et des crmonies
Les sondages que mon quipe et moi avons raliss sur la reconnaissance mon-
trent que les personnes interroges veulent quon reconnaisse leurs efforts, leurs
contributions, leur attitude positive, mais dsirent toutefois quon mette moins
daccent sur les cadeaux, les galas et les crmonies. Ces activits cotent souvent
trs cher et leur impact est trs limit. En fait, ce que les gens demandent, cest une
reconnaissance simple, manifeste au quotidien. ce titre, il vaut mieux investir
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largent dune soire de reconnaissance dans des ateliers de formation ou de sen-
sibilisation.
6. Mettre laccent sur la reconnaissance au quotidien
Pour tre pleinement efcace, la reconnaissance doit tre exprime rgulirement
et le plus souvent possible. Ce que les gens demandent durant mes interventions,
cest que la reconnaissance se fasse simplement et au quotidien, car elle est ainsi
exprime plus rapidement la suite dune action ou dun rsultat quon dsire sou-
ligner. Si lorganisation vise implanter une culture de reconnaissance, elle y par-
viendra seulement si de telles pratiques se glissent dans les activits quotidiennes.
7. Diffuser du matriel dinformation
La reconnaissance doit faire lobjet dune ducation populaire auprs des mana-
gers et des employs. Il faut donc rgulirement en parler, offrir des documents de
soutien, organiser des confrences, etc. Trois stratgies doivent tre utilises :
communiquer, communiquer et communiquer !
8. Augmenter les changes entre les services de lentreprise
Les processus administratifs et commerciaux sont souvent reprsents par des dia-
grammes o tout semble parfaitement li. Dans les faits, ce nest que rarement le
cas. Les services administratifs et commerciaux ont tendance ne pas bien con-
natre le travail de ceux qui sont en amont ou en aval. On se rejette mutuellement
la faute et on communique trs peu ; chacun considrant la fois quil est le plus
important et le moins reconnu. Limplantation dune culture de reconnaissance
passe aussi par une meilleure connaissance du travail des autres composantes de
lentreprise. Lorganisation de sminaires pour prsenter limplication de chaque
service administratif ou commercial partir dun dossier concret est une activit
qui permet de mieux se connatre et, ensuite, de se reconnatre.
9. Insister sur la reconnaissance des employs exprime leur
manager
De manire spontane, la reconnaissance au travail est perue comme une res-
ponsabilit de la ligne hirarchique : les managers doivent reconnatre leurs col-
laborateurs. Cest en effet une part importante de la reconnaissance, mais ce nest
pas la seule. La reconnaissance est dabord et avant tout une responsabilit
humaine qui nest pas lie un titre ou un grade. Elle doit aussi se manifester
de la base vers le haut de lchelle. Ce principe doit tre clairement nonc et
discut avec les employs pour que ces derniers mesurent et saisissent bien le rle
actif quils doivent jouer dans limplantation dune culture de reconnaissance dans
leur entreprise.
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T MOI GNE Z D E L A R E CONNA I S S A NCE
10. Discuter des obstacles qui nuisent la reconnaissance
La reconnaissance se compose de gestes simples, mais qui sont parfois difciles
mettre en uvre pour toutes sortes de raisons. Il est donc essentiel de discuter
de ces obstacles, de faire tomber les prjugs, de rpondre aux inquitudes et de
donner les moyens pour que celles-ci sexpriment au quotidien. Il ne suft pas
dtre convaincu pour faire preuve de reconnaissance au travail, encore faut-il en
avoir les capacits et les dispositions.
La reconnaissance ne doit pas tre la consquence de
la performance au travail, mais sa cause.
La reconnaissance au travail doit sexprimer quoti-
diennement par de simples pratiques de manage-
ment et de travail.
tre prsent auprs de son quipe et de ses collabo-
rateurs, sintresser ce quils font, poser des ques-
tions pour mieux comprendre leur travail, tout cela
a un effet important sur le sentiment dtre reconnu.
Un des grands ds des entreprises est daugmenter
le temps de prsence des managers auprs de leurs
collaborateurs.
Les modes de rmunration et la reconnaissance
pcuniaire ne sont pas les meilleurs leviers pour
augmenter la performance de lentreprise.
Les personnes qui font un bon usage de la reconnais-
sance au travail sont du mme coup considres
comme des personnes possdant des comptences
sociales fortes et gnrent un sentiment de con-
ance, de loyaut et le dsir de travailler.
RETENIR

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La reconnaissance est un moteur pour la sant, elle
donne de lnergie et la force de poursuivre son tra-
vail.
Agir sur la reconnaissance permet de rtablir une
communication saine et enrichissante entre les
employs et les managers.
Les personnes qui subissent un manque important
de reconnaissance au travail courent quatre fois plus
de risque de vivre une grande dtresse psychologi-
que.
La reconnaissance est une source de motivation, un
levier de dveloppement des personnes, un facteur
positif de relations interpersonnelles ; elle inuence
positivement la productivit et la qualit des servi-
ces, et joue un rle capital dans le succs et la pren-
nit des entreprises.

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Chapi t re 3
Soutenez vos collaborateurs
Au cours de mon tude de terrain effectue auprs des monteurs de
lignes, jai eu une longue discussion avec un chef monteur au sujet de
limportance du soutien entre collgues. Voici comment il rsumait le
rle du soutien social comme facteur de sant, de scurit et defcacit
organisationnelle : Comme monteur de lignes, il faut travailler dans
un environnement risque, avec la prsence constante de llectricit et
lexigence de travailler en hauteur, dans les poteaux lectriques. Le
travail se fait toujours en quipe, on ne peut pas penser au travail tout
seul : il faut parler, se coordonner, cooprer, regarder le travail de son
collgue et le conseiller. Pour que toutes ces conditions soient runies,
il faut pouvoir compter sur les autres monteurs, avoir une bonne rela-
tion, communiquer facilement et les connatre depuis assez longtemps.
Il faut constamment se soucier deux et ils doivent faire de mme.
Quand ces conditions sont remplies, on est heureux et le travail se fait
merveille !
Trs intress par ses propos, jai voulu en savoir plus et je lui ai
demand sil prfrait travailler avec un monteur moins expriment ou
avec un monteur trs expriment avec lequel il sentend moins bien. Si
jai pos cette question, cest que, dans bien des entreprises, on met
laccent sur la comptence des individus. Ce critre est bien sr essentiel,
mais il occulte souvent toute limportance des relations dans une quipe
de travail.
Lefcacit dune quipe dpend de lexpertise de ses membres, mais
surtout de la capacit de coordonner ces expertises, de se relayer en fonc-
tion de la connaissance quon a des comptences des collgues. Malgr
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limportance de ces dimensions relationnelles, les entreprises investis-
sent beaucoup moins defforts, de ressources et dargent dans le dvelop-
pement et la consolidation des quipes que dans le dveloppement des
comptences techniques. preuve, la plupart des entreprises disposent
de plans et de programmes trs dtaills sur le dveloppement des
comptences des employs. On trouve mme des employs et des spcia-
listes qui sont spciquement assigns dnir les comptences nces-
saires pour chaque catgorie demploi. Toutefois, je ne connais pas
dentreprise qui possde les mmes encadrements (politiques, directives,
etc.) et les mmes ressources sur le plan des relations sociales dans les
quipes de travail.
Je crois quil faut rquilibrer le poids quon accorde aux comptences
techniques comparativement au poids accord ltablissement de
saines relations dans une quipe de travail. Mon exprience et mes
changes avec de nombreux managers montrent clairement quune
quipe comptente mais morcele, ou qui communique mal, est peu
efcace, voire dangereuse pour les employs et pour lentreprise.
Revenons cette discussion avec le chef monteur. En rponse ma ques-
tion visant savoir quel serait son choix entre lexprience de son
collgue ou sa relation avec celui-ci, il a dit : Sans hsitation, je choisis
le monteur moins expriment. Cest moins dangereux de travailler avec
une personne qui en connat moins quavec une personne avec qui on ne
sentend pas. Il suft dune fois ! Supposons que tu as eu un accrochage
avec lui et quil dcide de ne pas te parler, ni de regarder ton travail, tu
cours un grave danger, et il ne le verra peut-tre pas. Je ne prends pas de
risque ! Pour rester en vie et bien faire le travail, je choisis le moins
comptent. Je prfre lui montrer le travail, et mme en faire plus
pendant un certain temps !
Jai voulu vous relater cette conversation, car elle montre bien limpor-
tance des relations humaines et du soutien social comme ingrdients
essentiels du bien-tre au travail et de lefcacit en entreprise. En effet,
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ltre humain est un tre de relation, nous avons tous besoin du contact
de lautre, de sa reconnaissance et aussi de son soutien.
Ces trois dimensions sont non seulement des besoins, mais elles consti-
tuent aussi des facteurs de sant lorsquelles sont sufsamment prsentes
et de qualit, ou des facteurs de risque lorsquelles sont absentes ou mal
utilises. Les personnes interroges lors de mes sondages en font aussi
mention dans leurs commentaires : le soutien social fait partie de 13 %
de tous les commentaires recueillis.
Quest-ce que le soutien social ?
Au-del de la simple recommandation de dvelopper le soutien social,
quels sont les leviers prsents dans lentreprise pour favoriser son
dveloppement ? Dans la suite de mes propos, jinsisterai sur deux
leviers qui me semblent les plus importants : le soutien instrumental
(centr sur la tche) et le soutien motionnel (centr sur la personne).
Le soutien instrumental aide rsoudre les problmes rencontrs dans la
ralisation des tches qui nous sont assignes. Dans le cadre dun projet-
pilote ralis en entreprise, portant sur le dveloppement des comp-
tences des managers, jai pu constater limportance du soutien social et
des rseaux dans la rsolution des problmes. Les contrematres de cette
entreprise se sentaient isols, avaient peu doccasions dchanger entre
eux sur leurs problmes, peu de moyens pour prendre du recul et de rares
possibilits de discuter ensemble.
Aprs quelques rencontres, les contrematres ont propos de se rencon-
trer une fois par mois, au petit-djeuner, pour changer sur des sujets
lis aux problmes quils vivent. Ils ne voulaient pas dordre du jour, pas
de confrences, ni de dossiers prioritaires discuter ; ils voulaient du
temps pour changer sur leur quotidien. Comment grer les ajustements
multiples la suite dun changement ? Que faire pour rsoudre un
conit entre deux employs ? Quelle stratgie adopter pour augmenter
son budget ? Que comprendre de la dernire directive dapprovision-
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nement ? Aprs plusieurs petits-djeuners, leurs commentaires sur cette
activit taient tous trs positifs :
Nous avons enn un endroit pour parler entre nous, sans employs et
sans patron !
Jy ai trouv de trs bons conseils pour rsoudre un problme pour
lequel je ne voyais pas dissue !
Je ne rate pas ces rencontres, cest mieux que du coaching et moins
cher !
Cette initiative des contrematres montre bien limpact du soutien
mutuel qui donne des ides, des conseils, de la force et du courage pour
mieux remplir son rle au quotidien. Dans ce cas, favoriser les changes
et les relations semble tout aussi bnque quun plan de formation
destin aux contrematres.
Le soutien social, qui passe par la cration de relations sociales stables et
positives, offre aussi un accompagnement motionnel (centr sur la
personne) positif et rgulier qui favorise le bien-tre gnral et la sant
au travail. Il nous arrive tous de vivre des moments difciles au travail :
un commentaire dun collgue nous blesse, une discussion avec un client
est difcile et nous laisse tendu, une dcision de lentreprise va
lencontre de nos valeurs ou un comportement dun employ nous laisse
un got amer.
En rgle gnrale, notre premire raction, saine, sera den parler un
collgue. Nous allons lui raconter lvnement, lui dire comment nous
nous sommes sentis. De son ct, il nous coutera et peut-tre nous
conseillera-t-il et, dans les deux cas, il nous fera du bien motionnelle-
ment et nous aidera surmonter cette difcult. Cette raction est gn-
ralement spontane, car chaque individu ne dispose pas de toutes les
ressources ncessaires pour faire face lensemble des vnements de la
vie personnelle ou professionnelle. Cest ici que les diffrences entre les
gens sont importantes et se compltent pour tre en mesure de composer
avec les divers alas de la vie.
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Quil soit instrumental ou motionnel, le soutien social peut se mani-
fester de quatre manires diffrentes :
1. le soutien du rseau social ;
2. le soutien du manager ;
3. le soutien aux managers ;
4. le soutien de lentreprise.
Le soutien du rseau social
Ce soutien se concrtise par divers liens entre des personnes : une
quipe, un collectif, une association, un service constituent des rseaux
sociaux plus ou moins solides. Ces manires dtre ensemble offrent des
expriences positives et rgulires ainsi quune stabilit et une conti-
nuit qui favorisent la sant des personnes et leur efcacit au travail. On
en mesure bien limportance par le biais du commentaire dun
professeur : Nous formons une belle quipe. Nous nous entendons
bien, et lentraide est spontane. Pour moi, chaque matin, cest un
plaisir de retrouver mes collgues. Cest tellement important et
stimulant !
Par ailleurs, le rseau social est un excellent moyen de modrer les effets
dune exprience ngative (parler de ses problmes), valoriser une exp-
rience positive (fliciter pour une russite), contrer lintention de quitter
son emploi et, par le fait mme, prvenir le turnover. En parlant de notre
dsir de partir, nos collgues pourront nous encourager rester, nous
aider rgler le problme ou nous conseiller sur les options possibles.
De manire gnrale, le rseau social dans lentreprise prend naissance
dans les groupes de travail (quipes, collectifs, etc.). Malheureusement,
de nos jours, ces groupes sont bien mal en point. Dans les directions des
ressources humaines, on parle de plus en plus deffritement des collec-
tifs, de dmobilisation des quipes, de la disparition du nous au
prot du je . Lindividualisme prvaut.
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Une inrmire a bien exprim ce problme : Maintenant, cest chacun
pour soi ! On est tellement dbordes quon ne voit pas ses collgues et
on ne sait donc pas si celles-ci ont besoin daide. Quand il faut demander
de laide, cest gnant, car nos collgues aussi sont dbordes. Alors, on
sarrange toute seule ; parfois on manque son coup ou on se fait mal au
dos ! Il faut donner plus dimportance aux quipes !
Dans bien des milieux de travail, on peut observer le paradoxe suivant :
on intensie le travail, on diminue les ressources et, du coup, on tient
un discours sur le bien-fond des relations, de la coopration et de la
collaboration. Il y a l un grave conit entre les exigences de production
et celles des relations. Les changes au travail se font non plus sur la base
de relations avec les personnes, mais plutt sous la forme de transactions.
Jentends par transaction un monde du travail o on change de linfor-
mation, o on transige en changeant questions et rponses, sans toute-
fois entrer dans une relation qui permet de connatre son interlocuteur.
Pour bien saisir la diffrence entre relation et transaction, vous navez
qu penser aux changes que vous avez dans un magasin, dans un
restaurant ou un guichet dinformation. Ce type dchange bref, cibl
sur un point prcis et qui ne touche pas notre personne, est de plus en
plus prsent au travail. Cest comme si au lieu dtre avec les gens, nous
tions ct. Il est donc urgent de samnager des moments aprs une
runion, au cours dun repas ou durant une pause pour changer avec son
entourage et passer en mode relation.
Si le rseau social est important, il doit tre assorti dune bonne intgra-
tion. Ce nest pas tout davoir une quipe, un collectif ou quelques coll-
gues sur qui on peut compter. Il faut aussi tre bien intgr dans ces
rseaux, avoir des liens forts et durables, partager un historique qui
stabilise les quipes et qui, par la mme occasion, agit sur la qualit du
soutien social. Les quipes dont la composition est instable, les membres
des collectifs qui sont de passage, parce qu temps partiel ou provenant
de sous-traitants occasionnels, les rorganisations trop frquentes des
services sont des facteurs qui nuisent ltablissement de soutien solide.
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Sans tomber dans un immobilisme total, il est primordial de stabiliser
les rseaux et les quipes de travail. Cela a t la dcision dun centre
hospitalier universitaire, qui sest donn pour mission de consolider les
quipes dinrmires en rduisant les postes temps partiel et en faisant
appel aux mmes remplaants an de maintenir une cohsion et une
entraide plus forte au sein des quipes.
Le soutien du manager
Le soutien du manager est une cl essentielle du soutien social. Aux yeux
des employs, les managers sont presque toujours considrs comme les
reprsentants de lentreprise. Ce sont eux qui dirigent et qui valuent le
travail et les personnes. Leurs pratiques et leurs attitudes expriment non
seulement leur soutien aux employs, mais aussi celui de lentreprise
tout entire. En effet, jai assez souvent entendu des personnes me dire
Ici, lentreprise ne nous soutient pas ! pour raliser, aprs une courte
discussion, que cet employ parlait surtout de son suprieur immdiat.
Trop souvent, on confond les termes manager et entreprise, et on tend
lopinion quon a dun manager lensemble de lentreprise !
Quand le manager aide ses collaborateurs lorsque surviennent des dif-
cults ou des tches particulirement ardues, ceux-ci se sentent gnra-
lement soutenus. Donner aux personnes les ressources ncessaires pour
faire leur travail, les aider rsoudre des problmes, les conseiller, les
reconnatre et les dfendre sont des gestes qui apportent clairement un
soutien la personne et la ralisation de son travail.
Un de mes amis est directeur rgional dune entreprise de services nan-
ciers. Tout rcemment, il a t promu vice-prsident. Cette nomination
sexplique par ses comptences professionnelles, les bons rsultats de son
bureau rgional et aussi par ses grandes qualits, notamment celle
doffrir un excellent soutien ses collgues et son personnel. Limpor-
tance quil accorde au soutien social fait de lui un manager qui mobilise
fortement ses troupes, ce qui contribue indniablement ltablisse-
ment dun climat de bien-tre et lefcacit de son entreprise.
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Le rle de soutien que doit assumer un manager ne signie pas adopter
une gestion passive ou dire oui toutes les demandes. Soutenir ses colla-
borateurs, cest aussi utiliser son pouvoir de dcision et assumer son
statut hirarchique, par exemple pour demander un employ de
changer son attitude dintolrance vis--vis de certains collgues. Cest
exiger dun employ quil respecte les horaires de travail comme le font
ses collgues. Par moments, le soutien social se transmet donc par des
gestes de reconnaissance et de compassion, alors qu dautres occasions,
cest en faisant preuve dautorit et dquit que le manager apportera
un soutien ses collaborateurs.
Le soutien aux managers
Le soutien aux managers est un aspect trs souvent nglig. Mes recher-
ches et mes interventions en entreprise mont dmontr quil sagit en
effet dune situation frquente. Il est plus facile de sentendre sur le
devoir du manager, qui est de soutenir ses collaborateurs, que sur le
devoir de lentreprise, qui est de soutenir ses managers.
Au cours dune intervention qui visait lamlioration des conditions de
travail demploys de bureau dune grande banque, les chefs dquipes
mentionnaient queux aussi avaient bien besoin de ce type daide et que,
trop souvent, on pensait aux employs, mais on oubliait les managers.
En effet, on a trop tendance voir le manager comme le fournisseur de
soutien social, mais lui aussi a besoin de ce soutien. Bien des managers
ne se sentent pas beaucoup appuys dans les moments difciles.
Dans une chane de distribution alimentaire, o je ralisais une inter-
vention sur le bien-tre des cadres suprieurs, limportance de ce soutien
a t souleve rgulirement. Un premier directeur ma donn lexemple
suivant : Il y a quelques mois, jai d suspendre un collaborateur pour
une semaine, car je lai surpris en train de dormir dans un coin de
lentrept. Il nen tait pas son premier avertissement, mais l, il avait
dpass les bornes. Le lendemain de cette suspension, le service des
ressources humaines ma appel en me disant que je devais rintgrer ce
collaborateur pour viter une procdure longue et coteuse pour lentre-
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prise. Je nen revenais pas ! Je nai eu aucun soutien de lentreprise et,
par-dessus tout, ils ont annul ma dcision sans mme men parler !
Cest un coup dur ! Comment voulez-vous ensuite que je me fasse
respecter comme manager ?
Un second directeur a voqu le problme quil avait eu avec un client
concernant le retour dune bouteille de vin : Un individu est venu
acheter une bouteille de vin et il la rapporte deux jours plus tard en
demandant un remboursement ou un change. La bouteille tait vide
aux deux tiers, et le client ma dit que le vin tait bouchonn. lodeur,
jai eu un doute. Je me suis dirig vers lentrept avec la bouteille pour
demander lavis de mon adjoint. Nous tions unanimes, ce ntait pas le
mme vin.
Intrigu, jai demand des prcisions mon collgue. Il ma alors
expliqu quil arrive que des personnes achtent une bouteille de vin,
pour ensuite en remplacer le contenu par un vin de moindre qualit an
dobtenir une bouteille gratuite. Dans lhistoire quil me racontait, il
avait refus lchange, et le client tait reparti avec sa bouteille dj
entame aux deux tiers.
Voici la suite de son histoire : Quelques jours plus tard, jai reu un
appel du service clients, qui avait reu une plainte de ce mme client.
Vous nen croirez pas vos oreilles. On me demandait de remplacer la
bouteille du client, en prsentant mes excuses. Je nen revenais pas ! On
ne respectait pas ma dcision, le service clients navait pas vu le vin et,
en plus, on donnait raison un petit fraudeur La devise qui dit que le
client est roi a des limites !
Ces deux exemples illustrent quel point il est indispensable dafrmer
et de maintenir un appui constant son pool de managers. Il ne doit pas
sagir dun appui de principe, mais dun appui concret qui doit faire
lobjet dune stratgie de lentreprise. Je vous encourage dvelopper le
soutien aux managers, des plans dactions, des ressources et des outils
concrets qui dpasseront le simple slogan : Nous sommes toujours l
en cas de difcult !
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Le soutien de lentreprise
Lentreprise a le droit dexiger une certaine performance de la part de ses
employs, mais elle a aussi le devoir de leur offrir son soutien. En rglant
les problmes, en liminant des risques, en changeant lorganisation du
travail ou en favorisant lamnagement des horaires de travail, lentre-
prise tmoigne son soutien et, par consquent, amliore le bien-tre de
ses employs et leur efcacit.
Quon soit employ, technicien, manager ou directeur, toutes les
personnes ont une opinion sur le soutien de lentreprise et apprcient
quel point celle-ci est proccupe par leur bien-tre. Les commentaires
suivants en sont lexpression directe :
Les patrons sont bons avec moi. Ils me demandent rgulirement
comment je vais, si jai tout ce quil me faut, sil y a des problmes. Je
sens quils ne pensent pas juste aux clients, mais aussi leurs
collaborateurs.
Une secrtaire
Ici, quand tu as un problme, tu peux aller voir le contrematre. Il va
tout faire pour taider, cest un brave type ! Tout le monde veut travailler
pour lui. Jai de la chance !
Un plombier
Le soutien de lentreprise signie que les managers et la direction se
proccupent des besoins et du bien-tre de leurs collaborateurs autant
que de leur contribution lentreprise. Les manifestations de ce soutien
sont diverses. En voici quelques-unes :
tre lcoute des besoins des employs ;
donner ce quil faut pour faire le travail ;
approuver les dcisions des employs ;
reconnatre leurs comptences ;
amnager des horaires de travail exibles ;
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prendre des mesures qui visent lamlioration de leur bien-tre ;
reconnatre limportance de leur contribution dans lentreprise.
Le pouvoir du soutien social
Les quatre formes de soutien que je viens dexposer illustrent bien le
pouvoir quelles peuvent avoir sur le bien-tre au travail et lefcacit de
lentreprise. De nombreuses tudes ont montr que les personnes qui
disposent dun bon soutien et qui ne sont pas isoles sont moins
malades
1
. Le soutien social agit aussi sur le stress, la diminution des
conits de rles et le turnover. Au cours dune de mes enqutes, jai
dcouvert un lien intressant entre la prsence au travail et le soutien
social. la question
Pourquoi tes-vous venu travailler alors que vous vous sentiez
malade ? , les rponses tmoignent de limportance du soutien social :
Parce que je me sentais coupable de rester la maison et je ne voulais
pas que mes collgues soient surchargs par ma faute.
Parce quil y avait beaucoup de travail faire et que si je ne revenais
pas travailler, ce sont mes collgues qui auraient cop de mes tches ;
ils ont dj beaucoup faire avec les leurs.
Par devoir, car je suis la seule dans mon entourage connatre le
dossier et je ne voulais pas que les autres en subissent les consquences.
Par professionnalisme, et pour ne pas transfrer mon travail aux autres
collgues. Lorsquon est absent, les personnes qui nous remplacent ont
une surcharge de travail.
Au-del du fait que le soutien social a des consquences sur la prsence
au travail, il est aussi un lment essentiel dune culture dentreprise
1. BERKMAN, L.F. et SYME, L.S. The Relationship of Social Networks and Social
Support to Morbidity and Mortality , dans COHEN, S. et SYME, L.S., Social Sup-
port and Health, New York, Academic Press, 1985, p. 64-77.
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forte. Si les employs et les managers ne sentraident pas, collaborent
difcilement, communiquent peu ou mal, ce sont non seulement les
relations humaines qui sont affectes, mais galement la dynamique
sociale de lentreprise.
Ce principe avait t compris par le grant dune usine de fabrication de
meubles, qui considrait que la mobilisation de ses employs et leur
adhsion aux objectifs de lentreprise passaient aussi par la cration dun
climat de discussion ouvert et dun esprit de collaboration. Pour
mobiliser des employs et crer un bon climat dentraide, il faut se
centrer sur les personnes. Leur parler directement, tre prsent, les aider,
les couter et les encourager travailler en quipe. En se centrant sur ces
lments, le reste suivra ; lentreprise sera performante et il y rgnera
une ambiance agrable. Donc, pour mobiliser son personnel, il faut
grer des personnes et non grer des chiffres et des dossiers ! Cette
usine tait la plus performante des six tablissements de lentreprise.
En conclusion, les cots associs lamlioration du soutien social sont
relativement modestes, puisquil sagit surtout daccorder plus dimpor-
tance aux relations entre les personnes. Il ne faut pas dquipement
particulier ni de formation trs labore, autre que ce qui est dj offert
dans un bon nombre dentreprises. Il est temps daccorder plus de temps
et plus de place au soutien social dans nos pratiques de management.
Vous verrez quil est ainsi possible damliorer le bien-tre au travail et
lefcacit de votre entreprise sans recourir des techniques trs sophis-
tiques.
O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tres runies pour favoriser un bon soutien
social entre tous les membres de lentreprise. Dans mes interventions,
les pratiques suivantes ressortent comme tant les plus dterminantes.
En remplissant la grille dautodiagnostic ci-contre, vous aurez un aperu
rapide de ltat du soutien social dans votre organisation.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) an de favoriser
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous amliorer considrablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction met la disposition des employs et des managers les
ressources dont ils ont besoin pour assurer leur bien-tre au travail.
2. La direction met la disposition des employs et des managers les
ressources dont ils ont besoin pour atteindre les objectifs du travail.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Les managers ont le souci de maintenir de bonnes relations
sociales entre les personnes quils supervisent.
4. Les managers sont reconnus pour le soutien quils offrent leurs
collaborateurs.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les quipes de travail ou les collectifs sont solides et constituent un
soutien important pour les personnes.
6. Les employs ont un bon sentiment dappartenance envers leurs
collgues et collaborent rgulirement et facilement.
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une prise de conscience sur ltat et limportance du soutien social au
travail. Les observations qui dcouleront de cette rexion serviront
srement de leviers pour planier et amorcer les changements dsirs.
Foncez !
10 actions simples
1. Favoriser le travail dquipe
On ne cesse de le rpter, tre une entreprise performante est une chose de plus
en plus difcile. La russite nest plus le lot dune seule personne, mais dun travail
dquipe et de la collaboration entre les individus. Comme manager et comme
employ, il faut favoriser le travail dquipe : faire preuve dcoute, de tolrance
et dentraide. Travailler en quipe est une qualit humaine, mais aussi une strat-
gie de management efcace et gagnante. Il est donc important de sassurer de
ltat de lquipe et pas seulement de ltat du matriel. Au mme titre quon fait
un entretien prventif des quipements, il est indispensable de faire un entretien
prventif des relations dans les quipes et de prvoir rgulirement une valuation
pour ensuite faire les ajustements appropris.
2. Partager les succs et les risques
Les managers et leurs collaborateurs doivent se soutenir quotidiennement. Si ce
soutien permet de partager les succs, il est aussi important quand vient le moment
de partager les risques. Pour que le soutien soit authentique, il doit galement tre
prsent dans les moments difciles ou les situations dchec. Il faut absolument vi-
ter les commentaires tels que Je savais que a ne marcherait pas ! ou Ce
nest pas de ma faute ! En fait, tant pour les managers que pour les employs,
il faut savoir dfendre son vis--vis devant une critique injustie.
3. Soutenir son quipe pour quelle soit meilleure que soi-mme
La proccupation dun manager nest pas dtre le meilleur parmi lensemble des
employs de son quipe. Il doit plutt faire en sorte que son quipe soit la
meilleure et quelle soit galement meilleure que lui. Pour y parvenir, il lui faut
encourager ses collaborateurs, les reconnatre, les soutenir, les impliquer dans la
prise de dcisions et leur dire que, sans eux, il ne pourrait pas y parvenir. Le
manager doit avoir conance dans ses capacits et dans sa position pour dire que
ses collaborateurs sont meilleurs que lui. Adopter un tel point de vue nest pas dan-
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gereux. Au contraire, votre quipe montrera aussi de la reconnaissance envers
vous, de mme que de la loyaut.
4. Crer des rseaux dauxiliaires naturels
Les problmes que peut prouver un employ sont nombreux. Ils peuvent se mani-
fester au travail ou en dehors du travail. Dans les deux cas, ils auront des effets
sur la sant de la personne et lefcacit de lentreprise. Par ailleurs, ces probl-
mes peuvent souvent ntre dtects que par des proches. Bien que les politiques
et les outils de management soient ncessaires, ils sont insufsants pour dtecter
les problmes assez tt. La mise sur pied dun rseau dauxiliaires naturels permet
justement de dceler les signes avant-coureurs, les demandes daide informelles
ou les attitudes critiques. Ces auxiliaires ont gnralement pour rle dcouter et
de diriger les personnes en difcult vers des services spcialiss. Il existe de tels
rseaux dans de nombreux syndicats ; il sagit de modles qui pourront vous ser-
vir dexemples.
5. Prvoir un programme daccueil pour les nouveaux employs
Quand on commence dans un nouvel emploi, on est souvent un peu perdu, on se
sent seul, on va djeuner seul. On a limpression de ne pas faire encore partie de
lquipe. Il est important daccompagner les nouveaux employs en leur offrant un
programme daccueil et aussi un parrain ou un mentor vers lequel se tourner en
cas de problme. Un tel programme favorise lintgration et, par le fait mme,
montre quil existe un soutien rel et concret dans votre entreprise.
6. Encourager le soutien et la coopration entre les quipes
Sil va de soi que la coopration dans une quipe est un agent actif qui lie les
employs et contribue grandement leur bien-tre et lefcacit de lentreprise,
la plupart des gens ne pensent pas automatiquement de cette manire lorsquil est
question des relations entre les quipes ou les services dune mme entreprise. Or,
les objectifs lis au bien-tre de la personne et lefcacit de lentreprise ne peu-
vent tre atteints qu partir dune vision globale intgrant toutes les constituantes
(quipe, unit, service) de lentreprise.
Le soutien social nest donc pas uniquement laffaire de lquipe proche de lindi-
vidu, mais doit aussi tre vcu avec toutes les composantes de lentreprise. Les
employs et les managers doivent se proccuper la fois des relations dans et
entre les quipes.
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7. Faire preuve de loyaut
Le soutien social se cre et, surtout, se maintient lorsque nous avons le sentiment
que nous pouvons compter sur les personnes qui nous entourent et quelles seront
toujours l pour nous appuyer. La loyaut envers vos collaborateurs ou envers
votre manager est donc un lment cl. Ce sentiment de loyaut transparat non
seulement dans vos propos, mais galement dans vos actions. Parlez rgulire-
ment de limportance de lquipe, dites aux membres de votre entourage quils
peuvent compter sur vous et que vous comptez sur eux. Expliquez-leur limpor-
tance de faire preuve de loyaut.
8. Tenir rgulirement des runions dquipe
Les runions dquipe constituent un outil de management trs puissant lorsquelles
sont bien utilises. Ces occasions de rencontres permettent bien sr dchanger
de linformation et douvrir la voie une meilleure comprhension, mais incitent
aussi parler de ses difcults et conseiller ses collgues. Le soutien social ne
se commande pas, il ne peut pas tre impos par une directive et doit se vivre
grce ces occasions de rencontres. Les runions dquipe constituent en ce sens
des plateformes toutes dsignes pour dvelopper et consolider le soutien social.
9. Augmenter les rencontres avec les suprieurs hirarchiques
On entend rgulirement des critiques au sujet de labsence de la hirarchie
auprs des employs. Le soutien doit aussi se manifester de manire concrte par
la prsence, car celle-ci permet de comprendre le travail, de parler de ce qui va
et de ce qui ne va pas. En tant prsente physiquement, la hirarchie manifeste
son appui aux employs et aux cadres moyens et suprieurs. Ces rencontres cons-
tituent galement une occasion de mieux comprendre les besoins et les attentes de
chaque partie. Cest en se comprenant mieux quon se soutient mieux.
10. Vrier si la personne a un rseau de soutien social
Lorsquune personne nous parle de ses difcults au travail, il est dabord impor-
tant de lcouter et de la conseiller. On peut aussi vrier si elle a accs un
rseau de soutien social compos soit de collgues, soit damis, soit de membres
de sa famille. La prsence ou non dun tel rseau nous indiquera sil y a un dcit
social important et si la personne peut faire face aux vnements seule. Le recours
au programme daide aux employs pourra tre une possibilit intressante
explorer avec la personne qui vit une difcult.
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Le soutien social agit sur les paramtres suivants : le
soutien motionnel, lintgration sociale, loccasion
de se sentir utile, la conrmation de sa valeur et
lacquisition daide. Les organisations dploient
beaucoup moins defforts, de ressources humaines et
nancires dans le dveloppement et la consolida-
tion des quipes que dans le dveloppement des
comptences.
Le rseau social est un excellent moyen de modrer
les effets dune exprience ngative ou de valoriser
une exprience positive.
Les quipes de travail dont la composition est insta-
ble et les rorganisations trop frquentes des services
sont des facteurs qui nuisent ltablissement de
soutien solide.
Donner aux employs les ressources quil faut pour
faire le travail, les aider rsoudre des difcults, les
reconnatre et les dfendre sont des gestes qui
dmontrent clairement un soutien la personne et
la ralisation du travail.
On a trop tendance voir le manager comme le
fournisseur de soutien social, mais lui aussi a besoin
de soutien. Il est donc important de donner et de
maintenir un appui constant son groupe de mana-
gers.
Si les employs et les managers ne sentraident pas,
collaborent difcilement, communiquent peu ou
mal, ce sont non seulement les relations humaines
qui sont touches, mais galement la dynamique
sociale de lentreprise.
RETENIR
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Chapi t re 4
Dveloppez une culture du respect
Sil est vrai quil faut vivre en harmonie
avec notre environnement naturel, il est aussi essentiel
de vivre en harmonie avec notre environnement humain.
Lauteur
Lorsquon pense aux problmes de respect et de politesse sur les lieux de
travail, on a tous tendance imaginer les pires situations conduisant
de fortes disputes, des conits aigus, des actes de violence physique
et mme des homicides. Sil est vrai que de telles situations existent et
ont des rpercussions considrables en milieu professionnel, il ne faut
pas perdre de vue quil subsiste de nombreuses situations de manque de
respect ou dimpolitesse qui mettent des signaux beaucoup plus faibles.
Par exemple, ne pas saluer, mpriser publiquement une personne, ridi-
culiser un collgue, ne pas remercier ou donner des ordres sur un ton
autoritaire sont des gestes qui dnotent un manque de respect. Les atti-
tudes dirrespect sont lgion et occupent environ 20 % du temps de
travail des managers
1
. Le temps consacr la gestion des problmes
engendrs par le manque de respect nest pas tonnant ; les rsultats de
mes sondages indiquent que seulement 58 % des employs considrent
recevoir le respect et lestime quils mritent. Au-del des chiffres, nous
pouvons tous donner des exemples de manque de respect.
1. MASTER, F., et allii. The Complete Guide to Conict Resolution in the Work-
place, New York, AMACOM, 2002, p. 36.
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Dnir le respect au travail
Le mot respect signie bien des choses selon la personne, son ge, son
sexe, son statut, sa culture ou sa religion. Dans Le Petit Larousse, voici
comment est dni le mot respect : Sentiment qui porte traiter
quelquun, quelque chose avec de grands gards, ne pas porter atteinte
quelque chose. Pour tre respectes, certaines personnes sont prtes
se battre, dautres protester, poursuivre en justice, certaines reven-
diquer, contester, ngocier et dautres sont prtes mourir. Deux
lments sont prsents dans le principe de respect : avoir de la consid-
ration (tact, politesse, civilit ou savoir-vivre) et ne pas porter atteinte
autrui (blesser, offusquer, froisser ou choquer).
Cest sur la base de ces deux aspects (avoir de la considration et ne pas
porter atteinte autrui) quune entreprise ptrolire a dcid, en 2000,
de prendre des mesures drastiques pour contrer le manque de respect
entre les employs. Dans les annes antrieures, plusieurs vnements
malheureux avaient t rapports : insultes frquentes, discrimination,
rudesse verbale et mme violence physique.
Le responsable du service de sant avait implant, avec laide dun
groupe de travail, une srie de mesures pour mettre n aux problmes
de respect en milieu professionnel. Un sondage interne indiquait que
plus de 39 % des personnes interroges se disaient rgulirement
confrontes des situations de manque de respect important.
Sur recommandation du groupe de travail, la direction de lentreprise a
dcid dagir. Une politique sur le respect a t adopte, de la formation
a t offerte aux employs et aux managers pour les aider intervenir
dans des situations de manque de respect. An de favoriser une prise de
conscience chez chaque personne, les employs ont aussi cr de courts
sketchs dans lesquels ils mettaient en scne les situations de manque de
respect rgulirement observes. Ces sketchs ont t prsents
plusieurs reprises la caftria durant la pause djeuner.
Lanne suivante, le mme sondage interne au sujet du respect a t
distribu, et seulement 18 % des personnes interroges afrmaient tre
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confrontes rgulirement au manque de respect. Le problme navait
donc pas t totalement radiqu, mais une amlioration notable de la
situation pouvait tre observe. Voil un exemple qui prouve quil est
possible, avec des moyens et de la volont, dagir sur des dimensions
thiques du travail comme le respect.
Le cas de cette entreprise ptrolire nest pas unique ; de plus en plus de
sondages
1
rvlent que le manque de respect au travail tend devenir un
nouveau au. Dans une tude ralise par Steve Pearson auprs de
775 employs, 10 % des personnes interroges disent tre quotidienne-
ment tmoins dincivilit au travail, 20 % afrment tre personnelle-
ment la cible dincivilit au travail au moins une fois par semaine et
78 % des managers peroivent une augmentation de lincivilit depuis
les dix dernires annes.
Le monde du travail nest pas le seul endroit o se pose la question du
manque de respect. Gnralement, nos entreprises sont le reet de la
socit. En effet, lorsque nous regardons ce qui se passe dans notre envi-
ronnement social, il semble vident que le respect est une question
essentielle.
Nous navons qu penser aux nombreuses missions de tlralit
comme Loft Story, Koh-Lanta, ou Le maillon faible, o lobjectif est
dliminer son concurrent, de briser des alliances et de mpriser lautre
publiquement. Le manque de respect, latteinte la rputation dautrui
sont les moteurs de ce type dmission tlvise, qui connat un
immense succs si on en juge par leur audimat.
Pour contrer cette tendance sociale fortement exploite par les mdias,
le gouvernement britannique en a fait un enjeu majeur : en 2006, Tony
Blair, alors Premier ministre, a prononc un discours important au cours
1. FORNI, P.M. Choosing Civility : the Twenty-ve Rules of Considerate Conduct,
New York, St. Martins Press, 2002, 208 p.
PEARSON, C.M., ANDERSSON, L.M. et PORATH, C.L. Assessing and
Attacking Workplace Incivility , Organizational Dynamics, vol. 29, n 2, 2000,
p. 123-137.
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duquel il a prsent son plan daction, Give respect Get respect ( Respectez
et soyez respect ). Il dnissait ainsi le respect : Le respect est une
manire de dcrire les possibilits de vie en communaut. Cest la consi-
dration quon doit aux autres. Cest mon devoir de respecter vos droits
les plus importants. Et vice versa. Ce sont les liens avec la socit, les
ententes que nous avons avec autrui.
En milieu professionnel, les problmes de respect sont exprims de
manire trs varie. Voici quelques commentaires de personnes interro-
ges lors de sondages raliss dans les entreprises :
Il est important que la direction gnrale respecte les domaines de
spcialisation des employs.
Il faut respecter et reconnatre la qualit et la quantit de travail que
nous faisons.
Cest important de traiter les personnes avec respect, de leur poser des
questions simples comme Comment allez-vous ? , Puis-je vous
aider ?
Il faut favoriser une coute relle, lempathie envers les personnes et,
surtout, le respect.
Je crois au travail dquipe, en respectant le travail des autres.
Il faut dire la vrit, sans faire de fausses promesses. Les attentes non
combles se traduisent par de la frustration. Dire la vrit, cest faire
preuve de respect.
Il est ncessaire que les employs et les managers se respectent
mutuellement.
Comme vous pouvez le remarquer, le respect au travail na pas le mme
sens dune personne une autre et les attentes ne sont pas exactement
les mmes. Il est donc essentiel de prendre quelques instants pour bien
dnir ce quon entend par respect.
En termes simples, le respect est la perception dun comportement qui
aide prserver les normes de civilit mutuellement acceptables au
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travail et qui entrane une relation positive avec autrui permettant de
nouer des relations durables et favorisant la collaboration.
Le respect nest pas une question de statut, de prestige ou de rang social.
Tout le monde mrite dtre respect et tout le monde doit respecter les
autres, quon soit mdecin, ouvrier dans le btiment, dirigeant dentre-
prise, artiste, mcanicien ou ministre.
Je me rappelle le cas de cette trs grande
entreprise canadienne dans le secteur des
services, o jai men une recherche-action
sur le bien-tre au travail, incluant une srie
de questions sur le respect et le harclement
psychologique. Le rsultat a t trs ton-
nant. Presque une personne sur cinq (18 %)
se disait victime dun manque de civilit. Je
ne mattendais pas ce que, dans un milieu de professionnels, il y ait un
tel taux de comportements associs au manque de respect.
Aprs avoir rvalu les rsultats du sondage ce qui est chose courante
quand les rsultats ne vont pas dans le sens des attentes du client , le
P-DG a donn son accord pour la mise en place dun atelier de sensibi-
lisation sur le respect au travail. Il a conrm que son quipe de direc-
tion et lui-mme seraient les premires personnes y assister, puisquils
devaient donner lexemple et quils ntaient pas labri davoir de tels
comportements ou den tre la cible. Il a ajout que, pour dvelopper
une culture du respect, tous les chelons hirarchiques devaient assister
latelier de sensibilisation, et que si certains managers ou employs
considraient ne pas en avoir besoin, ils pouvaient aider les autres valo-
riser limportance du respect.
Voici une courte liste des attitudes encourages durant cet atelier :
traiter les collgues avec courtoisie, politesse et gentillesse ;
encourager ses coquipiers exprimer leurs opinions et leurs ides ;
couter ce que les autres ont dire avant de donner son opinion, ne pas
interrompre ;
Seulement 68 % des
employs considrent
tre respects par leur
suprieur immdiat,
alors que 88 %
se disent respects
par leurs collgues.
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ne pas insulter les autres, ne pas les dnigrer et ne pas utiliser de
surnoms ;
critiquer de faon constructive ;
reconnatre le travail de chacun et moins critiquer ;
traiter les autres comme on aimerait tre trait.
loppos, le manque de respect se dnit comme un comportement
dviant, souvent de faible intensit, mais qui outrepasse les normes de
savoir-vivre tablies dans la socit ou dans lentreprise, et qui engendre
limpolitesse, le mpris, lindiffrence et lincivilit envers les autres.
Ainsi, une agression verbale ou une ngligence motionnelle qui
semblent anodine peut branler et avoir des consquences sur la vie de
tous les jours. Des indices tels quun abus de langage, des insultes, des
attaques personnelles, des accusations, des cris, des poings serrs, une
posture rigide et bien dautres, rvlent non seulement une tension chez
les gens, mais envoient parfois un signal de non-respect. Voici dautres
comportements qui tmoignent un manque de respect :
agir comme si on tait le seul employ dans lentreprise et parler au
nom de tous ;
ne pas saluer ;
ne pas remercier ou ne pas dire sil vous plat ;
refuser de simpliquer dans un projet de groupe ;
lire les courriels des autres ;
faire porter la responsabilit de ses propres fautes sur les collgues ;
passer un savon quelquun devant un groupe ;
utiliser un langage grossier sur son lieu de travail ;
lever les yeux au ciel la suite de lintervention dun collgue ou dun
suprieur en runion ;
faire des plaisanteries dplaces ;
faire courir des rumeurs qui ont un impact sur la rputation de
quelquun ;
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tlphoner pendant une runion.
Pour illustrer ce quest le manque de respect, voici un exemple rel de
propos et de gestes vexants que jai puis dans une tude
1
ralise
partir de plaintes mises pour harclement psychologique au travail.
Pour protger lidentit de cette personne, jai chang le lieu de travail
ainsi que son nom.
Les faits se droulent dans un restaurant. Luc, le plaignant, est un cuisi-
nier rcemment install dans la rgion. Les personnes mises en cause
sont notamment un collgue de travail et le patron du restaurant.
Ltablissement, qui peut accueillir environ soixante personnes, fait la
ert des habitants de la rgion et des employs qui y travaillent. Luc a
t embauch titre de chef cuisinier. Tout juste arriv dans le coin, ce
Montralais dorigine cumule plus de dix ans dexprience dans le
milieu de la restauration. Le patron du restaurant lui a fait miroiter la
possibilit de devenir associ sil fait ses preuves au cours des six
prochains mois.
Au restaurant, une dizaine de personnes se partagent les heures de
travail. Les serveuses sont originaires de la rgion, et la plupart ont plus
de trois ans danciennet. Lorsque Luc propose une personne (extrieure
la rgion) pour laider dans ses tches, certaines employes, dont une
en particulier, contestent ouvertement son choix. Cette collaboratrice
mcontente ne fera que dnigrer la personne propose par Luc et mena-
cera de partir si le choix est entrin par le patron. Avec Luc, le propri-
taire fait alors plusieurs allusions aux parts promises et menace de
revenir sur sa parole.
Quelques jours plus tard, Luc note un changement radical de comporte-
ment chez son patron. Ce dernier na plus que des remarques ngatives
pour son cuisinier, critiquant mme ce quil lui sert manger. Dis
1. BRUN, J.-P. et KEDL, E. Porter plainte pour harclement psychologique au
travail : un rcit difcile , Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 61, n 3,
2006, p. 381-407.
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donc, Luc, tu te laisses aller, cest prim ce que tu nous as prpar l !
Je ne servirai a personne ! Il lui demande par ailleurs de ne pas tenir
compte des comportements des serveuses et des autres employs son
gard et de faire comme si tout allait bien.
Commence alors une srie daccrochages plus srieux. Un de ses coll-
gues va jusqu le menacer : Ici, cest toi le problme, et a va pas
sarranger. Ten as pas ni avec moi. Si tu penses que tu peux tout
changer, tu te mets le doigt dans lil !
Quelques jours plus tard, alors que Luc cherchait ses ustensiles et que ce
mme collgue se sentait accus de les avoir pris, il sest mis invectiver
le cuisinier : Tas ni daccuser tout le monde quon te prend tes
affaires ? En plus, cest mme pas tes affaires ! Plus tard, son patron
laissera mme entendre quil est un vendeur de drogues et une employe
le traitera de lche-cul .
Luc a limpression quon fait tout pour quil quitte son emploi. Il ne
peut plus supporter dtre trait et insult ainsi, mais il considre quil
na pas vraiment le choix, puisquil a quitt Montral pour venir
travailler dans ce restaurant.
* * *
Comment expliquer la situation de Luc ?
Pourquoi le climat sest-il dtrior ce
point ? Lorsquon examine les causes proba-
bles du manque de respect sur le lieu de
travail, on remarque plusieurs lments et
on peut y trouver plusieurs explications.
La monte de lindividualisme, le manque
de solidarit et les relations distantes que nous entretenons avec
les personnes ont pour effet que nous considrons ne pas avoir
de comptes rendre aux autres et lentreprise sur nos attitudes et nos
comportements.
Les minutes qui
nous manquent dans
une journe nous
font souvent droger
aux rgles de
civilit de base.
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Lintensication du travail joue aussi un rle incontestable. Nous
sommes de plus en plus presss, nous arrivons en retard une runion
sans saluer pour ne pas dranger, nous entrons dans le bureau dun
collgue sans lui demander comment il va parce que nous avons un
problme quil faut rgler rapidement, nous rpondons abruptement
la question dun client parce que nous ne parvenons pas nir le travail
commenc ou encore, nous nous mettons en colre la suite dune ques-
tion toute simple parce que nous sommes fatigus. Malheureusement,
les minutes qui nous manquent dans une journe nous font souvent
droger aux rgles de civilit de base. Il existe aussi plusieurs autres
facteurs lis lentreprise pouvant conduire une personne manquer de
respect envers son entourage. En voici quelques-uns :
la prcarisation de lemploi (contrats, fournisseurs externes, change-
ments dmographiques) ajoute du stress, rendant la personne plus
individualiste et moins tolrante aux autres (chacun pour soi) ;
les changements dans lentreprise peuvent aussi tre une source de
tension entre les employs (incertitude, inscurit, peur) ;
les nouvelles technologies, comme les courriels qui permettent de
tenir des propos parfois regrettables car trop spontans ;
des managers qui sont de bons experts techniques, mais qui ne poss-
dent pas toujours les comptences relationnelles que le poste exige ;
les changes trop informels entre les employs et les managers font
parfois natre limpolitesse ;
le manque de communication, qui laisse peu de temps pour sexpli-
quer et tout juste assez de temps pour exprimer (souvent mal) son
point de vue ;
lindiffrence de lun envers lautre a tendance dtriorer le climat de
travail.
Les paroles ou les gestes irrespectueux peuvent blesser profondment la
dignit dune personne et mme porter atteinte sa sant physique ou
psychologique. Ils peuvent aussi provoquer le dtachement, rompre des
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relations et dgrader lambiance de travail de tout un service, gnrer
des conits et ralentir la productivit. Je constate que les personnes
victimes de comportements irrespectueux se concentreront davantage
sur leurs intrts personnels et sinvestiront moins dans lentreprise. Par
ailleurs, labsence de respect est souvent une composante dun conit
qui monte en spirale et qui peut aboutir au harclement psychologique.
Faire preuve de respect pour tre respect
Je considre que la premire chose faire pour tre respect est de faire
preuve soi-mme de respect. Si vous vous comportez avec respect, si vous
saluez les gens, demandez de leurs nouvelles, vriez sils sont laise
avec vos propos, mesurez la porte de vos paroles et vitez de blesser
votre entourage, vous ferez gnralement face une attitude similaire
la vtre.
Les relations avec autrui sont souvent dterminantes ds les premiers
contacts, et la premire impression donne souvent le ton aux changes
que vous aurez avec votre entourage. Cest chaque personne de trouver
la manire dy parvenir, il ny a pas de solution miracle, la meilleure
manire tant celle avec laquelle vous tes vous-mme laise, car vous
dgagerez ainsi un comportement authentique et respectueux.
Jai connu un consultant qui se faisait le devoir dappeler les gens par
leur prnom lorsquil animait des runions. Il me disait : Pour moi,
appeler les gens par leur prnom, tout en les vouvoyant, cest une
manire de leur montrer que je suis pleinement conscient de leur
prsence et que je les remercie dtre ici. Les participants ont ainsi le
sentiment quils sont uniques et non pas seulement Madame au bout
de la table ! ou Monsieur dans le coin ! En ce qui me concerne, le
respect commence par la reconnaissance de la prsence dautrui !
Malgr lensemble des prcautions qui peuvent tre prises, les situations
de manque de respect peuvent tout de mme se produire. Quarrive-t-il
alors ? Malheureusement, dans bien des cas, lorsque la situation dinci-
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vilit est rapporte aux managers, leur premire raction est de nier ou
de banaliser la situation dnonce. Ils tentent, par divers moyens et
remarques, de minimiser limpact des vnements qui sont rapports :
Tu exagres ! , Ce nest pas grave, il faut bien rire un peu ! , Il
est comme a, ce nest pas mchant , Cest juste une blague ! .
Une autre faon de nier ce genre de situation consiste en une tentative
de fragilisation du plaignant : on le juge trop sensible ou on dit quil a
tendance tout exagrer et faire une montagne de toutes petites
choses. Plusieurs personnes mont con que lorsquelles tentent de
discuter de ce qui ne va pas, elles ne sont pas coutes et ne sentent
aucune volont de voir clair et de faire la part des choses, mais voient
plutt le souci de cacher la situation, pour ne pas se laisser distraire par
des dimensions motives, comme la souffrance, qui dtournent des
objectifs conomiques : Jai assez de problmes avec le garage, tu ne
vas pas menquiquiner avec des petits riens !
La douleur des victimes dun manque de respect est double : elles se
sentent insultes et pas prises en considration. Par ailleurs, lorsque le
problme nest pas pris au srieux, on risque de tolrer de plus en plus
de tels excs de comportement, tant donn quil ny a jamais de cons-
quence.
Dans la plupart des entreprises, les problmes de respect sont rarement
pris en considration. Lorsquils existent, les politiques, les directives et
les outils mis la disposition des managers servent grer les cas
extrmes, comme les situations de harclement psychologique, les
tentatives de harclement sexuel ou les actes de violence physique.
Malheureusement, on ne retrouve pas un tel dispositif pour les situa-
tions qui ont une rsonance ngative moins forte comme limpolitesse,
le mpris, la rudesse verbale ou la mdisance.
Faites lexercice dans votre entreprise ou dans votre entourage et
demandez sil existe des dispositions pour grer les problmes de
manque de respect. Je parie que vos recherches seront infructueuses. Si
on dsire intervenir la source du problme de manque de respect, il est
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important de se doter de pratiques de management pour composer avec
les situations qui se prsentent rgulirement dans les environnements
de travail. Les deux actions suivantes me paraissent les plus efcaces et
les plus simples :
1. Il faut dabord se tourner vers la prsume victime, et ensuite vers les
tmoins, pour connatre leur point de vue et avoir une comprhen-
sion de lenvironnement de travail dans lequel lincident a pris nais-
sance. Encore une fois, on doit tre attentif linterprtation des
comportements dnoncs avant de porter un jugement, tant donn
le caractre subjectif de la situation.
2. Il faut aussi analyser les actions du prsum instigateur, couter ses
explications lgard de son comportement et des vnements et
vrier ses intentions. Contrairement aux actes de vandalisme ou aux
gestes violents, o lintention de blesser lautre est plus vidente,
lintentionnalit des vnements irrespectueux est plus subtile. Cette
ambigut de blesser lautre est une caractristique qui diffrencie
lincivilit des autres mauvais traitements dans les entreprises,
mme sils sont eux aussi synonymes dun manque de considration
envers les autres.
Cet aller-retour dans linterprtation des parties concernes est essentiel,
car ce qui est irrespectueux pour un individu ne lest pas ncessairement
pour un autre. Ce qui est inacceptable dans une socit, dans un groupe
ou dans une quipe de travail ne lest pas obligatoirement pour les
autres. La culture joue ici un rle important ainsi que les expriences
vcues. Dans les milieux o le manque de respect est chose courante, le
seuil de tolrance est beaucoup plus lev, ce qui nest pas ncessaire-
ment une bonne chose, au contraire.
Comment instituer le respect comme une valeur essentielle de son
entreprise ? La premire chose faire est de donner le ton et de dmon-
trer que le respect des personnes est une valeur fondamentale, place
dans le haut de la liste des principes de lentreprise.
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Au cours dune de mes confrences, un manager a tmoign du bienfait
dtablir le respect comme valeur centrale au travail. Voici ses propos :
Nous avons instaur une politique sur le respect il y a dix-huit mois.
Pour bien des gens, ce ntait quun bout de papier, quune autre
politique qui allait sempoussirer sur nos tablettes. Je partageais aussi
cette opinion ! Mais il y a quelques mois, jai eu grer une situation
grave de manque de respect entre deux collgues de mme niveau. Eh
bien, cette politique ma non seulement permis dexpliquer la position
de lentreprise, mais aussi dexiger des changements de comportements,
et pas seulement parce que je le dsirais, mais galement parce que
ctait maintenant une exigence de lentreprise et une condition
demploi.
Puisque le manque de respect est souvent une action discrte et adresse
une seule personne, il est important, comme individu, de ragir rapi-
dement. Voici ce qui peut tre envisag :
ne pas accepter les gestes dintimidation, les attitudes hostiles, etc. ;
donner le droit aux individus de parler des situations irrespectueuses
et ne pas appliquer de sanction pour lavoir fait ;
en tant que personne concerne, tenter de temprer ses ractions ;
sexcuser et sexpliquer si on a bless, offens un collgue ;
valuer sa propre attitude qui entretient la conduite de lautre ;
apporter du soutien la personne qui subit un manque de respect ;
respecter le code de conduite ofciel et non ofciel de lentreprise ;
viter de gnrer un effet descalade et tenter de rgler le problme
la base si on est pris dans une situation o des comportements irres-
pectueux constituent les sources dirritation.
De son ct, lentreprise peut aussi prendre des mesures concrtes. Voici
quelques suggestions :
en tant quentreprise, inciter les individus parler des vnements
irrespectueux et les aider corriger la situation ;
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liminer les conits interpersonnels et viter leffet descalade dans
lentreprise ;
prvoir une formation sur le respect tant pour les nouveaux employs
et managers que pour les anciens ;
offrir des formations sur la communication et la rsolution de
conits ;
offrir une formation aux managers sur lidentication des signes de
violence, dhostilit et dincivilit et sur la faon de les prvenir ;
sanctionner lorsque survient une situation irrespectueuse ;
tenir compte des signes prcurseurs ;
ne pas excuser les instigateurs inuents ;
ds le processus dembauche, faire part de lexistence dun code de
conduite ;
ragir rapidement et efcacement quand surgissent des situations
conictuelles ou qui ne cadrent pas avec les rgles de vie de
lentreprise ;
agir de faon discrte.
O en tes-vous ?
Limplantation dune culture du respect au travail sappuie sur la volont
de la direction, les pratiques des managers et les attitudes et comporte-
ments des employs. Dans mes interventions, les pratiques suivantes
ressortent comme tant les plus dterminantes. En remplissant la grille
dautodiagnostic qui suit, vous aurez un aperu rapide des pices
manquantes pour favoriser le dveloppement du respect au travail.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous amliorer considrablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction gnrale donne les orientations sur le respect au travail
et se tient informe de lampleur du problme.
2. La direction gnrale applique les principes de respect dans
lexercice de son leadership.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Les managers disposent doutils de management efcaces
(mthode de rsolution de conits, technique de discussion, etc.)
et dune formation adquate pour favoriser un milieu de travail
respectueux.
4. Les managers et le personnel spcialis interviennent rapidement
lorsquils sont informs dun manque de respect agrant.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employs savent reconnatre une situation de manque de
respect et connaissent les moyens disponibles pour rsoudre le
problme.
6. Les employs peuvent rapporter sans crainte un problme de
manque de respect quils ont vcu ou dont ils ont t tmoins.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) an de favoriser
une prise de conscience sur le respect au travail. Les observations qui
dcouleront de cette rexion serviront srement de leviers pour plani-
er et amorcer les changements dsirs.
Foncez !
10 actions simples
1. Dnir la limite
En matire de respect, il est essentiel que la limite soit dnie pour savoir ce qui
est permis et ce qui nest pas permis. An de montrer son engagement proactif
ce sujet, il faut tablir un code de conduite permettant dnoncer ce qui est attendu
comme comportement au sein de lentreprise. Puisquil sagit denjeux thiques, il
est essentiel quils fassent lobjet de discussions avec tous les membres de lentre-
prise et que ceux-ci les adoptent. Aprs tout, une des premires manifestations du
respect est de demander lavis des personnes concernes.
2. Donner lexemple : crer une bonne ambiance
Votre entourage fera ce que vous faites et pas simplement ce que vous dites. Il faut
tre conscient que lorsque nous interagissons avec autrui, nous lui montrons, ou
non, du respect. la n de votre journe de travail, posez-vous la question
suivante : ai-je eu une conduite respectueuse envers les personnes que jai rencon-
tres aujourdhui ? En quipe ou dans un comit de management, parlez des com-
portements respectueux valoriser au quotidien.
3. Organiser un atelier de sensibilisation sur le respect
Considrer quon est respect ou quon ne lest pas est surtout le rsultat dun juge-
ment personnel qui sappuie sur des critres qui peuvent varier dune personne
une autre. Ce jugement est pos par la personne qui est adress le geste ou le
propos. Il est donc essentiel de dbattre ouvertement de cette question et de ces
critres. Il faut aussi faire de lducation populaire, valuer les diffrences et met-
tre jour les perceptions sur ce qui est acceptable ou non. Un atelier structur de
sensibilisation au respect est une activit importante puisquil offre un cadre orga-
nis et relativement neutre de discussion.
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4. Dnir une procdure de traitement des cas
Un chef dentreprise ne peut pas simplement dire quil dsire un milieu respec-
tueux et quil ne tolrera pas les conduites irrespectueuses. Une entreprise fait
preuve de diligence raisonnable quand son discours et ses orientations saccom-
pagnent de directives, de procdures et doutils de gestion concrets. Les mots sont
ncessaires, mais pas sufsants ; les gestes compltent le tout : il faut les joindre
la parole ! Il existe de nombreuses procdures et chaque entreprise doit labo-
rer la sienne en fonction de ses caractristiques.
5. Fournir des outils de gestion sur le respect
Une directive de management trace le cadre des comportements acceptables. Un
processus de gestion des cas permet dintervenir en situation de crise. Il faut aussi
fournir aux managers des outils simples, rapides et efcaces dintervention pr-
coce. De tels outils doivent permettre dintervenir avant que la crise napparaisse,
tre orients vers la recherche de solutions et tre considrs comme non mena-
ants pour les parties en cause. Il ne sagit pas uniquement de moyens disciplinai-
res, mais idalement, de moyens visant atteindre une solution constructive pour
tous.
6. Raliser un sondage au sujet du respect
Avant dentreprendre une action sur le respect qui touchera tous les membres de
lentreprise, il est bon de prendre le pouls du milieu professionnel. Un sondage sur
lampleur du problme, ses principales manifestations, les personnes concernes
et les consquences engendres est une tape importante. Le sondage permet
aussi de suivre la situation et devient un tableau de bord.
7. Intervenir rapidement
Dans un contexte dincivilit ou de conit, lexprience montre que le temps
narrange jamais les choses. Ds quune situation srieuse de manque de respect
est porte votre attention, il faut vous en occuper. Les mesures prendre peuvent
tre diverses : en rfrer des services spcialiss, demander une rencontre avec
les personnes concernes, valider les faits, etc. En fait, ce quil faut viter, cest la
ngation, le dni, la banalisation ou laccusation trop rapide. Une mthode assez
simple consiste trouver les points chauds dans les quipes de travail et tablir
les actions qui favorisent un rglement prcoce des tensions entre les personnes.
8. Demander de laide
Lorsquune personne est victime dun manque de respect grave, la blessure int-
rieure peut tre si importante que la premire raction est le repli sur soi, comme
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lorsquon a une crampe dans le ventre. Sil sagit dun geste de protection, il est
impratif den parler rapidement et daller chercher de laide pour rsoudre le pro-
blme et non simplement pour le partager. Il importe de faire preuve douverture
et daller vers des personnes qui pourront non seulement couter, mais apporter
aussi un soutien pour mettre n cette situation conictuelle. Si un tel geste est de
la responsabilit de lindividu, lentreprise a quant elle la responsabilit de pro-
tger celui ou celle qui entreprend cette dmarche, de mme que les personnes
qui laideront.
9. Encourager et pratiquer la tolrance
Un lieu de travail est toujours compos de personnes diffrentes qui ont des
valeurs, des attitudes et des pratiques varies. La qualit dune quipe de travail
et dune entreprise rside dans leur capacit miser sur ces diffrences et les
faire converger vers un objectif commun. La tolrance envers les autres est aussi
un principe essentiel du respect. Il faut non seulement insister sur le respect, mais
favoriser le dveloppement de la tolrance envers autrui et le respect des diffren-
ces.
10. Donner une seconde chance
Il arrive assez souvent que nos comportements dpassent notre pense ou que nos
actes entranent des consquences non intentionnelles (peine, sentiment de pers-
cution, honte), ou encore, quil y ait eu simplement une incomprhension ou un
manque de communication. Malgr le fait quil faille agir rapidement, il est impor-
tant et sage dcouter le point de vue de la personne en cause et de lui laisser une
seconde chance. Cette ouverture est plus favorable un rglement prcoce du
problme et aussi la mise en place dun espace de discussion permettant un vri-
table change sur les points de vue. Paradoxalement, donner une seconde chance
est aussi un geste de respect envers les autres.
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Les petits gestes de manque de respect sont plus
nombreux que les gestes graves (harclement, vio-
lence, agression).
Deux lments sont prsents dans le principe de
respect : avoir de la considration et ne pas porter
atteinte autrui.
Le respect au travail na pas le mme sens dune per-
sonne une autre et les attentes ne sont pas exacte-
ment les mmes.
Tout le monde mrite dtre respect et tout le
monde doit respecter les autres.
Le manque de respect se dnit comme un compor-
tement dviant, souvent de faible intensit, qui
outrepasse les normes de savoir-vivre.
Les minutes qui nous manquent dans une journe
nous font souvent droger aux rgles de civilit de
base.
Les victimes de comportements irrespectueux se
centreront davantage sur leurs intrts personnels et
sinvestiront moins dans lentreprise.
Les comportements de manque de respect saccom-
pagnent souvent dune raction de banalisation ou
de dni, ou dun jugement sur la trop grande sensi-
bilit ou la fragilit du plaignant.
La premire chose faire pour tre respect est de
faire preuve de respect.
RETENIR

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Dans les milieux o le manque de respect est chose
courante, le seuil de tolrance est beaucoup plus
lev.
Il est primordial de faire savoir que le respect des
personnes est une valeur qui gure dans le haut de
la liste des principes de lentreprise.

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Chapi t re 5
Conciliez travail et vie personnelle
Au centre de toute organisation, peu importe sa taille,
vous trouverez la ressource la plus importante : la personne.
Patricia Hewitt, ex-ministre de la Sant au Royaume-Uni
Le travail a toujours fait partie de la vie des gens, mais depuis un certain
temps, il semble de plus en plus difcile de trouver un quilibre sain et
de tracer les limites respecter entre le travail et la vie personnelle.
Mme que pour plusieurs, le travail est devenu la vie. Posez-vous cette
question : est-ce normal de consacrer plus de temps et dnergie au
travail qu ma vie familiale ou personnelle ?
Dans une tude ralise en 1999 par Sant Canada, on peut lire que
40 % des Canadiens estiment vivre un conit travail-vie personnelle. En
2007, la situation na gure chang puisque 81 % des Canadiens
1
souhaitent tablir un quilibre entre leur vie personnelle et leur travail.
Aujourdhui, la conciliation travail-vie personnelle prend des formes
multiples et nest plus uniquement une revendication porte par les
femmes. Voici un extrait loquent dune tude fort intressante ralise
par une chercheuse canadienne
2
: La nature des conits entre le travail
et la vie personnelle des gens, cest davoir un emploi qui empite sur sa
vie familiale. Cest davoir une famille qui empite sur son travail et nuit
ses possibilits davancement. Cest lorsque le travail domestique
1. Sondage SOM ralis en 2007 pour Desjardins Socit Financire.
2. DUXBURY, L., HIGGINS, C. et COGHILL, D. Tmoignages canadiens : la recher-
ch de la conciliation travail-vie personnelle, Ottawa, Dveloppement des ressources
humaines Canada, 2003, 104 p.
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empite sur le temps personnel. Cest de consacrer tellement de temps
laller-retour au travail quil ne vous reste plus dnergie. Ce sont les
rles conictuels trop faire en trop peu de temps. Cest de constam-
ment ressentir les pressions du temps. Cest de confronter la vie seule
parce que vous vivez avec un bourreau de travail ou que vous tes chef
de famille monoparentale. Cest de tenter dquilibrer sa vie avec un ou
deux emplois. Cest de tenter dquilibrer vie, tudes et travail. Cest de
remettre plus tard le projet davoir des enfants, ou de dcider de ne pas
en avoir (peut-tre pour toujours) parce que vous ne pouvez vous
imaginer jongler avec une chose de plus.
Vous laurez peut-tre remarqu, jutilise lexpression conciliation
travail-vie personnelle, et non pas conciliation travail-famille ou qui-
libre travail-famille. Plusieurs raisons justient lusage de lexpression
conciliation travail-vie personnelle. Tout dabord, ce nest pas seulement
le monde du travail qui a chang, mais la main-duvre aussi. Ainsi, au
Canada et aux tats-Unis, les personnes clibataires et sans enfant repr-
sentent 40 % de la population active.
Cette nouvelle composition de la main-duvre a pour effet que les
entreprises ne doivent plus seulement tre arrangeantes envers les
familles, mais aussi envers les personnes qui nont pas de statut matri-
monial et qui ont galement besoin de concilier travail-vie personnelle.
Par exemple, ils doivent soccuper de leurs parents dont ltat de sant
est particulier (diabte, etc.), ils sont tudiants temps partiel ou
veulent raliser un projet titre bnvole.
Par ailleurs, ce nest pas lquilibre quil faut rechercher ; cest un vu
pieux ou encore une mtaphore. Il faut plutt permettre une concilia-
tion, la plus juste possible, entre les besoins des gens et les exigences des
entreprises. Cette conciliation doit tenir compte des ralits indivi-
duelles, familiales, des besoins de la clientle, de la concurrence et des
capacits dadaptation de lentreprise. Cette conciliation ne sera jamais
parfaite ; le but recherch ne doit pas tre une satisfaction entire, mais
plutt une entente rciproque en fonction des besoins des employs et
de ceux de lentreprise.
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Concilier le travail et la vie personnelle ?
Lenjeu est de savoir comment concilier le travail et la vie personnelle.
Le constat gnral est que mme si on peut observer de nettes amliora-
tions en matire de programme dentreprise visant un meilleur quilibre
entre le travail et la vie personnelle, cest gnralement le travail qui
lemporte et fait clipse la vie personnelle.
Voici un exemple simple qui montre quel point le travail peut
empiter sur la vie personnelle. Invitez un ami dner la maison un
soir de semaine. Il y a de fortes chances quil vous dise que cest impos-
sible cause des devoirs des enfants, des tches domestiques ou de la
fatigue, tout simplement. Il en va de mme pour vous. En fait, proba-
blement que vous ninviterez pas un ami manger la maison un soir
de semaine. Vous hsiterez mme pour le vendredi soir, et ce sera un non
catgorique pour le dimanche soir puisquil faut dmarrer la semaine du
bon pied. Finalement, il ne reste que le samedi soir, sil ny a pas de
souper avec les grands-parents ou des membres de la famille. Voil un
exemple clair, simple et incontestable de la difcult de concilier le
travail et la vie personnelle.
Toutefois, difcile ne veut pas dire impossible. Si vous dsirez amliorer
les possibilits de conciliation travail-vie personnelle, trois champs
daction soffrent vous :
1. le soutien que lentreprise fournit son personnel ;
2. les consquences sur la carrire ;
3. les demandes de lentreprise lies aux horaires de travail.
Ces diffrentes mesures doivent tre adaptes chaque entreprise en
fonction des contraintes de production ou de service, du sexe des
employs et de leur charge familiale ou personnelle.
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Quels sont les besoins des employs et des entreprises
en matire de conciliation travail-vie personnelle ?
La conciliation du travail et de la vie personnelle doit ds le dpart tre
conue en tenant compte des volets professionnel et personnel, et elle ne
doit pas tre vue comme un processus sens unique. Lemploy nest pas
une ressource totalement disponible pour lentreprise, et cette dernire
na pas rpondre tous les besoins personnels de ses employs.
Tout dabord, lentreprise doit viser ce que lemploy puisse sacquitter
de ses responsabilits familiales et personnelles. Une personne monopa-
rentale aura plus souvent besoin de sabsenter du travail pour soccuper
de ses enfants. Un employ devra prendre soin de ses parents vieillis-
sants. Une autre personne aura besoin de congs pour mener bien une
action humanitaire qui lui tient cur. Si lentreprise parvient accom-
moder ces besoins, lemploy sera en meilleure sant, plus motiv et
offrira un meilleur rendement.
Dun autre ct, un employ doit aussi viser ce que lentreprise puisse
sacquitter de ses obligations conomiques et commerciales. Une entre-
prise aura besoin que certains employs acceptent de travailler en rgion
loin du sige social pour desservir lensemble du pays. Des hpitaux
compteront sur du personnel soignant qui travaillera de nuit. Une
multinationale aura besoin que ses employs se dplacent rgulirement
sur dautres continents. L aussi, les gains en matire de qualit des
services, de productivit et de comptitivit sobservent
1
.
La conciliation travail-vie personnelle se vit dans de multiples situations
qui conduisent les personnes faire des choix : Vais-je travailler plus
tard et demander ma mre daller chercher les enfants ? Dois-je accom-
pagner mon pre chez son mdecin ? Puis-je mabsenter du bureau ce
matin pour faire rparer ma voiture ? Ces situations sont trs courantes.
1. FRONE, M.R. Work-Family Balance , dans QUICK, J.C. et TETRICK, L.E.,
Handbook of Occupational Health Psychology, Washington (DC), American Psycholo-
gical Association (APA), 2003, p. 143-162.
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Pour faciliter la prise de dcision, la personne a souvent besoin den
parler avec son patron. Il mest arriv assez frquemment de discuter de
tels choix avec mes collaborateurs. Ces discussions ont permis dviter
des conits entre le travail et les obligations personnelles, puisque la
solution adopte permettait de concilier les deux besoins. Dans ces
situations, jai toujours considr que mon soutien servait trouver une
solution o tout le monde y gagnait.
Ma participation dans la dcision ne visait pas faire pencher la balance
du ct du travail. Ayant moi-mme vcu de telles situations, je savais
que la solution proviendrait dune rexion fonde sur plusieurs critres
et plusieurs options. Mon rle de manager visait essentiellement favo-
riser la prise en compte de lensemble des paramtres professionnels et
personnels. Dans certains cas, le travail a t retard, et dans dautres cas,
lactivit personnelle a pu tre reporte de quelques jours. Dans la
grande majorit des cas, mon collaborateur et moi tions satisfaits de la
solution retenue.
En fait, la conciliation travail-vie personnelle est possible quand on fait
preuve de exibilit et que les solutions trouves permettent daccom-
plir le travail en dehors des contraintes habituelles. Gnralement, ces
contraintes sont temporelles ou spatiales.
Sur le plan temporel, on cherche amnager les horaires de travail, les
congs ou les vacances. Sur le plan spatial, cest le lieu de travail qui fait
lobjet damnagements. Au-del des caractristiques particulires de la
conciliation travail-vie personnelle, cest lautonomie de lemploy qui
constitue la meilleure pratique de management pour concilier les
exigences du travail et celles de la vie personnelle.
Qui sont, dans lentreprise et dans la communaut,
les personnes les plus aptes intervenir en faveur
de la conciliation travail-vie personnelle ?
Lemploy joue un rle central dans la conciliation travail-vie person-
nelle, puisque personne dautre ne sinterroge sur lespace-temps accord
son travail et sa vie personnelle. Une rexion est ncessaire pour
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vrier si on a le contrle sur sa vie. Cest souvent une occasion pour faire
le point et apporter des changements.
a a t le cas dun comit de direction qui sinterrogeait au sujet de la
conciliation travail-vie personnelle et de la ncessit dtre disponible
tous les soirs ainsi que la n de semaine. Pourtant, le prsident de
lentreprise ne lexigeait pas et, surtout, il ntait pas disponible en tout
temps lui-mme. Rapidement, les directeurs et les vice-prsidents ont
constat quils en faisaient trop et que leurs fonctions ne constituaient
pas un service essentiel exigeant une disponibilit totale. Ils ont refus
ma suggestion den faire un principe de management quils applique-
raient pour eux-mmes, mais ils ont accept lide de faire attention
pour respecter lespace-temps des employs.
Cet exemple dmontre bien que lemploi des mesures daccommode-
ment sera rpandu si les consquences nont pas un impact trop impor-
tant sur le plan de carrire. Quand vous discutez avec des amis, surtout
lorsquil sagit de femmes, observez les remarques qui reviennent
frquemment : Ma carrire va en prendre un coup ! , On va
moublier pour les gros projets ! ou Jai choisi ma famille .
Disons-le, la direction de lentreprise nest pas ncessairement le palier
de management le plus ouvert et le plus favorable la conciliation
travail-vie personnelle. Les prsidents, les vice-prsidents et les direc-
teurs ne connaissent pas ncessairement cet quilibre entre le travail et
leur vie personnelle. Cest malheureusement souvent la raison pour
laquelle ils ont atteint cette position dans lentreprise. Il leur est donc
difcile de comprendre et daccepter que ce qui est souvent le plus
important leurs yeux, soit le travail, ne lest pas ncessairement pour
tout le monde.
Ces managers de haut niveau ont aussi les moyens de leurs ambitions.
Leur pouse demeure parfois la maison pour soccuper de la famille ou
ils peuvent faire appel des ressources spcialises pour soccuper de
leurs besoins personnels ou familiaux. Malheureusement, la trs grande
majorit des employs ne disposent pas des mmes moyens et doivent
composer, seuls, avec les exigences du travail et de leur vie personnelle,
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comme lexprime cette employe : Je nai pas de conjoint qui peut
maider avec les enfants et, avec mon salaire, il est difcile de payer une
baby-sitter le soir la maison. Ce nest donc quune fois les enfants
couchs, la maison range et les goters prpars que je peux me
remettre dans mes dossiers. Souvent, il est dj 22 heures.
Au-del des mesures ofcielles (cong, horaire variable ou programme
daide), la conciliation travail-vie personnelle prend forme dans son
utilisation au travail. Cest ici que lquipe de management a un rle
majeur jouer pour faciliter la mise en uvre des politiques. En effet,
dans les entreprises qui favorisent la conciliation, on constate quon
encourage aussi les managers soutenir ces mesures, ne pas pnaliser
les collaborateurs qui y ont recours et intervenir lorsque des commen-
taires dsobligeants sont mis de la part de collgues. Ce soutien du
manager semble essentiel, car lorsquil ny en a pas, les impacts humains
et organisationnels des mesures mises en place sont moins importants.
Le message retenir est que les politiques et les mesures seules sont
insufsantes et beaucoup moins efcaces que lorsquon sent un appui
clair des managers. Ces derniers doivent donner lexemple, en parler
rgulirement et avoir eux-mmes une vie quilibre. An de faciliter la
conciliation travail-vie personnelle, leur philosophie de management
doit tre oriente vers latteinte des rsultats et le bien-tre des
employs.
Toutefois, cet tat desprit ne signie pas que les employs peuvent grer
la dynamique travail-vie personnelle leur convenance. Il convient de
dnir la marge dautonomie, les zones respecter, les orientations
suivre et lquilibre conserver entre chaque employ. Ltablissement
des possibilits et des balises pour encadrer la conciliation travail-vie
personnelle sera grandement utile aux managers et aux employs.
Gnralement, on voit la conciliation travail-vie personnelle comme un
ensemble de mesures qui se limitent aux murs de lentreprise. Or,
on constate que les services publics peuvent aussi jouer un rle principal
et quil est utile que lentreprise sy intresse. Par exemple, les services
de transport public peuvent tre informs des horaires de travail de
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lentreprise. Les municipalits peuvent tre contactes an quelles
informent les employs sur les services et les heures douverture de leurs
bureaux.
Sil va de soi que la conciliation travail-vie personnelle concerne lentre-
prise, les managers et les employs, on oublie souvent que lquipe de
travail a aussi un grand rle jouer. En effet, les amnagements apports
au travail dune personne vont invitablement se rpercuter sur la charge
de travail, les horaires, les congs ou les responsabilits des collgues.
Pour faciliter la conciliation et pour prvenir des conits, un certain
nombre dlments doivent tre cibls avant dtablir des mesures
damnagement travail-vie personnelle :
quel sera limpact sur les conditions de travail (charge, horaire, con-
gs, etc.) de lquipe ?
quels sont les besoins des autres membres de lquipe en matire de
conciliation travail-vie personnelle ?
quelle est lambiance de travail ? Y a-t-il une bonne coopration ou
existe-t-il des conits entre les collaborateurs ? Les gens sont-ils prts
sentraider ?
quel soutien le manager peut-il apporter lquipe ?
Jusquo doit aller une entreprise pour concilier les besoins des per-
sonnes et les exigences de lentreprise ?
Sans vouloir rduire limportance de la conciliation travail et vie person-
nelle, il faut prendre garde au drapage. Je prcise aux personnes qui me
consultent sur le sujet quil ne sagit pas de rpondre toutes les
demandes. Jexplique que la direction des ressources humaines ne doit
pas devenir un service la clientle avec, pour obligation, doffrir tous
les amnagements demands. Pour guider les personnes dans le choix
des solutions retenir, je suggre les sept critres de dcision suivants :
quels sont les effets nanciers (cots/bnces) : comment la mesure
propose affectera-t-elle vos objectifs de production et quels sont les
cots et les bnces pour lentreprise ?
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quelles sont les consquences positives et ngatives sur le service
clients ?
quels sont les effets sur lquipe et les collgues : comment encourager
les employs et les managers accepter la mesure propose ?
quel genre de retour avez-vous reu des employs et des managers la
suite de la mesure suggre ?
quels problmes peuvent surgir dans la mise en uvre de la mesure de
conciliation ?
quelles sont les solutions envisages en ce qui concerne les problmes
de mise en uvre qui ont t soulevs ?
pouvez-vous recommander cette mesure dautres services de votre
entreprise ou dautres entreprises ?
Je le rappelle encore une fois : pour viter des dbordements, je suggre
aux entreprises et aux managers de mettre en place des balises (direc-
tives, rgles ou mesures) pour grer la conciliation travail-vie person-
nelle. Ainsi, vous naurez pas moduler votre organisation du travail en
fonction des demandes individuelles, mais partir des dispositions
densemble que vous aurez labores.
Quels sont les obstacles la conciliation
travail-vie personnelle ?
Malgr le fait que de plus en plus demploys, de managers et dentre-
prises soient daccord avec le principe dun meilleur quilibre entre le
travail et la vie personnelle, des obstacles importants demeurent. Un des
premiers est la charge de travail trop lourde, le manque de temps pour
faire ce qui est demand et le manque de ressources humaines qui fait
que, souvent, une entreprise a juste le personnel quil lui faut, et mme
un peu moins. Parce que les changements au travail sont tellement
frquents ou quils dpendent surtout de la clientle, il est difcile de
planier des amnagements.
Par ailleurs, ce nest pas parce quil existe un programme de conciliation
travail-vie personnelle que tous les employs vont y avoir recours facile-
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ment. Il reste des prjugs qui peuvent porter atteinte la carrire. Par
exemple, un jeune chef dquipe qui prendrait un cong parental, prvu
par la loi, verrait peut-tre son plan de carrire ralenti, voire menac.
Oh, bien sr, on ne le dira pas ouvertement. Toutefois, jai ctoy suf-
samment de comits de management, de managers ou de directeurs
pour savoir que, dans les coulisses, on soulvera ce point si on pense
proposer une promotion ce jeune chef dquipe.
O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tre runies pour garantir le succs de
limplantation dun programme de conciliation travail-vie personnelle.
Dans mes interventions, les pratiques suivantes ressortent comme tant
les plus dterminantes. En remplissant la grille dautodiagnostic qui
suit, vous aurez un aperu rapide du degr de dveloppement des
mesures de conciliation travail-vie personnelle dans votre entreprise.
outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous amliorer considrablement.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) an de favoriser
une prise de conscience sur les mesures de conciliation travail-vie
personnelle. Les observations qui dcouleront de cette rexion servi-
ront srement de leviers pour planier et amorcer les changements
dsirs.
Foncez !
10 actions simples
1. viter dapporter du travail la maison
Si certaines stratgies doivent tre organisationnelles, dautres sont individuelles.
Il faut se donner une discipline de vie, garder le contrle sur lquilibre entre le
travail et la vie personnelle. Cet quilibre passe par une stratgie personnelle qui
est de sinterdire, le plus possible, dapporter du travail la maison. Laissez votre
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. Lentreprise dispose dune politique de conciliation travail-vie per-
sonnelle qui tient compte des besoins des employs, de lentreprise
et des clients.
2. La direction de lentreprise donne lexemple en matire de conci-
liation travail-vie personnelle.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Il existe des mcanismes ou des pratiques de management pour
aider les managers en matire de conciliation travail-vie personnelle.
4. Les employs peuvent recourir aux dispositions de conciliation tra-
vail-vie personnelle sans subir de consquences ngatives.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Il existe des mcanismes connus pour rapporter les besoins de con-
ciliation travail-vie personnelle.
6. Les employs nhsitent pas avoir recours aux modalits de con-
ciliation travail-vie personnelle.
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ordinateur portable au bureau, dposez votre smartphone dans votre tiroir de
bureau avant de quitter lentreprise.
2. Couper les communications avec le bureau durant les prio-
des de cong
Les congs sont des priodes de repos complet. Quand on procde lentretien
dun racteur davion ou au repos dun cheval, larrt est total. Cest aussi ce que
la plupart des mdecins vous suggreront : cessez toute activit pour rcuprer.
Puisque les congs sont aussi des priodes de rcupration, il faut appliquer les
mmes principes. Ne laissez pas de numro de tlphone, ne permettez pas
quon vous appelle, napportez pas de dossier lire, et que vous ne lirez pas de
toute manire. Faites une coupure totale, votre rcupration sera meilleure et vous
serez plus efcace votre retour.
3. Rentrer la maison
Un des critres essentiels pour tre en bonne sant est de conserver un contrle
sur sa vie et son horaire. Il faut savoir partir du bureau, prendre ses heures de
repas, faire des pauses. Posez des limites au travail et tenez-les. Tentez de ne pas
annuler des activits personnelles au prot du travail. Remettez toujours en ques-
tion les dcisions de travailler tard, les petits-djeuners aux aurores ou les runions
durant le week-end.
4. Ngocier ses conditions de travail avec lentreprise
Lempowerment ne consiste pas seulement dans le fait de matriser son travail et
davoir un mot dire sur la manire dont les choses doivent tre faites. Cest aussi
matriser ou inuer sur les conditions de son travail. Il est donc indispensable de
discuter des amnagements qui doivent tre apports cause des obligations per-
sonnelles. Bien sr, il ne sagit pas de rpondre aux dsirs de tout un chacun.
Lentreprise a aussi ses contraintes et il faut en tenir compte. Cependant, lorsquil
sagit de besoins essentiels pour conserver son quilibre physique ou mental, ou
encore rpondre des contraintes personnelles importantes, il est essentiel den
discuter avec un suprieur et de tenter de trouver des amnagements favorables
aux deux parties.
5. Crer un environnement de travail plus favorable
Il est vivement conseill dimpliquer les employs pour tenter de trouver des mesu-
res qui conviennent tous et de les informer des politiques et des mesures dispo-
nibles pour mieux concilier travail et vie personnelle. Il faut aussi encourager les
employs faire usage des mesures existantes et insister sur le fait que leur car-
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rire nen sera pas menace. Si certains collaborateurs travaillent avec des horai-
res irrguliers (soir, nuit ou week-end), vous pouvez offrir des services (garderie,
service de restauration, etc.) qui pourront les aider remplir leurs obligations
familiales ou personnelles.
6. laborer un programme dquilibre travail-vie personnelle
La recherche dun quilibre entre le travail et la vie personnelle ne doit pas relever
de la seule responsabilit de la personne, et lentreprise ne doit pas uniquement
rpondre aux demandes des employs, au cas par cas. Il est aussi essentiel de
considrer cette question comme une fonction de management et de disposer de
balises, rgles et procdures pour grer cette question souvent dlicate. Un pro-
gramme prcis de conciliation travail-vie personnelle est une solution efcace.
7. Prendre conscience que trop travailler est mauvais pour la
sant
Les recherches sont de plus en plus nombreuses montrer la relation entre le trop
grand nombre dheures travailles et lapparition de maladies physiques, et sur-
tout de maladies cardiovasculaires. La direction de lentreprise et les employs
doivent en tre conscients.
Du ct de la direction de lentreprise, voici certains points propos desquels il
faut prendre une dcision :
le nombre dheures travailles par semaine ;
la priode de disponibilit des managers ;
le travail le soir et le week-end ;
la quantit et la dure des dplacements.
Chaque personne doit :
connatre la place du travail dans sa vie ;
savoir quelle part de contrle elle a sur les contraintes professionnelles ;
connatre sa capacit dire non ;
connatre son tat de sant physique et mental.
8. Considrer que la conciliation travail-vie personnelle nest
pas juste une question dhoraire
tant donn les transformations du monde du travail, le temps pass au travail
nest plus le seul aspect sur lequel il faut agir pour mieux concilier le travail et la
vie personnelle. Les moyens de communication lectroniques (courriels, portable
et smartphone) ont aussi des rpercussions considrables sur la qualit du temps
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pass la maison. Il faut donc crer des frontires tanches entre le travail et la
vie personnelle en relation des aspects autres que seulement celui des horaires.
9. Favoriser un soutien informel
En rgle gnrale, lorsquon pense aux mesures de conciliation travail-vie person-
nelle, on imagine tout de suite des directives, des programmes, des rgles et des
mesures bien spciques. Il est tout aussi ncessaire de favoriser un soutien infor-
mel pour faciliter le choix des amnagements. Par exemple, le soutien dun mana-
ger qui envisage favorablement la prise dun cong de maternit est important. Le
soutien des employs qui acceptent labsence dun collgue aux prises avec des
problmes personnels est tout aussi important que le lot de mesures et politiques
ofcielles.
10. Soutenir les managers dans la mise en uvre dun
programme de conciliation travail-vie personnelle
Le manager est toujours celui qui doit mettre en uvre les principes et les directi-
ves labors par la direction de lentreprise. Pour que la conciliation travail-vie
personnelle fonctionne bien, il est essentiel de soutenir les managers. Voici quel-
ques conseils :
constituer une banque de solutions qui pourront servir dexemples ;
analyser avec eux des cas particuliers pour quils dcouvrent les options
possibles ;
encourager et soutenir les managers convaincus quil faut intervenir auprs de
leurs collgues.
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La conciliation travail-vie personnelle prend des for-
mes multiples et nest plus uniquement une reven-
dication porte par les femmes.
tant donn la plus grande proportion de personnes
clibataires, les programmes doivent offrir des am-
nagements aux familles et aux personnes seules ou
sans enfant.
Ce nest pas lquilibre quil faut rechercher, mais
une conciliation, la plus juste possible, entre les
besoins des gens et les exigences des entreprises.
Les entreprises qui favorisent la conciliation encou-
ragent aussi les managers soutenir ces mesures,
ne pas pnaliser les employs qui y ont recours et
intervenir lorsquil y a des commentaires dsobli-
geants de la part de collgues.
Les employs ne peuvent pas grer la dynamique
travail vie-personnelle leur convenance. Il faut
donc dnir la marge dautonomie, les zones res-
pecter et les orientations suivre.
Les amnagements apports au travail dune per-
sonne se rpercuteront invitablement sur la charge
de travail, les horaires, les congs ou les responsabi-
lits des collgues.
En rgle gnrale, on voit la conciliation travail-vie
personnelle comme un ensemble de mesures qui se
limitent aux murs de lentreprise. Or, les services
publics peuvent aussi jouer un rle majeur.
RETENIR
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Chapi t re 6
Contrlez la charge de travail
Depuis mon burnout
1
, jai deux stratgies personnelles
pour grer ma charge de travail. Quand mon patron me remet
un dossier important, je lui demande de men retirer un autre,
car je connais mes limites maintenant. dautres moments,
jattends quil formule sa demande une seconde fois
Cest fou le nombre de choses qui tombent, nalement. Ah ! ah !
Un responsable oprationnel
Le travail la chane dmontr par Charlie Chaplin dans son lm Les
temps modernes donne lexemple dun employ totalement soumis au
rythme de production impos par le patron de lusine. Est-ce vraiment
une affaire du pass ? On peut en douter car, lheure actuelle, il est clair
que la charge de travail augmente partout dans le monde. On se dit
dbord par le travail et on manque de temps pour terminer une ou
plusieurs tches, dossiers ou interventions. On constate quon na pas vu
passer sa journe. On discute avec des collgues du fait que la tche
devrait tre moins lourde et que plus demploys devraient tre embau-
chs. Nos enfants ne supportent plus de nous voir travailler le soir ou la
n de semaine.
Quon soit aux tats-Unis, au Canada, en Europe ou en Asie, de
nombreuses enqutes en arrivent au mme constat : la quantit de
travail raliser pour une seule personne est en nette progression. En
2002, 58 % des employs amricains afrmaient devoir travailler avec
1. Le mot anglais burnout signie saturation, puisement, et dsigne le syndrome
dpuisement professionnel [ndlE].
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beaucoup dacharnement pour sacquitter de leurs tches quotidiennes ;
cette proportion tait de 25 % en 1977 ! La dernire enqute ralise en
2000 par la Fondation europenne pour lamlioration des conditions de
vie et de travail (European Foundation for the Improvement of Living and
Working Conditions) conclut que 56 % des employs europens estiment
travailler un rythme effrn et 60 % disent avoir des dlais trs serrs.
Les sondages que nous avons raliss, mon quipe et moi, dmontrent
eux aussi que 55 % des employs considrent travailler avec des
contraintes de temps. Cette intensication gnralise du travail se
rpercute sur la sant, puisque 24 % des employs ressentent tout le
temps ou presque tout le temps une fatigue gnrale. Cette fatigue a des
rpercussions conomiques considrables. Dans une tude rcente sur la
main-duvre amricaine
1
, on met en vidence le fait que les employs
qui prsentent des symptmes de fatigue cotent annuellement
136,4 milliards de dollars aux employeurs en perte de temps, compara-
tivement 101 milliards pour les employs sans symptme de fatigue.
Tous les spcialistes du travail sur la plante, quil sagisse dcono-
mistes, de sociologues, de mdecins ou de psychologues, sentendent
pour dire que depuis les vingt dernires annes, la quantit de travail est
en augmentation, le temps pour le faire plus court, la planication tron-
que, la diversit des produits et des services presque illimite. cela
sajoutent des contraintes simultanes de qualit et de scurit ainsi que
des dlais de plus en plus courts entre la commande et la livraison.
Cette augmentation de la quantit, du rythme et des contraintes est en
lien troit avec les exigences de la comptitivit mondiale, les enjeux de
la mondialisation, les requtes de la clientle, lapptit des actionnaires
de mme quavec le dveloppement de mthodes de production visant
une plus grande efcacit des entreprises. Pour reprendre les propos de
1. RICCI, J.A., CHEE, E., LORANDEAU, A.L. et BERGER, J. Fatigue in the
U.S. Workforce : Prevalence and Implications for Lost Productive Work Time ,
Journal of Occupational and Environmental Medicine, vol. 49, n 1, janvier 2007, p. 1-
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CONT R L E Z L A CHA R GE D E T R A V A I L
Zaki Ladi dans son livre intitul La tyrannie de lurgence (Cerf, 1999),
nous vivons dans un monde o lurgence ne nie pas le temps, mais elle
le surcharge dexigences inscrites dans la seule immdiatet.
Tout compte fait, la recherche de lefcacit ne signie pas toujours une
amlioration du bien-tre au travail. Voici comment cette opratrice
dune usine pharmaceutique exprime ce constat : On a mis sur pied un
programme damlioration continue (kazen) dans notre section de
lembouteillage. On a rapproch les quipements et rapatri une partie
du service dentretien, qui tait de lautre ct de lusine.
Quelques semaines aprs ce nouvel amnagement des postes de
travail, nous avons t plusieurs constater quon avait beaucoup moins
de temps pour rcuprer et soufer un peu. Avant, il fallait attendre le
technicien de lentretien, alors que maintenant, il est tout ct. a
semble peu de chose, mais les quarante-cinq secondes dattente quon
avait quelques reprises dans la journe, eh bien, elles nous manquent !
Je dois avouer qu la n de la journe, je me sens plus fatigue !
Les changements qui ont t mis en place par cette quipe ont certaine-
ment contribu amliorer la production, mais ils ont aussi eu pour effet
dentraner une mobilisation accrue des travailleuses en liminant des
priodes de rcupration. Il en rsulte des effets positifs sur la produc-
tion, mais ngatifs sur le bien-tre des personnes !
Paralllement lutilisation de ces nouvelles
approches de ringnierie dans les processus
de production, je constate que les entre-
prises ont cess, depuis bien longtemps,
dvaluer la charge de travail de leurs
employs et de leurs managers. Au cours
dune enqute ralise sur le stress au travail
dans trois grandes entreprises prives et
publiques, jai demand aux managers
comment tait gre la charge de travail, sils avaient des mthodes, des
outils, des directives ou des recours pour ajuster les tches demandes
Quand une entreprise
ne dispose pas
doutil de management
pour intervenir
sur un problme,
cest quelle ne
le gre pas.
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aux employs et ce quils taient capables de faire. Dans tous les cas, rien
ntait disponible ! La rponse est toujours la mme : Nous ne dispo-
sons pas doutil particulier ou de mthode pour valuer la charge de
travail, mais si les gens sont surchargs, ils peuvent venir nous en
parler. Jenseigne le management depuis quinze ans, et quand une
entreprise ne dispose pas doutil de management pour intervenir sur un
problme, cest quelle ne le gre pas ; elle improvise ou rcupre aprs
coup.
Aujourdhui, un des seuls aspects de la charge de travail qui est valu
est la dimension physique. En effet, les ergonomes, les ingnieurs et les
mdecins disposent doutils pour mesurer les efforts physiques au
travail : mesure de la force musculaire laide dun dynamomtre ou des
contractions musculaires grce llectromyogramme, tude du rythme
cardiaque ou de la tension artrielle. Grce ces outils, les spcialistes
ont russi diminuer certains aspects de la pnibilit physique du
travail. On na qu penser aux systmes de manipulation des charges
lourdes, aux amnagements ergonomiques des postes de travail ou
lautomatisation de tches entranant des postures contraignantes. Ces
changements sont importants et ont eu un effet majeur sur la pnibilit
du travail, mais ils ne rglent pas toute la question de la charge de
travail.
Les outils dont on dispose pour mesurer les aspects pnibles du travail
nont pas leur quivalent pour mesurer les aspects plus virtuels du
travail (concentration, vigilance, rapidit, superposition des tches,
complexit, impact des dcisions, surveillance, etc.). Toutefois, je ne
blme pas uniquement les entreprises, les cabinets dingnieurs ou les
services de ressources humaines. Jinterpelle aussi les spcialistes en
organisation du travail, en management et en psychologie industrielle
qui suggrent trs peu doutils ou de mthodes pour valuer le travail
ralis.
En effet, quels sont les outils pour estimer la charge de travail dun
manager, dun travailleur social, dun ingnieur ou dun informaticien ?
Oh, bien sr, on peut se baser sur le nombre demploys sous la supervi-
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sion du manager, la quantit de domiciles visiter pour le travailleur
social, lampleur du projet de lingnieur ou la quantit de modications
que doit apporter linformaticien au logiciel. Mais cela nest pas repr-
sentatif de toutes les dimensions du travail ! La charge de travail du
manager nest pas la mme si ses collaborateurs sont dans des rgions
diffrentes, la charge de travail du travailleur social dpend aussi de la
gravit de ses cas, la charge de travail de lingnieur dpend aussi du
nombre de sous-traitants participant au projet et la charge de travail de
linformaticien repose aussi sur la vitesse du rseau informatique et des
quipements quil a sa disposition. Comme vous pouvez dj le perce-
voir, la charge de travail nest pas quune question de quantit de travail
faire.
Que veut donc dire tre surcharg, manquer de temps, devoir faire trop
vite, ne pas pouvoir rcuprer ? Quand je demande mes collgues
comment a va, la rponse est la mme dans 99 % des cas : Oh ! Je suis
dbord ! , Ouf Je narrte pas ! , Ah ! Je ne sais pas quand a
va nir ! Ce quils expriment dans ces commentaires, cest une
surcharge de travail. Mais quen est-il de la charge de travail ? Dans ce
qui suit, jexplorerai avec vous les aspects sous-jacents de la charge de
travail.
Une nouvelle vision de la charge de travail
Traditionnellement, la charge de travail se dnit par la quantit de
travail faire, le seuil respecter sur le plan physique, et elle se dnit
aussi par les limites cognitives ne pas dpasser en matire de traite-
ment de linformation. Le mot mme, charge, fait automatiquement
penser au poids et la quantit que reprsente le travail, mais
aujourdhui, au XXI
e
sicle, ce nest plus tout fait le cas.
Notre socit est de moins en moins base sur une conomie indus-
trielle, et de plus en plus sur une conomie de service. Le travail est
encore physique (lever, tirer ou pousser), mais il est surtout intellectuel
(analyser, dcrire, inspecter, surveiller, etc.). Il est aussi moins concret
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(tonnes de charbon transporter, nombre de voitures fabriquer ou
distances parcourir) et plus virtuel (excellence du service, prcision de
la rponse ou satisfaction du client).
Ces diverses transformations des entreprises et du travail doivent nous
conduire revoir la notion de charge de travail an den grer tous les
aspects, anciens comme nouveaux, qui ont un effet sur le bien-tre des
personnes et sur lefcacit des entreprises. Je propose trois dimensions
qui offrent une dnition plus actuelle de la charge de travail
1
:
1. ce qui est demand ;
2. ce qui est ressenti ;
3. ce qui est rellement fait.
Ce qui est demand
Cette premire composante de la charge de travail, ce qui est demand,
correspond aux exigences de production de lentreprise. Elle englobe les
objectifs de performance sur le plan quantitatif (nombre, dure ou
ampleur) et des objectifs qualitatifs (satisfaction, conance, rputation
ou loyaut). Cette composante correspond ce qui est visible dans le
travail, crit dans des descriptions de tches, des objectifs de rendement,
des dnitions de mandat ou des plans damlioration.
Toutefois, ce qui est demand nest pas toujours ce qui est fait ; le travail
est quelque chose qui volue rapidement. Votre journe de travail dhier
nest pas la mme que celle daujourdhui, et celle-ci sera diffrente
demain. Une directrice commerciale a tent de mexpliquer la
complexit de son travail.
Carole travaille dans une grande institution nancire et y occupe le
poste de directrice commerciale depuis deux ans ; elle aime son travail
et se donne 100 %. Ses clients sont satisfaits, ses collgues apprcient
1. Le modle prsent est inspir des auteurs suivants : FALZON, P. et SAUVA-
GNAC, C. Charge de travail et stress , dans FALZON, P., Fondements thoriques
et cadres conceptuels, Paris, PUF, 2004, p. 175-190.
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beaucoup son dynamisme et sa grande disponibilit. Mais depuis trois
mois, Carole a limpression quon lui donne souvent de nouvelles
missions, et elle commence se poser des questions, car la qualit du
service auprs de sa clientle en souffre. Dernirement, son patron lui a
demand de simpliquer dans un projet dinformatisation ; elle a dit oui
du bout des lvres, se demandant comment elle ferait pour y arriver :
travailler le soir, couper sur la pause djeuner, ne plus parler avec les
collgues Elle ne savait pas comment elle sen sortirait. Son patron
semblait surpris de sa raction plutt mitige, mais il na rien dit.
Durant notre rencontre, jai demand Carole ce quelle faisait. Elle ma
rpondu : Je suis directrice commerciale. Jai rtorqu : Non, a,
cest votre titre. Je veux savoir ce que vous faites quotidiennement.
Elle ma lanc, en riant : Jespre que vous avez du temps, parce que
a va tre long ! Aprs deux heures dentretien avec Carole, javais
dress une liste de trente-cinq activits, missions, projets ou responsabi-
lits de toutes sortes. Nous avons aussi dcouvert que bon nombre de ces
activits taient rgulirement interrompues, ralises simultanment
ou avec les mmes chances malgr les tches qui sajoutaient.
La charge de travail nest donc pas unique-
ment affaire de quantit dactivits, mais aussi
la superposition de celles-ci pouvant entraner
des conits dhoraire : runions au mme
moment, dlais de livraison le mme jour ou
rponses fournir la mme journe exigeant
donc la mme quantit de travail. Ces inter-
ruptions frquentes semblent tre un au important, car 73 % des
personnes interroges mes sondages indiquent que leurs tches sont
souvent interrompues et quelles doivent y revenir plus tard.
Constatant lampleur de ses tches, elle ma dit : Je ne pensais pas que
je faisais tout a, je nen tais pas consciente, mais jen ressentais les
effets ! Je comprends mieux maintenant pourquoi je me sens puise
la n de mes journes de travail. Avant, je pensais que ctait d mon
ge ! Elle-mme navait jamais pris le temps danalyser son travail,
Moins de travail
pour la personne
nentrane pas
moins de capital
pour lentreprise.
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dinventorier ses tches, dnumrer les comits ou de totaliser le
nombre de fois o on lui demande daider un collgue. Non seulement
Carole navait pas cette vision densemble, mais son patron et ses coll-
gues non plus. la n de notre rencontre, jai suggr Carole de mettre
au propre la liste que nous avions faite, de placer les activits par cat-
gories (runions, visites aux clients, consultations, etc.) et de rencontrer
son patron pour en discuter.
Je lai revue quelques semaines plus tard. Elle avait bel et bien discut
avec son patron, et ce dernier avait t surpris par la quantit de tches
et trouvait lui aussi quil y en avait beaucoup trop. Il avait ajout quil
ne voulait pas la perdre comme directrice commerciale, car elle avait
beaucoup de potentiel. Ensemble, ils se sont entendus pour lui retirer
quelques projets et deux missions qui lui prenaient beaucoup de temps.
Pour Carole, cela a t un rel soulagement ; elle sentait quelle reprenait
le contrle sur son travail et pouvait continuer offrir un service de
qualit ses clients. Un peu plus tard, jai suggr son patron de faire
le mme exercice avec tous ses collaborateurs, car je sentais que Carole
ntait pas la seule vivre cette situation de surcharge de travail. En plus
damliorer le bien-tre de ses collaborateurs, il pouvait aussi amliorer
lefcacit et la productivit de son service. Il est intressant de constater
quune charge de travail adquate et un rythme de production adapt
aux capacits humaines sont lis une bonne performance conomique.
Moins de travail pour la personne nentrane donc pas moins de capital
pour lentreprise.
Nous concevons tous la charge de travail comme lexpression de ce que
nous devons faire, mais ce qui est fait ne rsume pas toute la charge de
travail. Autrement dit, ce qui nest pas termin, ce qui a t abandonn
ou ce que nous cherchons faire sans y parvenir fait aussi partie du
volume de la charge de travail. Ces parties dissimules du travail, ce que
nous pourrions appeler lombre du travail, psent dans la balance et
donnent lindividu le sentiment dtre dbord.
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Ce qui est ressenti
Pour bien dnir la charge de travail, il ne sagit pas uniquement de
prciser ce qui est demand. Il est important aussi dinterroger les
employs sur ce quils ressentent, car la charge de travail na pas le mme
effet dune personne une autre. Pour un mme travail, une personne se
sentira dborde et lautre considrera que tout va trs bien. Qui a tort
et qui a raison ? En rgle gnrale, dans les entreprises, on a tendance
penser que cest la personne qui se plaint qui a tort, mais est-ce vraiment
le cas ?
Dans lexemple qui suit, vous verrez que laction sur la charge de travail
peut se faire en changeant les conditions dans lesquelles sexerce le
travail, comme vous lavez vu dans la section prcdente, mais aussi en
agissant sur lemploy.
Un jour, un mcanicien travaillant dans lindustrie de laronautique
mexpliquait quil se sentait trs stress et puis en raison du travail
faire. Depuis deux mois, il devait utiliser une nouvelle machine de haute
prcision pour fabriquer des engrenages. Le degr de prcision exig se
mesurait au micron prs. la n de chaque journe de travail, je suis
puis, jai de la difcult me concentrer et jai peur de faire des
erreurs ! ma-t-il dit.
Au cours de notre conversation, jai su quil navait pas reu la formation
complte pour pouvoir manipuler une telle machine. Un employ lui
avait expliqu, en une matine, comment faire, mais ctait tout. Il avait
appris le reste sur le tas, par ttonnements. Selon lui, la quantit de
travail faire tait adquate ; le problme rsidait plutt dans le fait
quil ne se sentait pas en pleine matrise du processus. Il avait souvent
peur de se tromper, de gaspiller des pices trs coteuses, de se faire
rprimander par son chef. Dans son cas, la solution ne consistait donc
pas diminuer sa charge de travail ou lui fournir un assistant pour quil
atteigne ses objectifs de production. La solution rsidait dans le dvelop-
pement de ses comptences et de son expertise.
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Si je ne mtais pas intress ce que vivait ce mcanicien, ce quil
ressentait par rapport sa tche, nous naurions pas pu tablir un
diagnostic prcis par rapport sa charge de travail. Si ce mcanicien tait
all voir son chef en disant tout simplement Jai trop de travail , ce
dernier aurait regard autour de lui en disant : Vous faites le mme
travail que les autres, et votre production est mme moins leve. O est
le problme ? Moi, je nen vois pas ! Ce mcanicien serait retourn
son poste de travail insatisfait, avec le sentiment dtre incompris, et
sans relle solution pour diminuer son stress et ses craintes lgard du
travail faire.
Ce qui sest pass rellement est tout autre. Aprs notre entretien, ce
mcanicien est all rencontrer son chef dquipe et lui a fait part du
stress quil vivait. Je lui avais conseill de prciser ds le dpart que son
problme ntait pas d la quantit de travail, an de ne pas provoquer
une raction de fermeture de la part de son chef. Il a dcrit les connais-
sances quil navait pas, ce quil appelait les trous de comptences , et
a suggr son patron davoir quelques journes daccompagnement
avec un collaborateur plus expriment pour contrer ces difcults. Le
chef dquipe a t trs ouvert sa demande, et tout a t mis en place
ds la semaine suivante.
Poursuivons notre analyse de la charge de travail. Au cours de mes
recherches-actions sur le stress au travail, jai pris connaissance dun effet
pervers, dun cercle vicieux en ce qui concerne la surcharge de travail.
Au moment de la mise en place dun groupe de travail dans une mairie,
il a t difcile de trouver des managers qui voulaient et qui pouvaient
faire partie du comit visant la rduction du stress. Les quelques mana-
gers qui ont accept dsiraient vraiment amliorer la situation de leurs
collaborateurs et, par le fait mme, leur situation personnelle. Toutefois,
il a t trs difcile de maintenir leur prsence chaque runion. Les
motifs dabsence taient divers : runion urgente, convocation par le
directeur gnral, problmes de dernire minute, etc.
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Durant une runion de travail laquelle assistaient les chercheurs parti-
cipant ce projet, javais fait la remarque suivante : la charge de travail
des managers les empche de rsoudre leur problme de surcharge de
travail.
Ce paradoxe a t conrm par le reste de lquipe, qui faisait mention
de situations similaires. Ainsi, non seulement la charge de travail nuisait
au bien-tre et lefcacit, mais elle nuisait aussi llimination de
cette contrainte. Surchargs de travail, les employs et les managers
navaient mme pas le temps de soccuper de leur bien-tre. Ils ne
faisaient quencaisser.
Il est donc essentiel de dnir la charge de travail en tenant compte de
ce que ressent lemploy lgard de sa propre charge de travail. Linter-
prtation de cette exprience subjective peut tre perue positivement,
comme un panouissement professionnel, ou se manifester de manire
ngative : dtresse psychologique, inquitudes, incertitudes constantes,
dmotivation, puisement ou irritabilit.
Ce qui est rellement fait
La charge de travail est laddition de ce qui est demand par lentreprise
et de ce qui est ressenti par lemploy. Il est indispensable de prendre en
considration ces deux composantes pour agir efcacement, sinon il
manque des pices lorsque vient le moment de dnir la quantit de
travail faire. Cette quation est courante chez les ingnieurs de produc-
tion. Pour dnir un processus de production, ils estiment la quantit
doprations ralises, le nombre de dplacements des bras mcaniss,
les torsions dans les conduits hydrauliques ou la demande en nergie.
Lingnieur value aussi les effets sur les quipements (ce qui est ressenti,
si jose dire, par la machine) : les pressions sur les joints mcaniques, les
tensions sur les boyaux hydrauliques, la corrosion des points de fusion
et bien dautres paramtres mcaniques, lectriques ou chimiques.
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Ce que je veux faire valoir ici, cest que lestimation de ce qui est
demand et de ce qui est ressenti est quelque chose qui se pratique rgu-
lirement en entreprise. Ce nest donc pas nouveau comme processus de
gestion des oprations. Ce quil faut faire, cest changer la cible de
lvaluation, qui ne doit plus tre uniquement un quipement indus-
triel, mais un tre humain. En fait, il sagit de se poser deux questions :
1. quest-ce qui est demand la personne ?
2. quest-ce qui est ressenti par cette personne ?
partir de ces deux questions, voici comment on peut analyser le travail
dun grant de magasin dune chane de distribution alimentaire.
Dabord, il convient de savoir ce qui est demand un grant de
magasin. Voici quelques-unes de ses tches, telles que dnies par la
maison-mre :
superviser et coordonner le personnel ;
sassurer de la qualit du service la clientle ;
grer le budget, les ventes et les activits du magasin ;
contrler les stocks et lapprovisionnement ;
diriger les plans de marketing et de mise en march des produits et
des services.
Voyez maintenant ce que les grants disent lorsquils parlent de leur
travail :
Nous ne sommes pas du tout forms pour grer les conits
interpersonnels.
Le dveloppement des marchs externes (prsence dans des festivals,
foires, ftes, etc.) sajoute nos activits rgulires et diminue notre
temps de prsence dans la succursale. Cela nous oblige revenir tard le
soir pour prparer la journe du lendemain.
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La prise de cong est difcile, car nous navons pas dadjoint. Cest
lemploy le plus ancien qui gre le magasin durant nos jours de cong.
Il nous arrive mme de venir au magasin pour voir si tout va bien, ou on
a hte de revenir le lendemain dun cong pour sassurer que tout sest
bien pass.
Le quotidien est tellement prenant que je nai pas le temps de dve-
lopper mes comptences techniques pour lutilisation efcace du
nouveau systme informatique. Les activits quotidiennes bouffent tout
notre temps.
La charge de travail relle est donc la combinaison de ce qui est demand
et de ce qui est vcu ou ressenti par les grants de magasin. Gnrale-
ment, les entreprises ne disposent daucun outil pour valuer ces deux
lments. Au cours dune de mes enqutes, jai demand plusieurs
entreprises si elles valuaient la charge de travail. Dans tous les cas, on
ma rpondu que non, en prcisant toutefois que les employs pouvaient
venir parler de leur charge de travail nimporte quel moment. Je peux
conclure de ces rponses quon ne grait pas la charge de travail. En effet,
lorsquon gre une activit, on dispose doutils de management, de
lignes directrices, de directives, dorientations ou de critres, ce qui
ntait pas le cas de ces trois entreprises.
O en tes-vous ?
La charge de travail est un aspect principal du bien-tre au travail et
aussi de lefcacit des entreprises. Il faut donc prendre soin dvaluer si
toutes les conditions sont en place pour favoriser une intervention sur
cette question. En remplissant la grille dautodiagnostic ci-aprs, vous
aurez un bref aperu des principales mesures prendre pour bien grer
la charge de travail des employs et des managers.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous amliorer considrablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction gnrale a tabli des principes directeurs en matire
de management de la charge de travail des employs.
2. La charge de travail des managers a fait lobjet dune valuation
an de favoriser une plus grande prsence auprs de leurs
collaborateurs.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Il existe des outils pour tenir compte de la charge de travail
des employs (analyse de tches, valuation du rendement, etc.)
lorsque de nouvelles tches sont assignes.
4. Les managers mettent en place des actions concrtes pour
diminuer la charge de travail de leurs collaborateurs.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employs peuvent aisment parler de leur charge de travail
avec leur superviseur.
6. Les employs peuvent demander et obtenir de laide lorsquils
se sentent surchargs.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) an de mettre
en place des actions visant une intervention sur la charge de travail du
personnel.
Foncez !
10 actions simples
1. valuer la charge relle de travail
Pour dterminer la charge de travail dun employ, il est essentiel de regarder
deux composantes.
Dans un premier temps, il faut dterminer ce qui est demand (quantit, dlais,
intensit, rythme). Pour ce faire, il faut analyser les descriptions de tches, consul-
ter les rapports de production ou de rendement, discuter avec les managers pour
connatre les objectifs atteindre.
Dans un second temps, il faut analyser le travail qui est rellement fait, ce qui est
vcu, et trouver tout ce qui na pas t mentionn ltape prcdente. Il faut por-
ter une attention particulire aux lments suivants : tches supplmentaires,
degr de difcult, dlais dattente, manque de coordination avec les autres pos-
tes, interruptions, tches reportes, etc.
Cest partir de ces deux composantes que doit tre value la charge de travail
dune personne, et pas seulement partir de sa description de tches.
2. Dire NON !
Dire non une demande de participation une runion ou encore une sollici-
tation pour changer les objectifs de votre travail pourrait vous aider terminer
temps un dossier, consacrer plus de temps vos clients, viter dtre en retard
un rendez-vous. Dire non permet souvent de briser le cercle vicieux de la course
contre la montre et de prendre le temps de faire les choses au lieu que le temps
vous prenne !
Il est important de soulever des arguments positifs et dexpliquer que votre refus
est motiv par le dsir de bien faire un travail commenc, le souci de ne pas tre
en retard, qui sont des qualits que votre interlocuteur reconnatra trs certaine-
ment.
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3. Rduire la charge de travail des managers
Les managers ont une charge de travail qui ne cesse daugmenter et ils peuvent
difcilement dire non ce quil leur est demand. Cette surcharge de travail est
nfaste pour leur bien-tre, pour leurs relations avec leurs collaborateurs et pour
le fonctionnement de lentreprise. Il existe des solutions simples, mais qui exigeront
du courage :
tablir un nombre maximal de groupes de travail auxquels doit participer cha-
que manager ;
rserver des priodes de travail durant lesquelles aucune runion nest permise
an davoir le temps dtre auprs des employs ;
rvaluer la pertinence des rapports administratifs demands ;
diminuer ou reporter les projets organisationnels raliser.
4. Recruter du personnel
Il y a un moment o on ne peut pas faire plus avec moins. Les entreprises ont subi
dinnombrables compressions de personnel au cours des dernires annes et les
contraintes ont augment. Dans certains cas, il est clair que la solution la sur-
charge de travail consiste recruter du personnel.
Cette situation nest pas uniquement le lot des employs ; les managers vivent
aussi des contraintes semblables. La porte de commandement est souvent trop
grande, ce qui veut dire que le ratio employ-management est trop lev.
Il est donc essentiel de bien documenter les faits, dans le but de faire pencher la
dcision de la direction de lentreprise en faveur de la cration de nouveaux pos-
tes ou en faveur du remplacement du manager absent, par exemple.
5. Dresser une liste des choses ne pas faire (not-to-do list)
Dans un monde defcacit, durgence et de quantit, nous avons dvelopp un
ensemble doutils pour grer notre temps et nos priorits. Les listes de choses
faire (to-do list) en sont le meilleur exemple. Ce genre doutil est utile, car il permet
dorganiser notre charge, ou surcharge, de travail. En revanche, de tels outils
comportent aussi un pige, qui est celui dajouter constamment une petite tche,
une ide qui serait intressante, un projet novateur, etc. Paradoxalement, ces
organisateurs professionnels constituent dexcellents moyens pour augmenter la
charge de travail.
Pour diminuer rellement votre charge de travail, faites une not-to-do list. Celle-ci
doit tre une occasion de dterminer les lments de votre travail rel qui ne rel-
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vent pas de vous. Voici quelques lments pour commencer dresser une telle
liste :
clarier et prendre conscience de son rle et de ses tches ;
dlguer le travail administratif ;
dnir les tches qui font perdre beaucoup de temps.
6. Discuter avec les personnes pour savoir ce quelles ressentent
au travail
La charge de travail nest pas simplement une question de quantit. De plus en
plus daspects de la charge de travail ne se voient pas, car ils sont virtuels : la
complexit, la prcision, la qualit ou la nesse des actions mettre en uvre ou
des dcisions prendre. Il est essentiel de parler avec ses collaborateurs pour con-
natre cette face cache de la charge de travail. Pour amliorer le bien-tre au tra-
vail et lefcacit des entreprises, il est donc impratif de sintresser ce qui est
ressenti par les personnes dans lexercice de leurs fonctions.
7. Faire participer les personnes pour dnir leur charge
de travail
La charge de travail nest pas quune question de quantit, et la solution une
surcharge de travail ne rside pas dans le seul fait de diminuer la quantit de tra-
vail. Impliquer les personnes concernes, celles qui croient tre victimes dune sur-
charge, est un moyen assez efcace. Cest une occasion de dnir ce qui est
faire, dajuster et peut-tre de diminuer le travail faire. En fait, les gens acceptent
mieux ce quils doivent faire et la quantit de travail raliser partir du moment
o ils peuvent faire valoir leurs points de vue.
8. Rduire les interruptions
La charge de travail nest pas seulement une question de quantit, mais touche
aussi les modalits pour lexcuter. Des interruptions de toute nature interfrent
beaucoup avec la ralisation du travail et constituent une source importante dirri-
tation, tels que les courriels, coups de tlphone, visites impromptues, etc.
Voici quelques trucs pour en limiter les rpercussions ngatives :
fermer sa messagerie pour demeurer concentr ;
rpondre massivement ses messages, et non au fur et mesure de leur
arrive ; rserver une priode en n de matine et en n de journe pour y
rpondre ;
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ne pas rpondre au tlphone si on doit terminer un travail dont les dlais sont
serrs.
9. Protger du temps au retour des vacances
Combien de fois ai-je entendu des personnes dire quelles payaient le fait de partir
en vacances et que le retour au travail tait toujours un enfer ?
Pour ma part, jai dvelopp la stratgie suivante : jindique dans ma bote vocale
et dans mes messages dabsence que je suis de retour au travail deux jours plus
tard que la date relle. Cela me donne une priode de temps sufsante pour pas-
ser travers la pile de choses qui mattend. Jvite aussi de rpondre au tlphone
pendant ces deux jours. Cela nlimine pas tout, mais permet de rduire consid-
rablement le choc du retour, et de ne pas anantir trop rapidement les effets si
bnques des vacances.
10. Refuser une charge de travail additionnelle quand lquipe
est dj dborde
La charge de travail ne vise pas uniquement une personne. Souvent, les nouvelles
missions, les nouveaux projets, les nouveaux dlais visent aussi les quipes de tra-
vail. Le manager doit jouer ici un rle important. Il doit veiller ce que son quipe
ne subisse pas une surcharge de travail qui entranera presque invitablement des
problmes de production, de service ou de climat de travail. Il doit protger son
quipe et veiller ce que la charge de travail exige ou impose soit aussi rali-
sable dans des conditions qui ne porteront pas atteinte au bien-tre de ses colla-
borateurs et lefcacit de lentreprise.
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CONT R L E Z L A CHA R GE D E T R A V A I L
Tous les spcialistes du travail sur la plante senten-
dent pour dire que, depuis les vingt dernires
annes, le travail sest considrablement intensi.
Les entreprises subissent une diminution de la
quantit et de la qualit des produits ou des services
puisque laugmentation de la charge de travail
freine linitiative et la crativit des employs et des
managers.
La plupart des entreprises ne disposent pas doutil
de management adquat pour valuer la charge de
travail de leurs employs et managers.
La charge de travail se compose de trois volets : ce
qui est demand, ce qui est ressenti et ce qui est
rellement fait.
Dans le travail, ce qui nest pas fait, ce qui nest pas
termin, ce qui a t abandonn ou ce quon cherche
faire sans y parvenir fait aussi partie de la charge
de travail.
Diminuer la charge de travail des personnes
nentrane pas moins de capital pour lentreprise.
Surchargs de travail, les employs et les managers
nont mme pas le temps de soccuper de leur bien-
tre.
Quand les employs et les managers disent quils
sont surchargs, ils ne veulent pas ncessairement
dire quils veulent moins en faire.
RETENIR
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Chapi t re 7
Encouragez et soutenez lautonomie
ainsi que la participation aux dcisions
En prparant mes notes personnelles pour la rdaction de ce chapitre, je
me suis donn pour tche de relire 189 commentaires formuls par les
personnes interroges mes sondages sur le thme de lautonomie et de
la participation aux dcisions. Au l de ma lecture, je me suis arrt sur
le commentaire suivant :
Je suis un spcialiste en marketing ayant quinze ans dexprience dans
le mtier. Jai eu moccuper de gros clients et des campagnes de publi-
cit de plusieurs millions. Mon expertise tait reconnue par mon ancien
patron. Depuis larrive du nouveau, je participe de moins en moins la
prise de dcisions et je dois faire valider mes dcisions par mon sup-
rieur. Jai limpression dtre mal utilis et de constituer une menace
ses yeux. Pour moi, mon autonomie est essentielle, et je sais que je
dispose des comptences pour collaborer aux orientations stratgiques
de notre service. Si les choses ne samliorent pas, je vais demander un
changement daffectation
La situation vcue par ce spcialiste du marketing se rsume donc deux
aspects principaux : son autonomie et sa participation la prise de dci-
sions. Il sagit l dune demande rgulirement formule par les
personnes que je rencontre. Ces dernires veulent contribuer la
conduite de leur travail et au dveloppement des orientations de leur
quipe. Cette demande est forte si on considre que seulement 56 % des
employs qui ont rpondu aux sondages indiquent que leur suprieur
immdiat les encourage participer aux dcisions importantes.
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Il faut bien se comprendre, les employs ne veulent pas le pouvoir, ils
veulent participer, tre informs, tre consults ou prendre part la d-
nition de leur travail. Cette demande nest pas formule sous limpul-
sion ou dicte par le dsir davoir du pouvoir sur les autres ou sur les
choses, mais sur la volont de mettre contribution leur expertise dans
la conduite de leur propre travail ou dans les dcisions de lentreprise.
Lautonomie et la participation aux dcisions permettent lindividu de
connatre sa place et de safrmer dans lentreprise. Cette possibilit et
cette capacit dinuencer sont essentielles au bien-tre des personnes et
lefcacit des organisations. Dans une rcente tude franaise, des
chercheurs
1
ont constat que 41,5 % des personnes interroges valori-
saient dabord lexpression de soi au travail et lutilisation de leurs
comptences. Les employs dnissent comme injustes les situations
et les relations qui les privent de leur crativit dnonant ainsi toutes
les atteintes la ralisation de soi dans le travail.
2

Un des plus grands chercheurs amricains en matire de sant au travail,
Robert Karasek, professeur la School of Health and Environment de
lUniversity of Massachusetts Lowell (cole de la sant et de lenvironne-
ment de lUniversit du Massachusets Lowell), a dmontr quil existe
un lien troit entre lautonomie dune personne et sa sant mentale et
physique. Robert Karasek et ses nombreux collaborateurs dans le monde
entier ont fait la preuve scientique que labsence de moyens pour tre
cratif et dvelopper ses comptences, limpossibilit de dcider
comment le travail et les tches doivent tre faits et labsence de parti-
cipation aux dcisions sont des ingrdients qui constituent un mlange
toxique pour le bien-tre de la personne. Or, mes sondages rvlent qu
peine 67 % des employs considrent avoir la libert de dcider
comment faire leur travail.
1. DUBET, F. Injustices : lexprience des ingalits au travail, Paris, Seuil, 2006,
490 p.
2. DUBET, F. op.cit., p. 26.
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En examinant attentivement ce problme, on constate que le statut
professionnel et le salaire ne sont plus sufsants pour motiver les
employs. Le d actuel des entreprises est doffrir aux employs la
possibilit dutiliser leurs capacits de cration et de leur donner le droit
de parole en ce qui concerne le travail raliser et les dcisions organi-
sationnelles les affectant directement ou indirectement. Le management
doit rendre possible laction des employs.
Mais pas nimporte quelle action : celle que la personne peut recon-
natre comme sienne, qui rpond ses valeurs, son idal, dans laquelle
elle se sent responsable et autonome
1
Il faut comprendre que le
travail nest pas uniquement dtermin par la hirarchie ; il est constam-
ment organis et rorganis par ceux qui le ralisent. En prenant cons-
cience de cette ralit, lautonomie et la participation aux dcisions
deviennent plus aisment une valeur et une pratique de management.
Il existe aussi un lien trs troit entre autonomie, participation aux dci-
sions et reconnaissance au travail. Lorsquil y a absence ou insufsance
dautonomie ou de participation, bon nombre de personnes ont
limpression dtre invisibles aux yeux des managers et de la direction
de lentreprise. En ne contribuant pas au processus dcisionnel, voici ce
quen conclut un employ dune institution nancire : Quand on
nous impose des dcisions, cest comme si on nexistait pas. Aux yeux de
la direction, on est absent de la prise de dcision. Le sentiment quon a
est celui davoir t oubli, un peu comme lorsquon ne salue pas le
concierge qui fait le mnage alors que nous sommes encore au bureau !
En rchissant ce commentaire, je constate que lautonomie et la
participation aux dcisions constituent lexpression publique de lexis-
tence, de lexprience et de lexpertise des personnes. Par ces pratiques,
on donne aux gens une valeur plus concrte et plus crdible que celle
offerte par la reconnaissance verbale ou dclarative (remerciements, fli-
citations, honneurs, etc.). En effet, la reconnaissance verbale peut
couvrir les gens dloges, mais cest uniquement par lautonomie et la
1. LHUILIER, D. Cliniques du travail, Paris, rs, 2006, p. 86.
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participation aux dcisions quil y aura une vritable reconnaissance de
leur expertise. Cest ainsi que les employs verront leur pouvoir
saccrotre, car cest en participant aux dcisions quils peuvent dnir
les modalits de leur autonomie et de leur implication.
Jafrme aussi que lautonomie et la participation aux dcisions sont des
lments qui tmoignent tout autant de la valeur des personnes que la
reconnaissance verbale. Elles sont aussi un signe de respect, comme
lexprime ce grant de magasin : Quand on me demande mon avis sur
ce qui va et ce qui ne va pas avec la clientle, cest un grand signe de
reconnaissance et de respect ! En coutant les employs, en tablissant
des processus de consultation, en invitant les personnes concernes
prendre part aux projets de changements organisationnels, les managers
et les directions dentreprises tablissent une gestion active qui favorise
grandement le bien-tre au travail et lefcacit.
Malgr son effet positif sur la personne et sur lefcacit dans lentre-
prise, lautonomie et la participation aux dcisions sont perues dans
plusieurs entreprises comme une menace, un affaiblissement de lauto-
rit ou une volont dautogestion. Pourtant, la demande dune plus
grande autonomie et dune plus grande participation nest pas syno-
nyme dune pleine libert et du rejet de lautorit. Soyez sans crainte, les
employs ne demandent pas le pouvoir.
Dailleurs, lorsquon porte attention leurs demandes, on saperoit que
les mots utiliss par les employs sont : participer, tre cout, pouvoir
sexprimer, contribuer, collaborer, tre plus responsabilis :
La direction devrait tre davantage lcoute des gens qui ont souvent
de bonnes ides.
Il est important de consulter lemploy avant de prendre une dcision
qui aura un impact long terme sur son travail.
Il faut tablir une vraie participation aux dcisions. Trop souvent, on
nous demande notre avis, mais on nen tient pas compte.
Il faut redonner au suprieur immdiat son pouvoir dcisionnel.
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Comme vous pouvez le constater, ces demandes dautonomie et de
consultation sont les manifestations dune ambition de contribuer au
dveloppement des projets qui les concernent. Il est donc tonnant de
voir, dans lunivers du management, que lambition est valorise, mais
que lautonomie fait encore peur, alors quil sagit de comportements
trs similaires.
Vous trouverez, dans les pages qui suivent, non pas une vision utopique
de lautonomie et de la participation aux dcisions, mais plutt la mise
en application dune gestion raliste qui favorise la fois le bien-tre des
personnes et lefcacit des entreprises. En fait, lessentiel de mes propos
sera dexpliquer et de dmontrer comment les employs peuvent
afrmer leur leadership et leur autonomie.
Lautonomie
Lautonomie se dnit comme la marge de manuvre dune personne
pour dcider comment le travail doit tre fait. Cest aussi sa capacit
dtre cratif et de dvelopper ses comptences. Aujourdhui, les exem-
ples les plus percutants de lautonomie proviennent des mtiers risque
comme celui de gardien de prison
1
, qui porte le titre ofciel de
surveillant pnitentiaire.
La prison est un tablissement qui vise retirer de la vie sociale
des personnes juges dangereuses. Aux tats-Unis, on compte plus
de 2 millions de prisonniers et prs de 500 000 gardiens. Au
Canada, environ 40 000 dtenus peuplent les prisons et prs de
6 000 agents correctionnels y travaillent, alors quen France, on compte
63 000 dtenus et environ 23 000 gardiens.
Les dtenus sont des rcidivistes de petits crimes, des auteurs dhomi-
cides volontaires ou involontaires, des agresseurs sexuels ou des tra-
quants de drogues. Chacun deux est valu dans le but dtablir le
1. LHUILIER, D. Lunivers pnitentiaire : du ct des surveillants de prison, Paris, Descle
de Brouwer, 1997, 287 p.
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danger quil reprsente pour lui-mme, pour les autres dtenus et pour
le personnel. Ce classement de dangerosit se fait gnralement en fonc-
tion du type de dlit (vol, meurtre, trac, viol, etc.) et de lintentionna-
lit (volontaire, involontaire, complot), qui ont t jugs par les
tribunaux.
Si ce classement est utile pour dterminer la dure de la peine et le lieu
dincarcration, pour les gardiens de prison, il nest pas sufsant pour
bien connatre la personne incarcre. Un dtenu jug pour un crime
grave (meurtre ou viol) ne sera pas ncessairement celui qui sera le plus
dangereux et le plus perturbateur en prison ; dans certains cas, il sera
mme celui qui permettra dtablir un fonctionnement stable dans
ltablissement. Le dtenu jug dangereux en prison est celui qui
comporte les caractristiques suivantes : il refuse le rle assign et rsiste
sa neutralisation, il menace lintgrit physique ou morale de ceux qui
sont chargs de le garder [], il expose lagent au risque de la sanction.
[] Cest le cas notamment des fls, des psychiatriques ou des fous.
1

Donc, au-del des critres ofciels et lgaux, le gardien de prison se
donne une marge de manuvre pour dterminer la dangerosit du
dtenu, le type de comportement quil devra adopter et la forme de rela-
tion quil devra tablir avec ce dernier. Pour savoir qui il a affaire, il
ajoute dautres critres : lapparence, les vtements, la dmarche du
dtenu, le non-verbal, le comportement envers les autres dtenus et le
leadership quil exerce. Cest partir de ces indices que les gardiens
dtermineront le degr de surveillance, la marge dautonomie quils
pourront octroyer, la tolrance quils pourront avoir, les informations
quils pourront changer ou les privations quils devront exercer.
En faisant appel leurs comptences qui dpassent les critres ofciels,
ils pourront ajuster leurs pratiques de travail et mieux respecter les
dtenus, faire preuve dquit, tenir leurs engagements, naviguer entre
la contrainte et la libert. Cest en grande partie lautonomie du
1. LHUILIER, D. Cliniques du travail, Paris, rs, 2006, p. 116-117.
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surveillant pnitentiaire qui sera garante de la paix sociale en prison, de
la scurit des dtenus et des employs.
Cette rapide description de la situation des gardiens de prison permet
de dgager quatre principaux aspects de lautonomie :
1. faire preuve de crativit et utiliser ses comptences ;
2. inuer sur ses tches ;
3. prendre des dcisions de faon autonome ;
4. participer la dnition de ses conditions de travail.
Faire preuve de crativit et utiliser ses comptences
La possibilit de crer ne doit pas tre le privilge de lartiste, de lartisan
ou du chef dentreprise. Comme je lai dj mentionn, un employ
travaille prs de deux mille heures par anne. Ce cumul dexpriences
permet davoir une bonne comprhension de la situation et des
problmes rencontrs. Posons notre regard sur un autre milieu profes-
sionnel, celui de lducation. Au cours de discussions avec des ensei-
gnants dun tablissement secondaire, limportance dutiliser ses
comptences pour offrir le meilleur enseignement possible a t claire-
ment exprime. Voici le compte rendu dun entretien que jai eu avec des
enseignants :
Chercheur. Comment faites-vous pour composer avec les enfants qui
prouvent plus de difcults dapprentissage ?
Enseignant A. On dveloppe des trucs au l des annes. Il faut du
temps, observer llve, savoir ce quil aime faire, dterminer son type de
difcult pour savoir sil sagit dun problme de mmoire, de dyslexie,
dattention ou de discipline.
Enseignant B. Ces lves sont importants ; on fait en sorte quils
russissent. Jy pense presque tout le temps. Je lis normment sur le
sujet pour trouver des mthodes pdagogiques et des exercices
nouveaux. On en discute, car certains dentre nous ont dj fait face ce
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genre de difcult et ont fait appel leur exprience et leurs
comptences.
Chercheur. Comment vous sentez-vous quand a fonctionne ?
Enseignant A. Cest dabord la raction de lenfant qui est trs satis-
faisante et, ensuite, celle des parents qui voient leur enfant spanouir.
Enseignant B. Vous savez, cest une vritable cration quon fait. On
part avec un enfant qui a de gros problmes dapprentissage et on lui
permet dvoluer comme un enfant normal. La satisfaction de notre
travail est norme.
Chercheur. Comment ragissez-vous au projet duniformiser les
manires de sy prendre avec les lves en difcult ?
Enseignant B. Je ne suis pas contre. Pour autant quon se base sur
notre exprience aussi et que cela ne provienne pas uniquement de
spcialistes du ministre. Je souhaite conserver une marge de
manuvre, car mon exprience me montre bien quil faut faire preuve
dimagination et quil ny a pas quune seule bonne mthode. Aprs
quinze ans de mtier, je sais comment my prendre.
Les propos tenus par ces enseignants prouvent bien que la possibilit de
crer et de faire appel leurs comptences est essentielle, car elle permet
de contribuer lefcacit de lorganisation et lamlioration de leur
bien-tre.
Inuer sur ses tches
La possibilit dorganiser ses tches ou de dnir ses priorits, la manire
de les raliser, la capacit de choisir linformation dont on a besoin, tout
cela constitue des signes clairs et concrets du degr dautonomie dun
employ. Donner une telle marge de manuvre aux employs nest pas
une pratique courante, except dans les situations durgence.
Quand jai travaill auprs des monteurs de lignes, jai constat quil
existait deux types de rgles et dexercice de lautorit. En temps
normal, il est essentiel de suivre toutes les directives tablies par lentre-
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prise. Les monteurs le savent et sont gnralement daccord avec ces
prescriptions du travail. Toutefois, durant des pannes importantes qui
concernent des milliers de clients rsidentiels et industriels, lexercice de
lautorit est plus souple. La consigne donne aux quipes est de rtablir
le courant le plus rapidement possible. Ce nest tout de mme pas lanar-
chie. En fait, on laisse les monteurs organiser leurs activits, dterminer
les priorits et dnir les rgles suivre. Gnralement, tout se droule
bien, et les statistiques dmontrent mme quil y a moins daccidents du
travail dans des situations durgence quau moment de la ralisation des
oprations courantes.
Le but principal de lautonomie est daugmenter, de manire perma-
nente et non occasionnelle, la zone dinuence de lemploy lui permet-
tant de dcider seul de ses tches et, du coup, de librer son suprieur de
la supervision. Cest ce que je mets en pratique avec mon quipe de
recherche. Je dis rgulirement mes collaborateurs que lorganisation
de leurs tches ou de leurs priorits est dans leur zone dinuence et
quils nont pas venir me voir pour me demander la permission, mais
que je suis disponible sils ont un problme. Voil la diffrence entre
autonomie et dlgation !
Prendre des dcisions de faon autonome
Le dsir dautonomie au travail ma t exprim clairement par un
groupe doprateurs de mtiers tisser dans une usine de confection de
tissus. Ces employs travaillaient de nuit, et la plupart taient satisfaits
de cette situation. Au cours des discussions, ils ont fait mention de
plusieurs avantages : pas de patron sur le dos qui dit quoi faire, pas
dingnieurs qui procdent des essais sur de nouveaux quipements ou
de nouvelles mthodes de travail, plus grande autonomie et beaucoup
moins dinterruptions de la production. Oh, mais il y a bien sr des
dsavantages : ils sont plus isols, ne sont pas aussi bien informs sur la
vie de lentreprise et vivent des inconvnients sur le plan familial ou
personnel. Malgr tout cela, la production de nuit est aussi bonne que
celle de jour ; les chiffres le dmontrent bien.
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Dans ce cas du travail de nuit, lorganisation du travail facilite la prise
de dcision de faon autonome. La demande qui mavait t formule
tait de voir comment lorganisation du travail de nuit pouvait aider
mieux organiser la production de jour. Avec un groupe demploys de
nuit et de jour et deux managers, nous avons analys les tches ralises,
les problmes rencontrs et les incidents survenus. Pour chacune des
situations, nous nous sommes intresss aux processus de dcision et aux
initiatives prises pendant le jour et pendant la nuit. Les rsultats ont t
tonnants.
Durant le quart de travail de jour, les vnements impliquaient un plus
grand nombre de personnes que le soir et, surtout, entranaient des
interruptions de production plus longue (douze minutes le jour compa-
rativement sept minutes la nuit), puisque plus de personnes devaient
tre consultes et donner leur avis. Ce groupe de travail devait dresser
une liste dincidents de production et dterminer si un employ pouvait
dcider seul ou sil devait faire appel son suprieur.
Des changements ont t apports, et les employs se sont rendu compte
que leur marge de manuvre tait plus grande et quelle tait ofcielle-
ment reconnue. Du ct des suprieurs immdiats, malgr leur crainte,
au dbut, de laisser-aller du pouvoir , comme ils le disaient, la
plupart ont considr cette faon de faire comme un avantage, puisquils
taient moins drangs et que les interruptions de la production taient
moins longues. Certains ont dout de la capacit de responsabilisation
des employs mais, aprs un certain temps, ces apprhensions se sont
dissipes.
Le directeur de lusine tait agrablement surpris devant ce succs et a
mme demand que lexercice soit rpt dans les autres units. Au
dbut, jtais assez inquiet de laisser-aller les employs ; maintenant, je
vois quils en sont capables et que mes managers sont moins embourbs
dans des dtails de production qui ne constituent pas du temps vraiment
productif ! a-t-il indiqu.
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Participer la dnition de ses conditions de travail
Lautonomie nest pas juste une question dorganisation du travail ou de
responsabilisation, cest aussi la possibilit pour lemploy de procder
lamnagement du temps de travail et la dnition des conditions
dans lesquelles sexerce le travail.
Au Qubec, par exemple, dans le milieu de la sant, la question des
conditions de travail, et surtout des horaires de travail, est un enjeu
central li lautonomie des employs. Depuis quelques annes, en
raison de la pnurie dinrmires, les heures supplmentaires sont main-
tenant planies dans les horaires. Or, les inrmires se font dire quelles
nont pas le droit de refuser, car elles contreviennent leur code de don-
tologie.
Les heures supplmentaires travailles par les inrmires augmentent en
moyenne de 17 % par anne depuis huit ans. Lanne dernire, les inr-
mires qubcoises ont effectu un total de trois millions dheures
supplmentaires. Les exigences des inrmires ne portent donc pas
uniquement sur le processus de travail, mais aussi sur les horaires de
travail, qui ont un impact considrable sur leur sant physique et
psychologique, leur vie personnelle et leur vie familiale. Pour rgler ce
problme, il est essentiel de tenir compte de leurs propositions ou, tout
le moins, de leur donner une certaine marge de manuvre pour ce qui
est daccepter ou non de faire des heures supplmentaires.
Les employs dsirent donc de plus en plus pouvoir participer la d-
nition de leurs conditions de travail : travail temps partiel, horaire
exible, travail partag, travail domicile, cumul dheures travailles ou
choix des priodes de cong. Lorsque de tels amnagements sont possi-
bles, lemploy constate que lentreprise tient aussi compte de ses
besoins et de ses contraintes. Cette latitude dans lorganisation des
conditions de travail dmontre galement que lemploy est autonome
et que lentreprise a conance en lui.
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La participation aux dcisions
La participation aux dcisions est la capacit davoir une inuence sur
le degr de responsabilits, la possibilit de participer la prise
de dcisions et de commenter linformation reue du suprieur imm-
diat et de la direction de lentreprise. Les sondages raliss auprs de
17 000 employs dmontrent que seulement 55 % des personnes inter-
roges considrent avoir une inuence sur ce qui se passe dans leur orga-
nisation et 62 % considrent que les dirigeants ne sont pas lcoute de
leurs suggestions. Pourtant, cest en participant aux dcisions que les
employs peuvent dnir, entre autres choses, les modalits et le degr
dautonomie dont ils peuvent disposer.
Mon exprience dans les entreprises ma permis de constater que peu de
stratgies ofcielles sont mises en place pour susciter la participation des
employs aux dcisions organisationnelles. En effet, mises part
certaines consultations ponctuelles sur divers sujets et lexistence de
quelques mcanismes de participation (comit de sant et de scurit du
travail, comit de changement technologique, etc.), on retrouve rare-
ment des processus ofciels de participation aux dcisions. Il revient
donc chaque manager de permettre ou non ses collaborateurs de
collaborer au processus de prise de dcisions. Je constate aussi quen ce
qui concerne la participation aux dcisions, la plupart des entreprises
fonctionnent en mode ractif, cest--dire que les employs qui veulent
sexprimer ne peuvent le faire autrement quen mettant une plainte
leur manager, au service des ressources humaines ou linstance qui les
reprsente auprs de lemployeur.
Rcemment, jai anim un groupe de rsolution de problmes compos
de reprsentants des ventes dune entreprise dquipements mdicaux,
qui disaient avoir une surcharge de travail. Ces reprsentants ont un
grand territoire couvrir et les objectifs de vente sont en constante
augmentation. Ce sont presque des employs autonomes : ils dcident
de leur horaire, des clients rencontrer et des activits organiser dans
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leur rgion. Leur lieu de travail tant leur maison et leur voiture, ils ont
donc peu loccasion de se rencontrer et dchanger sur leur travail, sur
les succs comme sur les difcults rencontres.
Au cours dune runion rgionale, les discussions taient assez tendues
et les plaintes arrivaient de toutes parts au sujet de la trop grande charge
de travail et du manque de ressources. Cest la suite de cette runion,
difcile pour tout le monde, quon a fait appel mon expertise. Durant
ma rencontre avec ces employs, un des reprsentants a ainsi rsum la
situation :
chaque runion rgionale, cest la mme chose. On nous parle du
bilan du dernier trimestre, des nouveaux produits, des nouvelles strat-
gies de marketing, etc. Le directeur nous prsente les attentes de la
direction et les objectifs qui ont t xs pour chacun des produits dont
nous sommes responsables. Le problme est que ces rencontres se drou-
lent toujours de la mme manire ; on ressort de l avec de nouvelles
commandes et des exigences qui ont augment. Il manque toutefois
quelque chose dimportant : nous couter, tenir compte de notre exp-
rience du terrain et de nos besoins. Gnralement, dans ces rencontres,
il y a peu de commentaires, les gens coutent et ne ragissent pas ; ils
savent que, de toute manire, cela ne donnera rien et que leur rputation
peut en souffrir. Les vraies discussions se tiennent aprs la runion rgio-
nale. On en parle entre nous sur le chemin du retour ou au tlphone
dans les jours qui suivent.
Ce quils revendiquaient, ctait dtre couts. Ils souhaitaient que leurs
opinions et leurs suggestions puissent inuer sur les dcisions prises au
sujet de leur travail. En quittant la runion, un reprsentant qui avait
peu parl ma tendu un papier en disant : Je naime pas beaucoup
intervenir dans ce genre de rencontre, mais voici tout de mme quelques
ides qui pourraient tre intressantes. En rangeant mes affaires, jai
pris le temps de lire ce quil mavait remis. Sa liste contenait une
douzaine de suggestions !
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Javais discut avec le directeur avant la rencontre de groupe et je
mattendais cette raction. Le directeur tait conscient des problmes :
Je nai pas le choix de transmettre les attentes de la direction, je nai
pas plus de pouvoir queux et je suis aussi dbord de travail. Plus de
travail pour eux reprsente plus de travail pour moi aussi, nous sommes
donc dans le mme bateau ! Aprs avoir entendu sa version au sujet de
la situation, je lui ai expliqu que le problme se situait probablement
sur deux plans : dabord, les objectifs de rendement des reprsentants
semblaient dtermins sans que ces derniers soient consults, et ensuite,
le droulement des runions rgionales semblait faire peu de place aux
changes et la discussion.
Je lui ai donc suggr de commencer par traiter la question du droule-
ment des runions rgionales puis celle de la participation aux dcisions,
puisque le problme de la charge de travail ne pouvait tre rgl sans
dabord installer des modalits efcaces de participation aux dcisions.
Pour y voir plus clair, il a voulu savoir comment il tait possible
damliorer la participation des reprsentants aux discussions de lentre-
prise. Je lui ai fait une courte prsentation sur les deux aspects suivants :
1. les processus de consultation des employs ;
2. louverture du manager aux suggestions des employs.
Les processus de consultation des employs
Tous les collaborateurs peuvent contribuer la prise de dcisions dans
lentreprise, la condition que les processus de consultation soient
adquats et clairs. Mon travail mamne souvent parler avec des
employs de divers secteurs, des artisans, des managers, des techniciens
ou des chercheurs, et toutes ces personnes ont des connaissances spci-
ques sur ce quils font, des talents particuliers et un savoir-faire.
En fait, lorsque jinterviens auprs de personnes, dquipes ou dentre-
prises en difcult, je suggre surtout un processus de discussion et
dcoute permettant chacun dexprimer sa vision du problme et de
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faire valoir ses solutions. Mon rle est de mettre tous ces lments en
commun et de suggrer des solutions puises dans mon exprience
professionnelle. Un bon processus de consultation doit suivre peu prs
la mme dmarche.
Rien de mieux quun exemple rel pour illustrer ce principe. Au cours
dune intervention en sant et scurit du travail, jai visit une scierie
avec un contrematre. chaque poste de travail o nous nous arrtions,
je parlais avec les employs, aprs leur avoir expliqu le but de ma
prsence. Ils me parlaient des problmes quils avaient et me propo-
saient presque autant de solutions.
Jai eu la chance de discuter avec le plus ancien employ de lusine :
trente-cinq annes danciennet. Il mexpliquait les problmes de
blocage de pices de bois qui se produisait sur sa machine et les
problmes de scurit que cela entranait. Il avait aussi une solution
proposer qui semblait assez raliste. tonn par la solution suggre par
cet employ, le contrematre est intervenu en indiquant quil enverrait
le technicien pour rgler le problme. Au moment de quitter cet
employ, je lui ai adress la parole de nouveau en lui demandant sil
avait dj parl du problme et de la solution quil venait tout juste de
nous formuler. Sa rponse a t assez claire : Personne nest intress
par nos ides, ici ! Le contrematre qui maccompagnait a soulev les
paules, mal laise, et a eu un sourire gn
Je vous ai parl de cet employ de scierie, car je considre que la plupart
des personnes ont beaucoup plus offrir quon le pense. En fait, si on
parvient fournir un environnement rassurant, qui encourage la contri-
bution de chacun, il est possible de proter de ces connaissances et de
cette exprience. Avec le temps, jai observ et compris que la plupart
des dcisions peuvent tre amliores de manire signicative si on
consulte les membres de lentreprise.
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Louverture du manager aux suggestions
de ses collaborateurs
La consultation est la fois un processus, mais aussi une philosophie de
management. Certaines entreprises consacrent du temps tablir des
processus et des structures de participation, mais trs peu de temps
former et convaincre les managers et les employs de leur importance.
Quand jeffectue des audits sur les pratiques de management dans de
grandes entreprises, je constate quil existe des procdures de participa-
tion, des comits, des priodes de consultation, mais dans un cas sur
deux, ces outils ne sont pas utiliss et les managers comme leurs colla-
borateurs nen ont pas une haute opinion. Si les mcanismes de partici-
pation aux dcisions sont ncessaires, ils ne sont pas sufsants.
Lapplication de la participation aux dcisions dpend considrablement
de la volont du manager. En effet, un bon manager qui consulte nest
pas ncessairement celui qui a les bons outils, mais surtout celui qui
croit en lapport de ses collaborateurs.
Les entreprises ont un d important relever ce sujet, puisque seule-
ment 55 % des personnes interroges mes sondages afrment que leur
suprieur immdiat les encourage safrmer lorsquils sont en dsac-
cord avec une dcision.
Pourtant, les pratiques de management qui favorisent la participation
aux dcisions sont celles qui visent louverture vers de nouvelles ides,
comme lexplique ce manager dun service de contrle qualit dans une
usine de pices automobiles : Mon rle nest pas dimposer la solution.
Jcoute ce que les techniciens ont me dire, je prends connaissance des
faits quils me prsentent et que je ne connais pas. En procdant ainsi,
jobtiens un plus large ventail dinformations et aussi doptions pour
rgler le problme. Ensuite, on cherche la solution qui nous semble la
meilleure, on apprend ensemble. Bien sr, la dcision nale me revient,
car je dois aussi tenir compte de la situation globale de lentreprise et
des volonts de la direction. a, cest normal, et les employs le savent.
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Lexplication de ce manager montre bien que la participation aux dci-
sions ne vise pas lautonomie totale des employs, mais plutt une inter-
dpendance entre le manager et ses collaborateurs. Le but recherch par
ce manager est un bon dosage entre le leadership, qui vise impliquer
tous les membres de lquipe, et la supervision, lui permettant duser de
son autorit. Cette interdpendance sera efcace et de qualit quand il y
aura de part et dautre une vritable coute et une ouverture qui pren-
dront la forme dun partenariat. Cette ouverture sera possible lorsque les
personnes concernes comprendront que la prise de dcision nest pas un
processus individuel, mais bel et bien un processus qui engage les autres.
Malheureusement, quand vient le temps de prendre une dcision,
souvent par souci defcacit, beaucoup de personnes ont tendance
couper toutes communications avec leurs collaborateurs jusqu ce que
la dcision soit nalement prise. Or, on sait que la prise de dcision
1
nest pas moins rapide et moins bonne quand les dcideurs prennent en
considration plus dinformations, plus de points de vue, plus doptions
et plus dides. Intgrer vos collaborateurs la prise de dcision ne veut
pas dire que vous allez agir sur les ides de chacun, mais quil faut
couter les diffrents points de vue et, une fois que la dcision sera prise,
expliquer ce qui a t retenu des ides mises par votre quipe.
En parlant avec les employs, je constate que cest en effet ce quils
demandent : Cest bien beau quon nous demande notre avis, mais
quand la dcision nous est communique, on ne voit pas notre apport,
ni les raisons pour lesquelles nos ides nont pas t retenues. Il me
semble que lorsquon consulte, cest la moindre des choses de revenir
auprs des gens pour expliquer la dcision nale qui a t retenue.
Encore l, cest sens unique !
1. EISENHARDT, K.M. Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity
Environments , The Academy of Management Journal, vol. 32, n 3, 1989, p. 543-
576.
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Il est normal quau dbut cette pratique de participation aux dcisions
semble trangre aux managers, aux employs et lentreprise. Il faut
apprendre se connatre, tablir des rgles de discussion, mettre de
ct ses doutes et ses craintes, trouver les bons moments et les bons
endroits, ne pas esquiver la participation par manque de temps ou
cause de lurgence de la situation. Aprs un certain temps, les personnes
apprennent se connatre, ont une meilleure comprhension des points
de vue, dcouvrent de nouvelles ralits, constatent lampleur du
problme et mesurent les solutions possibles. la longue, la participa-
tion aux dcisions devient une habitude et se transforme graduellement
en un partenariat qui sexerce au quotidien.
O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tre runies pour favoriser lautonomie et
la participation aux dcisions. Dans mes interventions, les pratiques
suivantes ressortent comme tant les plus dterminantes. En remplis-
sant la grille dautodiagnostic ci-dessous, vous aurez un aperu rapide de
la situation dans votre entreprise.
outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous amliorer considrablement.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.) an de favoriser
une prise de conscience sur lautonomie et la participation aux dcisions.
Les observations qui dcouleront de cette rexion serviront srement
de leviers pour planier et amorcer les changements dsirs.
Foncez !
10 actions simples
1. tablir un processus de participation aux dcisions
Une entreprise doit aussi se doter dun processus de participation aux dcisions
pour les employs. En fait, la participation aux dcisions ne doit pas simproviser,
il faut laborer un processus et des outils qui pourront orienter les managers et
leurs collaborateurs dans la marche suivre.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction gnrale favorise la participation et la contribution de
tous au moment de la prise de dcision qui touche les personnes con-
cernes.
2. La direction encourage une culture de coopration chez le person-
nel.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Il existe des processus de participation aux dcisions pour les pro-
jets dentreprise.
4. Les managers sont ouverts, discutent et valorisent les suggestions
faites par leurs collaborateurs.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employs ont la volont de prendre des responsabilits pour
leur russite, le succs de leur quipe et de leur entreprise.
6. Les employs utilisent rgulirement les moyens de participation
aux dcisions qui sont mis leur disposition.
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2. Encourager la prise de dcision autonome
titre de manager, il est important dencourager les employs prendre des dci-
sions de manire autonome. Il faut dabord dnir la zone dautonomie et expli-
quer rgulirement que les employs peuvent user dautonomie. Il est aussi
important de les rassurer et dafrmer votre appui tant dans leurs succs que dans
leurs checs.
3. Agrandir le cercle dinuence
Lacquisition dune plus grande autonomie au travail ne transite pas uniquement
par la mise en place des solutions ou des suggestions des personnes. Lautonomie
satteint en augmentant ce quon appelle le cercle dinuence ou la zone dauto-
nomie et de responsabilits. Ce cercle comprend les lments suivants : implanta-
tion dune ide, modication dun processus, etc. Le cercle dinuence ne signie
pas la prise de dcision unilatrale, mais la concertation avec les autres paliers
de dcision dans lentreprise. Lagrandissement du cercle dinuence doit aussi se
faire en respectant le pouvoir dcisionnel du suprieur immdiat.
4. Diminuer le nombre de contrles
Avec les exigences en matire dthique, de qualit, de respect de lenvironne-
ment et de bonne gouvernance des entreprises, la dernire dcennie a connu une
augmentation importante des contrles, vrications et audits. Cette augmentation
de la surveillance nest pas toujours trs efcace et a eu pour effet de rduire
lautonomie et de banaliser le pouvoir dcisionnel des personnes. Il est donc
ncessaire de sinterroger sur les degrs de contrle dans le travail. Pourquoi un
compte de dpenses doit-il tre vri par trois services diffrents ? Pourquoi un
plan de formation doit-il tre approuv par quatre instances diffrentes ?
Il faut donc comptabiliser les contrles et questionner leur pertinence en regard
des valeurs dautonomie et de participation aux dcisions des employs.
5. Faire conance la comptence de ses collaborateurs
Les employs connaissent leur travail, ils y passent en moyenne plus de deux mille
heures par anne. La direction doit donner plus dautonomie aux employs, et les
employs doivent assumer plus de responsabilits.
Pour y parvenir, il ne faut pas uniquement des principes et des processus de par-
ticipation aux dcisions, il faut dabord et avant tout des valeurs de management
bases sur la conance envers les employs.
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Cette conance pourra stablir grce aux actions suivantes :
partager linformation avec ses collaborateurs ;
dvelopper des tches qui permettent lautonomie des collaborateurs ;
dnir clairement les rles et les responsabilits de chacun ;
reconnatre les employs quand ils connaissent des succs et les soutenir quand
ils font des erreurs.
6. viter le prtexte de lurgence
Lurgence a le dos large et est souvent le prtexte pour justier une dcision rapide
et unilatrale. Trop souvent, le problme nest pas le manque de temps, mais le
fait que la participation aux dcisions na pas fait lobjet dune intgration htive.
Il faut considrer la participation aux dcisions comme une tape qui doit se met-
tre en place trs tt dans le processus dcisionnel et pas seulement lorsque la dci-
sion, surtout si elle est nale, est sur le point dtre prise.
7. couter les ides des autres
Un signe concret de participation aux dcisions est lorsque, dans une discussion,
un dbat ou une runion, on se sent cout. Il arrive trop souvent quau lieu
dcouter, on prpare sa rponse, son argument, son objection. Cette attitude ne
favorise pas la participation et cest un signe manifeste de non-participation aux
dcisions. Il est donc important dcouter, mais il est aussi important dassurer un
suivi sur ce qui nous a t rapport. Le suivi des commentaires des employs est
un signe concret de participation aux dcisions.
8. Favoriser une approche solution
La participation aux dcisions peut vouloir dire soulever les problmes rencontrs
dans lexercice du travail, mais il faut surtout se centrer sur ce quon peut appeler
une approche solution. Quand une personne soulve un problme, il faut lencou-
rager explorer aussi les pistes de solutions envisageables. La manire de sy
prendre est assez simple, vous navez qu demander : que devrions-nous faire
pour rgler ce problme ? Certains managers vont mme jusqu demander
dabord la solution et, ensuite, coutent pour savoir quel est le problme !
9. Redonner aux suprieurs immdiats leur pouvoir dcisionnel
Il nest pas rare de voir des employs demander que plus de pouvoir soit confr
leur suprieur immdiat. Il ne sagit plus ici de contrle, mais de donner plus
dautonomie et de marge de manuvre aux managers et leur quipe. Les
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employs ne veulent donc pas le pouvoir, ils veulent que ce pouvoir soit plus prs
deux pour viter les dlais dans la prise de dcision, ou encore les problmes
laisss sans rponse.
10. viter de modier les conditions de travail sans consultation
Ce conseil est lexpression dune demande formule par un nombre incalculable
de personnes que jai rencontres. Les gens ne demandent pas dtre consults
pour toutes les dcisions stratgiques de lentreprise ; ils veulent tre consults,
non pas dcider seuls, lorsquils sont directement concerns. Quand il sagit
despace de travail, de mthode de travail, dhoraire, il faut interroger les gens
concerns.
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Lautonomie se dnit comme la marge de manu-
vre de la personne qui lui permet de dcider com-
ment le travail doit tre fait et quelle tche doit tre
ralise, et aussi dinuer le degr de responsabi-
lits ; elle lui donne galement la possibilit dtre
cratif et de dvelopper ses comptences.
La participation aux dcisions est la capacit
dinuer sur le degr de responsabilits, la possibi-
lit de participer aux prises de dcisions et la possi-
bilit de commenter linformation reue du
suprieur immdiat et de la direction de lentre-
prise.
La possibilit et la capacit dinuer sur son travail
sont essentielles au bien-tre des personnes et
lefcacit des entreprises.
Lautonomie et la participation aux dcisions don-
nent de la valeur aux employs et constituent des
signes de respect.
Le d relever pour les entreprises est doffrir aux
employs la possibilit dutiliser leurs capacits de
cration et davoir leur mot dire au prot du tra-
vail raliser et des dcisions prendre.
Avoir une inuence sur le droulement de son tra-
vail est une preuve concrte de lautonomie dont
dispose un employ et une grande marque de res-
pect lgard de ses comptences.
Lautonomie vise donner une marge de manuvre
lemploy pour quil puisse tenir compte de son
bien-tre au travail et de lefcacit de lentreprise.
RETENIR

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En ce qui concerne la participation aux dcisions, la
plupart des entreprises fonctionnent en mode rac-
tif, cest--dire que les employs qui veulent sexpri-
mer ne peuvent le faire autrement quen mettant
une plainte leur manager ou linstance qui les
reprsente auprs de lemployeur (association, syn-
dicat).
La plupart des dcisions peuvent tre amliores de
manire signicative quand on consulte les mem-
bres de lentreprise.
Certaines entreprises consacrent beaucoup de temps
tablir des processus et des structures de participa-
tion, mais trs peu de temps former et convain-
cre les managers et leurs collaborateurs les utiliser.
On sait que la prise de dcision nest pas moins
rapide et moins bonne quand les dcideurs prennent
en considration plus dinformations, plus de points
de vue, plus doptions et plus dides.

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Chapi t re 8
Clarifiez les rles de chacun
Pour mieux mesurer lampleur et limportance de certaines pices
manquantes du management, il est parfois utile de faire des analogies
entre le sport et la vie en entreprise. Je ferai appel cette analogie pour
aborder le problme de la confusion et des conits dans les tches que
rencontrent beaucoup demploys et de managers.
Une quipe de football ne peut pas se permettre que deux joueurs
suivent le mme trac, se nuisent ou, pire, ne sachent pas exactement
quels joueurs de lquipe adverse ils doivent bloquer. Si tel est le cas, les
spectateurs, les joueurs et lentraneur sauront que leur stratgie de jeu
est inefcace et quils risquent de perdre la partie. Au football, comme
dans tous les sports, la victoire repose sur les comptences des joueurs,
mais aussi sur la stratgie densemble labore par lentraneur.
Cette stratgie, quon appelle tactique de jeu, doit tre clairement
communique. Le rle de chaque joueur doit tre dni et il faut faire
un bon usage de chacun. Cest en grande partie cette tactique qui fera
que la partie sera gagne ou perdue. Non seulement une bonne stratgie
mnera lquipe la victoire, mais elle contribuera aussi au bon moral
de celle-ci.
Limportance de la stratgie et du degr de prcision dans lassignation
des tches de chaque joueur sapplique tout autant dans le contexte
des entreprises. Malheureusement, dans plusieurs dentre elles, il existe
des conits et des ambiguts de rles en matire de dnition de
tches, lesquels ne seraient jamais tolrs dans une quipe de sport
professionnelle.
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En fait, ce quil faut comprendre, cest que la stratgie dune entreprise
ne se rsume pas des objectifs, des plans daction, des calendriers de
ralisation et des produits livrer. Les managers qui dirigent une entre-
prise doivent sassurer que les responsabilits, les rles et les tches des
personnes nentrent pas en conit et quils sont aussi bien compris.
En fait, pour que le processus de travail soit clair et prcis, chacun doit
savoir ce quil a faire et travailler pour atteindre les objectifs communs.
Ainsi, quand les employs dcouvrent des incohrences sur le plan des
tches effectuer ou mentionnent que le travail demand nest pas clair,
il sagit dune organisation du travail frappe par des conits de rles ou
par lambigut des rles.
Les problmes de conit ou dambigut de rle ne touchent pas seule-
ment la tche dun employ. Dautres situations peuvent aussi se
prsenter entre des services et des units de production. Par exemple, il
existe des organisations o de nombreux intervenants de diffrents
services doivent interagir avec le mme client ; les hpitaux en sont
lexemple parfait.
Un aide-soignant dans un centre de radaptation pour personnes handi-
capes ma un jour expliqu comment il doit composer avec des
demandes diffrentes et souvent divergentes : La journe dun patient
est bien remplie. Il voit beaucoup dintervenants et, par consquent, je
dois moccuper des multiples demandes qui en dcoulent. Le mdecin
veut le voir en n de matine, mais le physiothrapeute travaille seule-
ment le matin et doit absolument effectuer les exercices de radaptation
entre neuf heures et demie et onze heures et demie. Cest aussi la journe
de son bain ; je dois donc le lever trs tt pour le prparer. Je dois aussi
moccuper des autres patients ! Je passe ma journe grer ces situations
qui entrent en conit ; il devrait y avoir une meilleure coordination
entre les diffrents services. On ne semble pas prendre en considration
mes besoins, ni ceux des patients, pour que je puisse bien faire mon
travail !
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CL A R I F I E Z L E S R L E S D E CHA CUN
Cet exemple montre quil nest donc pas sufsant dtablir une
bonne description de tches pour un employ. Il faut aussi sattarder la
coordination des tches entre les employs
et entre les units ou les services dune
mme entreprise.
Pour compliquer un peu plus la situation,
les conits de rles que peut vivre un
employ dans la ralisation de son travail
peuvent dpasser les murs de lentreprise.
En effet, lemploy ou le manager a aussi
une vie lextrieur du travail qui parfois
entre en conit avec les exigences de lentreprise. Par exemple, un
couple de professeurs a une runion dans une autre ville le mme jour.
Qui soccupera des enfants ? Qui appellera les grands-parents ? Qui lais-
sera tomber sa runion lextrieur ? Ces dchirements sont nombreux
et portent atteinte au bien-tre des employs et lefcacit de lentre-
prise.
De telles situations de conit et dambigut de rle sont lgion et cons-
tituent un problme crucial, puisque 47 % des personnes interroges
mes sondages considrent quelles effectuent des tches qui devraient
tre faites diffremment. De plus, 27 % vivent une ambigut de rle et
disent ne pas savoir clairement comment leur patron veut que leur
temps de travail soit gr.
Comment dnir le conit et lambigut de rle ?
Il est important de bien prendre le temps de faire le tour de cette probl-
matique de management. Dans les pages suivantes, jaborderai donc les
questions suivantes : Comment dnir le conit et lambigut de rle ?
Quelles en sont les principales formes quon retrouve dans les milieux
de travail ? Quelles en sont les causes et les consquences ? Comment
intervenir pour diminuer ces conits et ces ambiguts de rles ?
En matire de conit
et dambigut de rle,
47 % des employs
considrent quils
effectuent des tches
qui devraient tre
faites diffremment.
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Tout travail se compose dun ensemble de rles et dune description de
tches. Que nous soyons mdecin, secrtaire, chauffeur de camion ou
analyste nancier, nous avons tous un rle qui nous a t attribu et que
nous interprtons au moyen de nos actions et de nos dcisions.
On peut dnir un rle comme un ensemble dattentes (conduites,
rgles, objectifs, rsultats) qui sont dtermines la fois par un donneur
douvrage (manager), par lenvironnement de travail (collgues, clients
ou fournisseurs) et par le rcepteur (personne qui doit faire la tche).
Puisquil y a plusieurs personnes qui peuvent dnir notre rle, il se
prsente rgulirement des dysfonctionnements qui prennent la forme
de conit de rle ou dambigut de rle.
Tout dabord, le conit de rle signie quau moins deux attentes
entrent en contradiction. Lexemple le plus classique est le conit entre
les exigences de quantit de travail et de qualit. La secrtaire doit-elle
faire vite ou faire bien ? Pour lanalyste nancier, est-ce le nombre de
produits vendus qui compte ou la qualit du service rendu au client ? Le
mdecin doit-il prvenir ou gurir ? Pour un trs grand nombre de
personnes, de tels dilemmes se posent au quotidien. Deux lments nous
permettent de mieux les cerner.
La premire composante du conit de rle est mesurable. La secrtaire
peut expliquer que le nombre de demandes formules par les employs
lempche de faire un travail qui respecte ses standards de qualit.
Lanalyste nancier voit bien la relation directe entre laugmentation des
objectifs de vente et ses difcults faire un suivi rigoureux de sa clien-
tle. Quant au mdecin, il sait fort bien que les dernires compressions
budgtaires ne feront quallonger la liste dattente et rendre encore plus
difcile latteinte des objectifs du ministre de la Sant.
La seconde composante du conit de rle est subjective et relve davan-
tage de la diffrence de perception entre le donneur douvrage et
lemploy. Par exemple, la comprhension du rle dun contrleur de la
qualit nest pas la mme pour ce contrleur et pour son patron.
Latteinte des rsultats attendus diffre de part et dautre. Le patron
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voudrait un rendement suprieur, mais le contrleur sait bien que cela
affectera la qualit de son travail et augmentera son tat de fatigue.
Pour viter le genre de situation que je viens dillustrer, il faut savoir que
le conit de rle peut prendre quatre formes :
1. le conit de rle li un seul demandeur ;
2. le conit de rle entre plusieurs demandeurs ;
3. le conit de rle individuel ;
4. le conit de rle entre deux services.
Le conit de rle li un seul demandeur
Ce type de conit apparat gnralement lorsque les attentes formules
par le manager sont incompatibles. Par exemple, un manager vous
demande de raliser une tche, mais ne vous donne pas les ressources
(techniques, humaines ou nancires) qui vous permettront de raliser
le travail demand et, surtout, datteindre les objectifs xs. Dans ce cas-
ci, le conit provient dun seul donneur douvrage qui vous demande
une chose, mais ne vous donne pas lautre. Pour lemploy, natra,
court ou moyen terme, un conit de rle qui rendra la tche impossible
ou entranera des consquences importantes pour lui.
Cest le cas dun menuisier que jai rencontr au cours dune tude sur la
scurit du travail sur les chantiers de construction. Le contrematre
avait demand que des rparations soient effectues sur la corniche dune
maison, mais les chafaudages ntaient pas sufsamment hauts et le
menuisier avait d installer une chelle sur lchafaudage pour atteindre
la corniche. Louvrier savait bien quil ne respectait pas le code de scu-
rit, mais il devait faire le travail demand par son contrematre. Il esp-
rait pouvoir faire le travail, ne pas tomber et ne pas se faire prendre par
un inspecteur de scurit. Le contrematre, pour sa part, avait donn un
ordre tout en sachant que lquipement pour faire le travail ntait pas
adquat. Lui non plus navait pas le choix, car les dlais de livraison de
la maison taient dj dpasss de quelques semaines.
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Le conit de rle entre plusieurs demandeurs
Ce conit prend la forme de demandes ou dobjectifs contradictoires
entre deux donneurs douvrage. On observe de plus en plus ce genre de
situation dans les projets industriels qui ncessitent une collaboration
internationale. Par exemple, un partenaire souhaite retenir les services
du sous-traitant le moins cher, alors que le partenaire local voudra faire
appel aux fournisseurs quil connat et avec lesquels il entretient des
relations daffaires depuis plusieurs annes.
Cette situation cre non seulement des tensions dans la gestion interne
des projets, mais galement des tensions dans les relations daffaires. De
tels conits peuvent aussi se retrouver au sein de la mme entreprise.
Cest le cas, par exemple, dun contrleur de train qui la direction
demande de vrier tous les billets des voyageurs, alors que son respon-
sable lui conseille de ne pas insister, pour ne pas mettre en jeu sa scurit
personnelle si un client ne veut pas payer.
On trouve aussi rgulirement de tels conits dans les hpitaux. Il y a
plusieurs annes, le pre dun ami a t hospitalis pour un problme de
sant. Les membres de sa famille faisaient une veille tour de rle et
soccupaient de ses soins personnels. Mon ami a demand plusieurs
reprises que la toilette de son pre soit faite rgulirement. Il me conait
avoir mis beaucoup de pression sur le personnel soignant et linrmire
en chef.
Proccup par le bien-tre de son pre, cet ami formulait des demandes
qui diffraient de celles dnies par la direction des soins de lhpital.
Les aides-soignants et les inrmires devaient donc composer avec des
demandes diffrentes. Mon ami voulait un bain tous les deux jours,
tandis que, pour lhpital, deux bains par semaine taient sufsants.
sa demande sajoutaient celles des autres familles prsentes qui
prenaient aussi soin de leur proche hospitalis. Le personnel hospitalier
tentait du mieux quil pouvait de concilier toutes ces demandes.
Au cours de mes interventions dans le milieu hospitalier, jai rgulire-
ment entendu le personnel expliquer que les soins rendus taient de
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qualit, mais que la quantit et la lourdeur des patients rendaient dif-
cile la conciliation de toutes les sollicitations des familles et de lorgani-
sation.
Un soir, un inrmier ma dit : Je fais tout mon possible. Si les familles
considrent que leur enfant, leur pre ou leur mre ne reoit pas les soins
quil faut, elles peuvent se plaindre du manque de personnel, cela nous
aidera peut-tre. Nous, on a fait plusieurs fois la demande et on na rien
obtenu ! Il y a ici un lien important faire entre le manque de
ressources, la charge de travail et lapparition dun conit ou dune
ambigut de rle.
Le conit de rle individuel
Le conit de rle individuel prend la forme dincompatibilits entre le
rle assumer au travail et les rles, les responsabilits ou les valeurs lis
la vie personnelle. Par exemple, il est courant de voir de petites entre-
prises o le propritaire-dirigeant est aussi le pre dun employ qui ne
donne pas le rendement attendu ou qui nadopte pas la bonne stratgie
lgard de la clientle. Souvent, le pre vit un dilemme : doit-il inter-
venir pour protger son entreprise, mais risquer de dtriorer la relation
avec son ls ? Ou plutt laisser aller les choses pour garder son ls
puisque cest sa seule relve ? Quoi quon en pense, le choix nest pas si
simple et cette situation nest pas rare.
Le conit de rle individuel se retrouve aussi rgulirement chez les
personnes pour qui le professionnalisme est important et pour qui les
concessions ou la diminution des critres de qualit sont perues comme
des conits srieux entre ce quon attend delles et leur valeur profession-
nelle ou personnelle. Une inrmire vivra un conit de rle individuel
si le ls dun patient lui demande une chose qui va lencontre des indi-
cations du mdecin. Un comptable aura le mme dilemme si on lui
demande de fermer les yeux sur certaines transactions nancires.
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Le conit de rle entre deux services
Ce genre de conit apparat lorsquil existe des incompatibilits ou des
divergences entre deux rles ou deux services de la mme entreprise : par
exemple, entre le service du marketing, qui vend les produits, et le
service de production, qui suit difcilement la cadence des commandes
en raison dun manque de personnel. Un tel conit a non seulement un
impact sur le processus conomique et lefcacit de lentreprise, mais
aussi sur les employs de ces deux services, qui vivent des insatisfactions
de part et dautre.
Quand les choses ne sont pas claires
Lambigut de rle peut provenir dun manque de prcision dans la
formulation des attentes, dans ltablissement des procdures et des
mthodes, ou encore dans lexplication des retombes ou des cons-
quences lies au rle jouer. Les attentes ambigus se rpercutent sur les
objectifs, les produits livrer ou les dlais de livraison. Par exemple, un
jeune tudiant qui occupe un emploi saisonnier dans un cabinet ding-
nieurs nose pas aller voir son chef pour se faire prciser les derniers
ordres quil a reus. Les procdures ou les mthodes peuvent aussi tre
oues : quelles procdures adopter pour le rglement dune plainte, pour
le traitement dune demande dachat ou, encore, pour le partage des
tches entre deux sections administratives ?
Enn, lambigut peut se manifester sur le plan des retombes dun
projet ou des consquences attendues dune stratgie. Ainsi, on peut
demander un manager de rgler un problme avec un client important,
den rgler un autre avec la production ou dimplanter rapidement un
changement sans vritablement dnir ce qui est attendu comme
rsultat. Un commentaire formul par un manager dans un bureau de
consultants rsume bien cette situation : On me donne une mission,
mais je ne sais pas exactement ce que la direction attend comme
rsultat !
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Si nous poursuivons notre investigation un peu plus loin, il faut main-
tenant tenter de comprendre pourquoi les conits ou les ambiguts de
rles apparaissent dans le droulement du travail.
Une des premires causes quil faut explorer lorsquil y a ambigut de
rle est le manque dautonomie au travail, empchant ainsi lemploy
dapporter les modications quil considre ncessaires pour ajuster le
travail demand au travail rel. En effet, la trop grande rigidit des
tches ou labsence de marge de manuvre ferment toutes les possibi-
lits damnagement. force de ctoyer des employs et des managers,
jai souvent entendu dire que le travail devrait tre fait autrement, les
tches tre mieux rparties ou lordre des tapes revu. Trop souvent, ces
mmes personnes soulignaient quelles ne pouvaient rien faire parce
quelles navaient pas lautorisation ni le pouvoir de changer quoi que ce
soit.
Le manque de supervision est aussi un lment qui contribue grande-
ment au conit ou lambigut de rle, puisque le manager ne connat
pas assez bien le processus de travail ou nest pas assez prsent pour tre
en mesure de rcuprer les dysfonctionnements dans les tches de ses
collaborateurs.
Il y a quelques annes, des employs dune entreprise de distribution
alimentaire mont dit que plusieurs choses nallaient pas dans leur
travail : les responsabilits de chacun taient mal dnies, les dlais
ntaient pas les mmes selon quils parlaient un patron ou un autre
et lordre des tches leur semblait incohrent. Ces problmes persis-
taient depuis dj deux ans. Leur patron tait rarement auprs deux,
parce quon lui avait donn une importante mission qui consistait
revoir le processus de production des marchandises prissables.
Quand le patron tait l, il tenait une runion avec tellement de points
lordre du jour quil sagissait surtout dune runion dinformation et
non dun vritable lieu pour rgler des problmes. Largument tait
toujours le mme : On ne changera rien maintenant, car le processus
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de travail sera bientt modernis. Il faisait ce commentaire depuis dix-
huit mois, et les employs continuaient travailler de manire dysfonc-
tionnelle. Ils ne croyaient plus ces changements annoncs et ridiculi-
saient les propos de leur chef.
Lambigut de rle peut aussi tre provoque lorsquune personne est
dans un environnement qui ne lui est pas familier. Cest souvent le cas
des employs temps partiel, des remplaants, du personnel intri-
maire, qui connaissent leur mtier mais ne sont pas familiers avec lenvi-
ronnement puisquils changent de lieu de travail trs souvent. Par
exemple, une secrtaire remplaante ne saura pas exactement quelles
sont les attentes des professionnels de son service, une inrmire intri-
maire ne connatra pas les besoins particuliers des patients ou encore les
habitudes des mdecins. Dans les deux cas, elles essaieront de faire de
leur mieux en se disant quelles ne sont pas certaines que leur travail est
adquat et quelles sajusteront si jamais on les critique ou si elles font
lobjet de plaintes.
Le fait davoir son endroit des attentes qui changent rgulirement
peut aussi faire natre des ambiguts lgard du travail attendu. Le
travail de pigiste est fortement caractris par les changements cons-
tants des attentes, qui, par ailleurs, ne sont pas toujours claires
puisquon fait souvent appel cet employ en situation durgence, sans
prendre le temps de tout lui expliquer. Un journaliste la pige devra
donc sadapter rapidement aux diffrents rdacteurs en chef, au style du
journal, au lectorat ou aux tlspectateurs.
Une personne peut aussi tre confronte de lambigut de rle lorsque
latteinte de ses objectifs est dtermine par les comportements dune
autre personne. Cette situation est trs frquente chez les enseignants et
les managers, qui ne sont pas valus uniquement partir de leurs rali-
sations, mais aussi partir de la russite de leurs lves ou des ralisa-
tions de leurs collaborateurs. Les objectifs atteindre ne sont donc pas
toujours trs clairs, puisquils ne dpendent pas seulement de la
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personne qui fait la tche enseigner ou grer , mais des gens qui
apprennent ou font le travail. Lambigut est donc de savoir ce qui est
attendu et valu.
Lambigut de rle se prsente aussi lorsquune personne ne reoit pas
de retour sur son travail ou que le retour survient tardivement. Un
exemple me vient lesprit. Un soir, alors que je sortais tard dune
runion dans un cabinet davocats, jai eu loccasion de parler avec le
gardien de limmeuble qui devait mouvrir la porte principale pour
sortir. Il sagissait dun jeune homme de vingt-sept ans, qui faisait ce
travail de nuit depuis six mois. Quand je lui ai demand sil aimait son
travail, il ma rpondu que a pouvait aller. Je lui ai alors demand sil
pensait bien accomplir son travail. Un peu surpris par ma question, il a
lanc : Je ne sais pas trop, jai vu mon patron seulement deux fois, et
depuis, je nai plus de nouvelles. Jaimerais bien le voir plus souvent, car
il y a plusieurs choses dont je ne suis pas sr ! Je me dis que a doit tre
correct puisque je nai pas de nouvelles de lui ! Il sest mis rire en
mouvrant la porte. Je lui ai suggr de laisser un mot son patron, qui
travaillait de jour, pour lui demander un entretien.
Rgler les ambiguts et les conits de rles est trs important pour
amliorer le bien-tre au travail et, par consquent, lefcacit de lentre-
prise. Bon nombre de managers ralisent quen modiant les attentes et
la manire de faire le travail, il est possible damliorer les conditions de
travail.
O en tes-vous ?
Certaines conditions doivent tre runies pour diminuer efcacement le
conit ou lambigut de rle. Dans mes interventions, les pratiques
suivantes ressortent comme tant les plus dterminantes. En remplis-
sant la grille dautodiagnostic ci-aprs, vous aurez un aperu du dve-
loppement de la gestion de cette problmatique.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den
discuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit de
management, groupe de travail, runion dquipe, etc.). Les observa-
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer, mais trs peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer lgrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
amliorer.
50 %
Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
amliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous amliorer considrablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction dnit clairement les missions, les zones daction et
de pouvoir des diffrents services de lentreprise.
2. La direction favorise une culture de coopration et non
de comptition entre les diffrents services de lentreprise.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Des rencontres entre les divers services sont rgulirement
organises an dchanger sur les processus de travail.
4. Les managers accordent rgulirement du temps pour clarier
les tches de leurs collaborateurs et en discuter.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employs nhsitent pas demander des explications lorsque
les choses ne sont pas claires.
6. Les employs saccordent mutuellement pour dnir leurs tches et
leurs rles de manire faciliter la uidit du processus de travail.
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tions qui dcouleront de cette rexion serviront srement de leviers
pour planier et amorcer les changements dsirs.
Foncez !
10 actions simples
1. Effectuer des mises au point sur le rle des membres de son
quipe
Il nest pas rare de voir des personnes travailler cte cte sans savoir ce que fait
lautre. Ou encore ne pas connatre le travail des services, des ateliers ou des uni-
ts qui sont en amont ou en aval. Cette ignorance pousse souvent les uns blmer
les autres pour ce qui va mal, ou penser que ce sont les autres qui ont tort et
quils ne comprennent pas notre situation. Le problme est que tout le monde
pense comme a ! Il est donc important de prvoir du temps, au cours dune ru-
nion, o une personne de votre quipe ou dune autre quipe peut venir expliquer
son travail. Ces occasions de rencontre sont trs efcaces et permettent un
change productif sur le processus oprationnel ou conomique.
2. Prciser clairement ce quon attend des personnes
Les problmes de conit ou dambigut de rle apparaissent gnralement quand
les gens ne savent pas exactement ce quils doivent faire. La plupart des employs
demandent connatre leurs tches, leur mission ou leur zone dintervention. Le
problme est quil rgne souvent une certaine confusion ou, pire encore, il nest
pas possible de savoir exactement o commence et o nit le travail dune per-
sonne. Il faut donc faire un effort pour dnir ce quon attend de ses collaborateurs
et discuter de ces attentes. La description de tches est un bon point de dpart,
mais elle doit tre complte en intgrant des renseignements sur ces attentes, car
il est trs rare quelle reprsente ce que fait vritablement une personne.
3. Ne pas dfendre tout prix les procdures qui ne fonction-
nent pas
Le travail faire entre parfois en conit avec des rgles administratives inefca-
ces. Il ne faut pas dfendre le systme tout prix et laisser croire que tout va bien.
Soyez lcoute des plaintes, des demandes de modications. Les employs sont
les experts du travail faire rellement et, en rgle gnrale, les solutions quils
formulent sont assez simples. Votre organisation et votre rputation comme mana-
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ger seront bien meilleures si vous tes ouvert discuter des difcults plutt que si
vous tentez de dfendre le systme envers et contre tout.
4. Savoir ce quon doit faire
Il se passe beaucoup de choses dans une entreprise et les choses vont assez vite.
Ce contexte fait en sorte que les managers nont pas toujours le temps, la volont
ou la capacit de vous demander si tout va bien. Vous devez aussi jouer un rle
proactif pour clarier vos tches. Il ne faut pas hsiter rencontrer votre suprieur
hirarchique pour demander exactement ce quil attend : quels sont les dlais
exacts ? Quel est le seuil de qualit dsir ? Est-ce que des choses ont chang
dans la mission qui vous a t donne ? Si les tches ne sont pas claires, sil y a
un conit entre diverses demandes, vous devez le signaler et en discuter avec les
bonnes personnes.
5. Dvelopper un systme de parrainage pour les nouveaux
employs
Une description de tches ne dnit pas toute la ralit du travail. Pour les nouvel-
les personnes en poste, se posent de nombreuses questions sur les tches, lencha-
nement des oprations, la nalit des tapes, etc. Les premiers mois dans un
nouvel emploi sont critiques et peuvent faire toute la diffrence dans la perception
des objectifs organisationnels, des tches et des rles de chacun. Le manager et
les formateurs peuvent aider clarier ces questions. Une entreprise peut aussi
compter sur les membres plus anciens de son personnel, qui peuvent tre des men-
tors, pour guider les nouveaux employs dans lapprentissage de toutes les tapes
du travail. La contribution des pairs est une stratgie qui peut donc diminuer le
conit et lambigut de rle et, par consquent, augmenter le bien-tre au travail
et lefcacit de lentreprise.
6. Coordonner les demandes
Prciser le travail dun employ est aussi possible en insistant sur la coordination
des demandes formules au quotidien. De plus en plus de personnes doivent com-
poser avec des demandes multiples provenant de managers, de collgues ou de
clients diffrents. Pour viter des conits dans la gestion des priorits ou des
dlais, on voit de plus en plus dentreprises procder la mise en place dun gui-
chet unique, dune ligne daide ou dun rpartiteur qui veille une gestion plus
cohrente des demandes et vite ainsi les conits de rles.
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7. Fournir les ressources ncessaires la ralisation dune
mission
Les difcults que peut rencontrer un employ ou un manager ne dpendent pas
uniquement de la prcision de la mission ou de la demande, mais aussi de la
disponibilit des ressources pour raliser ce qui est souhait. Par exemple, servir
plus de clients sans augmenter le nombre dheures travailles ou effectuer de
nouvelles tches sans avoir la formation. La rsolution de conit ou de lambigut
de rle passe donc par lallocation des ressources ncessaires pour rpondre aux
exigences.
8. Dnir le travail rel
La description de tches dune personne ne dcrit pas la totalit du travail ralis.
Un exercice bien simple consiste tablir les tches connexes dun emploi ou dun
poste de travail. Cest souvent dans ce qui nest pas dni que naissent les conits
ou les ambiguts de rles. La stratgie vise ici est dharmoniser ce qui est dni
avec ce qui ne lest pas, mais qui fait tout de mme partie du travail dune per-
sonne.
9. Parler rgulirement des rsultats attendus et obtenus
Il est assez frquent quune personne qui reoit peu de retours sur son travail ait
limpression de vivre un conit ou une ambigut de rle. En parlant rgulirement
des rsultats attendus et obtenus, vous aborderez aussi le sujet du contenu du tra-
vail. Cette discussion permettra dharmoniser les besoins entre le manager et ses
collaborateurs.
10. Favoriser les changes entre les diffrents services
Pour diminuer le conit et lambigut de rle entre les diffrents services, il est
important que linformation circule latralement entre eux. Une action efcace
consiste organiser des rencontres interservices permettant aux personnes
dexpliquer ce quelles font. Quelles sont leurs contraintes ? Quelle vision ont-elles
du travail ? Quels sont leurs besoins ? Il ne sagit pas de runions de confronta-
tion, mais de rencontres dinformation dont le but, une fois ltape de comprhen-
sion mutuelle atteinte, est de prciser les actions mettre en place pour faciliter
les processus oprationnels et diminuer les conits et les ambiguts de rles.
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Un rle se dnit comme un ensemble dattentes
(conduites, rgles, objectifs, rsultats) qui sont
dtermines la fois par un donneur douvrage
(manager), par lenvironnement de travail (coll-
gues, clients ou fournisseurs) et par le rcepteur
(personne qui doit faire la tche), avec des balises
dtermines par lentreprise.
Le conit de rle signie quau moins deux attentes
entrent en contradiction.
Lambigut de rle peut provenir dun manque de
prcision dans la formulation des attentes, dans
ltablissement des procdures et des mthodes ou
encore dans lexplication des retombes et des cons-
quences lies au rle jouer.
Le manque dautonomie au travail fait en sorte que
lemploy ne peut pas apporter les ajustements
ncessaires pour combiner le rle quon lui a attri-
bu avec le travail rel.
Le manque de supervision contribue au conit ou
lambigut de rle, puisque le manager ne connat
pas assez bien le processus de travail pour tre en
mesure de reprer les dysfonctionnements dans les
tches de ses collaborateurs.
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Chapi t re 9
Joignez les gestes la parole
Au-del des faits, des vidences, des conseils et des exemples prsents
jusquici, comment pouvons-nous nous assurer que des changements
positifs seront apports dans les conditions de travail des employs et des
managers ? Quelles devraient tre les dernires recommandations pour
passer de la parole laction ? Ce passage laction ne doit pas tre
improvis, et il est essentiel de le russir, car 69 % des personnes inter-
roges lors de mes sondages dsirent des changements dans leurs condi-
tions de travail.
Les recherches internationales portant sur les changements, quils soient
dordre organisationnel, socital ou individuel, montrent toutes quil
nest pas sufsant de prendre connaissance dun problme ou dun
danger pour que la situation change. La lutte contre le tabagisme en est
un exemple concret : il faut dpasser le stade de linformation et de la
formulation de recommandations sur la manire de cesser de fumer. En
effet, on sait, depuis fort longtemps, que la cigarette augmente consid-
rablement les risques de cancer, les mthodes et les moyens pour cesser
de fumer sont nombreux et, pourtant, encore beaucoup de gens fument.
Ce constat sapplique de nombreux milieux de travail o on connat les
problmes et les moyens pour les rgler, mais o rien nest fait. Par
exemple, on sait que le manque de reconnaissance joue sur la motiva-
tion, que la surcharge de travail augmente le stress, que les conits
interpersonnels nuisent la coopration, que le cumul de ces situations
porte atteinte au bien-tre et lefcacit de lentreprise. Pourtant, dans
bien des milieux de travail, rien ne change. Jai rgulirement constat
que ce nest pas parce quon ne connat pas la solution que rien nest fait.
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Cest plutt parce quon ne sait pas comment laborer un processus de
changement visant lamlioration du bien-tre.
Cest le problme auquel a t confront le propritaire dune PME
spcialise dans la fabrication de bottes
1
. Pour mieux rpondre aux
besoins de la clientle et aux pressions du march, il a dcid de mettre
en place une organisation modulaire du travail qui remplacerait la tradi-
tionnelle chane de montage, o les employs effectuent la mme tche
toute la journe devant la mme machine. Lorganisation par modules
visait plus de polyvalence dans les tches et une meilleure production.
En regroupant les travailleuses par modules, lentreprise voulait crer
autant de micro-usines dans lesquelles on retrouve toutes les tapes de
la production Les opratrices ne sont donc pas assignes un poste en
particulier, mais plutt une zone correspondant leur rang dans la
squence des oprations , explique Nicole Vzina, professeure
lUniversit du Qubec Montral.
Grce ce mode de production, lentreprise voulait offrir aux employs
un travail plus vari, plus de responsabilits et moins de tches rpti-
tives.
La raction des employs na pas t celle du dirigeant. Ds le dbut
de la rorganisation, plusieurs problmes sont apparus : augmentation
de la fatigue due la posture de travail debout, trop grande dpendance
vis--vis du travail des collgues, difcults de communication
entre collaborateurs et ambiance de travail tendue. Le patron de
cette PME ne comprenait pas ce qui se passait, car au dpart ses
intentions taient bonnes. Les chercheurs qui ont men ltude ont
1. VZINA, N., STOCK, S.R., SAINT-JACQUES, Y., BOUCHER, M.,
LEMAIRE, J., TRUDEL, C. et ZAABAT, S. Problmes musculo-squelettiques et orga-
nisation modulaire du travail dans une usine de fabrication de bottes, tudes et Recher-
ches R-199, Montral, Institut de recherches Robert-Sauv en sant et en scurit
du travail, 1998, 27 p.
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montr que le problme ne rsidait pas dans la solution, mais dans sa
mise en uvre :
[L]implantation dun changement organisationnel aussi important
que celui qua connu lusine demande un dosage de formation du
personnel, dadaptation des installations techniques et dvolution des
structures et de la culture de lentreprise. [] Ainsi, des facteurs tels
que le temps ncessaire pour sadapter au nouveau systme et passer dun
travail individuel un travail collectif, le temps pour apprendre et
devenir plus polyvalent, le temps de soutien aux modules pour les aider
quilibrer les tches avaient t sous-estims.
Cet exemple montre bien quil faut donc dpasser le stade de la descrip-
tion des problmes et lnumration des solutions pour sintresser dun
peu plus prs aux mcanismes de mise en uvre des changements qui
conduiront de vritables amliorations. Certains lments pouvant
constituer des leviers ou des obstacles ressortent comme des cls qui
ouvrent la porte au succs dune intervention sur le bien-tre et la sant
au travail.
Les leviers du succs
Levier n 1 : Utiliser une approche de gestion stratgique
des risques
Les sept pices manquantes prsentes dans ce livre peuvent sembler
relativement videntes. Cela ne signie pas quune entreprise doive
improviser ou ngliger la manire dont elle planie les actions entre-
prendre. Dans un bon nombre dentreprises, on met de ct la gestion
stratgique des risques et on opte pour une approche que je qualie de
laveugle , o on ne sait pas trop sur quel problme agir. Pour inter-
venir plus srieusement et plus efcacement, je vous suggre trois
actions possibles :
1. analyser les donnes administratives de lentreprise ;
2. recourir des groupes de discussion ou des entretiens individuels ;
3. effectuer un sondage auprs des employs.
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Analyser les donnes administratives de lentreprise
Pour sassurer davoir une vision globale et juste de lampleur des
problmes, il est essentiel dobtenir le plus de donnes administratives
possible (taux dabsence, types dabsence, cots de cotisation dassurance
invalidit, etc.) avant le dbut de lintervention. Dune entreprise une
autre, ces donnes peuvent varier. On y trouve des renseignements sur
les invalidits de courte ou de longue dure, les cots dassurance inva-
lidit, la consommation de mdicaments, les psychothrapies et les
motifs de consultation du programme daide aux employs.
Ces donnes peuvent tre connues pour lensemble ou pour chacune des
units de lentreprise, ce qui facilitera plus tard le choix de certaines
cibles dintervention. Mon exprience montre que ces donnes adminis-
tratives sont trs prcieuses, car elles constituent des indicateurs de
gestion qui clairent les dcisions au dbut et pendant les interventions.
Par ailleurs, la production dun tableau de bord de gestion partir de
telles donnes constitue aussi un outil permettant de rpondre objecti-
vement et quantitativement aux doutes mis sur la vritable ampleur
des problmes prsents dans lentreprise.
Recourir des groupes de discussion
ou des entretiens individuels
Si aucune donne administrative nest disponible, ce qui est souvent le
cas dans les petites entreprises, le recours des informations obtenues
grce des groupes de discussion ou des entretiens individuels peut
aussi se rvler un choix judicieux pour cibler les principaux problmes
et les services les plus risque.
la suite dune intervention sur un conit entre une inrmire en chef
et son quipe, jai suggr lquipe de direction de lhpital de runir
son quipe de management an de dcouvrir les autres points
chauds dans ltablissement. Aprs une heure de rencontre, sans faire
appel aux donnes de lentreprise ou un quelconque sondage, huit
situations haut potentiel de conit avaient t dcouvertes. En effet,
les chefs de service connaissent bien leurs quipes et savent o sont les
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points chauds de lorganisation (plaintes rptes, rumeurs, accro-
chages entre les employs, etc.).
Il faut toutefois demeurer vigilant si vous utilisez cette mthode plus
informelle. Jai en effet constat que bien des personnes connaissent
lexistence des problmes, mais ne mesurent pas toujours leur ampleur
ou leurs consquences. Le risque nest donc pas dignorer un problme,
mais plutt de mal valuer son ampleur (par exemple, le nombre
demploys qui vivent le problme) et ses consquences possibles (dmo-
tivation, absentisme, prsentisme, etc.). Malgr ces obstacles, il est
important de mentionner que pour les petites et moyennes organisa-
tions, le recours des groupes de discussion ou des entretiens indivi-
duels est un excellent moyen pour dceler les problmes de bien-tre et
defcacit dans lentreprise.
Effectuer un sondage auprs des employs
Lorsque les donnes administratives ne sont pas disponibles ou quand il
sagit dune assez grande entreprise, un sondage savre aussi un choix
judicieux. Le sondage facilite lorientation stratgique des actions
puisquil mesure quantitativement les problmes et leurs effets sur la
personne et sur lentreprise.
Levier n 2 : Obtenir un appui nancier de lentreprise
Lappui de la direction de lentreprise est trs important, surtout
lorsquil prend la forme dun soutien nancier substantiel. Amliorer les
conditions dans lesquelles sexerce le travail ne se fait pas sans investis-
sement. Il faut librer du temps de travail, engager un formateur,
consulter un expert, revoir des procdures de travail, etc. Il ne faut
surtout pas faire lerreur de prvoir un budget uniquement pour le
diagnostic et lidentication de solutions.
Dans bien des cas, jai constat quil ny avait pas de budget pour
limplantation et le suivi des actions. Cest pourtant ltape principale,
celle de la concrtisation des amliorations. Par ailleurs, avec loctroi
dun budget particulier, la crdibilit du projet augmente considrable-
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ment, les possibilits dintervention sont plus varies et le soutien la
mise en uvre est envisageable.
Dans le cadre dun projet de recherche-action que jai ralis, lentreprise
avait fourni un budget de soixante-cinq mille euros annuellement pour
des activits visant lamlioration de la sant psychologique de ses
employs. Il ne fait aucun doute que cet apport nancier a t un
lment cl pour dmontrer la dtermination de lorganisation, offrir
des moyens au comit de mise en uvre et motiver les employs et les
managers simpliquer activement dans la dmarche. Au cours des dix-
huit mois qua dur le suivi de lintervention, largument nancier a t
rgulirement voqu pour rpondre aux diverses critiques mises de
part et dautre dans lorganisation. Cet appui nancier sest donc rvl
trs efcace.
Levier n 3 : Soutenir les managers
durant la mise en uvre des changements
Dans certains cas, les changements apporter peuvent toucher des
aspects dlicats de lorganisation : tches, relations humaines, processus
de dcision, circulation de linformation. Les managers qui doivent
piloter ces changements localement, avec la collaboration de leurs colla-
borateurs, ne possdent pas toujours les comptences pour y parvenir.
Par ailleurs, ces derniers vivent aussi un stress important et ont un
agenda bien rempli.
En 2005, une entreprise de microlectronique ma contact pour que
jaide le management implanter des changements qui simposaient
la suite dun sondage sur le bien-tre au travail. Mon rle tait de faci-
liter et daccompagner les managers dans certaines tapes : rencontre
avec les employs, planication stratgique des changements, suivi et
ajustement des actions mises en uvre, etc. Ce soutien a t fort
apprci et a constitu un lment cl qui a contribu la russite de
limplantation des changements.
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Levier n 4 : Intgrer les changements dans le cadre dun
projet dentreprise plus vaste
Une dmarche dintervention visant lamlioration des conditions de
travail est gnralement un projet ad hoc, temporaire ou conduit en
parallle dans lentreprise. Le poids stratgique de cette dmarche nest
pas trs imposant si on le compare aux activits normales de production,
aux obligations nancires ou aux dangers que reprsente la concur-
rence. Il faut donc, dans la mesure du possible, rattacher la dmarche
des orientations dentreprise (mission, orientations stratgiques, plan de
dveloppement, etc.) pour mieux consolider le soutien de la direction.
Cette recherche dappuis permet dlever le degr de priorit de la
dmarche et de mieux garantir limplantation et la prennit des
actions, puisquelle relvera des enjeux de lentreprise et non pas dun
quelconque comit temporaire et peu inuent.
Cela a t le cas dune grande entreprise forestire qui a dcid dintgrer
le bien-tre de ses employs au cur de ses objectifs conomiques. En
procdant ainsi, les dirigeants devaient rgulirement rendre des
comptes sur ce point, et pas seulement en parler quand les choses
allaient mal. Le bien-tre des employs devenait ainsi un outil strat-
gique pour amliorer la comptitivit de lentreprise.
Levier n 5 : Utiliser une approche participative
Une approche qui prvoit la participation active des employs et des
managers dans lidentication des problmes et la mise en place des
solutions est aussi un lment de succs puisque ceux-ci sont les experts
en ce qui concerne leur travail. Ainsi, la russite dun projet ne dpend
pas uniquement de lengagement de la direction. Lorsque la dmarche
se droule dans une unit dtermine (service, direction, atelier, etc.), il
est crucial dobtenir lappui du manager responsable an quil mobilise
et obtienne lengagement de son quipe, de ses cadres et de ses collabo-
rateurs. En mobilisant son quipe de management ds le dpart, il
sassure ainsi dtre soutenu dans la mise en uvre des solutions.
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Si lappui de la direction et des managers est essentiel la bonne marche
de lintervention, lengagement du syndicat est galement ncessaire.
Lorsque jai accompagn des entreprises, cela ma en effet permis de
constater que les reprsentants des employs peuvent dnir, de concert
avec les reprsentants de lemployeur, le cadre, les rgles et le type
dintervention. Ils contribuent donc activement ltablissement des
modalits de fonctionnement des comits dimplantation et des inter-
ventions slectionnes. Il ne fait pas de doute que leur participation
constitue une valeur ajoute aux interventions et augmente, par le fait
mme, la crdibilit des activits proposes aux employs.
En ce qui concerne limplication des employs, leur participation est
essentielle la russite des interventions. Toutefois, pour que cette parti-
cipation soit pleinement efcace, il faut mettre toutes les chances de son
ct et sassurer que les personnes concernes disposent de certaines
comptences. Au l des ans, jai dvelopp une liste de critres dans le
but de faciliter le choix des participants. La voici :
dsir de simpliquer activement dans le projet ;
bonne connaissance pratique du milieu du travail ;
capacit de consulter et de mobiliser le personnel ;
bon jugement et esprit ouvert ;
esprit cratif et communicatif ;
volont dapprendre et de diffuser les connaissances ;
capacit de travailler en quipe ;
prsence toutes les rencontres (disponibilit) ;
facilit sexprimer en groupe.
Levier n 6 : Faire connatre les actions
Lorsque jaccompagne des entreprises, jentends rgulirement les
personnes (employs et managers) dire que lorganisation fait peu de
choses pour le bien-tre de ses employs. Dans bien des cas, des efforts
considrables avaient t dploys, mais ils ntaient pas connus. Il est
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donc primordial de faire une bonne publicit pour faire connatre les
ralisations. Il ne faut pas croire que parce que cest fait, cest connu.
Un parcours qui comporte des embches
Pour adopter une approche stratgique du changement visant la fois
lamlioration du bien-tre au travail et lefcacit de lentreprise, il
faut bien sr connatre les leviers, mais aussi les obstacles qui peuvent
nuire la mise en uvre des changements.
Obstacle n 1 : Une charge de travail trop lourde pour les
managers
Le chapitre sur la charge de travail montre bien quel point les mana-
gers sont eux aussi dbords et parviennent difcilement faire tout ce
quils prvoient. Ce problme de surcharge de travail a un effet pervers
puisque non seulement cela nuit au bien-tre des individus et lefca-
cit de lentreprise, mais, en plus, cela constitue un obstacle la mise en
uvre dinterventions visant lamlioration du bien-tre au travail.
Nous nous retrouvons donc devant un paradoxe o les managers (et
souvent leurs collaborateurs aussi) sont surchargs de travail et proc-
cups par les exigences quotidiennes du travail et ne peuvent consacrer
du temps et de lnergie pour amliorer leurs conditions de travail. Il
sinstalle donc un cercle vicieux qui rend impossibles la rexion et
laction et ne laisse dautre choix lindividu que de supporter les
contraintes du travail. Ainsi, le facteur de risque, qui est une surcharge
de travail, a un double effet : il est nuisible au bien-tre et nuisible
limplantation de changements positifs dans les conditions de travail.
Obstacle n 2 : Le manque de comptence des managers
grer les changements
De manire gnrale, les managers nont pas toutes les comptences
pour grer des changements. Il sagit de personnes qui possdent une
excellente connaissance du mtier, de la production ou du service
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rendre, mais leurs connaissances et leur savoir-faire en matire de
gestion du changement sont assez limits. Paradoxalement, le manager
peut ainsi devenir un obstacle lamlioration des conditions de travail.
Je considre donc quil faut prvoir, dans presque tous les cas, un accom-
pagnement du manager pour sassurer de la bonne conduite de la
dmarche et de latteinte des rsultats attendus. Ce point doit faire
partie de la gestion du projet ; il ne faut pas seulement se proccuper du
changement mettre en place, mais aussi des personnes qui vont le
conduire. En rgle gnrale, on pense peu au soutien dont aura besoin le
manager pour apporter des changements, rpondre aux arguments des
employs, composer avec des situations difciles, etc. En plus
daugmenter les chances de succs de lintervention, ce soutien est aussi
important pour la sant psychologique du manager.
Obstacle n 3 : Les opinions ngatives des employs et
des managers sur les changements proposs
Intervenir sur le bien-tre au travail est un objectif noble auquel il peut
sembler facile dadhrer. Grce mes observations sur le terrain, jai
constat quil nen est pas toujours ainsi avec les employs et les mana-
gers. Plusieurs dentre eux ont clairement exprim leurs doutes relative-
ment au succs et la nalit dune dmarche visant lamlioration du
bien-tre. Les commentaires tmoignent souvent dexpriences ant-
rieures propos de projets qui ont chou ou encore, qui nont pas donn
les rsultats escompts. Ce nest donc pas une simple rsistance aux
changements, mais un doute bas sur une exprience vcue.
Il est donc essentiel de reconstruire la conance des employs et des
managers. Cette reconstruction passe par la mise en place dactions
rapides et visibles pour montrer la bonne foi des personnes qui dsirent
instaurer un programme damlioration du bien-tre au travail. Cette
bonne foi se traduira aussi par une dmarche participative qui concer-
nera tout autant les employs que les managers. Par ailleurs, il faut que
les personnes responsables de la mise en uvre sarment de patience et
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soient prtes tre confrontes des opinions et des commentaires
ngatifs sur ce quils font.
La direction doit aussi tre consciente de la faible popularit des actions
organisationnelles, elle doit apporter son soutien au projet dimplanta-
tion et procder rapidement la prise de dcision concernant la mise en
uvre. Il faut comprendre que dans de tels projets, le temps et les dlais
dimplantation jouent contre la crdibilit du programme dinterven-
tion.
Obstacle n 4 : Trop dactions dun seul coup
Dans bon nombre de dmarches en prvention (ergonomie, psychologie
du travail, prvention des conits, prvention des accidents du travail,
etc.), une des premires tapes est lidentication des risques. Cette
tape est en effet essentielle et permet llaboration dun inventaire des
risques.
Gnralement, ltape suivante porte sur lidentication des solutions.
Ainsi, pour chacun des risques, une ou des solutions sont labores. Ce
travail fait souvent lobjet dun rapport dans lequel on retrouve les
problmes et les solutions correspondantes. Jai constat que dans
certaines des entreprises participantes, les solutions taient au nombre
de soixante, voire cent vingt par unit de travail. Ce grand nombre de
solutions montre lventail des possibilits pour transformer le travail,
et prouve aussi que les groupes de rsolution des problmes ont bien fait
leur travail.
Le problme se prsente au moment de la mise en uvre des solutions.
Leur grand nombre a souvent pour effet de dcourager les employs ou
les managers et, paradoxalement, constitue une menace la rputation
du projet puisquil est presque impossible de les implanter dans leur
ensemble. Nous savons que la charge de travail de tous est lourde ; un
trop grand nombre de solutions a souvent pour effet que les actions sont
dilues ou tout simplement ignores.
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Jai t confront ce problme et jai pris linitiative de limiter le
nombre de solutions implanter quelques-unes (deux, trois ou quatre).
En choisissant un petit nombre de solutions, les chances de succs sont
plus grandes, leffort fournir est moins important et les arguments sur
la charge de travail que cela reprsente sont plus difciles tenir. Les
autres solutions ne sont pas dtruites, elles sont simplement conserves
et pourront tre implantes ultrieurement. Cette approche par petits
pas permet daugmenter les chances de succs des actions mettre en
place.
Obstacle n 5 : La trop courte dure de vie des solutions
Amliorer le bien-tre au travail et lefcacit de lentreprise exige
toujours un investissement de temps, de ressources humaines et nan-
cires, sans compter que cela cre des attentes auxquelles il faut
rpondre. Si la crdibilit et la pertinence des actions poses ou poser
ne font pas de doute, il faut constater quun enjeu majeur demeure pour
assurer la durabilit des changements.
Les proccupations sur la viabilit long terme sont nombreuses pour
les directions dentreprises, les syndicats et les employs qui veulent que
le peu de ressources quils ont investir le soit de manire efcace et ef-
ciente. En outre, il ne faut pas perdre de vue que la cessation abrupte
dune activit est mal perue et porte atteinte lengagement des
employs et des managers dans les actions futures.
En rgle gnrale, on se proccupe surtout de leffet des actions mises en
uvre, mais leur viabilit moyen et long terme est malheureusement
une proccupation secondaire, voire absente. Toute solution ne doit pas,
bien sr, durer ternellement ; lentreprise et les gens changent, des
solutions plus efcaces sont disponibles, le problme a volu ou
disparu. Toutefois, larrt des activits de prvention que jai observ
navait pas eu lieu pour ces raisons. Au cours des bilans que jai raliss,
les raisons voques pour expliquer la n des actions taient :
les budgets avaient t rduits ou navaient pas t reconduits ;
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le responsable du projet tait parti et aucun remplaant navait t
nomm ;
les employs et les managers taient dmotivs ;
dautres problmes taient devenus plus cruciaux.
Alors, comment faire pour favoriser une viabilit long terme des
actions implantes ? Voici quelques pistes :
planier la durabilit ;
assurer le nancement des actions moyen et long terme, et pas uni-
quement pour un an ;
prvoir les dparts et les arrives des personnes-ressources ;
intgrer les actions dans les stratgies de lentreprise ;
nommer un cadre suprieur responsable des actions ;
maintenir la crdibilit des actions ;
dvelopper chez les employs et les managers les comptences nces-
saires pour prendre en charge les actions ;
valuer rgulirement le problme ;
xer des objectifs atteindre lchelle de lentreprise ou lchelle
nationale ;
sassurer que le programme dactions est pris en charge par une unit
stable, mature et avec une bonne zone dinuence ;
dvelopper la visibilit externe du programme.
Foncez !
10 actions simples
1. liminer les risques la source
Les plus grandes avances qua connues le monde du travail en matire de sant
et de scurit du travail ont t possibles grce la mise en place de mesures
prventives visant llimination du risque la source. Il en va de mme en
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matire de bien-tre au travail. Cest en agissant la source que les entreprises
pourront connatre une amlioration notable et durable des conditions de travail.
Laction la source permet une action dnitive et efcace sur le risque.
Cette possibilit dlimination la source doit guider les interventions visant
lamlioration du bien-tre au travail. Il sagit dune question se poser devant
toutes suggestions damlioration : est-ce que cette action liminera le risque ? Si
ce nest pas le cas, il est prfrable de chercher encore plutt que de mettre en
uvre une solution qui sera rapidement inefcace et constituera un mauvais inves-
tissement de temps, de ressources humaines et nancires.
2. Adopter le principe des deux mille heures de travail
Choisir et implanter une solution qui agira titre prventif nest pas toujours chose
facile. On risque de mettre en place une solution qui aura peu deffet sur les per-
sonnes ou le milieu de travail. Un des critres pouvant servir trouver une solution
envisageable est la porte et la durabilit de la solution propose. Ce que
jappelle le critre des deux mille heures travailles. Je me rfre ici au principe
suivant : plus lexposition au risque est diminue, meilleure est la solution.
Devant toutes les solutions, il faut donc se poser la question suivante : combien
dheures de travail seront amliores grce la solution envisage ? titre
dexemple, une confrence ponctuelle aura un effet sur une semaine ou deux,
alors quune meilleure rpartition des tches aura un impact sur toute lanne de
travail. Le choix est ainsi plus clair.
3. Sassurer de la disponibilit des ressources pour atteindre les
objectifs xs
Lapproche de rsolution de problme est efcace, mais elle a comme dfaut
dtre trop axe sur la recherche de solution et, surtout, de mettre n au processus
dintervention une fois la solution trouve. Or, si beaucoup de solutions ne sont
pas mises en place, ce nest pas parce quelles sont mauvaises, inadquates ou
irralistes.
La plupart du temps, les difcults dimplantation dune solution rsident dans le
manque de ressources (humaines, nancires ou techniques). Durant la runion
de rsolution de problmes, il faut donc pousser un peu plus loin le travail et, une
fois que les solutions ont t trouves, sinterroger sur les ressources quil faudra
dployer pour leur mise en uvre et pour que cela soit un succs qui dure dans
le temps.
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4. Foncer et passer laction
Dans un projet damlioration des conditions de travail, le diagnostic, lanalyse
des donnes et la recherche de solutions sont des activits essentielles et assez
faciles raliser. Il est important de sortir rapidement de cette tape et demprun-
ter le chemin de laction et de la mise en uvre des solutions. Gnralement, on
passe trop de temps sur le diagnostic et pas assez sur la mise en uvre des solu-
tions. Il est aussi indispensable de montrer ses collaborateurs que lamlioration
des conditions de travail ne passe pas uniquement par la cration dun comit,
mais aussi par des actions bien concrtes.
Il faut donc rapidement passer laction. Attention aux personnes qui remettent
tout en cause, remettent continuellement en question les choix ou soulvent toutes
sortes dembches. Il ne faut pas agir laveuglette, mais il ne faut pas vouloir
tout prvoir. Un dlai trop long avant de passer laction peut jouer contre la
rputation du projet et contre la volont de lentreprise. Trop souvent, les comits
perdent de vue que le but ultime nest pas de tout prvoir, mais de procder des
transformations le plus rapidement possible an de montrer ses collaborateurs
quil ne sagit pas uniquement de paroles, mais aussi bien de gestes concrets.
5. Afrmer sa marge de manuvre
Il nest pas vrai que lorganisation du travail ne peut pas changer. Le monde du
travail change constamment, on ne cesse de le dire. Cest la direction du change-
ment quil faut inuencer. Tant pour les managers que pour leurs collaborateurs, il
existe une marge de manuvre quil ne faut pas hsiter utiliser.
6. Adopter une approche participative
Lamlioration du bien-tre au travail ne doit pas tre un exercice uniquement
patronal ou syndical. Il est essentiel dinciter trs tt lensemble du personnel
(employs et managers) simpliquer dans la dmarche. Cette implication doit se
faire au dmarrage et pas uniquement une fois les solutions labores.
La participation seule nest toutefois pas sufsante ; il est prouv quil faut aussi
sassurer des comptences des participants. Deux actions peuvent tre
envisages : effectuer une bonne slection des participants et former les person-
nes qui participeront au processus damlioration du bien-tre.
7. Nommer un responsable
Lamlioration du bien-tre au travail est rarement perue et vcue comme la prio-
rit dune entreprise. Cet tat de fait est normal, et il ne sert rien de se battre
contre cette situation. Pour garantir que cet enjeu demeure parmi les principales
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priorits de lorganisation, il est plus stratgique de nommer une personne pour
qui cette question est une priorit. Celle-ci doit disposer dun bon leadership, dun
pouvoir reconnu et dun excellent rseau dinuence. Une fois ce responsable
nomm, il faut en prendre soin, le tenir inform, lui donner de la visibilit et de la
reconnaissance.
8. Effectuer des tudes de cas (business case)
Ce nest pas parce que le bien-tre au travail amliore lefcacit des entreprises
quautomatiquement lorganisation du travail dans votre entreprise va changer.
Comme dans le cas des autres projets (technologie, environnement, marketing), il
faut faire des tudes de cas pour dmontrer lampleur des problmes, justier les
changements proposs et dterminer les gains sur les plans humain, organisation-
nel et nancier. Il faut aussi dnir les rles des employs et des managers, et pr-
voir des solutions de rechange aux plans suggrs.
9. Faire du bien-tre au travail un critre de gestion
Le bien-tre des personnes ne doit pas tre que laffaire de la mdecine du travail
ou des directions des ressources humaines. Le bien-tre doit tre gr de manire
transversale ; il faut sassurer que dans toutes les dcisions, toutes les dnitions
de postes, toutes les mthodes de travail et tous les processus conomiques et
administratifs, le bien-tre est prsent. Le bien-tre ne doit donc pas tre simple-
ment une valeur, mais constituer un critre de dcision au mme titre que le ren-
dement de lentreprise, la satisfaction de la clientle et les proccupations des
managers.
10. Grer les attentes
Si le bien-tre au travail est un objectif vers lequel il faut tendre, il est important de
ne pas susciter de faux espoirs chez les employs et les managers. Le mieux : don-
ner une ide des engagements qui peuvent tre tenus et de ceux qui seront plus
difciles, voire impossibles, raliser. Il vaut mieux prsenter un projet raliste
que de crer des attentes irralistes et de porter ainsi atteinte lintgrit de la
dmarche.
BRUN.book Page 174 Vendredi, 31. octobre 2008 1:45 13

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Le secret des quipes efficaces ? Cest aussi
celui des entreprises saines : leurs membres sy
sentent bien ! La recette du bien-tre en entreprise est si simple
que de nombreux managers loublient. Il sagit pour eux de rintroduire
dans leurs pratiques les 7 pices manquantes du management.
Jean-Pierre BRUN est Directeur excutif au Cabinet Stimulus en France et
professeur de management lUniversit Laval au Qubec. Il a reu le prix
dexcellence Herms en recherche dcern par lUniversit Laval et le Prix
hommage canadien de la sant en milieu de travail. Il intervient en tant que
consultant auprs des grandes organisations franaises sur la question du
stress professionnel. Il a t nomm par le ministre du Travail Xavier Bertrand
au comit scientifique du Centre dtudes de lemploi et au groupe de travail sur la prvention
du stress pour dployer la politique et les outils de prvention du stress dans les entreprises
franaises.
Reconnaissance
Soutien social
Respect
Travail & vie
personnelle
Charge
de travail
Rles clairs
Participation
aux dcisions