REESTRUTURAO DE EMPRESAS Papel das fuses e aquisies na internacionalizao da economia

Prof. Doutor Joo Carvalho das Neves Professor Auxiliar Agregado Instituto Superior de Economia e Gesto Rua Miguel Lpi, 20 - 1200 LISBOA Tel directo: 3925962 * Fax: 3909867 * email: jcneves@iseg.utl.pt

Documento apresentado no VI Congresso dos ROC Lisboa, Universidade Catlica Portuguesa, 1997 1. Introduo

O presente artigo pretende, de uma sinttica, apresentar e discutir o papel das fuses e aquisies nos processos de internacionalizao e globalizao da economia.

2. As reestruturaes na Europa e a criao de valor

O desempenho das reestruturaes de empresas a nvel europeu tem desapontado, de certo modo, os gestores, pela falta de valor econmico criado. Vrios estudos evidenciam esse desencanto. A ttulo de exemplo, citamos o estudo efectuado pela ATKearney (empresa de consultoria internacional e pelo IMD (Business School situada em Lausana). Estas entidades lanaram um inqurito de opinio, em 1996, a 211 gestores de topo das grandes e mdias empresas em vrios pases Europeus que tinham desenvolvido, de alguma forma, um processo de reestruturao. 57% dos inquiridos consideraram que a reestruturao efectuada tinha reduzido o valor das suas empresas.

29% Melhoria

14% Sem alterao

57% Reduo

Fonte: ATKearney, 1996

O problema deste tipo de reestruturaes a de tenderem a focalizar-se em aspectos muito limitados da gesto e sem viso de mdio e longo prazo, como sejam a reengenharia de processos, as redues de capacidade produtiva, os lay-off e outros mtodos que no motivam as pessoas para a mudana e s criam barreiras cooperao e criatividade.

Apesar dos fracos resultados alcanados com estas aces de gesto, a verdade que a presso concorrencial continua a evidenciar necessidade de se desenvolverem processos de reestruturao, nos mais diversos sectores de actividade. S que a reestruturao empresarial ter de ser encarada como uma forma de aumentar o valor da empresa, e de orientar o seu crescimento de forma adequada, reposicionando-a estrategicamente e preparando-a para as necessrias mudanas culturais e organizacionais.

As fuses e aquisies so uma das formas de desenvolvimento utilizadas pelas empresas que pretendem crescer internacionalmente.

3. Alternativas estratgicas de crescimento internacional

As opes que uma empresa tem para crescer internacionalmente so as seguintes:

a) Exportao; b) Licenciamento a empresas do pas de destino para produzir os produtos da empresa internacional; c) Investimentos de raiz no pas de destino; d) Aquisio de empresas ou fuses no pas de destino; e) Alianas estratgicas (joint venture) com empresas do pas de destino.

Estas alternativas de penetrao no pas de destino apresentam diferentes vantagens e inconvenientes, que devem ser analisadas caso a caso. O objecto desta comunicao reserva-se exclusivamente discusso da evoluo e papel das fuses e aquisies na internacionalizao da economia.

4. Tendncias recentes das fuses e aquisies transfronteira

As fuses e aquisies so, tipicamente, um fenmeno econmico que ocorre por vagas. Nos ltimos anos tem-se verificado uma vaga de crescimento das fuses e aquisies, no s a nvel interno de cada pas, como a nvel de operaes transfronteira.

Tambm se verifica que medida que as industrias se globalizam, as fuses e aquisies transfronteira tm um peso cada vez maior no volume total das transaces (isto de aquisio de empresas). A actual vaga de fuses e aquisies transfronteira podem explicar-se por razes especficas inerentes a cada empresa e cada sector, mas h mudanas globais de mercado que foram este comportamento empresarial, nomeadamente:

a) As sucessivas etapas de integrao das economias dos pases da Unio Europeia; b) A globalizao dos mercados e produtos; c) O desenvolvimento tecnolgico e os investimentos que lhe esto associados exigem uma gesto de concepo do produto, marketing, produo e distribuio, adequada rentabilizao do investimento, passando por

economias de escala e alargamento do campo de aco da empresa; d) A disponibilidade de capitais para investimento e a inovao financeira tem concebido produtos financeiros que se adaptam aos risco dos investimentos e suportam operaes de tomada de controlo que h alguns anos atrs seriam impensveis; e) A tendncia para a privatizao das empresas, em particular nos pases de leste, originou um volume de transaces impossveis noutro contexto.

Estas foras de mercado explicam, em parte, a ocorrncia de muitas das fuses e aquisies internacionais, de onde se destacam as industrias farmacuticas, qumicas, alimentao e bebidas, banca, seguradoras, e outras instituies financeiras, elctricas, electrnicas, gs e petrleo.

De acordo com um estudo recente (Zelade, 1996) as aquisies internacionais esto a desviar-se dos mercados emergentes (v.g. China) em favor de pases mais desenvolvidos, como o caso do Reino Unido. H, no entanto, um grande volume de aquisies internacionais na Rssia e na Amrica Latina.

Nos anos oitenta, muitas empresas americanas e europeias, viam Espanha e Portugal como pases de destino pelo seu baixo custo de mo de obra. Com a queda do muro de Berlim desviaram a sua ateno para os pases de Leste. Parece que essa fase est a passar e que os pases ibricos voltam a suscitar o interesse dos investimentos internacionais.

EUA, Reino Unido e China so os pases que sofrem maior volume de aquisies por empresas estrangeiras e os trs maiores oferentes so por sua vez os EUA, Reino Unido e Canad. Esta unidade de medida , no entanto, pouco clara da importncia das fuses e aquisies na reestruturao de uma economia domstica. Um rcio mais conveniente seria o valor das transaces (de fuses e aquisies) em relao ao Produto Interno Bruto do Pas ou ainda a sua comparao com o investimento de raiz. Qualquer destes indicadores no podem ser aplicados em Portugal, por no existirem estatsticas das fuses e aquisies ocorridas no pas.

5. Barreiras s fuses e aquisies transfronteira

Se por um lado existem foras que tendem a favorecer o aparecimento de fuses e aquisies transfronteira, tambm existem foras em sentido contrrio que tendem a dificultar o seu desenvolvimento e, muitas vezes, a criar o prprio insucesso da estratgia de desenvolvimento. Essas barreiras podem dividir-se em quatro categorias (Sudarsanam, 1995):

a) Barreiras estruturais - esto relacionadas com a legislao que impede de algum modo este tipo de actividade ou com a ausncia de servios de apoio aos processos de aquisio, tais como servios bancrios, consultoria financeira, contabilstica e jurdico-legal. Por exemplo, no Japo, a legislao de 1971 associada s regras de controlo era to complicada que nos 20 anos seguintes s se realizaram 3 aquisies por empresas estrangeiras (Shibata, 1996). Por contrapartida, as empresas japonesas, ao no encontrarem barreiras estruturais nos EUA, adquirem facilmente empresas locais. O sistema to fcil que at a emblemtica Hollywood foi tocada pelo sabor da gesto nipnica atravs da Sony. Claro que estas diferenas de barreiras estruturais se tornaram insustentveis para os EUA. Depois do acordo bilateral entre o Japo e os EUA em 1990, para reduzir esta complexidade de acesso de estrangeiros ao mercado japons, foi possvel verificarem-se 14 aquisies em 6 anos. De acordo com Shibata (1996) os investidores estrangeiros j detm 20% ou mais do capital em 73 empresas cotadas no
5

Japo. Tendo em considerao a dimenso da economia Japonesa percebese, claramente, a importncia das barreiras estruturais enquanto meio impeditivo de acesso ao capital das empresas de um pas; b) Barreiras tcnicas - so as dificuldades criadas pelos gestores nas transmisso de quotas e aces, nomeadamente, atravs de poison pills, golden parachutes e outras tcnicas de defesa. A ttulo de exemplo salientam-se as blindagens aos estatutos efectuados h alguns anos pelo BCP e, mais recentemente, uma situao idntica de blindagem na INAPA (Semanrio Econmico, 24/10/1997); c) Barreiras de informao - so as resultantes de dificuldades de acesso a informao, nomeadamente, inexistncia ou fraca qualidade das

demonstraes financeiras, desconhecimento pblico da estrutura de capital das sociedades e incerteza quanto eficcia da regulamentao ou mudana ao sabor dos interesses instalados. Espanha, Grcia e Itlia so pases conhecidos internacionalmente por as suas demonstraes financeiras no serem tornadas pblicas e por no serem aplicados os princpios contabilsticos internacionais, alis semelhana do que acontece em Portugal, com as empresas familiares de pequena dimenso. Mas no s nestes pases. Tambm na Alemanha e no Japo a contabilidade preparada de acordo com as regras fiscais e as demonstraes financeiras tendem a resultados lquidos subavaliados; d) Barreiras culturais e tradio - estas derivam da falta de interesse, por parte dos empresrios, em alienar o controlo de capital das suas empresas. Esta situao acontece em pases onde a venda da empresa possa ser vista pela sociedade como o acto de um empresrio falhado. Pode tambm acontecer que os empresrios no pretendam intromisses nos seus negcios, etc. Outra situao cultural interessante o facto de nos pases nrdicos ser natural a alienao de capital nas PME como forma de o empresrio resolver os problemas de sucesso. Em Portugal, pelo contrrio, os empresrios tendem a querer ver a continuidade dos negcios entre os membros da sua famlia. A Endesa (empresa elctrica espanhola) est, ao

que tudo indica, a viver neste momento uma barreira deste tipo, pois tem tido muita dificuldade em obter o controlo de capital em empresas chilenas e, recentemente, viu-se forada a renunciar ao controlo da Enersis (empresa elctrica chilena) por contrariedades criadas pelos Fundos de Penses detentores de 33% da sociedade (Semanrio Econmico, 31/10/1997).

6. Esto as empresas portuguesas preparadas para desenvolver processos de internacionalizao?

Chegamos agora fase de reflectir sobre o contexto portugus. O aumento de complexidade exige um alargamento de horizontes que muitas vezes s conseguido com mudana na gesto ou no corpo accionista. Se os gestores portugueses so criticados, o mais das vezes, pela sua viso de curto prazo, ser que esto em condies de internacionalizar as suas empresas?

A integrao de uma empresa adquirida sempre um processo complexo, tanto mais se se tratar de uma aquisio internacional. Neste ltimo caso h situaes com as quais os gestores no esto familiarizados como seja a lngua e a cultura.

De referir que no caso portugus, em muitos dos sectores ser necessrio proceder, em primeiro lugar, a uma reestruturao empresarial domstica, antes de poder avanar para uma internacionalizao. A dimenso das empresas portuguesas tende a ser to pequena que no permite pensar nesse salto qualitativo. , por isso, necessrio iniciar, em muitos casos, a criao de massa crtica a nvel nacional avanando com processos de fuses e aquisies nacionais, antes de pensar em fuses e aquisies internacionais. O caso da CIN sintomtico. A empresa procedeu a uma reestruturao profunda a nvel nacional da industria de tintas com a aquisio das melhores empresas do sector, tendo ganho uma massa crtica que lhe permite agora avanar para outros mercados dominando o mercado local.

De referir que, de acordo com o estudo elaborado pela A.T. Kearney e pelo IMD, referido anteriormente, as empresas de maior sucesso nas reestruturaes so as que concentraram esforos no crescimento e no no downsizing:

Julgamos que o mesmo se aplica s empresas Portuguesas que conseguiram exposies de internacionalizao com sucesso. De facto, empresas como por exemplo a Jernimo Martins, a Cimpor, a Sonae ou a Corticeira Amorim so criadores lquidos de emprego e atingiram uma massa crtica nacional em que o prprio pas que lhes cria agora limitaes ao crescimento. Para crescerem nos seus negcios de base de forma rentvel tm agora de crescer externamente e, as fuses e aquisies so uma das formas mais rpidas e eficientes de o fazer.

7. Concluso

A complexidade e a globalizao da economia criam caractersticas nas industrias que exigem destas reestruturaes contnuas. Assim, os gestores tm de gerir as reestruturaes em paralelo com as suas actividades dirias. Ou seja, os processos de reestruturao deixaram de ser ocasionais para ganharem um cariz de permanncia, o que obriga a que os gestores adquiram formao e experincia neste tipo de actividade semelhana de qualquer outra. Alm disso, a internacionalizao exige preparao adicional dos gestores quanto s diferenas culturais e lingusticas.

Referncias bibliogrficas Evans, R.1996. Takeover fever rages in Europe, Maro, 38. Clobal Finance. 1996. 8 Dream cross-border, Janeiro, 34-39. Leander, E. 1996. High-Tech direct investment is flooding to Spain, Global Finance, Fevereiro, 21-22. Neves, J.C. 1993. Timing and Economic Value of Mergers and Acquisitions, Ph.D. Thesis, Manchester University: Manchester Business School. Shibata, Y. 1996. Get ready for a breakthrough in Japanese M&A, Global Finance, Julho, 15-16. Sudarsanam, P. 1995. The Essence of mergers and acquisitions, Londres: Essence of Management Prentice Hall Series. Zelade, R. 1996. Management briefs. International Business, Setembro, 6.