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com Evolucin de la Teora Administrativa Escuelas de la teora Administrativa Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la adm inistracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especia lizacin. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Administracin Cientfica Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los Esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administracin Cientfica A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orie ntadas hacia el rendimiento del obrero. Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americ ana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribucin fundamental de la a dministracin y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. S u lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas. Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y d e la administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calcula dora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computad ora Electronica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estud io de tiempos. Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las Ventajas de la divisin del trabajo 1.-Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos 3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno so cial como un aspecto importante de las organizaciones Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Fra nk Oliver Sheldon y Chist Argyris cuyos datos esenciales es proporcionan a conti nuacin Capitn Herry Metacalf (1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia d e la administracin Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando obs ervaciones y experiencias y comparndolas, finalmente, describi un sistema precurso r para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba un a corriente continua deinformacin y distribua la responsabilidad. Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocim iento de Taylor y sus metodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, esp ecialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a des tajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre los q ue podra basarse una ciencia administrativa. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin; frecu ente se llama el padre de la administracin cientfica. Naci en German Town estado de Pennsylvania y permaneca a la clase media en 1870 ingreso como mecnico a un talle r mecnico; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y por lo mismo consigui el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de s us esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a tra vs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para r emunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferenci al que consista en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene un

a produccin estndar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mnimo, si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera a los trabajador es con remunera con la segunda tarifa. Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin met al Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerenciamisma, que comprend e los siguientes aspectos: A) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de supervit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experim entacin. Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un g rupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos d e trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos HERRY LAWRENCE GATT (1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados unidos obt uvo titulo de ingeniero conoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Grantt pres to mas atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt As mismo desarrollo mtodos de adistramientos de obreros para formarlos profecional mete,su aportacion mas relevante fue el desarrollo de tecnicasgraficas para plan ear y contolar las cuales en la actualid lleva su nombre, FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924) Tambien disipulo de y un eficas continuador de los estudios de Taylor Despues de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la constriccion y s e inicio como aprendiz de albail.Fue presisamete en esa actividad donde implanto un metodo para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posibl e. sus estudios y experimetros lo llevaron a identificar los 17 elemetos basicos qu e se podrian aplicar en cualquier actividad parareducir movimientos. el llamo a estos elemetos THERBLIGS denominacion que utilizo por inversion de su apellido A cada elemento le asigno un simbolo y un color. Estos elemetos eran 1.- Buscar: B 2.-Coger C 3.- Seleccionar S 4.-Trasporte vacio TV 5.- Trasporte c/carga Tc 6.-Sostener So 7.- Dejar carga DC 8.-Poner en posicion PP 9.- Colocacion previa CP 10.-Inspeccionar I 11.- Montar M 12.-Desmontar D 13.- Utilizar U 14.-Espera Inevitavle EI 15.- Espera evitable EE 16.-Plan P1 17.- Descanso DF Desarrollo un esquema de proceso,diagrmas de fujo que permite estudiar operacion es completas y no solo una actividad en especial,para la toma de deciciones al e liminar,reducir o combinar operaciones,mismas que se identifican como operacion trasporte inspeccion,demoras y almacenaje. Escuelas de Administracin empirica. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y con sideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costubre o la tradicion. Sus principales representantes son Peter F Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basandose en experiencias practicas en los que desc artaron casi todos los fundamentos teoricos. La principal desventaja de la escuela empirica es que los resultados que se obti enen es ocaciones son mediocres ya que lo que es conveniente para unempresa, no siempre es para otra. Escuela Ambiental Esta corriente administrativa fue emitida por psicologos experimetales, se basa en la idea de que el ser humnano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean(luz,calor,humedad,etc) esta en armonia con su organismo si se int enta obtener una mayor productividad propocionando al trabajador condiciones de

trabajo mas agradables. un sinicalista LLamo sarcasticamente a esta teora "Escuel a De la Vacas contentas". Escuela del comportamiento humano Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultado s mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccion cioentifica,N acio as la escuela de comportamiento humano,conocida tambien como la escuela de l as relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre,Los factor es que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tip o afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerenc ia,el formar parte del grupo de trabajadores.El tipo de supervicion es vital par a la difenencia,el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustit uido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.Demuestra la n ececidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin. Robert Owen (1771-1858) Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabaja dores como las "maquinas vitales", y compraro su importancia ynaturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica.Demostro que si las nececidades socia les y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que implican sria devueltos con creeses George Elton Mayo (1880-1949) Psicologo de Profecion fue profesor de filosofia logica y etica en Australia. Su interes primordial era analizar en el trabajador los efectos psicologicos que p odian produccir las condiciones fisicas del trabajo en relacion con la produccio n.Demostro que sin la cooperacion en los proyectos,de ser escuchados, de ser con ciderados en igualdad por parte de sus superiores es dificil y en ocaciones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Escuela del sistema social La administracin se enfoca desde el punto de vista del sisitema social o de las r elaciones interculturales.Atraves del metodo experimetal DE Durkheimy Watson se intenta construir una sociedad cientificamente organizada y una ciencia de la di reccion de personal en la que la adminstracion incluiria las relaciones Entre: a) La organizacin b) los ambientes extremos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes Propociaona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fe nomeno social como un aspecto importante de las organizaciones.Sus principales r epresentantes son Marx Weber,Chester Bernard Edgar schein,frank oliver sheldon y chris Argyris Cuyos datos esenciales se proporciona a continuacion: Max Weber (1864-1920) Realizo Intensamente estudios acerca de la funcion de las oficinas de gobireno e n alemania y ne general de las interacciones entre los grupos de trabajo que for man la burocracia su propuesta basica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocaciona mayor precision,velocida d y conocimiento en el desarrollo del trabajo Oliver Sheldon (1894-1951) Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la administracin dentro de la industria enfocandose muy especialmente el area de produccion Por otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los sistemas, estilos de direccion general y psicologia industrial. Chester Bernard (1886-1961) Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologia en su gestion como p residente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacion con el gru po de la escuela de administracin de Harvard que participo en los estudios de Haw thorne postulo su teora de la autoridad en la que demostro que los subordinados pueden f rustrar la autoridad que ellos no acepten.Contemplo la organizacion como un sist ema social y concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos coletivios y de su eficiencia para satisfacer las metas indi

viduales. Escuela de Administracin de sistemas El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o un idad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico. Evolucin de las teoras sobre la administracin. Los conocimientos sobre administracin son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una divi sin de funciones y tareas, establecer jerarquas y estructuras, entre otras activid ades administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de admi nistracin. En el tema "Delegacin" se utiliza como "bibliografa" el pasaje en el que Jetro, suegro de Moiss, le sugiere como proceder para poder multiplicar la atenc in de los feligreses, de lo que surge el "Nombramiento de los Jueces". (Libro Exo do, versculo 18). Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creacin y funcion amiento de los estados, los ejrcitos y la iglesia. La creacin de las primeras gran des empresas: automotrices, siderrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias. Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro "Reingeniera", se lamentan de que "?el problema de los negocios norteamericanos es que entrarn en el Siglo XXI, co n compaas diseadas con patrones del Siglo XIX?". (Hammer-Champy, 1902, pp.93-94). A pesar de estos antecedentes, las "teoras de administracin" empiezan a formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teoras han tenido una evolucin que, en un esfuerzo de sntesis, pueden resumirse en las s iguientes etapas o escuelas principales:: -La Administracin Cientfica. Se inici con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin di jo, en los aos veinte, "... rene en s toda la refinada ferocidad de la explotacin bu rguesa y muchas valiossimas conquistas cientficas sobre el estudio de los movimien tos durante el trabajo, la supresin de movimientos superfluos y torpes, la elabor acin de los mtodos ms racionales...La Repblica Sovitica debe adoptar las conquistas ms valiosas de la ciencia y la tcnica en este dominio..". (Lenin, 1963, p. 254). Realizaron aportes a esta escuela otros especialistas: Gantt, estableciendo meca nismos de estimulacin a los supervisores; los esposos Gilbreth, en los estudios s obre movimientos y la fatiga; Fayol, estableciendo los "14 principios de la admi nistracin"; Weber, con la administracin burocrtica, que propone jerarquas, normas y lineamientos de autoridad; entre otros. (Stoner, 1989). -Escuela de las Ciencias del Comportamiento. Las limitaciones del "taylorismo", que analizaba al hombre como una prolongacin d e la mquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculiz en la pelcula "Tiempos M odernos". Psiclogos y socilogos empezaron a interesarse por los problemas de la pr oductividad. Se realizaron una serie de estudios que revelaron que la productivi dad no era un problema exclusivo de ingeniera sino que influan en esto las relacio nes jefe-subordinado, las dinmicas de los grupos, entre otros factores sociales. Segn Stoner, "...la atencin fue centrndose cada vez mas en ensear las destrezas admi nistrativas y menos las habilidades tcnicas...". (Stoner, 1989, p. 48). -La Escuela Cuantitativa: la investigacin de operaciones y las ciencias administr ativas. Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron tcnicas econmico-matemticas para la industria militar (investigacin de operaciones, la Rut a Crtica, entre otros). Al concluir la guerra estas herramientas se "liberaron" p ara su utilizacin en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras compu tadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestin de las organizaciones. Con esto, se constituy lo que se denomina "escuela de las cie ncias administrativas". Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que sigu en conservando su influencia en la teora y las prcticas administrativas, con evolu ciones posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los limites de las diversas escu elas se diluyen cada vez mas. Despus de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografa son las siguientes:

-el "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema integr ado y que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentacin, entre otros; -el "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema ptimo de ad ministracin" sino que, los enfoques y tcnicas ms adecuadas, dependen de las circuns tancias y situacin especficas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros; -finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que incorp ora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de direccin. EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA EL APSTOL DE LA PRODUCCIN EN MASA: Henry Ford y el Modelo T llevan muchos aos siendo smbolos de la era industrial mod erna. Incluso el crecimiento y el xito posteriores de General Motors, la rival de Ford, se debieron, en gran parte, a que GM tuvo que encontrar una respuesta inn ovadora para enfrentarse al Modelo T. En gran medida, el enfoque gerencial de He nry Ford, as como la teora administrativa que preferira, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de los primeros enfoques de la administracin. Henry Ford, hijo de un inmigrante irlands pobre, naci en 1863 y creci en una granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las mquinas y era muy hbil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inici su Ford Motor Company en 1903 y, para 1 908, haba construido el Modelo T. En los Primeros aos del Presente siglo, cuando se introdujeron los automviles, stos eran smbolo de posicin social y riqueza, as como propiedad casi exclusiva de los r icos. Ford quera que la situacin cambiara; el Modelo T sera para las masas, un auto al alcance de casi todo el mundo. Entendi que la nica manera de producir dicho au to era fabricar un gran volumen a bajo costo. Ford concentr las actividades fabri les en la eficiencia, mecanizndolas en la medida de lo posible y descomponiendo l as tareas en sus elementos mnimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no produca una parte terminada, sino slo una de las operaciones necesarias pa ra producir el todo; a continuacin, la parte incompleta pasaba a manos de otro ob rero, quien contribua con la siguiente operacin. Ford logr eficiencias notables: au nque la produccin del primer Modelo T requera 12 horas de trabajo, en 1920, slo 12 aos despus, Ford produca un Modelo T por minuto. Para 1925, en la cspide de la popul aridad del auto, el Modelo T sala de la lnea de montaje de Ford a razn de uno cada 5 segundos. Sin embargo, la mecanizacin de la fbrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cua nto mas presionaba Ford a sus trabajadores ms descontento haba. En 1913, la rotacin de personal fue de 380 por ciento y Ford tena que contratar diez trabajadores po r cada uno de los que necesitaba en realidad para que la lnea de montaje no se de tuviera. Ford tom una medida sin precedente para su poca al duplicar los salarios con objeto de conseguir al mejor personal y motivarlo para que trabajara con ms a hnco. Tras el anuncio de que se duplicaran los salarios, miles y miles de hombres se presentaron todos los das a la planta de Ford en busca de trabajo. Fue necesar io llamar a la polica para controlar a la multitud. La mayora de las personas asocia a Henry Ford con el Modelo T, el automvil de prec io asequible, producido en masa y que cambi a la sociedad. Sin embargo, Ford tamb in es importante como terico de la administracin porque desarroll ideas sobre el fun cionamiento de las organizaciones. Es ms, contrat a tericos, como Frederick Winslow Taylor, y les ofreci la oportunidad de aplicar sus teoras de la administracin. En este captulo se ver cmo se desarrollaron diferentes teoras de la administracin y cmo h an ido evolucionando. Sin embargo, primero se analizarn algunas de las ideas inic iales sobre cmo dirigir las organizaciones con eficacia. PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN: Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repas ar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unid os en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Igl esia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudso n. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean ef icientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran

de uso comn. Dos ejemplos notables e ilustrativos son los escritos que nos hereda ron Nicols Maquiavelo y Sun Tzu. MAQUIAVELO Y SUN TZU: VIEJOS ESTRATEGAS. Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica . Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios que plant e se pueden adaptar y aplicar en la administracin de las organizaciones contemporne as. 1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar s us diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se d eja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla. 3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pro no a otro dbil, y conservar su a utoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, c uando menos, la sombra de las costumbres antiguas". Otra obra clsica que ofrece sus conocimiento a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil ao. L a obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular C hina en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarlo! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar desde hace mu cho se ha utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas c ompetidoras. Cuando estudie el captulo sobre estrategia y planificacin, recuerde l as palabras de Sun Tzu. A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teora de la admi nistracin per se, sus conceptos nos ensean una leccin histrica importante. La admini stracin no se origin en Estado Unidos ni n este siglo. Al analizar la administracin en las organizaciones desde la perspectiva de nuestro tiempo y lugar concretos, debemos tener cuidado de no colocarnos anteojeras culturales ni histricas. PORQU ESTUDIAR TEORA DE LA ADMINISTRACIN. Las teoras son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experi encia en el mundo. En un sentido formal, una teora es un grupo congruente de supu estos que se formulan con objeto de explicar las relaciones entre dos o ms hechos observables, John Clancy dice que estas perspectivas son "poderes invisible" co n la que abordamos nuestro mundo. En primera instancia, las teoras nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos. Una teora presenta criterios para determinar lo que es import ante. En el caso de Henry Ford, la abundancia y la docilidad de los trabajadores fue un factor importante para las teoras sobre su negocio. es decir, su teora de la administracin inclua, entre otras cosas, este supuesto sobre la oferta de mano de obra. En seguida las teoras permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente, i nvolucran relaciones cada vez ms complejas con otras personas. Imagnese lo frustra do que se sentira usted si en su trato con los dems, siempre tuviera que definir de sde los supuesto ms bsicos del mundo en que vive! Como Ford y sus gerentes entendan perfectamente su teora sobre la produccin de automviles, podan interactuar sin prob lema al enfrentar los desafos de todos los das. En tercera, las teoras nos permiten, de hecho son un reto, seguir aprendiendo cos as sobre nuestro mundo. Por definicin, las teoras tienen lmites; cualquier teora slo puede abarcar cierto espacio. conscientes de ello, ms valdra que nos preguntramos s i existen otras alternativas para contemplar el mundo (sobre todo cuando parece que nuestras teoras ya no "encajan" con nuestra experiencia) y que considerramos l as consecuencias de adoptar otras ideas. Los dos casos siguientes son muy instru ctivos. Uno de los ejemplos se refiere a la poltica mundial. Cabe decir que, durante aos,

la teora de la llamada Guerra Fra domin las actividades diplomticas entre Estado Uni dos y la Unin Sovitica. En el transcurso de esos aos, la mayor parte de los diplomti cos y mandos militares no pensaban en como sera el mundo si la Guerra Fra se acaba ra. Ahora, sin embargo, la teora de la "Guerra Fra" ya no encaja en nuestra experi encia, y los funcionarios del gobierno y los militares, as como los gerentes de o tras organizaciones, estn desarrollando rpidamente otras teoras para tratar con qui enes fueran enemigos, en forma de cooperativa. El otro caso nos remonta a Henry Ford, Ford ha sido blanco de criticas porque no aprovech su enfoque para aprender ms sobre otras formas de administrar mejor su c ompaa. Mientras que la nica opcin que Ford dejaba a sus clientes se refera al precio, Alfred Sloan estaba transformando a General Motors. A partir de la dcada de 1920 , Sloan rechaz parte de la teora de Ford para dirigir su negocio y opt por buscar o tras formas de disear automviles y de organizare la produccin y la distribucin. la e strategia de la mercadotecnia de GM siempre haba sido comercializar autos que int eresaran a diferentes segmentos del 'pblico, en todo el pas. Sloan constituy divisi ones independientes, sujetas a la direccin central de la oficina matriz, para com ercializar las lneas de Buick, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac y Chevrolet. A difer encia de Ford, cada tipo de auto tena una distincin y diferencia de precio. En este capitulo, se analizarn cuatro escuelas del pensamiento de la administracin . La escuela de la administracin cientfica, la escuela de la teora clsica de la orga nizacin, la escuela conductista y la escuela de la ciencia de la administracin. Si bien estas escuelas o enfoque tericos se desarrollaron en secuencia histrica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escue la ha tendido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha seguido evolucionando y algunas incluso, se han fusionado con otras. Esto nos lleva a tres posiciones integradas ante la administracin: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y lo que hemos llamado el enfo que del compromiso dinmico. EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto hi strico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en mo mentos concretos de la historia. Una de las lecciones centrales del presente capt ulo, y del libro en general, es que los problemas y tribulaciones de las persona s que nos antecedieron en dirigir la suerte de las organizaciones formales nos p ueden ensear algo. Conforme usted vaya estudiando la teora de la administracin, ver que aunque la preocupacin concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan son muy dif erentes de las preocupaciones de los gerentes de mediados de la dcada de 1990, an se conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de nuestros das. Con la presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos podemos pone r en sus zapatos como estudiantes de administracin. Suponga que usted est dirigien do una siderrgica, una fbrica textil o una de las plantas de Ford a principios del siglo XX, en Estados Unidos. su fbrica cuenta con miles de trabajadores. Se trata de una empresa a una escala que no tiene precedente en la historia de O ccidente. Muchos de sus empleados crecieron en comunidades agrcolas. Las rutinas industriales les son nuevas. Adems, muchos de sus empleados son inmigrantes de ot ras tierras. No hablan bien ingls, si es que lo hablan . En estas circunstancias, usted como directivo, probablemente, sentir mucha curiosidad por saber cmo establ ecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia administrativa depende de la medida en que usted entienda qu es importante para estas personas. Es posi ble equiparar los retos de hoy con algunos de los existentes a principios del si glo XX. En la dcada de 1980, 8.7 millones de extranjeros ingresaron a Estados Uni dos y pasaron a engrosar el mercado de la mano de obra. stos, con frecuencia, man ifiestan una clara necesidad en cuanto a sus capacidades y su habilidad con el i dioma, muy parecida a la existente antes de ellos, cuando se present el advenimie nto de la era industrial. Las primeras teoras sobre la administracin fueron intentos por tratar de conocer a estos novatos para la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y Estado Unidos. En esta seccin, se repasar una serie de cono cidos enfoques acerca de la teora de la administracin de los primeros das, que abar

can la administracin cientfica, la teora clsica de la organizacin, la escuela conduct ista y la ciencia de la administracin. Conforme estudie estos enfoques, recuerde algo muy importante: los gerentes y ter icos que desarrollaron estos supuesto sobre las relaciones humanas lo hicieron c on pocos precedente. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. Por con siguiente, usted puede pensar que los supuestos que los supuestos que plantearon resultan sencillas o poco importantes, pero fueron cruciales para Ford y sus co ntemporneos. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar l a productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elev ando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se co nocen como la teora de la administracin cientfica. FREDERICKW. TAYLOR Frederick W. Taylor (1856-1915) fundament su filosofa en cuatro principios bsicos: 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea. 2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fu era responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes. 3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. 4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la me ntalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, la s dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacer lo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no te ndran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de pr oduccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tomo el tie mpo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizaban una serie de tr abajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus c omponentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadore s con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiara tanto a la empr esa como al trabajador. As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados ant eriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su pan el sistema de t asas diferenciales. CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este "milagro" de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia ha n sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los serv icios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaro n a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velo cidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esencia les. Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin des medida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aume nt la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patrona les durante muchos decenios.

HENRY L. GANTT Henry L. Gantt (1861-1919) trabaj con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando empez a trabajar por su cuenta dando asesoras como ingeniero industrial. Gantt emp ez a realizar el sistema de incentivos de Taylor. Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores qu e terminara la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una b onificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto moti vara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su tr abajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrado en las columnas individuales de grficas, en negro cuando el trabajador llegaba a l parmetro y en rojo cuando no lo haca. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" se sigue usando en nuestro da s. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las base en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planific ar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo de la Ruta Crtica ( CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para la Revisin y E valuacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estado Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grfica de G antt. LOS GILBRETH Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) contribuyeron al movimiento de la adm inistracin cientfica en equipo. formado por marido y mujer. Lillian y gran colabor aron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cmo mejor ar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin ltimo de la adminis tracin cientfica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial hum ano. Segn ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmaras de cine, trataron de encontrar l a mayor economa de movimiento posible para cada tarea, con objeto de elevar los r esultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los mo vimiento mejorara el nimo de los trabajadores, en razn de los beneficios fsicos evid entes y porque demostraba la preocupacin de la gerencia por el trabajador. ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de en contrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fbricas. HENRI FAYOL Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento ge rencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prct icas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden ide ntificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctr ina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha. Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organ izacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba ha cia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. El documento 2-1 contiene los 14 principios de la administracin que Fayol "tena qu e aplicar con ms frecuencia". Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "ger entes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales MAX WEBER

El socilogo alemn Max Weber (1864-1920), pensando que toda organizacin dirigida a a lcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control d e sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subra yaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por r eglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL 1. Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de mon taje moderna. 2. Autoridad: Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre l ograrn la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal. 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y l os acuerdo que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de ld eres buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona . Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. 5. Unidad de direccin: Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deb en ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departa mento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin. 6. Subordinacin del inters individual al bien comn: En cualquier empresa, los inter eses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin e ntera. 7. Remuneracin: La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8. Centralizacin: Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de dec isiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pens aba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trab ajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecua do para cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, d e la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un ocupa r los puestos ms adecuados para ellas. 11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados . 12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin 13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar s us planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espritu de grupo: Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sen sacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin forma l escrita siempre que fuera posible. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetiv os establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo d etallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran imp ortancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e imper sonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesid ades humanas. Sin embargo, debemos tener cuidado de no aplicar la connotacin negativa que atrib uimos a la palabra burocracia cuando la vemos en Weber. l, como todos los tericos

de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones im portantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y pr oductivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibil idad como a la eficiencia y a la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la ad ministracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gi gantescas como Ford, Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que pres entaba la burocracia era muy promisorio. Si bien la burocracia tiene xito en muchas compaas, en los competidos mercados mund iales de la dcada de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox se ha con vertido en "aniquiladoras de la burocracia", han tirado a la basura los organigr amas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, pro yectos y alianzas, con el propsito de desatar la creatividad de los empleados. MARY PARKER FOLLETT Mary Parker Follet (1868-1933), fue una de las creadoras del marco bsico de la es cuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administracin. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Parta de la premisa de Taylo r, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miem bros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes y los subordinados oscureca su asociacin natural. Crea firmemente en la f uerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos pa ra lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control "holistico" de Follett no slo to maba en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de fact ores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. El modelo de Follett fu e un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. FolIett, al incluir explcitament e el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras. En este sentido, hay toda una s erie de teoras de la administracin moderna que rinde tributo a Follett. CHESTER I. BARNARD Chester Barnard (1886-1961), como Follett, introdujo elementos a la teora clsica q ue serian desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidenc ia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones . Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fin es que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las me tas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Ba rnard lleg a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. De este modo, Barnard es taba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones es tables y benficas, para las dos partes, con el tiempo. EFICIENCIA Y LA FBRICA Aunque Barnard habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin prest bast ante atencin al papel del trabajador individual "como factor estratgico bsico de la organizacin". Al ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin. Por ejemplo, las compaas estn recurriendo cada vez ms a usar equipos. De hecho, algu nas son partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyen la orga nizacin. Como los equipos suelen estar autoadministrados, casi no cuentan con rol es de supervisin. La gerencia marca el curso, estableciendo un fin comn ara cada e quipo, y les adjudica la responsabilidad de metas de desempeo medibles. Empresas como Motorola, Du Pont, AT&T y General Electric estn avanzando en esta direccin. ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS

La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustrac in de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronos ticados o esperados. Por tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes a manej ar con ms eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios tericos tratar on de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS El trmino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cmo interactan los gerentes con sus empleados. Cuando la administracin estimula a que los empleados trabajen ms y con mejor calidad, la organizacin cuenta con relac iones humanas eficaces; cuando el nimo y la eficiencia se deterioran, se consider a que las relaciones humanas son eficaces. El movimiento de las relaciones human as surgi de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemtica, los factore s sociales y psicolgicos que crearan relaciones humanas eficaces. LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE El movimiento de las relaciones humanas parti de una afamada serie de estudios re alizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, stos se con ocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizad os en la fabrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compaeros bie n podran haber abordado. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric divi dieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la ilu minacin, y grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminacin del grupo piloto, la productividad tenda a elevarse, a unque en forma errtica. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminacin, el grupo p iloto tambin tenda a incrementar la productividad. El misterio se complic porque la produccin del grupo de control tambin se elev en el transcurso de los estudios, au nque no hubo cambios en la iluminacin. Era evidente que otro elemento, adems de la iluminacin, influa en los resultados de los obreros. En otra serie de experimentos, un pequeo grupo de obreros fue enviado a una habit acin independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los sa larios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duracin, se acortaron l a semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en eta ocasin actuaron c omo supervisores, tambin permitieron que los grupos eligieran sus periodos de des canso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. De nueva cuenta, los r esultados fueron contradictorios. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que os grupos informales de t rabajo tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los emplead os de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los "jefes", le daban cierto significado a s u vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerenc ia. DE LAS RELACIONES HUMANAS AL ENFOQUE DE LA CIENCIA CONDUCTISTA Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico, para e studiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con pr eparacin ms rigurosa en las ciencias sociales, usaron mtodos de investigacin ms sofis ticados, se llamaron "cientficos de la conducta", en lugar de "tericos de las rela ciones humanas". Los cientficos de la conducta introdujeron dos dimensiones nueva s al estudio de la administracin y las organizaciones. En primer lugar, presentar on una visin del hombre y de sus impulsos incluso ms sofisticada que la de Mayo y sus contemporneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron so bre la "superacin personal" de los individuos.

CONCEPTOS DE CALIDAD APLICADOS A TEORAS DE RELACIONES HUMANAS La aplicacin de estas teoras de las relaciones humanas es visible en el competitiv o ambiente actual. Por ejemplo, con la reestructuracin de la competitiva economa g lobal del presente, muchas empresas han tomado la decisin de "reducirse" o de rec ortar la cantidad de gerentes y trabajadores. Sin embargo, algunas compaas, consci entes de la dinmica que sealan los estudios de Hawthorne han abordado la reduccin d e personal con mucha cautela. En Sky Chiefs, empresa con ventas por 450 millones de dlares que ofrece servicios para los vuelos de las lneas areas, los problemas s urgidos por la industria de la aviacin, como las guerras de precios, la gran comp etencia de lneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el aumento del precio de los aviones nuevos, afectaron a la compaa directamente. La gerencia, ob ligada a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso inde bidamente y no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes perman ecieran despus de los recortes formaran un grupo menos leal y unido. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaci ones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas p retendan obtener algo ms que recompensas o placer "al instante". Dado que las pers onas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deb eran sustentar dicha complejidad. En segundo, los cientfico de las conducta aplicaron los mtodos de la investigacin c ientfica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, com o entidades globales. El ejemplo clsico es la obra de James March y Herber Simon, de finales de la dcada de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposicione s acerca de los patrones de la conducta, sobre todo ha relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa po sterior ha sido importantsima y permanente, para investigaras en forma cientfica. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego y las necesidades de autorrealizacin estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar sat isfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, norm almente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por l as necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal. McGregor present otro ngulo del concepto de la "persona compleja". Distingui dos hi ptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas d os hiptesis, que llam la Teora X y la Teora Y, adoptan posiciones contrarias en cuan to al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeen ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, dec ididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creati vo. La teora Y fue un ejemplo de una concepcin de la "persona compleja". Segn McGregor, en las organizaciones de la dcada de 1950, el uso generalizado de la Teora X era un obstculo para la administracin de la Teora Y. Ntese que las races de la Teora X par ten de los das de la administracin cientfica y de las fbricas fundamentadas en sus p rincipios. Jack Welch, ejecutivo mximo de General Electric, de acuerdo con los po stulado de McGregor, argumenta que la gente debe olvidar el viejo concepto del " jefe" y cambiarlo por la idea de que los gerentes ahora tienen la obligacin de ac onsejar a los grupos, proporcionarles recursos y contribuir a que las personas p iensen solas. "Llegaremos a imponer nuestras ideas sin ltigos ni cadenas". ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los br itnicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investig acin de oraciones. Los ingleses reunieron la experiencia de matemticos, fsicos y ot ros cientficos en los equipos de 1 de O y dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los lla mados equipos de investigacin de operaciones, equipos usaron las primeras computa

doras para realizar los miles de clculos que requieren los modelos matemticos. Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problema s de la industria resultaba Cada vez ms evidentes. Se estaban empezando a usar nu evas tecnologas industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se p odan resolver fcilmente con medios convencionales. Cada vez se recurra ms a los espe cialista en 1 de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los aos, l os procedimientos de la 1 de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombr e genrico de la escuela de la ciencia de la administracin. La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenme nos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar problema s de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, Roberto McNamara apl ic una forma de la ciencia de la administracin en Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estado Unidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin. La ciencia de la administracin represent una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar c on preguntas de tipo "que pasara si el futuro fuera as?" que las teoras de la admini stracin anteriores no podan manejar. Por otra parte la escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones, per se, dentro de las org anizaciones. los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. A s, cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda impo rtancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, ol vidndose de la importancia de las personas y las relaciones. AVANCES RECIENTES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN Las teoras ejercen mucha influencia. Cuanto ms tiempo usemos una teora cualquiera, tanto mejor la manejaremos y tanto ms tenderemos a no buscar otras, a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qu la teora "moderna" de la administracin es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teoras q ue han perdurado, cuando menos, durante este siglo. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es q ue prepara al individuo para sus propias experiencias en la organizacin. Si el pr esente captulo an no le ha despertado en la mente los muchos estilos administrativ os a los que ha esta expuesto, s le habr preparado para el da en que, por ejemplo, usted trabaje con un gerente partidario de la "ciencia de la administracin" que, a su vez, trabaje con un gerente que cree en alguna de las teoras que se presenta n en la siguiente seccin. Por el contrario, si usted ya ha trabajado con estos ad ministradores, podr entender mejor sus perspectivas. Aunque es imposible pronosticar qu estudian las generaciones del futuro, en esto momentos s es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teora de la administracin que pueden adquirir importancia: el enfoque de sistemas, el enfo que de contingencias y el enfoque del compromiso dinmico, segn nuestra nomenclatur a. CONCLUSIONES Las teoras modernas de la administracin en realidad compuesta por muchas teoras que han perdurado, nos permiten segur aprendiendo cosas sobre nuestro mundo, las te oras tambin tienen lmites, cualquiera de estas puede abarcar cierto espacio, mas va ldra que nos preguntramos si existen otras alternativas para contemplar el mundo q ue nos rodea y poder comunicarnos con eficiencia. BIBLIOGRAFA JAMES A.F. STONER, R. EDWARD FREEMAN DANIEL R. GILBERT JR. TEXTO: ADMINISTRACIN

PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA SEXTA EDICIN MXICO D.F JAMES A. F. STONER TEXTO: ADMINISTRACIN PRENTICE HALL SEGUNDA EDICIN MXICO D.F. 1987 CUESTIONARIO 1. Quin es el apstol de la produccin en masa? 2. Qu es una teora? 3. Cul es la evolucin de la teora administrativa? 4. Cmo naci la teora de la administracin cientfica? 5. Cules fueron los 4 principios que desarrollo Tayor para un buen funcionamiento d e la empresa? 6. Cules fueron las contribuciones de la teora de la administracin cientfica? 7. Cules fueron las limitaciones de la teora de la administracin cientfica? 8. Qu diferencia tiene la escuela de la teora clsica con la administracin cientfica? 9. Porqu desarroll Fayol los 14 principios del comportamiento gerencial? 10. Para Max Weber que era ms importante en su teora de burocracia? 11. Porqu Mary Parker Follet introdujo elementos nuevos como el de las Relaciones Humanas? 12. Cul era la idea principal de Chester I. Barnard con sus estudios de sociologa y filosofa? 13. Cuales fueron las ventajas de la Escuela Conductista? 14. Cul fue el movimiento de las Relaciones Humanas? 15. Qu ventajas tienen los estudios de Hawthorne? 16. Cul es la diferencia de las Relaciones Humanas al enfoque de la ciencia conduc tista? 17. Segn McGregor que diferencia hay entre las dos hiptesis que existen que son la Teora X y la Teora Y? 18. Las ventajas que tiene la Teora Y? 19. Qu ventajas tiene la Escuela de la ciencia de la administracin? 20. Cules fueron los avances recientes de la teora de la administracin?