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la gestin humana:
algunos elementos para su anlisis
Luis Alberto Cabuya Montaa*
Evolucin histrica
E
1 propsito de esta primera parte del artculo, es
presentar los principales hechos socioeconmi-
cos que han enmarcado histricamente el desa-
rrollo de la administracin de personal.
Escala mundial
Indiscutiblemente la administracin de personal ha
sido necesaria desde cuando aparecieron los grupos
humanos organizados para lograr objetivos comunes.
Es difcil imaginar la realizacin de obras como las pi -
rmides de Egipto sin una adecuada organizacin, co-
ordinacin y control de la gente que intervino en su
construccin
1
. Se ha calculado que para la construc-
cin de slo una de ell as (Kheops) se necesit el tra-
bajo de ms de cien mil hombres, durante veinte aos.
Director, Carrera de Administracin de Empresas, Universidad
Nacional de Colombia.
1. Casti ll o, J. Gestin total de personal, edi torial Grijalbo, Bogo-
t, 1994, p. 20.
Una rpida mirada a los distintos pueblos de las
civilizaciones antiguas ofrece evidencia acerca de los
orgenes de muchos de los conceptos y prcticas de
la gestin moderna.
En algunos de los documentos ms antiguos del
mundo, encontrados en la civilizacin sumeria de hace
cinco mil aos, hay evidencias de prcticas de control
administrativo2, a tal punto que se ha afirmado que es
muy probable que la invencin de la escritura sumeria
haya obedecido a las necesidades de registro y control
de bienes y personas que deban llevar los sacerdotes.
Tambin es conocido el aporte de la civilizacin
babiloni a a la administracin, en particular del cdigo
de Hammurabi, vigente durante el periodo entre los
aos 2000 y 1700 a. de C.
En la historia del pueblo hebreo se encuentran
tambin problemas relativos a la ut ilizacin de recur-
sos humanos. En este sentido, uno de los historiado-
res del pensamiento administrativo ha sealado:
2. V. G. Chi lde, Man Kakes Himself, Nueva York, The American
Library, 1951 , p. 143, citado por Claude S. George, Jr, en:
Historia del pensamiento administrativo, Editorial Prentice-
Ha/1, 1985, p. 11 .
INNOVAR, revista de ciencias administrati vas y sociales
No. 14, Julio Diciembre de 1999
137
138
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
Moiss, uno de los hebreos prominentes, fue un lder y admi-
nistrador cuya habilidad en el gobierno, en la legislacin y en
relaciones humanas lo hizo digno de especial reconocimien-
to. La preparacin, organizacin y ejecucin del xodo de los
hebreos que los liber de la servidumbre con los egipcios fue
una tremenda empresa administrati va. Siguiendo el consejo
de su suegro, Moiss realiz un magnfico trabajo de selecci n
de personal, adiestramiento y organizacin
3
.
Igualmente, el gobierno chino (alrededor de 120
aos a. de C.) en cabeza de su primer mi nistro
Kung-Sun Hung estableci un sistema de pruebas
como cri terio de seleccin a los cargos de su gobier-
no, criterio que actualmente es bsico para algunos
departamentos de personal de muchas de nuestras
empresas.
Por su parte, los griegos reconocieron el principio
de que la producci n mxima se alcanza mediante el
uso de mtodos uniformes a tiempos estipulados. Pla-
tn establece en La Repblica
4
las ventajas de la divi-
sin del trabajo y a Scrates se le atri buyen las
primeras anotaciones acerca del principio de la univer-
salidad de la administraci n.
Sin embargo, a pesar de toda esta actividad y
prctica admi ni strativa, se puede observar que la ad-
ministracin general y la gestin de personal en parti -
cular se han desarrollado fundamentalmente sobre
una base de ensayo y error y no existe en este mo-
mento un esquema o cuerpo coherente de pensamien-
to o doctrina administrativa que d cuenta de la
exi stencia de una teora como tal. A nivel de la gestin
de personal , sta slo se reconoce como una actividad
especializada en el interior de las organizaciones, a
partir de la Revolucin Industrial.
Consideramos entonces que la Revolucin In-
dustrial, el auge del sindicalismo, la implementacin
de los mtodos y tcni cas de la administracin cien-
tfica y el movimiento de las relaciones humanas
const ituyen los hechos que mayor influencia han te-
nido en el desarroll o de la gesti n del recurso huma-
no histricamente. Por esto, a la refl exin de cada
uno de ellos dedicaremos las sigui entes lineas de
este art culo.
3. Si se desea conocer el dilogo de Moiss con Jetro, se puede
consultar el captulo 18 del libro del xodo de la Biblia, citado
por George C., p. 11 .
4. Vase Francis Cornford, The republic of plato. Nueva York,
Oxford University pres, 1959, p.p. 165-167, citado por George
Claude, Editorial Prentice-Ha/1, p. 15.
La Revolucin Industrial
La Revolucin Industrial ha sido objeto de anlisis
desde di ferentes ngulos por parte de economistas e
historiadores. Para los propsitos de estas breves
notas, inicialmente es preciso recordar los principales
cambios estructurales generados por ella. Dentro de
estos podramos sealar:
a. Desarroll o de una amplia industria artesanal en In-
glaterra en relaciones de capital - trabajo asalaria-
do a partir de los siglos XVII y XVIII.
b. Auge y consol idacin del comercio de exportacin
ingls del siglo XVIII.
c. Desarroll o de relaciones capitali stas a nivel agra-
rio, evidenciadas en el surgimiento del trabajo asa-
lariado y el uso de nuevas tcnicas de produccin.
d. Sustitucin del esfuerzo humano por el poder de la
mqui na.
e. Consoli dacin de las grandes fbricas con una
al ta divisin y especializacin tcnica del trabajo,
con sistemas de control del trabajo, con mtodos
de trabajo "cientficos" aplicados a la produccin y
sistemas de control de la produccin.
Un estudioso de la administracin de personal ha
descrito las condiciones de la nueva fbrica asi:
Con la fbrica lleg un tipo de conducta reglamentada que sur-
gi de la interdependencia de tareas y posiciones. Obviamente,
esta reglamentacin no era nueva, dado que por siglos el levan-
tamiento de edificios, la construccin de canales y las operacio-
nes militares, por ejemplo, haban requerido gran cantidad de
esfuerzo coordinado. Pero la fbrica gener cambios notables
en comparacin con la manufactura de habitacin, las prcticas
agrcolas y la vida de los pequeos tall eres. Evidentemente era
necesario empezar y terminar de trabajar el mismo tiempo y es-
tablecer reglas rigurosas aplicables a un gran nmero de persO-
nas. Adems, apareci una jerarqula ms extensa de funcio-
narios en contraste con la manufactura de habitacin, incluyen-
do el propietario, los administradores, los superintendentes y los
capataces. La distancia social entre la mano fabril y el propie-
tario era mucho mayor que entre los jornal eros y los artesanos
expertos de la Edad Media. La mayora de los empl eados en
las fbricas trabajaban largas horas con poca paga y en con-
diciones extremas de temperatura, polvo, ruidos y otras inco-
modidades, aunque no se debe suponer que las condiciones
en la agricultura o en los tall eres pequeos eran mucho mejo-
res. Hacia 1835, los trabajadores estaban empleados por un
promedio de 78 horas por semana en los Estados Unidos y 69
en lnglaterrl
5. Wendell L. , French, Administracin de personal. Desarrollo de re-
cursos humanos, Limusa Noriega editores, Mxico, 1993, p. 39.
Es evidente entonces, cmo estas nuevas condi-
ciones socioeconmicas derivadas del surgimiento del
capitalismo transforman la estructura de personal en
el interior de las nuevas unidades microeconmicas
de produccin, todo lo cual conlleva la necesidad del
establecimiento de nuevos sistemas de coordinacin y
control del proceso productivo y con ello el surgimien-
. to de nuevas estructuras jerrquicas de autoridad y
control y el surgimiento de nuevos agentes organiza-
cionales (capataces, supervisores, administrador, etc.)
que deberan desarrollar la funcin administrativa o
gerencial , destacndose el control del factor humano y
del proceso productivo como sus tareas principales.
El movimiento sindical
A partir de la Revolucin Industrial y de todos estos
procesos de cambio en la esfera de las relaciones que
los trabajadores establecen en el proceso productivo y
de cambio de las condiciones laborales (largas jorna-
das de trabajo, trabajo de menores, etc.) se genera en
los grupos de trabajadores la necesidad de reflexionar
colectivamente acerca de su rol como tales. Es dentro
del marco de estas condiciones como debe entender-
se el auge del movimiento sindical. Como uno de los
resultados de la Revolucin Industrial y la aparicin
del sistema de grandes fbricas, los empleados co-
menzaron a discutir colectivamente temas de inters
mutuo. Al principio los aspectos ms importantes fue-
ron la explotacin de nios en los empleos, demasia-
das horas de trabajo y condiciones laborales inadecua-
das. Sin embargo, con el paso del tiempo se dedic
mayor atencin a los temas de los sueldos y benefi-
cios. Por primera vez los empleados plantearon estos
problemas a la direccin y, debido al pode; asociado
con la fuerza de las negociaciones colectivas, la admi-
nistracin fue obligada por primera vez tambin a es-
cucharlos. Durante este perodo (comienzos de la
dcada de 1930) la naturaleza de la relacin entre em-
pleados y patrones cambi notablemente
6
Justamen-
te gran parte de la legislacin laboral aparece como
respuesta a esta situacin. Leyes como la Socia/ Secu-
rity Act, la Civil Rights Act y la Fair Labor Standars Act
se promulgaron en Estados Unidos en las dcadas de
1930 y 1940.
La existencia de este nuevo marco jur dico implica
en alguna medida un redimensionamiento en las fun-
6. Sikula Andrew F., Administracin de recursos humanos, edito-
rial Umusa, Mxico, 1992, p. 18.
GESTIN HUMANA
ciones del rea de personal en la empresa la cual
debe cumplir ahora nuevas funciones: preparar nego-
ciaciones colectivas, disear estrategias de negocia-
cin, etc., funciones que superaran la visin tcnica
propia de la poca de la Revolucin Industrial.
El movimiento de la administracin
cientfica
Es bien conocido que Taylor inici sus experimentos
en la industria del acero, en las plantas de Bethlehem
y Midvale hacia 1885. Sin embargo, desde 1878
Taylor haba formulado sus cuatro (4) grandes princi-
pios de la "teora de la administracin cientfica", los
cuales se podran sintetizar a si :
a. La necesidad de desarrollar una verdadera ciencia
del trabajo.
b. La seleccin cientfica y el entrenamiento del obrero.
c. La unin del estudio cientfico y la seleccin cient -
fica del obrero que le permita a ste apli car la
ci encia del trabajo a su quehacer cotidiano laboral.
d. La cooperacin entre dirigentes y obreros
7
El planteamiento de Taylor ha suscitado polmicas
no slo acadmicas sino tambin de orden moral y le-
gal. Se ha sealado cmo su aplicacin parcelaba no
solamente el trabajo del hombre sino su mente y su es-
pritu. Son tambin conocidas las reacciones de los
trabajadores en contra de la implementacin de los m-
todos tayloristas, al igual que la expedicin de disposi-
ciones legales que prohiben el uso de estos mtodoss.
Sin embargo, lo evidente es que la propuesta
taylorista entra a sistematizar y operacionalizar los
planteamientos de Smith
9
y Petty sobre la divisin y
especial izacin del trabajo como uno de los elementos
determinantes de la productividad. El otro elemento
central de anlisis de Taylor es el trabajador, el obre-
ro, humano o recurso humano, como se de-
nomina en alguna literatura administrativa.
7. Una exposicin detallada de estos principios se encuentra en
la obra de Taylor Principios de la administracin cientfica. El
Ateneo, 1994, p. 125-127.
8. El Congreso de Estados Unidos prohibi el uso de los mto-
dos de T aylor en el Arsenal Waterlown.
9. Es conocido el planteamiento que Smith seala en ' Invest
gacin sobre la naura/eza y causas de la riqueza de las na-
ciones' en relacin con la especializacin en una fbrica de
alfileres.
139
140
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
No es absurdo pensar que detrs del planteamien-
to taylorista de incremento de la productividad mediante
la utili zaci n de mtodos como la estandarizacin, el
estudio de tiempos y movimientos o el sistema de re-
muneracin a destajo existiera una concepci n filosfi -
ca sobre el hombre. El hecho de que la relacin
hombre-mquina fuera el centro o la mdula de anli-
sis de la administracin cientfica seguramente no era
gratuito. Igualmente el sistema de remuneracin a
destajo planeada por Taylor denotaba una visin del
trabajador, del hombre como un ser eminentemente
econmico (hamo economicus).
Pero si bien es cierto que la visin de Taylor so-
bre el ser humano es reducida o parcial , en la esfera
de la administracin de personal el taylorismo llama la
atencin y demuestra con hechos
10
la necesidad de un
proceso de seleccin y entrenamiento del trabajador.
Posteriormente estos procesos de seleccin y entre-
namiento se convertiran en una de las funciones bsi-
cas de los departamentos de personal en las empresas
no solamente de produccin de carcter privado, sino
que dichos procesos se adoptaran tambin en el sec-
tor pblico.
En materia de seleccin de personal, es importan-
te destacar la contribucin de Hugo Musterberg, psic-
logo experimental de la Universidad de Harvard, al
anlisis de puestos en trminos de sus requerimi entos
mentales, emocionales y en trminos del desarrollo de
las pruebas pertinentes
11
.
La escuela de las relaciones humanas
El movimiento de las relaciones humanas surge en
gran medida como respuesta a la implementacin de
los mtodos tayloristas.
El movimiento de las relaci ones humanas fue el
producto de una reaccin en contra de la impersonali-
dad de la era de la administracin cientfica. A medida
que la administracin maduraba y se volva ms profe-
sional, aumentaba la conciencia de que los recursos
humanos eran el elemento ms val ioso de cualquier
10. Por medio del uso de sus pri ncipios, tcnicas y mtodos, Taylor
increment la eficiencia en el manejo de lingotes de hierro en la
Bethlehem Steel Company, al pasar de 12,5 a 42,5 tonela
das/trabajador, Citado por W.L. French, op. cit. , p. 43.
11 . Los planteamientos de Musterberg se encuentran bsicamen-
te en su obra titulada Psicologa y eficiencia industrial, publi-
cada en 1913.
organizacin. Los funcionarios administrativos que
crean en esto, aceptaban rpidamente los estudios
de investigacin conductual que ponan en duda la
hasta entonces popular filosofa de ingeniera
1
2.
En este marco es donde debe inscribirse y enten-
derse este movimiento de las relaciones humanas que
tuvo gran importancia entre 1920 y 1950, cuyo trabajo
pionero de experimentacin se inicia hacia 1923 por
parte del National Research Council y el Instituto Tec-
nolgico de Massachusetts, en la planta Hawthorne de
Western Electric Company en Chicago. Se trataba ini-
cialmente de validar la hiptesis segn la cual las varia-
bles ambientales (iluminacin, temperatura, etc.) influan
en el nivel de productividad de los trabajadores.
Despus de varios aos de experimentacin se
evidenci la invali dez de la hiptesis planteada y fue
necesario el concurso de cientficos sociales en el pro-
yecto de investigacin. El profesor Elton Mayo y otros
colegas de Harvard Business School se hicieron cargo
del proyecto y de la investigacin hasta principios de
la dcada de 1930.
La investigacin y experimentacin de los cientfi -
cos sociales condujo a la conclusin que la productivi -
dad era una funcin de la medida en que el grupo se
converta en un equipo y cooperaba espontneamen-
te. Es evidente porqu los investigadores llegaron a
visuali zar la organizacin industrial como un sistema
social. El uso de entrevistas no dirigidas como un me-
dio importante en la administracin de personal fue
consecuencia de los experimentos de Hawthorne. En
s ntesis, mientras que el movimiento de las relaciones
humanas estaba pri ncipalmente interesado en la con-
ducta espontnea e informal de los grupos de trabaj o
y en los sentimientos, interacciones y actitudes de los
empleados, el movimiento de la administracin cient-
fica estaba interesado principalmente en la organiza-
ci n como un sistema tcni co-econmico; el movimien-
to de las relaciones humanas visual izaba la organiza-
cin como un sistema socal13.
Es importante resaltar cmo los experimentos de
Hawthorne permitieron evidenciar que las variables
psicolgicas y sociolgicas, ms que las variables fsi-
cas determi nan la productividad en los seres humanos
cuando trabajan; por tanto, los conceptos de organiza-
cin informal , grupo, sistema social , conducta de gru-
po, etc., se abrieron espacio en la literatura de los
12. Sikula Andrew F., op. cit., p. 22.
13. !bid.
especialistas en administracin de personal a nivel de
las organizaciones empresariales. Todo esto impl ica-
ra una reflexin y un replanteamiento acerca de la na-
turaleza, del rol y de las dimensiones que deber a
tener el departamento de personal, de relaciones in-
dustriales o de recursos humanos, como se denomina-
r a posteriormente la uni dad administrativa encargada
de la direccin humana en las organizaciones. En
este orden de ideas, el nuevo director de recursos hu-
manos debera conocer los desarrollos tericos en el
campo de la motivacin, la conducta y el comporta-
miento humano, entender su rol como subsistema de la
empresa como un todo, etc., dejando atrs su dimen-
sin tcnica en general , propia de la Revolucin Indus-
tri al o de la admini straci n cient fica, y superando la
dimensin legalista y puniti va de comienzos del siqlo.
Esta evolucin de la concepcin sobre la g ~ s t i n
humana se ha visto reflejada en el tipo de formacin
GESTIN HUMANA
que han tenido los directores del departamento de per-
sonal histricamente: los primeros cargos de jefatura
fueron desempeados por ingenieros, posteriormente
por abogados y ltimamente por profesionales de cien-
cias humanas o econmicas, particularmente adminis-
tradores de empresas o psiclogos industriales.
La gestin del recurso humano
en Colombia
La investigacin y produccin acadmica de literatura re-
lati va a los orgenes y desarrollo de la administracin de
personal en nuestro pas no es la ms abundante
14
.
14. Esta situacin no es exclusiva del rea de personal. Para co-
nocer la situacin de la investigacin en el campo de la admi-
nistracin, puede verse el conocido informe de la Misin de
Ciencia y Tecnologa.
141
142
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
Un anlisis exhaustivo de la gnesis y el desarro-
llo de la gestin humana en Colombia implicara inda-
gar los orgenes de las prcticas relativas a la
conduccin o "manejo" de los grupos humanos en el
trabajo partiendo desde la sociedad precolombina, pa-
sando por el anlisis de las instituciones coloniales,
(mita, encomienda, etc.), hasta llegar a nuestros das.
. Otra perspectiva de anlisis podra abordar la pro-
blemtica teniendo como marco los diferentes mode-
los de desarrollo (agroexportador, sustitucin de
importaciones, promocin de exportaciones, neolibe-
ral, etc.) que algunos economistas sugieren como es-
tadios o fases de desarrollo de nuestra economa. Un
anlisis de esta magnitud impl ica un trabajo de investi-
gacin de largo aliento y desborda el objetivo de este
item en el presente artculo.
A manera de hiptesis y de forma anloga a lo
que ocurri a escala mundial se podra decir que es a
partir del proceso de industrial izacin cuando en
Colombia la administracin de personal empieza a
identificarse o reconocerse como una funcin adminis-
trativa especifica (aunque no necesariamente espe-
cializada en sus inicios) en las organizaciones, en
particular en aquellas de carcter industrial.
En este orden de ideas, y con un propsito didcti-
co a manera de propuesta, se podran identificar algu-
nas fases o etapas de desarrollo de la administracin
de personal en nuestro pas. Ellas son:
a. Fase emprica
b. Fase administrativo-legal
c. Fase del comportamiento humano
Veamos brevemente a continuacin algunos ele-
mentos caractersticos de cada una de ellas.
Fase emprica
Se ubican en esta fase todas las prcticas en el rea
de la administracin de la fuerza de trabajo anteriores
a los inicios del proceso de industrializacin en gene-
ral y, en particular, anteriores a la promulgacin de las
primeras leyes relativas a aspectos laborales y de tra-
bajo. En este sentido, un estudioso ha sealado: "a si -
militud de lo que ocurra a escala mundial, las
funciones de la gestin de personal en las pequeas
empresas de la poca se limitaban al reclutamiento,
control y remuneracin. Estas tareas estaban adscri-
15. J. Castillo, op. cit., p. 27.
tas al rea contable y en muchos casos las realizaba
el pagador o el sndico de la institucin"
15
. No se per-
cibe entonces la existencia de una dependencia o uni-
dad administrativa de personal como tal, y la fuerza
laboral no es objeto de ningn tipo de programa, ll-
mese capacitacin, desarrollo, compensacin, bienes-
tar laboral , etc.
Tal vez las organi zaciones ms avanzadas para
esta poca fueron los primeros "enclaves" de capital
extranjero, como por ejemplo la Tropical Oil Company
y la United Fruit Company, las cuales comenzaban a
trasladar desde la metrpoli algunas tcnicas incipien-
tes de relaciones industriales.
Fase administrativo-legal
Esta fase se caracteriza por el surguimiento de los pri-
meros departamentos de personal , los cuales debern
ocuparse de los aspectos que la legislacin empieza a
exigir; legislacin que aparece como respuesta a los
movimientos reivindicativos ocurridos en las primeras
dcadas de este siglo.
Al. referirse a las condiciones jurdico-polticas de
la lucha reinvindicativa en Colombia Vctor Manuel
Moncayo ha descrito esta situacin en los siguientes
trminos: "En Colombia la necesidad de atender los
movimientos reinvindicativos, slo surge en la dcada
del 20, como consecuencia de las primeras leyes so-
bre condiciones de venta y extorsin de la fuerza de
trabajo y sobre conflictos colectivos"
1
6.
Dentro de las temticas ms importantes rel ativas
al fenmeno laboral reglamentadas por esta poca se
podran sealar, entre otras, las siguientes:
a. Reconocimiento al derecho de huelga (Ley 78 de
1918 y Ley 21 de 1920).
b. Reglamentacin de los accidentes de trabajo (Ley
57 de 1915).
c. Creacin de la Oficina General del Trabajo como
una dependencia adscrita al Ministerio de Industria.
Esta oficina, creada en 1923, tuvo como propsito
estudiar y atender los conflictos obrero-patronales
que se presentaban en la poca.
d. Se reconoce y permite el derecho a la sindicaliza-
cin por parte de los trabajadores previo cumpli-
miento de los requisitos y trmites establecidos
16. Citado por B. Sarkis, El sistema de relaciones industriales en
Colombia, Universidad de los Andes, 1983, p. 97.
para tal efecto (Ley 83 de 1931 ). Esta reglamenta-
cin permiti el desarrollo formal del sindicalismo,
crendose la Confederacin de Trabajadores de
Colombia-CTC como la primera organizacin sin-
dical de carcter nacional cuya personera jurdica
la obtuvo en 1937.
e. Creacin del Ministerio de Trabajo, Higiene y Pre-
visin social en la segunda mitad de la dcada de
los aos treinta.
Por lo anterior, a part ir de esta nueva dinmica
empresarial y social se consolidan los departamentos
de personal, que se encargarlan ya no solamente de
las funciones de tipo administrativo (recl utamiento,
seleccin, evaluacin del desempeo, remuneracin,
etc.) sino que deberan encargarse tambin de la se-
guridad industrial , de las relaciones sindicales, del
manejo de conflictos, de la preparacin de negocia-
ciones colectivas y del bienestar laboral. Es decir, la
naturaleza e importancia de la unidad de personal o
de relaciones industriales -como se denominara en
las empresas manufactureras- adquiere una dimen-
sin diferente, orientndose en gran medida hacia
los aspectos legales de las relaciones obrero-patro-
nales. Por ello, aparece la necesidad de vincular a la
direccin de personal en las empresas, a personas
capacitadas en el rea y a la vez conocedoras de la
legislacin laboral vigente, dado que se hace necesa-
rio adecuar el manejo de las relaciones laborales con
los requisitos exigidos por la nueva legislacin17.
Como respuesta a la necesidad de capacitacin
de las personas vinculadas al rea de personal , co-
mienzan a aparecer en la dcada de 1950 los prime-
ros programas de formacin
18
de jefes de personal y la
primera Asociacin de Directores de Personal en el
pas, gnesis de lo que actualmente es la Asociacin
Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal
(ACRIP) .
Es pertinente sealar que como producto de estos
programas de capacitacin comienzan a aplicarse al -
17. Esto expl ica por qu muchos jefes de personal de nuestras
empresas, hacia mediados de siglo, son abogados.
18. En el Instituto de Ciencias Administrativas, dirigido por Jaime
Quijano, se gradan en Bogot los primeros jefes de personaL
Igualmente la Universidad Nacional en convenio con la OEA
realiza el primer Seminario Interamericano de Relaciones In-
dustriales. El Instituto Colombiano de Administracin (INCOL-
DA) incursion tambin en el rea de relaciones industriales
mediante el ofrecimiento de seminarios dirigidos por profesores
de la Universidad de Cornell (Estados Unidos) .
GESTIN HUMANA
gunas tcnicas en los procesos de seleccin (pruebas
psicotcnicas, etc.) y en el campo salarial (curvas de
salarios, anlisis de cargos, etc.)
Fase del "comportamiento" humano
Se podra sealar la dcada de los aos sesentas
como la poca a partir de la cual se hace evidente en
el pas la influencia de la escuela de las relaciones hu-
manas en el campo de las relaciones industriales en
algunas de nuestras organizaciones empresariales
(particularmente en empresas de gran tamao).
A partir de esta poca algunas de nuestras gran-
des empresas y empresas multinacionales19 adoptan
polticas de participacin (grupos primarios) , de desa-
rrollo organizacional2, planeacin de carrera del per-
sonal, etc., lo cual refleja un marcado inters por el
trabajador como un "recurso" fundamental en el mejo-
ramiento de la productividad y en el crecimiento de las
organi zaciones.
Este cambio de visin acerca del hombre en el
trabajo facilita la receptibilidad de los nuevos enfo-
ques gerenciales desarrollados en otras latitudes (par-
ticularmente del Japn). Se encuntra entonces, a
partir de la dcada de los aos ochentas significativas
experiencias de implementacin de programas de cr-
cul os de calidad, de grupos de mejoramiento, de cal i-
dad total, etc., las cuales han producido diversos
resul tados organizacionales21.
Enfoques de la gestin humana
El propsito d.e este acpite es presentar dos de los
enfoques ms significativos en el campo de la gestin
de los recursos humanos que adems de integrar al-
gunos elementos de la prctica clsica de la funcin
de personal, se amparan en algn soporte conceptual
19. Las cifras sobre la inversin extranjera en los diferentes secto-
res de la economa colombiana son de amplia divulgacin por
parte de entidades oficiales {Vanse, los informes del D.N.P.)
20. Vanse: A. Infante, y otros. Desarrollo organizacional, Editorial
Universisitaria de Amrica, 1977. Zarruck y otros, Productivi-
dad y participacin, Cmara de Comercio de Bucaramanga,
1985.
21 . Los resultados de algunos programas de circulas de cal idad
son presentados y analizados en el trabajo de Anita Weeis:
' La empresa colombiana entre la tecnocraia y la participa-
cin", Departamento de Sociologa, Universidad Nacional de
Colombia, 1994.
143
144
INNOVAR. revista de ciencias administrativas y sociales
definido. El primero de ellos tendra como base terica
el llamado "proceso administrativo" propuesto por Fa-
yo! en la segunda dcada de este siglo, y el segundo
con base en el enfoque general de sistemas.
La gestin del factor humano
como proceso administrativo
En general, la administracin de personal ha sido en-
tendida o abordada teniendo como marco de referen-
cia el proceso administrativo fayolista. En nuestro
medio acadmico, donde la produccin intelectual en
esta rea no es la ms abundante, vale la pena desta-
car el trabajo de Castillo
22
que concibe "la gestin de
personal o administracin de fuerza laboral como un
sistema constituido por la planeacin, organizacin,
conduccin, di recci n y control de las actividades ne-
cesarias para crear las condiciones laborales en las
cuales los trabajadores desarrollen su mximo poten-
cial dentro de las organizaciones"
23
.
As , el planteamiento de Castil lo se podra visuali-
zar en el cuadro de la siguiente columna:
Como se puede observar all , se parte de las dife-
rentes fases o etapas del proceso administrativo clsi-
co identificadas por Fayol: planeacin, organizacin,
coordinacin, direccin y control. A cada una de estas
etapas del proceso corresponde cada una de las fun-
ciones tpicas que debe realizar de manera secuencial
un departamento "tipo" de personal de cualquier orgni-
zacin empresarial.
Dado que la descripcin de cada una de estas
funciones tpicas no constituye el propsito de estas
notas, y teniendo en cuenta la existencia de excelente
literatura sobre esta temtica2
4
, se espera que el lec-
tor interesado acuda a las fuentes sugeridas para ob-
tener la informacin correspondiente.
22. Jos Castillo Aponte, Gestin total de personal, Grijalbo, Bo-
got, 1994, p. 13.
23. . !bid. , pp. 14, 15.
24. A este respecto se pueden consultar, entre otros:
a) Werther, y Davis, Direccin de personal, McGraw-Hil ,
1991 .
b) L. Sayles, y otro, Personal . Pretince-Hall , 1990.0
e) Edwin Flipo, Principios de administracin de personal,
AcGraw-Hi ll, 1990.
d) A. lvarez, Administracin de personal, Universidad Jorge
Tadeo Lozano, 1991 .
e) Stephei m Robbins, Comportamiento organizacional, Pren-
ti ce-Hal l, 1997.
FASES DEL PROCESO FUNCIONES/FASE
ADMINISTRATIVO
PLANEACIN * Previsin del personal
* Programa de personal
Anlisis ocupacional
Reclutamiento
ORGANIZACIN
*Seleccin
* Induccin
Entrenamiento
Comunicacin
COORDINACIN
Relaciones sindicales
* Socializacin
Motivacin
Compensacin
DIRECCIN Liderazgo
Gestin participativa
Servicios laborales
* Evaluacin del desempeo
* Disciplina laboral
CONTROL
Sistema de Informacin
Auditora
Finalmente, vale la pena sealar al menos tres li -
mitaciones de este enfoque:
a) Concibe la gestin de personal como un proceso
lineal, secuencial y cronolgico.
b) Identifica al departamento de personal como una
unidad operativa ms que estratgica en las orga-
nizaciones.
e) Privilegia un estilo tradicional en la gestin de per-
sonal.
La gestin de personal como sistema
organizacional
La concepcin de la administracin de recursos huma-
nos (ADRH) como sistema organizacional parte de la
base de concebir la organizacin como un sistema
abierto, entendido dentro del marco de la teora gene-
ral de sistemas. Al referise a la organizacin como un
sistema abierto, Kast ha sealado:
El sistema abierto est en constante interaccin con su me-
dio ambiente y logra un 'estado estable' o equilibrio d i n m ~
co, al ti empo que retiene la capacidad para trabajar o la
transformacin de la energa. La supervivencia del sistema,
en efecto, no sera posible sin un proceso continuo de fl ujo
de entrada, transformaci n, y flujo de salida. En un sistema
biolgico o social, se puede hablar de un proceso continuo de
reciclamiento. El sistema debe recibir una entrada suficiente
de recursos para mantener sus operaciones y tambin para
exportar al medio ambiente los recursos transformados, can-
ti dades suficientes para continuar el ciclo. Por ejemplo, las
organizaciones empresariales ti enen entradas de la sociedad
en forma de gente, materiales, dinero e informaci n: las
transforman en productos, servicios y recompensas para los
miembros de la organizacin, suficientemente grandes para
que sigan participando. Para las empresas, el dinero y el
mercado representan un mecanismo para reciclar los recur-
sos entre la compaa y su medio ambiente. Ese mismo
tipo de anlisis puede apl icarse a todo tipo de organizacio-
nes sociales
2
s
Dentro de este marco, la ADRH se concibe como
uno de los subsistemas constitutivos de la organiza-
cin, el cual se encuentra necesarimente in-
ter-relacionado con los dems, llmense
finanzas, produccin y mercadeo (para algu-
nos tericos) , o tcnico, estructural , psico-
social y de objetivos y valores (para otros).
Chiavenato26, uno de los estudiosos lati-
noamericanos de la temtica de recursos
humanos, ha identificado los subsistemas de
provisin, apli cacin, mantenimiento, desa-
rrollo y control como los pri ncipales compo-
nentes de la administracin de recursos
humanos, correspondiendo a cada uno de
el los los diferentes procesos o funciones
"tipo" (seleccin, evaluacin del desempeo,
compensacin, entrenamiento, etc.) que de-
bera implementar un departamento de per-
sonal en una organizacin. Dichos subsiste-
mas y sus correspondientes procesos son
los siguientes:
Provisin
Aplicacin
[
* Reclutamiento
*Seleccin
* Descripcin
y anlisis
de cargos
* Evaluacin
del desempeo
25. F. Kast, y J. Rosenzweig, Administracin en las organizacio-
nes, McGraw-Hill , Mxico. 1987, p. 118.
26. l. Chiavenato, Administracin de recursos humanos. McGraw-
Hill, Mxico, 1994,9. 131 .
GESTIN HUMANA
Mantenimiento(* Compensacin
* Beneficios sociales
*Higiene y seguridad industrial
Desarrollo
Control
[
Entrenamiento y desarrollo
humano
* Desarrollo organizacional
l
Auditora de recursos humanos
* Banco de datos y sistemas
de informacin
Es preciso anotar que aunque se plantea una vi-
sin diferente a la expuesta anteriormente, en la me-
dida en que se conciben como (5) subsistemas
interdependientes (vase grfico 1 ), los procesos con-
tinan siendo bsicamente los clsicos.
Grfico 1.
Sistema de administracin de recursos humanos
Ahora bien, dentro de los rasgos caractersticos
de esta concepcin sistmica de la gestin de recur-
sos humanos valdra la pena destacar al menos, los
siguientes:
a. La admini stracin de recursos humanos se conci-
be como un proceso integral donde sus compo-
nentes (subsistemas) son interdependientes.
145
146
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
b. La administracin de recursos humanos constituye
como tal, un subsistema de la organizacin como
total idad.
c. Se asigna una dimensin al trabajador como ser
humano con potencialidades y necesidades de de-
sarrollo y crecimiento profesional y personal.
d. La interaccin de los subsistemas de la ADRH im-
plica que cualquier alteracin o cambio en uno de
ellos altera el funcionamiento de todo el sistema.
e. El proceso de ADRH no sigue necesariamente la
secuencia o linealidad de la concepcin tradicional
(o del proceso administrativo al que nos referimos
antes) debido a la interrelacin en que actan los
subsistemas.
f. Los subsistemas tienen un carcter situacional o
contingente, esto es, que varan de acuerdo con la
naturaleza de la organizacin y con los factores
ambientales, tecnolgicos, etc. Sin embargo, el
hecho de que uno de los subsistemas se modifi -
que en una determinada direccin no implica nece-
sariamente que los dems subsistemas cambien
en la misma direccin.
Tendencias de la gestin humana
El propsito de esta ltima seccin es identificar algu-
nos elementos organizacionales que determinarn la
gestin humana en las organizaciones que estamos
ll amados a gerenciar en el mundo de hoy. Para ello
es necesario sealar, en primer lugar, algunas carac-
tersticas y tendencias del entorno que enmarcar di-
chas organizaciones. En segundo lugar, identificare-
mos los principales rasgos de aqullas. Finalmente se
esbozarn, a manera de propuesta, algunos elemen-
tos acerca de la naturaleza y del rol que deber asu-
mir la gestin humana en el futuro inmediato.
Caractersticas y tendencias
del entorno
La identificacin de las variables, su interrelacin y su
infl uencia en el desarrollo de las organizaciones ha
sido objeto de preocupacin y estudio permanente por
parte de analistas de diferentes reas del conocimien-
to y desde diversas perspectivas disciplinarias. Para
efectos de este breve escrito, veamos algunas carac-
tersticas generales que tipificaran el entorno organi-
zacional. Ellas son:
a) El cambio, la nica constante: tal vez la carac-
terstica ms importante de nuestra sociedad ac-
tual y venidera sea el cambio. Algunos han llegado
a afi rmar que la nica constante de la sociedad
moderna es el cambio. Peter Drucker, uno de los
tratadistas ms reconocidos en el campo gerencial
ha sealado a este respecto lo siguiente: en el tr-
mino de pocos decenios, la sociedad se reacomo-
da en su visin mundial , en sus valores bsicos,
en su estructura social y poltica, en sus artes, en
sus instituciones claves ... y las personas que na-
cen no pueden siquiera imaginar el mundo en que
vivieron sus abuelos y en que nacieron sus pro-
pios padres
27
.
Esta dinmica social no slo ha sido objeto de
preocupacin por parte de los cientficos sociales.
Prigogine
28
, premio Nobel de qumica, descubri
que en el campo de la qumica diversos procesos
no funcionaban de acuerdo con los supuestos mo-
delos de regularidad y racionalidad sino de modo
mucho ms aleatorio, con fuertes tendencias a la
inestabilidad. Si es as en el campo de los fen-
menos naturales, puede esperarse que la inestabi-
lidad sea tambin una nota dominante en el de los
procesos humanos. Lo normal no es el equilibrio
sino el cambio. Las estructuras existentes natura-
les y sociales no son fij as, pues tienen tendencias
estructurales al cambio. Son estructuras en dese-
quilibrio permanente, cuyas fronteras son fci lmente
penetrables e influidas por acontecimientos externos,
pueden entrar en procesos de desestabilizacion pro-
nunciada, produciendo circuitos de inestabilidad
2
H
b) Globalizacn y apertura. Estamos asistiendo a
un mundo cada vez ms interdependiente, ms
abierto, ms globali zado, un mundo de mltiples
relaciones simultneas en todos los planos. Esto
es, la planetarizacin de todas las actividades y di-
mensiones del ser humano: valores, cul tura, tec-
nologa, conocimientos, informacin, hbitos de
consumo, etc., enmarcada en procesos de cambio
en las formas y patrones de acumulacin de capi-
tal a nivel mundial.
27. P. Drucker, La sociedad post-capitalista, editorial Norma, Bo-
got, 1994, p. 2.
28. Vase por ejemplo, Tan slo una ilusin?: Exploracin del
caos al orden. Tusguets, Barcelona, 1993. El fin de las certi-
dumbres, Santillana Taurus, Madrid, 1997.
29. 8. Klisberg, ' Cmo ser la gerencia del 90' en Gerenciar el
Estado moderno, p. 393.
e) Complejidad. El mundo en el que se insertan y
mueven las organizaciones es cada vez ms nter-
dependiente, ms multivariado, ms cambiante,
ms inpredecible. Para decirlo o sintetizarlo en un
trmino aparentemente sencillo: es ms complejo.
Pero, qu es la complejidad. Morin, uno de los te-
ricos que ms han trabajado este problema advier-
te: la complejidad, a primera vista, es un fenmeno
cuantitativo, una cantidad extrema de interacciones
e interferencias entre un nmero muy grande de
unidades: de hecho, todo sistema auto-organizador
(viviente) , hasta el ms simpl e, cambia un nmero
muy grande de unidades. Pero la complejidad no
comprende solamente cantidades de unidades e
interacciones que desempean nuestras posibili-
dades de clculo; comprende tambin incertidum-
bres, indeterminaciones, fenmenos aleatorios. La
complejidad est relacionada con el azar. Pero la
complejidad no se reduce a la incertidumbre, es la
incertidumbre en el seno de los sistemas ricamen-
te organizados
30
.
Evidentemente, el mundo no es precisamente de-
terministico, es decir, sujeto a principios o normas
inmodificables; es un mundo donde la conducci n
y gerenciamiento de las organizaciones debe ser
repensando, la funcin de planeacin -bsica en
el modelo fayolista- debe tomar nuevas dimensio-
nes: los desarrollos tericos en el campo de la
prospectiva apuntan en esta direccin
31
.
Es evidente entonces que esta complejidad orga-
nizacional conforma el escenario de la accin ge-
rencial en el rea de recursos humanos, lo cual
constituye un reto para los conductores de la ges-
tin humana.
d) Conocimiento y desarrollo. El anlisis acerca del
conocimiento y de su influencia en el desarrollo
econmico y social ha sido preocupacin constan-
te del hombre. En este sentido, el informe de la Mi-
sin de Ciencia y Educacin ha sealado lo
siguiente:
La reflexin de la humanidad sobre la riqueza de las socieda
des es tan antigua como las civi lizaciones; y las reflexiones
sobre el papel del conocimiento en el desenvolvimiento eco-
30. dgar Morin, Introduccin JI pensamiento complejo, Editorial
Gedisa, Espaa, 1994, p. 59.
31. Francisco Mojica defi ne la prospect1va como la identificacin
de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente :Je la
fatalidad y que depende del conocimiento que tenemos sobre
las acciones que el hombre quiere emprender. Vase: F .. Moj i
ca, La prospectiva, Editorial Legis, Bogot, 1993, p. 17.
GESTIN HUMANA
nmico y sobre otras determinantes del desarrollo remontan
por lo menos al Renacimiento. La concepcin ms moderna
se orienta a explicaciones del desarrollo donde intervienen
no uno sino muchos factores: los esfuerzos sociales, inver-
siones en educacin, los contextos ticos, sociales y cultura-
les, las instituciones, las pollticas gubernamentales, etc. La
fase de rpido cambio tcnico y de replanteamiento de los
paradigmas cientficos que vive la humanidad, acelerada en
el ltimo cuarto del siglo XX, ha puesto en posici n determi
nante a los procesos de avance y de difusin del conocimien-
to. La relacin entre la ciencia y la tecnologa no es simple y
cambia con el tiempo. En los lti mos cincuenta aos, la cien-
cia ha marcado predominantemente el ritmo a la tecnologa.
Pero esto no fue siempre asi y no es cierto hoy en dia en to-
dos los campos. Con frecuencia, el avance tecnolgico abre
nuevos temas de investigacin cientfica y los nuevos dispo-
sitivos abren el camino a nuevos y ms finos resultados de
las ciencias. En una fase de rpido cambio tcnico como la
actual, las ventajas no se materializan sin el desarrollo siste-
mtico del conocimiento aplicado a las diversas actividades
econmicas
32
.
Es evidente entonces la importancia creciente que
adquiere el conocimiento, en trminos de su apli ca-
cin a las organizaciones de nuestro tiempo, dado el
imperativo de elevar su productividad y nivel de com-
petitividad. De la apli cacin del conocimiento, en parti-
cular de los nuevos procesos tecnolgicos depender,
en ltimas, la supervivencia de nuestras organizacio-
nes. Sin embargo, la incorporacin de tecnologa en
los procesos de produccin de bienes y/o servicios tie-
ne tal vez ms efectos en el ser humano (o en el "fac-
tor" trabajo, como diran algunos microeconomistas),
que en la misma productividad.
Aspectos organizacionales como motivacin, lide-
razgo, clima laboral, trabajo en equipo, comunicacin
y otros, sufrirn profundas modificaciones que deben
analizarse. La gestin de recursos humanos tiene que
afrontar esta nueva problemtica y asumir la respon-
sabilidad social correspondiente.
Paralelamente a toda esta dinmica, y como parte
de ella, el mundo de las comunicaciones se desarrolla
y transforma velozmente. No en vano se habla de que
estamos en la sociedad de la informacin. Las comu-
nicaciones han universalizado el conocimiento: a tra-
vs del computador podemos conocer e intercambiar
informacin que antes tardbamos aos para acceder
a ella. Esta situacin modifica sustancialmente las re-
laciones intra e interorganizacionales a la vez que las
concepciones existentes sobre la disciplina adminis-
32. Misin de Ciencia, Educacin y Desarrollo, Consejera para el
desarrollo institucional , Presidencia de la Repblica de Colom-
bia, Colciencias y Tercer Mundo edi tores, 1996. tomo l. p. 96.
147
148
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
trativa. He aqu una de ellas: "proporcionar conoci-
miento a fin de averiguar cmo explicar el que ya
existe para obtener resultados es, en realidad, lo que
entendemos por Administracn"33.
La nueva organizacin
Es evidente que las organizaciones establecen rela-
ciones de interaccin mlt iple con su entorno. A la na-
turaleza y a la dinmica de ste nos hemos referido en
la seccin anterior de este actculo. Se hace necesario
ahora, identificar algunos elementos caractersticos de
esta nueva realidad organizacional derivada de los
cambios en dicho entorno. Por ello a continuacin se-
alaremos brevemente algunas de las que, a nuestro
juicio, constituyen las principales caractersticas y ten-
dencias de la organizacin contempornea. El las son:
a) Sistema complejo. Concebir la organizacin
como un sistema complejo no es precisamente el
enfoque predominante en la literatura en el campo
de la administracin
34
. Esta temtica, al parecer,
carece de importancia para ser abordada en mu-
chos de nuestros programas de "formacin" de ad-
ministradores o gerentes de recursos humanos.
Sin embargo, la organizacin se entiende aqu como
un sistema complejo. Esto implica trascender la apli-
cacin de la conceptual izacin de la teora general
de sistemas, reconociendo el problema de la com-
plejidad organizacional y de los fenmenos de inte-
raccin, articulacin, o rompimiento propios de
nuestra realidad organizacional. El mundo de hoy
"no es un mundo fuertemente determinstico, sujeto
a leyes por descubrir sino que su rasgo bsico es la
complejidad. Est conformado por infinitos actores
interaccionando que pueden producir no slo un es-
cenario, sino muchos y diferentes entre s. Los he-
chos pueden darse de una manera u otra"
35
.
Acerca del paradigma de la complejidad, el aporte de
Edgar Morin es tal vez el ms significativo. Para Mo-
rin, la idea fundamental de la complejidad no es que
33. P. Drucker, La sociedad post-capitalista, Editorial Norma, Bo-
got, 1994, p. 47.
34. En este sentido, Jacques Le Mouel, filsofo y consultor en ad-
ministracin, ha sealado: "La negacin de la complejidad, y
la no aceptacin de las contradicciones caracterizan sin duda
a la literatura gerencial de los lti mos aos'. en Crtica de la
eficacia, editorial Paids, Buenos Aires, Argentina, 1992, p. 30.
35. Kliksberg, B. en Gobernabilidad y reforma del Estado, p. 394.
la esencia del mundo es compleja y no simple. Es
que esa esencia es inconcebible. La complejidad es
la dialgica orden - desorden - organizacin .. . El
mrito de la complejidad es el de denunciar la meta-
fsica del orden. La complejidad es en primera ins-
tancia un fenmeno cuantittivo, la extrema cantidad
de interacciones y de interferencias entre un gran
nmero de unidades ... La complejidad en cierto sen-
tido tiene que ver siempre con el azar
6
.
Por su parte, Mardones y Ursa sintetizan las ca-
ractersticas de la epistemologa de la complejidad
en los siguientes trminos: la complejidad es un
rasgo general de toda realidad; desde lo animado
a lo viviente y desde lo humano a lo social. La vi-
sin de la complejidad implica percibir al mismo
tiempo todo el sistema, as como lo singular, lo
temporal y lo local. La complejidad exige conjugar
la visin totalizadora con la contextua!. Privilegia
las visiones generales y los bosques explicativos.
Rompe con los comportamientos estancos. Inte-
gra al observador con lo observado
37
.
Ahora bien, concebi r la organizacion como un sis-
tema complejo implica a la vez reconocer al me-
n.os dos (2) elementos bsicos: el concepto de
auto-organizacin y el problema de la irreversibi li-
dad del tiempo en las organizaciones.
El concepto de autoorganizacin hace referencia a
la capacidad que tiene una organizacin de repro-
ducirse a s misma en forma continuada. La irre-
versibil idad en el tiempo tiene que ver con el
hecho de que las acciones y decisiones tomadas
en las organizaciones tienen consecuencias que
no pueden devolverse aunque sean modificadas
posteriormente, esto es, que despus de ejecutar
una accin la situacin en la organizacin no vol-
ver a ser como antes.
Estos sern pues, algunos elementos de anlisis
que pensamos contribuyen a definir un marco refe-
rencial bsico, si pretendemos caracterizar la or-
ganizacin en la cual desarrollaremos nuestro
quehacer gerencial.
b) Escenario para el aprendizaje. Una organizacin
que desee asegurar su crecimiento en un medio
36. Vase J. Mardones, y N. Ursa, Filosofa de las ciencias hu
manas y sociales, Ediciones Fontamarra, Mxico, 1987. p. 54.
Citado por: Sergio Gonzalez, Pensamiento complejo, Edito-
rial Mesa Redonda, Magi sterio, 1997, p. 94-95.
37. Edgar Morin, Introduccin al pensamiento complejo, editorial
Gedisa, Barcelona, Espaa, 1994, p. 145.
cada vez ms inestable y cambiante debe tener la
capacidad de adaptarse e integrarse creativamen-
te a su entorno y crear nuevas realidades, es de-
cir, debe aprender permanentemente.
En este sentido, el informe de la Misin de Ciencia,
Educacin y Desarrollo, creada en 1996, adverta:
Una organizacin que aprende de manera creativa y au-
totransformadora se caracteri za por promover perma-
nentemente esas maneras superiores de aprender de
sus miembros. Su atmsfera de trabajo se caracteri za
por un grado bajo de jerarquizacin y especializacin en
sus funciones, por una actitud favorable al dilogo, al in-
tercambio de ideas y a la experimentacin; por una mar-
cada preferencia por el trabajo en equipo y por un
nuevo tipo de li derazgo. Los lideres de las nuevas orga-
nizaciones se conviert en en forj adores de una cul tura
organizacional favorable al cambio y en guias, educado-
res y facil itadores del trabajo de la gente. Necesitamos
una transformacin profunda en nuestras concepciones
sobre la educa.cin, sobre el aprendizaje y sobre la ma-
nera de relacionarnos con el conocimi ento
38
.
Las nuevas realidades exigen que la organizacin
moderna emprenda procesos de aprendizaje per-
manente, convirtindose en espacios educativos
donde el quehacer cotidiano, las experiencias, el
conocimiento y los valores de sus miembros inte-
ractan posibilitando su crecimiento personal y el
desarrollo de la organizacin. Es ste otro de los
desafios del gerente de recursos humanos, y es
sta otra dimensin de su responsabilidad social.
El nuevo desafo es el aprendizaje continuo. Es un
proceso arduo y lento que ayuda a entender el pa-
sado -lo cual minimiza la repeticin de los errores-
Y capacita a la gente en el presente para enfrentar
lo que vendr. Esta es una de las advertencias de
Peter Senge al referirse al problema del aprendizaje
organizacional. Antes Senge haba sealado:
El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo
que significa SER HUMANO. A travs del aprendi-
zaje nos recreamos a nosotros mismos ... a travs
del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para
crear, para formar parte del proceso generativo de
la vida. Este es pues el significado bsico de OR-
GANIZACIN INTELIGENTE: una organizacin
que aprende y continuamente expande su capaci-
dad para crear su futuro. Para dicha organizacin
38. Informe de la Misin de Ciencia, Educacin y Desarrollo, ~ o n
sejera para el desarrollo institucional, Presidencia de la Re-
pblica de Colombia, Colciencias y Tercer Mundo Editores,
1996, Tomo l. p. 112.
GESTIN HUMANA
no basta con sobrevivir. El aprendizaje para la super-
vivencia es importante y necesario. Pero una organi-
zacin inteligente conjuga "el aprendizaje adaptativo"
con el "aprendizaje generativo", un aprendizaje que
aumenta nuestra capacidad creativa .. . Una organiza-
cin inteligente es un mbito donde la gente descubre
continuamente cmo crea su realidad
39
.
Dentro de este marco entonces, el gran desafio
para el rea de la gestin humana, tiene que ver
con su responsabi li dad de cambiar la concepcin
tradicional del trabajo y disear organizaciones ca-
paces no so!amente de producir bienes materia-
les, sino ante todo de generar oportunidades de
humanizacin de la sociedad, de dignificacin y de
potencial izacin del desarrollo humano.
e) Equipo de asociados. La nueva organizacin
tiende a estructurarse como un equipo de asocia-
dos. Las ventajas del trabajo en grupo han sido
analizadas desde diferentes pticas; a la luz de la
teora general de sistemas
40
, por ejemplo, el con-
cepto de sinergia explica en gran medida la efica-
cia del trabajo en equipo.
d) Capacidad competitiva y actitud innovadora.
En un mundo globalizado la capacidad competitiva
de la organi zacin es vital para su desarrollo.
La competitividad es el fin de la accin empresarial; a
la larga slo sobreviven las empresas competitivas
41

La actitud y capacidad de innovacin real d las
organizaciones, constituyen en el mundo de hoy
una de las estrategias para ser competitivo. Para
esto se ncesita contar con estructuras flexibles,
participativas, no burocrticas en el sentido webe-
riano42, y que favorezcan y canalicen el potencial
creativo de sus recursos humanos.
En su ltimo li bro ( 1997), Mintzberg se ha referido
al problema de la innovacin en los siguientes tr-
minos: innovar significa romper con patrones esta-
blecidos. -Por tanto, la organizacin innovadora
39. Peter Senge, La quinta disciplina, Editorial Grenica, Barcelo-
na, Espaa, 1995, p. 24.
40. Una de las mltiples reflexiones acerca de la apl icacin de la
teoria general de sistemas a las organizaciones se encuentra
en el Trabajo de Johans, en Bertoglio, Anato.ma de la empre-
sa, Editorial Limusa, Mxico, 1992, pp. 2.29-238.
41. Jean Paul Sallenave, La gerenca integral, Editorial Norma,
Bogot, 1994, p. 2.
42. Vase, Max Weber, Economa y sociedad, Tomo l. Cap. 2,
La dominacin, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1996.
149
150
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
debe evitar los adornos de la estructura burocrti -
ca, en especial las r gidas divisiones del trabajo, el
comportamiento formalizado y el nfasis en el con-
trol. Estas organizaciones necesitan mantenerse
flexibles
43
.
e) Estructura "rectangular". Se ti ende hacia Organi-
zaciones menos jerarquizadas, menos piramidales
y cada vez con menor nmero de niveles. El desa-
rrollo de la tecnologa en materia de comunicacio-
nes y la sistematizacin de las organizaciones
dejan sin funciones muchos de los viejos niveles je-
rrquicos a los que se estaba acostumbrado.
La necesidad de una mayor rapidez y fluidez de la
informacin intraorganizacional (por ejemplo, va
intra-neO generarn organi zaciones menos pi rami -
dales, esto es, organizaciones ms "planas". Esta
estructura garantizar o al menos favorecer lo
que algunos tericos han llamado un mayor "dilo-
go interno"
44
.
El nuevo rol del gerente de la gestin
humana
El estilo de gerencia obedece a la concepcin que del
hombre, de la organizacin y del trabajo tengan las di-
rectivas de una entidad o empresa determinada. Basta
observar, por ejemplo, instituciones como el ejrcito,
de una parte, y una universidad, de la otra, para en-
tender las diferencias en sus estilos de gestin, de
central izacin, de autoridad, en sus procesos de se-
leccin, reclutami ento, capacitacin, desarrollo, eva-
luacin del desempeo y en general , de sus polticas
de personal.
En este orden de ideas, es propsito en esta lti-
ma seccin del artculo, sealar puntualmente algunas
caractersticas o elementos que se deberan tener en
cuenta si se quisiera definir el nuevo perfil que deber
tener el gerente del rea humana en las nuevas orga-
nizaciones. Ellos son:
Capacidad para disear organizaciones inteligen-
tes, y abiertas al aprendizaje
43. Henry Mitzberg y Voyer, El proceso estratgico, conceptos,
contextos y casos, Prentice-Hall , Mxico, 1997, p. 323.
44. Vase, Jorge Etkin, La empresa competitiva. McGraw-Hil l,
1997.
Repensar su papel de lder dentro y fuera de la or-
ganizacin
Tener acti tud creativa y flexible
Poseer alta habil idad negociadora
Repensar los modelos de compensacin laboral
Revaluar las estrategias motivacionales en la empre-
sa
Reflexionar sobre su forma de pensar
Capacidad para gerenciar la complejidad organiza-
cional
Reflexionar en torno a la naturaleza de los procesos
de comunicacin organizacional
Convertir la gestin humana en la estrategia corpo-
rativa bsica de las organi zaciones
Un anlisis amplio de cada uno de estos elemen-
tos propuestos deber ser objeto de una reflexin pos-
terior.
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