ADMINISTRACION ESTRATGICA I.

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN (COMPLEMENTARIO) Planeacin Mientras la previsin estudia "lo que puede hacerse"; "prev" las condiciones en que deber desarrollarse la futura accin administrativa con base en esas previsiones, la planeacin fija con precisin "lo que va a hacerse". Por lo tanto, la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de o peraciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesaria s para su realizacin. Goetz ha dicho que planear es "hacer que ocurran cosas que. de otro modo, no hab ran ocurrido". Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear "consiste en el proceso para d ecidir las acciones que deben realizarse en el futuro". ________________________________________ Planeacin estratgica Cabe definir a la planeacin estratgica como el arte y la ciencia de formular, impl ementar y evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la planeacin estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas comput arizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. ________________________________________ Antecedentes e importancia 1. Antecedentes e importancia Esta fija con precisin "lo que va a hacerse", esta fija el curso de accin que ha d e seguirse, estableciendo principios que habrn de orientarlo, secuencia de operac in y determinacin de tiempos y nmeros necesarios para realizar. El porqu es importante: a. La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin. b. As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica el centro es pl anear; si administrar es "hacer a travs de otros", se necesita primero hacer plan es sobre la forma como esa accin habr de coordinarse. c. El objetivo (sealado en la previsin) sera infecundo si los planes no lo detallar an, para que pueda ser realizado ntegra y eficazmente; lo que en la previsin se de scubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin. d. Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porqu e todo plan consume tiempo, que. por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo. e. Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas. f. La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de xito, eliminando la improvisacin. ________________________________________ Caractersticas 2. Caractersticas Propicia a desarrollar mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce niveles de incertidumbre. Prepara a la empresa a las contingencias futuras. Mantiene una mentalidad futurista. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Reduce riesgos y aprovecha al mximo oportunidades. Decisiones se basan e hechos. Establece un modelo o esquema de trabajo. Promueve eficiencia eliminando improvisacin.

Proporciona elementos para llevar a cabo el control. Dismunuye problemas potenciales y da al administrador mayor rendimiento de tiemp y esfuerzo. Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones. Aumenta la moral sabiendo que todos los miembros de la empresa saben hacia donde se dirigen sus esfuerzos Maximizar y aprovechar tiempo y recursos en todos los niveles de la empresa. 3. Sistematizacin Pendiente ________________________________________ Modelos de planeacin estratgica 4. Modelos de planeacin estratgica Los modelos que a continuacin se presentan son de: 1. Steiner 2. Acle Tomasini 3. La Academia 4. Fred R. David ________________________________________ Concepto de modelo conceptual Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particular es el cual representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura de l proceso de la planeacin. El modelo conceptual de la planeacin, es el esquema donde se muestran los concept os ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeacin. ________________________________________ Modelo conceptual de Steiner 1.- Descripcin Del Modelo Conceptual De Steiner (Sobre la estructura y proceso de la planeacin). Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin se enc uentran; Los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Propsitos Bsicos Socioeconmicos. Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y organ izacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquel las finalidades de que por su ndole suprema define la razn de su existencia, por l a organizacin, as como su naturaleza y carcter esenciales. Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la socied ad espera de la institucin de negocios. S esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recurso s de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad. Valores De La Alta Gerencia. Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estandar tes de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser nec esario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeac in, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustr acin se tiene los siguientes casos: La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los valor es de los altos ejecutivos La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin esta en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen im portancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no quieres para ti). Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como extern o.

Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los ob stculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fue rtes y dbiles de la compaa. Planeacin Estratgica (Largo Plazo). ** A mediano y a corto plazo se encuentran en los apartados 9 y 10 de este mismo tema. Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategia s que gobernaran la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los o bjetivos. a. Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha es tablecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objet ivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitut ivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Direccin para la Planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, las seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio p rovoca una enorme diferencia de la planeacin The Saidwing Locomotiva Works; pudie ra haber sido una empresa muy rentable actualmente si la comisin se hubiese cambi ado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles. b. Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a lar go plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico p ara fucionarse con otra compaa en plazo de una semana. c. Polticas. Son guas amplias para la accin. d. Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos. La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de todos l os tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encue ntran: Laborales, Produccin, Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento de la Producc in, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia, A ctividades Polticas, etc. Pruebas de factiblidad. En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factib ilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, b asando nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la pla neacin, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factib ilidad definen de parte en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn relacio nadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capac idad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin, y penetracin en el merc ado. Organizacin para la implementacin de la planeacin. Los planes no podrn ser llevados acabo sino se dispone de una organizacin adecuada para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establ ecer una organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para i ntegrar un ataque de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organiz acin de soporte que asegure la realizacin de los planes. Revisin y evaluacin. Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia co ntinua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn con ceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ano, natu ralmente una revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, seria el principal i ngrediente de los nuevos ciclos de planeacin. Retroalimentacin. En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo co sto de esfuerzos y de tiempo.

Modelo Conceptual de Steiner (Adaptado a la empresa mexicana). ________________________________________ Modelo de planeacin estratgica de Acle Tomasini 2.- Desarrollo Del Modelo De Planeacin Estratgica Segn, Acle Tomasini Dice que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio, es decir, generar u na nueva actitud y esta conciencia debe partir del director general ya que es la autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el entusiasmo para que tod os participen en el cambio de actitud. Para que los directivos logren lo anterior es necesario que estn involucrados en el plan o sea que no basta con lo que acepte o este de acuerdo sino que es la pa rticipacin activa la que se va a asegurar el entusiasmo, despus habr que unificar c onocimientos sobre planeacin estratgica por lo menos en los directivos, y con la g ente que va a llevar a colaborar en la planeacin estratgica. Que puede ser a travs de secuencias, cursos, conferencias, etc. Viene como primera parte la formulacin de la misin la cual va a ser. Si no se tien e clara la misin la planeacin no se conviene en realidad "no hay viento favorable para el que no sabe a donde va". 1. El macroescenario contendr: Asuntos nacionales e internacionales que afecten a la empresa definindolos en cualitativos y cuantitativos (ver capitulo de escenar ios). 2. Microescenario: Aspectos que se refieren al sector de la empresa para determi nar los riesgos y las oportunidades que se presenten para la empresa que nos ocu pa. 3. Se procede a diagnosticar la empresa: Determinar los puntos fuertes y dbiles d e la empresa, calificando los aspectos claves (ver capitulo de escenarios), esto es con el fin de saber si la empresa va a poder afrontar las necesidades o bien prepararse para sortear los riesgos. 4. Con todo lo anterior se formula un marco de referencia para fijar los objetiv os estratgicos y diseara las estrategias. ________________________________________ Modelo propuesto por la academia 3.- Descripcin Del Modelo Propuesto Por La Academia Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes d e llevar a cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el macro escenari o que ser la descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internac ionales y nacionales de oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden poltico, social, et c., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concre ta y que adems de acuerdo a loas tendencias que llevan se pueden pronosticar a pl azo de meses o aos dependiendo de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms influencia tienen en los planes de la empresa son: Devaluacin Inflacin Tasas de inters P.I.B Enseguida se har la descripcin del medio ambiente del sector que nos toca y de la misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una op ortunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario. Del micro escenario s obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora "La Matriz de Evaluacin de Factores Externos, MEFE ________________________________________ Modelo de la administracin estratgica de Fred R. David 4.- El Modelo De La Administracin Estratgica De Fred R. David Es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica cuando se us a un modelo. Todos los modelos representan algn tipo de proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado, del proceso de la administracin e

stratgica. El modelo no garantiza el xito, pero representa un enfoque claro y practico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relacione s que existen entre los principales elementos del proceso de la administracin est ratgica y aparecer en los captulos siguientes con diversas reas sombreadas a efecto de resaltar el enfoque particular de cada captulo. En el caso de la administracin estratgica, el punto de partida lgico es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, porque la situacin y la condicin presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, inclus o, pueden dictar un curso concreto de accin. Toda organizacin cuenta con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrog ante de hacia dnde va encaminada la organizacin puede estar determinada, en gran m edida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organizacin. El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los dems componentes. Por ejemplo, un giro en la economa podra repre sentar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrateg ias a largo plazo; la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podra reque rir un cambio de poltica; un competidor importante podra anunciar un cambio de est rategia que, a su vez, exija un cambio de la misin de la empresa. Por consiguient e, las actividades para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias debe n ser continuas y no limitarse al fin de ano o semestre. En realidad, el proceso de la administracin estratgica no termina jams. En la prctica, el proceso de la administracin estratgica no se divide con tanta nit idez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la administracin estratgica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general, exis te un toma y daca entre los niveles de la jerarqua de la organizacin. Muchas organ izaciones sostienen juntas semestrales formales a efecto de revisar y actualizar la misin de la empresa, sus oportunidades v amenazas, fuerzas y debilidades, est rategias, objetivos, polticas y resultados. Muchas veces, las juntas se llevan a cabo fuera de las instalaciones de la empresa y se llaman "retiros". La idea de sostener las juntas peridicas para la administracin estratgica fuera del centro de traba)o es que con ellas se fomentar la creatividad y la iniciativa de los partic ipantes. Existe una serie de fuerzas que afecta el grado de formalidad de la administracin estratgica en las organizaciones. El tamao de la organizacin es un factor clave, l as empresas pequeas son menos formales para desempear las tareas de la administrac in estratgica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de pro duccin, la ndole de los problemas y el propsito del sistema de planificacin. Consultar administracin estratgica ( HD30.28 .S84 biblioteca ) ________________________________________ Definicin y descripcin de valores y filosofa 5. Definicin y descripcin de valores y filosofa Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a carg o de dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya estn establec idos, como sus posiciones sobre la tica, calidad y seguridad. Otros valores como la comprensin a los clientes, la diversidad de productos y / o servicios y la pro ductividad pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negoc io. Estos sirven como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misin, visin y estrategia. Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las ac ciones y en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la pl aneacin de una organizacin. ________________________________________ Definicin y desarrollo de misin y visin 6. Definicin y desarrollo de misin y visin

Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o de cualquiera de sus departa mentos. Misin: es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por que esta usted en l, a quin sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misin de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, e n una declaracin se pretende expresar lo ms valioso de la empresa como son sus cre encias y valores as como su compromiso con la comunidad y adems su razn de existir entre otros conceptos. En la asignatura que nos ocupa "planeacin estratgica" el punto de partida es la mi sin, ya que como dijo Sneca "no hay viento favorable para quien no sabe a donde va " y la gran mayora de los autores en su modelo de Planeacin Estratgica o de Administ racin Estratgica ponen como punto de partida precisamente a La Misin. La empresa que tiene determinada su misin est en franca ventaja porque sabe hacia donde enfocar sus bateras se puede hablar de una integracin de planes todos enfoca dos a la misma visin, o sea en la misma direccin. Siempre va a ser tiempo de declarar la misin, al crear una empresa o bien cuando se pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovacin a la e mpresa. Al declarar la misin, tambin se conocer la visin, adems se dejaran ver las cr eencias, valores y propsitos as como la filosofa, estos conceptos sentarn las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaracin se le inyectar nueva vitalidad a la citada empresa. Las empresas acostumbran declarar su misin para una dcada esto quiere decir que es a empresa siempre se estar actualizando, renovando y que sus directivos estn compr ometidos con ella. Importancia de la Misin La empresa que tiene clara su misin le ser ms fcil fijar sus objetivos y disear su es trategia, sus tcticas las cuales resultarn ms efectivas. Una empresa debe asegurarse de que la formulacin de misin incluya los componentes esenciales. La formulacin efectiva de la misin despierta sentimientos y emociones en relacin co n una organizacin, generando la impresin de que la firma es exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atencin. Para poder llevar a cabo una Planeacin Estratgica es fundamental tener clara la mi sin ya que es el punto de partida. El enunciado de la misin proporciona un enorme privilegio para una empresa que ex presa de manera clara su direccin futura y establece una base para la toma de dec isiones organizacionales. Una empresa cuando expresa su misin est hablando de su participacin en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresin habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con es ta empresa. Cuando se expresa la misin es necesario tener una articulacin de valores y esto en s ya habla de un valor. Metodologa para determinar la Misin Da con da aumenta la conciencia de los problemas que viven las empresas de menor t amao, de la importancia que stas tienen en nuestra economa y de la exigencia de la modernidad y la excelencia. Tambin se dice que estas pequeas empresas tienen la ve ntaja de adaptarse fcil y rpidamente la forma de administrar su negocio y enfrenta rse a los nuevos retos de los mercados nacionales e internacionales. Como punto de partida, los empresarios deben planear a futuro, o sea estratgicame nte las tareas de su negocio y desde luego comenzar con la declaracin de la misin. Para la elaboracin de la misin: 1. Es importante considerar la filosofa de la organizacin que abarcara: La razn de existir de la empresa. Los propsitos socioeconmicos para la sociedad y para ella misma. Las creencias y valores de la organizacin. 2. Los productos o servicios. 3. Mercado al que concurre.

4. La visin de la empresa. De los puntos que abarcan la filosofa es necesario abundar en el punto las creenc ias y valores. Estar al pendiente de no confundir las creencias y valores personales con los de la organizacin y para lograr esto hay que hacer una clarificacin de valores recor dando que de esto van a depender actitudes de los ejecutivos as como decisiones y polticas bsicas. Hay autores que definen la misin empresarial como sigue: Es un compendio de la razn de ser de una empresa, es de vital importancia para de terminar objetivos y formular estrategias. La formulacin de la misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin en trmin os de que quiere ser a quien desea servir, describe el propsito fundamental. Los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empres a: En cuanto al trmino visin es necesario aclararlo. El diccionario dice: Es la facultad de hacer acertadas conjeturas sobre acontecimientos futuros, fund amentadas en la circunstancias que prevalecen en ese momento. Es la capacidad de ver lo que otros no pueden ver, se dice, cuando se trata de l ecturas es capaz de leer entre lneas. En el ambiente empresarial el trmino visionario se usa para describir a las perso nas que hacen buenos negocios y que pueden prever acontecimientos futuros. En algunos ambientes se dice que tener visin es saber manejar la intuicin. Para comprender mejor el trmino visin veremos los siguientes ejemplos: Cuando se dice que "X" persona es o fue un visionario, quieren decir que fue cap az de ver ms all de la poca, de las circunstancias que se pueden ver en el presente como Julio Veme, Giordano Bruno, etc. Gua terica para determinar la Misin Misin es una descripcin de la "razn ser de la compaa". Nos muestra aspectos concretos acerca de Que es la empresa y Cules son sus propsitos socioeconmicos. 1. A que se dedica su empresa Explica la actividad fundamental que desarrolla la Empresa. 2. Productos y/o servicios Especifica aquello que aporta a su ambiente, ya sea e n forma genrica o especfica. 3. Mercado al que se concurre Define en donde centra sus acciones en trminos de m ercado. 4. Compromiso social Beneficio que recibe la sociedad dentro del ambiente. 5. Compromiso econmico. Contar con una ganancia en la empresa en trminos de rendim iento. 6. Filosofa de le Empresa. Sus propsitos socioeconmicos, creencias y valores. 7. Cul es su visin Definir el futuro idealizado de la empresa. 8. Redactar la misin Para ello se toma en cuenta los elementos que se analizaron, como son. Actividad a la que se dedica, servicios, clientela y compromisos soci ales y econmicos, sus creencias y valores. Visin Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organi zacin o cul es su meta, dicho de otra manera, visin es proyectar a futuro la misin d e la empresa. Visin es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimient os del presente, proyectar hacia el futuro a la organizacin. Una organizacin sin una visin clara podra equiparse con un barco a la deriva, que i r a donde lo lleve la comente. Una empresa con una visin claramente definida podr f orjarse su propio destino, lo que le permitir predeterminar a donde desea llegar, y lo ms importante, qu tiene que hacer para llegar. Para una organizacin, determinar donde se desea estar en el futuro es una tarea q ue en la mayora de los casos no es nada fcil, ya que esto significa prcticamente to mar una radiografa de su estado actual y proyectarlo a un futuro deseado. Caractersticas de la visin: Debe definir claramente el futuro deseado. Debe tener un enfoque positivo. Debe representar para la organizacin un reto alcanzable.

 Debe ser altamente motivadora para todos los integrantes de la organizacin. Debe ser redactada en un lenguaje entendible para toda la organizacin y, de ser p osible, tener la particularidad de que sean memorizables los elementos bsicos de la misma.

________________________________________ Establecimiento de objetivos, estrategias y polticas generales 7. Establecimiento de objetivos, estrategias y polticas generales OBJETIVOS.- Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados. Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza de seada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cada una de las un idades y sub unidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanz arlos. Al determinarlos recordar las seis preguntas claves de la administracin (qu? , cmo?, dnde?, quin?, cundo?, y por qu?). Objetivos deben ser perfectamente conocid tendidos por todos los miembros de la organizacin, deben ser estables; cambios co ntinuos de los objetivos originan conflictos y confusin. Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa: DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organizacin FINANCIEROS: Metas establecidas por la direccin en relacin con el estado financier o de la organizacin. ESTRATGICOS: metas establecidas por a direccin para fortalecer lo posicin general y la vitalidad competitiva de la organizacin. A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes tres o cin co aos o en forma continua ao tras ao. ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organizacin; la cantidad de seales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo. Son fines o resultados de carcter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiem po especificado. Son las meras fijadas de una organizacin hacia las cuides se can alizan los recursos y esfuerzos. Requisitos que se deben reunir: Deben ser cuantitativos. Tiempo de realizacin. Clasificacin de los objetivos Por su nivel. Estratgicos (Abarcan a toda la empresa) Tcticos (Una rea funcional especifica) Operativos Por su tiempo: Largo plazo (Mayor de 3 aos) Mediano plazo (Entr 1 y 3 aos) Corto plazo (De un da y menor d un ao) Ejemplos de objetivos: 1. Lograr una participacin en el mercado de un 15% en este mes. 2. Incrementar utilidades en un 25% durante 1993 3. Introducir tres lneas d productos en el mercado nacional en los prximos 3 aos. 4. Proporcionar un rendimiento sobre la inversin a los accionistas de un 22% de l as utilidades generadas en los prximos 3 aos. ESTRATEGIAS.- es el patrn o plan que integran las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establecen la secuencia coherente delas acciones a r ealizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar co n base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anti cipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los opone ntes. Son cursos alternos de accin que resuelve problema de cmo lograr la ms eficiente ad aptacin de medios al fin.

Estrategia proviene del griego estrategas que significa "el arte del general". Clasificacin de las Estrategias. 1. Externas e Internas. 2. Materiales y Humanas. 3. Maestras o Corporativas y Divisionales. 4. Funcionales: Crecimiento. Seleccionar una empresa de rpido crecimiento. Participar en una empresa en la parte inicial de su crecimiento. Buscar nuevos mercados. Adquirir otras empresas. Clasificacin Del producto. Naturaleza de la lnea del producto Desarrollo de nuevos productos. Calidad, funcionamiento y obsolescencia. Cada de viejos productos. Mercado y distribucin de productos. De mercado Canales de distribucin. Servicios de mercado. Investigacin de mercado. Ventas. Publicidad, precio, etc. Estrategias Financieras. Vena de Activo fijo no deseado. Extensin de crditos a clientes. Bsqueda de nuevos financiamientos. Obtencin y asignacin de fondos, etc. Externas e Internas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades. 1. Las internas se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganiza cin para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento. 2. Materiales y Humanas.- Se relacionan con los recursos humanos y materiales. L a mayora de las estrategias estn relacionadas con los recursos materiales, pero ta mbin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, de los Jefes, auxiliare s u otros empleados. 3. Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y desce ntralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en las c orporativas. 4. Funcionales.- Esta clasificacin toma como base el rea donde desarrollarn su acti vidad siendo: De crecimiento. Una empresa puede crece a travs de: Seleccionar a una industria de rpido crecimiento, as como de mercado sementado. Participar en una industria que est en la parte inicial su crecimiento. Expanderse dentro de nuevos mercados incluyendo mercados extranjeros. Adquiriendo otras empresas. Estrategias del producto: Naturaleza de la lnea del producto. Se toma una decisin sobre la adecuada mezcla d e productos de una lnea, de tal manera que su calidad y precio sea la adecuada pa ra optimizar las ventas y ganancias, pudiendo dar batalla en el mercado a la lnea del competidor Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La empresa concentra sus esfuerzos de investigacin en aquellas lneas de productos que tienen el ms alto ndice potencia l. Estrategias de calidad, funcionamiento y obsolescencia Las empresas tienen un pr incipal inters en esta porque depende de que sus productos tengan la ms alta calid ad, seguridad y buen funcionamiento ejemplo de esto se cita las fbricas de autos, aviones, equipo mdico, etc.

Estrategias de mercado. El campo de las estrategias del mercado incluyen: los canales de distribucin, pre cios, ventas, publicidad, empaque, seleccin del mercado. Algunas estrategias para fijar el precio son: 1. Obtener tantas ganancias como sea posible y tan rpido como se pueda. 2. Establecer precios que desanimen la entrada del competidor. 3. Recuperar os costos de desarrollo del producto en un tiempo definido. 4. Establecer un precio que produzca una regular tasa inters. 5. Determinar un precio con el que se gane aceptacin rpida del producto. 6. Usar el producto para incrementar las ventas de la lnea completa mas que incre mentar las ganancias. Estrategias financieras. La estrategia dar buenos o malos resultados dependiendo del grado en que afecten la posicin financiera de una organizacin. Estas estrategias pueden incluir reas como: Deshacerse de activos fijos. Extender crditos a clientes. Obtener fondos con financiamiento externo. Asignar recursos financieros. POLTICAS. Son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales debe ocurr ir la accin. Las polticas generales, aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la e ntidad y que tambin determinan su vialidad, se denominan POLTICAS ESTRATEGICAS. Establecerse por escrito y drsele validez. Redactar claro y con precisin. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a aplicar. Coordinarse con las dems polticas. Revisarse peridicamente, ser razonables y aplicarse en la prctica, y estar acorde con los objetivos de la empresa establece en su formalicen y flexibles. Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones relevantes de carcter r epetitivo que se presentan continuamente en el avance hacia el logro de los fine s de la organizacin. Son normas que orientan la accin en situaciones que se repite n una y otra vez. Caractersticas de las polticas Son. una gua para la toma de decisiones. Son criterios generales que orientan la accin. Son expresiones cuantitativas y condicionales. Son flexibles. Clasificacin de las polticas por su origen. 1. Externas: Son las que se formulan en la organizacin como respuesta a condicion es edemas como condiciones legales, sindicales, etc. 2. Formuladas: Son las que se elaboran de manera precisa, consciente y de prefer encia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir una rea determ inada. 3. Consultadas: Son las que surgen por la consulta de los subordinados a los sup eriores en situaciones de carcter repetitivo. 4. Implcitas: Son las que surgen de la costumbre. Ejemplos De Polticas. Poltica: Las ventas al contado que rebasen los $1,000.00 pueden tener un descuent o no mayor al 5%. Tipo: Operacional de ventas. Razn de ser: Fomentar el pago al contado por parte de los clientes que permita el evar la liquidez de la organizacin Responsable: Gerente de ventas. De su cumplimiento: Supervisores y vendedores. Poltica: El personal podr gozar de sus vacaciones una vez cumplido su aniversario de ingreso y de haber tomado en cuenta las necesidades del rea afectada. Tipo: General de personal. Razn de ser: Contar con el personal necesario suficiente para la operacin de la or ganizacin.

 Responsable: Gerente de personal. De su cumplimiento: Jefes de rea y Comisin de vi gilancia. Poltica; Los automviles asignados a los ejecutivos sern sustituidos por los menos c ada 3 aos. Tipo: Operacional de compras. Razn de ser: Mantener los automviles en ptimas condiciones de uso as como racionaliz ar las adquisiciones. Responsable de su cumplimiento: Jefe de compras. Relacin entre estrategias, planes y programas 8. Relacin entre estrategias, planes y programas PLANES.- Son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera que ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas por escrito en un formato, so n planes. Son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esqu emas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones ne cesarias para realizarlos. ESTRATEGIAS.- Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos en las condiciones ms ventajosas. Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo g eneral de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. PROGRAMAS.- Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades espe cficas que habrn de realizarse para alcanzar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquello eventos involucrados en su conse cucin. Es un esquema donde se establece: la secuencia de actividades especificas que ha brn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectua r cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La relacin que hay es primero, saber cual es el objetivo al que queremos llegar, asignar recursos, generar el plan de accin y lograr el objetivo. ________________________________________ 9. Planeacin a mediano plazo (asignacin de recursos y estados pro-forma y planes a mediano plazo) Asignacin de recursos La asignacin de recursos es una actividad administrativa bsica que permite la ejec ucin de la estrategia. En el caso de las organizaciones que no usan el mtodo de la administracin estratgica para la toma de decisiones, la asignacin de recursos suel e estar basada en factores polticos o personales La administracin estratgica permit e asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objeti vos anuales. Nada puede ser ms perjudicial para la administracin estratgica y para el xito de la organizacin que el hecho de que los recursos sean asignados de forma que no concu erde con las prioridades que se sealan en los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen, cuando menos, cuatro tipos de recursos que pued en usar con el propsito de alcanzar los objetivos deseados- recursos financieros, recursos materiales, recursos humanos y recursos tecnolgicos. Asignar los recurs os a divisiones y departamentos especficos no significa que las estrategias se im plementarn con buen xito. Existe una serie de factores que suele impedir la debida asignacin de los recursos, incluyendo la excesiva proteccin de los recursos, el e xceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo, las polticas de la organizacin, la vaguedad de las metas de las estrategias, la escasa inclinacin a correr riesgos y la falta de conocimientos necesarios. Muchas veces, aparte del nivel corporativo no existe un razonamiento sistemtico e n cuanto a la asignacin de los recursos y las estrategias de la empresa Yavitz y Newman explican por qu el verdadero valor de un programa para la asignacin de recu rsos radica en que permite que se alcancen los objetivos de una organizacin La as ignacin eficaz de recursos no garantiza que la estrategia se llegue a implementar con xito porque los programas, el personal, los controles y el compromiso deben inspirar vida en los recursos proporcionados La administracin estratgica misma, en

ocasiones, se conoce por el nombre de "proceso para la asignacin de recursos". ________________________________________ Planes a mediano plazo Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los plan es de las reas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos ha cia el logro de los objetivos tomando en cuenta las polticas y estrategias sealas en el proceso de planeacin estratgica. Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo periodo de tiempo, siendo generalmente 5 aos, a pesar del periodo de tiempo que se cubren los planes son e laborados con considerable detalle para cada ao, por ejemplo: Si una de las divis iones de una compaa centralizada elabora programas a mediano plazo sobre las base de los objetivos, polticas y estratgicas establecidas en el cuartel general por el proceso de planeacin estratgica, corresponde a la divisin desarrollar subobjetivos , subpolticas y subestrategicas, propias para sus operaciones. En la planeacin a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran plane s detallados en los principios reas funcionales como son: Produccin, Ventas, Perso nal, Gastos de capital. Finanzas, Investigacin y Desarrollo, usualmente se prepar an para cada ao hojas proforma de balance y estados de perdidas y ganancias. Una de las principales caractersticas de la planeacin a mediano plazo, es la minuciosa coordinacin establecida a travs de las principales reas funcionales de la empresa a nivel de planeacin estratgica, los esfuerzos estn encaminados a asegurar una coor dinacin general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la pla neacin a mediano plazo existe una especifica y detallada interrelacin entre las pa rtes, por ejemplo: Los detalles de investigacin y desarrollo estn sumamente relaci onadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de pr opaganda estn ligados al producto, las maquinas son las lneas de produccin, las con trataciones y planes de transferencia estn relacionadas a las cdulas de produccin, en este proceso de planeacin los esfuerzos se encaminan hacia las panes ms importa ntes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado. Consultar administracin estratgica ( HD30.28 .S84 biblioteca ) ________________________________________ Planeacin a corto plazo 10. Planeacin a corto plazo (presupuestos, programas, procedimientos y reglas) Se define corto plazo como una planeacin operativa de horizonte anual. Para un ao. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se puede clasific ar en: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao: estos, a su vez pueden ser: Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta 6 meses. Mediatos: Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 meses o menor de 12 meses. Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden inclui r dentro de su materia: Metas de ventas. Presupuestos de compra de materiales, p lanes de propaganda a corto plazo, reabastecimiento de inventarios y nomina de e mpleados. Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeacin pudiendo inclu ir por ejemplo, anlisis de los mercados futuros de la compaa, que servirn de base pa ra proceder a la planeacin estratgica. Pudiendo incluir estudios de polticas de ree mplazamiento de equipo, as como las bases para gastos en equipo a corto plazo, es tos estudios son las premisas bsicas que sirven de gua para el proceso de planeacin . PRESUPUESTOS.- Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la emp resa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecue nte de las realizaciones de dicho plan. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especifico que determin a por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el ori gen y asignacin de los recursos de la empresa para un periodo especifico.

CARACTERSTICAS Es un esquema, ordenado sistemticamente se elabora un documento formal. Plan expresado en trminos cuantitativos. Es diseado para un periodo determinado. CLASIFICACIN: A. Nivel jerrquico: Estratgicos o Corporativos: Cuando se establece en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determina la asignacin de recursos de toda la organizacin. Tcticos o Departamentales; Aquellos que son formulados para cada una de la reas de actividad de la empresa. Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos. B. Forma en que se calculan: Fijos o rgidos; Cuando se estiman las diferentes operaciones con bases en metas d efinidas de operacin. Flexibles; En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permi te conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas; Se calcula con base en programas de cada una de las reas de la emp resa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que red iten mayores beneficios. SISTEMAS PRESUPUESTAL INTEGRAL: Presupuesto de operacin. Presupuesto de capital. Presupuesto financiero. IMPORTANCIA: Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medida compar ables. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar operaciones. Estipular centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso y aplic acin. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materia les, tiempo, etc. CONSIDERACIONES PARA ELABORACION DE PRESUPUESTOS: Mantener en revisin constante las cifras fijadas. Ya que el presupuesto se basa en estimaciones, se pueden ocultar defectos. Debe manifestar el limite y alcance de las cifras establecidas. Proporcionar libertad de accin a los dirigentes, por lo tanto, no deben ser muy rg idos. ________________________________________ Sistemas de presupuestos Un sistema de presupuestos comienza con la elaboracin de un presupuesto anual par a ingresos y gastos, despus se preparan los presupuestos detallados tanto para lo s ingresos como para los gastos y el resultado de todo ello se refleja en los es tados financieros El detalle de cada uno de los presupuestos varan en clasificacin y detalle de una empresa a otra. As en una grande en el rea de manufactura existirn infinidad de cla sificaciones presupustales y cada una de ellas a su vez puede se subdividida en o tras, ejemplo: puede dividirse en unidades de produccin para cada producto, inven tario para cada producto, inventarios laborales directivos y gastos para cada rea clasificada (ensamble, diseo, pruebas, etc.) Los honorarios, directivos, manteni miento, nuevas instalaciones y herramientas Cada una de estas clasificadas puede subdividirse en otras, como la de nuevas instalaciones y herramientas en ladril lo y cemento de varios tipos y herramientas diversas. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, tres meses, un mes o algun as semanas los presupuestos obligan a los directores a fijar su atencin en la for mulacin de los objetivos y en la forma en que debern ser logrados, sea se les presi ona para que expresen los fines que persiguen en trminos cuantitativos y los pres

upuestos ayudan a determinar los medios que permitirn alcanzar los objetivos. Los presupuestos ayudan a coordinar las operaciones y a facilitar el control pro ductivo sobre la productividad ya que establecen normas de productividad con las que pueden medir las acciones. Los presupuestos en una organizacin deben estar relacionados y el grado de relacin depender de factores como: tamao de la empresa, la forma en como se preparan los propsitos que se perciben de la planeacin, monto del capital y los cambios del med io ambiente. Por ejemplo: en una empresa pequea es probable que exista una estrec ha relacin, ya que aqu se formula mediante en enfoque de equipo y cuya coordinacin debe ser critica y esto no es as en una empresa grande donde la unin de los presup uestos puede no ser tan grande cuando hay cambios tecnolgicos y econmicos constant es. Los presupuestos no pueden ser rgidos ya que son afectados por los cambios del me dio ambiente pero por otro lado no se pueden estar revisando constantemente, ent onces es para agregarlos flexibilidad hay que atender lo siguiente: 1. Una empresa puede usar presupuestos suplementarios y esto se usa bsicamente en presupuestos que tienen limites en gastos, por ejemplo: si se tiene un presupue sto de gastos que resulta insuficiente se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. 2. Disear presupuestos alternos. As una empresa puede laborarlo tomando en cuenta los cambios probables que crea convenientes de acuerdo al medio ambiente, pero s i hay una posibilidad de que las ventas disminuyan los presupuestos, pueden ser rediseados para un 5%, 10%, 15% menos de lo proyectado. 3. La direccin acepta la flexibilidad; algunas empresas preparan presupuestos det allados para cada una de sus dimensiones y para cada mes del ano, estos no se mo difican a menos que existan circunstancias del medio ambiente que lo amerite, la razn es que resultara demasiado costoso al estar cambindolos. 4. La empresa usa presupuestos de gastos variables. Son presupuestos de costos d e produccin que indica que niveles de actividades criticas deberan ser en realidad cuando ocurran cambios, en las ventas y en los volmenes de produccin. A continuacin se muestra un ejemplo de este tipo de presupuesto. Unidades Gastos Directos y Materiales Impuesto Predial Super Costo Total de Produccin 800 640 100 280 1020 Resumen de las operaciones reales y planeadas para enero Partida Unidades Presupuesto Original Presupuesto Volmenes Reales Costos Reales Volmenes Reales Diferencia Unidades 800 720 630 -80 Variable 640 576 100 -64 Impuestos 100 100 100 0 Semivariables 280 260 270 -20 Totales 1020 936 470 -84 El presupuesto variable efectivo depende de la identificacin de los costos variab les y fijos del conocimiento de como cambian los volmenes de produccin. En la pars inferior del ejemplo arriba citado se observa lo que deba haber pasado cuando el volumen bajo 10% (720 unidades). Los costos variables deberan haber bajado 7% y c ostos fijos nada, pero como se ve no bajaron los suficiente. Planes de Proyecto. Estos se hacen para el logro y terminacin de una actividad como la distribucin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto. Hay dos caractersticas importantes de estos planes que son: Tiene ciclo vitalice que va estar definido por la duracin de la implantacin del pr oyecto y quizs sea ms largo que el tiempo a mediano plazo. Son mas detallados que los planes funcionales. Presupuesto cero. Es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presu puestal, los gastos deben analizarse desde el punto de vista de costo - benefici o y que solo los gastos indispensables sern los apropiados. 1. Tomar una decisin acerca de la cantidad de esfuerzo bajo el cual el fin desead

o no puede obtenerse. Por ejemplo si se decide conservar el rea de investigacin co mo esta actualmente en la estructura organizacional, es probable se decida reduc irla a una persona profesionista, entonces hay que calcular el costo que esto re presenta. 2. Clasificar la decisin de paquete de acuerdo con su prioridad y estilo se puede hacer basndose en l cost - beneficio o haciendo una evaluacin subjetiva. 3. El director actualiza o elimina la decisin en paquete comparndolos con otros si milares. Ventajas del presupuesto cero. Requiere de evaluacin cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con los b eneficios. Relaciona los recursos con los resultados. Facilita la distribucin de los recursos con los resultados. Ayuda a obtener un ahorro en los costos. Limitaciones del presupuesto cero. No se aplica el mismo tipo de operaciones como sistema tradicional presupuestal Puede complicar el sistema presupuestal. ________________________________________ Programas Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades para alcanzar lo s objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Es un amplio plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn in tegrado, y que establece la secuencia de acciones requeridas y programas cronolgi cos para el logro de los objetivos fijados. Caractersticas. Tienen actividades interrelacionadas. Las actividades tienen una duracin expresada en tiempo Para su ejecucin requiere de Recursos. Ejemplo de un programa. Actividades Resp. Tiempo estimado Tiempo Real % de descuento Observaciones Inicio Fin Inicio Fin Elabor Revis Autoriz Fecha Hoja De TCNICAS PARA ELABORAR UN PROGRAMA: Grfica de Gantt. PERT (Program Evaluation Review Technique) CPM (Critical Path Method) CLASIFICACIN: A. Tcticas: Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad. B. Operativos: Son aquellos que se establecen en cada de las unidades o seccione s de las que consta un rea de actividad. Por su alcance: Generales: Son aquellos que abarcan a toda la organizacin aun cuando este criteri o varia dependiendo desde el punto de vista que se vea ya que un programa de una funcin ser general a uno de una rea que dependa de ella. Por ejemplo: el programa de produccin ser general con relacin al mantenimiento. Particulares: Este tipo de programas sigue el mismo criterio planteando en los c riterios, ejemplo: un programa de capacitacin ser particular ante uno de recursos humanos. Por su tiempo: Largo plazo: Ser a largo plazo si tienen una duracin de ms de tres a cinco aos (no h ay criterio nico). Mediano plazo: Ser a mediano plazo si tienen una duracin de ms de un ao pero menos d a tres a cinco aos. Corto plazo, mediatos e inmediatos: Los programas de corto plazo tienen una dura cin de menos de un ao. Estos se subdividen a su vez en Inmediatos cuando son menor es o iguales a seis meses y sern mediatos si son mayores a seis meses pero menore s a un ao.

IMPORTANCIA: Suministra informacin e indica el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades sirviendo como herramienta de control. Identifica a las personas responsables de cada actividad. Se termina los recursos que se necesitan. Disminuye los costos. Determina el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades. Evita la duplicidad de esfuerzo. LINEAMIENTO PARA ELABORAR UN PROGRAMA: Deben participar en su formulario: el responsable y los que intervienen en la ej ecucin del programa. Determinacin de recursos y periodos para completar las actividades. Aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa. Debe ser factibles. Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin. El programa debe ser flexible. ________________________________________ Procedimientos Establece el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Son un plan que establece el orden cronolgico y la secuencia de actividades que d eben situarse en la realizacin de un trabajo repetitivo Ejemplos de Procedimientos. Ventas. Surtidos de materiales para el almacn. Contratacin de personal. Adquisicin de materiales Realizacin del inventario. Registro contable, Anlisis de estados financieros Facturacin Cobro de los crditos Estos serian procedimientos administrativos, los que indicaran el orden lgico que deben seguir las actividades y los mtodos para dichas actividades. Las actividad es y los mtodos para dichas actividades. As tenemos que una cosa seria el procedim iento para realizar la cobranza y otra seria la forma o manera de realizarla. Po r ejemplo enviar recordatorios a los deudores, o enviar al cobrador para presion ar al cliente para que nos pague. As entonces, adems de los programas administrativos tenemos los procesos productiv os los que encontramos en el rea de fabricacin exclusivamente, por ejemplo: Ensamblado Fresado Torneado Cortado Acabado Tcnica De Plan Scrpt Para Desarrollar Los Procedimientos. Esta tcnica consiste en relatar el procedimiento a travs de detallar las actividad es comenzadas con un verbo en present indicativo y relacionndolos con el rea o pues to responsable que las ejecutara, se cuidara que cada actividad se relacione con la siguiente y que el procedimiento sea tan detallado que permita lograr lo que fue planeado. Esta narrativa puede y debe ser graneada para verificar que no existan repeticio nes o actividades faltantes o incongruencias, para tal efecto se utiliza la simb ologa que a continuacin se indica. 1. Conector de pagina 2. Documento 3. Archivo 4. Demora 5. Operacin

6. Decisin 7. Conector fuera de pagina 8. Conector de secuencia Clasificacin de los diagramas de flujo. Lineales: La secuencia de las actividades es vertical. D bloque La secuencia de las actividades es horizontal pero clasificadas por colu mnas donde cada una de ellas representa una rea o puesto y por los smbolos de las operaciones. Mixtos: se llaman as por que combinan la descripcin de las operaciones y de los smb olos que corresponden a cada operacin en forma de diagrama de bloque. Panormicos: la secuencia se representa con dibujos y cada. rea es representada por una columna y coordenadas de manera lgica. Arquitectnicos: describen la, ruta de una forma o persona sobre el plano arquitec tnico del rea de trabajo, su uso es generalmente en los procesos de fabricacin. Diagramas o grficas de proceso. Este tipo de programa consta de las actividades de que esta formado un proceso y de columnas en las que cada una representa un smbolo del proceso. Esta tcnica ayu da quien la usa, a verificar que no existan representaciones, carencias de activ idades, la distancia recorrida y el tiempo en que se recorre, as como la cantidad de demoras que presenta el proceso. Operacin: Se utiliza cuando algo est siendo creado, modificado o aadido. Transporte o traslado: Cuando algo se cambia de un lugar a otro. Inspeccin: Cuando se revisa algo o no se modifica, Demora: Etapa en que algo permanece ocioso en espera a que algo acontezca tambin se le llama archivo temporal. Almacenamiento: Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carcter d efinitivo. Procedimiento para la utilizacin de crdito. Cliente Departamento de crdito 1. Llenar la solicitud de crdito 3. Recibe la solicitud y la revisa que contenga todos los datos 2. Entregar la solicitud de crdito al departamento de crdito y cobranza. 4. Si la solicitud esta completa se abre expediente 15. Para recoger su Tarjeta de crdito y la firma 5. S no es correctamente llenada se le regresa al cliente 6. Se distribuyen las solicitudes de acuerdo al crdito solicitado, para investiga cin 7. Verificar si existe solicitud anterior 8. Si tuviere antecedentes de crditos anteriores verificar el motivo de este, si fuere cancelado o cesado 9. Concluida la investigacin determinar si en realidad se puede otorgar al client e el crdito solicitado 10. Si el crdito es rechazado se le notifica al cliente 11. Si se autoriza el crdito se fija el limite de crdito y las condiciones bajo la s cuales se otorga el crdito 12. Se elabora el alta en el catalogo del cliente 13. Envi de copia del acta al departamento d servicios 14. Elabora y enva la notificacin de la aceptacin de su crdito al cliente IMPORTANCIA: Determinar el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades evitan duplicidades. Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cundo y quin debe realiza rlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. ________________________________________ Reglas En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discr ecionalidad de cada persona.

La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obl igada realizacin u omisin de una accin. Con las reglas, las personas ejecutan la accin, se debe cumplir tajantemente y al pie de la letra; son rgidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cum plirse tal y como se especfica; comnmente, su incumplimiento se sanciona. A compar acin con las polticas, determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la accin. En sntesis, tanto las polticas como la s reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una em presa; su diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de reflexin y eleccin, mientras que las reglas no dan margen de interpretacin. II. DIAGNSTICO (ESENCIAL) Elementos y auditora de diagnsticos 1. Elementos de diagnstico Pendiente 2. La auditora administrativa como herramienta de diagnstico. Pendiente ________________________________________ III. ESCENARIOS PARA LA ELABORACIN DE ESTRATEGIAS (ESENCIAL) Micro y macro escenarios Una estrategia con xito ser aquella que se alinee bien con el ambiente. Algunas Consideraciones Sobre Escenarios. Escenario es uno de los mtodos para dar sentido a un ambiente de negocios fluido y turbulento y a un incierto futuro. Los escenarios son descripciones de posibles opciones futuras del macroambiente, su propsito principal consiste en sealar los limites del grado de incertidumbre, de los factores vitales para una decisin o pronstico particular.