ESTRATEGIA COMPETITIVA

El anlisis sectorial de las fuerzas competitivas revela los motivos por los cuales las empresas ubicadas en distintos sectores industriales obtienen resultados completamente diferentes. Las condiciones estructurales del sector determinan la mayor o menor incidencia de cada una de las cinco fuerzas competitivas. Sin embargo, en todos los sectores podemos observar empresas que, pese a estar sometidas a las mismas fuerzas competitivas, obtienen resultados superiores a la media de sus competidores y otras que obtienen resultados inferiores. Las primeras poseen una ventaja competitiva, mientras que las segundas poseen una desventaja competitiva. Ejemplos de empresas espaolas que ostentan una clara ventaja competitiva dentro de su industria seran el Grupo ALSA (en transporte de viajeros por carretera), RIU Hotels (en hostelera) e INDITEX (en diseo, fabricacin y distribucin textil). Los mltiples ejemplos de empresas que poseen una clara ventaja competitiva sobre sus rivales indican que los resultados econmicos de una empresa no slo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor. El valor creado por la empresa es la diferencia entre el beneficio percibido por el consumidor y el coste de producir el bien o servicio. El consumidor comprar el producto si la diferencia entre el beneficio percibido (B) y el precio de venta (P) es positiva. Dicha diferencia recibe el nombre de excedente del consumidor, EC=BP. El beneficio percibido (B) se obtiene como la diferencia entre las siguientes magnitudes (B=abc): a. La satisfaccin derivada del acto de consumo. Depende de diversas caractersticas del producto, como rendimiento, duracin, sabor, imagen, color, etc. b. Costes de uso. Costes soportados por el consumidor que se derivan de actividades como la instalacin del producto, el entrenamiento necesario para utilizarlo, el coste de mantenimiento, etc. c. Costes de transaccin. Costes de bsqueda del producto, costes de transporte, coste de negocin, etc.

La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. Dado que el excedente se deriva del beneficio percibido y del precio de venta, existen en el mercado un conjunto de posibilidades de sustitucin de un atributo por el otro, siempre que el excedente neto del consumidor permanezca inalterado. Es decir, puede obtenerse el mismo excedente con un beneficio percibido alto y un precio alto y, tambin, con un beneficio percibido bajo y un precio bajo.

Sin embargo, la relacin calidad precio solamente muestra una parte del valor creado por la empresa. Concretamente, la parte de valor transferida en forma de excedente del consumidor. El valor total creado (V) es la diferencia entre el beneficio percibido por el consumidor final (B) y el coste de produccin en que ha tenido que incurrir la empresa (C), V=BC. El precio es la variable que determina el reparto del valor creado entre el consumidor y el productor: Valor creado = Beneficio del consumidor Coste de produccin V = B C = (B P) + (P C) = = Excedente del consumidor + Beneficio del producto

La creacin de valor es el elemento fundamental de la ventaja competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores requisito imprescindible para poder vender el producto-, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. En principio, el precio no guarda relacin alguna con el valor creado por la empresa, sino que es la variable que determina el reparto de dicho valor entre el consumidor y la empresa. Las variables relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear

valor

obtener

una

ventaja

competitiva:

reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor. stas son las dos principales formas de perseguir una ventaja competitiva, a las que Porter (1982) denomin estrategias competitivas genricas. Analizamos a continuacin cada una de estas fuentes de la ventaja competitiva.

VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN 1. Caractersticas fsicas del producto Atributos objetivamente asociados al producto como su rendimiento, durabilidad, facilidad de uso, mantenimiento, color, forma, peso, sabor, olor, etc. La calidad de las materias primas utilizadas para elaborar el producto determina la calidad del producto final. Tambin es importante el conocimiento tcnico implcito en el producto, que permite obtener un mayor rendimiento, un menor mantenimiento, un uso ms sencillo, etc. Materias primas y conocimiento son los componentes que determinan las caractersticas fsicas del producto.

2. Complementos del producto Servicio postventa, disponibilidad de repuestos, garantas, contratos de mantenimiento, etc. La fuente de diferenciacin es, en este caso, contractual, puesto que se basa en facilitar la transaccin de compraventa, evitando disgustos e incomodidades al cliente (a cambio de un precio, naturalmente). 3. Entrega del producto Rapidez, puntualidad, posibilidades de financiacin, condiciones de la financiacin, transporte, instalacin, informacin, etc. No slo importa la fabricacin. La distribucin es muy importante para cubrir las necesidades del cliente. Se trata de dar facilidades al cliente, incrementando la calidad,

no tanto del producto como del acto de compra. Por ejemplo, debe intentarse entregar el producto en el momento que lo necesita al cliente y no tres meses despus. 4. Reputacin del fabricante o distributivo La reputacin acta como sustitutivo de la garanta y su eficacia es en realidad mayor. Tanto la reputacin del fabricante como la del distribuidor pueden crear valor para al consumidor al reducir el problema de asimetra informativa sobre la calidad. Por ejemplo, cadenas de distribucin como El Corte Ingls tienen reputacin de ser buenos compradores y, por tanto, ofrecer en sus tiendas productos de alta calidad (con independencia de la reputacin o el grado de conocimiento del fabricante). 5. Imagen del producto Todo producto lleva asociadas una serie de percepciones subjetivas por parte del consumidor que son importantes a la hora de determinar no slo la decisin de compra, sino tambin la satisfaccin en el consumo. La diferenciacin se asociad con la marca y se fomenta mediante actividades de publicidad y promocin. La exclusividad del producto tambin puede generar un valor psicolgico para el consumidor. En otras ocasiones, el valor de la imagen proviene del fenmeno opuesto: Todo el mundo tiene uno de modo que es necesario tener uno para ser. EL RELOJ ESTRATGICO Las estrategias genricas propuestas por Porter no reflejan de modo completo el conjunto de opciones de estrategia competitiva que puede seguir la empresa. Johnson y Scholes (2002) han propuesto un esquema basado en los criterios de eleccin de los consumidores que permite distinguir ocho opciones para el posicionamiento competitivo. Este esquema, conocido como el reloj

estratgico, clasifica las opciones estratgicas en funcin del valor percibido por el consumidor (B) y el precio del producto (P). La siguiente figura muestra este conjunto de opciones.

De las ocho combinaciones estratgicas, las cinco primeras son viables, mientras que las tres ltimas estn abocadas al fracaso, al no ser capaces de proporcionar ni un valor alto ni un precio bajo.

La estrategia 1 (bajo precio y valor percibido) consiste en ofrecer un producto de calidad inferior a la media del mercado a un precio muy bajo. Aunque pueda parecer una opcin poco atractiva, existen empresas que obtienen muy buenos resultados con ella. Su viabilidad depende de la existencia de un nicho de mercado de bajo poder adquisitivo o que, simplemente, ha decidido que no merece la pena pagar ms por una mayor calidad. Tambin puede utilizarse como estrategia de entrada en un nuevo mercado, con el fin de obtener una presencia estable (volumen ventas) en dicho mercado antes de moverse hacia otras posiciones del reloj estratgico. Las estrategias de DIA en distribucin, DAEWOO y HYUNDAI-KIA en automocin o AIRIS en equipamiento informtico constituyen ejemplos claros de la opcin 1 del reloj estratgico.
Alto

Diferenciacin

4
Hbrida Diferenciacin enfocada

3
Valor percibid o (B)

Bajo precio 2

1
Bajo precio y valor percibido

7
Estrategias destinadas a fracasar

8
Bajo
Bajo Precio (P)

Alto

La opcin estratgica 2 (bajo precio) corresponde con la estrategia de liderazgo en costes ms comn. La empresas que persigue este posicionamiento trata de ofrecer un producto de calidad intermedia comparable a la del resto de competidores, pero a un precio inferior. Para poder llevar a cabo una estrategia como sta, la empresa debe tener el liderazgo en costes. De lo contrario, podra generar una guerra de precios que terminara por producir prdidas a la empresa. El lder en costes no sufre esta amenaza, puesto que siempre puede rebajar el precio de los competidores obteniendo un margen positivo. Empresas como INDITEX en confeccin textil, PSA en automocin o HACER en equipamiento informtico tratan de posicionarse en esta orientacin estratgica.

La posicin 4 refleja una estrategia pura de diferenciacin del producto, ofreciendo un producto de calidad superior a la media de los competidores a un precio similar o un poco superior. La ventaja en calidad puede traducirse bien en un mayor volumen de ventas o bien en un mayor margen. La clave de esta estrategia es conocer las necesidades del consumidor, es decir, los aspectos del producto que ms valora e incidir en su mejora, pero siendo consciente de que no pueden dispararse los costes. Empresas como TOSHIBA en equipamiento electrnico o el Grupo VAG en automocin ofrecen un alto nivel de calidad a precios algo superiores a la media.

La posicin 3 representa una estrategia hbrida, consistente en proporcionar un alto valor al cliente a la vez que se mantiene un precio reducido. Pocas empresas logran alcanzar esta posicin, puesto que las bases de diferenciacin suelen implicar un coste y, por tanto, un precio alto. Sin embargo, existen algunos ejemplos significativos. Por ejemplo, IDEA ha conseguir alcanzar bajos costes en la produccin y distribucin de muebles de alta calidad, gracias al volumen de sus operaciones. La empresa irlandesa DELL Computer tambin se ha situado en esta privilegiada posicin, al ofrecer un producto diferenciado a un coste inferior al de los competidores de calidad similar, gracias a su estrategia de venta directa. Los fabricantes japoneses de

automviles (TOYOTA, HONDA, NISSAN, SUZUKI) tambin han utilizado la posicin 3 como estrategia de entrada a los mercados norteamericano y europeo. Una vez lograda la entrada, los precios y, por tanto, los mrgenes pueden subir para situarse ms cerca de la posicin 4. Algunas empresas basan su estrategia competitiva en ofrecer productos de muy alta calidad, obtenidos a un alto coste. Se trata de una estrategia de diferenciacin enfocada, representada por la posicin 5 del reloj estratgico. La estrategia se orienta hacia un segmento de mercado dispuesto a pagar un alto precio a cambio de un producto altamente diferenciado. BMW o ARMANI constituyen ejemplos de empresas que han logrado este posicionamiento. Aparte de ofrecer un producto de alta calidad y con elevadas prestaciones, estas empresas suelen aadir el componente de la imagen como elemento fundamental de su diferenciacin enfocada. Ello aade un coste adicional, debido a las caras inversiones en publicidad y promocin necesarias para sostener la imagen de marca. Otras empresas optan por seguir una estrategia genrica de costes (posicin 2) o de diferenciacin (posicin 4), ofreciendo adems algunos productos para los segmentos de mercado de alto poder adquisitivo. Sera el caso del Grupo FIAT (posicin 2) con sus marcas Alfa Romeo o Lancia, que aaden caros elementos de diferenciacin, o el Grupo VAG (posicin 4) con la marca AUDI. En ambos casos, los automviles comparten la misma base tecnolgica que los modelos ms baratos (FIAT, SEAT), pero se han incorporado elementos ornamentales, de confort y de imagen que permiten una alta diferenciacin a un precio elevado.

El resto de las posiciones del reloj estratgico conducen a la empresa a un inevitable fracaso. La posicin 6 implica un incremento en el precio por encima del de los competidores sin un incremento similar en el valor creado para el cliente. Solamente empresas que gocen de un elevado poder de mercado (monopolios) pueden ubicarse en esta posicin con xito. La posicin 7 es an peor, puesto que se ofrece un producto de baja calidad a un precio muy alto. Por ltimo, la posicin 8 tampoco es sostenible, puesto que proporciona un

producto de muy baja calidad a un precio similar al de los competidores de calidad media.