REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN INSTITUTO UNIVERSITARIO DE LA FRONTERA SAN ANTONIO-ESTADO TCHIRA

INNOVACIONES GERENCIALES COMO ESTRATEGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ADMINISTRACION BANCARIA

Autores: Alvarado Alexis Barajas Gabriel

Junio de 2012

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Hasta finales del siglo XX las fuerzas que promovan los cambios dentro de las organizaciones seguan ritmos lentos que les impedan disear estrategias de cambio con la suficiente reflexin y clculo de probabilidades que permitieran minimizar riesgos. En una palabra, reaccionar o anticiparse a la competencia con estructuras estables y modelos tradicionales era relativamente cmodo porque se manejaban parmetros bastantes predecibles. El entorno de competencia estaba delimitado territorialmente y contaba con caractersticas comunes, definidas y reconocibles. A lo expuesto anteriormente, se puede decir que la gerencia sufraga las exigencias del contexto, aplicando gran variedad de herramientas e instrumentos para lograr un rendimiento total de las actividades administrativas. Por otro lado, la gerencia puede concebirse, como el proceso a travs del cual se orienta y conduce la labor administrativa de la institucin, y sus relaciones con el entorno, con miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la institucin, a fin de ofrecer un servicio de calidad, y

coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecucin de proyectos comunes. Hoy, por el contrario, el entorno competitivo ha cambiado radicalmente; la proliferacin de los sistemas de informacin y comunicacin, el desarrollo de las tecnologas y la globalizacin de los mercados son los factores del nuevo entorno empresarial. La

globalizacin ha roto los lmites territoriales y los competidores pueden surgir desde cualquier parte del mundo. Las empresas deben trabajar para crear redes en lnea de clientes, proveedores y procesos de valor agregado. De all, que considerar todos estos factores en las estrategias de negocios son claves para garantizar la presencia competitiva en un mercado cada vez ms cambiante y hostil. As mismo, la integracin de todos los recursos tanto humanos como econmicos, para generar nuevos conocimientos que permitan obtener productos y procesos diferenciados es la clave para lograr una ventaja competitiva sostenible y asegurar una continuidad de las empresas en el mercado. En consecuencia, las condiciones de desarrollo global e intensivo en conocimiento y tecnologa requieren de nuevos principios, prcticas y modelos organizativos, que permitan ejercer un compromiso gerencial que abra el camino para lograr niveles de eficiencia modernos, y sobre todo el camino de la innovacin. Por cuanto tales contextos organizativos favorecen la integracin de los procesos de creacin de conocimiento e innovacin y contribuyen al crecimiento empresarial. En tal sentido, la gerencia como una actitud favorable a los cambios positivos, tiene que asimilar lo que hay de experiencia prxima o lejana en cuanto a la calidad. Del mismo modo, debe emplear las herramientas apropiadas para todo el proceso de mejoramiento. La aspiracin normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una institucin lder es lo ideal, dirigida tambin por lderes cuya influencia va ms all de los lmites formales de la institucin. En virtud de esto, el hecho de gerenciar corresponde a una serie de actividades, las cuales condicionan el proceso administrativo desde diversos puntos de

vista; es por ello, que a medida que se van ejecutando las normas y pautas establecidas en la gerencia, se van sufragando los objetivos propuestos en la planificacin. En este sentido, Fullat (2003), expresa lo siguiente: la gestin administrativa se proyecta a vincularse con la comunidad, con una dimensin cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos(p.73); queriendo decir con esto, que la gerencia puede ser tomada desde diferentes perspectivas, asumiendo caracteres significativos de participacin y compromiso con las personas

involucradas en el proceso. Por tal motivo, en el mbito de la gerencia, se suele hablar con frecuencia, como en otros mbitos, de gerencia, gerente, gerencial y trminos similares, no siempre con la correspondiente precisin del significado. Como todo en la sociedad, tambin el trmino gerencia tiene una evolucin constante, y entre nosotros, su incorporacin ha sido gradual y de una profundidad relativa. Asimismo, Manes(1998), expresa un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento institucional de este modo: "Proceso de conduccin de una institucin por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural."(p.46). De tal manera, que la gerencia involucra las acciones de los lderes, los cuales tienen bajo su responsabilidad definir cada una de las actividades dentro del contexto de la administracin y de la gerencia. Por consiguiente, existe un cmulo de acciones bien definidas dentro de la gerencia, estas son: La planeacin, que consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarqua comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades. La organizacin, segn la cual los gerentes son responsables de disear la estructura de la organizacin, esto comprende la determinacin de tareas, los correspondientes procedimientos y dnde

se tomarn las decisiones; la direccin, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las dems personas, establecer los canales de comunicacin propicios e impulsar el liderazgo. Por ltimo, el control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organizacin. Es importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos ms beneficiosos para todos. Ahora bien, el gerente ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores, administra los recursos de la institucin, asegura la calidad del servicio, mejora la aplicacin de los fundamentos gerenciales, los procesos administrativos, as como las relaciones de la institucin y su entorno. De tal manera, que la gestin gerencial es considerada como un proceso que enfatiza la responsabilidad del trabajo en equipo e implica la construccin, diseo y evaluacin del quehacer de la administracin; as mismo es entendida como la capacidad de generar nuevas polticas

institucionales, involucra a toda la organizacin con formas de participacin democrticas que apoyan el desempeo de los actores responsables y directivos a travs del desarrollo de proyectos adecuados a las caractersticas y necesidades de cada institucin. Involucra la generacin de diagnsticos, el establecimiento de objetivos y metas, la definicin de estrategias y la organizacin de los recursos tcnicos y humanos para alcanzar las metas propuestas. A lo mencionado anteriormente, se puede decir que la base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin y la capacidad para determinar los objetivos apropiados.

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dnde va. El liderazgo en una empresa es muy importante porque con l se tiene la capacidad de para guiar y dirigir. Tambin una empresa con un buen lder, puede tener una planeacin correcta, un excelente control, y puede hacer que la empresa fluya sin algn tipo de tardanza, cabe mencionar que un lder no es necesario para que una empresa funcione, pero s la hace ms efectiva. Por lo tanto, al hablar de liderazgo es necesario hacer referencia a un cumulo de estrategias para el mejoramiento de las capacidades de una empresa por parte del directivo de la misma, en este caso, cuando se hace mencin a la organizacin y a la planeacin como fundamentos claves del liderazgo, es imprescindible tomar como fuente el papel que cumplen estas dos variables dentro de la capacidad gerencial del lder empresarial. En tal sentido, cuando hay un lder, seguramente habr una responsabilidad asignada a esta persona y es tarea del lder cumplir con esas responsabilidades por medio de su trabajo y sus seguidores. Pero no hay solo una manera de hacerlo, esto quiere decir que dependiendo de cada persona y de su carcter le da un enfoque nuevo a la palabra liderazgo, por ejemplo, existen los lderes que toman toda la responsabilidad del proyecto y toman todas las decisiones y ocupan a sus seguidores ordenndoles tareas a corto plazo, ya que est siente o tiene la necesidad de tomar todo el control por s mismo, a este tipo de liderazgo se le llama liderazgo autcrata. Por otra parte existe un lder que

escucha a sus seguidores, analiza las ideas y en base a eso, toma la decisin que a su criterio le parezca la mejor. Este tipo de liderazgo es el participativo. Hay otro tipo de liderazgo que es un poco ms complejo, estos lderes delegan tareas y responsabilidades a sus seguidores, pero tambin delegan autoridad para hacer cierto tipo de cosas, a este tipo de lder es al que se le llama lder de rienda suelta o lder liberal. Por otra parte un director de grupo no necesariamente tiene que ser un lder, aunque si se quisiera mejorar la productividad de la empresa necesitara un lder, lo que pasa es que el director de grupo ve las metas de manera muy objetiva la cual si se puede llegar a un resultado satisfactorio, pero tal vez con el lder se hubiese llegado siendo ms eficaz, ya que el lder contempla a la empresa como un todo, por lo tanto todo lo que pase dentro de la empresa, todos sus recursos humanos, y todos sus activos, son parte de l. Por lo que si se ve as, el lder a diferencia de un director de algn grupo en el cual no sea lder tendran muchas diferencias en cuanto al trato de la gente como a la productividad, tales como, que un director comn y corriente ignorar los roces y los conflictos que hay en un equipo de trabajo y un lder tratara de resolver el problema para poder hacerlos trabajar en equipo, por otra parte, el director convencional, est dispuesto a involucrar gente en planificacin y solucin de problemas hasta cierto punto y un lder hace que la gente se involucre y comprometa para que se traten de cubrir los problemas al mximo y si hay algn tipo de problema probablemente se llegara de una manera ms rpida y sensata que con un director de grupo. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn. Ahora bien, cuando se habla del liderazgo organizacional es imprescindible en el desarrollo satisfactorio de las empresas de clase mundial, donde el recurso humano

constituye la base fundamental de toda organizacin. Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso como lo son los lderes. Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. En efecto, es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de en las amenazas. Los conceptos de liderazgo organizacional han evolucionado mucho desde que se aplicaba a la administracin de personal hasta hoy donde abarca una serie de funciones formando un sistema integrador. Por lo tanto, el liderazgo organizacional es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. En otro orden, el lder de una organizacin debe saber resolver conflictos, fomentar el trabajo en equipo, lograr la motivacin de su fuerza de trabajo, saber delegar funciones, fomentar las tormentas de ideas, poseer conocimientos sobre Finanzas, Marketing, Ventas y Sistemas de Informacin utilizados en la organizacin, integrarse con el micro y el

macroentorno y adaptarse a sus cambios. As mismo, el lder debe ser potencialmente competitivo y eficaz al momento de aplicar las estrategias para dar solucin a los problemas de gerencia en la empresa, aplicando los principios antes mencionados para el logro de beneficios y un bien comn entre sus empleados. Por tanto, es ineludible la responsabilidad dentro de las funciones gerenciales del lder, lo cual va a formar parte del trabajo en equipo para el logro de las metas propuestas en plan de trabajo tanto dentro como fuera de la empresa. Actualmente, se habla de un esquema globalizado, que supone la interaccin de actividades econmicas y culturales, bienes y servicios generados por un sistema con muchos jugadores y actores. Pero lo realmente importante en este juego globalizado es, a la velocidad que se mueven las piezas. Ante una realidad que nos exige actuar, un entorno que nos bombardea de competencia y que cambia velozmente, es determinante que reaccionemos a todas estas seales. En general este proceso de reaccin involucra un cambio. Es por ello, que las economas ms poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovacin, es decir, su capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente al mercado.

SISTEMATIZACIN DE LAS VARIABLES

Objetivo General

Objetivos Especficos

Dimensin

Variable

Conocer las Estrategias de Innovacin Gerencial para la competitividad organizacional, especialmente en la administracin bancaria en la localidad de San Antonio Estado Tchira

1. Identificar las acciones gerenciales para la innovacin llevadas a cabo en la Administracin Bancaria en San Antonio Estado Tchira. 2. Determinar el rol del lder dentro del proceso de innovacin en la administracin bancaria San Antonio Estado Tchira 3. Establecer estrategias para la gestin eficaz y eficiente del proceso de innovacin en la administracin bancaria San Antonio Estado Tchira

Estrategias de Innovacin Gerencial

Gerencia

Liderazgo

Liderazgo Empresarial

Principios Organizacionales

Liderazgo Organizacional

Planificacin Organizacin Control Direccin Evaluacin

Administracin Administracin Bancaria Fundamentos de la Administracin Bancaria

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Objetivo General Conocer las Estrategias de Innovacin Gerencial para la competitividad organizacional, especialmente en la administracin bancaria en la localidad de San Antonio Estado Tchira

Objetivos Especficos

4. Identificar las acciones gerenciales para la innovacin llevadas a cabo en la Administracin Bancaria en San Antonio Estado Tchira.

5. Determinar el rol del lder dentro del proceso de innovacin en la administracin bancaria San Antonio Estado Tchira

6. Establecer estrategias para la gestin eficaz y eficiente del proceso de innovacin en la administracin bancaria San Antonio Estado Tchira

JUSTIFICACIN

Los procesos de Innovacin estn marcados por una fuerte crisis econmica y financiera internacional, y por ende, afecta doblemente a las empresas. Por otra parte, en estos momentos se apuesta fuertemente a la innovacin como un elemento de despegue para las organizaciones que se ven amenazadas por la intensa competencia global derivada de la rpida difusin de las capacidades de fabricacin a escala mundial. En estas difciles condiciones se pretende llevar adelante fundamentalmente en los pases tercermundistas los procesos de reconversin industrial, hundidos en la escasez de recursos materiales y financieros, lo cual hace que la gestin de la innovacin se convierta en todo un reto. En virtud de esto, implementar estrategias para la innovacin en el sector empresarial en perfeccionamiento, as como para validar el impacto que en los resultados productivos y econmicos se ha experimentado en las entidades que han alcanzado una mayor cultura innovativa y por consiguiente gestionan con mayor eficiencia el proceso de la innovacin. Indiscutiblemente esto ha sido un proceso complicado y sus resultados no se corresponden en mucho de los casos con la realidad de los sectores productivos de muchos de los pases en vas de desarrollo. Numerosos escenarios se buscan hoy para debatir polticas y temas de diversa ndole sobre los procesos de innovacin, la eficiencia en su gestin y el impacto que ello provoca en el desarrollo sostenible del sector empresarial. Conferencias, debates, y todo tipo de eventos se han venido sucediendo en los ltimos aos, teniendo como actor fundamental a la innovacin y todas sus implicaciones en la economa y la sociedad.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes

Hasta finales del siglo XX las fuerzas que promovan los cambios dentro de las organizaciones seguan ritmos lentos que les impedan disear estrategias de cambio con la suficiente reflexin y clculo de probabilidades que permitieran minimizar riesgos. En una palabra, reaccionar o anticiparse a la competencia con estructuras estables y modelos tradicionales era relativamente cmodo porque se manejaban parmetros bastantes predecibles. El entorno de competencia estaba delimitado territorialmente y contaba con caractersticas comunes, definidas y reconocibles. Hoy, por el contrario el entorno competitivo ha cambiado radicalmente: la proliferacin de los sistemas de informacin y comunicacin, el desarrollo de las tecnologas y la globalizacin de los mercados son los factores del nuevo entorno empresarial. La

globalizacin ha roto los lmites territoriales y los competidores pueden surgir desde cualquier parte del mundo. Las empresas deben trabajar para crear redes en lnea de clientes, proveedores y procesos de valor agregado. De all, que considerar todos estos factores en las estrategias de negocios son claves para garantizar la presencia competitiva en un mercado cada vez ms cambiante y hostil. As mismo, la integracin de

todos los recursos tanto humanos como econmicos, para generar nuevos conocimientos que permitan obtener productos y procesos diferenciados es la clave para lograr una ventaja competitiva sostenible y asegurar una continuidad de las empresas en el mercado. En consecuencia, las condiciones de desarrollo global e intensivo en conocimiento y tecnologa requieren de nuevos principios, prcticas y modelos organizativos, que permitan ejercer un compromiso gerencial que abra el camino para lograr niveles de eficiencia modernos, y sobre todo el camino de la innovacin. Por cuanto tales contextos organizativos favorecen la integracin de los procesos de creacin de conocimiento e innovacin y contribuyen al crecimiento empresarial. En una era de globalizacin, integracin creciente, intensificacin de la competencia y cambio tecnolgico acelerado, existen nuevos retos y oportunidades para los empresarios. En este ambiente, las empresas deben mejorar su habilidad para tratar con el continuo cambio, aumentando su capacidad de respuesta a las necesidades del mercado e invirtiendo en nuevos tipos de activos cruciales para la flexibilidad y competitividad a largo plazo. Las finanzas de la organizacin, consideradas durante mucho tiempo como parte de la economa, surgieron como un campo de estudios independiente a principios del siglo XX. En su origen se relacionaron solamente con documentos, instituciones y aspectos de procedimiento de los mercados de capital. Los datos y los registros financieros no eran como los que se usan en la actualidad ni existan reglamentaciones que hicieran necesaria la divulgacin de la informacin financiera, aunque iba en aumento el inters en las consolidaciones y fusiones. La constitucin de la US Steel Corporation en 1900 inicia una tendencia de combinaciones que dieron lugar a la emisin de grandes cantidades de valores de renta fija y variable. En la dcada de 1920 las innovaciones tecnolgicas y las nuevas industrias provocaron la necesidad de mayor cantidad de fondos, impulsando el estudio de las finanzas para destacar la liquidez y el financiamiento de las organizaciones. Durante la dcada de 1940 hasta

principios de 1950, las finanzas siguieron un enfoq1ue tradicional que se desarrollo de 1920 a 1930. Analizaban a la organizacin desde un punto de vista ajeno a la misma, como pudiera ser un inversionista, pero no ponan nfasis alguno en la toma de decisiones dentro de la misma. A mediados de la dcada 1950 adquirieron papel importante el presupuesto de capital y las consideraciones relacionadas con el mismo. Con la llegada de la computadora en la dcada 1950, sistemas complejos de informacin comenzaron a brindar al administrador financiero informacin sobre la cual tomar decisiones correctas, aplicando herramientas analticas poderosas, se genero el uso de tcnicas de investigacin de operaciones y de decisiones, los anlisis financieros fueron ms disciplinados y provechosos. En los aos noventa, las finanzas han tenido una funcin vital y estratgica en las organizaciones. El gerente financiero se ha convertido en parte activa; la generacin de riqueza, para determinar si genera riqueza debe conocerse quienes aportan el capital que la organizacin requiere para tener utilidades. Los factores externos influyen cada da ms en el administrador financiero. La evolucin de las finanzas han tenido gran repercusin sobre el papel y la importancia de la administracin financiera. Las finanzas han evolucionado del estudio descriptivo que eran antes; ahora incluyen anlisis rigurosos y teoras normativas. Los conceptos bsicos de la Administracin Financiera han evolucionado tanto que son aplicables a todos los tipos de organizaciones. A lo largo de este desarrollo de asignatura se plantean situaciones prcticas ilustrativas que muestran la aplicacin de la administracin financiera. En este desarrollo de asignatura se ha buscado perseguir los objetivos de aprendizaje de manera que lo ms importante sea de aplicacin en el mbito profesional y laboral La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida,

del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Antes de hablar sobre lo que es la administracin bancaria debemos saber, los que son los bancos y de que se encargan. Las actividades de los bancos dan origen a las operaciones bancarias, que estas se clasifican en fundamentales y accesorias. La actividad bancaria es doble: intermedia y directa, de la cual la ms importante es la intermediaria.

BASES TERICAS

Una organizacin puede visualizarse, en un momento determinado en tiempo, como una agregacin de fondos, recursos que provienen de muy diversas fuentes: inversionistas que compran acciones, acreedores que le otorgan crdito y utilidades acumuladas en ejercicios fiscales anteriores. Los fondos mencionados tienen mltiples usos: en activos fijos para la produccin de bienes y servicios, en inventarios para garantizar la produccin y las ventas, en cuentas por cobrar y en caja o valores negociables para asegurar las transacciones y la liquidez necesaria. Los fondos de la organizacin son estticos, en un momento dado, aunque el conjunto cambie con el tiempo, cambios que se conocen como flujos de fondos. En un negocio en marcha, los fondos fluyen de manera continua a travs de toda la organizacin. El concepto de Gerencia Financiera o Administracin Financiera implica que los flujos descritos se manejen de acuerdo con algn plan pre-establecido. La Administracin Financiera estudia precisamente, todo lo relacionado con el manejo de los flujos de fondos en las organizaciones. El presente desarrollo de la materia Administracin Financiera tiene como principal objetivo, conocer

el origen y evolucin de las finanzas enfocar los conceptos y tcnicas bsicos de manera clara. Aunque los conceptos de la Administracin Financiera no han cambiado drsticamente, la aplicacin de estos se ha visto

significativamente influenciada por un ambiente mundialmente competitivo y por cambios significativos en los mercados financieros generando fusiones creando el mercado de control corporativo donde se han hecho adquisiciones estratgicas que han fortalecido a organizaciones a nivel mundial.

La Administracin Financiera

Los procedimientos administrativos son los que ayudan a alcanzar las metas organizacionales para hacer mas optimas las relaciones, con la finalidad de mejorar o incrementar la productividad. El procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo. Una vez establecidos estos procesos administrativos se necesita su

transformacin en normativa; el marco jurdico planteado por estas normativas establecer la responsabilidad de sus miembros a nivel legal. Dentro de este desarrollo de la materia Administracin Financiera podremos mejorar nuestro conocimiento hacia como utilizar la informacin financiera para manejar de forma adecuada los recursos financieros.

La Administracin Financiera se refiere a como el gerente financiero debe ver hoy con los aspectos de direccin general, mientras que en el pasado solo deba preocuparse por la obtencin de fondos y por el estado de caja de la organizacin. En aos recientes, la combinacin de factores tales como la competencia creciente, la inflacin persistente, los avances tecnolgicos que exigen cantidades apreciables de capital, el medio ambiente y la sociedad, las regulaciones gubernamentales cada

vez ms estrictas para controlar y la importancia de las operaciones internacionales, ha sido decisiva para obligar al gerente financiero a sumir responsabilidades de direccin general. Ms aun, estos factores han exigido a las organizaciones un grado considerable de flexibilidad para sobrevivir en un medio de cambios permanentes. La vieja manera de hacer las cosas se vuelven obsoletas rpidamente, la competencia exige una adaptacin continua a las condiciones del medio. Los usuarios primarios de la Administracin Financiera son los gerentes financieros de la organizacin, ya que la asignatura nos ensea como el mismo debe adaptarse al cambio y la eficiencia para planear el manejo de los fondos que requiera la organizacin, con que identifique la adecuada asignacin de los fondos y la obtencin de los mismos. Los anteriores son aspectos que influyen no solamente en el xito de la organizacin sino que tambin afectan la economa en general. En la medida en que los fondos se asignen en forma equivocada, el crecimiento de la economa ser lento y en una poca de escasez y de necesidades econmicas insatisfechas ser algo que ira en detrimento de toda la sociedad. La asignacin de fondos en forma eficaz en una economa es vital para el crecimiento optimo de la misma y tambin para asegurar a los ciudadanos el ms alto nivel de satisfaccin a sus deseos. La administracin bancaria nos muestra como los bancos se

organizan y trabajan en conjunto para brindar los servicios necesarios para manejar nuestro dinero de una forma reglamentos a las q estn sometidos y segura, las leyes y

las operaciones o transacciones

que las personas emplean para un determinado bien econmico. La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. El propsito de los administradores es generar utilidades,

que son una medida del supervit de los dlares obtenidos por concepto de ventas sobre los gastos.

Ahora bien, Banco es toda sociedad annima especial autorizada por la ley general de bancos. Son instituciones de crditos que tratan de obtener un beneficio para sus accionistas, y, al mismo tiempo, organismos dotados del poder de crear dinero. En el desarrollo de este trabajo se explicaran con detalle las operaciones bancarias que se realizan, las leyes tanto del pas como las del Banco Central y la Superintendencia, a las que debe apegarse todo banco, la organizacin que juega un papel

importante en su desempeo y permite que estos realicen su trabajo de manera eficiente y sus principales objetivos y polticas.

La Gerencia y el Liderazgo Organizacional

El Gerente es el elemento dinmico y vivificante de todo negocio. Sin su gua los recursos de la produccin siguen siendo recursos y no se convierten nunca en produccin. En un sistema econmico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeo de los gerentes determinan el xito de un negocio y, ms an, su supervivencia, porque constituyen la nica ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema. Hoy el gerente debe convertirse en un coordinador de las actividades de los distintos empleados, en la persona que sepa aunar las cualidades de todos ellos para llegar a cumplir con unos objetivos previamente marcados del mismo modo los gerentes deben estar atentos a la informacin tanto interna como externa y hacer que las cosas pasen. Los gerentes de estos tiempos deben pensar hoy en el futuro de sus organizaciones y comenzar a construir las bases de ese futuro. El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo. Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas

sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferente al de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto, en los ltimos aos se ha podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnologa. Al cambiar las

empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo siglo, su orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy da estn orientadas a satisfacer a los clientes. La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, tambin visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto. El reto que enfrenta el gerente consiste en

forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saber prever el futuro juntamente con sus superiores. Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente manda, la segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres ilusiones son necesarias para el gerente, la

administracin por ilusiones no es confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusiones de los gerentes, es decir, no canalizarlas de manera tal que se

destruirlas sino manejarlas y

aproveche al mximo el potencial de cada uno. Asimismo, deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige

enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras

Estilos de Liderazgo El Liderazgo Personal A medida que nos aproximamos al Siglo XXI el juego del cambio se intensifica y se convierte en cambio maestro, por tanto el lder gerencial, est obligado a cambiar no slo por necesidad, sino para sobrevivir en funcin de la demanda que el mercado ejerce sobre las organizaciones. De lo que se trata es del desarrollo de un liderazgo slido, con direccin, propsitos y claridad, que haga de sus organizaciones entes altamente productivos. Lderes que entiendan que su permanencia en el mercado lo define como bueno ya que slo los mejores sobreviven. El lder de hoy debe estar inspirado en el pensamiento y la accin de los lderes del ayer. De aquellos que han sido leales a su mandato y a su voz interior. En las cualidades, destrezas y comportamiento est el xito del Lder del Siglo XXI. Esas cualidades y comportamientos que lo hacen actuar con decisin son las que logran la diferencia; los mantiene estables, inspirados, seguros, visionarios comprometidos, ntegros, honestos, humildes, con capacidad de aprender y de cambiar, es decir, de amar el aprender y sentirse motivado de las nuevas cosas, de los cambios, planes, proyectos en lo que ellos y sus organizaciones estn involucrados. El Lder ideal para el Siglo XXI ser aquel que cree un ambiente que estimule a todos los miembros de la organizacin a desplegar sus capacidades y a alcanzar una visin compartida que d a las personas confianza para llegar, como nunca antes, ms lejos y ms rpido, y que determine las condiciones para que sus empleados sean ms innovadores, ms creativos y para que sientan que tiene un dominio de su propia vida como jams soaron que fuera posible.

Lder Comunicador

Los Gerentes o lderes estn en los nodos del nexo de la comunicacin existente en el interior de su compaa. Cumplen la funcin de vigas de la comunicacin, funcin que es de vital importancia para su libre flujo; son, adems, responsables de generar, recibir, interpretar, presentar, canalizar y administrar los canales de informacin y comunicacin hacia y desde sus respectivos equipos de trabajo. Los Gerentes que se expresan con claridad facilitan el trabajo de los empleados. El estilo informal y sencillo de un Gerente quizs agrade a los empleados, pero cuando esta sencillez origina confusin y tiempo desperdiciado, se reduce en gran medida la eficiencia y con frecuencia disminuye tambin la moral. En el mundo gerencial, se podra afirmar, sin temor a exagerar, que la comunicacin es el hilo conductor de todas las operaciones cotidianas de una empresa para lograr la produccin, existiendo una red que intercomunica al gerente con los niveles superiores, a ste con los niveles intermedios, los intermedios con los inferiores y unos con otros entre s. La comunicacin le permite al gerente incursionar en procedimientos ms complejos y especializados, como son la realizacin de una entrevista tcnica, una reunin personal, ser expositor del discurso central en un acto conmemoratorio de la empresa, dar una orden verbal o escrita. Todas estas son posibles gracias a la magia de la comunicacin. Lder Entrenador Un gerente no tendr xito si la fuerza de trabajo se dedica exclusivamente a copiar de memoria lo que escucha y ve, o a ciegas sigue las reglas de comportamiento prescritas. El propsito del gerente del nuevo siglo debe consistir en estimular a los individuos a que reflexionen por s mismos, tomen la iniciativa, desafen los conocimientos recibidos y no acepten el status quo. Los empleados en una compaa no

son unidades de mano de obra; en realidad es genuinamente un recurso (el recurso humano) encargado de hallar y aprovechar ideas para mejorar los procesos, el diseo de los productos y la calidad en la manufactura. Obviamente, para ello se exige: capacidad para comunicar, pero sobre todo, entrenamiento en mltiples habilidades que, al ampliar el alcance de trabajo de todos, convierte a la fuerza laboral en un recurso ms valioso, til y capaz de descubrir oportunidades de mejoramiento en tareas o procesos diferentes de aquellos en los cales los individuos se encuentran conscientemente involucrados. En otras palabras, el

entrenamiento es lo que se le hace a la gente; aprendizaje es lo que la gente hace por s misma, y lo que la organizacin hace por s misma mediante la revisin y evaluacin continua de las consecuencias de acciones precedentes, a fin de hallar formas de mejorar o ampliar los resultados positivos y eliminar lo que no agregue valor a los resultados.

Lder Motivador

La Motivacin es un tema que ha preocupado desde hace tiempo a muchos psiclogos que han dedicado bastante tiempo y esfuerzo en la bsqueda de clasificar y descubrir sus elementos. La motivacin no es un rasgo inherente a un tipo de personalidad y a otra no, sino que todos somos posibles de ser motivados siempre que se tenga un deseo o necesidad insatisfecha. Cuando la necesidad se satisface con el incentivo entonces surge una nueva situacin llamada Motivacin. La fuerza de la necesidad determinar el efecto del incentivo, de ah que, a mayor necesidad ms fuerte y efectivo es el incentivo. Los ejecutivos y gerentes deben entender la relatividad temporal del incentivo. La gerencia debe propiciar que el empleado satisfaga todas sus necesidades naturales con el salario que recibe o bien con los beneficios marginales que la empresa pueda facilitarle a travs de programas cooperativos y otros. Aunque parezca

contradictorio es saludable que tengan insatisfecha algunas necesidades adquiridas para que genere motivacin. Funciones del Gerente Bancario 1. Debe conocer las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista terico como de su aplicacin prctica en el banco. 2. Tareas de reclutamiento, seleccin, contratacin, recepcin y puesta a punto inicial de los trabajadores. 3. Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las personas a los puestos ms adecuados. 4. Funcin formativa. Debe preocuparse de que existan buenos programas de formacin, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en el banco debe tener la adecuada motivacin, de la que se derivar un buen rendimiento laboral. Planificacin, puesta en marcha y evaluacin de las actividades formativas dirigidas personalmente a los trabajadores segn su necesidad. 5. Funcin distributiva. Retribucin a los trabajadores. Planificacin de la poltica de salarios, el sistema de evaluacin de personas y puestos, la materializacin del pago a las personas, liquidacin de cargas fiscales, y la negociacin de las condiciones salriales con los representantes de los trabajadores. 6. Ser flexibles, pero a la vez duros, en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto con la direccin y accionistas, como con los trabajadores, el comit de empresa y los sindicatos. 7. Funcin sanitaria. Preocupacin por la seguridad en el empleo. Mejorando la organizacin en el trabajo, redundar en un menor riesgo de enfermedad y accidente. 8. Determinar la ubicacin geogrfica-funcional de los empleados. 9. Determinar las necesidades de personal. 10. Determinar las caractersticas para los puestos solicitados. 11. Establecer sistemas de informacin sobre los empleados.

12. Planificacin y valoracin de puestos de trabajo. 13. Despidos, prejubilaciones. 14. Asuntos disciplinarios graves. Gerente de Operaciones Funciones:

Coordinacin y direccin de los distintos departamentos de los Servicios Centrales.

Establecer funciones y responsabilidades en dicho departamento. Controlar y normalizar el trabajo establecido en dicho

departamento. Calidad Funciones:

Sugiere ideas para mejorar la atencin al cliente. Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera que se satisfagan las necesidades de los clientes.

Realiza encuestas de satisfaccin tanto a los clientes como a los empleados.

Se encarga de gestionar las quejas y reclamaciones de los clientes. Establece controles para la evaluacin de la Atencin al Cliente. Crea programas y mecanismos que diferencian al banco de la competencia.

Valorar la consecucin de objetivos de cara al establecimiento de salarios.

Formar al personal en un mejor trato y servicio al cliente. Atender las reclamaciones de los clientes.

Gerente de Riesgo Funciones:

Anlisis y supervisin de las operaciones de activo. Visto bueno y conformidad a dichas operaciones. Evaluacin de los clientes privados (empresas y particulares) o pblicos.

Formacin y consejo a los comerciales sobre las operaciones de activo ms arriesgadas.

Gerente Finanzas y Contabilidad: Funciones:

Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y gastos, junto con la direccin.

Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y dems gastos relacionados con la actividad del banco.

Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la informacin correspondiente.

Llevanza de la contabilidad Informa a presidencia sobre los resultados. Busca la contabilizacin de las operaciones de la forma ms ventajosa fiscalmente para el banco.

Gerente de Sistemas: Funciones:

Elaborar sistemas operativos de operaciones bancarias. Establecer sistemas informticos de valoracin del riesgo. Crear bases de datos de clientes, tanto de los nuestros como de los de la competencia, y obtener informacin sobre sta.

Controlar electrnicamente los cajeros de la entidad.

Gerente Auditoria: Funciones:

Realiza inspecciones fsicas en la red para comprobar que se cumplen las normas.

Vigilar la correcta formacin de los asientos contables. Evita el posible fraude o estafas, tanto de clientes como de empleados.

Evitar la entrada de dinero negro.

Gerente Comercial: Funciones:

Desarrollo de la poltica comercial. Participar en el diseo de nuevos productos. Fijar el desarrollo de las campaas de venta. Control y direccin de comerciales.

Negociacin de las posibilidades de pre-jubilacin.

Director: Funciones:

Es el representante del banco en la zona. Asume las tutelas ms importantes. Se ocupa de coordinar y motivar al personal de la oficina. Implementacin calidad en el mbito de oficina Recoger sugerencias e iniciativas, e informar a niveles superiores.

Propsitos y Problemas de la Administracin Bancaria

Los bancos comerciales son instituciones de crditos que tratan de obtener un beneficio para sus accionistas, y, al mismo tiempo, organismos dotados del poder de crear dinero, porque las partidas de sus pasivos consistentes en depsitos son dineros (depsitos a la vista) o cuasi-dinero (depsitos de ahorros y a plazo). Con respecto a la capacitacin de recursos a travs de los depsitos bancarios, los bancos comerciales han de hacer frente a un problema de liquidez ms agudo que el que se le plantea a las restantes instituciones privadas de crdito. La primera tarea de la direccin de un banco es cumplir los requisitos de la reserva legal y estar preparado para hacer frente a los retiros de depsitos. Los bancos tienen que estar preparados para satisfacer las peticiones de dinero de sus clientes sin discusin alguna y por lo tanto tener monedas y billetes en sus bvedas de seguridad. Naturalmente, algunos clientes estn depositando dinero mientras que otros lo estn retirando, de modo que la mayora de las extracciones pueden ser atendidas con el dinero depositado el mismo da. Pero los

depsitos y las extracciones jams se equilibran exactamente. Cuando las extracciones de dinero se sobre pasan los depsitos, el banco hace los pagos con su reserva en efectivo en bveda. Las operaciones de los bancos dan origen a las operaciones bancarias, que operaciones se clasifican en fundamentales y accesorias. La operacin bancaria es doble intermediaria y directa de la cual la ms importante es la operacin intermedia. Desde tres punto de vista se puede considerar los bancos y sus operaciones en lo econmico en su primer aspecto es materia de la ciencia bancaria, en el segundo del derecho bancario y en el tercero de la operaciones bancaria. Los bancos tienden a satisfacer operaciones reales y positivas a las exigencias sociales y polticas, no solo del presente sino tambin del porvenir. La tcnica bancaria contribuye a la solucin de los mltiples problemas que surgen de las operaciones de los bancos y presta importante servicio al desarrollo del derecho bancario, porque: suministra el elemento prctico indispensable para las operaciones de la norma jurdica aplicable a la materia bancaria. Los bancos comerciales son operaciones que conceden crdito con cargo a fondo propios o a fondos que han tomando en prstamo o han creado. Los bancos comerciales son operaciones de crdito que tratan de obtener un beneficio para sus accionistas y al mismo tiempo organismos dotados del poder de crear dinero porque las partidas de su pasivo consistente en depsitos de dinero, depsitos a la cuasi-dinero, de ahorros y a largo plazo. Los bancos comerciales tienen una doble operacin:

a) Intermediaria cuando obtienen recursos disponibles en el mercado para utilizarlo en sus operaciones crediticias. b) Directa cuando intervienen los dos que provienen de los aportes de capital de sus accionistas.

Operaciones activas: Son aquellas por medio de las cuales la banca comercial invierte el dinero que obtiene en el mercado y por medio de estas se constituyen en acreedores de sus clientes.

Operaciones pasivas: Son aquellas mediante el cual la banca comercial obtiene los recursos disponibles en el mercado y por medio de estas se constituyen en deudores de sus clientes.

La administracin o gestin del dinero o capital, hoy en da se ha convertido en toda una profesin, en todo un arte por la complejidad propia de un ambiente en el que pululan infinidad de variables y elementos. Las tcnicas y formas para adquirir y gestionar el dinero son cada da ms complejas, ms exigentes. Las finanzas estudian mltiples aspectos y elementos relacionados con todo el proceso de la obtencin y administracin del dinero o capital. Las finanzas buscan mejorar las fuentes de las que se obtiene dinero y busca optimizar su utilizacin, que se puede derivar en su gasto o inversin. Es por ello, que en las finanzas se distingue muy bien entre la inversin en un activo que conserva y hasta potencializa el dinero, y el simple gasto que slo conduce a la desaparicin del dinero. El estudio de las finanzas es muy complejo por cuanto estn estrechamente relacionados con un sinfn de factores como la microeconoma, la macroeconoma, la poltica econmica, la psicologa, la sociologa, la cultura, y dems aspectos que de una u otra forman afectan o inciden en las decisiones que toma el ser humano en cuanto al dinero. Es por ello que en finanza no todas las leyes, reglas o parmetros son universales, puesto que cada sociedad, cada poblacin tiene elementos diferentes que condicionan y modifican la conducta humana

Estrategias de Innovacin en la Gerencia y la Administracin Bancaria

Con respecto a la innovacin a nivel organizacional, la mayora de los sujetos coincidieron en afirmar que no se han registrado este tipo de innovaciones en estas empresas, sin embargo, en la documentacin que acredita estas innovaciones como los organigramas de estructura interna se pudo evidenciar que si han realizado cambios en este aspecto para adecuar su estructura a las exigencias de los mercados nacionales e internacionales en los cuales han incursionado, lo que ha llevado tambin a cambios en su orientacin corporativa. Situacin que tambin se evidencia en cuanto a innovaciones de servicio y de mercado. Slo una de las empresas reporta innovacin en el servicio al cliente y en las estrategias de mercado. Por otra parte, los resultados reflejan que los factores que afectan el proceso de innovacin en las empresas manufactureras estudiadas se encuentran clasificados en favorecedores e inhibidores, pero que tal clasificacin se adecua al contexto de cada organizacin, lo que para una es favorecedor para la otra puede ser inhibidor y viceversa. Sin embargo, de manera global, los factores que a lo largo de la recopilacin de la informacin se consideraron como favorecedores fueron los siguientes: existencia de una estructura funcional adecuada, la crisis econmica que ha fomentado la creatividad, la consideracin de la innovacin como parte de la valoracin anual del trabajador, la investigacin y desarrollo en productos en caso de registrar innovaciones en stos, la existencia de equipos de trabajo no conflictivos, este ltimo factor es el nico que es comn a todas las empresas estudiadas. Por su parte, los factores inhibidores se encontraron definidos por los siguientes aspectos: existencia de tecnologa patentada adquirida, ninguna de las empresas ha producido su propia tecnologa; poca habilidad, experiencia y conocimientos en las reas claves de la organizacin, esto se observa sobre todo en aquellas empresas que

contratan fundamentalmente obreros sin experiencia que son entrenados para la labor que les corresponde; ausencia de alianzas estratgicas referidas a innovacin, lo que se relaciona de manera directa con el hecho de que no poseen ni desarrollan tecnologa propia sino que la adquieren. Por lo tanto, de acuerdo a estos resultados en estas empresas el proceso de innovacin se encuentra limitado, slo innovan aquellas empresas que quieren cambiar sobre todo en cuanto a la diversificacin de sus productos y a sus estrategias de mercado y servicio al cliente, an cuando cuentan con equipos de trabajo cohesionados y proactivos, invierten en investigacin y desarrollo y tienen los recursos financieros y la tecnologa para hacerlo, no hay el compromiso gerencial para asumir la innovacin ni se considera que puede asumirse porque son empresas mono productoras o porque dependen de directrices de una casa matriz para desarrollar su proceso productivo.

La Estrategia de la Innovacin

La estrategia de innovacin es simplemente un aspecto ms de la estrategia global de la empresa, que es el que marca dnde la empresa quiere innovar y cmo quiere hacerlo. Determina las lneas de productos, servicios o procesos y las prcticas organizativas y comerciales que sern objeto de innovacin, la intensidad de los cambios y el plazo temporal en que ocurrirn. Una cuestin especialmente importante ser el peso de los distintos tipos de innovacin en la bsqueda de ventajas competitivas. Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la estrategia de la innovacin. Son posibilidades a evaluar y decidir la generacin interna o externa de tecnologa propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de alianzas tecnolgicas o comerciales, la colaboracin con organizaciones de provisin de conocimiento o con agentes de soporte a la innovacin, la compra de derechos sobre propiedad industrial

o intelectual y, por supuesto, la potenciacin de los recursos tecnolgicos internos de marketing y de planificacin. En todo caso, la innovacin en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de negocio, mejorando con ello su desempeo. As, tomando como referencia la clasificacin de estrategias de Porter (2006), la de liderazgo de costes se deber apoyar en una innovacin capaz de mejorar la productividad y deber promover, por tanto, la innovacin de procesos productivos, organizativos o comerciales, de forma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con un menor esfuerzo econmico. La estrategia de focalizacin en mercados, productos o servicios puede beneficiarse de la innovacin incremental, capaz de introducir mejoras en la oferta en la que la empresa est especializada, y tambin de la innovacin comercial, dirigida a perfeccionar la atencin a sus mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son ms bien de carcter conservador y en cierto modo defensivo; la segunda an ms que la primera, ya que basan la bsqueda de ventajas competitivas en mejoras de sus productos, servicios y procesos como defensa de su cuota de mercado. La estrategia de diferenciacin es sin duda la ms ambiciosa de las tres, probablemente la que es capaz de aportar un valor ms sostenible. Ello no quiere decir que sea la ms adecuada para todas las empresas, ya que tambin es la que conlleva mayor riesgo y la que demanda mayores recursos para el impulso de una innovacin ms radical.

La Planificacin dentro de la Administracin Bancaria

El proceso de planificacin se inicia con la generacin de ideas a partir de las orientaciones estratgicas, contina con su valoracin y la seleccin de las ms prometedoras, y concluye con la formulacin de proyectos. La planificacin de la innovacin es un proceso que debe estar

necesaria y permanentemente abierto para recoger las reorientaciones dinmicas de la estrategia y absorber nuevas ideas, que, dependiendo del resultado de su valoracin, incidirn en el calendario de otros proyectos que resultarn priorizados o retardados, incluso anulados, segn convenga. La generacin de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la empresa y surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a partir de la interaccin con los clientes, puntos de mejora en la operacin de la propia empresa, buenas prcticas de los competidores e incluso de empresas de otros sectores, o posibles sinergias innovadoras con proveedores y con fuentes de conocimiento. En el caso particular de la innovacin tecnolgica, es adems conveniente una vigilancia sobre la evolucin de las tecnologas clave para el negocio, con el fin de identificar nuevas oportunidades de mercado o para hacer ms eficientes los procesos empresariales productivos y de gestin mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. La valoracin y seleccin de las mejores ideas, apoyndose en la ponderacin de criterios, ha de tomar cuenta de su potencial aportacin de valor, sin olvidar el estado del arte, el coste y tiempo de su desarrollo, las potenciales dificultades de su implementacin y el riesgo de fallo. La formulacin de proyectos debe marcar objetivos, definir tareas con asignacin de recursos humanos y econmicos y calendarios temporales. La innovacin como operacin La innovacin debe ser una operacin empresarial, al igual que lo son por ejemplo el marketing, la logstica, la produccin o las ventas. Esta caracterstica radica en su carcter sistmico, tanto desde el punto de vista de su interaccin con el entorno como desde su percepcin y desarrollo intrnsecos en la empresa. En cualquier caso, como toda operacin empresarial, la innovacin se desarrolla a partir de procesos, personas y medios y herramientas.

Tendencias Actuales de la Gestin de la Innovacin A partir de la identificacin de la importancia que para la competitividad y el desarrollo del sector productivo, han adquirido los aspectos organizativos, el enfoque de los esfuerzos de innovacin hacia productos y procesos ya hoy resultan insuficientes. Por consiguiente, tanto la tecnologa organizativa como la forma de relacionarse con el mercado se han tenido que convertir paulatinamente en objetos de la actividad innovativa. La prctica internacional ha demostrado que poseer la ms moderna tecnologa de producto no basta para que una empresa llegue a dominar el mercado en su especialidad y por consiguiente superar a sus competidores. El esfuerzo por rescatar esos espacios, perdidos en algunos casos y no identificados en la mayora de ellos, se ha venido centrado precisamente en la adopcin y/o adaptacin de nuevas prcticas gerenciales. En otro orden de ideas, el xito de la actividad innovadora depende de la capacidad de la empresa para encontrar y formar adecuadamente a las personas encargadas de desarrollarla y de conseguir que tanto la creatividad como la experiencia y el conocimiento sean fructferos, compartidos, interiorizados y utilizados de manera eficiente en las organizaciones para enfrentar con xito sus demandas tecnolgicas. Es por ello que la gestin del conocimiento, el incremento de la cultura innovadora, la gestin tecnolgica, as como la gestin de la calidad y la gestin ambiental, entre otros procesos, juegan un decisivo papel dentro de cualquier organizacin en funcin de su competitividad y su desarrollo sostenible. Asimismo, los parmetros que caracterizan la gestin de las empresas, como: mercado, liderazgo y direccin; desarrollo de personal, conocimiento, planeamiento y control; administracin y mejora de productos, procesos, equipos; articulacin, solidez empresarial, impacto en la sociedad, efectividad y valor agregado; estn orientados

bsicamente hacia el mejoramiento de los productos y procesos, la mejora continua de la calidad, y la gestin de la innovacin. Hoy, para la

empresa, fundamentalmente en pases tercermundistas, la mejor forma de incrementar la competitividad es a travs de la innovacin tecnolgica, ya que la misma es una de las principales fuentes de subsistencia de las mismas: la empresa que no innova, pierde imagen, credibilidad, calidad en sus producciones por lo que muy pronto dejar de vender sus productos en sus nichos de mercados, cedindole su espacio a competidores tradicionales. Cabe sealar que la habilidad de identificar sus demandas tecnolgicas, transferir tecnologas, usarla eficientemente y hasta de crearla, no depende solamente de las decisiones internas de las empresas, sino tambin del nivel de disponibilidad y calidad de la infraestructura tecnolgica y de financiamiento del pas de residencia. Esta infraestructura para la innovacin productiva se ha venido construyendo con los Parques Tecnolgicos y el establecimiento de Redes de Gestin Empresarial y Servicios Tecnolgicos entre empresas, instituciones de educacin superior y centros de investigacin.

Factores que favorecen la Innovacin Bancaria

Un primer e importantsimo factor que favorece la innovacin es su promocin. La innovacin no puede ser un hecho aislado o contingente; es un proceso sostenido que la contempla como meta, posibilidad y necesidad de crecimiento. Es decir, es la consecuencia de procesos innovadores destinados a producirla, como resultado del aprendizaje que es incorporado a las estructuras organizativas que estimulan el cambio o que, cuando menos, no lo reprimen. La Innovacin tiene que dejar de ser vista por muchos empresarios como una inversin de riesgo, al contrario tendr que acabar de ser vista como una ventana al futuro, como una herramienta de trabajo que incidir directamente en la eficiencia econmica de sus organizaciones.

En muchas de estas organizaciones donde se han desarrollado prcticas innovadoras, existen espacios informales abiertos al dilogo y al debate. Por ltimo, es determinante la existencia de un liderazgo y de una organizacin anuente al cambio y dispuesta a destinar los recursos necesarios en funcin de ese cambio. En la medida en que se trata de acciones grupales, es indispensable contar con un liderazgo cooperativo, participativo, que reconozca el valor agregado del trabajo en equipo, con sensibilidad y conciencia, flexible, abierto a lo nuevo, y representativo de la organizacin. Un liderazgo de esta naturaleza va de la mano de una institucin que posee diversas cualidades que favorecen y sostienen los impulsos innovadores. Un lder debe manifestar voluntad de cambio, as como capacidad estratgica para conducirlo pragmticamente. Los factores internos son determinantes en el proceso innovador, sin ellos ningn estmulo a la creatividad puede tener xito. Los factores externos, por su parte, tambin determinan en este proceso, ya que sin ellos las innovaciones se pueden quedarn a medias y con seguridad no se replicarn. Facilitar las condiciones propicias para la innovacin desde el punto de vista jurdico, organizativo, financiero y sobre todo poltico, es responsabilidad en primer lugar de la alta gerencia empresarial, de los agentes institucionales y de los gestores polticos vinculados a esos sectores productores. Sin embargo, de manera exclusiva o aislada ni unos ni otros pueden garantizar el xito de la innovacin; ser la sinergia de todos ellos, o en su defecto de los ms importantes segn las caractersticas particulares de cada proceso, lo que finalmente abrir la senda del cambio. Es por todo ello que en los momentos actuales, la integralidad de los proyectos en la seleccin, ha cobrado tanta importancia, pues esa es la respuesta a la complejidad propia de la innovacin. La integracin de conocimientos, disciplinas, grupos, organizaciones, instituciones, es ms viable en la escala local, pues es aqu donde tiene lugar la mayor parte de las innovaciones con impacto social. Aunque la innovacin puede verse favorecida o perjudicada por el azar, es sobre todo resultado de un arduo

trabajo, de un entrelazamiento sistemtico que redunda en una reorganizacin incesante de mltiples actores y agentes sociales.

Rol del Lder Innovador en la Administracin Es muy cierto cuando se indica adems, que existe una gran relacin entre la innovacin con la capacidad de liderazgo que llevan adelante los gerentes actuales, aunque son conceptos diferentes que tocan cualidades distintas, sin embargo, no se pueden separar una de la otra. Para poder desarrollar una cultura innovadora en la empresa, es condicin que sus conductores se conviertan en lderes. Cuando el lder es un verdadero innovador, genera en la empresa un ambiente propicio para que cualquier persona pueda proponer cambios, y en casos que estos sean oportunos los puedan llevar adelante. Las organizaciones que cuentan con este tipo de liderazgo, gerentes innovadores que lo demuestran permanentemente, son capaces de garantizar a la empresa una buena competencia, generar una productividad muy buena y dar paso a que afloren productos nuevos que pueden propiciar una demanda favorable para la empresa que lo ofrece. La capacidad de innovacin de los lderes es entonces, factor clave para competir eficientemente. Sin embargo, se comenta, que, esta capacidad es algo que no todas las personas, en cargos de liderazgo formal tienen. Se debe dar paso a que aflore este inters por la innovacin, que se manifieste abiertamente y sobre todo, que motive a las personas, trabajadores tambin a generar innovaciones, que la gerencia debe evaluarlas, considerarlas cuando consideran que son beneficiosas. Los gerentes deben ser capaces de producir las innovaciones necesarias, a pesar de contar con directivos de liderazgo tradicional. Esto se puede lograr si en otras posiciones de la organizacin laboran personas que se inclinan hacia lo nuevo y que puedan dar apoyo en un momento dado a estas personas que estn dispuestas a cambiar las cosas muchas veces en contra de la voluntad de sus jefes.

Sin embargo, el problema se presenta en como los niveles de direccin de la empresa se comprometen con las necesidades de cambio. La gerencia debe considerar lo que representa la innovacin su alcance y lo que ella puede generar a fin de ir inculcndola en la organizacin en pro de una cultura organizacional proactiva, que motiva al personal a exponer sus ideas, opiniones que propicien un buen clima que favorezca, el que la innovacin conlleve a resultados favorables para todos. Definitivamente, las empresas exitosas en los actuales escenarios

comerciales se caracterizan por presentar constantemente nuevos productos, consecuencia de que su gerencia ha sabido interpretar los requerimientos de los consumidores y de las nuevas tendencias que se estn dando en los mercados en donde la innovacin desempea un rol muy importante.

BASES LEGALES

Banco es toda sociedad annima especial autorizada en forma prescrita por la ley general de bancos. La ley en su Art.43 dice: La direccin y administracin de las empresas bancaria se ejercitaran en conformidad a las disposiciones legales que rijan la materia, a los estatutos de cada banco y con sujecin a las normas impartidas por el superintendente. La ley contempla diversas normas relativas al sistema de administracin de los bancos, la mayora de las cuales se han incorporado a las normas e instrucciones que ha impartido la superintendencia de bancos e instituciones financieras. En la primera junta de accionistas se elegir el directorio que debern comunicarse y reducirse a escrita publica los nombramientos de gerente general y subgerente general, publicada en un peridico del domicilio de la empresa y en conocimiento de la superintendencia. El directorio celebrara sesin ordinaria por lo menos una vez al mes y sesin extraordinaria cuando lo necesiten, todos los acuerdos que adopte se consignaran en el acta respectiva. Los directorios de los bancos estarn

compuestos por un mnimo de cinco y un mximo de once directores titulares y, en todo caso, por un nmero impar adems podrn tener hasta dos directores suplentes. Los directores duraran tres aos en su cargo y podrn ser reelegidos. Para rebajar el nmero de directores debern obtener autorizacin de la superintendencia. No podr una persona desempear, a la vez, el cargo de director y de empleado del mismo banco. Esta disposicin no obsta para que un director desempee en forma transitoria y por no ms de noventa das el cargo de gerente. El miembro del directorio que, sin permiso de ste, dejare de concurrir a sesiones durante un lapso de tres meses cesara en su cargo por esa sola circunstancia. La junta de accionistas son todos los accionistas o dueos del banco, que se renen cuando cita el directorio para conocer el estado del balance o rentabilidad que ha obtenido el banco. El gerente es el responsable de administrar el banco en el sentido de acatar, elaborar al interior de la institucin, las estrategias que lleven a maximizar la rentabilidad del banco que le exige el directorio. El gerente del directorio, en cada sesin ordinaria que celebre, deber dar a conocer todos los crditos concedidos desde la reunin anterior, con los antecedentes que los justifiquen y dems informaciones que solicite el directorio. Se agrega que, en la misma oportunidad deber dar cuenta de toda adquisicin o enajenacin de bienes muebles o inmuebles, acciones valores mobiliarios. Los bancos tienen un firme compromiso con la transparencia y por tomar las debidas precauciones para salvaguardar los intereses de accionistas, clientes y empleados. Por esta razn, existen numerosas instancias para velar por el buen gobierno corporativo, fomentar un clima de control interno y asegurar el cumplimiento de la normativa vigente. Siguiendo la misma lnea, la Institucin cuenta con un Directorio compuesto por profesionales de probada idoneidad e independencia y que en su mayora son altos ejecutivos con una gran formacin.

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza del Estudio

Dentro del Marco Metodolgico de la Investigacin se plantean una serie de lineamientos necesarios para desarrollar de manera eficaz y eficiente el estudio de las variables relacionadas con el estudio; por tanto, este Captulo se estructura de manera sistemtica para darle mayor

validez al estudio. Al hacer referencia de la investigacin es importante sealar que se trata de la investigacin aplicada para comprender y resolver alguna situacin, necesidad o problema en un contexto determinado. Este captulo hace referencia a la metodologa de la investigacin utilizada, para el desarrollo de la investigacin, por ello Claudio (2007), refiere la metodologa de la investigacin como: La disciplina encargada de describir, explicar y comprender las operaciones de la investigacin cientfica. Es decir que estas operaciones estn relacionadas con la conjuncin de elementos lgicos (razonamientos, inferencias) y observacionales. (Registros, mediciones de la realidad)., (p. 12). Por tanto, en todo trabajo de investigacin, se hace necesario que los hechos sean estudiados y analizados, lo cual hace que los resultados obtenidos de las pruebas estn relacionados de alguna forma con el problema planteado. Este estudio permitir obtener novedosos

conocimientos que reunirn los requisitos de objetividad y validez, los

cuales permitirn procedimientos de carcter metodolgicos y tratar de guiar respuestas a las incgnitas del estudio.

Nivel de la Investigacin. La presente investigacin, correspondiente al desarrollo de una propuesta de estrategias didcticas para el mejoramiento de los procesos administrativos de la empresa bancaria en la localidad de San Antonio del Tchira. Se encuentra ubicada en un nivel descriptivo debido que describe una realidad en un lugar especfico, utilizando criterios sistemticos que permiten colocar de manifiesto el comportamiento del problema. En cuanto al nivel de la investigacin, Arias (2006), lo define de la siguiente manera: Se refiere al grado de profundidad con que se aborda un fenmeno u objeto de estudio, (p. 23). El carcter descriptivo de este estudio lo conceptualiza Tamayo (2003), de la siguiente manera: comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y la composicin o procesos de los fenmenos (p.46). En este sentido los datos obtenidos directamente de la realidad, son registrados para ser descritos e interpretados de manera sistemtica con el objeto de resaltar los elementos relevantes del fenmeno en estudio. Es la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Diseo de la Investigacin. Arias (2006), define el diseo de investigacin como la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado (p.26). De acuerdo a los propsitos de este estudio, la investigacin es de carcter no experimental, apoyada en la investigacin de campo. Con respecto a la investigacin no experimental Arias (2006) expone, es aquella donde el investigador recolecta los datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurre, sin manipular o

controlar variable alguna. (p.31). Segn se ha citado, la investigacin no experimental permite observar los hechos a estudiar tal como se presentan en su estado original, por lo cual no existe manipulacin de variables solo se diagnstica y detalla una problemtica con la finalidad de establecer sus causas y generar posibles alternativas de solucin. En relacin a la investigacin de campo, Arias (2006), lo conceptualiza como aquella en la que se recaban los datos directamente de la poblacin objeto de estudio, sin alterar variable alguna, de modo tal que no altera las condiciones existentes. De all su carcter de investigacin no experimental. El investigador trabaja en el ambiente

natural en que conviven las personas y las fuentes consultadas, de las que obtendrn los datos ms relevantes a ser analizados son individuos, grupos y representaciones de las organizaciones cientficas, no experimentales dirigidas a descubrir relaciones e interacciones entre variables sociolgicas, psicolgicas y educativas en estructuras sociales reales y cotidianas. En este sentido, la investigacin es una actividad reflexiva porque se requiere el examen profundo, atento y minucioso de diferentes elementos: de las fuentes de conocimiento, es decir, los datos que se encuentran en la realidad; de los problemas asumidos; de los modelos de comprobacin de las hiptesis; de los planes para desarrollar todas y cada una de las actividades de la investigacin. El presente estudio se enmarc dentro de una investigacin de campo, la cual es definida claramente por la Universidad Pedaggica Experimental Libertador

(UPEL), (2006), afirma: Se entiende por investigacin de campo, el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo (p.18)

En razn de lo planteado anteriormente, la investigacin engloba e integra en un todo a las situaciones encontradas, referida a la temtica seleccionada; pero a la vez, se consideran aspectos cualitativos que van a permitir verificar la incidencia de la investigacin. De igual manera, Caicedo (2003), la investigacin presenta un enfoque de carcter descriptivo al considerar que se efecta cuando se desea describir, en todo sus componentes principales de una realidad. (p.8). Lo cual

permiti explicar y detallar todos los acontecimientos que se presenten en comn y poder justificar los criterios necesarios que caracterizaron la realidad estudiada. Por otra parte, la investigacin corresponde a una propuesta, porque busca la solucin de un problemtica. En atencin a ello, la Universidad Pedaggica Experimental Libertador-UPEL (2006), afirma: Consiste en una investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta, de un modelo operativo viable, para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologa, mtodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo de una investigacin de campo o de un diseo que incluya ambas modalidades. (p.21) Por esta razn se disearn estrategias dirigidas a los gerentes para promover una gerencia efectiva en la rama bancaria. Por lo tanto, es indispensable e ineludible tomar la iniciativa de cambio frente al estudio de los factores involucrados en la investigacin, en donde, se hace necesario hacer referencia a las mltiples variables que directa o indirectamente inciden en la solucin de la problemtica presente en el entorno gerencial.

Escenario El escenario seleccionado para el estudio est representado la localidad de San Antonio del Estado Tchira, en la cual se tomo como referencia los diferentes criterios de los individuos con respecto al dominio de los aspectos bsicos de la gerencia bancaria; as mismo, se tomarn como referencia varios elementos determinantes del entorno de la administracin bancaria.

Informantes Claves La investigacin se llevar a efectos, sobr la base de los informantes claves seleccionados de la localidad de San Antonio del Estado Tchira los cuales proporcionarn la informacin veraz sobre los aspectos relevantes de la investigacin. Cabe sealar a Zeldich en Gotees (2008), son individuos en oposicin de conocimientos estatus o destrezas comunicativos especiales y que estn dispuesto a cooperar con el investigador. (p.134). De esta manera se lograr el objetivo de la investigacin, para la seleccin de los informantes claves se tomaron en cuenta los siguientes criterios como el manejo de estrategias en el proceso gerencial de la administracin, as como tambin sobre las diferentes metodologas aplicadas en la administracin bancaria. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos. La correcta consecucin de los objetivos planteados en la presente investigacin, exigir en primera instancia una recopilacin de la informacin necesaria a dichos fines. Para ello, se aplicarn las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, que consistirn en un conjunto de mtodos sistemticos mediante los cuales es posible extraer informacin de diversas fuentes, y la cual resulta til a la investigacin. A su vez, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), sealan que: Un instrumento de medicin es un recurso que utiliza el investigador para registrar informacin o datos sobre las variables que tiene en mente. (p.276). Para recabar los datos necesarios que permitieron generar informacin de significacin, se aplicarn encuestas a los estudiantes siendo sta, una tcnica de investigacin que permitir la recopilacin de datos mediante las respuestas de los usuarios o personas interesadas, llamadas tambin sujetos de la encuesta. Arias (2006), define la encuesta como: Una tcnica que pretende obtener informacin que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de s mismos, o en relacin con un tema en particular. (p.72). En este sentido, est tcnica se aplicar a la muestra representativa de individuos del contexto en estudio.

Por otra parte Garca (2008), considera que el aporte del cuestionario tipo encuesta en la investigacin descriptiva ya que esta, sirve para recopilar datos, como conocimientos, ideas y opiniones de grupos, aspectos que analizan con el propsito de determinar rasgos de las personas, proponer o establecer relaciones entra las caractersticas de los sujetos, lugares, situaciones o hechos, (p. 20), por ello, para obtener la informacin necesaria, se utiliz una encuesta a travs de una de sus modalidades como es el cuestionario tipo escala de estimacin, con opciones de tres alternativas de respuesta: Siempre, Algunas Veces y Nunca, la misma correspondi a los criterios favorables asignados, con un valor numrico establecido para cada opcin de respuesta. Refirindose a esto, Arias (2006), quien define el cuestionario como: La modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervencin del encuestador. (p.74). Dicho instrumento estuvo conformado por la hoja de presentacin, las instrucciones, las proposiciones u opciones de respuesta, cada tem fue respondido adecuadamente en la casilla donde se ubicaron las alternativas. De esta manera el cuestionario permiti recoger la informacin directa por parte del encuestador, siendo este, es el instrumento que ms contiene detalles del problema que se ha investigado.

Validez y Confiabilidad. Validez La validez segn Martnez (1994), expresa: Es la fuerza mayor de las investigaciones cualitativas y etnogrficas, el autor explica que la validez es una tcnica, la cual se juzgar por su grado de coherencia lgica, un rigor y una seguridad en sus conclusiones.

Confiabilidad Para su mejor validez y credibilidad es necesario acudir a personas capaces de dar informacin certera y veraz en el tema facilitando el proceso de investigacin y dando aclaratorias pertinentes al estudio, en tal sentido Malav (Ob. Cit); expresa: La confiabilidad es la capacidad que tiene un instrumento de medicin de obtener los mismos resultados con una misma muestra (Pg. 68), al igual Martnez (1994) dice: Implica que un estudio se puede repetir con el mismo mtodo sin alterar los resultados, estos autores describen con claridad, que la confiabilidad es una medida de la replicabilidad de los datos y resultados de la investigacin y se basa en la autenticidad de la entrevista.

Procedimiento para la Ejecucin de Proyecto Investigacin AccinPrctica Fase I de Diagnstico Lo constituye todo el proceso que abarca la definicin del evento del estudio, precisando los problemas que se presentan en el entorno educativo con respecto al manejo de estrategias innovadoras en la administracin bancaria, de tal manera, que una vez delimitado el problema del estudio y fundamenta la investigacin con la documentacin terica, se proceder a la fase de indagacin de fuente viva, a travs de un cuestionario, para determinar que conocimiento poseen los gerentes sobre el manejo de las diferentes estrategia de innovacin en la gerencia y administracin bancaria.

Fase II de Procedimiento Metodolgico Esta fase se refiere al proceso y tcnicas empleadas para obtener la informacin. De este modo, comprende: poblacin, muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad del instrumento, procedimientos y anlisis de datos.

Fase III de Anlisis y Conclusiones sobre la Viabilidad del Proyecto Consiste en determinar los factores de factibilidad en la etapa exploratoria, que incluye el abordamiento temtico, contacto con las fuentes de informacin, lo cual ayuda a perfilar el aspecto predictivo de su viabilidad, en los aspectos de: relevancia y originalidad de la tematizacin especfica al evento en estudio.

Fase IV de Diseo del Plan de Lineamientos Abarca solamente la fase en el nivel de diseo, conforme al objetivo general y al propsito de proponer el cumplimiento de estrategias innovadoras en la administracin bancaria.

REFERENCIAS

Fullat, V. (2003). Administracin y Pedagoga. Editorial Ocano, Barcelona, Espaa. Manes, F. (1998). Gerencia Educacional. 2da edicin. Editorial McGraw Hill. Barcelona, Espaa.