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Les secrets du manager motivant


SOMMAIRE
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DE LA THORIE LA PRATIQUE
..................................................3 LES LIMITES DES APPROCHES THORIQUES
..........................6 QUEST-CE QUTRE MOTIV ?
....................................................7 LES TROIS FACTEURS ESSENTIELS DE LA MOTIVATION
.....7 IMPLICATION ET SATISFACTION
.................................................9

Les quatre familles faire russir


..................................................9 Le rle du manager
......................................................................10
MANAGEMENT : LES 5 COMMANDEMENTS
............................11

1) Une mission prcise tu coneras...


..........................................11 2) Un objectif stimulant, tu dtermineras...
.................................12 3) Aux attentes des individus, tu t'adapteras...
.............................13 4) La performance de tous, tu soutiendras...
................................16 5) Les rsultats de chacun, tu valueras...
...................................17
PLANIFIER LA MOTIVATION
........................................................18 EN GUISE DE CONCLUSION...
.......................................................19

La motivation nest pas magie


.....................................................19 La motivation est un capital
.........................................................19 La motivation est un mix
.............................................................19 La motivation est partout
.............................................................19 La motivation est une rsultante
..................................................19
PROPOS DES AUTEURS
...............................................................21

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omment peut-on dnir la motivation du point de vue de

l'individu ? On peut tout d'abord dire qu'il s'agit d'un dsir qui tend dterminer notre comportement. Mais cela peut tre, plus prosaquement, un besoin qui nous met en mouvement et nous fait agir. Tout dsir ou besoin va donc susciter en nous une tension en vue de sa satisfaction. La motivation est donc une "pulsion agir" plus ou moins forte que ressent un individu selon l'intensit du besoin ou du dsir qu'il a satisfaire.

DE LA THORIE LA PRATIQUE
Le thme de la motivation dans l'entreprise constitue depuis de nombreuses annes l'axe central de toute la rexion en matire de management. Les thories les plus complexes et les plus passionnantes ont t labores sur le sujet et ce dans tous les domaines des sciences humaines. Les approches psychologiques ont successivement abord les problmes de la rpartition des tches (Taylor), des conditions de travail (Mayo), de la hirarchie des besoins (Maslow), de la satisfaction au travail (Herzberg), des styles motivants de management (Mc Gregor), etc... Frederick Taylor (1856 -1917) tudie les temps et les mthodes de travail et invente l'Organisation Scientique du Travail (OST). Il s'agit de dcomposer chaque tche en mouvements distincts an de dterminer la manire la plus rationnelle d'excuter chacun d'eux. En change de son travail, l'employ recevra un salaire proportionnel son rendement. Le salaire est ici considr comme dterminant dans la motivation du personnel. Un peu plus tard, Elton Mayo (1880 -1949) cherche comprendre l'inuence des conditions de travail sur la productivit. Il organise de
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nombreuses expriences sur plusieurs groupes avec qui il discute longuement de changements prvus : clairage, horaires, pauses, etc. chaque fois, le rendement s'amliore, y compris si les changements ne sont pas mis en uvre ! Selon Mayo, ce qui compte, c'est de s'intresser davantage au personnel, de parler aux collaborateurs de leurs conditions de travail, de les impliquer dans les rexions et les dcisions qui les concernent pour crer chez eux une satisfaction au travail issue de la valorisation, la responsabilisation par rapport leurs performances et crer un sentiment d'appartenance un groupe, une quipe qui gagne. Pour Abraham Maslow (1908 -1970), l'individu cherche avant tout satisfaire ses besoins, qu'il hirarchise en 5 catgories : - Les besoins physiologiques : manger, boire, dormir, se vtir, avoir des loisirs... - Les besoins de scurit : scurit matrielle (tre l'abri, dans des conditions de travail sres), mais aussi scurit conomique (contrat de travail, scurit de l'emploi, avantages sociaux...) et enn scurit psychologique (ne pas se sentir menac, agress...) - Les besoins sociaux : se sentir membre d'un groupe, d'une quipe, obtenir des manifestations d'appartenance, recevoir de l'information, pouvoir s'exprimer... - Les besoins de considration et d'estime : obtenir de la reconnaissance, de l'estime personnelle, pouvoir se sentir valoris. - Les besoins d'accomplissement personnel : mener bien son projet de vie, s'investir dans une uvre, un art, une passion... Maslow ajoute que l'homme cherche satisfaire le besoin suprieur ds que le besoin infrieur est ralis, constituant ainsi le socle d'un nouveau besoin. Attention : un besoin satisfait ne motive plus. Au contraire, la satisfaction cre l'exigence. Il faut sans cesse dcouvrir de nouveaux horizons de motivation. Un besoin exprim peut en cacher un autre, inexprim. Par exemple, une revendication d'ordre salarial cache souvent d'autres attentes non satisfaites : enrichissement des tches, besoin de reconnaissance, dsir de participer...

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Pour Frederick Herzberg (1923 - 2000) les diffrents tages de la pyramide des besoins doivent tre rpartis en deux grandes catgories : les facteurs d'hygine et les facteurs de motivation. Les facteurs d'hygine sont souvent l'origine d'insatisfactions lorsqu'ils sont absents ou dgrads : les conditions de travail, la politique et l'administration de l'entreprise, les relations hirarchiques ou la politique de rmunration. Ce sont des facteurs puissants de revendication s'ils sont absents ou dgrads car ils gnrent une frustration qui pousse agir. Satisfaire ces revendications re-cre de la satisfaction. Mais on ne cre pas de motivation suprieure lorsque ces facteurs sont prsents ou amliors. En revanche, les facteurs de motivation sont souvent l'origine d'engagement et de satisfactions lorsqu'ils sont proposs : la participation, des responsabilits, l'avancement, la reconnaissance, l'accomplissement personnel travers le travail ralis. Herzberg les appelle facteurs valorisants car ils poussent l'tre humain amliorer ses performances et rechercher son panouissement. Et c'est prcisment en valorisant ces facteurs que l'on peut obtenir une motivation durable des individus. Il est donc ncessaire pour une entreprise d'assurer le socle de la satisfaction par les facteurs d'hygine et proposer l'engagement personnel dans des facteurs de motivation. C'est ce que Herzberg prconise par l'enrichissement du travail. Pour Douglas Mac Gregor (1906 -1964), il y a deux faons diffrentes de voir les salaris, selon qu'on est adepte de la thorie X ou de la thorie Y. Selon la thorie X, qu'il combattait, les hommes n'aiment pas le travail mais sont contraints de travailler. Ils vitent les responsabilits. Ils ont besoin de directives strictes, d'tre contrls et punis pour obtenir d'eux les efforts ncessaires l'atteinte de rsultats. Consquence pour le management : l'organisation doit tre contraignante, elle doit comporter des rglements stricts, une division du travail ne laissant aucune part l'initiative, un style de management rigide et un contrle systmatique. Selon la thorie Y, que Mc Gregor cherchait promouvoir, les hommes aiment leur travail et recherchent les responsabilits. Ils sont capables d'imagination, de crativit. Ils n'aiment pas tre contrls
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autoritairement, ils recherchent des satisfactions d'estime et de ralisation personnelle. Consquence pour le management : L'organisation doit tre base sur des responsabilits dcentralises, la participation du personnel la xation des objectifs et l'auto-contrle, un management fond sur la conance et la reconnaissance. Les travaux de Hersey et Blanchard sur le management et le style de leadership ont identi deux dimensions du management : l'orientation sur la tche (le travail, le respect des procdures, les rsultats) et l'orientation sur la relation (importance accorde l'ambiance, les bonnes relations, l'panouissement). Ces deux dimensions ne s'opposent pas, elle se compltent et forment 4 types de management. Le meilleur manager est celui qui sait en permanence s'adapter aux situations et apporter la bonne rponse de management.

LES LIMITES DES APPROCHES THORIQUES


Il existe sur les sujets de la motivation et du management de nombreux ouvrages, auxquels on ne peut que renvoyer le lecteur dsireux de renforcer son approche thorique de ces thmes. Nanmoins, il faut garder l'esprit que la plupart de ces travaux prsentent des limites, et ce pour au moins trois raisons : - La premire limite tient dans le caractre souvent systmatique de ces rexions. La plupart d'entre elles tendent en effet prsenter le comportement humain comme une belle mcanique rationnelle. L'observation de la ralit montre que ce n'est pas si simple et qu'en matire de relations humaines, il est difcile de faire rentrer les individus dans des classications trop rigides. - La seconde limite tient l'origine anglo-saxonne de la plupart de ces travaux. Ces derniers sont en effet fortement marqus par une approche rationaliste des problmes humains, approche dlaissant un peu trop ce qui fait le quotidien de nos entreprises, savoir l'irrationnel, l'motion, les passions. - La troisime limite, enn, commune aux anglo-saxons et aux autres,
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tient dans le prsuppos de "responsabilit hirarchique". Selon ce principe qui a rarement t remis en question la motivation des collaborateurs est d'abord et avant tout la responsabilit de leur management. Ainsi, tout en vitant de renier les lments les plus oprationnels apports par ces diffrentes recherches, il faut dpasser le cadre restreint des seules approches thoriques. Il faut pour cela reposer le problme de la motivation sur le seul plan qui puisse intresser le responsable, celui de la mise en uvre concrte de principes d'action pragmatiques an de dynamiser effectivement et rapidement les personnes qu'il anime.

QUEST-CE QUTRE MOTIV ?


Cest tout dabord avoir du plaisir jouer, agir, tre excellent, cette notion de plaisir est indissociable de la notion de motivation. Celui qui na plus de plaisir jouer ne peut plus tre excellent et ne peut plus tre motiv. Cest ensuite avoir envie de faire un effort pour atteindre un rsultat. Cela signie que toute motivation est lie un objectif donn, sans objectif il ny a pas de motivation, il nexiste pas de motivation en soi. Cest aussi tre capable de maintenir son effort en cas dchec ou de frustration. La motivation implique un minimum de rsistance lchec et au stress. Cest savoir se projeter lavance dans sa russite future, tout individu motiv sait imaginer son succs, le visualiser lavance. Cest enn avoir du plaisir plaire, sduire, tre reconnu par les autres et par soi-mme.

LES TROIS FACTEURS ESSENTIELS DE LA MOTIVATION


On considre gnralement que trois facteurs entrent en ligne de compte : Le premier est bien sr la personnalit de lindividu, cest--dire son niveau de conance en lui, sa volont, sa capacit personnelle se mobiliser sur un projet. Cette dimension est totalement individuelle et ne
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peut pas tre matrise par le manager, si ce nest au niveau du recrutement (slection de candidat potentiellement motiv) Le second facteur est le positionnement professionnel. En effet tout individu se situe dans son travail en position dchange; il donne de lnergie, du temps, de la comptence et il reoit en change une rmunration, de la considration, de la formation, du pouvoir.... Si les termes de cet change sont perus comme quilibrs et positifs la motivation tient sur des bases solides, dans le cas contraire la motivation est fragilise. Le troisime facteur est la relation que lindividu entretient avec son entourage (manager, collgues). Ce facteur facilite ou au contraire freine la motivation de tout collaborateur selon qu'il se sent en conance ou non, reconnu ou non, apprci ou non.

Ce quil faut retenir On ne motive pas un individu mais on cre des conditions motivantes. La motivation nest pas un uide magique que lon projette, la motivation ne se dcrte pas. Tout ce que peut faire un manager cest crer un environnement facilitant et dynamisant qui permet la motivation que chacun a en lui de sexprimer. Le manager ne cre pas la motivation, il canalise, entretient et optimise une motivation existante. La motivation est la fois un problme dorganisation et de relations entre les gens. Les deux dimensions sont indissociables car : - celui qui ne raisonne quen termes dorganisation, de procdures, de structures perd la dimension humaine, relationnelle et affective de tout management efcace, - celui qui ne raisonne quen termes relationnels cre une dpendance affective et sinterdit de travailler selon un systme durable.

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IMPLICATION ET SATISFACTION
Dune faon gnrale, tout individu peut mesurer sa motivation : - en terme dimplication, cest--dire sa capacit se sentir concern, se mobiliser et maintenir son effort, - en terme de satisfaction, cest--dire le sentiment positif par rapport au travail, lentreprise et lencadrement.

Les quatre familles faire russir Selon les niveaux de satisfaction et dimplication (de trs faible trs lev pour les deux dimensions), nous aurons donc 4 familles de collaborateurs motiver de manire diffrente. - Le noyau dur des trs impliqus et trs satisfaits est entretenir soigneusement, car ils sont le socle, le fondement de toute entreprise performante. - La rserve des impliqus et insatisfaits traiter en priorit, car ils constituent un rservoir dnergie facilement mobilisable ds lors que leur insatisfaction aura t comprise et (mme partiellement) traite par lencadrement. - Le ventre mou des satisfaits et dsimpliqus, barons totalement amortis et contents de ltre, qui il faut durgence fournir un nouveau challenge (plus dimplication) au risque de les voir sombrer dnitivement dans la dernire catgorie :
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- Les friches des mcontents et dsimpliqus, preuves vivantes des carences de tout manager. La rpartition dans ces catgories nest jamais dnitive, une srie derreurs de management peut facilement dpeupler le noyau dur pour la rserve ou mme les friches. Le rle du manager Si nous en restons notre schma prcdent, il lui faut la fois : - Augmenter le niveau de satisfaction de ceux et celles qui travaillent avec lui, ces satisfactions peuvent tre matrielles (prime, avantages en nature...) mais aussi psychologiques (considration, coute, communication, assistance....). - Dvelopper limplication des diffrentes composantes de son quipe et donc travailler la fois un niveau individuel, personnel (xation dobjectifs, pilotage, recadrage....) et un niveau collectif (challenges, ds, sessions de formation, stimulation...).

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MANAGEMENT : LES 5 COMMANDEMENTS


"L'important", crivait Goethe, "n'est pas de dire des choses nouvelles, mais de dire des choses vraies"... En matire de management, ce principe de bon sens mrite sans doute d'tre redcouvert. Comme mritent d'ailleurs de l'tre quelques rgles anciennes de motivation, tellement simples dans leur nonc, mais aussi tellement profondes dans leur application quotidienne la dynamisation des hommes... Chaque fois qu'un responsable rentre personnellement en contact avec un individu qu'il a pour mission de mobiliser, se cre donc une relation privilgie. A cette occasion, celui qui a pour fonction de motiver va devoir capitaliser sur le motiv et utiliser au mieux son potentiel nergtique. An de motiver efcacement un collaborateur, surtout lorsqu'on ne le rencontre que de faon pisodique, un certain nombre de principes doivent donc tre respects. Ces principes, connus de tous temps, concentrent en eux l'essence mme de l'efcacit managriale. Ils tiennent en cinq mots magiques : mission, objectifs, attentes, soutien et valuation... 1) Une mission prcise tu coneras... L'un des plus importants facteurs de motivation pour un individu - on le sait de faon certaine - est le degr de clart de sa tche ainsi que la rapidit et la prcision de l'information en retour qu'on lui fournit sur ses rsultats. On peut dnir la clart d'une tche comme le niveau de relation positive qui existe entre les efforts dpenss d'une part et les rsultats obtenus d'autre part. Cette caractristique peut varier d'un poste l'autre en fonction de deux lments : le dlai de "retour" sur le rsultat global et le degr de prcision avec lequel il est possible de mesurer les rsultats de chaque collaborateur sparment. Chaque acteur de lentreprise doit donc pouvoir dcrire avec prcision la tche qui lui incombe. Par exemple pour un commercial : est-il sdentaire ou itinrant ? Doit-il chasser de nouveaux clients ou entretenir un portefeuille existant ? Doit-il raliser du chiffre d'affaires ou maintenir une relation humaine ? Entrent aussi dans la prcision de la tche la dlimitation gographique du secteur, l'information en temps rel sur l'tat des stocks (dans le cadre de la vente de produits), l'attribution individualise des ventes ralises, bref la prcision des
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informations commerciales en gnral. Pour tre motiv, un collaborateur doit donc savoir exactement ce qu'il a faire, quel est son rle dans sa structure et partir de quels lments objectifs il pourra valuer rgulirement sa progression. Cette information doit bien videmment tre fournie par l'entreprise mais actualise en permanence par le responsable hirarchique. Toutes les tudes ralises ce jour dmontrent que la clart de la tche est fortement relie aux rsultats obtenus sur le terrain ainsi qu'aux efforts dploys pour atteindre ces rsultats. Ainsi, motivation et efforts sont toujours plus importants lorsque le manager a clairement dni au collaborateur les tenants et aboutissants de sa mission. En revanche, si la tche est peu claire, la mission peut rapidement devenir une activit frustrante, source d'inhibition et d'insatisfaction. Ici, le collaborateur ne sait plus o il se situe et a du mal dterminer en quoi ses rsultats correspondent son effort. Ds lors, obtenir un bon rsultat semble purement fortuit et en aucune manire d aux efforts dploys. Cette absence de relation est toujours extrmement dcourageante et anantit la lgitime satisfaction qui doit normalement rsulter de ralisations positives. 2) Un objectif stimulant, tu dtermineras... Jusqu' preuve du contraire, on mobilise toujours mieux son nergie lorsque l'on est conscient d'un but atteindre. On ne peut esprer dvelopper une relation d'encouragement motivante sans la xation pralable d'objectifs justes et prcis. Or, si le manager est conscient de cette ncessit de xer des objectifs, il ne sait pas toujours le faire de faon trs claire, c'est--dire efcace du point de vue de la motivation dun collaborateur. Alors, qu'est-ce qu'un objectif stimulant ? 1) C'est tout d'abord un objectif mesurable. Un manager doit pouvoir apprcier quantitativement les progrs accomplis. Or, pour vrier frquemment la performance, il est ncessaire de dnir avec le collaborateur un systme de mesure clair et prcis. Comme nous l'avons voqu prcdemment, un subordonn a besoin de savoir comment sa performance sera juge et quoi ressemble dans son domaine une mission correctement remplie.

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2) C'est ensuite un objectif psychologiquement accessible, c'est--dire peru comme atteignable. En effet, si l'objectif est trop ambitieux et peru comme tel par le collaborateur, ce dernier perd rapidement l'espoir de l'atteindre et dveloppe ainsi une attitude systmatique de perdant dont l'objectif n'est plus que de limiter les dgts. Un enjeu trop lev pousse souvent l'individu se positionner en termes de certitude d'chec, d'o dmotivation plus ou moins rapide de l'intress. 3) C'est de mme un objectif logique, c'est--dire pertinent. Il ne doit donc pas tre x de faon alatoire mais en fonction d'un potentiel, d'une conjoncture, d'un secteur et des rsultats des priodes prcdentes. 4) C'est enn un objectif individualis. L'objectif juste et stimulant doit tre spcique et correspondre une responsabilit individuelle bien dnie qui apparaisse clairement dans son libell. Cela ne signie d'ailleurs pas qu'un objectif collectif soit impossible xer, mais qu'un challenge collectif doit toujours tre accompagn de ds personnaliss, c'est--dire ventils en fonction de chaque individu concern.

3) Aux attentes des individus, tu t'adapteras... Le manager efcace sait s'adapter aux besoins de ses collaborateurs et les aide ainsi atteindre leurs objectifs, ces objectifs qu'il a normalement xs en accord avec eux. Le responsable efcace doit donc adapter le traitement au patient et manager ses collaborateurs de faon diffrencie en fonction de ce qu'attend celui ou celle qu'il a en face de lui. Or, chaque individu se situe dans sa mission un niveau de dveloppement prcis, lequel va directement inuer sur la nature de ses attentes vis--vis de son manager. Le niveau de dveloppement d'un individu est fonction de deux lments distincts : sa comptence et sa mobilisation (cf.tableau). La comptence d'un individu est lie son savoir-faire technique, ses capacits et ses connaissances. Contrairement aux aptitudes dites "naturelles", la comptence peut s'acqurir et se dvelopper par l'ducation, la formation ou tout simplement l'exprience. La mobilisation quant elle, est fonction de la conance en lui-mme et de l'assurance que possde le collaborateur, autrement dit du sentiment
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qu'il a de pouvoir accomplir une tche donne avec intrt et enthousiasme. Ces deux dimensions peuvent ds lors se combiner de quatre faons diffrentes, donnant ainsi naissance quatre styles possibles (voir schma). Chacun de vos collaborateurs peut donc se rvler dans la mission que vous lui avez donn : - Enthousiaste, c'est--dire faiblement comptent mais fortement mobilis (style 1) - Distanci, c'est--dire modrment comptent et faiblement mobilis (style 2) - Anxieux, c'est--dire fortement comptent mais ingalement mobilis (style 3) - Autonome, c'est--dire fortement comptent et fortement mobilis (style 4)
INDIVIDUS FORTEMENT MOBILISS
STYLE 1 STYLE 4
LES AUTONOMES. Trs comptents et fortement mobiliss, ils rclament une motivation de dlgation. LES ENTHOUSIASTES. Faiblement comptents mais trs mobiliss, ils rclament une motivation directe.

STYLE 2

COMPTENCE ELEVE
STYLE 3
LES ANXIEUX. Trs comptents mais ingalement mobiliss, ils rclament une motivation de soutien.

LES DISTANCIES. Modrment comptents et moyennement mobiliss, ils rclament une motivation d'entrainement

COMPTENCE FAIBLE

ZONE DE RUPTURE
- Individus irrductibles toute forme de management - Risques de conflits de personnes - Poste et mission redfinir

INDIVIDUS FAIBLEMENT MOBILISS

A chacun de ces styles correspond des attentes diffrentes et donc un style de motivation diffrent de la part du responsable :
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1) Les enthousiastes (style 1) dsirent tre dirigs, structurs, superviss, contrls. La "motivation directive" convient parfaitement aux personnes qui manquent de comptence mais sont par ailleurs fortement engages. Il faut que leur travail soit dirig et suivi pour maintenir leur motivation un niveau lev. 2) Les distancis (style 2) dsirent aussi tre dirigs mais surtout tre encourags. La "motivation d'entranement" convient aux personnes ayant dj acquis une certaine comptence mais ne se sentant pas vraiment mobilises. Parce qu'encore inexprimentes, elles attendent une direction prcise et une surveillance attentive de leur performance. Mais il leur faut aussi des encouragements et des flicitations an de leur donner plus d'assurance et donc augmenter leur potentiel de motivation personnelle. 3) Les anxieux (style 3) dsirent tre couts, mais aussi flicits quand ils russissent et pauls quant ils chouent. La "motivation de soutien" convient ces individus certes trs comptents mais qui manquent d'assurance ou de motivation. Dots de relles capacits, ils n'ont pas besoin de direction (contrairement au style 2), mais l'encouragement leur est ncessaire pour renforcer leur conance en eux et donc, l aussi, augmenter leur potentiel de motivation personnelle. 4) Les autonomes, enn (style 4), dsirent qu'on leur transmette la responsabilit de la prise de dcision concernant leur domaine d'action. La "motivation de dlgation" ne peut d'ailleurs convenir qu' des individus trs comptents et fortement mobiliss. Ils sont tout fait capables de travailler seuls, avec un minimum de surveillance ou de supports. Ils tiennent essentiellement au respect de leur zone de libert. An de motiver efcacement un collaborateur, il faut donc reprer en priorit son niveau de dveloppement (en l'observant ou en s'entretenant avec lui) sur les deux axes de la comptence et de la mobilisation, prciser avec lui ce qu'il attend exactement de son manager et adapter
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son style de motivation en consquence. Il est bien sr vident qu'un mme individu peut avoir des attentes diffrentes selon les diverses facettes de sa mission. titre d'exemple, prenons le cas d'un vendeur de produits nanciers rcemment recrut. Il a dj une exprience commerciale approfondie, mais est par ailleurs totalement novice dans le secteur d'activit en question, c'est--dire les placements nanciers. Un prol de ce type attendra de son responsable direct une motivation de dlgation (il sait depuis longtemps comment mener une prospection et grer efcacement un chier-clients), mais aussi une motivation d'entranement (il ne connat pas encore le produit et manque de conance en lui ds qu'il s'agit d'argumenter techniquement).

4) La performance de tous, tu soutiendras... Qu'est-ce que soutenir la performance d'un collaborateur ? 1) C'est tout d'abord valoriser ses yeux le travail qu'il accomplit en se passionnant avec lui pour ce travail. On ne peut dvelopper chez ses collaborateurs un tat d'esprit militant sans tre soi-mme ouvertement passionn par sa fonction ou son entreprise. En d'autres termes, il faut en permanence vendre la performance ses collaborateurs. Tout management de longue dure passe donc par la mise en uvre d'un vritable patriotisme d'entreprise. 2) C'est ensuite valoriser l'effort accompli avant de se focaliser sur le seul rsultat. Plutt que d'exiger ds le dpart des rsultats levs, il vaut mieux exiger une qualit de prestation initiale, mme si celle-ci demeure, dans un premier temps, relativement modeste. Il faut ensuite capitaliser sur ce premier succs et encourager l'intress en consquence. C'est ainsi que se cre une motivation durable. 3) Soutenir, c'est aussi faire preuve d'un sens lev de la pdagogie et donc d'un got marqu pour le perfectionnement individuel de chacun. Celui qui sait expliquer et prend du plaisir transmettre ce qu'il sait dispose d'un potentiel de mobilisation des autres quasiment inpuisable. Former, c'est toujours stimuler.
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Ce n'est d'ailleurs pas un hasard si un grand nombre de commerciaux ralisent l'essentiel de leurs objectifs au lendemain d'une session de formation la vente ou d'une runion d'information-produit. 4) Soutenir, c'est enn reconnatre l'autre, le mettre en valeur. Tout individu rclame toujours (consciemment ou non) un feed-back positif sur ce qu'il vient d'accomplir. En d'autres termes, les gens sont motivs quand le travail qu'ils effectuent leur rapporte en retour de la gratication, des compliments et des flicitations qu'ils savent sincres. Reconnatre autrui, c'est augmenter la conance qu'il a en lui-mme et en consquence son dsir d'tre toujours plus performant.

5) Les rsultats de chacun, tu valueras... Pour soutenir et encourager ou au contraire critiquer et recadrer, il faut pouvoir valuer la performance ralise. Evaluer, c'est tout d'abord fournir chacun un tableau de bord prcis qui va lui permettre de suivre sa progression. Avant de juger une quelconque performance, il faut pouvoir planier cette dernire. Planier une action de faon motivante consiste pour le manager et le collaborateur dcider conjointement d'un certain nombre d'lments : - la nature de ce qui doit tre accompli (la mission, la tche) - le niveau de ce qui doit tre accompli (les objectifs quantitatifs et qualitatifs) - la faon de l'accomplir (les moyens fournis et le comportement demand au collaborateur) - le dlai d'valuation (quand devra-t-on juger de la progression accomplie) Lorsquarrive l'heure de l'valuation, deux solutions peuvent alors se prsenter : 1) Le rsultat est bon et l'objectif est atteint. Dans ce cas, le manager doit capitaliser sur cette russite et fliciter clairement l'intress en mettant en valeur ce qu'il a accompli de positif et en l'encourageant continuer dans cette voie. 2) Le rsultat est mauvais et l'objectif n'est pas atteint.
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Dans ce cas, deux possibilits doivent tre envisages : a. le collaborateur a respect les rgles mais n'a pas russi. La seule rponse possible est l'assistance. Cela signie que le manager doit s'engager aux cts de l'intress pour l'aider surmonter ce problme. b. le subordonn a chou parce qu'il n'a pas respect les rgles (inaction, inapplication des directives, etc...). Il s'est donc plac luimme en situation de transgression, situation qui doit tre immdiatement sanctionne. Cela n'enlve d'ailleurs rien ses qualits professionnelles ; c'est son comportement qui est condamn, et en aucune faon sa personne.

PLANIFIER LA MOTIVATION
Comme toute action de communication jouant sur la dure, la motivation doit tre planie par le responsable. En effet, si la dynamisation individuelle est obtenue et entretenue par le contact personnel, elle prend cependant appui sur des actions concrtes (individuelles et collectives) qu'il faut prvoir et chiffrer l'avance an de pouvoir un jour en valuer l'impact. Telles sont les cinq priorits d'action d'un Plan-Programme de Motivation : 1) tablir un diagnostic de motivation, 2) Dresser un plan compos d'actions concrtes, 3) Constituer une bote outils personnalise, 4) Faire s'engager les diffrents niveaux, 5) Contrler le rsultat.

Pour mettre en place un Plan-Programme de Motivation dans votre quipe, vous pouvez vous faire aider par un professionnel du conseil et de l'animation. Contactez-le ici : contact@manager-positif.com

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EN GUISE DE CONCLUSION...
La motivation nest pas magie La motivation nest pas la panace, tre motiv ne signie pas forcment tre heureux et satisfait, et nimplique pas forcment que lon soit performant. Dans les deux cas la motivation est ncessaire mais non sufsante (pour tre heureux et performant). La motivation est un capital Elle circule entre les individus et peut tre contagieuse, elle se construit comme un patrimoine, elle sconomise si on ne la met pas lpreuve, mais elle spuise et srode et peut tre dilapide si on ne lalimente pas. Elle est un capital que lon peut faire fructier en rpartissant ses mises dans plusieurs domaines du management. La motivation est un mix La motivation est un mix dactions, il ny a pas de technique de motivation ni de domaines plus importants que dautres. Cest un mix dactions de toutes natures qui vont se renforcer les unes et les autres et crer ainsi un management professionnel solide, se caractrisant par la performance du plus grand nombre, une motivation dans la dure et le plaisir de russir pour soi, pour lquipe et pour lentreprise. La motivation est partout Toutes les actions mises en uvre au quotidien peuvent porter en elles de la motivation ou de la dmotivation : le recrutement, lintgration, la formation, les objectifs, les outils fournis, linformation, les runions, les entretiens dvaluation, les flicitations, les rprimandes... La motivation est une rsultante Un manager ne cre pas la motivation mais peut crer toutes les conditions qui favorisent la motivation. Le vrai mtier de manager nest pas de motiver les collaborateurs mais de les faire russir, la motivation est une rsultante, un produit dactions visant faire russir chacun. *****

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PROPOS DES AUTEURS


Philippe Gabilliet, Docteur s-Sciences de Gestion est Professeur Associ en Management et Directeur Acadmique des programmes Executive Education de l'ESCP Europe (Paris). Il enseigne galement au CNAM (Conservatoire National des Arts et Mtiers, Paris), Il a publi de nombreux ouvrages consacrs au management, la motivation et la prospective. Il anime rgulirement des confrences pour des associations de dirigeants telles que DCF, APM, Germe, etc.

Yves de Montbron dirige le cabinet Force 9 : conseil en management et dveloppement. Il anime rgulirement des sminaires de formation dans les domaines de l'action commerciale, du management, de l'animation d'quipes. Il est galement charg de cours lcole Suprieure de Commerce de La Rochelle, intervenant pour les Chambres de Commerce et d'Industrie, confrencier et animateur du rseau Germe. Il est galement l'animateur du site internet : http://www.manager-positif.com Contact : contact@manager-positif.com

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Cet ebook a t cr par Philippe Gabilliet et Yves de Montbron, et reste leur proprit exclusive. Ce nest pas un livre gratuit. Il vous a t offert en cadeau. Toutefois, vous tes autoris le reproduire et l'envoyer votre entourage, aux conditions suivantes : - Ne pas le modier, - Ne pas faire denvois non sollicits (SPAM) pour le distribuer Si vous souhaitez offrir ce livre vos collgues ou amis et recevoir un cadeau surprise, rendez-vous sur cette page Ce livre fait partie de la collection de livres et documents que vous pouvez vous procurer sur : http://www.manager-positif.com En vous y inscrivant gratuitement, vous pourrez tlcharger dautres ebooks pratiques et de nombreux autres supports (confrences, outils, quizz) consacrs au pilotage de l'entreprise, au management des quipes et la motivation des hommes.

Yves de Montbron, septembre 2009


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