Vous êtes sur la page 1sur 157

FORMATION

DE

Master certifi en PNL


MANUEL 1998-1999

Luc Rambaldi luc.rambaldi@pragmacoach.com


Luc Rambaldi 1998-2008 www.pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement (y compris dans le cadre de formations certifiantes en PNL) en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 1/156

Ceci est la version gratuite dun manuel dune formation systmique spcifique (Manuel de Master PNL Certifi, 1998-1999). Elle gagnera tre rgulirement actualise si vous le souhaitez. Merci de la diffuser largement selon vos besoins, en respectant les conditions de la licence copyleft jointe toute copie. Vous pourrez modifier ce manuel la double condition : De respecter les termes de la licence copyleft dont un rsum est reproduit sur cette page, et dont la version intgrale est disponible auprs de Creative Commons (creativecommons.org) ; De ne rien retirer aux contenus (ce qui ne vous parat pas pertinent aujourdhui peut vous sembler indispensable un autre moment de votre parcours, et il en va de mme pour les personnes auprs desquelles vous pourrez distribuer ce manuel) : vous tes invits ajouter des notes et encarts, ou insrer des pages avec vos propres schmas, pour complter les contenus dj prsents. Dans ces conditions, ce manuel ne pourra qutre enrichi et non diminu par mgarde ou par ignorance. Merci demployer des formats informatiques que chacun pourra ouvrir (convertir en PDF, par exemple, plutt que dans les formats des grands logiciels quun nombre grandissant de personnes prfrent ne plus acqurir). Pour des versions imprimes, merci de veiller la qualit du support, chaque fois que vous souhaiterez partager ce manuel avec dautres personnes. Pour obtenir des droits supplmentaires, merci de contacter Luc Rambaldi, notamment via le site www.pragmacoach.com. Cette cration est mise disposition selon le Contrat PaternitNonCommercial-ShareAlike 2.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/ ou par courrier postal Creative Commons, 559 Nathan Abbott Way, Stanford, California 94305, USA.
Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 2/156

conceptuelle dont vous avez besoin, classe par thmes.

LE MASTER EN PNL
Note 2008 : Ce manuel a t rdig en 1998-1999. Il a t mis jour par quelques complments ponctuels et remis en pages plusieurs fois. La dernire en date est celle permettant de passer du logiciel professionnel de dpart un format plus propice partager largement ce manuel (format de la puissante suite bureautique gratuite OpenOffice.org, et PDF). Quelques "coquilles" de conversions peuvent encore y figurer : merci pour votre souplesse ! D'autres documents compltent, depuis sa cration, ce manuel dj consquent. Mais il reste une trs bonne base pour votre apprentissage, votre perfectionnement et votre rflexion !

Nos exprience respectives et communes sont trop riches pour rentrer dans des botes. Tous les thmes abords ici ne sont donc que des modles qui, sur le terrain, se croisent et senrichissent. Seuls les modles savent tre limpides et triviaux au point de tenir en quelques schmas. Et cest pour cela quils nous sont utiles pour apprendre et communiquer. Mais vous dcouvrirez que cest dabord et surtout en exprimentant les processus que nous vous proposons que vous saurez quoi faire de ces quelques 160 pages. Les modles de la PNL sont gnriques. Ils ne servent qu cadrer et recadrer les expriences que nous nous offrons. Votre manuel est simplement un recueil de repres, auquel vous pourrez vous rfrer lors de votre dcouverte des nouveaux outils de cette formation avance, comme au cours du dveloppement de votre pratique ultrieure. Enfin, puisque les formations en PNL - comme les pratiques des participants - voluent gnralement plus vite que les manuels, offrez-vous la permission denrichir le vtre avec vos notes personnelles, vos croquis, vos questions, vos ides et vos dfis, et les ressources rcentes amenes par le formateur lors de votre cursus. A la fin du processus de formation correspondant au niveau Master, tel que vous laurez investi avec nous, vous saurez vous reprer facilement dans le monde de la PNL, parce que tous les modles y existant actuellement vous seront accessibles. Cest un point important, parce que la PNL volue suffisamment pour que chacun ait besoin de continuer la comprendre et linvestir bien aprs sa formation. Le cycle qui se construit dsormais avec vous est dailleurs une nouvelle tape dans cette volution. En effet, quand dmarre chaque nouveau cycle, nous savons dj ce que nous allons vous transmettre (cest rassurant), mais nous ne savons pas encore tout ce que nous allons pouvoir apprendre de nouveau en interagissant ensemble (cest stimulant). Bonne formation certifiante de Master !

Bienvenue dans ce manuel qui accompagnera votre mmoire, votre rflexion et le dveloppement de votre matrise technique des outils du Master Certifi en PNL. Il fait suite au manuel et au cycle certifiant de Praticien PNL, indispensable pour comprendre et utiliser avec prcision tout ce qui est prsent ici. Vous comprendrez quel point ce document, par dfinition assez linaire, se dcoupe trs diffremment de ce que vous exprimenterez concrtement en formation. Son objectif nest pas d'tre une projection de Mercator" de la plante Master, simplement de vous laisser accder linformation

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 3/156

Table des matires


Le Master en PNL..........................................................................................2 Devenir Master en PNL............................................................................8 Objectifs gnraux...............................................................................8 Trans-former........................................................................................9 Normes et critres de certification.......................................................9 Normes internationales.................................................................10 Habilets et attitudes................................................................10 A. Le niveau dintgration, de matrise et dlgance dans lutilisation des comptences acquises au niveau de Praticien. 10 B. Le niveau dintgration des habilets au niveau de MatrePraticien...................................................................................10 C. Lintgration des connaissances et des habilets au niveau de Matre Praticien.......................................................................10 La certification, concrtement............................................................11 Tout au long du stage....................................................................11 Le Projet Master.................................................................................12 Critres concrets......................................................................12 Le Mmoire Master............................................................................13 Comment choisir votre thme de mmoire ?............................13 Quelles sont les principales diffrences entre le Projet et le Mmoire Master ?....................................................................14 Pour la certification de Master, nous nvaluons pas votre capacit analyser et expliquer, mais agir et modliser........15 Croyances et Auto-Rfrences.....................................................................16 De la soupe VAKOG son organisation............................................16 La structure dune croyance....................................................................17 Le sens...............................................................................................18 Congruence entre le sens donns par le digital et par les tats internes.........................................................................................18 Sens et objectif..............................................................................18

Les croyances ont tendance se confirmer........................................19 Premire consquence : une mdaille deux faces.......................20 Deuxime consquence : Le type dactions mener pour provoquer ou conduire un changement.........................................20 Les croyances et lintgrit vcue par les personnes..........................21 Quelques limites potentielles avec les croyances...............................21 Un catalogue doutils puissants et cratifs.........................................21 Comment dtecter des croyances fortes ?..........................................22 Dtecter comportementalement les croyances..............................22 Les Prsuppositions du langage naturel........................................23 Le Mta-modle............................................................................24 Dtecter les Oops".......................................................................24 Calibrer.........................................................................................25 Premires pistes pour dcadrer" des croyances fortes......................25 Panorama de quelques outils puissants de dcadrage des croyances.......27 Le surcadrage................................................................................27 Les inverses..................................................................................27 Principe....................................................................................27 Exemples de schmas..............................................................28 Ressources utiles pour gnrer des inverses..................................28 Exposer les inverses lexprience de notre interlocuteur............28 Notes utiles..............................................................................30 Quelques exemples de schmas dinverses...................................30 Notes........................................................................................32 Une tape cologique : Gnrer de nouvelles croyances....................32 Lide est "simple"........................................................................32 Dmarche......................................................................................33 Notes........................................................................................34 Le Dsidentificateur par comparaison visuelle"...............................34 Le Dsidentificateur Cognitif".........................................................34 Les tapes.....................................................................................34 Le Dsidentificateur verbal".............................................................35 Principe.........................................................................................35 Processus......................................................................................36 Le Dsidentificateur temporel"........................................................36

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 4/156

Principe.........................................................................................36 Processus......................................................................................36 Vous travaillez dj avec les croyances..............................................36 Gnraliser les changements de faon cologique.............................37 Elargir le cadre du changement.....................................................37 Modrons notre soif de contrle, certaines choses se font trs bien toutes seules.....................................................................38 Qui nous ne sommes pas.........................................................................38 Les valeurs...................................................................................................41 Aperu gnral...................................................................................41 Rappel : Toute valeur est une auto-rfrence.....................................41 Par consquent..............................................................................41 Vocabulaire..............................................................................42 Dans ce chapitre.................................................................................42 Les 2 directions de nos valeurs................................................42 La carte unifie des valeurs......................................................42 Les 3 niveaux dengagement....................................................42 Distinguer les dsirs des besoins..............................................42 Vers le plus court chemin :.......................................................42 Les 2 directions de nos valeurs...............................................................43 De linertie au mouvement............................................................43 Note.........................................................................................44 Valeurs et stratgies1.....................................................................44 Apprentissage..........................................................................45 Critres VAKOG......................................................................45 Oprations.....................................................................................46 Critres de dfinitions des objectifs..............................................46 Tests..............................................................................................47 Valeurs & Etats Internes................................................................48 Note.........................................................................................49 Calibrer.........................................................................................50 Valeurs & Dcisions......................................................................50 La Carte Unifie des Valeurs...................................................................51 Dcouvrir la chane des valeurs et ses caractristiques............53 Ressources....................................................................................53

Enjeux...........................................................................................53 Les 3 niveaux dengagement...................................................................54 Valeurs Conceptuelles...................................................................55 Explicites & utilises pragmatiquement.................................55 Par dfaut (le plus souvent)......................................................55 repres pour les mettre jour10...............................................55 Valeurs dActualisation.................................................................55 Explicites & utilises pragmatiquement.................................55 Par dfaut (le plus souvent)......................................................56 repres pour les mettre jour...................................................56 Valeurs de Fondation.....................................................................56 Explicites & utilises pragmatiquement.................................56 Par dfaut (le plus souvent)......................................................56 repres pour les mettre jour...................................................57 Comment une valeur peut passer dun niveau dengagement un autre..............................................................................................57 Le sort des valeurs conceptuelles..................................................60 Enfin, les valeurs de fondation peuvent-elles changer de statut ?..60 Distinguer les Dsirs des Besoins...........................................................63 Les dsirs exprims ne sont souvent que des ractions des besoins13......................................................................................63 Quelques caractristiques des dsirs.............................................64 Vers le plus court chemin........................................................................64 Principe.........................................................................................65 Procd.........................................................................................65 Ressources utiles...........................................................................66 Vers une fluidit relationnelle & motionnelle.............................................68 Intgrer les Mta-Programmes a votre comprhension et vos choix.....68 Les 3 catgories de mta-programmes..........................................70 Focalisation........................................................................................70 Energie.....................................................................................70 Temps......................................................................................70 Catgories................................................................................71 Personnes.................................................................................71 Evaluation..........................................................................................71

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 5/156

Niveau de dtail & intuition.....................................................71 Relations entre les reprsentations...........................................72 systme de reprsentation........................................................73 Cadre de rfrence...................................................................73 Valeurs.....................................................................................74 Action................................................................................................74 Options....................................................................................74 Adaptation...............................................................................74 Orientation...............................................................................74 Echange...................................................................................75 Action......................................................................................75 Que faire de bon avec les mta-programmes ?...................................76 Quelques cadrages utiles...............................................................76 Diagnostiquer................................................................................76 Faire levier....................................................................................77 Dvelopper notre crativit relationnelle et notre sens de ladaptation...................................................................................77 Le Pentagone Relationnel.......................................................................79 Hier...............................................................................................79 Aujourdhui..................................................................................79 Les positions relationnelles...........................................................79 Les Positions Systmiques Internes..............................................................81 Notre cohrence interne.....................................................................81 5 PSI interdpendantes.......................................................................83 Objectif gnral avec chaque position................................................83 Associe........................................................................................83 Fictive...........................................................................................83 Interdite.........................................................................................84 Rebelle..........................................................................................85 Hors-systme................................................................................85 Apprendre & changer : modles systmiques..............................................85 Les niveaux dapprentissage..............................................................85 LApprentissage zro....................................................................85 LApprentissage I..........................................................................86 LApprentissage II........................................................................86

Ethique comportementale........................................................86 Les niveaux de changement...............................................................87 Note.........................................................................................87 Le Changement I...........................................................................88 Le Changement II.........................................................................88 Associer changement I & changement II pour faire voluer les systmes de valeurs..................................................................88 Les niveaux de confort.......................................................................89 Le Confort " zro "........................................................................89 Le Confort I..................................................................................90 Le Confort II.................................................................................90 Morphognse & Homostasie..........................................................90 Le surcadrage & la notion de Seuil....................................................91 Le cadrage.....................................................................................91 Le recadrage..................................................................................91 Le dcadrage.................................................................................91 Le surcadrage................................................................................92 Du Profil de problme au Profil de solution.......................................92 Vers le Plus Petit Pas Possible............................................................93 Elargir la notion dObjectif................................................................93 Les 3 Phases Perceptuelles.................................................................94 P1..................................................................................................94 P2..................................................................................................94 P3..................................................................................................94 Simplifiez votre exprience pour lenrichir........................................95 Comment sorganise votre temps.................................................................95 La ligne du temps...............................................................................96 Mettre jour la ligne du temps.....................................................96 Dautres sous-modalits visuelles.................................................97 Mise jour concrte de la ligne du temps..........................................97 Informellement.............................................................................97 Formellement................................................................................98 Les formes et les positions gnriques dune ligne du temps.............98 Chacun de nous, selon sa " relation au temps ", peut se situer :....98 Dans le temps / A lextrieur du temps.........................................98

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 6/156

Dans le temps...........................................................................98 A lextrieur du temps..............................................................99 Monochrone / Polychrone.............................................................99 Problmes et ressources lis la forme ou la position dune ligne de temps................................................................................................100 Dformations de la ligne du temps..............................................100 Modifier la ligne de temps...............................................................100 Les transformations naturelles....................................................100 Transformer la ligne du temps indirectement avec les techniques de la PNL.........................................................................................101 Transformer directement la ligne de temps.................................101 Prcaution cologique............................................................101 Accompagnement..................................................................101 Coacher les Personnes................................................................................102 Introduction : le coaching, une action de modlisation systmique.......102 Domaines daction et enjeux............................................................102 Les formes principales.....................................................................102 Le coaching est une discipline.........................................................103 Faire du coaching, cest construire un modle de dveloppement....103 Sur les rgles du jeu.........................................................................103 Les modlisations systmiques........................................................104 La dmarche du coaching en Premire Systmique..............................105 Un rationalisme intelligent, rigoureux et avanc..............................105 Ses ressources.............................................................................105 1re rvolution.................................................................................106 Dmarche.........................................................................................106 Objectif.......................................................................................106 Mthode gnrique.....................................................................106 Avantages.........................................................................................107 Limites.............................................................................................107 Exemple......................................................................................108 La dmarche du coaching en Deuxime Systmique............................109 Vers un constructivisme radical........................................................109 Objectif.......................................................................................109 Principe daction.........................................................................109

Des inconvnients potentiels aux ressources appropries.................109 De la demande aux objectifs..................................................................111 Recadrer les modles en amont du contenu......................................111 Visiteurs, Demandeurs et Partenaires....................................................111 Les positions de dpart face au changement.....................................111 En position de Visiteur.....................................................................112 Position.......................................................................................112 Objectif.......................................................................................112 Principe daction.........................................................................112 Outils..........................................................................................113 En position de Demandeur...............................................................113 Objectif & outils.........................................................................113 En position de Partenaire..................................................................114 Votre rle de coach................................................................................114 Supervision & Feed-back......................................................................115 Mme vos ractions les moins dsires vous informent sur le rle et lorganisation de votre modle du monde................................115 Techniques types ?......................................................................116 Du Praticien :.........................................................................116 Du Master :............................................................................116 La vido ?....................................................................................116 Le travail en quipe ? (co-interventions).....................................116 En rseau de coaching mutuel ?..................................................116 Petit auto-recensement.....................................................................116 Stratgies dauto-valuation.............................................................117 Repres en interaction...........................................................................117 Les piges viter............................................................................117 Le collgue qui vous envoie quelquun ou qui vous donne son avis ....................................................................................................117 Ce que vous recherchez....................................................................118 Le cadre de temps............................................................................118 Rythme........................................................................................118 Nombre de sances......................................................................119 Quelques leviers-types pour le dveloppement.....................................120 Les scnarios....................................................................................120

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 7/156

Les interventions paradoxales..........................................................120 Les tches comportementales...........................................................120 Transmettre & Former................................................................................121 Qui tient la barre ?.................................................................................121 Formater ou Trans-Former ?............................................................121 En PNL comme ailleurs..............................................................121 ... Et ailleurs comme en PNL......................................................122 Alors, formater ou trans-former ?..........................................123 Vision et cadrages.................................................................................124 Le sens : point commun la multiplicit des actions.......................124 Pour me crer une vision..................................................................125 Les logiques en jeu.....................................................................125 Tracer / couter / ressentir sa "vision".........................................125 Cadrer chaque moment de la formation...........................................126 Pr-cadrer et post-cadrer les contenus de formation.........................126 Les 4 "portes dentre" aux contenus....................................................127 4 thmes par contenu.......................................................................127 Le "Pour Quoi ?".........................................................................127 Le "Quoi ?".................................................................................127 Le "Comment faire ?".................................................................127 Les ouvertures.............................................................................128 Formation "inductive" ou "dductive"..................................................130 Dduire............................................................................................130 Induire..............................................................................................131 Hors des sentiers battus, pour avancer........................................131 Une pdagogie de lautonomie....................................................131 La zone de confort......................................................................132 Vos ressources.............................................................................132 Stabiliser pour donner la latitude ncessaire gnraliser les apprentissages.............................................................................132 Votre langage........................................................................................132 "Milton-modliser"..........................................................................133 "Mta-modliser".............................................................................133 Structurer..............................................................................................133 Exprimenter avant de philosopher..................................................133

Planifier et/ou interagir....................................................................134 Dcouper en tapes : les "stratgies lmentaires"...........................134 Les squences de russite.................................................................135 Le rapport individuel et collectif...........................................................136 Se synchroniser................................................................................136 Calibrer............................................................................................136 Ceux qui parlent et les autres...........................................................136 Valeurs conceptuelles/positions interdites du groupe.......................136 La communication multi-niveaux....................................................136 Ancrer des stratgies-types....................................................................137 Sinstaller quelques cls en Rfrence Interne.................................137 Ancrer des processus........................................................................137 Les stratgies dvaluation....................................................................137 Les possibilits de feed-back dans le temps.....................................138 Quand le formateur sauto-value....................................................138 Transmettre...........................................................................................138 Coacher les Organisations : Elments de Leadership en Equipes, Projets, Rseaux......................................................................................................139 La vie du systme..................................................................................139 Agrandir la marge de manuvre...........................................................140 Exercice......................................................................................141 Partenaires "externes"......................................................................141 Les "rgles du jeu" en quipe................................................................142 Lidentit "quipe"...........................................................................142 Des reprsentations cres en commun : lquipe produit son histoire .........................................................................................................142 Le "milieu interne" de la jeune cellule "quipe"..........................142 Vis--vis de "lextrieur".............................................................143 Quelques rgles du jeu transversales et frquemment utiles.............143 Dialogue & Discussion...............................................................144 Les logiques boucles......................................................................145 Des enjeux humains....................................................................146 Les styles cognitifs et relationnels....................................................146 Enseigner les styles cognitifs et relationnels : puissante technique de recadrage, cratrice de comptences nouvelles en quipe......147

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 8/156

Quelques distinctions enseigner...............................................148 Vers un "Knowledge Management" vivant............................................148 Prcadrer les phnomnes lis aux changements..................................149 Concrtement...................................................................................150 Votre capacit cadrer et recadrer en temps rel les interactions et les ractions spontanes des personnes.......................................150 Votre capacit dcouper le changement en tapes....................150 En amont : le prcadrage lui-mme.............................................151 Comment le changement change le leadership qui le cre...............151 Un ple de stabilit.....................................................................152 Percevoir lavenir : une boucle crative................................................153 Se projeter dans lavenir..................................................................153 Le Cadre de Diffrence....................................................................153 Les scnarios....................................................................................153 Des tableaux de bord dlibrment orients vers le dveloppement......154 Quelques boucles dapprentissage.........................................................155 1er repre....................................................................................155 2e repre.....................................................................................156 Pour une bibliographie Systmique............................................................156

DEVENIR MASTER EN PNL


Objectifs gnraux
Vous accompagner dans lacquisition de la matrise technique des outils du Master en PNL systmique (sur la base si riche du Praticien). Comprendre dans laction les dmarches, les attitudes et les enjeux possibles de la modlisation PNL. Inscrire par vous-mmes ces dmarches et ces outils, dune manire transversale, dans vos enjeux personnels et professionnels quotidiens et dans leurs volutions possibles. Viser clairement des expriences de rfrence du changement systmique (changement 2"), pour vous-mmes et vos partenaires. Participer en filigrane lvolution de la PNL, par vos retours dexpriences et les ntres. La formation de Master telle que nous vous la proposons est donc plus et autre chose quun simple cursus technique. Certes, les habilets que nous vous proposons dy acqurir sont nombreuses et rapidement utilisables dans des contextes varis et forte valeur (humaine) ajoute.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 9/156

Mais, la mesure de la puissance de ces outils, cest votre implication personnelle qui vous ouvrira la vritable dimension du Master. Cest donc vous de jouer, avec ce que vous allez dcouvrir. Il arrive que des participants soffrent avec ces dmarches des expriences dcapantes. Fait intressant noter : selon notre toute dernire tude, il semble quils survivent. Nous accompagnons donc les chapitres prsentant ces dmarches par une section rserve aux cadres du changement systmique. Vous reprer travers quelques concepts simples pourra vous ressourcer ou vous conforter dans cet investissement qui est le vtre. Cela vous sera utile galement, notamment sur un plan professionnel, structurer des interventions puissantes visant le changement dans vos contextes de prdilection, comme dans vos nouveaux champs dinvestigaction.

attention claire par les concepts systmiques, ainsi que par vos propres dcouvertes au cours de ce stage - certaines tant parfois vraiment droutantes premire vue. Si, lissue de ces quelques lignes, vous vous demandez o fichtre vous mettez les pieds, vous avez bien raison. Vous nous aurez oublis depuis longtemps que vous rcolterez encore des lments de rponse cette question. Lorsque vous avez appris lire, rien ntait vident ; mais vous y tes arrivs. Et un jour est arriv o vous avez peut-tre dcouvert que vous y preniez du plaisir, et que cela vous ouvrait des portes. Beaucoup de portes. Alors vous avez compris que la petite priode droutante que vous aviez traverse la petite cole avait un sens bien plus large que vous ne laviez peru lpoque. Et encore, ce ntait que le dbut. Car aujourdhui, vous continuez apprendre, vous cultiver et partager grce lcriture. Et bien, aujourdhui, vous allez apprendre la (ou plutt "une") modlisation de lexprience humaine, celle qui fait la complexit de tous les jours. Certains lments que vous allez exprimenter font la diffrence. Vos premires expriences vous apporteront de premiers feed-back, et peut-tre que vous comprendrez dj leur importance. Et pourtant, ce ne sera pour vous quun commencement. Le meilleur vous attend, patiemment ; cest ce que vous vous offrirez aprs le Master, avec les ressources que vous y aurez puises.

Trans-former
Si, comme nous le croyons, vous avez choisi de vous investir dans cette formation pour rpondre des valeurs fortes qui vous sont propres, alors il ne vous reste plus qu offrir ces valeurs lcho quelles mritent. Nous veillons, dans ce type de formation, et dans celle-ci en particulier, mobiliser des processus dapprentissage souvent assez loigns du rassurant apprentissage dductif, explicitement structur, linaire et paisible. Comme vous vous y attendez peut-tre dj, le Master nest pas une formation de tout repos. Le confort que vous allez pouvoir y exprimenter est certainement moins vident percevoir que celui auquel nous sommes habitus, mais aussi certainement plus profond. Il fait partie de ces ressources mconnues qui font la diffrence entre ceux qui sont laise avec la complexit, les incertitudes et le changement, et ceux qui ny parviennent pas encore malgr, parfois, leurs efforts. Quant lcologie, ce concept sympathique qui a cours en PNL, il mrite une attention nouvelle ; une

Normes et critres de certification


Une reconnaissance internationale des comptences pointues en PNL passe par un langage et des engagements-qualit communs. Cest lutilit de ces critres. Bien sr, ils ne sont pas restrictifs, et ils laissent aux Enseignants certifis la responsabilit des modalits concrtes de leur

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 10/156

validation.
Normes internationales

7. Flexibilit de tri de linformation (mtaprogrammes et positions perceptuelles). 8. Lhabilet identifier son propre processus pistmologique et celui des autres. 9. Flexibilit au niveau pistmologique. 10. Lhabilet utiliser les niveaux logiques et la typologie logique. 11. Lhabilet traduire ses rsultats en processus dapprentissage. 12. Lhabilet crer et maintenir le rapport plusieurs niveaux. 13. Lhabilet crer des techniques avec le processus et la structure du contenu dans une dmarche dintervention. 14. Lhabilet communiquer volontairement plusieurs niveaux. 15. Lhabilet intgrer les comptences au niveau de Matre Praticien dautres disciplines ou champs dintrt. C. Lintgration des connaissances et des habilets au niveau de Matre Praticien Un Matre Praticien reconnu par LINLPTA doit matriser un ensemble de connaissances et les intgrer aux cadres, principes, techniques et raffinements appropris : 1. Les mtaprogrammes (mise jour, calibration, utilisation, changement, flexibilit) (...) 2. Les valeurs ou critres (mise jour, calibration. clarification. utilisation, changement) (...) 3. Le recadrage avanc 4. Les stratgies avances (...)

Voici une formulation francise des normes de lInternational NLP Trainers Association (INLPTA).1 Habilets et attitudes A. Le niveau dintgration, de matrise et dlgance dans lutilisation des comptences acquises au niveau de Praticien B. Le niveau dintgration des habilets au niveau de Matre-Praticien 1. Lintgration consciente et inconsciente des trois piliers de la PNL : Objectif Acuit sensorielle Flexibilit comportementale 2. Lintgration consciente et inconsciente des postulats de base ou prsuppositions de la PNL. 3. Lintgration du concept et des principes dintervention des niveaux multiples Objectif plusieurs niveaux Calibration niveaux multiples 4. Travail plusieurs niveaux et ce, de faon consciente ou inconsciente. 5. Lusage vari et prcis des systmes de reprsentation. 6. Ltendue au niveau de la flexibilit sensorielle.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 11/156

5. Les sous-modalits avances (...) 6. Les schmas avancs de Milton Erickson (...) 7. Les croyances (mise jour, installation, changement, utilisation) (...) 8. Modlisation (mise jour, explication, reproduction, transfert, utilisation) (...)" La traduction des points ci-dessus, formuls par lINLPTA, est celle de F. Briefer, enseignante PNL certifie suisse. Note 2008 : Parmi les normes disponibles, la plus exigeante et engageante notre sens est la norme SYSTMIS. Nous vous invitons la consulter et la tlcharger, voire l'imprimer et l'utiliser dans vos propres formations si tel est le cas : www.pragmacoach.com (onglet "l'thique SYSTEMIS"). Les points suivants sont de notre cru.

positionnements, stratgies, avec une attitude de transparence et de respect vis--vis de soi-mme ; Senqurir de feed-back varis destins enrichir sa propre exprience ; Construire des feed-back ouverts et bien viss ; Recevoir des feed-back, les accepter et faire soi-mme son propre tri (cf. mta-programme Rfrence Interne avec vrification externe") ; Passer laction ; Apprendre, faire et sentraner avant de dpasser le modle" ; Souvrir la nouveaut, la surprise, ses fonctionnements (y compris les plus saugrenus) ; propres

La certification, concrtement
Nous valuons les critres correspondant notre vision du niveau Master selon 3 dimensions complmentaires :
Tout au long du stage

Intgrer intellectuellement et surtout motionnellement la notion de confort 2" (cf. partie du manuel sur les types dapprentissages et de changements) ; Reconnatre et choisir son propre positionnement vis--vis des processus et objectifs de la formation, vis--vis du groupe (membres individuellement et groupe en lui-mme), vis--vis des formateurs ; Capitaliser sur les acquis du Praticien par soi-mme ((se) les dmontrer constamment sans avoir y revenir formellement sur le temps de formation de Master) ; Et notamment grer la pertinence de ses tats internes et de son langage, travailler dans un cadre dobjectifs micros et macros, sur la base constante dobservations VAKOG, en dtectant les

Par cadre de diffrence, notamment en termes de capacits : Tester et acqurir comportementalement les outils techniques et les stratgies du Master ; Utiliser ces outils et dmarches pour soi-mme ; Explorer de nouvelles pistes de flexibilit pour soi-mme ; Reprer ses propres enjeux, en termes de valeurs, croyances,

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 12/156

lments de stratgies employs ou mettre en uvre, dans un cadre relationnel appropri, utiliser la crativit dune manire pragmatique ; Enrichir ses expriences en les simplifiant.

construirez pour le mener bien. Nous attendons que vous construisiez votre projet de manire autonome (rfrence interne", cf. mtaprogrammes), tout en nous sollicitant pour un feed-back au moins une fois en cours de route, suffisamment tt avant la certification pour que cela vous soit utile et que vous puissiez utiliser avec puissance ce ou ces feed-back dans llaboration de votre projet (vrification externe"). Ce point est une condition sine qua non de notre valuation de ce projet en vue de la certification. Justement pour que vous en tiriez beaucoup de ressources nouvelles. Vous choisissez votre thme comme cela vous convient en respectant les critres suivants : a) il peut concerner un ou plusieurs domaines de votre vie personnelle et/ou professionnelle ; b) il touche dune manire transversale un ou des pans entiers de votre quotidien ; c) et vous entrane sur des terrains motionnellement glissants que vous avez jusqualors savamment inexplors. Que vous pensiez l'tre dj ou non, nous attendons de vous que vous montriez travers ce projet que vous tes dintrpides et sereins explorateurs-aventuriers de votre propre monde, avec les outils de la PNL dans vos bagages... Chaque Master en cours de certification prsentera au groupe son projet pendant environ 1 heure (feed-back compris). Le jour de la certification, au plus tard, vous nous remettrez un exemplaire dun document formalisant ce projet : a) une page minimum ; b) avec une prsentation visuelle (schmas, tableaux, etc...), libre et synthtique, venant appuyer le message ou laccroche" de ce document ; c) imprime avec un ordinateur si possible (mon Dieu ce que la PNL peut tre terre--terre !) ; d)

Le Projet Master
Cest une dmarche construite par chacun, trs impliquante. Vous y amorcez et conduisez les processus de changement 2" prsents plus loin dans ce manuel, en particulier les outils de positionnement systmique et de Profil de Problme / Profil de Solution. Ce projet ncessite, par dfinition, du dveloppement personnel, dont les modalits vous appartiennent, et conduit grce aux outils de la PNL. Il est diffrent du Projet Praticien : plus impliquant, plus ardu, valu sans concession... Rjouissez-vous, les outils du Master que nous vous proposons sont destins ce genre dusage intensif auquel vous les soumettrez. Nous voulons que vous en ayez pour votre argent. Vous prsenterez ce projet devant le groupe, lors des journes de certification, dans les cadres de la PNL. Critres concrets Vous navez pas besoin de partir dun objectif prcis, au contraire... Mais vous avez aboutir au moins un objectif macro" et des objectifs oprationnels intermdiaires et minimaux. Vous devez reprer et formaliser vos propres repres, vos propres balises, savoir vous y ouvrir et les communiquer. Votre projet inclut donc les stratgies de feed-back que vous vous

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 13/156

fouill (mme si vous devez crire trs petit) et clair dans sa logique (d'o lintrt dune prsentation visuelle) ; e) et portant votre nom et une date (mais pas votre numro de carte bancaire !).
Si ce document et votre prsentation au groupe et aux formateurs sont formaliss, clairs et que lon peut vous suivre, gardez-vous nanmoins le droit, en amont, davoir patin, ttonn, trbuch, mlang, disjoint, explor des pistes plus juteuses que dautres, got des fruits plus surprenants que dautres, avanc par essais-et-erreurs, etc... En aval, de l o nous serons posts pour observer ce qui nous arrive au bout de votre dmarche dexpriences et de cadrages de ces expriences, nous souhaitons simplement que vous ayez su canaliser suffisamment les choses en un fleuve puissant et dapparence tranquille, voyageant paisiblement dans le cours quil sest choisi et trac, au milieu de reliefs accueillants, sous un climat agrable.

prsentation emprunts la PNL, avec ses dmarches et ses concepts. Ce mmoire est l pour dmontrer votre intgration intellectuelle et oprationnelle, crative et rigoureuse, de la dmarche de modlisation de la PNL. Il ne sagit pas de rationaliser, mais de construire vers une utilit concrte dans un domaine, personnel ou professionnel, dans lequel il permettra, sur-mesure, de mobiliser des ressources puissantes et/ou de rsoudre des difficults. Vous tes libres de tirer cette modlisation de votre exprience actuelle, ou de crer un modle que vous allez tester dans votre exprience pour en recueillir le feed-back et formaliser le tout dans votre mmoire. Limportant est que ce modle puisse tre communiqu, enseign, utilis en suivant ses formalisations PNL : nous devons pouvoir comprendre ses enjeux, sa logique et reproduire cette exprience, ou ladapter nos contextes, justement parce quelle est modlise. Comment choisir votre thme de mmoire ? Optez pour une piste distincte de celle de votre Projet. Lenjeu est diffrent. Il ne sagit plus, ici, de vous dcadrer et de bousculer votre dveloppement personnel. Dautre part, vous aurez dj formalis la dmarche de votre Projet, et puis ce Projet est quelque chose vivre plutt qu crire... Le mmoire sintressera une exprience qui vous appartient, ou qui appartient quelquun que vous aurez pu finement observer : ainsi, le mmoire dcrit votre modlisation, par laquelle vous transmettez un savoirfaire et/ou vous en acqurez un nouveau. Ce savoir-faire correspond votre niveau de Master : il est tendu, fouill et construit. Cest par exemple une comptence importante, avec une valeur ajoute" concrte en formation, en accompagnement, en dcision, etc... une dmarche au point pour faire grossir son porte-monnaie dune manire

Votre projet doit tre prsentable en ltat, cohrent et ouvert, le jour de la certification. Toutefois, si avanc quil soit, il peut ne pas tre abouti (certains objectifs tant en cours). Cest possible et admis. Sachez prsenter alors le chemin que vous avez parcouru ("le chemin se trace en marchant"), les lments que vous utilisez actuellement pour valuer ce que vous faites, o vous en tes et o vous vous dirigez maintenant (votre horizon vis--vis de votre projet et vos prochains petits pas). Sachez prsenter comment vous intgrerez le feed-back issu de cette prsentation de certification, et sachez laccueillir et le recueillir.
Comme toutes vos contributions concernant votre vie prive et que vous pouvez choisir de communiquez loccasion du stage, les informations personnelles que vous porterez sur votre document relatif au Projet resteront confidentielles.

Le Mmoire Master
Il sagit simplement, sur une vingtaine de pages minimum environ, de structurer, de fouiller un thme, en suivant des cadres de travail et de

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 14/156

cologiquement attirante, ou largir sa palette de relations, dhorizons, concilier la crdibilit professionnelle avec une innovation institutionnelle dcapante, optimiser sa sant sans avoir besoin dapprendre la dittique ni faire du body-building, ...
Si vous crez un outil professionnel directement commercialisable, signalez-nous que vous souhaitez que cet outil reste votre proprit, si vous le voulez. La modlisation donnant lieu votre mmoire est un travail de qualit professionnelle en PNL, et ce travail vous appartient. Quoi quil en soit, et sauf demande contraire de votre part, nous pourrons faire rfrence votre travail (par exemple, sous la forme dune contribution dans un stage ou un manuel), en mentionnant votre nom sur les parties dont vous tes lauteur.

sentiers suffisamment escarps pour chapper aux recettes et aux solutions raisonnables" habituelles. Il correspond une dmarche de dveloppement personnel trs engageante (vis--vis de vous-mme, pas de nous) ; or, modliser des processus, quand on est soi-mme le sige de ces processus, cest parfois complexe et paradoxal, souvent vivifiant, de temps en temps droutant, rarement linaire, jamais trivial. Le mmoire se contente" de viser ce que nous prsenterons dans ce stage comme tant un apprentissage 1. Cest donc plus soft", beaucoup moins impliquant. Par contre, cest un travail professionnel trs bien construit, rigoureux et clair. Ici, vous utilisez votre curiosit et votre sens du terrain pour aboutir quelque chose de bien lch", un outil professionnel. Dans le projet, vous explorez et transformez votre propre modle ; pour aboutir votre mmoire, vous crez et formalisez un modle soit nouveau, soit pas encore mis jour et qui mrite de l'tre. A vous de savoir nous persuader de ce en quoi il le mrite. Et merci davance pour cela. Le Projet et le Mmoire de Master sont deux ralisations tout fait complmentaires. Dans lun et dans lautre, vous vous concentrez sur 2 types denjeux diffrents. Pour employer une mtaphore un peu lapidaire : avec le premier, vous vous orientez vers un chemin qui vous verra devenir un Sage. Avec le second, vous mettez en pratique les comptences en modlisation propres (vous) dmontrer que vous tes un Ingnieur. Nous vous rappelons ce titre quil ny a pas une faon de voyager sur ces routes-l et obtenir ce que vous pouvez y obtenir. Il y en a des milliards. La PNL nest pas un cadre restrictif, elle est un cadre gnrique, assorti dun ensemble de dmarches, oprationalises par un ensemble doutils prcis et puissants. Nous ne connaissons pas aujourdhui de dmarche propre

Comme pour votre Projet, nous vous demandons de nous contacter une fois, en cours de travail, pour que nous puissions savoir o vous en tes et vous communiquer un feed-back. Quelles sont les principales diffrences entre le Projet et le Mmoire Master ? Pour mener bien votre projet, vous explorez comment appliquer les outils que vous aurez acquis en Master, sur un sujet brlant" de votre vie personnelle ou professionnelle, ou souvent les deux la fois... Vous dbusquez des patterns qui vous appartiennent et que seuls, jusque-l, les outils du Master vous ont permis de mettre jour. Vous les travaillez en visant un changement 2", cest--dire, comme nous le verrons, souvent abrupt et inattendu. Viser linattendu vous parat paradoxal ? Vous avez raison. Cest pourquoi vous allez dcouvrir certains outils du Master qui font tout en finesse, mais qui ne font pas vraiment dans la demi-mesure... Le projet donne lieu une formalisation riche, mais trs synthtique et minimale (en volume et en verbalisation). Le parcours du Projet saventure en terrains inconnus, ou dhabitude vits, et il mne souvent travers des

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 15/156

formaliser mieux la richesse de nos expriences, la hauteur de nos enjeux actuels et venir, que la PNL et la systmique runis. Ceci ne veut pas dire pour autant que ces 2 approches nont pas tre enrichies ; bien au contraire, elles mritent de l'tre. Pour la certification de Master, nous nvaluons pas votre capacit analyser et expliquer, mais agir et modliser Cest dans ce sens que nous vous invitons formaliser vos dmarches avec les outils que vous aurez appris avec nous (ou dans dautres stages de PNL), et pas dautres outils daction que vous pouvez connatre. Il sagit ici de modlisaction". Nous valuons ainsi votre intgration de ce point : comprendre en quoi et comment la PNL est autre chose quune thorie, autre chose quune explication, autre chose quune description : la PNL permet de structurer ce que nous percevons et ce que nous faisons et crons, dune manire pragmatique. Ce point nest pas une simple subtilit intellectuelle. Il reprsente beaucoup plus et autre chose : en effet, de nombreuses dmarches, dans les domaines de la sant, du management, de la formation, etc, parviennent, dans certaines conditions, crer des rsultats tangibles. Et souvent, ces dmarches parfois efficaces (ou pas, sans que lon puisse comprendre pour de bon ce qui fait la diffrence), se contentent de fournir des explications ou des descriptions. Mme un gnie comme Milton Erickson aurait trs bien pu laisser perdre son apport aprs sa mort, sil navait pas rencontr dautres types de gnies, comme les modlisateurs systmiques, et les modlisateurs Bandler et Grinder. Les mouvements dits ericksoniens" qui ont cru pouvoir se passer de ces deux courants complmentaires de modlisation sont aujourdhui plutt plots et limits. A ce jour, la PNL avance sait beaucoup mieux modliser, adapter et transfrer les modles. Elle-mme volue, et avec ces volutions, nous dcouvrons dautres

dimensions que nos lorgnettes PNL ne nous avaient pas encore laisss entrevoir. Erickson nest pas encore compltement modlis par la PNL. Bandler lui-mme enseigne plus que ce quil formalise. Raison de plus pour devenir non plus seulement de fins et puissants praticiens (ce que quelques autres approches permettent de faire trs bien dans certains domaines circonscrits), mais aussi de fins modlisateurs, "chemin faisant" comme disent certains constructivistes. Alors bonne route !

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 16/156

motions, nos valuations, ...).

CROYANCES ET AUTO-RFRENCES
De la soupe VAKOG son organisation
Notre exprience sensorielle merge de linteraction entre notre corps, ce systme trs complexe, et notre environnement, ce systme plus large encore qui nous englobe. Notre subjectivit se base sur des reprsentations sensorielles issues de nos sens (VAKOG). Mais si nous en restions l, juste cet endroit o mergent des informations en mme temps que nos sens, nous serions noys dans une soupe constitue de milliers, de millions et plus de reprsentations brutes. Nous avons besoin de les trier un peu, de les relier entre elles, de les faire se rencontrer, de les organiser. Ainsi peuvent alors merger de cette soupe des expriences cohrentes. Ce sont ces expriences qui nous permettent dagir, et donc de vivre au quotidien. Ce processus est celui dcrit par loutil de la Hirarchie Fonctionnelle des Ides, proche du Dcoupage" (Chunking" en anglais) en PNL. Chacun de ces lots dorganisation sensorielle est ce que lon appelle en PNL une croyance. Sans cette organisation, nos informations sensorielles nont en elles-mmes aucun sens. Ainsi, lorsque nous rencontrons une situation et que nous en tirons des reprsentations, ces reprsentations activent une ou plusieurs croyances. Et cela dtermine le sens pour nous-mme qua la situation et la manire dont nous allons y agir (nos comportements, nos

Nos croyances sorganisent entre elles, leur tour, pour en faire merger dautres, plus gnrales, relies un plus grand nombre dexpriences, un domaine de vie plus vaste. Ces nouvelles croyances sont un pas de plus dans notre organisation subjective. Cest aussi un pas vers plus dabstraction. En effet, chaque croyance saccompagne et sappuie sur tout un lot de gnralisations, de distorsions et domissions. Et plus une croyance sabstrait de sa base sensorielle (cest dire plus elle est issue dun degr dorganisation et de complexit lev), et plus ces figures du mta-modle sont fortes. En dautres mots, chaque fois que nous organisons un peu plus notre exprience subjective, au travers de nos apprentissages et de nos apprentissages dapprentissages, nous nous traons une route nouvelle, mais en prenant le risque doublier que cette route bien utile nest quune possibilit parmi des milliards dautres cheminements potentiels dans lensemble du paysage. Ainsi, nos croyances ne disent rien de La Vrit. Mme nos certitudes les plus fortes ne sont que des croyances et ne nous ouvrent pas plus les voies de la sagesse ultime ! Nos croyances sont des choix que nous avons construits en mme temps que toute notre exprience. Il est ncessaire de faire des choix. Nous navons que deux jambes, nous ne pouvons donc pas emprunter tous les sentiers possibles en mme temps ! Nous navons quune vie, et chaque sentier nous menant un peu plus loin, vers dautres aspects de cette vie, nous nous loignons chaque pas de la possibilit de vivre ces autres chemins possibles. Si nos croyances ne nous disent rien de la vrit, alors que nous disentelles ? Elles nous renvoient la manire dont nous nous sommes construits et dont nous continuons le faire. Elles ne nous informent pas sur la Ralit mais sur notre ralit, personnelle, singulire. Sur ce que nous avons su faire

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 17/156

avec nos apprentissages biologiques, culturels, interactionnels, individuels. Cest parce que nos croyances nous renvoient nous-mmes et nos manires dinteragir dans et avec le monde que lon peut leur donner cet autre nom, plus systmique, dAuto-Rfrences. Ce nest quune autre nominalisation pratique. Elle nous informe un peu plus sur les processus en jeu et, surtout, elle nous donne un choix de plus pour parler des croyances" dans des contextes o le terme est trs connot. Si vous rencontrez des scientifiques, par exemple, ils utilisent trs souvent le mot croyance pour lopposer au savoir rationnel ! Or, ce savoir rationnel est lui-mme un systme de croyances. Et dans le reste de notre culture, le terme croyance est souvent associ celui de religion. Tu cois en quelque chose ? - Non." Quelle plaisanterie ! Mme un lgume, sil savait parler, noserait pas dire une chose pareille. Nos croyances sont la structure de notre exprience subjective. Sil est ncessaire davoir des croyances, toutes nos croyances ne sont pas ncessaires... Loin de l ! Nous vous laissons le soin dexprimenter ce point tout au long de votre dveloppement personnel, et en particulier au travers du travail avec les croyances, pour lequel ce chapitre donne repres et outils. Note : Ces outils sont trs rcents et encore peu diffuss. Ils constituent une volution trs riche de la PNL. Ce sera un plaisir si vous les utilisez pour dbrider votre crativit et si vous les investissez gnreusement !

LA STRUCTURE DUNE CROYANCE


Une croyance relie entre elles des reprsentations sensorielles (VAKOG), ainsi quune (ou plusieurs) ventuelle formulation digitale (D) et un (ou plusieurs) tat interne (E.I.). Une mme reprsentation sensorielle peut appartenir une croyance et une autre : elle est alors une passerelle entre les deux (par exemple, une quivalence complexe ou une cause--effet).

La naissance de ce systme VAKOG-DE fait merger un sens, partiellement


Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 18/156

exprimable sous une forme digitale (D). Cest dailleurs au travers de cette formulation digitale que lon peut utiliser le Mta-modle. Le Mta-modle est un excellent outil associ au travail avec les croyances. Mais le sens est aussi sensible" par ltat interne associ (not E sur le schma). Enfin, chaque reprsentation sensorielle saccompagne de sous-modalits particulires. Par exemple, chez certaines personnes, pour une image, la distance ou la luminosit vont dterminer si la croyance est une certitude ou un doute... pour un mme contenu.

on observe une rponse motionnelle importante (par cadre de diffrence ; tension, colre parfois inconsidre", ou au contraire grande dtente, etc... la gamme des motions est immense). Il existe alors plusieurs moyens de travailler avec (si cest dans le cadre dobjectif bien sr) ; nous allons, dans cette partie, nous intresser une voie particulire parmi dautres possibles : celle qui passe par lexplicitation verbale (digitale) de ces tats internes. Elle donne une forme verbale au sens de lexprience et ouvre la voie de nombreux outils novateurs affilis au Mta-modle. Notons au passage 2 petites choses qui peuvent paratre importantes :

Le sens
Ouvrons une petite parenthse sur le sens de notre exprience. Face une situation donne, dans un contexte particulier et un moment prcis, nous allons valuer notre environnement, comment nous agissons, ce que nous sommes capables ou non de faire et comment le faire, ce quil y a dimportant (valeurs), qui nous sommes (rles, identits) et ventuellement au service de quoi nous mettons tout cela (trans-mission"). Ce sont les diffrents niveaux" de sens que nous donnons la situation, en fonction de lorganisation de nos croyances. Nous dcidons de tout cela inconsciemment la plupart du temps (ce qui nous permet de faire autant et si vite). Certaines croyances sont la fois plus gnrales que dautres, moins nombreuses et relies des tats internes forts. Ce sont celles qui dterminent nos valeurs et nos identits notamment. Il existe beaucoup de situations apparemment anodines, mais qui pourtant les activent particulirement. Ce sont ces situations et ces croyances-l auxquelles nous attachons le plus de sens", parce quelles engagent qui nous sommes et ce quil y a dimportant pour nous. On peut facilement savoir que lon a mis le doigt sur ces croyances-l quand

Congruence entre le sens donns par le digital et par les tats internes

2 exemples de situations, contenant les mmes reprsentations VAK de dpart, peuvent dboucher sur 2 sens, autant en D quen E, bien diffrents lun de lautre, du fait de lorganisation : cela illustre que le sens nest pas dans les lments eux-mmes, mais dans lorganisation entre eux.
Sens et objectif

Cest le sens que nous allons donner nos objectifs, quels quils soient, qui va les pousser se raliser. Un objectif qui ne correspond rien dimportant pour la personne et ce quelle est, mme indirectement, naboutira probablement jamais. Cest pourquoi il est trs utile, lorsque lon utilise la stratgie dobjectifs : de veiller bien obtenir 1 ou plusieurs reprsentations VAKOG-DE de lobjectif atteint, avec ses sous-modalits ; de poser les questions sur le but du but, lcologie, le regard des autres, pour qui, ... toutes ces questions suscitant des liens, lintrieur de lexprience, vers des croyances sur les valeurs et les identits (que lon veut satisfaire ou atteindre) ;

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 19/156

adopter les tats internes appropris pendant le travail, y compris lorsque vous accompagnez une personne. En effet, vos tats internes vhiculent autant que vos questions... et vos questions vont prendre toute leur force, tout leur... sens, si vous les accompagnez dtats internes pertinents.

Parfois, certaines croyances expriment leur sens (D ou E.I.) sans que lon sache trs bien quoi les relier en termes VAKOG. Il est alors utile de bricoler un peu : soit en faisant varier les submodalits, pour voir si des informations sensorielles apparaissent plus clairement ; soit en redescendant dans la Hirarchie Fonctionnelle des Ides (Dcoupage vers le bas) pour vrifier la base VAKOG qui a permis cette croyance dmerger. On utilise pour cela la Mtamodle, bien sr. On saperoit alors parfois que la croyance a pouss le bouchon un peu trop loin, en termes de gnralisation, de distorsion et de slection ! Cela peut constituer un recadrage... sous la forme dune redcision, par exemple, ou dun peu de mnage (beaucoup de gnralisations, faites un certain ge, ne se justifient plus dans le monde VAKOG daujourdhui).

Les croyances ont tendance se confirmer


Un petit schma mtaphorique peut illustrer une tendance naturelle de notre exprience subjective qui sorganise en croyances :

Que faire quand nos perceptions nous proposent un nouvel lment VAKOG ? Pour que nous puissions utiliser ce nouvel lment, il doit se relier au reste de notre exprience. Et cest ici que le schma illustre ce qui se passe : de nombreux liens tendent les bras ce nouvel lment VAKOG pour venir enrichir la croyance dj en place, dautant plus que cette croyance est dj pleine de ramifications, de portes dentre (elle est trs gnralise, par lhabitude notamment). La croyance agit comme une sorte dattracteur puissant autour duquel se condense et sorganise toute une
Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 20/156

partie de notre exprience. Tandis que llment seul, encore peu organis au reste de notre exprience, ne peut pas attirer grand chose. Cest une sorte de graine qui a besoin de temps pour germer, avant de devenir la belle plante qui saura peut-tre un jour attirer lattention, si Dieu lui prte vie".
Premire consquence : une mdaille deux faces

grandir, de nombreuses espces darbres poussent volontairement un peu lcart. Et de proche en proche, plus nous avons de croyances diverses, qui sont autant dattracteurs, et plus nos reprsentations VAKOG, nouvelles et mme anciennes, auront de choix ouvrir au sein de notre exprience. Les croyances pourront elles-mmes se recadrer mutuellement.
Dans un contexte de thrapie, cest un peu diviser pour mieux rgner", dans un sens cratif, vers plus de choix ; dans un contexte de dveloppement autre, cest la magie des rseaux qui crent de fabuleuses synergies et font merger de nouvelles ressources, de nouveaux possibles, tout en coupant lherbe sous les pieds des abus classiques de linstitutionnalisation (par nature un peu coercitive).

1. Nos croyances permettent dorganiser facilement notre exprience, en lui assurant un certain degr de gnralit et une certaine cohrence. 2. En contrepartie, elles ont tendance tout ramener elles-mmes, toujours avoir la parole, se renforcer parfois jusqu outrance, carter des exceptions la rgle" qui auraient pourtant une grande importance qualitative sur ce que vit la personne (notamment pour enrichir sa pense en la complexifiant - cf. Edgar Morin), se confirmer au lieu de stimuler la curiosit et louverture vers dautres points de vue, vers dautres comprhensions, dautres sens. Pour dire les choses diffremment, nos croyances permettent les gnralisations, les distorsions et les slections (et naissent delles), la fois utiles et potentiellement limitantes. Pour pallier cela, on peut aller (dlibrment ou pas) agir dans dautres contextes, se confronter de nouvelles situations, voyager dans dautres cadres, ... Cest--dire se donner des occasions dexpriences suffisamment diffrentes de celles que lon connat dj ; le but est de rcolter de nouvelles reprsentations VAKOG. Ces VAKOG ont besoin d'tre suffisamment nouveaux pour n'tre que faiblement reliables, au dbut, aux croyances dj bien en place. Ceci permet dautres croyances de sinstaller sans ombrage. Pour avoir une chance de

Deuxime consquence : Le type dactions mener pour provoquer ou conduire un changement

Sur le schma, on constate par exemple que le pauvre Digital, tout seul, aura bien du mal faire entendre sa voix et sattirer des allis, face aux croyances bien tablies, bien plus fdratrices et sductrices. Eh bien, cest ce qui arrive dans le cadre, par exemple, de la relation daide ; ou bien aprs un audit en entreprise. Les conseils ou les prescriptions (D), trs faiblement relis et reliables lexprience des personnes concernes (celles qui reoivent les conseils ou le rapport daudit) nauront pas ou peu dincidence sur le comportement. On sait maintenant que les conseils, en thrapie par exemple, aussi bons" soient-ils, sont rarement suivis (ni suivables) par la personne : elle a des croyances concurrentes bien plus puissantes. Nous vitons donc les bons conseils qui, de toutes faons, ne renvoient en gnral qu lexprience de celui qui les nonce, pas celle du destinataire. Prfrez de loin donner des tches comportementales, sans avoir besoin de les expliquer (cest la personne de faire merger son propre sens en fonction de son exprience), en vous arrangeant pour quelles amnent la

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 21/156

personne agir selon des modes qui nappartiennent pas ses habitudes (tout en tant faciles excuter) ; ces tches sont riches en VAKOG, parce quelles sont agies. Les effets sur le changement seront bien plus importants (si votre tche est bien conue et bien vise). OU encore, si vous voulez que votre langage verbal porte les fruits de changements, il vous suffit dutiliser des mots : soit proches du VAKOG (des prdicats sensoriels) soit appartenant au vocabulaire de la personne : ces mots-l sont de puissants ancrages naturels (mme sils sont trs digitaux) ; ce sont ces mots qui donnent toute leur puissance aux suggestions ericksoniennes et autres patterns dinfluence verbaux.

des sujets plus chauds".

Quelques limites potentielles avec les croyances


Les croyances, pour la plupart, sont fondes sur une valuation passe de lexprience (mais pas forcment que de lexprience du pass...). Cette valuation, avec son lot de gnralisations, distorsions, slections, na peut-tre plus beaucoup de rapport avec le prsent, ni avec les ressources et lenvironnement actuels, ni avec les conditions utiles pour raliser des objectifs nouveaux et ambitieux dans lavenir. Les croyances les plus actives sont quasiment tout le temps - mme si beaucoup sen dfendent... - des interprtations inconscientes qui nont jamais t formules consciemment (et les formulations conscientes les plus officielles sont souvent, linverse, les plus dtaches de lexprience concrte, les plus verbales et les plus creuses...).
Note : Ce que lon nominalise par attitude" est le rsultat comportemental et motionnel dun systme de croyances actives dans un contexte donn.

Les croyances et lintgrit vcue par les personnes


Certaines personnes croient que si elles touchent certaines de leurs croyances, elles touchent leur intgrit. Cest une croyance limitantes qui leur fait dire a ! On na jamais vu une personne svaporer pendant un protocole ! aprs le processus, elle est encore l, elle se rappelle de son nom et parfois de son numro de scurit sociale ! Dans ces cas, il est souvent utile de procder de petits chauffements, en jouant avec le VAKOG de quelque chose qui na rien voir avec la question, loign de ce qui est important a priori pour la personne. On peut ensuite lui proposer dapprendre le processus sur quelque chose de simple et facile (un contexte amusant, ludique) ; sans commentaire, juste comme une petite exprimentation. Puis, le cerveau ayant alors fait son premier tour de piste, et ayant commenc saisir le processus, et voir que la personne survit ces petits jeux-l, il peut avoir envie d'tre daccord pour transfrer ce processus

Un catalogue doutils puissants et cratifs


Le catalogue doutils nouveaux et puissants pour jouer avec les croyances stoffe actuellement. Vecteurs de crativit dbride, de plaisirs et de grands bols dair pur, ces outils vous invitent les utiliser, les exprimenter, et les dvelopper par votre propre modlisation PNL des pistes que vous allez pouvoir explorer avec eux. Les pages qui suivent prsentent quelques axes possibles :

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 22/156

pour reprer les croyances fortes, et pour agir avec.

Dtecter comportementalement les croyances

Il sagit de se poser des questions du type : Que faut-il penser pour (r)agir comme le fait cette personne dans cette situation ?" ; Comment doit-elle percevoir les choses pour agir ainsi ?" ; Quest-ce quil peut bien tre important pour elle de satisfaire ou dviter dans cette situation pour quelle agisse ainsi ?" ; Quel rle ou quelle identit cette personne maintient-elle ou cherche-t-elle valider travers ce comportement ?". Bien sr, les rponses ces questions ne sont que des lectures de pense, au sens du mta-modle. Pour les rendre utiles, vous allez devoir les tester par divers moyens pour en faire dventuelles hypothses de travail plus srieuses : pour cela, vous allez recouper ces informations avec celles obtenues par dautres moyens (mta-modle, autres situations pouvant ventuellement illustrer la prsence de ces mmes croyances, etc...) Pour utiliser cette voie de dcryptage des croyances, trs utile et souple parce quelle ne ncessite pas de poser des questions ni de faire un travail explicite leur sujet, il est ncessaire : soit de pouvoir observer le comportement au moment o il se produit, soit de faire voquer la personne des lments VAKOG (en associ et contextualiss) de la situation dont il sagit. Sinon, le pige serait de tomber dans des dclarations gnrales pleines de bonnes intentions et fourmillant de fausses pistes. Loutil manier avec bonheur ce moment-l est bien sr le mta-modle ; le but tant daccder dabord une description comportementale et non

Comment dtecter des croyances fortes ?


Ces croyances peuvent tre a priori limitantes ou pas, peu importe. Le travail avec les croyances tel que nous le pratiquons ne retire rien lexprience, surtout si cest bon ! Au contraire, ces outils invitent simplement augmenter le nombre de choix pour vivre. Alors, vous pouvez jouer aussi avec les aspects de votre vie que vous prfrez. Il peut tre important de noter que les croyances que nous recherchons pour le travail de dcadrage sont celles qui ont un rapport avec des valeurs ou des identits. Ce rapport peut tre : explicite (Je suis quelquun qui...", Il ne faut surtout pas que...") ou indirect (des croyances qui concernent des sujets apparemment anodins mais pour lesquels la personne investit une grande attention et une nergie prcieuse). Vous trouverez, dans les pages qui suivent, quelques moyens utiles pour reprer les croyances : Dtecter comportementalement une croyance Dtecter par les Prsuppositions du langage naturel Dtecter avec les figures du Mta-modle Dtecter les croyances Oops" Dtecter en calibrant...

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 23/156

des commentaires. On peut saider dun ou deux commentaires de la personne de manire toutefois fort utile, condition dadopter la dmarche suivante : Dabord faire dcrire (VAKOG associ et contextualis) les lments de la situation (tout en calibrant), et les comportements des personnes avec lesquelles elle interagit travers ses propres comportements. Ensuite, chaud", dans le feu de laction quelle revit, poser une question du type Et quest-ce que a signifie pour toi ?", Pourquoi ty prendre ainsi et pas autrement ?, Et quest-ce que tu en penses ?", Et en quoi est-ce important ?", Et qui tu es, cet instant prcis ?", etc... Si la personne vous rpond du tac-au-tac, dune manire simple, concise et directe, avec une raction motionnelle, recueillez sa rponse premire : elle vient trs probablement de vous livrer 1 ou 2 croyances. Si sa rponse est alambique, corrige, suit des dtours, sintellectualise, r-essayez autrement : la personne vous a vu venir, au moins inconsciemment, et sa rponse est une rponse trop politiquement correcte" pour tre utile. Notez que, pour faire dcrire la situation, vous pouvez inviter la personne tre : visuellement en associ, puis en dissoci (attention, il ne sagit pas de se dissocier motionnellement, juste daccder un angle de vue externe) ; cest une variante fort utile mettant profit les positions de Bateson. Le risque" est de voir dj le systme de croyance voluer ce moment-l.

Vis--vis dun problme particulier : dans le premier cas, on pourra par exemple avoir un nonc du type : Je ne peux pas..." ou Il faut que je... sinon..." ; dans le second cas, on peut sattendre plutt des noncs sur ce que dautres pourraient penser de la personne ou de la situation, du type : Quand je fais a, jai vraiment lair dun abruti", ou Il doivent dire que je ressemble quelquun qui a besoin de saplatir en attendant que a passe". Ces deux types dnoncs (venant de soi / supposs dcrire un point de vue extrieur sur soi) peuvent tre aussi intressants lun que lautre.
Les Prsuppositions du langage naturel

Il sagit ici de reprer les croyances qui transparaissent implicitement travers le langage verbal utilis par la personne. Un peu comme pour la dtection comportementale des croyances, on cherche ici quelles sont les hypothses de base sans lesquelles cette personne ne pourrait pas parler ainsi. Reportez-vous au tableau correspondant, dans la partie du manuel consacre aux outils linguistiques. Dtecter des croyances par ce biais est un apprentissage riche en couleurs ! Et attendez-vous dcouvrir les coulisses dune modle du monde, l o la personne ne voulait (se / vous) montrer que la vitrine. Avec un peu dentranement, de curiosit, de rigueur et le got de la surprise, vous allez accder des fondations, celles sur lesquelles sont btis les dcors de la pice qui se joue pour la personne. Autant vous dire que vous augmentez grandement vos chances de mettre le doigt l o a ragit. Loutil des Prsuppositions du langage naturel est une dmarche synthtique servant :

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 24/156

soit induire (inviter vers certaines croyances et reprsentations), soit infrer les croyances que la personne vhicule et qui transparaissent travers ce quelle dit, entre les lignes. Cet outil emprunte pour partie aux catgories du mta-modle :
Le Mta-modle

Je dois changer dattitudes si je veux rentrer dans ce milieu-l". Pendant que je suis au chmage, ma vie professionnelle navance pas".

Oprateurs modaux : Il (ne) faut (pas) que X, pour obtenir Y", ou Il (ne) faut (pas) que X, sinon Y", etc...
Note : ces noncs peuvent parfois se dcrire comme relevant des schmas prcdents ou dune combinaison entre eux.

Nous avons vu que nos croyances mergent dune organisation particulire entre diverses reprsentations. Ces reprsentations y perdent en autonomie et y gagnent en sens. Souvent, ce sens est unique. Il rsulte entre autres de gnralisations et distorsions qui limitent le nombre de choix (jusqu ce que sens et autonomie des reprsentations se rconcilient grce au dcadrage des croyances - spontan ou PNLement induit). La plupart des croyances limitantes sont ainsi formulables digitalement par des liens exclusifs entre reprsentations : ces liens correspondent principalement aux figures repres par le mta-modle, notamment :

Dtecter les Oops"

Il sagit ici de faire ragir votre interlocuteur (ou de calibrer comment vous ragissez quand une personne vous parle de certaines choses sur lesquelles vous tes chatouilleux(se)). Pour cela, il existe au moins 2 moyens simples : Reformuler ce que lon vient de vous dire, mais en changeant navement" le sens.
Par exemple : modifiez les lments de cet nonc, ou rajoutez une information impertinente. Si votre reformulation conduit la personne hors du sentier limitant quelle stait trac, elle va ragir (calibrez !) : Non ! ce nest pas a du tout ! Tu nas pas compris ! Ce que je veux dire, cest que...", ou encore Ah non ! L, a ne veut plus rien dire, a gche tout !". Jouez donc les maladroits, ou ceux qui veulent plaquer sur un modle du monde des lments qui nont rien y faire, simplement pour faire comme si vous pensiez que ctait a qui tait bon pour la personne.

Equivalence complexe : X = Y"


Partir, cest mourir un peu". Jai toujours t attir par ce genre de choses ; a doit tre important".

Cause--effet : X => Y"


Ce qui se passe au bureau me pse sur les paules". Pour tre en bonne sant, va donc voir un mdecin".

OU exclusif : Soit X, soit Y, mais pas les deux"

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 25/156 Notez que la Thrapie Provocative joue constamment avec le Dtecteur Oops" : elle enfonce le clou un peu trop, formule tout haut une caricature de ce que la personne pense tout bas mais sinterdit de (se) dire, ou encore propose des solutions" inacceptables. Il sagit alors de recueillir les objections, souvent chaud"... justement ce quil nous faut. Nous obtenons ainsi de belles croyances bien limitantes : cest dailleurs lun des arts des Patterns dInfluence 2.

Utiliser des formulations inverses" celles de la personne. Cest tout un travail dfini plus loin dans ce chapitre, un outil linguistique du Master PNL.
Calibrer...

Un thrapeute trs connu, W. H. OHanlon, qui fait de la PNL et qui a aussi travaill avec Erickson, a une jolie expression pour dsigner ce jeu de la calibration qui utilise le feed-back pour dcider de la direction suivre pour se rapprocher des points sensibles : Prt... Tirez...Vis !". Notez que cest comme a que Norbert Wiener a "invent" la cyberntique. Cest souvent le feed-back qui nous conduit vers le but atteindre, surtout quand nous ne savons pas a priori par o prendre un problme complexe pour en tirer quelque chose de bon.

Vous connaissez probablement ce jeu de devinette dans lequel celui qui a la solution rpond aux questions de son interlocuteur par Tu chauffes, tu brles... tu refroidis...". Vous connaissez donc dj les rgles du jeu sur les croyances Calibrez !". Ces rgles sont faciles. Vous utilisez le cadre de diffrence ; vous posez des questions, ou vous reformulez, et pendant tout lentretien, vous vous tenez lafft de tout changement de la physiologie qui vous rvle des changements dtats internes. Plus ces variations sont fortes, plus vous vous approchez dune croyance bien juteuse et croustillante, pleine de saveurs, mme si elle nest pas formule. Quand vous avez cern ses contours, formulez-la (Si jai bien compris, ....", ou Tu veux dire que.... ?") ou invitez votre partenaire le faire. Attendez-vous recevoir une raction motionnelle importante si cest vous qui prenez les devants (quitte ce que la personne fasse un beau Oops", ou vous dise Pas du tout !" avec un ton rvolt qui vous suggre que vous tes tout prs quand mme...). Si vous tes tomb(e) ct (a arrive, a fait partie du jeu : il ny a que des hypothses, pas de certitudes...), vous le saurez... en calibrant.

Premires pistes pour dcadrer" des croyances fortes


Premier point utile, lorsque vous travaillez vos croyances : apprenez vous laisser surprendre agrablement par ce qui peut merger, notamment par des tats internes et les ractions physiologiques qui leurs sont associes (rires irrpressibles, chaudes larmes, nergie, dtente soudaine, ...). Pour le PNLien dsireux de travailler avec lui-mme, il suffit dauto-calibrer et de recevoir avec ouverture ces tats, ractions, reprsentations ; de respecter cet aspect de lui-mme, tout en laissant sagement lintellect pour plus tard. Nous nous intresserons ici aux croyances fortes", cest--dire celles qui conduisent des tats internes forts". Ces tats internes sont gnralement assez facilement pointables : en effet, ils sont lis une physiologie approprie facilement observable pour le PNLien exerc. Ils correspondent des croyances sur nos valeurs ou nos rles et identits. Ce sont donc des formulations en termes de valeurs et didentits que nous chercherons obtenir.
Si une personne nous offre un nonc sur des points apparemment moins impliquants, mais que nous calibrons des changements importants de physiologie, alors nous pouvons interroger un peu plus loin : Et en quoi est-ce important pour toi ?", Et qui es-tu

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 26/156 dans cette situation ?", etc... ce dtachement, loin de les en loigner, les libre pour mieux la raliser (cf. nanmoins le chapitre sur les PSI pour des "subtilits" ce sujet).

Le plus souvent, nous travaillons avec des croyances limitantes", en ce sens quelles conduisent des situations difficiles, des impasses" ou des problmes pineux ou douloureux. Nous avons essentiellement tendance, dans notre culture, focaliser notre dveloppement personnel sur les points qui bloquent. Mais, comme nous le suggre Bandler, nous pouvons aussi nous intresser ce qui va bien pour nous dvelopper ! Dans le cas prsent, on peut considrer certaines croyances aidantes comme tant elles aussi limitantes : comme tout va bien, nous considrons que a nous suffit. Et si ce confort cachait lui aussi des opportunits bien plus intressantes encore ? Le dcadrage des croyances permet aussi dexplorer le monde tel que nous pourrions le dcouvrir avec un peu plus dambition. Lide est que derrire chacun des paysages que vous aimez tant et tant se trouvent 2 ou 3 autres lieux tout aussi fabuleux et qui nattendent que vous. Rassurez-vous : vous ne vivrez jamais assez longtemps pour dcouvrir-inventer tous ceux qui se trouvent derrire ceux qui se trouvent derrire ceux qui se trouvent derrire ceux qui se trouvent... Osons donc une petite phrase hypnotique : pour adopter une telle attitude aussi magnifiquement crative, il suffit dapprendre apprendre comment ladopter.
Note importante" : Le dcadrage des croyances conduit au dtachement (belles nominalisations, nest-ce pas ?). Ce dtachement na rien voir avec une insipide ascse, sense librer l'tre" des bassesses humaines et des plaisirs aveuglants... Il faudrait tre fou pour prendre a pour de la sagesse ! Non, le dtachement qui nous intresse ici est celui qui nous permet au contraire de mieux nous investir dans les petites actions du quotidien et dy trouver des petits et grands plaisirs, des opportunits nouvelles et des pistes gnreuses. Simplement, les impasses qui nous attachaient se dissolvent dans de nouveaux choix, et les plaisirs qui nous attachaient deviennent des plaisirs de choisir parmi les plaisirs. Quant ceux qui croient tre investis dune mission,

Note 2 : Pour les techniques qui suivent, nous nous intressons des reprsentations concrtes de ce quoi les croyances se rapportent. Nous laissons de ct les croyances formules de faon mtaphoriques : dans ce cas, nous cherchons un exemple concret contextualisable de ce dont parle la mtaphore.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 27/156

PANORAMA DE
QUELQUES OUTILS PUISSANTS DE DCADRAGE DES CROYANCES
Il en existe dautres...
Le surcadrage

quelles veulent bien le paratre, et que lon peut les accompagner respectueusement sans les mnager, facult de grer avec souplesse ce qui peut sortir quand vous mettez les pieds dans le plat, sens du jeu et de la thtralisation si vous voulez, ouverture au modle du monde de la personne et ce quelle peut amener (dventuellement surprenant) Rfrence Interne" (bien pratique notamment pour grer ses tats internes de faon cologique en situation dlicate), empathie (un rapport de trs bonne qualit), capacit sassocier/dissocier et utiliser les 3 positions perceptuelles de Bateson.
Les inverses

Il sagit de se synchroniser sur les croyances que la personne amne et den rajouter", jusqu dpasser un seuil au-del duquel elle ne veut plus suivre dans cette direction (changement de sens qui saccompagne dun beau Oops" et des tats internes qui vont avec). A manier avec prcaution, car cest un joli outil de thrapie provocative ; ressources appropries : humour (sur les autres et sur soi) et dtachement de lintervenant, croyance pragmatique que les personnes ne sont pas aussi fragiles

Principe Lorsque nous avons repr une croyance limitante, nous regardons - si ce nest pas dj fait - quelle figure du mta-modle elle correspond. Nous pouvons alors gnrer de nouvelles formulations inverses" celle que nous a donne la personne. On utilise ensuite ces inverses dune manire particulire dcrite un peu plus bas. Pour gnrer des inverses, on peut jouer avec des reprsentations contraires" celles utilises dans la croyance originale, ou bien sur le lien entre ces reprsentations. Ce que lon obtient peu parfois paratre farfelu ou saugrenu ( rserver peut-tre certains contextes). Limportant est de placer la personne en face de reprsentations totalement incompatibles avec le caractre exclusif de sa croyance, et non pas dy aller avec le dos de la

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 28/156

cuillre. L o le monde navait quune seule dfinition possible, on en propose 10 autres nouvelles, incompatibles, parfois sauvages. Exemples de schmas Pour X = Y", on peut obtenir : X [OU exclusif] Y", Contraire de X = Y", X = Contraire de Y". Pour X => Y" : Y => X", X => Contraire de Y", etc... Pour X [OU exclusif] Y" : X et Y", X => Y", Y => X", X = Y", X [OU exclusif] Contraire de Y", etc...
Exemple : Pour tre un bon pre, je dois montrer mes enfants ce quest la stricte discipline." peut donner comme inverses : Pour tre un bon pre, je dois montrer mes enfants toutes les subtilits du laxisme", La stricte discipline apprend mes enfants comment devenir de mauvais pres", Pour devenir disciplins, mes enfants doivent me montrer comment tre un bon pre", Pour tre sr de rester un pre mdiocre, il me suffit de montrer mes enfants la stricte discipline". On peut aussi sautoriser quitter lgrement les sentiers battus tracs par les schmas et soffrir des : Rien de tel quun vrai pre mauvais pour donner ses enfants de got de la discipline", Mes enfants sont en train dapprendre comment un bon pre se discipline", etc... Dans ces derniers cas, veillez bien conserver les mots-cls de la personne (ses ancrages naturels).
Ressources utiles pour gnrer des inverses

le but de les utiliser dans la dmarche du dsidentificateur par comparaison" et celle du dsidentificateur cognitif"), nous cherchons les reprsenter (notamment verbalement) en termes dapprentissages nouveaux, ventuellement de plaisirs nouveaux : Quel plaisir dapprendre ...". Pour utiliser les inverses en eux-mmes (notamment dune manire provocative), nous ne nous occupons pas de ce point.
Exposer les inverses lexprience de notre interlocuteur

Lobjectif de proposer une personne des inverses ses croyances limitantes peut tre double : dcadrer la croyance limitante en la confrontant un nonc qui condense une vision du monde totalement diffrente : cela peut tre aussi ludique que bon pour la sant, condition de le faire dans un cadre appropri de dveloppement personnel ;
Cest pourquoi on se rserve cette option pour, par exemple, des stages dans lesquels les participants sont dj en dveloppement personnel depuis quelques temps, suffisamment pour s'tre assur quils ont intgr un tat desprit adquat, avec les ressources pertinentes (gestion des E.I., ouverture la surprise, des modles du monde diffrents, des jeux dlibrs avec lexprience subjective, ses propres motions et celles des autres, ...) ;

chercher les inverses les plus appropris pour gnrer de nouvelles croyances constructives et utiliser les protocoles de dsidentification" prsents plus loin. Dans ce cas, on cherche les inverses qui la fois : a) provoquent en premier lieu un trou socio-cognitif" bant, b) font le plus deffet motionnel auprs de la personne, ..., c) ont une formulation positive (grammaticalement),

Pour travailler avec les inverses, nous nous arrangeons pour formuler ces inverses positivement (sur le plan grammatical). Lorsque les inverses sont utiliss pour gnrer des croyances nouvelles (dans

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 29/156

d) supposent du plaisir (ou un tat interne confortable) et un nouvel apprentissage, et enfin e) plaisent la personne. Pour cela, comme pour beaucoup dautres techniques dailleurs : maintenez un bon rapport avec votre interlocuteur ; adoptez des tats internes utiles et cologiques (jeu, curiosit, respect de son modle du monde, ...) : rappelez-vous, en effet, que vos tats internes communiquent et dterminent au moins autant de choses que vos mots... souvenez-vous galement que la personne traverse des tats modifis de conscience" (= des tats hypnotiques") : utilisez donc un langage trs concret, simple et direct pour donner dventuelles consignes ou dcrire la procdure ; adoptez endehors de a un accompagnement hypnotique trs permissif et utilisationnel, en vitant toutes les formulations digitales sur votre modle du monde (vos commentaires, interprtations, encouragements, etc... sont de trop ce moment-l, en rgle gnrale). Enfin, au moment o vous soumettez la personne les inverses que votre gentille mcanique intellectuelle et votre crativit ou votre humour ont concocts : Demandez la personne de prendre le temps ncessaire pour sassocier un court instant linverse, chaque fois que vous lui en proposerez un. Cest--dire pour se reprsenter, par exemple, comme ayant ce point de vue, ou comme tant dans la peau de quelquun qui penserait en ces termes, ou plus simplement de

chercher comprendre ce que vous lui direz, etc... Formulez linverse (et pas un mot de plus). Laissez alors le temps la personne de se faire une reprsentation de cet inverse. Calibrez attentivement : seuls les inverses qui provoquent un Trou Socio-Cognitif sont dignes de foi. Mais souvenez-vous encore : il arrive souvent que, face un TSC, une personne passe rapidement autre chose (la premire chose solide quoi elle peut se raccrocher). Dans la vie de tous le jours, cela peut lui tre utile (pour viter de se dbrancher" et davoir des absences tout bout de champ). Mais ici, nous sommes en dveloppement personnel, et lobjectif est de profiter de loccasion pour ouvrir le modle du monde. Donc : a) si la personne a comme gliss" sur ce que vous venez de dire, comme si ce ntait pas digne dy accorder dattention, vous pouvez vrifier sur le champ sil ny a pas l justement un beau TSC qui lui tend les bras ; et b) ne dites rien la personne, car elle pourrait sy raccrocher et enjamber le TSC comme si de rien ntait ; au contraire, maintenez savamment le silence ouvert sur la brche qui se rvle... Ne vous prparez pas accueillir une remonte dmotion de la part de votre interlocuteur : prfrez rester ouvert(e) sur tout sans attendre rien. Mais sachez laccueillir si elle arrive : pour cela, accompagnez non-verbalement (rapport discret + tats internes connotant positivement la situation).

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 30/156

Vous naviez pas hsit une seconde crire tous vos inverses sur un papier ? Eh bien, flicitez-vous de lavoir fait, car maintenant, vous allez pouvoir noter studieusement, un un, ceux qui provoquent un effet important et ceux qui nen provoquent pas (ou pas encore), ceux qui plaisent la personne pour un travail ultrieur et ceux qui lui ont plu juste pour le fun", lintensit et le type dmotion ventuelle, ceux que la personne a trs bien compris ds la premire lecture (ils taient donc beaucoup plus prs que prvu de son modle du monde et ntaient pas de vrais inverses), etc... Pour certains inverses, votre interlocuteur ne comprend tout simplement pas ce que vous lui dites : il sait que vous parlez sa langue, il est capable de comprendre chaque mot que vous avez prononc, mais il est incapable de saisir le sens de la phrase, et mme, parfois, il trbuche sil veut la rpter. Cest normal : mme avec un Q.I. de 200, le plus fou des gnies pourrait lui aussi tomber dans un TSC. Et cela arrive frquemment, les personnes les plus brillantes" intellectuellement se retrouvant comme tout le monde - humilit premire face au TSC ! - comme un primate lambda devant une machine laver. Soyez patient(e), comprhensif(e) (attendez un peu que a vous arrive et vous comprendrez...), et rptez mot mot, puis groupe de mots par groupe de mots, paisiblement, en prenant tout le temps quil lui faut, jusqu ce que votre interlocuteur comprenne (tisse des liens dans son esprit). Invitez-le alors, par vos attitudes, et sans digitaliser, rester avec a jusqu ce quil soit pass par toutes les couleurs ! Ne passez linverse suivant que lorsque vous vous tes assur(e) que la personne a bien pu considrer celui que vous venez de lui

prsenter. Entre deux inverses, ramenez la personne ici-etmaintenant, dans ce jeu nouveau auquel elle participe avec vous. Vrifiez quelle sest bien dissocie de sa reprsentation de linverse, quoi que la plupart du temps elle le fasse trs bien ellemme, et trs vite ! Notes utiles Enoncer certains inverses peut provoquer de trs beaux Oops" ! Si cest le cas, rcoltez la croyance ainsi mise jour (cf. le paragraphe consacr au dtecteur de croyances Oops", dans ce chapitre). En passant vos inverses un un, vous avez pu noter une grande disparit dans les effets. Cest normal. Lexprience de la personne est plus subtile que la mcanique utilise pour gnrer des inverses, do lutilit de tout avoir not et de tout avoir propos. Cet exercice peut se faire, dans certains contextes, plusieurs compres. Chacun gnre les inverses qui lui viennent lesprit, puis livre le fruit de sa crativit au client". Il arrive alors quil ny ait pas que ce client qui tombe dans un TSC ! Et puis, dinverse en inverse, ce partage stimule la crativit des compres, et dautres formulations, toutes plus nouvelles les unes que les autres, voient le jour. Le grand gagnant de cette mulation, cest le receveur"... Enfin, vous pouvez varier les intonations, lorsque vous formulez vos inverses la personne. Leffet varie parfois beaucoup selon les modalits paraverbales.
Quelques exemples de schmas dinverses
(dans ce tableau, on note Z un inverse de X) :

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 31/156 Croyance


Equivalence complexe

Inverses possibles de la croyance

Oprateurs modaux

Il faut faire / avoir / tre X pour obtenir Y Je suis Z Je suis humble Le monde est Z Ngocier est un plaisir
OU exclusif

Il faut faire / avoir / tre Z pour obtenir Y Il faut offrir sa place pour tre quelquun Il faut dfendre sa place pour tre quelquun dinsignifiant

Je suis X Je suis quelquun dimportant Le monde est X La ngociation est un combat

Il faut dfendre sa place pour tre quelquun

X OU Y
Cause effet

X =>Y

Linverse de X => Y X => linverse de Y Linverse de Y => linverse de X Linverse de X => linverse de Y Linverse de Y => X

Si lon veut tre aim, on doit abandonner sa fiert

Je suis trs fier d'tre aim !

Autres

Jai / je fais X Jai mauvais caractre Je dis beaucoup de choses idiotes

Jai / je fais Z Jai un caractre dange Je fais beaucoup de choses intressantes

Notre vie est dure parce que lon a des Notre vie est agrable parce que lon a des problmes problmes Notre vie est dure parce que nous ignorons les problmes Nous navons aucun problme parce que notre vie est agrable Notre vie est agrable parce que tout va bien Tout va bien dans notre vie parce quelle est dure

Je perois la situation, les autres, comme X Je perois la situation, les autres, comme Z Jai limpression de nous ny arriverons Jai limpression que nous en venons bout jamais Je veux X Je veux russir sauver mon projet Je veux Z. Jai Z, javais Z Encore un petit effort et jaurai russi couler mon projet

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 32/156

Notes Travailler avec les inverses est un outil en soi. Cest aussi utilis comme lment dun protocole assez construit et trs puissant que lon appelle Dsidentificateur Cognitif", nom barbare la hauteur des effets produits et des deutero-learning trs constructifs quil invite raliser. Cest galement lun des lments primordiaux dune dmarche de dveloppement personnel et de thrapie brve systmatiquement dcapante... Il est particulirement difficile de se livrer soi-mme lexercice des inverses, sauf, au mieux, dune manire trs mcanique (en ne rflchissant au contenu de la croyance inverse que quand on a fini de lcrire). En effet, nous tombons dans le processus du Trou Socio-Cognitif". Une personne initie la construction dinverses procd peut donc nous tre trs utile lorsque nous dsirons travailler pour nous-mme.

pas dcider si les choses sont vraies ou pas, mais si elles sont cohrentes avec une organisation interne). Tout cela constitue une logique. Si je reste dans cette logique, je reste dans le modle du monde du problme". Au mieux", je vais chercher des solutions" qui sont autant de rponses au problme. Avez-vous dj pens que pour rpondre quelquun, il fallait reconnatre que ce quelquun existait ? Eh bien, cest la mme chose ici. Ces solutions" reconnaissent implicitement que ce problme existe tel quil est. Mes solutions rentrent donc dans la logique du problme : le pige sest referm. Pour changer, je dois changer de logique. Plutt que de rpondre la logique de mon problme, je vais remettre en question ses fondements-mmes, ses prsupposs, sortir de cette logique, en adopter une autre plus vaste qui dissout et recadre lancienne. Dans le jargon familier de la PNL, je me mets en Mta- par rapport la situation". Notez que cest ce que fait naturellement le marsien" de la 3me position de Bateson : pour lui, cest facile de prendre spontanment cette attitude, car il nest pas lauteur de la logiqueproblme. Pour lexprimer diffremment, plutt que de chercher rsoudre les problmes rencontrs, gnrs, entretenus par mon modle du monde du problme, je vais passer carrment un modle du monde de la solution. Ce modle du monde de la solution nexiste pas encore dans mon exprience. Jai accs, pour linstant, mes croyances limitantes, celles qui fdrent mes reprsentations en un problme. Qu cela ne tienne ! A partir des inverses, je vais gnrer de nouvelles croyances (avec un coup de main externe pour les techniques prsentes ici, cause du TSC...).
Note : Ce processus de changement par le dcadrage peut se raliser de nombreuses manires possibles. Beaucoup correspondent aux mcanismes modliss dans les outils

Une tape cologique : Gnrer de nouvelles croyances


Il sagit de fournir au cerveau de nouveaux choix dans lesquels sinvestir.
Lide est "simple"

Lorsque je rencontre une difficult, je la transforme rapidement en problme si je reste coinc dans 1 type dvaluation de la situation, 1 type dtats internes pour y ragir, dont dcoule 1 type de stratgies et de comportements, qui produisent, par interaction avec mon environnement, 1 type deffets qui renforcent mon problme, ce qui valide mon valuation (Je lavais bien dit ! Je le savais, jen tais sr !"), renforce mes tats internes, me fait agir encore plus dans le mme sens, etc... (Notez quvaluer, ce nest

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 33/156 qui font lobjet de ce chapitre. Mais partir de cette modlisation, on peut obtenir de nombreux autres protocoles ! Et enfin, il ne sagit ici que dune manire formelle de travailler les choses. Nous avons tous dj connu des dcadrages puissants qui nous ont fait sortir" de problmes ou les dissoudre", spontanment, sans que nous sachions quelles stratgies notre cerveau a utilises ce moment-l. Il y a de fortes chances pour quil retrouve des stratgies trs approchantes dans ces quelques pages (inconsciemment).

Dmarche

Dtectez, partir dun contexte prcis, la croyance limitante avec laquelle vous voulez travailler. Faites-la formuler verbalement. Faites rapidement voquer les lments VAKOG de cette croyance limitante, et trouvez une reprsentation significative de cette croyance (visuel la plupart du temps). Notez les sous-modalits utilises par la personne pour avoir cod cette reprsentation comme une croyance forte. Gnrez plusieurs inverses (donnez libre cours votre imagination). Soumettez-les votre interlocuteur. Ne conservez que celles qui le font ragir par un TSC (trou socio-cognitif) et un changement dtat interne significatif. Veillez ce que les inverses qui vous restent soient formuls positivement (grammaticalement, cest--dire la forme affirmative), concernent explicitement une identit ou une valeur forte, quils soient formuls en termes de nouveaux apprentissages, de plaisirs et de choix nouveaux pour la personne. Slectionnez celui quelle prfre (nouveaut surprenante qui ne fait pas encore partie de son modle du monde mais quelle envisage avec confort). Invitez la personne crer le VAKOG pouvant tre associ linverse. Faites coder la reprsentation la plus significative de cet inverse avec les sous-modalits releves sur la croyance prcdente (mais pas les lments de contenu !). A loccasion, vous pouvez noter les ractions de la personne au moment o elle accomplit cette dernire tape. Il arrive frquemment quil se produise un dcadrage. Forcment : nous sommes mi-chemin entre le travail avec les inverses (qui produit parfois des rsultats tonnants en termes de dcadrages) et les protocoles de dsidentification".

Les croyances nouvellement gnres ne sont pas (encore) les siennes, mais elles vont pouvoir devenir soit de nouvelles pistes, soit des leviers pour sortir de vieilles croyances de lornire. Pour cela, nous allons utiliser les inverses et les submodalits. Gnrer de nouvelles croyances est particulirement indiqu lors des dcadrages, quels quils soient. En effet, il semble bon : non seulement de r-ouvrir le modle du monde sur de nouveaux possibles (en apprenant au passage des choses sur ce que ma ralit nest pas), mais aussi de suggrer de nouvelles voies o sinvestir. Dcadrer sert en effet continuer vivre ! Cest une chose davoir de nouvelles possibilits, cen est une autre de sy lancer. Gnrer de nouvelles croyances par la technique prsente ici est probablement lun des moyens les plus rapides et directs. Il en existe dautres (utilisables dans plus de contextes que celui du dveloppement personnel) : par exemple, donner des petites tches comportementales simples, accessibles, anodines", susceptibles de faire merger de nouveaux plaisirs, de nouveaux centres dintrt, etc... Ou encore construire un objectif agrable et motivant, dans les nouvelles possibilits conquises grce au dcadrage.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 34/156

Notes Comment savons-nous que linverse est devenu une nouvelle croyance potentielle ? Nous avons en fait utilis le processus par lequel la personne cre du sens : nous lavons invite agencer les nouvelles reprsentations comme elle lavait fait avec les anciennes : modalits VAKOG-D (laissez faire les tats internes pour le moment, ils nont pas besoin d'tre manipuls consciemment) et sous-modalits. On appelle cela une Stratgie de Ralit". La stratgie de ralit rpond la question : Comment est-ce que je fais pour savoir que cela est vrai ?". Si cela vous chante, vous pouvez ancrer la reprsentation de la nouvelle croyance. Thoriquement, ce stade, la croyance limitante na pas encore boug pour de bon. Gnrer une nouvelle croyance est une tape utile, souvent cologiquement intressante, dans un processus plus large : celui du dcadrage. En pratique, nous exprimenterons que le cerveau va parfois plus vite que le protocole. Toutefois, sil reste un peu de la croyance mme si la personne sest offert en cours de route quelques dcompensations" rcratives, vous pouvez poursuivre jusquau bout du protocole de dsidentification cognitive, notamment. Tous les protocoles rapidement prsents maintenant sont cologiques en eux-mmes, du fait des processus en jeu. Nous gardons ici lappellation dorigine Dsidentificateurs" qui provoque habituellement quelques dlicieuses ractions. Pour faire plus soft", nous parlerons aussi de Dcadrage". Ces techniques sont de vritables protocoles. Ils sont prsents ici rapidement pour que vous puissiez commencer les explorer.

Pour chaque technique, il est souvent utile de procder 1 ou 2 petits chauffements, histoire dhabituer le cerveau aux processus avant de revenir tout droit nous occuper du contenu dont il sagit. Lorsque le cerveau a compris le principe de changement par le dcadrage et dventuelles variantes (diffrentes stratgies), il lui suffit ensuite dappliquer ce quil a appris des contenus plus chauds". Notez que les gens survivent gnralement ces exercices dvolution personnelle.

Le Dsidentificateur par comparaison visuelle"


On utilise dabord Gnrer une nouvelle croyance". Ensuite, le processus consiste mettre lune ct de lautre les 2 reprsentations incompatibles : la croyance limitante avec ses sous-modalits, et la nouvelle croyance avec les mmes sous-modalits que lautre. La personne peut alors les regarder lune et lautre, jusqu cet instant fugace o le dcadrage se produit (cf. le concept P3".) Veillez bien accompagner la personne en maintenant le rapport hypnotique sans intervenir : ni commentaire, ni information nouvelle, ni attente. Soyez l en arrire-plan (mais soyez-l quand-mme !). Laissez la personne le temps dont elle a besoin pour laisser se faire ce qui se passe en elle-mme, pour elle-mme. Vous tes l par votre prsence ouverte, cest tout.

Le Dsidentificateur Cognitif"
Cest le must" de la dsidentification formelle.
Les tapes

1. Gnrer une nouvelle croyance (rappel : une croyance identitaire), 2. Disposer les croyances spatialement comme pour le

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 35/156

Dsidentification par comparaison visuelle, et (si la personne vous en laisse le temps) : 3. Demandez la personne de bien se reprsenter sa croyance limitante, avec son VAKOG et ses sous-modalits ; invitez-la bien se dire, voir et ressentir que cette croyance sur elle est vraie. 4. Puis, demandez-lui de passer la reprsentation de la nouvelle croyance, avec son propre VAKOG et les mmes sous-modalits que lautre croyance ; invitez-l se dire, voir et ressentir que cette reprsentation sur elle aussi, avec ces sous-modalits, a lair vraie. 5. Rptez plusieurs fois les tapes 3 & 4, en invitant peu peu la personne se reprsenter que la vrit sur ce quelle est dans la premire croyance et la vrit sur ce quelle est, dfinie dans la seconde croyance, sont incompatibles, contraires. Puis poursuivez le processus en linvitant comprendre que si lune et si lautre croyance sont vraies" et quelles sont incompatibles, alors ni lune ni lautre nest totalement vraie : la vrit sur ce quest la personne nest ni dans lune, ni dans lautre. La personne est plus et autre chose, quelquun dautre. Ce quelle est vraiment est au-del de ces deux croyances. Si vous accompagnez bien et que la personne na pas eu un dclic avant, alors vous allez pouvoir assister une apparition importante dnergie : sous forme de rire irrpressible (dj expriment jusqu 1/4 dheure...), ou de chaudes larmes (qui peuvent durer longtemps elles aussi), ou alternativement les deux... Laissez bien la personne toute la libert et le temps quelle peut prendre pour ce moment-l (dont elle se souviendra peut-tre toute sa vie). Soyez l, disponible, et cest tout. Si la personne vous parle, acquiescez, et cest tout. Ne rpondez-pas. Laissez son modle du monde soccuper de luimme et profiter jusquau bout du processus. Souvent, il arrive que lon

pense que ce soit fini, mais si on laisse quelques instants de plus, a repart ! Or, plus a sort, mieux cest. Vous le comprendrez vite en lexprimentant vous-mme... Si vous avez parcouru le processus avec des reprsentations dissocies, vous pouvez recommencer en associ (et inversement) : dans le premier cas, vous aurez plus jou sur la dimension mentale" du changement, dans le second, sur son intgration motionnelle. En fait, les choses ne sont pas forcment aussi schmatique ; par contre, les 2 phases sont bien complmentaires.
Note : Mene jusqu son terme, la dsidentification cognitive est celle qui gnre des changements les plus en profondeurs (quoi que cette affirmation mrite d'tre passe travers la moulinette du mta-modle). Ce nest pas toujours facile manier (consignes en langage trs direct, synchronisation, attention porter de nombreux points en mme temps pour accompagner la personne dans toutes les subtilits qui amnent ce processus) ; mais ceux qui sont arrivs jusquau bout sen souviennent, autant comme accompagnateur que comme acteur. Cest une dmarche puissante pour apprendre apprendre, et quelle libration !

Vous pourrez vous laisser tonner par ce moment prcieux o la personne peut, sans prvenir personne (pas mme elle), sortir des larmes qui saccumulaient depuis 20 ans, ou un fou rire sur labsurde de s'tre pig ainsi pendant si longtemps, ou les deux. aprs cela, laissez votre intellect et vos commentaires en pause pendant un bon moment. Limportant est ailleurs.

Le Dsidentificateur verbal"
Principe

Cette technique correspond aux croyances du type Je nai pas X", formules ngativement et o X est une ressource : la personne nie avoir en elle cette ressource.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 36/156

Le dsidentificateur verbal permet de r-accder aux ressources nies par la personne.

Cette dmarche est certes plus superficielle" que le dsidentificateur cognitif, mais elle est aussi beaucoup plus facile utiliser, notamment dans des contextes autres que ceux de la relation daide et de lentretien individuel.
Processus

Une personne peut donc se dsidentifier en apprenant remettre dans le pass" certaines reprsentations sur ses identits. Elle souvre nouveau sur ce quelle peut tre au prsent, et donc agir dune manire plus constructive, plus crative.
Processus

Reprer des vnements du pass dans lesquels on a agi selon la croyance dont on souhaite se dsidentifier : Trouver un souvenir visuel de chaque vnement. Il peut tre utile de trouver le tout premier vnement, celui partir duquel la croyance sest construite. Transformer une une toutes les images associes en images dissocies, de manire se voir clairement dedans : Lacteur peut alors tre conscient que cette image reprsente ce quil tait dans le pass, et que depuis il est devenu quelquun dautre aujourdhui. Prendre quelques instants pour intgrer ce point de vue. Tester et consolider : Rpter le processus jusqu ce que cette image dissocie soit pleinement vcue comme appartenant au pass, de manire ce quelle puisse ressurgir chaque remmoration des vnements en question.

Reprer toutes les croyances ngatives du client du type Je nai pas la ressource X". Pour chaque mentalement : phrase, demander lacteur den sparer

la ngation, dune part : Je nai pas", et la ressource, dautre part : la ressource". Explorer ensuite les reprsentations qua le client de la ressource, et en faire une vocation riche VAKOG-DE. Amener lacteur sassocier dedans.

Le Dsidentificateur temporel"
Principe

Vous travaillez dj avec les croyances...


Les outils que nous venons de voir visent essentiellement dvelopper lidentit et les valeurs dune personne, commencer par nous-mmes. Et il est utile aussi de savoir que les outils du Praticien en PNL aussi, jonglant avec lexprience subjective, sont des moyens de changer certaines

Rester identifi quelque chose revient transfrer dans le prsent un lment de notre pass : lidentification repose sur notre mmoire.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 37/156

croyances. La plupart du temps, ces outils visent des croyances sur les comportements, les capacits, limites, habitudes, stratgies, ainsi que certaines valeurs, travers les tats internes qui leur sont associs. Recadrage verbal, dsactivation dancre bien prpare (recadrage VAKOG-E) : Nous proposons l de nouvelles reprsentations VAKOG-DE capables de dissoudre" des liens trop forts entre reprsentations ; nous pouvons ainsi modifier nos perceptionscroyances de certaines situations. Swish, modification de stratgie : On peut ici voir le processus comme modifiant des relations de cause--effet. On peut galement changer des quivalences complexes entre un critre VAKOG-DE (dclencheur) et la valeur laquelle ce critre est reli. Il sagit ici aussi de recadrage. Ngociation entre parties : Ce protocole permet de rtablir des relations de coopration entre plusieurs parties animes dintentions positives. Avant rsolution, le schma du conflit est : Cest soit X, soit Y, mais pas les deux" ; il y a concurrence. Il sagit dune croyance de type OU exclusif", que le protocole va dissoudre dans un cadre plus large, dans lequel les deux intentions positives se servent et senrichissent mutuellement. Certaines questions du mta-modle : Nous avons vu que notre exprience subjective sorganise en croyances, grce aux processus de Gnralisation, Distorsion et Slection. Le Mta-modle permet ici, en particulier, de retrouver linformation perdue travers ces processus et de r-valuer les liens qui se sont tisss entre les reprsentations travers les apprentissages. etc...

Gnraliser les changements de faon cologique


Les ractions entranes par les bons rsultats des processus de dsidentification prsents passent souvent de lincomprhension la perplexit, puis lincrdulit, lhilarit ou les larmes de crocodile, puis enfin le plus souvent nergie et lgret... bien mrites ! Reste maintenant gnraliser les changements. Lorsque lon met un pied dans une contre nouvelle, on peut en apprcier le grand air et les paysages et continuer lexplorer pour en profiter plus encore.
Elargir le cadre du changement

Premier point : le cerveau apprend vite. Et cette exprience-ci, il serait tonnant quil ne la renouvelle pas, dune manire ou dune autre, assez rapidement. Cest si bon et si prenant, lvolution personnelle ! Vous pouvez vous entraner un petit peu ces outils, dans divers contextes, et divers niveaux didentification. Vous pouvez dailleurs trs avantageusement vous faire accompagner dun tmoin pour tous les dsidentificateurs qui demandent de passer par le gnrateur de nouvelles croyances. Puis vous pouvez gnraliser en abordant les points suivants : Evoquez la nouvelle position identitaire dans diffrents contextes du prsent, notamment ceux qui ont un rapport direct avec ce qui tait un problme, et les autres contextes dans lesquels vous pouvez percevoir une utilit ou en inventer une qui soit cologique. Evoquez les consquences de votre travail pour vous-mme. Puis voquer les consquences pour votre environnement, votre entourage. Evoquez le regard des autres, afin de conforter la position nouvelle au contact des personnes signifiantes pour vous.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 38/156

Evoquez le pass : vous pouvez alors reconsidrer votre pass avec laisance et la bienveillance que vous procure votre nouvelle position par rapport vos identits. Enfin, il peut tre utile dinstaller dventuelles nouvelles stratgies correspondant des comptences qui saccorderont dsormais avec cette nouvelle position. Modrons notre soif de contrle, certaines choses se font trs bien toutes seules... Quoi quil en soit, pas la peine donc de sacharner sur de nouveaux amnagements, une exploration consciente de tout ce qui vous passe sous la main, etc... car aprs de bons dcadrages, les choses se rorganiseront trs bien sans trop dintervention consciente, et probablement dune manire bien plus intgre. Voil qui devrait convenir ceux qui naiment travailler que jusqu un certain point, nest-ce pas ? Contentez-vous de cadrer le sens de lexprience vcue lors du dcadrage de croyance. Pour cela, utilisez un langage de ressources ericksonien et des tats internes appropris : pour les choisir, posez-vous la question : Quel sens est-ce que je veux que cette personne relie cette exprience forte ?".

QUI NOUS NE
SOMMES PAS
Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mon environnement. Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes comportements. Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes capacits, mes habitudes de pense et daction. Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes valeurs ; plus et autre chose que mes tats internes. Je suis plus et autre chose que mes croyances sur qui je suis, sur mes rles. Je suis plus et autre chose que ce que je crois transmettre de moi, que ce quoi je crois appartenir, que ce au service de quoi je crois me mettre. Si je ne suis pas vraiment ce que je crois de tout cela, alors que suis-je et qui suis-je ? La rponse cette question nest pas non plus la rponse. Tout ce que je sais, cest ce que ne suis pas. Je suis autre chose, mais je ne sais pas quoi. Alors, ce que je choisis d'tre nest pas moi tout entier, mais un moi" vu, cout, ressenti, formalis, peru travers un cheminement de Slections,

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 39/156

Distorsions et Gnralisations parmi un paysage dautres Slections, Distorsions, Gnralisations possibles... cest une piste possible que je peux investir pragmatiquement pour vivre telle ou telle dimension. Cette position, en pistmologie systmique, sappelle Constructivisme radical". Certains y adhrent : cest un systme de croyances qui leur convient pour certaines choses. Dautres ny adhrent pas. De toutes faons, ce nest quun systme de croyances. En PNL avance (beaucoup de PNLiens ne connaissent pas cette modlisation novatrice de lvolution humaine), nous positionner dans ce dbat ne nous intresse pas. Ces questions sont thoriques. Ce que je sais, par contre, cest que toutes les croyances qui me limitent peuvent tre dcadres, que je peux men dsidentifier, car elles ne sont quune carte de moi, et moi je suis autre chose, quelquun dautre que ce que ces cartes en dcrivent. Et puis je ne suis pas fig, je suis processus.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 40/156

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 41/156

LES VALEURS
Nous fonctionnons tous dune manire trop complexe pour tre convenablement dcrits par des modles. Notre exprience subjective est trop riche et trop souple pour entrer dans des botes aux contours trop prcis. Nos modles, quels quils soient, ne sont que des cartes ; et ces cartes comportent leur lot de gnralisations, distorsions et slections. Elles nont donc pas pour mission de nous dcrire dune manire " objective " et claire, ni simple, ni complique. Nos modles sont juste faits pour choisir pragmatiquement et agir avec lgance, en jouant nous associer " la vole " des processus qui les dpassent tous de loin. Ainsi, les modles relatifs aux valeurs ne sont que des modles. Nous esprons simplement que les gnralisations, les distorsions et les slections opres cette occasion vous ouvrent vous aussi de nouveaux choix pour agir dans et avec lexprience subjective-relationnelle dont nous sommes les co-auteurs.

de les modifier ou de jouer avec ; dapprendre reconnatre celles des autres personnes, ou des autres organisations, pour comprendre ce qui les met en mouvement et agir en consquence.

Rappel : Toute valeur est une auto-rfrence


Par consquent...

Elle ne nous apprend rien sur les choses, les contextes, etc... sauf le type de relations quune personne engage avec son environnement, dans ce contexte et ce moment ; et comment elle sy prend pour organiser son exprience subjective, puisque lexprience subjective nest pas quune donne interne lindividu, mais surtout une " variable " relationnelle. A ce titre : les valeurs peuvent changer lorsque change la relation avec les lments de lenvironnement auxquels elle se rapporte : comme pour la perception, chacune de mes valeurs dpend du type dactions que je mets en uvre. Dailleurs, une valeur ne fait pas grand chose dautre quorganiser lexprience sensorielle en une entit abstraite et arbitraire.
Toute personne est plus et autre chose que ses valeurs.

Aperu gnral
Il ny pas de mouvement (au sens large), chez une personne, sans valeur. Une valeur est " ce quil y a dimportant pour moi ", dans un contexte donn, un moment donn. Tant que suis vivant, je ne peux pas ne pas avoir des valeurs. A moi donc de savoir reconnatre celles que jai adoptes et qui me mettent en mouvement ;

Si une personne est " coince " dans un systme de valeurs, elle dispose nanmoins de nombreuses autres ressources potentielles " hors systme ", bien diffrentes. Ces autres ressources permettent tout autant de la caractriser, pour ceux qui croient devoir caractriser les gens.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 42/156

Toute personne peut faire voluer ses valeurs, et mme y faire un grand mnage : aprs cela, elle reste toujours la personne quelle est. On dcouvre alors simplement ce quelle ntait et nest pas.
Toute valeur est une abstraction subjective.

Dans ce chapitre
Les 2 directions de nos valeurs " aller-vers " (les valeurs qui dsignent ce quil est important de satisfaire), et " sloigner-de " (celles qui dsignent ce quil est important dviter). La carte unifie des valeurs Outil pour mettre jour bien des lments... " importants " de lexprience dune personne. Il ouvre directement sur plusieurs types dinterventions avec les valeurs. Les 3 niveaux dengagement Valeurs Conceptuelles, Valeurs dActualisation et Valeurs de Fondation. Comment les reconnatre les unes des autres ; Ce quoi elles mnent concrtement ; Comment elles peuvent voluer, et la personne avec elles. Distinguer les dsirs des besoins Une distinction plus pragmatique quil ny parat. Vers le plus court chemin : Simplifier lexprience pour lenrichir : les chanes qui relient les valeurs les unes au service des autres empruntent souvent des dtours impertinents pour mener au " but du but ". Nous examinons ici un moyen simple de court-circuiter une chane. Il sagit en fait

Elle permet simplement de fdrer dune manire ou dune autre lexprience sensorielle, en lui donnant un sens ainsi que des repres relativement stables. Nos valeurs sont, par dfinition, ce qui nous apparat comme le plus important ; et pourtant, elles sont volatiles, faillibles, et disparatront avec nous. Plus elles sont " hautes " (lAmour, la Beaut, le Respect, la Curiosit, le Bonheur, ... la Raison !), et plus elles sont des inventions fluettes, " biodgradables "... (mais parfois si belles !) Enfin, contrairement des ides reues courantes, nos valeurs les plus prgnantes sont assez basiques et accessibles. Les " valeurs " intellomtaphoriques de haut vol, parfois parmi les plus " rationnelles " ou compliques qui soient, mme trs connotes motionnellement (il suffit de regarder comment les personnes ragissent quand on y touche), ne font pas le poids. Vocabulaire Nous utiliserons plusieurs termes trs proches, qui ont en commun de dsigner une faon de se reprsenter les lments de cette famille de processus : valeurs, besoins, motivations, intentions positives, priorits, etc...

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 43/156

dun nouvel exemple de dmarche concrte de dcadrage, explicitement sur les valeurs cette fois.

que soit vous ne savez pas comment vous loigner de ce dont vous souhaitez vous loigner ; soit que vous vous focalisez trop sur cette chose, ce qui vous empche de vous en loigner ; soit que vous ntes pas sr(e) de vouloir trop vous en loigner... Voici donc une manire de prsenter, avec des mots simples, nos 2 types de valeurs. Ce sont 2 types de motivations tout aussi valables les uns que les autres, et tout aussi complmentaires. Nous avons tous ces 2 types de motivations. Quoi que nous fassions dans notre exprience relationnelle et intrieure, nous les mettons les unes et/ou les autres en route pour : satisfaire des lments de cette exprience : simplement ressentir du plaisir, comprendre des informations nouvelles, ou tre apprci(e) de certaines personnes, faire grandir une entreprise, crer une nouvelle activit, dcouvrir le monde... Ce sont les valeurs que nous dsignons sous lappellation " Aller-vers ". viter des lments de cette exprience : simplement viter une douleur physique (avec prcaution, en maniant quelque ustensile, par exemple), viter un tat interne inconfortable (comme la " confusion ", inconfortable pour certaines personnes, ...), ou viter d'tre rejet par certaines personnes ou dans certains contextes, ou de voir un projet seffilocher, etc... Nous pouvons appeler ces valeurs " Sloigner-de ".
De linertie au mouvement

Nous abordons ici, chaque fois : en quoi les outils prsents sont directement utiles, et en quoi ils sont trs lis, concrtement, dautres modles de changement volutif (systmiques notamment).

LES 2 DIRECTIONS
DE NOS VALEURS
Allons droit au but. Lorsque vous vous mettez en mouvement, soit vous cherchez atteindre quelque chose, soit vous cherchez vous loignez de quelque chose. Mme si votre mouvement consiste tourner en rond, cest simplement : soit que vous ne savez pas exactement vers quoi vous vous dirigez (ce qui naide pas, avouons-le, se reprer ou recueillir le feedback le plus pertinent) ; soit que vous ne savez pas comment latteindre ; soit que vous ntes pas sr(e) de vouloir latteindre. Ou bien, linverse :

Une valeur met donc en mouvement celui qui ladopte. Cest norme, mais cest tout. Elle ne garantit pas que ce mouvement soit efficace pour la satisfaire...

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 44/156

On peut trs bien tourner en rond avec les plus belles valeurs du monde, ou les plus fortes qui soient ; tout comme on peut franchement aller de lavant, avec les valeurs les plus simples. Sans valeurs, nous serions inertes.
A quoi bon me lever de ma chaise si ce nest pas pour atteindre un objet, rejoindre une personne, passer une activit qui mintressera ou moccupera mieux, ou encore pour mettre fin linconfort occasionn par cette position trop longtemps tenue, par exemple ?

dautre qu les bloquer, sil ne sagit que de vouloir plaquer sur eux nos propres valeurs.
" Tu devrais faire ceci " peut dclencher chez moi une motivation Sloigner-de du type : " Eviter que lon vienne faire de lingrance dans mes responsabilits " et " Eviter que lon me pige dans des dsirs qui ne sont pas les miens ". Combien de scnes de mnages, " denfants en difficult scolaire ", de promesses faites non pas pour les tenir mais pour repousser un problme, combien de " bons conseils " non suivis deffet, de stratgies renverses, de " rsolutions de problme " devenues elles-mmes problmatiques tiennent ce type de maladresses dans les valeurs (ou de tentatives de petites manipulations) ? Combien de personnes apprennent se mfier, ou " chouer " rgulirement dans ce quelle font, force davoir appris se positionner ainsi pour faire face ce type dinteractions ?

Etre motiv est ncessaire quoi que ce soit. Et nous ne pouvons pas ne pas tre motivs, tant que nous sommes vivants. Que les motivations soient d" aller-vers " ou de " sloigner-de ", ce sont des motivations. Note On peut tre " motiv ne rien faire " : pour le plaisir de se dtendre et de lcher du lest un moment (Aller-vers), ou par peur davoir un geste ou une parole aux consquences douloureuses (Sloigner-de). concrtement, si vous travaillez avec une personne en dveloppement personnel, ou un enfant lcole, ou une quipe en entreprise, ou que vous avez vous-mme un projet, commencez par aller contacter le rservoir de valeurs de ces personnes (ou votre propre rservoir de valeurs). Il ny a pas de gens dmotivs. Il ny a que des gens qui, par souci cologique, ne se lancent dans des activits que lorsquils ont invent ou dcouvert en quoi cela va leur apporter quelque chose dimportant pour eux. Dailleurs, vouloir motiver les personnes en leur expliquant seulement que cest pour leur bien (lcole fait si bien ce genre de " trucs ") ne sert rien

Ceci nous invite donc veiller la qualit dcoute et douverture que permettent les outils relationnels de la PNL. Il sagit simplement daccompagner la personne qui le souhaite pour quelle dcouvre et mobilise ses propres valeurs. Mme si nous aimerions quelle fasse ceci ou cela (ce qui nest pas de notre responsabilit, mais de la sienne), il nest pas ncessaire quelle adopte pour autant notre systme de valeurs : deux personnes peuvent se lancer dans une mme activit, chacune en rponse des valeurs trs diffrentes ! Et vous, au fait, quest-ce qui vous motive lire ce manuel ?
Valeurs et stratgies1

Une fois les valeurs contactes, comment faire pour que le " mouvement " (au sens littral ou mtaphorique du terme) quelle lance puisse la satisfaire ? Bouger, penser, cest une chose. Que cet effort mne un rsultat attendu, cen est une autre. Et encore, comment, travers un de ces " mouvements ", reconnatre la valeur qui la pouss se raliser ?

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 45/156

Apprentissage Comme le suggre Nadine Faingold2, travers lune de ses contributions mthodologiques prcieuses au dcryptage des ressources des personnes, les valeurs et les stratgies peuvent tre vues comme les carrefours de 2 niveaux complmentaires et " parallles " de lexprience subjective. Les valeurs sont des condensations de ressources assez abstraites, qui fdrent des pans entiers dexprience et dcident de mettre en action. Les stratgies appartiennent justement au niveau des actions, des comportements concrets. Elles oprationnalisent les valeurs. Toute stratgie a besoin dau moins une valeur pour se dclencher (et mme pour tre intgre par la personne) ; et toute valeur a besoin de stratgies pour raliser les actions concrtes destines lui rpondre. En termes dapprentissages, nos valeurs sont nes dans le flot de laction et doivent y revenir pour avoir... une valeur. Et nos stratgies, pour se dcider, svaluer, se modifier, doivent se rfrer des apprentissages dun autre niveau de complexit, un niveau qui les englobe, au prix dune certaine abstraction (cf. mta-modle) : le niveau des valeurs3. Stratgies Une valeur pousse laction. Toutefois, cest la pertinence de la (des) stratgie(s) qui va dfinir si cette action satisfera ou pas cette valeur. Pour cela, il va falloir en particulier : que le dclencheur soit adapt, cest--dire que la stratgie se mette en route dans le bon contexte et au bon moment ; que le test de sortie soit adapt, cest--dire quil permette bien dvaluer concrtement si lon sest convenablement rapproch de

ce quil fallait atteindre, ou, linverse, convenablement loign de ce quil fallait viter ; que les oprations mises en uvre soient aussi prcises que la satisfaction de la valeur le requiert, et choisies (ce qui suppose de pouvoir adapter la stratgie en puisant parmi plusieurs possibilits doprations) de faon rapprocher de cette satisfaction ; que les critres formels de validit dune stratgie soient respects (cf. chapitre sur ce point) ; et, notamment dans le cadre dune valeur aller-vers, que lobjectif soit reprsent dune manire qui corresponde une formulation grammaticalement positive (" forme affirmative ") et par des lments sensoriels suffisants. Critres VAKOG Une valeur est une sorte de cerveau (en ce quelle est un carrefour qui relie des informations sensorielles internes) ; pour que quelque chose se passe, il lui faut donc sadjoindre les services dun corps. Dclencheurs et tests de sortie (et autres tests ventuels) doivent tre dfinis en termes sensoriels. Ces lments sensoriels donnent la valeur les moyens davoir les pieds sur Terre.
Exemple : Si tre respect est une valeur forte pour moi, alors : a) jai une ide de ce que cela reprsente (je peux accder limage interne dune personne qui me sourit sans parler et qui mcoute, entendre en interne un certain ton de voix quand elle me rpond, etc... et b) je suis donc capable de comparer ce que je perois sensoriellement de qui se passe, au moment o je dsire tre respect par quelquun, ces exemples de reprsentations internes de rfrence. Si je vois et entends la

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 46/156

personne qui me sourit, me regarde et me rpond dune manire suffisamment proche de mes reprsentations internes de rfrence, alors je peux me sentir respect. Si tel nest pas le cas, peut-tre ai-je en rserve des stratgies actives pour tenter dobtenir ce type de comportement de la part de mon interlocuteur.

Oprations

Les oprations sont elles aussi l pour satisfaire la valeur. Il est donc utile quelles soient suffisamment concrtes et bien choisies. Notamment : Sont-elles comportementales (au sens o elles manipulent du VAKOG externe) ou internes ? Par exemple, certains mtaprogrammes (cf. chapitre correspondant) mobilisent des stratgies maniant plutt des actions VAKOG externes (Extraverti, Actif) ou interne (Introverti, Rflexif). Rapprochent-elles de la satisfaction de la valeur (aller-vers / sloigner-de), ou pas ? Pour quelles deviennent pertinentes, il est fort utile que la personne puisse choisir ces oprations : a) dans un rservoir de possibilits, et b) en se rfrant des critres de test suffisamment pertinents et prcis (VAKOG) pour valuer limpact des oprations mises en uvre.
Critres de dfinitions des objectifs

Chacune de mes valeurs - qui est une auto-rfrence - renferme donc notamment son lot dquivalences complexes de critres VAKOG. Nous voyons bien que sans ces quivalences complexes, il ny a pas de valeur... Ainsi, dans lexemple ci-dessus, jvalue le respect quon me porte en utilisant ces quivalence complexes :
On me regarde de telle manire, on me parle avec tel ton (critres sensoriels), cela veut dire (quivalence complexe) que lon me respecte (valeur). Ce type de " lectures de penses " est tellement courant, nest-ce pas ?

Travailler avec le mta-modle permet donc, en particulier : soit de recadrer en quoi les critres dfinissent la valeur : sont-ils adapts (recadrage de stratgie), ny a-t-il pas une petite quivalence complexe ou une cause--effet abusive qui sest glisse par l ? soit daller dcouvrir, par un questionnement " simple ", la ou les valeurs sur lesquelles sappuie la stratgie ; soit carrment de recadrer compltement une valeur en nayant limpression de navoir touch " que " aux stratgies. Nous revenons sur les critres quelques lignes plus loin, au sujet des tests.

Toutes les valeurs ne sont pas satisfaites avec le mme succs. Sur ce thme, il y a bien sr des considrations relatives au type de valeurs (fonctionnement des auto-rfrences, types dengagement, Positions Systmiques Internes, niveaux de priorits, etc...). Mais certaines questions toutes simples permettent parfois de faire la diffrence : En effet : Comment choisir les oprations pertinentes si lon na pas une reprsentation claire du rsultat atteindre ?

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 47/156

Comment valuer o lon en est, sur le chemin de cette satisfaction, sans des critres convenablement choisis et concrets ? Comment combler une valeur quand on ne dispose que dune seule possibilit daction pour lui rpondre ? Autrement dit, rptons-le : les valeurs auxquelles nous tenons ne suffisent pas elles seules se satisfaire4. Un cerveau sans corps ne peut mme pas crier quil a faim et quil a besoin de voir du pays. Nous devons donc passer un peu de temps nous construire des reprsentations : de ce quoi ressemble ce que nous devrons percevoir lorsquelle seront satisfaites ; du genre dindicateurs trs concrets (VAKOG) qui peuvent nous indiquer o nous en sommes et dans quelle direction chercher ou continuer ; des possibilits doprations, dj prouves ou nouvelles, qui peuvent rapprocher de ces rsultats. Il est utile que ces reprsentations soient multiples (pour couper lherbe sous les pieds de reprsentations et de violations du mta-modle trop exclusives), afin dentretenir sa flexibilit et sa crativit. Il est utile galement de se construire des reprsentations concrtes, certes, mais aussi ralistes : ce sont vos valeurs, il va falloir que ce soient vos stratgies qui soient capables de les satisfaire (sinon, elles resteront... des valeurs conceptuelles, cf. dans ce chapitre).
Nous pouvons donc noter que les " critres dune stratgie dobjectif bien formule " ne sortent pas de la cuisse de Jupiter ! Lorsquun " profane " dcouvre ce type doutils, il dit parfois : " Cest simple, cest juste du bon sens ! " (surtout sil napplique jamais ce type

de stratgies dobjectifs). Et bien, cette simplicit, toute simple quelle soit, navait jamais t formule en des critres prcis avant la PNL. Et elle est sous-tendue par une vision de lexprience subjective relationnelle proche de celle dveloppe dans cette partie du chapitre. Le rsultat de la modlisation, cest simple (sinon, quoi a servirait ?). Mais ses origines ont demand ses concepteurs un sacr travail de dbroussaillage !

Il est plus vident de lancer une stratgie dobjectif vis--vis dune valeur aller-vers que dune valeur sloigner-de. Toutefois, on peut apprendre choisir avec transparence quel(s) objectif(s) peuvent nous loigner avec lgance et crativit de quelque chose viter.
Tests

Nous avons vu que nous avons tout intrt ce que les tests utiliss dans chaque stratgie soient prcis, pertinents et trs " VAKOGuiss ". Nous avons abord comment la pertinence dun Test dpend des slections, distorsions et gnralisations qui relient les critres quil utilise la valeur correspondante. Le test-dclencheur de stratgie a pour fonction dvaluer sil y a un cart significatif5 entre le critre VAKOG peru et le critre VAKOG qui sert de rfrence : Il dclenche alors la stratgie pour une valeur aller-vers ; ne dclenche rien si ces 2 critres se ressemblent (ou sont identiques) ; Il ne dclenche rien pour une valeur sloigner-de (cart suffisant : pas besoin de sen loigner plus) ; lance la stratgie si les 2 critres se ressemblent (ou sont identiques). Quant au test de sortie, il permet de dcider trs concrtement, selon la mme logique, si la valeur est satisfaite ou non, selon quelle est du type aller-vers ou sloigner-de, en comparant les critres peru et de rfrence. Les critres utiliss par le dclencheur et le test de sortie peuvent donc tout

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 48/156

fait tre les mmes. Il sagit alors du mme test, test " polyvalent " dont les conclusions (cart/similitude) sont utilises 2 fins complmentaires. Vous pouvez utilement enrichir la pertinence et le choix des informations sensorielles mobilisables dans les tests : il vous suffit pour cela de poser quelques questions du mta-modle, dvoquer divers contextes et situations diffrentes, etc... Ce type de travail " lger " en apparence permet daffiner considrablement les critres utiliss dans les tests et de les mettre mieux au service des valeurs correspondantes que lorsquils ont t dcids la vole, parfois un peu vite, au cours dune exprience passe. Parfois, cela mne aussi de puissants recadrages, tout discrets quils soient...
Valeurs & Etats Internes

nous rfrons avant tout " ce que nous fait " telle ou telle exprience : confort ou inconfort ? Puis, pour affiner nos valuations, nous affinons nos tats internes (qui incluent aussi des images, des sons, des postures et mouvements, des odeurs et des gots, etc...). Autrement dit, nous valuons ce qui nous touche personnellement et globalement avec nos tats internes. Autant dire que nos valeurs et nos tats internes sont trs proches. Tout tat interne pointe potentiellement une valeur. Toute valeur est lie (au moins) un tat interne. Dailleurs, une valeur peut ne pas du tout tre consciente (cest le cas la plupart du temps, tous niveaux dducation confondus...) : elle nest alors simplement pas nominalise (D). Nanmoins, elle peut tre trs active. Or, nous mettons peu dactions en route sans valeurs personnelles, par dfinition... Donc la plupart de nos valuations et de nos dcisions passent par nos tats internes. Les processus de dcisions hautement rationaliss, quant eux : sont lgitimes lorsque ces dcisions portent sur des concepts (en science par exemple), ou lorsque nous souhaitons explicitement quelles dpassent nos intrts personnels propres (ou notre zone de confort actuelle) ; sont beaucoup plus douteuses lorsque ces dcisions sont dordre relationnelles, portent sur nos projets personnels ou notre engagement dans une activit. Elles gnrent et entretiennent souvent des incongruences dautant plus subtiles que notre culture est friande de ce genre de faades " intelligentes ", rationnalistes6.

Les valeurs mobilisent lexprience dune manire globale. Elles mergent de lexprience sensorielle. Comment dcids-je que quelque chose est important pour moi ? Que cest bon atteindre ou dsagrable approcher ? Nous sommes souvent " sensibles " la dimension kinesthsique des tats internes. Cest que notre confort physique (ou notre inconfort) est lun des tout premiers repres pour valuer lenvironnement que nous dcouvrons en interagissant avec lui, et probablement le principal, loin quantitativement et qualitativement devant les autres. Au fil de notre exprience, ces interactions senrichissent ; nous gnralisons, omettons, adaptons. Nos valuations deviennent potentiellement plus fines et plus riches : il ny a qu voir ce que nous parvenons faire avec le canal digital qui merge lui aussi de cette complexit organise. Toutefois, pour ce qui nous concerne, qui nous engage titre personnel, nous

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 49/156 Apprendre reprer mes tats internes et comment je les utilise dans mes valuations et dcisions est un travail de congruence. Cest cologique vis--vis de moi-mme comme de mon environnement biologique, familial, professionnel, social, culturel, politique, conomique, etc...

plus efficace ; ou bien des contraintes minvitent passer autre chose (" je nai plus le temps de continuer moccuper de a tout de suite "), et je risque de " traner " cet tat interne tant que ma valeur naura pas t satisfaite. En effet, les tats internes ont cette facult de se maintenir dans le temps et entre les contextes, quitte rester " en toile de fond " certains moments et de ressurgir de temps en temps (" ce qui me rappelle la dure ralit alors que jtais en train de penser compltement autre chose ") ;et ce pour permettre ma valeur, " en attente " d'tre actualise convenablement, de se rappeler mon bon souvenir... Note Il arrive parfois que, nayant pas satisfait mes valeurs, je relche pourtant latension (pour souffler un peu). Or, certaines de mes stratgies utilisent justement cette tension pour valuer o jen suis et dclencher leurs oprations. Relcher ma tension correspond donc ici me dmobiliser (et donc repousser encore plus loin la satisfaction de ma valeur...). Que faire ? Rester " tendu dans le mouvement " des jours durant, mme lorsque je traverse en cours de route des contextes dans lesquels jaurais besoin d'tre disponible autre chose ? Ou me rendre disponible compltement, en me dmobilisant, sachant que cette disponibilit vis--vis dautres thmes ne peut tre que transitoire parce que la valeur en question est toujours insatisfaite ? Je peux heureusement trouver des alternatives ces rponses opposes. Je peux apprendre dautres stratgies, et notamment apprendre jouer avec dautres dclencheurs7.

En rapport avec la structure des stratgies, nous retrouvons des tats internes au moment de la sortie. Lorsque les oprations ont t efficaces : soit jai vit ce que souhaitais viter, et je sais que je peux passer autre chose (dautres stratgies) lorsque je ressens, par exemple, un tat interne " dtente " ; soit jai atteint ce qui mattirait ; je sais que je peux aller me consacrer autre chose ds que je ressens, par exemple, du plaisir, et que jai profit pleinement de ce plaisir pendant quelques instants ; soit les 2 en complment lun de lautre ; par exemple :
Je viens de percevoir [des lments VAK] que jutilise pour dcider que la situation est suffisamment diffrente de ce que je voulais viter tout prix. Je peux alors ressentir une grande dtente physique et un soulagement. Je profite alors tout de suite du plaisir de me reprsenter que jai su rsoudre tel type de difficult, puis cet autre plaisir de me trouver du coup dans tel nouveau contexte, confortable et nouveau.

Si, par contre, je nai pas pu et/ou su et/ou voulu atteindre un rsultat qui me convienne, alors jaccde un tat interne qui me le confirme clairement, et : je peux utiliser cet tat interne, par exemple, comme dclencheur dun autre type de stratgie pour satisfaire ma valeur, par une voie

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 50/156

Calibrer

Enfin, le fait que les valeurs soient relies des e.i. est trs intressant pour les reprer. Souvenons-nous : Ce qui diffrencie une valeur aller-vers dune valeur sloigner-de, cest le type de test dclencheur. Ce test utilise des critres. Je peux schmatiquement dfinir un critre comme tant un lment de mon exprience sensorielle que je juge significatif : jen ai fait un exemple, une illustration sensorielle de lune de mes valeurs, travers tout un jeu de gnralisations, distorsions et slections (notamment des quivalences complexes). Chaque critre de rfrence (auquel je compare tout ce que je perois dune situation au moment o je la vis ou lvoque) est donc une ancre (au sens PNL du terme bien sr). Ce critre a un sens : le simple fait de lvoquer me relie un pan global de mon exprience (une valeur), et un tat interne associ. Evoquer quelque chose dimportant viter (une valeur sloigner-de), revient pour moi utiliser ce moment-l une reprsentation VAK (un critre de rfrence) dont le contenu ne me plat pas, et susciter un tat interne correspondant cette reprsentation... Et inversement pour des valeurs aller-vers.
Connaissez-vous beaucoup de personnes qui contactent un tat interne de plaisir et de dtente au moment o ils revoient et rentendent un banquier les sermoner ? Vous pouvez tenter lexprience dadopter dlibrment des e.i. de ce type dans des situations comme celle-l et que vous avez vcues. Utilisez pour cela les ancrages, par exemple. De 2 choses lune (si vous y parvenez) : soit vous obtenez un recadrage " soft " du type de

celui obtenu classiquement par la dsactivation dancre ; soit vous obtenez un bon dcadrage (local, restant gnraliser) dune valeur. Exprimentez !

Je peux donc calibrer (ou auto-calibrer), et savoir si la personne (ou moi-mme) se rfre une valeur concernant quelque chose atteindre ou plutt viter. Il mest alors facile dvaluer ainsi la congruence entre : une dclaration verbale (D, rationalise) concernant les lments consciemment utiliss pour une dcision, ou le type de valeur officiellement poursuivie, et le type de valeur ou le processus de dcision effectivement utilis (cf. par exemple la partie sur les Valeurs Conceptuelles et le modle des Positions Systmiques Internes (PSI))... Je peux donc pointer ces carts ventuels, explicitement (en le formulant tout haut) ou indirectement (en interrogeant sur les lments de la stratgie employe, par exemple). Je peux galement reprer, ainsi, au cours dun entretien, quels moments la personne (ou moi-mme) se mobilise, au nom de quelles valeurs.
Valeurs & Dcisions

Nos stratgies de dcision mettent donc toutes en jeu nos valeurs, et sollicitent grandement nos tats internes. La question de savoir si lon coute ou non ces tats internes, si on les reconnat ou quon les masque sous des airs moins impliquants est une autre question.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 51/156

Nos dcisions impliquent concrtement des critres, mis contribution dans des tests, le tout au service dun sens qui mrite des oprations adquates pour : satisfaire ces valeurs bien sr ; mais aussi pour respecter ce sens... ce qui nous amne ce que lon appelle lauto-validation... ce qui nous rappelle que les valeurs sont avant tout des auto-rfrences.
Lorsque nous dcidons dagir, cest autant pour mobiliser les actions propres satisfaire quelque chose que nous trouvons lgitime, que pour lgitimer ce quelque chose...

LA CARTE UNIFIE DES VALEURS


Les valeurs sont tout sauf des entits isoles. Des pans trs diffrents de nos expriences sy rejoignent de faons parfois surprenantes. La Carte Unifie des Valeurs (CUV) illustre bien cela. Elle recueille et fdre de nombreuses informations en un tout cohrent, bien pratique pour choisir parmi de multiples interventions possibles visant le changement. La Carte Unifie des Valeurs prend toute sa pertinence et sa richesse lorsquelle est trace au cours dune relation de confiance et de curiosit, solide et fluide la fois. L encore, observer, se synchroniser et piloter sont des ressources ncessaires, et aux bnfices immdiats. Vous pouvez consulter la page synthtique qui vous est propose : elle vous prsente concrtement comment construire cette carte avec chaque nouvelle personne.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 52/156

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 53/156

Objectifs

observation/synchronisation/pilotage). Calibrer finement : radar" qui permet de : dcider parmi les questions possibles, et dvaluer si une rponse verbale ne cache pas une autre rponse plus authentique (pour aller la questionner). Sautoriser ce que la feuille de papier devienne rapidement un vritable chantier, force de rectifications, de tris, de croisements, de prcisions, etc... Utiliser un minimum de mta-modle pour faire prciser des rponses trop vagues, trop dtaches du VAKOG, les nominalisations trop peu spcifiques (Cest--dire ?"), et pour maintenir lvocation dans un contexte.
Enjeux

Dcouvrir la chane des valeurs et ses caractristiques Avec une ide rapide des quivalences, ou des oppositions, entre les valeurs sources de motivations. Trouver o la personne investit le plus dnergie, et quelles sont les valeurs auxquelles elle est le plus attache : en reliant ce que lon observe chez elle et la valeur voque (calibration) et en notant les questions (et les rponses) qui conduisent aux tats internes les plus forts chez la personne. Diffrencier les valeurs aller-vers et sloigner-de. Reprer les rponses aller-vers qui cachent en fait des motivations de type sloigner-de (calibration)8. Reprer celles qui sont des carrefours auxquels la personne revient plusieurs fois par plusieurs chemins diffrents, ou celles qui sont des points finaux dans la chane (au-del de limportance desquelles il ny a rien) ; Celles (souvent les mmes) qui sont communes plusieurs contextes diffrents (et qui permettent de relier ces diffrents contextes sur la carte, partir dun certain degr de gnralit et dimportance pour la personne). Chercher chaque question largir le cadre (vers le but du but...).
Ressources

Obtenir des croyances sur lesquelles travailler potentiellement, ainsi quune vue densemble de la logique des motivations, des attirances, des vitements, des nuds" de lexprience. Amener la personne reconnatre ses valeurs : quelle apprenne ce qui la pousse vraiment laction (ou ce qui la retient dagir), que ce soit source de difficult ou de nouveaux apprentissages, est le point de dpart dune vritable congruence. Simplifier la chane des valeurs en recadrant vers ce qui est le plus important pour la personne, ou en pointant les dtours inutiles et la somme dnergie quils reprsentent. Faire le tri entre les valeurs de fondation / dactualisation / conceptuelles : notamment en demandant, pour chaque valeur

Etablir un climat relationnel confortable (tranquille + confiance + curiosit ouverte + permissions motionnelles +

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 54/156

importante de la carte, de donner 3 exemples concrets et univoques, VAKOG, dans lesquels la personne se met en action pour satisfaire par ses propres moyens (son propre comportement) cette valeur. Ce Test du VAKOG" est sans concession... Ce tri permet de re-dcider o porter notre attention, notre nergie, notre temps, nos ressources relationnelles. Apprendre que nos actions les plus quotidiennes et " anodines " sont au service de valeurs puissantes (et souvent transcontextuelles). Apprendre que des pans apparemment trs diffrents de lexprience, loigns les uns des autres par leurs contenus et leurs contextes respectifs, sont en fait relis par nos valeurs : notre exprience est la fois trs diversifie et cohrente. Ces 2 derniers points laissent entrevoir de nombreuses applications pragmatiques possibles : travailler vux implicitement sur les " nuds " du systme en jouant sur des contextes peu connots ; trouver des patterns, une mme logique systmique, rgissant selon les mmes schmas des actions " qui nont rien voir ", patterns qui restent invisibles dun point de vue rductionniste. Etc. La Carte Unifie des Valeurs semble tre un outil si simple... Cest pourtant un outil de dveloppement personnel puissant, sil est utilis dans une optique relationnelle constructiviste comme en PNL. Et puis, sa " simplicit " demande un assez haut niveau de pratique aux outils relationnels, de questionnement, dobservation, daccompagnement, ainsi quun entranement conceptuel certain.

LES 3 NIVEAUX DENGAGEMENT


Toutes nos valeurs ne se " valent " pas. Il ny a pas non plus de bonnes et de moins bonnes valeurs. Il y a celles qui sont plus ou moins appropries, celles qui sont plus ou moins orientes vers de nouveaux apprentissages, celles qui permettent dagir efficacement ou pas, ... Nous examinons ici une distinction importante entre 3 niveaux dengagement9. Ces niveaux ne sont pas dus aux thmes, aux contenus des valeurs, mais leur faon de se relier nos comportements concrets (donc leur degr de " ralit "), et ce quelles mobilisent chez nous pour tre satisfaites.
Une mme valeur peut tre des niveaux dengagement diffrents selon les personnes, ou chez une mme personne selon les poques et les moments de sa vie.

Les Valeurs Conceptuelles correspondent au niveau dengagement le plus faible... et nont de valeur que dans des contextes pragmatiques trs prcis (de type modlisation) : il sagit de faire " comme si " tel ou tel lment tait important. Les Valeurs dActualisation correspondent au niveau dimplication concrte dans les actions le plus tangible, le plus facilement reprable : il sagit de mettre en uvre des stratgies pour conqurir concrtement de nouvelles zones de confort. Les Valeurs de Fondation veillent un engagement quotidien leur

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 55/156

service, mais inconscient, implicite : il sagit ici de veiller ce que les acquis qui permettent de sengager plus loin sont bien entretenus.
Valeurs Conceptuelles

elle. La personne est incapable de donner des exemples spcifiques & contextualiss (VAKOG dat et localis prcisment) dactions quelle a mises en uvre pour satisfaire directement (dune manire univoque), concrtement et par elle-mme (cadre dexprience) lune de ces valeurs. En posant des questions du type : Depuis combien de temps est-ce que cette valeur est si importante pour toi ?". La personne y rpond en mentionnant une dure... malgr laquelle elle na toujours pas satisfait sa valeur : elle a survcu quand mme !
Valeurs dActualisation

Abstraites & dtaches de laction Explicites & utilises pragmatiquement Permettent de raisonner sur la logique des motivations qui sont celles de notre interlocuteur, ou qui ne sont pas encore les ntres.
Par exemple, vous avez besoin de manier des valeurs conceptuelles pour comprendre le modle des niveaux de priorits du chapitre suivant.

Elles motivent ouvertement des actions concrtes pour tre satisfaites. Explicites & utilises pragmatiquement Permet de reconnatre ses vritables moteurs de dveloppement personnel. Permet alors de construire et atteindre des objectifs cologiques puissants. Les valeurs dActualisation ont besoin d'tre mises jour pour construire des dcisions claires, impliquant sa pleine responsabilit personnelle. Explicites, elles peuvent conduire la personne faire le mnage" dans la chane de ses motivations (cf. Carte Unifie des Valeurs) et se recentrer en distinguant ce qui lui parat prioritaire et ce qui nest que secondaire ou intermdiaire. Elle peut alors simplifier son exprience pour lenrichir en redistribuant ses ressources, directement vers ce qui lui importe. Ce type de redcision conduit

Indique lintervenant les pistes de travail" viter, moins quil ne cherche justement saper les valeurs conceptuelles par dfaut. Par dfaut (le plus souvent) Sources de leurres. Inutiles au dveloppement (quelles bloquent mme parfois). Coteuses en nergie et en rsultats, elles inhibent laction. Souvent dfendues prement comme tant des valeurs lgitimes et fondamentales" (tats internes de forte intensit, ractions vives lors dune remise en question extrieure explicite. Cf. positions Fictives & Rebelles dans le modle des Positions Systmiques Internes - PSI). repres pour les mettre jour10 Lorsque la personne parle (D) de ce qui est fondamental" pour

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 56/156

souvent des recadrages de stratgies, moins que ce ne soit lexplicitation de stratgies qui provoque en premier le mnage dans la chane des valeurs dactualisation. Par dfaut (le plus souvent) Ces valeurs peuvent servir des actions concrtes mais au service de Positions Fictives (cf. modle des PSI), y compris dans des dmarches de dveloppement personnel. Ne dbouchent pas ncessairement sur des objectifs qui leur soient des rponses appropries et constructives (dpend des stratgies et de la congruence globale relative au thme abord). Pas encore explicites, elles peuvent laisser des oprations inappropries sinsrer dans des micro- et macro-stratgies. repres pour les mettre jour La personne peut facilement voquer des exemples dactions rcentes ou en cours (spcifiques & contextualiss : VAKOG dat et localis prcisment) quelle a mises en uvre pour satisfaire directement (dune manire univoque), concrtement et par elle-mme (cadre dexprience) ses valeurs dactualisation.
Valeurs de Fondation

Permet de continuer discrtement prendre soin de soi, de sa sant, de ses racines, de son rseau dinteractions sociales, etc... Permet de dcider si la satisfaction de certaines valeurs na pas tre reconsidre (cf. les types de satisfaction des valeurs), afin de fournir des bases plus solides aux valeurs dactualisation ; ou bien que lon na pas grill des tapes" dans notre croissance (en btissant un chteau sur des marcages...). Permet de se librer de valeurs dont la satisfaction tait importante un moment de sa vie, mais qui ne lest plus depuis (dcadrage ou recadrage danciennes croyances). Permet de comprendre et respecter les moments o notre disponibilit ou celle de nos partenaires diminue fortement pour se concentrer sur des aspects plus basiques et centrs sur soi : cest ce qui se produit lorsquune valeur de fondation est menace et quelle redevient une valeur dactualisation prioritaire. Indique lintervenant ce sur quoi il est appropri de travailler (en thrapie par exemple, ou en quipe) lors dune situation de crise. Par dfaut (le plus souvent) Ces valeurs produisent des ractions de type tat durgence", et parfois un mnage dans les priorits et les choses importantes", lorsquelles sont menaces. Des valeurs devenues valeurs de fondation peuvent tre inutilement coteuses en nergie, confort et possibilits dapprendre si elles nont plus lieu d'tre mais quelles oprent toujours (notamment les Positions Interdites, cf. PSI). Elles peuvent navoir seulement t satisfaites que par des

Ce sont des priorits actuellement satisfaites : elles motivent des actions concrtes, implicites et quotidiennes dentretien des acquis". Explicites & utilises pragmatiquement Cela permet de reconnatre les priorits dj suffisamment satisfaites sur lesquelles nous pouvons baser nos nouvelles avances concrtes, au service de notre dveloppement (nos actualisations).

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 57/156

conditions indpendantes de la volont de la personne (environnement), et non par des processus choisis par cette personne elle-mme et sous sa responsabilit. repres pour les mettre jour Chercher ce dont la personne na pas parl mais qui doit ncessairement tre satisfait pour quelle puisse agir comme elle le fait. Se poser la question de ce que la personne a soigneusement vit daborder (grce de remarquables stratgies inconscientes) : Positions Interdites. Demander la personne ce qui se passerait si telle ou telle petite action quotidienne ne pouvait tre satisfaite (notamment portant sur le quotidien li au thme de travail abord avec lintervenant : cadre de pertinence !). Gnralement, on trouve certaines ractions vives (cadre de diffrence, notamment sur les tats internes), des ractions durgence.
En effet, beaucoup de petites" actions quotidiennes sont des oprations de microstratgies destines satisfaire des critres concrets de valeurs de fondation (par exemple : sant, place dans le couple, la famille ou lquipe, reconnaissance sociale, moyens daction et de responsabilits, libert de mouvement, etc...

porte, lgance et pertinence quune investigation illusoire dans le contenu...


Comment une valeur peut passer dun niveau dengagement un autre

Cest le lien quune valeur entretien avec notre exprience sensorielle quotidienne qui dtermine le type dengagement auquel elle conduit, et non son contenu.
La Paix-dans-le-Monde est pour moi une valeur conceptuelle aujourdhui. Je nexclus pas que, si je devenais prsident de lune des plus grandes puissances conomiques /politiques /culturelle /religieuse, par exemple, cette valeur ne deviendrait pas chez moi une valeur dactualisation. Mais aujourdhui, ce nest pas le cas. La paix avec telle ou telle personne que je connais personnellement, elle, en est une. Aujourdhui, ma sant est une valeur de fondation. Mais elle tait valeur dactualisation quand jai d mobiliser beaucoup de mes ressources dans un passage dlicat (biologiquement parlant). Et si je comptais sur labsorption rgulire de mdicaments pour " massurer de ma sant " ? Ce serait toujours une valeur dactualisation, mais elle correspondrait une Position Fictive (cf. modle des Positions Systmiques Internes, plus loin dans ce manuel).

Chercher une corrlation simple entre une modification survenue dans lenvironnement interne ou externe de la personne et le moment o cette personne entre en situation de crise" (mauvaise humeur subite, inconfort, etc...). Il ne sagit pas de chercher une cause objective", juste quelle valeur la personne nest subitement plus en mesure de satisfaire dans son exprience subjective. Ceci permettra un travail sur les processus dune bien plus grande

Schmatiquement, les valeurs de fondation sont danciennes valeurs dactualisation. Elles ont t satisfaites dune manire relativement stable, ce qui fait que je nai plus besoin de men occuper, sauf pour les entretenir. Mes petits actes routiniers (non compulsifs !), ce que je fais habituellement, sans mme avoir besoin dy penser, se consacrent bien cette tche. Je peux donc

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 58/156

utiliser ce quil me reste de ressources disponibles pour actualiser dautres lments, au service dautres valeurs :
Aller chercher mon billet de train lautre bout de la ville pour le prochain sminaire, ngocier un contrat intressant mais qui nest pas " tout cuit ", rdiger mon nouvel article, rgler un point important avec un proche, russir enfin matriser telle satane mthodologie, calculer comment partir en voyage la semaine prochaine, inventer un nouveau thme sur ma guitare, faire ma comptabilit, adapter un nouvel outil dintervention pour lentreprise Truc.

Si je parviens les satisfaire dune manire stable, elles pourront leur tour venir enrichir mon rservoir de valeurs de fondation (et ma zone de confort). Elles seront donc leur tour les bases sur lesquelles je pourrai partir conqurir de nouveaux horizons, jusque-l hors de ma porte. Je dispose de 2 types de moyens, ingaux en qualit dactualisation, pour satisfaire ces valeurs et les transformer, terme, en valeurs de fondations : Soit jai eu " la chance " de les voir combles (ou rendues horssujet) par mon environnement :
Je suis promu une place assez intressante et sans risque, laquelle ma crdibilit est un acquis.

Il y a, derrire tous ces exemples, des valeurs en cours dactualisation (parfois trs diverses) ; par exemple :
Rsoudre la question de mon transport, faire bonne impression un client potentiel (pour avoir une place dans ce contexte) et mobiliser avec lui des comptences relationnelles nouvelles, exprimer mes ides, mes questions et mon exprience dune manire qui la fois soit utile la pratique du lecteur et qui me serve sur le plan de la notorit, re-souder une amiti importante (et... en quoi cette amiti est-elle importante ? Cf. chane de valeurs, sur la Carte Unifie), moffrir le confort de nouveaux outils (les outils reprsentant ici une valeur au service de la valeur plus importante qui est mon confort), me dpayser, crer et mentraner jouer facilement avec mes motions musicales, viter des pressions administratives, me prouver que je suis bien fait (ma place sociale, mon identit professionnelle) pour un mtier tel haut niveau dexigences. On peut bien sr continuer questionner ces valeurs et obtenir, entre ces diffrents contextes, une belle Carte Unifie.

Soit jai satisfait les critres relatifs ma valeur, en travaillant avec mes ressources internes (celles dont je suis responsable) :
Mes interventions passes, dans diffrents contextes difficiles et pour diffrents partenaires, sont devenues pour moi de solides rfrences, en mme temps quune source dexpriences assez riches pour que je puisse madapter avec lgance de nombreux nouveaux contextes de travail.

Dans lun et lautre cas, la crdibilit professionnelle, dans cet exemple, peut devenir une valeur de fondation. La personne peut alors se tourner vers dautres conqutes possibles : devenir un acteur du changement institutionnel local, crer un rseau tendu, etc... Avant cela, ces nouvelles conqutes ne pouvaient que rester au stade de valeurs conceptuelles : des vux pieux. Et si elle avait investi plus tt beaucoup dnergie dans ces conqutes-l, cette nergie se serait gaspille, dune part, et, dautre part, elle naurait pas pu linvestir, en mme temps, dans sa crdibilit professionnelle.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 59/156

Au bout du compte et de beaucoup defforts (et ventuellement de dsillusions), elle aurait toujours t au point de dpart (ou pire). Par contre, lactualisation qui dpend des ressources internes une personne (ou, si lon se consacre aux valeurs dune culture dentreprise par exemple, les ressources internes lentreprise) assurera plus de stabilit face aux volutions ultrieures. En effet, si ce sont des facteurs externes qui ont satisfait mes valeurs au point de les " ranger " dans les Fondations, alors je risque de me trouver dmuni face ces volutions : volutions de lenvironnement : si ma place tranquille est menace, je nai toujours pas acquis les ressources personnelles pour combler mes valeurs ; je vais donc : dune part me retrouver devoir r-actualiser ces valeurs sur lesquelles je comptais au quotidien comme tant des acquis (peut-tre enfin par un travail de dveloppement personnel, cette fois ; " mieux vaut tard que jamais ") : cest prioritaire ; et, dautre part, laisser tomber momentanment tout ce que je me permettais dactualiser comme autres valeurs, grce ces fondations-l : a devient secondaire (je peux toujours me construire lillusion que jy travaille toujours : ces valeurs deviennent alors des valeurs conceptuelles). volutions de mon exprience personnelle : jai acquis de nouvelles habilets, jai conquis de nouvelles zones dactivits, jai dcouvert de nouveaux horizons et... tout cela me demande, pour prendre toute la dimension que jen attends... des ressources personnelles que je nai pas. Il y a " des trous dans le gruyre " de mes ressources, des lacunes dautant plus embtantes quelles tranchent avec mes nouveaux savoir-faire pointus, avec ma nouvelle aisance

par ailleurs11.
Par exemple, jai acquis un haut niveau de comprhension et de comptences techniques dans un domaine professionnel pointu. Pour cela, jai actualis certaines valeurs au travers de nombreuses et coteuses formations, dune grande richesse, formations pour lesquelles jai concrtement dbloqu des moyens qui paraissaient pourtant, a priori, hors de ma porte. Et jai russi avec grand succs de nombreuses preuves qui mont permis de valider directement et indirectement mon niveau dexpertise... Mais jai bti tout cela sur une trop courte exprience professionnelle, sur des apparences peu assures, sur un dveloppement personnel bancal, ce qui ma t la crdibilit qui mtait ncessaire pour faire valoir leur niveau ces comptences professionnelles particulires. Jai grill des tapes, et aliment du mme coup une Position Fictive.

Certains connaissent aussi lhistoire de cet homme qui, parti de rien, envers et contre tout, sest bti une vie sociale et familiale trs riche, et qui, devenu PDG dun grand groupe industriel quil a lui-mme cr, a annonc tous que depuis toutes ces annes dascension, il avait cach quil ne savait ni lire, ni crire...12

Comment faire alors pour sen sortir ? Renoncer aux nouvelles ressources concrtes qui se sont mobilises autour ? Non et non (sauf sous la forme fictive sous laquelle je comptais les utiliser) ! Continuer contourner ce qui devient de plus en plus dlicat viter ? Plus possible pour trs longtemps. Alors ? Rentrer dans la " crise ", cest--dire prendre les devants, et sassurer dune nouvelle transparence. Il me faut apprendre comment actualiser ce qui me manque. Pour cela : un peu de mnage, en terme de dveloppement personnel, est ncessaire : croyances, valeurs et stratgies (dvitement) sont mettre jour. Je dois apprendre reprer mes processus internes en jeu (par exemple, en dveloppant lauto-calibration de mes tats internes), pour re-dcider de la manire dont je vais agir lorsque je reprerai ceci ou cela, dans tel et tel contexte ; oprer quelques dcadrages relatifs aux Positions Systmiques de mon Exprience ;

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 60/156

apprendre puiser un maximum dlments VAKOG dans les situations que je traverse et celles que je r-voque : seule une exprience sensorielle de terrain mapportera les apprentissages que les processus intellectuels trop abstraits mont jusqualors permis dviter ; je peux aussi fertiliser les pans de mon exprience qui en ont besoin avec des exemples sensoriels tirs de contextes trs loigns (loisirs, voyages, relations personnelles, jardinage !) ; laisser de ct la promotion cote-que-cote de mes comptences. Retrouver un peu de lhumilit de celui qui apprend et dcouvre, de celui qui ne sait pas, qui accepte quil soit maladroit, etc... Si ces comptences et ce statut dexpert obnubile mon attention, cela va maintenir mes valeurs conceptuelles en place (crdibilit, reconnaissance, rseau professionnel, ...). Mieux vaut reconnatre quelles sont conceptuelles et les laisser patienter, voire les dmolir. Les valeurs rationalises peuvent dprir, mes comptences concrtes resteront. Simplement, et seulement quand le temps sera venu et que jaurai actualis les valeurs actualiser en priorit, je redciderai plus sainement ce que je peux vraiment faire avec ces capacits, cest--dire concrtement, avec congruence, puissance (sur des bases porteuses solides cette fois), et avec plaisir : une authentique motivation aller-vers (complte par dventuelles authentiques motivations sloigner-de clairement mises jour). Ah ! Les valeurs !
Le sort des valeurs conceptuelles

Justement, le fait quelles soient " vcues " intellectuellement et motionnellement comme " fondamentales " fait que lon ny touche gure, et quelles risquent d'tre des prisons de ressources perptuit... Sauf dcadrage, ce dont nous vous invitons vous dlecter, par amour pour vous-mme. Pour librer lnergie et les ressources quelles emprisonnent, on commence par les " saper ", discrtement souvent, parfois plus " violemment ", condition de matriser des comptences relationnelles et en gestion des ressources suffisantes (vous tes des Matres-Praticiens). Il arrive parfois, - ET SEULEMENT APRS QUELLES AIENT EFFECTIVEMENT T " DMOLIES " EN TANT QUE VALEURS - que ces aspirations conceptuelles laissent place, sur leurs ruines encore fumantes ou leurs cendres dj froides, de nouvelles motivations rpondant aux mme thmes ; mais sous une forme souvent plus humble, plus souple, riche, comportementale et bien taye, cette fois. Cela tient au fait quaprs avoir bti tant de ressources autour, et rcupr de nouveaux choix concrets, sinvestir dans ce choix-l fait maintenant partie des possibles potentiellement attracteurs.
Enfin, les valeurs de fondation peuvent-elles changer de statut ?

Notons que les valeurs conceptuelles deviennent rarement des valeurs dactualisation ou de fondation.

Pour devenir conceptuelles, cela parat assez rare. Il faut vraiment que la personne subisse une " dgringolade ". Les rares exemples sont ceux dans lesquels une personne se retrouve du jour au lendemain prcarise par rapport ses besoins de sant, de scurit, de place relationnelle, et quelle continue se raccrocher des valeurs qui nont plus leur place tant que sa situation na pas trouv une issue : son " petit confort ", son statut social, ses voyages ltranger, ses loisirs davant la crise, tout cela nest plus que

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 61/156

conceptuel. Ceci dit, cela peut aider des personnes " tenir ", dans des situations limites ou elles nont mme pas la latitude dactualiser grand chose (des personnes en situation de guerre, ou prisonnires, etc... qui se prennent rver ce qui faisait leurs bonheurs passs, en serait un cas extrme mais typique). Par contre, que des valeurs de fondation deviennent des valeurs dactualisation, cest assez courant (heureusement, cest rarement la mme valeur de fondation qui est concerne). Ds quune valeur de fondation est mise en pril par une volution de lenvironnement et/ou une volution personnelle qui lappelle vers dautres horizons, elle se met " en crise " et demande tre nouveau rassasie. Cela ne veut pas dire quil faille lui rpondre comme un caprice. Il arrive en effet que ce soit loccasion dun travail de changement intressant. Les valeurs qui sont devenues des fondations par des apprentissages personnels, consistant mobiliser de nouveaux types de ressources internes, ont beaucoup plus de chances : de rester des fondations, mme dans les coups durs ; dvoluer sans avoir mettre la personne en crise, puisque cest elle-mme qui a construit ses processus, leur agencement, les moyens de leur satisfaction : il lui suffit dadapter. Cela se fait probablement le plus souvent en douceur et en filigrane, au cours du dveloppement de la personne ; d'tre facilement r-actualises en cas de besoin, puisque la personne dispose dj dune bonne base de ressources leur service. Comprendre ce type de processus et de parcours est un point important que

nous mettons contribution dans le chapitre suivant, portant sur les niveaux de Priorits.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 62/156

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 63/156

DISTINGUER LES DSIRS DES BESOINS


Les dsirs exprims ne sont souvent que des ractions des besoins13

des adultes...), les dpenses inconsidres dans des objets (vtements, techniques, automobile, options en tout genre, ...) ou dans des " jeux " relationnels opaques, etc...
Je dsire mettre toutes mes conomies dans le nouveau autoradio-laser-changeur 20 CD 6x120 Watts avec systme hyperbasses archi-renforces men faire exploser les tympans et vibrer tous mes os jusqu saturation dadrnaline... Jai besoin de ressentir des stimulations physiques (quand je suis en voiture et que jcoute de la musique) / d'tre reconnu (prestige) par les jeunes de mon milieu / de prouver que jexiste aux gens partout o je passe.

La question Quest-ce qui est important pour toi ?" ouvre 2 types de rponses : les dsirs dune part, les besoins de lautre. Grossirement, les dsirs risquent souvent de viser des valeurs conceptuelles et/ou des positions fictives (cf. modle des PSI, plus loin dans ce manuel), tandis que les besoins correspondants (donc pas encore satisfaits) sont des valeurs dactualisation. Il est donc utile de trier un peu. Il est utile daller rechercher le besoin sous-tendu par le dsir exprim. On peut alors rpondre au besoin. Se contenter des dsirs, cest se contenter dune rponse pr-mche (et gnralement peu mrie) un besoin, rponse qui occulte le fait que cest le besoin qui est important. Les consquences de cela apparaissent dans des domaines aussi varis que les attitudes des cadres en entreprise, les rponses palliatives" des travailleurs sociaux, les impasses politiques face lexclusion", les chausse-trappe thrapeutiques, les caprices des enfants (et

Expliciter un besoin (une valeur) permet de recadrer les dsirs et de construire des rponses appropries, par exemple sous la forme dobjectifs bien construits.

A linverse, rpondre aux dsirs, cest sexposer : dpenser des ressources dans un travail dont les effets esprs seront balays au premier coup de vent. Ce nest bon ni en termes dinvestissement des ressources, ni en termes de rsultats, ni mme de crdibilit de lintervenant... se heurter un apptit toujours insatisfait : le dsir auquel on a rpondu laisse la place un autre, puis un autre, etc... tant que le besoin, lui, nest pas reconnu et na pas trouv une rponse valable (cf. schma sur les diffrents types dactualisation des valeurs, au chapitre suivant) ;

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 64/156

voir ses choix de rponses trs rduits : la marge de manuvre pour rpondre un dsir est troite. Au contraire, trouver une rponse un besoin est plus stimulant et laisse beaucoup plus de latitude quant aux modalits possibles. Une demande (thrapeutique, professionnelle) correspond souvent un dsir : il est utile daller dcouvrir les besoins, pour rpondre leur niveau avec lgance et efficacit.
Quelques caractristiques des dsirs...

Il est trs utile dapprendre reconnatre les tats internes spcifiques associs aux dsirs, par exemple loccasion dun travail avec les PSI ou les valeurs en Master PNL. Ils sont souvent plus limitants (jusque dans les impressions physiques) que ceux que lon contacte lorsque lon explicite un besoin (tats internes beaucoup plus " simples ", basiques, " globaux " physiquement). Ceci peut devenir un moyen nouveau et particulirement puissant dapprendre se respecter en recadrant ses dsirs ou ses positions fictives/rebelles (cf. PSI). Cette explicitation, passant par une autocalibration dveloppe, et qui na pas besoin d'tre verbalise dailleurs, permet de sinstaller de nouvelles stratgies capables de " booster " lvolution personnelle dune manire trs libratoire de ressources... Il ne sagit plus en effet de continuer construire un difice compliqu, de se dvelopper par de nouvelles acquisitions, non, simplement de se dvelopper par de nouvelles et agrables... pertes. Droutant ? Paradoxal ? Exprimentez. Vous dciderez aprs. Amateurs du fameux " lcher-prise ", il est temps de montrer si ce lcher-prise est pour vous fictif ou bien volutif.

Les dsirs correspondent souvent une demande formule spontanment (sans travail pralable), un souhait dlicat satisfaire ou sexpriment travers des actes pas toujours appropris... Les dsirs sont volatiles et capricieux". Rpondre au niveau du dsir peut trs bien laisser lapptit insatisfait (et entraner dautres dsirs du mme type). Un dsir est souvent une raction un besoin : il est plus utile daller dcouvrir ce besoin pour rpondre son niveau. Les besoins dune personne, quant eux : sont souvent des thmes assez basiques et prgnants (reconnaissance, expression de soi, ...) ou des besoins en ressources sous forme de moyens simples au service de ces thmes (besoin dun moyen de transport, besoin dimplication au sein dun groupe, etc...) ; ils correspondent ainsi la " colonne vertbrale " des valeurs qui fait lobjet du chapitre suivant (dans lexemple prcdent : modles du monde 1 & 2).

VERS LE PLUS
COURT CHEMIN
Un outil comme la carte unifie des valeurs illustre bien la richesse avec laquelle nous apprenons amnager notre monde intrieur pour le rendre unique. Nous ne nous contentons pas dune valeur de base, dune colonne vertbrale, pour y rpondre le plus directement possible. Notre monde

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 65/156

complexe et relationnel nous invite nous inventer des valeurs intermdiaires. Ces valeurs sont autant de chemins singuliers et cratifs sur lesquels nous nous lanons tout en les traant, vers la satisfaction de ce que nous souhaitons actualiser ou maintenir. Reste savoir si ces dtours sont appropris (lgants, efficaces) et sils nous permettent de bien garder en vue ce quil y a dimportant derrire eux (un besoin premier, une priorit, une motivation " essentielle14 "). En effet, certains de nos actes peuvent parfois nous apparatre comme insenss (loigns dun sens li une valeur forte), compliqus, agaants... Ils mritent d'tre recadrs. Ce qui suit est donc une technique de recadrage.
Principe

fonction ventuelle au service du systme ; redcouvrir une transparence entre la motivation premire et le comportement : simplifier la chane des valeurs (et se dbarrasser de certains dsirs inopportuns) ; redcider si ce comportement est bien appropri (ce qui est rarement le cas dans ce travail !), quitte comprendre laspect comique des situations que lon se cres, et du dcalage quelles ont entretenu jusque-l ; librer les motions jusqualors enchanes dans cette construction de bric et de broc.
Note : ce type dexercice simple peut constituer une stratgie approprie dans le cadre des " facteurs de croissance " (cf. module systmes de Valeurs et Dveloppements Durables)

Tous nos comportements sont pousss par une intention positive louable en soi. Mais il arrive frquemment que cette intention positive soit elle-mme au service dune autre intention positive, etc... Si bien que lon arrive parfois une longue chane dintentions positives reliant le comportement sur lequel on veut travailler et la valeur premire. Entretenir cette chane est coteux en attention, en ressources. On peut tre tent den oublier lutilit originelle, tout comme le fait que dautres cheminements auraient aussi bien pu tre possibles. De plus, cette chane coupe peu peu les comportements des valeurs satisfaire. Trop de dtours complique lexprience. La technique prsente maintenant cherche donc : comprendre une motivation (et une chane de motivations) et dpasser ainsi le jugement limitant ou la tentative de rejeter laveuglette un comportement problmatique sans savoir sa

Procd

Cette dmarche peut aussi tre auto-administre, condition de se mettre dans un tat de rceptivit vis--vis de soi-mme, de disponibilit, dautocalibration suffisant. Demander la personne lequel de ses comportements / attitudes concrtes lui posent encore difficult (dans un cadre dobjectif) : X. Prciser bien sr le contexte (lieu exact, date, moment, entourage relationnel, etc...). Lui demander (en posant par exemple la question son esprit inconscient) de laisser merger lintention positive quelle cherche satisfaire travers ce comportement (ip 1). Puis, de la mme manire, lui demander lintention positive, ce

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 66/156

quil y a dimportant pour elle, derrire cette ip 1. On obtient lip 2. Poursuivre ainsi en notant chaque ip qui se cache derrire la prcdente, jusqu ce que la personne soit arrive une intention positive premire, une valeur basique.
Exemple : " ... Etre moi ?! "

ou un mot-cl, lorsquelle ne sait pas exprimer (verbalement) la rponse qui lui vient ; indiquez-lui que lon sait trs bien que son exprience, et notamment la rponse que son inconscient vient de lui fournir, reste toujours infiniment plus riche que tous les mots. Utilisez aussi un mot-cl lorsquil sagit dune dmonstration devant dautres personnes. Etablissez un rapport postural et auditif dynamique, surtout au moment du recadrage final. Choisissez un tat interne de curiosit et de jeu, par exemple. Souvenez-vous que ce sont vos tats internes, travers ce que vous en communiquez par la qualit de votre rapport, qui dterminent la puissance et le sens global du travail en cours. Lexprience montre que cette petite piqre de rappel lattention des Matres-Praticiens nest pas toujours du luxe... Calibrez les changements physiologiques, notamment au moment auquel la personne contacte sa motivation de base (puis au moment du recadrage final bien sr !) : le plus souvent, il y a une premire libration dnergie ce moment-l (vers une dtente, par exemple) ; ltat interne vcu ce moment-l est simple ( loppos des frustrantes laborations dtats internes de bric et de broc quand toutes sortes de motivations brouillent les pistes). Formulez vos phrase simplement. Cette technique se fait sur un ton conversationnel. Pas dhypnose formelle ! Soyez bien prsent ici-et-maintenant la relation. Si le recadrage final ne produit pas sur-le-champ une remonte

Poser une question nave qui relie en quelques mots lintention premire (I) et le comportement (recadrage final).
Par exemple : " Et cest pour mieux I que tu fais X ? ". / " Et X, cest le meilleur moyen que tu as trouv pour I ? " / " Tiens, je navais encore jamais pens faire X pour russir coup sr tre moi ".
Note : Laissez votre crativit et votre sens du jeu relationnel trouver une manire de formuler cette question simple. Par dfinition, elle sera de toutes faons au minimum un peu provocative. Faites le deuil de passer de la pommade la personne ce moment-l. Vous allez devoir vous exposer...

Ressources utiles

Reformulez chaque fois (en miroir) la rponse de la personne (lintention positive). Il arrive quen guise de rponse, la personne vous formule quelque chose en terme de comportement, de moyen, et non de valeur : faites-lui exprimer ce quil y a dimportant l-dedans (lintention positive), et maintenez-l dans le contexte qui fait lobjet du travail en cours. Proposez la personne de donner simplement un " nom de code "

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 67/156

motionnelle importante (rire le plus souvent) : laissez du temps (silence, accompagnement non-verbal de quelques secondes... apprenez grer confortablement ce silence-l, car lui non plus nest pas du luxe pour un Master...), sans montrer que vous attentez quoi que ce soit ; suggrez, aprs ce temps de latence, si rien nest encore venu, que linconscient peut prendre le temps, dans les heures ou les jours qui viennent, de simplifier dune manire confortable son exprience, en fonction du travail quil vient de raliser, et librer les ressources que cela rendra nouveau disponibles, au moment o ce sera opportun, pendant que lesprit conscient peut soccuper dautres choses, lui.

oprationnel dans le contexte dans lequel il a t conceptualis (schma non inclus dans ce manuel). Nous pouvons distinguer 3 ples ncessaires pour arriver satisfaire une valeur : Vouloir le faire, Pouvoir le faire, et Savoir Comment le faire.
4

Ce " significatif " est subjectif : il dpend notamment dune notion de " seuil " en-de ou au-del duquel la personne peut estimer que deux lments sensoriels se ressemblent ou sont diffrents. Ce seuil dpend donc luimme de certaines gnralisations (" jusqu quel point ce que je perois se ressemble ", distorsions (" jusqu quel point je peux estimer que ceci quivaut cela "), slections (" de quels lments sensoriels je tiens compte pour en juger, et lesquels je laisse de ct ").
5

Comme la plupart des personnages politiques qui se produisent sur nos crans, beaucoup de scientifiques devraient laisser tomber leurs rationalisations, lorsquils ne sont plus dans leur domaine technique mais quils extrapolent leurs positions des enjeux sociaux, culturels, ducatifs, politico-conomiques, cologiques. On entend dire souvent que " la science est dtache, objective, rationnelle " : les quations, oui, les hommes qui les crivent, certainement pas ! On peut prescrire beaucoup une cure de ressenti, de reprages de leurs tats internes et, pour se synchroniser sur le canal digital, de mise jour des micro-stratgies qui leurs sont personnelles, et de nominalisation des valeurs correspondant aux tats internes dcouverts...Les plus grands scientifiques, ceux qui inventent (et parfois obtiennent des Prix Nobel) et ceux qui ont aussi une rflexion thique, font gnralement une grande place leur exprience interne personnelle.
6

Notes
1 2

Il est ici question des micro-stratgies ; mais il est possible dextrapoler des stratgies " macro ".

Je peux aussi apprendre dcadrer ma valeur, mais cest un autre type dobjectifs de travail. Rservons le dcadrage pour un travail de changement II ; vitons de lutiliser pour sviter davoir acqurir de nouvelles comptences... Le dcadrage prend tout son intrt lorsque, paralllement, japprends enrichir mon exprience . Laissons aux asctes les joies du dtachement intgral. Ce dtachement-l arrivera bien assez tt (mais le plus tard possible !).
7 8 9

Notre amie Nadine Faingold est Matre de Confrences, chercheur et formatrice, Docteur en Sciences de lEducation. Forme en PNL, elle enrichit par des concepts et des schmas cratifs et oprationnels une discipline nouvelle appele " Entretien dExplicitation ", fonde par Pierre Vermersch [note 2008 : vous pouvez consulter le site http://www.expliciter.net]. Elle participe activement cette discipline depuis plusieurs annes, au sein du " noyau " central de ceux qui lont dvelopp dans le groupe de recherche sur lEntretien dExplicitation (GREX). LEntretien dExplicitation (EdE) se distingue de la PNL par ses positions thoriques explicites, mais sen rapproche beaucoup sur le plan de ses mthodes concrtes (ce qui nous intresse). Il faut savoir que les concepteurs de cette approche sont tous forms en PNL... En particulier, lEdE affine les techniques et les concepts relatifs laccs aux stratgies. En ce sens, elle rend bien la PNL ce que la PNL lui a insuffl. Ces apports nouveaux, oprationnels et riches sont galement prsents dune manire claire et concrte dans le livre de Henry Roux-de-Bzieux : " LEntretien dExplicitation en Entreprise (Savoir questionner pour manager et former) " (Dunod, 1999). Ici, nous nous distancions clairement du " modle des niveaux logiques " de Robert Dilts. Nous rservons ce modle aux techniques de questionnement et de recadrages dans lesquels il est utile, comme " lAlignement des niveaux logiques ". Nous le conservons comme outil pragmatique de dcoupage, et nous labandonnons comme modle thorique. Le modle des 2 niveaux auquel nous nous rfrons ici appartient Nadine Faingold : vous pouvez vous reporter ses travaux rcents (articles et ouvrages dits en EdE) pour trouver son schma
3

Vous avez peut-tre not quen Master, nous aimons bien jouer dcouvrir les rgles des jeux de cache-cache. Cf. schma correspondant.

Les repres mentionns ne sont pas fournis de manire exhaustive, et ne constituent pas des " preuves ", mais des pistes srieuses dhypothses.
10

Les personnes qui le souhaitent pourront faire le pont entre ce type de processus et le fameux " Principe de Peters "... Certaines de mes ressources mont port (ou mont permis de me faire porter) vers une nouvelle situation de plus haute responsabilit ; mais cela mamne mettre jour des lacunes, dues des valeurs que je mtais permis de ne pas convenablement actualiser, et qui sont maintenant dautant plus pointes comme tant ncessaires. Jai " grill les tapes ".
11

Cf. en bibliographie, le recueil de textes dit par Jack Canfield et Mark Victor Hansen, traduit en " Vitamines pour lme " : John Corcoran, lhomme qui ne savait pas lire.
12 13 14

Daprs un travail de Henry Roux de Bzieux.

Nous utilisons assez peu ce terme " essentiel " dans notre approche, certaines coles de PNL francophone layant un peu galvaud, rifi, au risque de manger la carte du menu la place du repas.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 68/156

VERS UNE FLUIDIT RELATIONNELLE &


MOTIONNELLE
Les outils de la PNL nous permettent : dlargir les "VAKOG" que nous nous faisons de nos interactions dagrandir notre palette de choix comportementaux lors des diffrentes situations que nous nous donnons vivre. Les 2 outils qui suivent servent ainsi la fois : apprendre dune manire plus crative que ce quoi nous nous restreignons habituellement dcouvrir des modalits dinteractions capables de figer et entretenir un problme (dont nous attribuons bien souvent les " causes " tout autre chose) passer clairement dautres configurations relationnelles et remettre en peu de souplesse dans les interactions dans lesquelles nous nous investissons appuyer " l o a va bouger " et piloter le changement relationnel et motionnel.

INTGRER LES MTAPROGRAMMES A


VOTRE COMPRHENSION ET VOS CHOIX
Les Mta-Programmes sont un modle de la PNL trs riche dapplications concrtes. Ils sont issus de modles antrieurs la PNL elle-mme (Jung notamment) qui dcoupaient la "ralit", mais elle en a fait un outil aux rpercussions beaucoup plus riches, porteuses de sens, et mme stratgiques. Dans toutes les situations auxquelles nous participons, nous choisissons une orientation particulire plutt quune autre. Pour cela, nous adoptons une configuration de mta-programmes qui dtermine les stratgies que nous allons pouvoir adopter, et celles que nous allons systmatiquement carter. Les mta-programmes sont des filtres de notre exprience subjective. Ils participent grandement dterminer le type de relation que nous engageons avec notre environnement et mme avec nous-mme.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 69/156

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 70/156

Vous pouvez vous reporter au tableau qui figure dans ces pages.
Les 3 catgories de mta-programmes

Ces filtres trs puissants contribuent : Focaliser notre attention Dterminer nos valuations Structurer nos actions Passer dune modalit une autre dun mta-programme change donc : Ce que nous percevons, ce quoi nous accordons de lattention, donc ce que nous croyons avoir vcu dans la journe, et ce que nous envisageons pour notre avenir Ce que nous dcidons, comment nous nous sentons, comment nous jugeons, donc comment nous allons orienter notre vie et le sens que nous lui donnerons Comment nous agissons et nous adaptons et transformons notre environnement.

difficults et dcider, jai besoin despace intrieur et de tranquillit. Je perois les " extravertis " comme bruyants, brasseurs de vent devant lEternel, trop imposants, pas respectueux de mes rythmes, et pas trs " profonds ". Extraverti : je rayonne mon nergie vers les autres et jy puise la mienne ; Je recherche les interactions, mme celles dont je ne sais pas quoi faire avec le contenu. Je perois " les introvertis " comme timides, voire " coincs ", cachant des choses, pas comme de bons vivants. Pour rgler les problmes, jai besoin den parler, daller vers les gens, de les solliciter (ce qui nest pas toujours pertinent, surtout justement avec des introvertis).
Note : la rencontre entre une personne en extraverti et une autre en mode introverti cre souvent des boucles de feed-back gnratrices de difficults relationnelles que seule la souplesse comportementale et motionnelle ncessaire pour apprendre tre laise " dans la peau " de lautre modalit permet de dissoudre et de recadrer.

Je peux tre extraverti selon certaines modalits sensorielles plutt que dautres (visuellement, travers ma manire de me mouvoir ou de mhabiller, par exemple). Temps Orient Pass : jutilise dabord des reprsentations de ce que jai vcu, de ce lHistoire ou les expriences passes nous apprennent Orient Prsent : ce qui mintresse, cest o jen suis, o nous en sommes Orient Avenir : je focalise mes reprsentations vers ce qui va arriver, janticipe, je me fixe des objectifs. Le pass et le prsent ne sont au plus quutilitaires, dj rvolus, et parfois des poids dont je veux me dbarrasser.

Focalisation
Energie O vais-je puiser mon nergie, mes ressources ? De quoi ai-je besoin pour recharger mes batteries ? Le type de rponse ces questions dtermine comment je vais interagir avec ma source dnergie : Introverti : je me centre sur moi-mme, je puise mon nergie lintrieur. Jai besoin que lon me laisse tranquille rgulirement. Les sollicitations externes me cotent en nergie. Pour rgler les

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 71/156

Jai aussi la possibilit dengager une relation particulire avec la structure de ma reprsentation du temps : voir le chapitre sur la Ligne du temps. Catgories Tri orient vers les Personnes : " As-tu vu Untel ? " " Comment vas-tu ? ", " Je me demande ce que va en penser Truc ". Les personnes ont un rle jouer, dans mon modle du monde un moment donn, qui est plus important que le lieu, ce que nous y faisons, etc... Tri orient vers les Objets : je cherche les objets qui me plaisent, je fais les boutiques, que commande ce qui me passe par la tte, je prte attention ce qui est pos sur la chemine et la texture du pull de mon interlocuteur, je me concentre sur ma sculpture, je suis soigneux avec ce que jai entre les mains, je regarde ce que cest, ... Tri orient vers les Activits : Ce qui est important, cest ce que nous faisons et la manire dont nous le faisons ; lorganisation avant les personnes ou les moyens matriels qui seront mis au service de cette organisation ; le mtier et les habilets techniques, etc... je vous parle de ce que jai fait la veille, ou de ce que je ferai demain. Je me dcris comme quelquun qui fait ceci ou cela, ... Tri orient vers les Lieux : je suis trs sensible au cadre de travail, lamnagement de mon bureau, la dcoration globale harmonieuse et lambiance qui se dgage dun endroit ; je recherche les paysages et jen prends des photos, mme si a agace ceux qui sont avec moi et qui prfreraient faire ou parler avec moi, ou que je mintresse un peu dabord eux. Je peux avoir grand besoin de choses " inutiles ", comme une fentre, chez moi, qui me permette de voir loin, et de voir le ciel. Et il y a des lieux

que je trouve plus propices que dautres lmergence de ressources ou la crativit. Tri orient vers les Informations : je veux savoir do a vient, comment a marche, je lis les articles ou les criteaux bien au-del de lutilitaire, si je suis un peu extraverti ce moment, alors je vous assomme dinformations dont vous ne saurez pas forcment quoi faire, et bien au-del de la question que vous mavez poses. Je mintresse plein de sujets, et je souhaiterais que vous vous y intressiez aussi : nous aurions plein de nouvelles informations partager... Personnes Tri sur Soi : ce qui mintresse, cest en quoi a va tre bon pour moi, utile ou nourrissant pour moi, orient vers moi. " ... Oui, et dailleurs, moi, je... ". Tri sur les Autres : je suis altruiste, je veille ce que vous y trouviez votre compte, ce que vous pensez est important prendre en compte, je vais vous rendre service mme si cela ne me rend pas service.
Attention, autant le Tri sur soi franc et transparent est ponctuellement indispensable un bon quilibre de vie, autant le Tri sur les autres est parfois un moyen louable mais dtourn de se nourrir soi-mme en vampirisant les autres. Un petit dtour par le chapitre des PSI et des Valeurs de Hall est conseill aux altruistes intgres.

Evaluation
Niveau de dtail & intuition Intuitif : " Ne me demandez pas comment je le sais, parce que je

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 72/156

ne le sais pas moi-mme, mais je suis sr que cest a, faites-moi confiance. Quelque chose me le dit ". Je traite linformation dans toute sa complexit, japprhende les situations dans leur ensemble, dans leur configuration mergente, en tat hypnotique " lger ". Si viennent interfrer dans ce processus des quivalence complexes limitantes, mon intuition risque de morienter dans une direction non-pertinente, mais cest un risque que jaccepte de courir. Factuel : je suis plus terre--terre. Je forge mon opinion sur des faits. Dans nos discussions, je vous livre par le dtail tout ce qui sest pass (ou va se passer) concrtement. " Je lui ai dit ceci ; alors il ma rpondu cela ; l, je lui ai fait : " Dis-donc, mon vieux, tu... " ; l, il a chang de tte, et... ". Je pose des questions sur la manire dont a sest pass, et les apprciations gnrales ne me conviennent pas tant que lon ne ma pas dcrit ce dont il retourne. Je nai pas pour autant un sens de lobservation plus affin que celui de l " intuitif ", mais je suis plus conscient des informations que je manipule. Le dfaut est le risque d'tre rducteur ; la qualit est ma capacit contacter les lments de mon exprience sensorielle. Global : souvent li lintuitif, mais pas forcment. Je recherche une vue densemble pour tre laise avec ma perception des faits et mes dcisions. La tournure qua pris la conversation avec mon interlocuteur dans lensemble de notre conversation, ainsi que la structure globale de son modle du monde, ne mont pas chapp, pas plus que ses changements dtats internes. Par contre, je suis incapable de vous dire de quelle couleur taient ses yeux. Je perois la fort, mais pas larbre.

Dtail : souvent li au factuel, mais pas forcment. Je recherche tous les dtails pour fonder mon avis. Sinon, jaurais limpression davancer laveuglette. Il me faut des repres, je note une foule de petites choses. Je les relierai ensuite au sens quelles peuvent avoir. Je cultive mon sens de lobservation fine conscient ; mais, tant que je suis dans ce mode, jai du mal comprendre lensemble de ce qui se joue, la cohrence du tout, ce qui ne me met pas trs laise dans les situations complexes. Je sais percevoir larbre, mais la fort est plus une abstraction pour moi (au moment o jexprimente dans ce mode de fonctionnement). Relations entre les reprsentations Similitude : je recherche en quoi ce que je vis ressemble ce que jai dj vcu ou ce que jai dj anticip ; comment retrouver les mmes repres dun moment un autre ou dune situation une autre. Je mintresse nos points communs, ce que je souhaite retrouver ailleurs que je connaisse dj (un bon hamburger dans un vieux quartier de Budapest, un bon lit 2500 m daltitude). Si je suis aussi un peu en mode mismatch (voir plus loin), je vois en quoi, " de toutes faons, cest toujours la mme chose ". Diffrence : je mintresse ce qui a boug, ce qui sest transform, ce qui est apparu ou qui a disparu. Je regarde en quoi nous sommes diffrents, ventuellement complmentaires si je suis en mode match ou cratif. Jaime changer rgulirement (mais pas avec rgularit !) mes habitudes quotidiennes, le lieu o je vis, les gens avec lesquels je travaille, mes destinations de voyage, la prsentation de mes documents. Je peux passer ct de repres qui me seraient pourtant bien utiles pour structurer un peu plus ce que je vis et donnerait des ailes, un autre niveau, ma crativit.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 73/156

systme de reprsentation Digital : jvalue les situations dune manire conceptuelle, rationnelle. Et dailleurs, " je me dis que... " Kinesthsique, Emotionnel : je dcide en fonction de ce que je sens, pressens ou ressens. Associ : je vis les choses en les exprimentant et les valuant de lintrieur ;je les vis et les revis, je me mets dans la peau de lacteur. Cest mieux pour saisir les vritables tats internes en jeu : quand cest plaisant, tant mieux ! Par contre, pour prendre du recul, cest un peu juste. Dissoci : souvent li au mode dvaluation Digital, mais pas forcment. Je considre les choses dune manire dtache. Si je ressens alors mes tats internes, ils sont diffrents de ceux que jexprimenterais de lintrieur. Pour prendre du recul et se dsimpliquer, cest bien. Pour analyser, cest bien aussi, si toutefois on veut analyser dune manire rigoureuse. Trop de gens engags dans ce quils font valuent en mode associ mais font croire quils ont du recul en utilisant conjointement le mode digital. Ah, tant de psychologues... Par contre, pour jouir des plaisirs de la vie, mieux vaut apprendre laisser le mode Dissoci momentanment de ct... Cadre de rfrence Rfrence Externe : jvalue et je dcide en fonction de ce que je crois tre lavis des autres (en fait, donc : en fonction de mes reprsentations sur les autres). Si lon me demande mon avis, je rponds que Untel ma dit que... ou que jai lu quelque part que... Ma richesse est de rechercher sans arrt des informations autour de

moi pour pouvoir my situer. Le problme est que je ne suis pas stable ce niveau, et que je suis capable de me laisser me remettre en cause par nimporte qui. Lorsque la rfrence interne sapplique mes expriences identitaires, cest ma place elle-mme qui peut tre bouscule par un petit rien. Si, aujourdhui, on ma regard de travers, je suis fatigu en fin de journe, et pourquoi pas dprim, et je ne vois pas la vie en rose ; si lon ma souri ou que je perois que les vnements ont t de mon ct, alors je suis heureux (et je me dis que jai rsolu mes problmes... jusqu ma prochaine Lecture de Pense ngative). Mes stratgies de gestion des tats internes passent par les autres (reprsentations externes), de mme que la plupart de mes autres stratgies dvaluation et de dcision. Rfrence Interne : jvalue et je dcide en fonction de reprsentations dont le contenu dpend de moi. Cela ne veut pas dire que je ne me compare pas dautres, par exemple, mais jutilise des reprsentations internes auxquelles jai accs assez facilement, relativement autonomes par rapport mon environnement direct. Ma force, cest ma stabilit face aux vnements et aux avis divergents (mais les reprsentations internes que jutilise ne sont pas forcment confortables ni utiles). Si ma rfrence interne sapplique mes expriences identitaires et que quelquun me regarde de travers, il na qu aller voir ailleurs. L o le bt blesse, cest que je me prive assez facilement de nouvelles informations ou feed-back provenant de mon environnement et des consquences de mes actions ; en effet, je ne suis pas aussi motiv par ladaptation que le " rfrence externe " toujours lafft de ce qui lui permettra de sauver sa peau ou de trouver sa place.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 74/156

Rfrence Interne avec Vrification Externe : mes reprsentations sont stables et disponibles ; cela me procure en sentiment de scurit global et libre mon attention pour mintresser ce qui se passe et ce qui volue autour de moi ; je ne crains pas les feedback, je les recherche pour comprendre ce que jai fait, ce que je peux apprendre de nouveau et comment je peux faire voluer ma place et ce que jy entreprends. Jai suffisamment confiance en moi pour pouvoir remettre en question mes valuations et les faire voluer en restant ouvert sur le monde. Ma capacit habiter cette modalit de mta-programme apparat lorsque je commence actualiser des valeurs de la Logique 4. Valeurs Jai 2 types de valeurs (2 types de motivations et 2 types de critres dvaluation) : Valeurs " sloigner de " : jvalue o jen suis et si la situation me convient ou pas en fonction de ce que je veux viter. Valeurs " aller vers " : jvalue en fonction de ce que je satisfaire.

diverses possibilits daction. Les " procduriers " me paraissent trop rigides et pas trs cratifs, ni tellement respectueux des choix. En contrepartie de ma souplesse, je peux dpenser beaucoup dnergie me compliquer la vie dans des options sur des thmes non prioritaires, et ne plus avoir de temps ou de ressources de reste pour me concentrer sur des options l o ce serait vraiment prioritaire de fonctionner dans ce mode Options. Adaptation Perceveur : je madapte au monde. Je reois volontiers de nouvelles informations, je les accueille, au point parfois de me laisser dborder par les sollicitations. Ce mode est particulirement adapt aux moments et situations dans lesquels il est important de tenir compte des avis, dcouter les expriences, les divergences, les nuances et les enrichissements, avant de se faire un avis vraiment complet. Cest un mode qui permet dagir de manire trs volutive, condition de lassocier au mode jugeur lorsquil est temps de prendre des dcisions pour passer laction et sen tenir ce que lon a dcid datteindre. Jugeur : le monde doit sadapter moi. Cest au monde de changer en fonction des dcisions qui ont t prises et non aux dcisions d'tre rvalues continuellement en fonction des ternels alas de la vie ; " Il y a eu un temps pour donner votre avis, maintenant cest trop tard ; nous ferons comme a, et pas autrement ". Ce mode est particulirement adapt aux moments et situations dans lesquels il faut diriger, dcider (pour un chef dentreprise, par exemple). Orientation Match : je regarde ce qui va, je cherche ce qui marche, je soulve

Action
Options Procdure : je me lance dans laction (ou je sais massocier une action) si elle se prsente par tape et quelle peut saccomplir pas pas, dans un certain ordre. Si ce nest pas le cas, je ne suis pas laise, et je cherche ramener les choses dans le droit chemin, pour my retrouver. Options : face une situation, je cherche choisir parmi les

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 75/156

et mets en valeur les ressources, je suis trs fort pour dbusquer des opportunits et crer de lenthousiasme. Je peux parfois aller trs vite sans trop me soucier dexercer mon esprit critique, car il est tranger ce mode. Toutefois, mes tats internes et mes attitudes peuvent crer parfois plus de " chances " que de risques. Mismatch : " Oui, mais... " Je me focalise sur ce qui na pas march, ne marche ou ne marchera pas. Je soulve les problmes, les cots cachs, et, en associant ce mode dautres mtaprogrammes, je peux jouer les redresseurs de tort. Le risque que je cours et que je fais courir mon entourage est une gestion tronque des tats internes (tats dsagrables, faire natre ou cultiver des inquitudes, une dmotivation), touffer - avec les meilleurs intentions - les premires petites amorces de changement et qui ne serviront donc pas de levier. Par contre, passer ponctuellement dans ce mode puis repasser rapidement en match ou en cratif va me permettre de faire jouer mon esprit critique, de stimuler mon imagination pour prendre en compte, rpondre - ou recadrer les obstacles avant mme quils ne se prsentent. Ce mode permet aussi de couper lherbe sous les pieds des discours idologiques ou scientifiques aux apparences honntes mais aux logiques limitantes ; et passer ensuite, grce aux autres modes complmentaires (match et cratif) dautre choses plus constructives. Cratif : je cherche comment rpondre tel enjeu, ventuellement comment intgrer la fois les richesses du match et les remarques du mismatch en un tout constructif et original. Je suis attentif la nouveaut et ce que lon peut faire pour en profiter ou mme la crer de toutes pices.

Associer (squentiellement) Match - Mismatch et Cratif peut tre un moyen trs puissant de faire natre, porter et raliser des perspectives et des projets originaux, cologiques et fiables. Echange Ractif : jagis en fonction de ce que jai peru ; je me tiens sur mes gardes ou jattends que quelque chose se passe, et l, jy rponds. Pro-actif : je lance des actions avant que quoi que ce soit dans mon entourage ne mindique de le faire. En effet, je compte que ce soit moi qui mne la danse. Il faut bien que quelquun sen charge. Les autres rpondront. Pro-ractif : je suis attentif tous les petits et grands indicateurs dvolution de mon environnement. Je ny rponds pas " selon ce qui se fait " ni " en faisant ce qui est appropri a priori ", mais plutt en crant une rponse originale et sur mesure, voire surprenante ou volontairement " paradoxale ". Cette rponse change le sens de ce qui est en train de se jouer (observationsynchronisation-conduite...) et redistribue ventuellement les cartes. Et ds mon action lance, je suis attentif tout feed-back local et global, direct (" cause--effet ") ou indirect (systmique). Je varie alors ma prochaine vise en fonction de ces feed-back. Ce mode me permet de combiner les avantages des deux prcdents, sans le risque de pauvret ou de normalisation du premier, ni celui de fausse piste du second. Il merge en fait dune configuration dynamique particulire de plusieurs mta-programmes. Action Rflexif : je me pose des questions, je passe un maximum de points

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 76/156

en revue, jai un faible pour les apprentissages... sans pour autant les transformer en actions ni en changements. En me caricaturant, je suis " en recherche " sur un petit nuage, et le problme est que mme si je trouve quelque chose, cela ne changera rien car je chercherai encore et que je ne me mettrai pas agir en fonction de mes " trouvailles ". Il est bon que japprenne laisser de ct mon simulateur de vol interne et daller agir, en commenant par poser mes pieds sur le sol et sentir ce que a fait, l-bas sur la plante Terre... Actif : je me lance. On rflchira peut-tre aprs. Jagis, je fais, jexprimente, je bouge, je vais susciter comportementalement les actions autour de moi. Si je nai pas tout le temps quil me faudrait pour donner un sens et une vision globale ce que je fais, je nai qu apprendre associer le meilleur des mondes et apprendre dcouvrir, rgulirement et par petites doses digestes, le mode rflexif.

Soit que lon vite systmatiquement la modalit oppose (position interdite, ou simplement pas encore de microstratgie comportementale approprie disponible en soi). Nous ne pouvons pas ne pas adopter une configuration de mtaprogrammes. Nous adoptons tel et tel mta-programmes dans un contexte. Parfois, nous gnralisons ce fonctionnement un grand nombre de contextes diffrents (mme dans des contextes o ce nest pas appropri), mais nous ne sommes pas nos mta-programmes : nous sommes plus et autre chose (je ne suis pas introverti, je ne suis pas mismatch, je ne suis pas rfrence interne, car je peux apprendre adopter un fonctionnement extraverti, match, rfrence externe, etc...). Lintrt en PNL est justement dapprendre jouer avec toutes les modalits des mta-programmes (pour pouvoir choisir linteraction approprie ; sans quoi le choix nest pas un choix). Pour tre encore plus soi-mme. Souvenez-vous que lintgrit, ce nest pas dviter tout prix quelque chose qui ne serait " pas soi ", mais, linverse, daugmenter le nombre de possibles pour tre " mieux soi "..
Diagnostiquer

Que faire de bon avec les mta-programmes ?


Quelques cadrages utiles

Il ny a pas des mta-programmes " bons " et des " pas bons ". Tous sont complmentaires et utiles un fonctionnement humain quilibr. Les problmes apparaissent justement lorsque nous ne nous autorisons pas adopter la souplesse qui consiste jouer avec les diffrentes modalits de chaque mta-programme : Soit que lon adopte systmatiquement telle modalit (nous avons pu apprendre un moment de notre vie que " cest comme a quil faut faire ")

Ou, dit plus joliment, Modliser (cest aussi plus dynamique et plus processuel). Vous notez : Les comportements concrets, Les attitudes, Les stratgies.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 77/156

Puis vous dterminez ainsi les mta-programmes que la personne utilise dans la situation o vous modlisez son exprience. Puis : Vous vous dotez vous-mme dune reprsentation gnrique de chacune des modalits de chacun des mta-programmes ; Et vous vous associez celles de ces reprsentations qui correspondent aux mta-programmes de la personne dans cette situation, pour comprendre les rouages et exprimentez si, avec cette configuration, ces filtres articuls les uns aux autres, vous retrouvez bien les processus du problme (ou de la comptence, selon le cas !) que la personne vous a voqu. Vous pouvez ainsi comprendre o se situent les leviers du changement dans cette situation.
Note : Pensez ensuite vous dsidentifier de cette exprience (tre identifi(e) la vtre vous suffit dj bien assez).

les points prcis o a coince ; Lui donner une tche comportementale simple destine lui faire dcouvrir et vivre le mta-programme avec lequel elle a besoin dapprendre fonctionner (posez-vous la question de Milton Erickson : " Quest-ce que cette personne a besoin dapprendre ? ", et rpondez-y en termes de processus) ; Reprer une ventuelle position interdite (elle ne parvient pas exprimenter tel mta-programme). Vous pouvez alors utiliser tous vos outils sur les croyances ou les PSI pour lui faire re-contacter concrtement cette partie depuis trop longtemps occulte de sa vie.
Dvelopper notre crativit relationnelle et notre sens de ladaptation

En dveloppement personnel, et notamment en PNL, nous ne cherchons pas atteindre le Nirvana, mais la flexibilit ncessaire pour dcouvrir tout ce quil nous plairait de raliser, et le raliser. Lorsque nous mettons jour les mta-programmes, nous constatons facilement que nous sommes trs laise avec certains, et pas ou peu avec dautres. Pour devenir encore plus entier et intgre que nous le sommes dj, nous pouvons donc apprendre nous associer ces mta-programmes. Lorsque nous sommes ensuite capables de passer trs laise par tous ceux du tableau joint ce chapitre, il ne nous reste plus qu ancrer ces comptences et aller fertiliser les champs de notre vie dans lesquels nous avons besoin de flexibilit.

Faire levier

Une fois ces processus-cls reprs, vous pouvez : Sil sagit dune comptence, trouver la ou les stratgies pour adopter la configuration de mta-programmes mettre en uvre pour cette comptence. Vous pouvez ainsi enrichir et complter le protocole " Gnrer un comportement nouveau ". Sil sagit dun problme : Chercher, par exemple, dans lexprience de la personne, lexception dans laquelle elle a dj expriment une configuration diffrente, en termes de mta-programmes, sur

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 78/156

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 79/156

LE PENTAGONE RELATIONNEL
Ce modle est issu des travaux de la clbre thrapeute familiale Virginia Satir (modlise depuis bien longtemps par la PNL travers dautres modles).
Hier

un, alors je peux toujours en adopter un autre. Mieux, si je suis dsidentifi un rle et un PNLien flexible, je peux conduire la personne vers un autre rle que celui quelle adopte spontanment. Je change ainsi radicalement la tournure de la relation. Au lieu de la laisser reproduire toujours les mmes schmas, je vais laccompagner vers autre chose. Do lintrt du modle en thrapie familiale, mais aussi partout ailleurs, l o des enjeux relationnels sont prsents... Si, par contre, toutes les places que je sais adopter sont dj prises et que je ne sais pas faire voluer celle des autres, je risque de me mettre " hors jeu ", non par choix, mais par dfaut ou par habitude. Mieux vaut donc apprendre assouplir mes capacits relationnelles en apprenant massocier toutes les positions.
Les positions relationnelles

Son principe est que, dans notre famille, les diffrents membres se sont rpartis des rles complmentaires. Il ny a pas 2 places identiques dans un jeu relationnel, alors, dans ma famille, jai pu apprendre midentifier tel ou tel rle plutt qu tel autre. Si les relations familiales, au sein desquelles je me suis dabord construit, taient suffisamment souples, alors jai pu exprimenter plusieurs rles (les rles ntaient pas lexclusivit des gens, mais, au contraire, les membres de ma famille taient flexibles). Si, linverse, un certain rle relationnel tait une proprit individuelle bien garde, je nai jamais pu y avoir accs et, pourquoi pas, jai mme pu en faire une position relationnelle interdite.
Aujourdhui

Elles sont prsentes dans leur forme gnrique sur le schma. On pourrait penser quelles sont beaucoup moins riches que le modle des mta-programmes. Dune certaine faon, cest vrai. Mais elles ont 2 qualits complmentaires des qualits innombrables du modle des mtaprogrammes : Plus rapides dtecter et mettre en uvre quune configuration de mta-programmes, les positions du pentagone relationnel de Virginia Satir sont donc bien pratiques ; De plus, elles sont explicitement relationnelles ; cest--dire quadopter lune dentre elles est : soit une raction au fait que je suis en prsence de quelquun qui a adopt une position complmentaire, soit un comportement qui va avoir une rpercussion sur le

Selon les rles que jai pu exprimenter et mettre ainsi dans mon catalogue de comportements et dattitudes disponibles, je vais mautoriser me positionner - le plus souvent en pilote automatique - dans lun de ces rles, aujourdhui, dans mes interactions sociales. Si jai plusieurs rles possibles, et que lun de mes interlocuteurs en prend

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 80/156

positionnement relationnel des autres personnes en prsence. On peut aussi jouer avec ce point avec les mta-programme, mais, si cest plus affin, cest en revanche plus compliqu mettre en uvre au pied lev. Jouer avec les positions relationnelles, cest un petit peu comme si lon jouait avec des aimants, lun adoptant une position complmentaire de lautre sans pouvoir prendre sa place (ou alors en forant la place de lautre changer). A ceci prs quil y a ici 5 ples, et non 2.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 81/156

LES POSITIONS SYSTMIQUES INTERNES


Ce modle est mi-chemin entre la PNL (qui lui offre de nombreuses stratgies grce au rapport et au VAKOG) et le reste des modles systmiques du changement, et notamment ceux du champ du dveloppement personnel et relationnel. A notre connaissance, il a dabord t formalis par Henry Roux-de-Bzieux. Aujourdhui, peu dorganismes le proposent encore, mais la diffusion de ce puissant modle de reprage et de changement se ralise peu peu. Il volue galement, dun groupe de recherche en PNL un autre. Ce modle peut aussi bien tre mis profit : Dans le domaine thrapeutique o il peut amener des rorientations puissantes du mode de vie dune personne ou de son systme familial et relationnel Lors dune rorganisation en quipe, en entreprise ou en association, o il peut faire tomber des masques, amener les acteurs reprendre la responsabilit entire des jeux relationnels et de pouvoirs qui se jouent, et daller chercher, au-del des fausses

solutions, des tabous et des mythes de lorganisation, les vritables leviers du changement En ingnierie dobjectif o il permet, dune part, de retrouver des ressources jusqualors dtournes (mais bien existantes), et, dautre part, de sassurer de la fiabilit de lengagement des personnes dans un projet.

Notre cohrence interne


Certains de nos comportements, certaines de nos attitude, certains de nos lans nous paraissent plus faciles cerner que dautres ; certains sont plus confortables que dautres, et nous pourrions parfois voir ceux qui reviennent rgulirement sans nous convenir comme dillogiques obstacles dont nous nous passerions volontiers parce que nous ne nous y retrouvons pas. Les Positions Systmiques Internes (PSI - appeles aussi "Positions Systmiques de l'Exprience" : PSE) permettent de retrouver la cohrence qui relie tous ces aspects diffrents, parfois divergents, de nous-mmes. Cette cohrence est dailleurs un prsuppos du modle. Nous pouvons toujours apprendre et largir notre modle du monde, mais nous ne sommes pas incomplets. Au contraire, nous sommes cohrents, et pour retrouver toute la force potentielle de cette cohrence, au lieu de rajouter des couches de ressources, nous allons nous allger de fonctionnements interdpendants, coteux en nergie et qui limitent notre intgrit court terme.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 82/156

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 83/156

5 PSI interdpendantes
Ces 5 positions reprsentent 5 modes de fonctionnement complmentaires, 5 familles de processus interdpendantes, qui se renvoient les unes aux autres pour former un tout cohrent et viable malgr des limitations et des blessures non encore cicatrises (des apprentissages limitants trs souvent bien inconscients et trs puissants).. Lorsque je souhaite modliser lexprience dune personne (ou dune famille, ou dun groupe en tant que tel), je peux reprer leurs comportements, croyances, motivations et logiques, et les rpartir selon ces 5 positions. Le schma joint prsente ces 5 " botes " qui vont me permettre de trier linformation pour commencer en extraire la logique interne globale. Ce tri est valable dans le contexte auquel je mintresse, mais pas forcment dans tous les contextes de la vie prsente de la personne. Cette prcaution tant prise, sachez toutefois que ces positions sont relativement gnralises dans notre exprience, et dans le temps. Et, bien sr, elles peuvent voluer spontanment au cours du temps, mme si certains patterns viss par le modle des PSI sont justement ceux dont on a souvent limpression que lon ne peut pas " sen dbarrasser ". Cest dailleurs toute loriginalit du modle daller voir ce qui sy passe et de mettre le doigt dessus pour que a bouge enfin. Entre les diffrentes botes, je peux rpartir tout ce que jai not en termes de : Croyances Mta-programmes Positions relationnelles (V. Satir)

Etats internes Stratgies Autres filtres, etc...

Objectif gnral avec chaque position


Associe

Ramener les ressources (nergie, attention, possibilits, ...) dtournes par les positions interdites, fictives et rebelles en position Associe, pour que la personne y retrouve plus de choix que les fonctionnements dans lesquels elle se limite actuellement.
Fictive

Leur faire subir un " sabotage bienveillant ", sous forme provocative ou non. Par exemple, en amenant la personne montrer quelles sont de simples bquilles et un moyen dentretenir des illusions ; ou en les passant travers la moulinette de loutil des Inverses (cf. chapitre sur les croyances dont les techniques peuvent tre bien mises profit par un travail avec les PSI). Les positions fictives veillent lapparence enviable et " honnte " de lensemble de lexprience dans ce contexte. Elles crent des objectifs qui dtournent la fois lattention et les ressources, en niant la logique du problme (objectifs qui se ralisent ou sauto-sabotent, peu importe : ils ne sont pas une finalit en eux-mmes). Il est donc important de pointer comme fictifs ces objectifs-l ; sans quoi on peut risquer de sy faire prendre (si lon est par exemple un collgue de la personne) au lieu d'tre aidant. Il sagit dviter dentretenir les positions fictives : donc, de nombreuses demandes explicites de changement, et de nombreux objectifs, mritent quon ne les aide pas...

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 84/156

Les positions fictives protgent les positions interdites, en dtournant lattention et en donnant quelques illusions attirantes lesprit conscient au quotidien. Faire le deuil des positions fictives est ainsi lobjectif gnral de travail avec elles. Quelques larmes coulent cette occasion ? Cest normal. Mais toutes les ressources ainsi libres vont pouvoir dsormais venir reprendre leur place lgitime, l o elles pourront servir des objectifs intgres et fiables, au service dune personne qui les vivra comme des moyens pour se dvelopper et tre entire : dans les positions associes.
Note au service de soi-mme : les positions fictives sont gnralement associes un certain type dtats internes. Vous pouvez apprendre, au fur et mesure que vous intgrez ce modle des PSI, auto-calibrer les tats internes que vous avez lis vos propres positions fictives. Vous pourrez ainsi apprendre les pointer et, petit petit, les recadrer par vous-mme.

et les viser), et qui cre leur place aux positions fictives et rebelles (2e type dindicateurs). On peut enfin se poser des questions du type : " Quest-ce que la personne na pas du tout abord comme sujet ou comme aspect, dans notre conversation ? ", " Quelle est la question laquelle lensemble des positions rebelles et fictives (pris non pas lment par lment, mais en tant que tout) est une rponse ? " (3e type dindicateurs pour pointer une position interdite). Il va donc tre plus facile, pour vous, PNLien(ne) averti(e), darriver vous formuler des positions interdites de la personne comme de bonne hypothses ( mettre lpreuve), que a ne lest pour la personne elle-mme. Une fois ce travail ralis, vous pouvez amener la personne aller r-investir ce quelle voulait tout prix viter. Non pas pour devenir enfin ce quelle a toujours dtest, non, mais pour avoir des choix, sans lesquels mme ses " choix " opposs ne seraient pas de vrais choix. Pour pouvez viter les techniques connues " dimmersion dans langoisse ", pas forcment trs lgantes. Vous pouvez formuler tout haut les positions interdites en expliquant la personne ce que cest, la fonction de protection quelles ont eu un moment de sa vie et leur mode de fonctionnement vis--vis du reste de son exprience. Vous pouvez aussi lui donner de toutes petites tches comportementales lui apprenant se scuriser peu peu. Vous pouvez encore utiliser des inverses aux autres positions, dont certaines sont justement la formulation de positions interdites (puisque les PSI se renvoient les unes aux autres, notamment Fictives-Interdites). Vous pouvez encore utiliser une technique de type rsolution de phobie, etc...
Note : les positions interdites sont plus faciles travailler lorsque les positions fictives ont dj t bouscules.

Interdite

Ce rservoir dapprentissage est bien protg. Barbels, stratgies dvitement (internes et relationnelles), dtournement de lattention, Trous Socio-Cognitifs (TSC, cf. Praticien) de circonstance, etc... La personne a appris des choses quelle cache bien, et dautant mieux quelle se les cache bien. Mais ces apprentissages sont l. Ils consomment de lnergie, pour se faire protger des investigations et pour empcher la personne de vivre les expriences qui sy trouvent. Ils focalisent lattention. Nous sommes mme capables de reprocher dautres davoir les dfauts qui sont en fait inscrits dans nos propres positions interdites. Recadrons ce fonctionnement dune manire pragmatique : cest justement cette dbauche de moyens trs puissants dvitement qui cre toute une agitation lorsque lon sen approche trop prs (1er indicateur pour les reprer

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 85/156

Un excellent rapport est plus quutile lorsque vous travaillez avec les positions interdites (et fictives aussi, dailleurs, par ricochet) : confiance, acceptation inconditionnelle et scurit sont des ressources que la personne aura besoin de trouver auprs de vous chaque instant.
Rebelle

APPRENDRE & CHANGER : MODLES


SYSTMIQUES

Les positions rebelles peuvent tre recadres, comme les fictives. Elles sont un peu issues du mme processus, ceci prs quelles jouent court ou trs court terme et dbouchent rarement sur de laction. Vous pouvez les surcadrer (cf. chapitre sur le changement systmique), ou en formuler les inverses, etc...
Hors-systme

Les niveaux dapprentissage


Tous les apprentissages ne se valent pas. Certains vont vous permettre de modifier vos positions, vos points de vue, dautre simplement les enrichir, certains enfin simplement vous informer sans apporter quoi que ce soit dautre de nouveau dans votre exprience. Pour approfondir ces points, nous vous suggrons de lire les travaux de Gregory Bateson.
LApprentissage zro

Vous avez l : des ressources qui appartiennent des contextes trs diffrents de celui du problme (sans lien avec lui) plus les exceptions au problme que vous pouvez dbusquer aussi avec un questionnement spcifique. Vous pouvez amener la personne cultiver ces ressources et les faire grandir, sil sagit des exceptions au problme : leur volution pourra permettre un recadrage naturel des autres positions. Travailler avec les exceptions est aussi puissant pour transformer la logique bien huile entre les PSI que de mettre 2 ou 3 grains de sable dans les rouages dun mcanisme dhorlogerie... La personne va ensuite pouvoir (et devoir) passer autre chose. Vous pouvez aussi fertiliser " lespace problme " avec des ressources horssystme, pour le changer.

Vous jetez un il lhorloge du village, en passant prs de la boulangerie. Vous apprenez quil est midi et vingt. Cest de lapprentissage zro. Votre exprience ne sest pas enrichie. Vous ne changez pas de point de vue sur quoi que ce soit. Si vous veniez dapprendre, linstant, lire lheure, il y aurait aussi un apprentissage I. Et si cela avait chang votre vision du monde, un apprentissage II. Mais cela fait bien longtemps que ce nest plus le cas pour vous, nest-ce pas ?

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 86/156

LApprentissage I

Nous nous adaptons trs, trs souvent, consciemment ou pas, notre environnement. Japprends un nouveau numro de tlphone, japprends rpondre comme ceci mon collgue quand il est dans une humeur raisonnable, japprends jouer sur le diaphragme et la vitesse pour modifier la profondeur de limage sur les photos de voyage que jaurai plaisir agrandir. Tout cela, cest de lapprentissage I. Beaucoup de stratgies de Rsolution de Problmes, beaucoup de dcisions gestionnaires, beaucoup de techniques de dveloppement personnel consistent produire de lapprentissage I. Toutes ces approches sont indispensables pour nous faire voluer, acqurir de nouvelles capacits, etc... Nous aurons besoin de lapprentissage I tout au long de notre vie, et quelle que soit la logique de valeurs que nous actualiserons tel ou tel moment de cette vie. Le langage courant, et mme technique, utilise le terme dapprentissage en dsignant les apprentissage zro et I.
LApprentissage II

Beaucoup plus rares sont les dmarches et les techniques de dveloppement personnel, de thrapie, de management, de formation, de crativit qui crent volontairement de lapprentissage II. La Systmique la conceptualis grce Bateson, et du coup elle la vis comme objectif de travail courant. La PNL y touche souvent, parce quelle en a les moyens, et de plus en plus les concepts. Le gnie de Milton H. Erickson lui faisait crer des stratgies de changement dautant plus droutantes et dautant plus puissantes et rapides quil jouait faire raliser des apprentissages II ses clients. Les aventures de votre crativit en qute de proposer des Plus Petits Plus Possibles ont cette vertu de vous pousser gnrer des stratgies visant provoquer un apprentissage II.
Note : Lorsquune personne dcide, dans sa vie, de se mettre voir systmatiquement les choses comme ceci ou cela, cest quelle ralise aussi un apprentissage II. Tous les apprentissages II ne sont pas utiles, mme sils sont tous cratifs. Celui qui a dcid quil ne se mettrait plus jamais en valeur en socit parce que cela a reprsent un danger pour lui un certain moment de sa vie a cr une configuration particulire entre ses reprsentations subjectives qui gnre des tats internes limitants (et une belle position interdite), des valuations, un sens donn aux interactions et sa place, des lectures de penses et autres quivalences complexes qui constituent une manire dapprendre apprendre (le tout au nom des meilleures intentions positives du monde). Cest aussi un apprentissage II. Mais les innombrables apprentissages I qui vont tre stimuls par cet apprentissage-l seront cadrs dune manire trs limitante.

Mais comment apprenons-nous apprendre ? Cest tout lobjet de lapprentissage II. Passer dune logique-problme une logique-solution, ce nest plus rsoudre un problme, cest le dissoudre : vous sortez du cadre, vous changez de prmisses, de critres et fondements dvaluation sur tel ou tel point. Passer dune certaine logique des valeurs la suivante, plus intgrante, cest aussi changer le systme de repres pour laction, lvaluation, etc... Tout cela, cest du changement II. Travailler avec les prsuppositions du langage naturel, avec les autoquestions, avec les inverses des croyances, avec certains schmas de la joute oratoire permet dorienter les processus vers une bonne probabilit de crer des apprentissages II. Ethique comportementale... Vos propres tats internes, lors de ce travail-l, et votre dmonstration comportementale des prsupposs de la PNL vont dterminer :

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 87/156

Limportance de cette probabilit Et le sens global de la rorganisation interne qui aura peut-tre lieu : apprentissage II, oui, mais gnratif ou limitant ?
Par exemple, il arrive souvent quune personne se fasse surprendre par une monte dmotion et des larmes, en sance de thrapie ou de dveloppement personnel. Que faites-vous alors, vous ? Si je tente de rassurer la personne verbalement, avec un ton grave, jinduis (ou jentretiens) une logique (un apprentissage II) de type limitant. Si, au contraire, je lencourage accueillir ce qui vient et que je lui souris, en me mettant dans un tat interne serein, tranquille, acceptant, attendri, ... (variantes selon le type de rapport et de synchronisation), alors je suis en train dinduire une nouvelle logique, un sens radicalement diffrent de celui que la plupart dentre nous a appris accorder aux motions, et notamment aux larmes.

Les niveaux de changement


Apprendre nimplique pas toujours changer. Il faut parfois plus quun apprentissage pour changer. Par exemple, un bon travail personnel peut conduire de nouveaux points de vue (avec un dcadrage ou les positions de Bateson, etc...), sans pour autant que vous fassiez voluer votre comportement : En effet, vous pouvez trs bien rester dans un mta-programme rflexif inappropri dans ce contexte (il vous reste donc au moins un autre apprentissage I ou II raliser) ; ou encore, maintenant que la voie est libre, aprs un apprentissage II, dans vos reprsentations, vous avez besoin dacqurir de nouvelles stratgies comportementales. Cest l que le protocole " Gnrer un comportement nouveau " reprend toute sa valeur. Note Il y a deux processus systmiques qui peuvent gnrer des apprentissages II limitants et qui mritent d'tre mentionns ici : Effectuer plein dapprentissages II sans que cela ne soit suivi, au bout dune dure-seuil, par des changements comportementaux : la personne (ou son entourage) risque lusure morale ou laigreur : " Tout compte fait, a ne sert pas grand chose, tout a ". Dans ce cas, cest le moment de concentrer vos efforts concrets sur des stratgies comportementales qui vont mettre en uvre les apprentissages II gnratifs que vous avez ralilss et qui nattendent que cela pour vous montrer quel point vous avez volu (pour linstant, potentiellement seulement). Cest ce moment-l que lapprentissage II vous mnera rapidement vers un changement II. Enfin !

Matriser des techniques pour faire sortir des motions, cest la porte de nimporte qui, de nimporte quel gourou qui sait ainsi se synchroniser sur le sens commun. Acqurir soi-mme la flexibilit trs pragmatique ncessaire la qualit motionnelle de laccompagnement plutt qua son droulement technique, cest la porte des bons Praticiens et Matres-Praticiens. Cest cela dabord, lthique dun travail relationnel. Cest pour cela que nous avons tous besoin de dveloppement personnel dans nos pratiques, et dune bonne dose dentranement la gestion de nos tats internes, au recadrage de nos stratgies dvaluation, de positionnement, de mouvement. Lcologie de lintervention interactionnelle puise sa congruence ici.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 88/156

Chercher des trsors de techniques de changement I pour rsoudre les problmes. Watzlawick et ses collgues de Palo Alto ont formul cela travers une petite phrase quils ont rendue clbre : " Plus a change, et plus cest la mme chose ". Pour justement mettre en place " la diffrence qui fait la diffrence ", prenez lhabitude (attention, ceci est une gnralisation...) : De rserver les changements I lacquisition de nouvelles capacits En vitant den faire usage pour rsoudre des difficults, Sauf pour panser les plaies court terme ou prparer un terrain propice un vrai changement : un changement II.
Le Changement I

II nouveaux et gnratifs des contextes actuels. Mais au moment-mme o le changement intervient, le comportement change le contexte en autre chose que ce quil tait jusque-l... Les interactions et les feed-back Les valuations et les tats internes Les dcisions et les choix Les objectifs et les valeurs, etc... Tout cela est trans-form par les comportements-apprentissages lis au changement II. Associer changement I & changement II pour faire voluer les systmes de valeurs Dans le cadre de lvolution des valeurs, par exemple, vous pouvez commencer par actualiser une logique de la manire la plus riche possible en crant une srie de changements I gnratifs. Cest seulement ensuite que vous pourrez raisonnablement viser des changements II (pour passer dune logique des valeurs la suivante). Comprenez bien ici que associer les 2 types de changements est important (plutt que de navement les opposer). En effet, si vous ne faisiez que du changement I, le systme nvoluerait pas vers un systme plus intgrant (ou alors spontanment, lorsque la coupe serait pleine, mais alors, ce ne serait pas vous qui auriez pilot ce changement-l ; or, les outils que vous connaissez permettent, normalement, de piloter plus vite et en visant avec plus de prcision, tout en veillant au cadre au moment opportun). Et si vous ne visiez que du changement II pour passer le plus vite possible la logique suivante, sans vous soucier dabord que la personne (ou vousmme) ait acquis une richesse dexprience dans la logique actuelle, alors :

Il sagit dune adaptation comportementale. Vous avez pris de lendurance, vous matrisez techniquement vos tats internes, vous apprenez vous synchroniser de mieux en mieux, etc... Le changement I ne rsout rien dans la logique sous-jacente. Il enrichit cette logique. Si donc elle est gnrative, trs bien ! Si toutefois vous rencontrez une logique limitante, visez plutt du changement II.
Le Changement II

En thrapie, le changement I consiste ancrer des tats internes appropris pour vivre plus facilement une situation dlicate ; les mdicaments joueront aussi ce genre de rle. Mais il faudra bien se dcider crer un changement II, pour que cette thrapie passe le plus vite possible dun processus de dpendance ou dassistance un processus dautonomie. Le changement II auquel nous nous intressons est celui qui consiste associer des comportements nouveaux - sous-tendus par des apprentissages

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 89/156

Vous prendriez le risque que la personne ne puisse pas prendre un vritable envol dans la logique suivante, faute de fondations solides et dune piste de dcollage claire trace par les logiques antrieures. Comment en effet actualiser dans un nombre raisonnable de contextes une logique 5 si les valeurs de fondation des logiques prcdentes, mme bonnes, sont trop pauvres ? Les tentatives pour actualiser les valeurs de cette nouvelle logique pourraient se solder par un grand nombre dapprentissages I ou II, mais rarement suivis de changements II. Dans ces cas-l, faites comme en voiture. Si une cte ou un virage est trop ardu, vous acceptez de laisser la 5e vitesse pour un autre tronon de route, et vous rtrogradez en 4e ou en 3e, pour redonner toute sa puissance votre cheminement. Vous qui connaissez le modle, vous pouvez concevoir ce " rtrogradage " comme cela, dune manire cologique et saine. Mais pensez prendre soin des personnes que vous accompagnez, formez, duquez : elles vivront certainement plus confortablement le processus qui consiste se renforcer dabord, avant de se lancer avec un nouvel lan (cf. morphognse et Homostasie). Une voiture en tle lourde avance plus vite, plus loin et plus en scurit quun avion raction qui aurait des ailes en papier.

Le Confort " zro "

Cest la satisfaction immdiate et automatique dune valeur : Physique : la personne se dfoule, se laisse emporter dans une boucle motionnelle (colre, euphorie, aigreur, fou rire, ...), un plaisir physique centr sur lui-mme, elle se gratte furieusement un bouton de moustique, etc... Relationnelle : la personne sadonne ses caprices : tri objet (jachte tout ce quoi je pense sur un coup de tte, etc...) tri personnes (je vais trouver quelquun, ou prendre un bain de foule (" je vais faire un tour en ville ", non pas pour enrichir mes relations mais par " instinct grgaire ") tri information (jingurgite ou je ressors tout ce qui passe sans aucun effort comportemental de pertinence) etc... Le confort zro ne permet pas de faire voluer les valeurs, y compris celles auxquelles il rpond. Il ne permet pas non plus de viser des objectifs. Les stratgies de confort I dtournent lattention. Sil est parfois bon de " se lcher " (ce qui est trs diffrent du lcher-prise), la question " Et bon pour quoi ? " nobtient gnralement pas de rponse trs riche : " Eh ben, cest bon parce que cest bon, cest tout ! ". Le confort zro est le processus pour rpondre des valeurs le plus immdiat, le plus facile et avec les boucles de feed-back les plus courtes. On trouve beaucoup de stratgies de confort zro en rponse aux valeurs des logiques 1 (physiques) & 2 (relationnelles), et majoritaires auprs des personnes qui nont pas encore russi dexcursions dans les logiques

Les niveaux de confort


Nous nous inspirons ici des distinctions prcdentes pour vous proposer dlargir la vision classique du confort. En effet, nous cherchons tous du confort. Mais cherchons-nous tous et dans tous les contextes la mme chose ?

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 90/156

suivantes. Travailler sur les stratgies (par exemple, les stratgies des " boulimiques " et autres " obsessionnels compulsifs ") peut tre trs utile pour apprendre satisfaire ces valeurs dune manire plus volutives. Le swish est une technique trs approprie, par exemple. Quant aux valeurs des logiques suivantes, elles demandent en effet dapprendre se grer soi-mme travers des boucles de feed-back beaucoup plus larges en termes dattention, de vision et de temps.
Le Confort I

salutaire, comme un deuil dcapant et bon, comme une libration de ressources, comme un nouveau pas dans le paysage de votre intgrit, un peu plus loin dans lexprience de qui vous tes.

Morphognse & Homostasie


Ce sont 2 processus complmentaires du changement en systmique. La morphognse est la phase de transformation dun systme. Sa forme nat ou volue (aucun jugement de valeur ce niveau : lvolution peut tre ensuite vue comme constructive ou non). Lhomostasie est la phase dquilibre et dajustement du systme. Limage type est celle de la temprature ambiante dans une maison la saison froide. Le sous-systme qui prend en charge lhomosthase est le thermostat : il est rgl pour ne tolrer quune petite fourchette de temprature, en-de de laquelle le chauffage est remis en marche, et au-del de laquelle il steint. Le feed-back positif est celui par lequel un cart la normale est accentu pour produire un changement : il est li la morphognse. Le feed-back ngatif est le processus qui consiste corriger tout cart une situations juge " normale ". Cest un facteur dquilibre, dhomostase.

Cest celui auquel vous travaillez pour arriver vous sentir confortable dans une situation dans laquelle cest important pour vous. Eviter les trop gros efforts, ou les remises en questions trop brutales, relve du confort I. Prendre soin de vos rythmes de sommeil, de lergonomie de votre matriel, du bon droulement dune relation aussi. Nous investissons beaucoup de temps satisfaire nos valeurs dune manire riche, approprie, simple, scurisante. Cest cela, le confort I. Vive le confort I !
Le Confort II

Le confort II est celui auquel nous vous invitons ouvrir les portes de votre exprience en Master, et bien aprs. Vous connaissez dj le confort II. Lorsque vous tes investi(e) dans une action qui vous demande beaucoup de flexibilit parce quelle est dlicate et que vous tes expos(e), mais que vous tes content(e) comme tout de la porte de cette exprience-l pour la richesse de ce que vous vivez ; quand vous acceptez de passer la moulinette certaines de vos vieilles croyances avec les outils de la PNL avance ; chaque fois que de chaudes larmes emplissent vos yeux, et que vous savez les cadrer comme un passage

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 91/156

Si, cette fois, vous intervenez auprs dun systme qui souffre de son manque de cohrence, de la dispersion de ses lments ou de ses processus, alors vous pouvez crer ou mettre en valeur quelques ples de stabilit, proposer des rituels (mtaphoriques, par exemple), etc... Vous introduisez ainsi le systme dans sa phase dquilibration (homostase) et lui donnez dapprendre trouver un certain auto-contrle de ses processus travers des stratgies de feed-back ngatif.

Le surcadrage & la notion de Seuil


Encore quelques notions garder en tte pour se faire une vision globale du systme dans ou avec lequel vous interagissez, et une vision globale de ce que vous voulez obtenir avec cela.
Le cadrage

Chaque systme (personne, famille, quipe, entreprise, systme social, par exemple) a besoin de combiner morphognse et homostase. Il a besoin de se transformer dune part (adaptation, crativit ncessaires sa survie), et de se maintenir, dautre part (unit, cohrence ncessaires se survie). Si vous souhaitez intervenir auprs dun systme dont la rigidit et la stabilit (ou le manque douverture des ralits diffrentes) nuit son intgrit court ou long terme, vous pouvez introduire du changement, en relevant et suscitant les carts la norme, les exceptions, les diffrences et les nuances dans les rgles tablies. Que vous optiez pour le " soft " PPPP ou pour une approche paradoxale plus provocative, vous relancez ainsi la morphognse travers des boucles de feed-back positif dans le fonctionnement du systme.

Cadrer, cest dfinir les repres, les critres qui vont orienter le sens, les valuations, dcisions, actions qui vont suivre dans un contexte. Cadrer est un bon outil relationnel, parce quil dtermine o vont nous diriger tout ce qui va sortir, et mme filtrer les processus en fonction de leur pertinence.
Le recadrage

Recadrer, cest proposer un sens nouveau une interaction. Recadrer change donc les tats internes et les interactions. " Re-cadrer ", parce que le processus consiste mtaphoriquement (ou parfois littralement) se reprsenter et regarder les mmes choses travers un angle de vue, un filtre, un cadre diffrent.
Le dcadrage

Dcadrer, cest invalider le cadre que lon utilisait jusque-l, en en montrant les limites ou en lui coupant lherbe sous les pieds. Les outils de

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 92/156

" dsidentification " peuvent tre aussi appels des dcadrages, parce quils ne se contentent pas de remplacer une croyance par une autre : ils procurent un apprentissage nouveau qui consiste envisager notre exprience comme une exprience possible, un lment de choix. Dune part, rien ne nous oblige labandonner : elle peut toujours servir. Dautre part, si nous lutilisons, elle na plus tre vraie et dfendue comme telle, mais tre utile et/ou bonne et mise profit comme outil pragmatique (... au service de quoi ?... dune autre exprience !...) De surcrot, toute alternative cette exprience, tout autre cadrage, est dsormais considr comme un nouveau choix possible, lui aussi, et non une nouvelle vrit qui aurait t, mme en tant que solution, une nouvelle erreur.
Le surcadrage

Le surcadrage existe videmment au niveau naturel : arriv au bout dune logique, nous finissons parfois par passer le cap et linvalider. Nous changeons alors de mode de vie, au moins dans le contexte concern. Toutefois, tre accompagn par un bon PNLien est trs utile ces momentsl : pour cadrer les tats internes et le sens de ce " passage ", pour que la personne se sente en prsence de quelquun dautre plutt que toute nue perdue au milieu du dsert et des vents, et pour profiter de la place vacante pour introduire de nouvelles options (cf. Gnrer de nouvelles croyances). Dans tout dcadrage, une bouffe motionnelle merge. Vous tes invit(e) la cadrer comme tant libratoire. Utilisez pour cela vos propres tats internes.

Du Profil de problme au Profil de solution


Votre bote outils fourmille dsormais de modles, et les modles sont non seulement issus de- mais galement servent ... la modlisation. Selon le type dinteraction que vous conduisez avec votre interlocuteur, vous allez mettre jour : Des auto-rfrences (croyances) Des stratgies Des valeurs et leur logique Des positions relationnelles (V. Satir) dans le systme auquel appartient cette personne Des positions interdites / fictives / rebelles / associes / horssystme (PSI) Une ligne de temps

Surcadrer, enfin, consiste viser un dcadrage travers une manire un peu particulire. Nous napprofondirons pas ici la notion de seuil, mais simplement, le surcadrage est le processus par lequel nous nous synchronisons sur la logique limitante de notre interlocuteur pour la nourrir au point de la faire gonfler et clater, la pousser au point de lamener jusqu ses derniers retranchements (seuil) et justement la pousser au-del. L o cette logique devient explicitement absurde. Le surcadrage est donc par nature un peu provocatif. Notons quil demande un bon rapport. Notons aussi quil sagit de pousser la logique jusquau-del du seuil, sans quoi nous naurions fait quaider la personne dvelopper un peu plus cette logique.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 93/156

Une configuration de mta-programmes Tout cela constitue une modlisation du fonctionnement de la personne dans la situation problmatique quelle souhaite changer (vous pouvez dailleurs y rajouter sa position par rapport au changement lui-mme : visiteuse, touriste / demandeuse, plaignante / partenaire, cliente). Vous pouvez alors pointer les " nuds " autour desquels le problme sarticule, volue et se maintient. Vous pouvez alors viser un nud, travers un protocole ou une tche par exemple, pour le dissoudre et dissoudre ou dstabiliser ainsi le problme.

visant le talon dAchile du problme ou en crant une petite ouverture travers laquelle la lumire va passer et la poussire svacuer, etc... Il sagit de faire dans lconomie apparente. En fait, pour cela, vous avez besoin dinformation sur les processus, et dun choix parmi plusieurs modlesangles de vue possibles.

Elargir la notion dObjectif


Lobjectif que formule un systme de lintrieur est lgitime et logique. Mais il ne sert pas forcment le changement. Peut-tre donc que le type daccompagnement que vous allez mettre en place va permettre au systme daller se rendre compte de ses processus et de recadrer ainsi sa demande. Peut-tre que ses objectifs de dpart vont se dissoudre eux aussi, ou bien paratre drisoire ou faire rire ceux qui, quelques temps avant, les avaient formuls. Soit, donc, vous conservez les objectifs, mais travers la finesse et la pertinence de vos questions et des petits exercices dchauffement anodins que vous donnez la personne, elle va elle-mme modifier le mouvement quelle veut imprimer sa vie. Soit vous lamenez peu peu expliciter elle-mme ses propres rgles du jeu : elle prendra ainsi pleinement les commandes de son propre changement, fera elle-mme ses propres recadrages dobjectifs et vous remerciera plus pour lautonomie vers laquelle vous lavez accompagne que pour laspect technique de votre accompagnement (mme sil tait justement trs prsent et trs orient, elle ne la pas vu). Soit enfin il ne sagit pas de transformation, mais dun objectif : de rsolution de problme plus circonscrit

Vers le Plus Petit Pas Possible


Ce dsormais fameux " petit pas " ou " petit plus " consiste justement trouver le point du modle qui, sil est touch par cette tche ou cette technique, va souvrir en dnouant lensemble du problme. Sagit-il dapprendre tranquillement la personne se vivre quelques instants par jour dans la peau dun introverti, elle qui a toujours t extravertie ? Ou en Match (ou Mismatch), ou en Diffrence ? Sagit-il de lui proposer juste un critre-grain-de-sable qui viendrait compltement recadrer sa stratgie-problme nudale ? Sagit-il de laccompagner vers les facteurs de croissance qui vont lui permettre enfin daller actualiser concrtement la logique des valeurs suivante, sur des bases saines ? Ou bien encore de lui faire transformer sa ligne de temps, ou sa position par rapport elle ? Trouver le PPPP est un outil pour provoquer le changement facilement, en

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 94/156

de crativit moins globale de modlisation, comptences. mobilisation et/ou transfert de

% de notre temps quotidien. Cest cela, la transe naturelle, lhypnose commune : nous utilisons un savant mlange de reprsentations internes, que nous agrmentons avec - et confrontons - des reprsentations externes. A ce titre, presque tout ce que nous vivons subjectivement est hypnotique ; problme ou solution sont de nature hypnotique. Ds que vous ressentez un tat interne, par exemple, vous pouvez tre sr(e) que vous tes en P2.
P3

Les 3 Phases Perceptuelles


Nous passons le plus clair de notre temps organiser ce que nous percevons. Cest le " programming " de la PNL. Nous passons trs peu de temps percevoir uniquement notre environnement externe. Et nous en passons encore moins reconsidrer les patterns selon lesquels nous avons " programm " notre exprience sensorielle subjective. Nous pouvons donc distinguer 3 phases :
P1

Je perois que je perois au sujet de ce que je perois. Cest le fin du fin (mais inutile sans P1 et P2) : linstant fugace du dcadrage, de lapprentissage II, il est l. Nous passons une proportion infinitsimale de notre temps de vie en P3. Mais chaque fois, nous relativisons notre cadre de rfrence et retrouvons des choix potentiels vivre. P3 permet de changer ce que nous avons fait en P2, bien plus radicalement que les changements faits sans sortir de la phase P2. En effet, P3 est lapprentissage que notre organisation subjective et nos perceptions ne sont que des produits de nous-mmes. Si lon ne connat pas la modlisation pragmatique, il est normal que lon veuille attribuer un sens (P2...) ce genre dexprience trs fugace, surtout si elle a port sur un thme que lon considre comme prioritaire. Alors, on peut tre tent dappeler cela lillumination, par exemple. Mais toutes les expriences P3 ne sont pas aussi fortes. Lobjectif de travail des stratgies de dcadrage des croyances est de provoquer cette phase P3.

Je perois mon environnement externe uniquement, comme une plaque photographique, un micro et un appareil sensitif en mme temps. Je pense quelque chose dautre ? : je ne suis plus en P1. Je me dis que je suis si bien en P1 ? : je ne suis dj donc plus en P1.
P2

Je perois au sujet de ce que je perois. Mes reprsentations sensorielles se rencontrent, se relient entre elles ; je leur donne un sens, les value, les compare, les mmorise, les remets en selle ; je les comprends, je les classe, je les gnralise, slectionne, distords, je les transforme, je rorganise un pan de mon exprience, ... Nous faisons tous cela, et cela, cette phase P2, nous prend probablement 99

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 95/156 Note : ne cherchez pas retenir cette exprience. On ne sy installe pas.

Simplifiez votre exprience pour lenrichir


Pour clore ce chapitre, nous vous invitons profiter de toutes ces considrations sur le changement pour vous poser des questions du type : Toute larborescence de mes valeurs cre-t-elle de nouvelles ressources ? Et quels sont ceux de mes bagages qui ne servent qu tre ports ? Si je suis en pleine effervescence, ai-je besoin ici-et-maintenant daller glaner de nouvelles ressources alors que je ne sais pas encore quoi faire avec les autres ? Quels sont les dcadrages qui se suffiront eux-mmes (pas besoin daller mettre quelque chose la place de mes anciennes stratgies limitantes) et quels sont ceux qui minvitent gnrer ensuite de nouvelles pistes ? Est-ce que la solution est toujours dans une nouvelle organisation de mes fonctionnements P2 (je remplace un P2 par un autre P2, une transe par une autre) ou dans un allgement de mes transes par rapport mes phases P1 ? Quels sont les dtours que je veux garder pour eux-mmes, et quels sont ceux dont je peux faire le deuil ds maintenant ?

COMMENT SORGANISE VOTRE


TEMPS
Nous avons tous une histoire, une exprience actuelle, des reprsentations de notre avenir. Et nous avons tous une exprience subjective du temps. Mais comment savez-vous que tel vnement que vous avez vcu appartient votre pass ? Et comment savez-vous sil sest pass avant ou aprs tel autre ? Et jusquo voyez-vous votre avenir ? Dans 3 mois, dans 10 ans, dans 80 ans ? En tant que Master en PNL, vous savez que la manire dont votre cerveau va grer ces reprsentations subjectives va influer en profondeur sur votre vcu actuel du pass, sur la place que vous laissez au prsent ainsi que sur lavenir que vous vous programmez. Il parat donc important de comprendre la structure de notre exprience du temps. Vous pourrez ensuite utiliser ce modle en lassociant aux autres outils de la PNL : Changement dhistoire Dcadrages de croyances

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 96/156

Fertilisation dune partie de la ligne du temps avec des ressources issues dautres parties Modification des submodalits constitutives de la ligne du temps Acquisition dune souplesse de positionnement par rapport elle Recadrage dans le temps Remonter changer les dcisions ou les ressources avant que ne se produise tel ou tel vnement Travail avec les positions interdites qui modifient la ligne du temps Programmation de lavenir, objectifs et scnarios Ancrages sur la ligne du temps Stratgies de mmorisation, de planification Prise de recul, dissociation ou r-association Stratgies de crativit Etc... Cette dcouverte sannonce dj comme une source trs riche de transformations possibles de ce que jusque-l vous aviez laiss votre cerveau programmer par dfaut. Organisez vous-mme votre temps, ce temps que vous accordez votre vie.

Ce modle a t dvelopp depuis, et il est utilis notamment comme outil thrapeutique puissant. Connaissant le got de Bandler pour les submodalits, vous ne vous tonnerez pas trop dapprendre que la Ligne de Temps les met contribution.
Mettre jour la ligne du temps

Notre cerveau " range " les diffrents lments que nous nous reprsentons dans lespace qui nous entoure. Par exemple, lorsque jaccde un souvenir visuel de ma petite enfance, limage arrive dans mon champ visuel en provenance dun point situ a) devant moi, b) sur ma gauche, c) une distance de mes yeux denviron1,5 mtres, et d) lgrement au-dessus du niveau de mes yeux. Un lment de mon pass proche (hier) marrive dun endroit situ dans la mme rgion de mon espace visuel, mais au-dessous du niveau de mes yeux et environ 30 cm. De mme, les lments de mon futur me parviennent de la partie droite de mon champ visuel. En fait, plus ils sont loigns (dans le pass et dans le futur), et plus ils me viennent de loin, et les plus proches me demandent daller les chercher en bas de mon champ visuel.

La ligne du temps
aprs un sjour de ressources Hawa, au cours duquel il semble avoir rencontr un chaman local qui avait une faon particulire de travailler avec les reprsentations du temps, Richard Bandler a cr un modle PNL gnrique de notre exprience du temps.
Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 97/156

Dautres sous-modalits visuelles

Notre ligne du temps est donc rpartie dans lespace, afin de nous reprer dans le temps. Mais si nous avons vcu plusieurs choses en parallle, par exemple, nous allons peut-tre affiner cet usage des submodalits, en ajoutant une " paisseur " la ligne. Par ailleurs, une fois que nous avons mis jour notre ligne, nous pouvons parfois reprer que certaines portions de cette ligne sont plus lumineuses que dautres, ou plus colores, etc... Utiliser les submodalits nous permet donc denrichir qualitativement ce classement, en fonction par exemple de la vision plus ou moins claire ou attirante de certaines poques de notre vie, de la place que nous accordons certains passages de notre pass ou de notre avenir, etc... Tout ceci influe sur la faon dont nous valuons notre vie passe, prsente ou future. Jouer avec ces submodalits supplmentaires pourra avoir un impact considrable sur la vision de notre vie et la relation que nous accordons ce vcu. Parmi toutes ces subtilits, le plus souvent personnalises (diffrentes dune personne une autre, comme le sont les quivalences complexes que les personnes tissent entre les submodalits critiques et leurs tats internes), nous nous intressons plus loin aux problmes et ressources lis la forme de notre ligne du temps.

Si lon relie diffrents points dans lavenir, le prsent et lavenir, on obtient une ligne (do " la Ligne " du temps), ou bien une bande, etc... Dans lexemple prcdent, le trac (dans le champ visuel situ devant moi) peut ressembler au schma ci-dessus.
Il peut tre utile de garder lesprit que Bandler appartient une culture dans laquelle la notion du temps est assez linaire. Daprs E.T. Hall 1, les cultures nord-amricaines sont trs marques en ce sens, la diffrence de cultures plus latines ou orientales, par exemple. En menant une tude spcifique sur la " Ligne " du Temps, nous pourrions donc trouver quen fait de ligne, il sagirait parfois dun vritable paysage, ou au contraire dune reprsentation plus limite dans les cultures qui ont une reprsentation du temps plus sommaire.

Pour sy retrouver dans le temps tel que nous lavons vcu, notre cerveau " classe " donc trs finement nos reprsentations dans lespace, les unes par rapport aux autres (celle-ci plus loigne ou plus haut ou plus gauche que celle-l, par exemple) et toutes par rapport soi (devant moi, derrire moi, sur ma gauche ou ma droite, en haut ou en bas, porte de mains ou non, lintrieur de moi ou autour de moi, etc...).

Mise jour concrte de la ligne du temps


Informellement

Pour mettre jour la ligne du temps dune personne dune manire informelle, vous pouvez accompagner cette personne lorsquelle vous dcrit globalement sa vie. En fin calibreur que vous devenez chaque jour un peu

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 98/156

plus, vous pourrez parfois noter de nombreuses indications sur la forme de sa ligne de temps, en particulier travers : la direction de son regard ses gestes (les mains ou un petit mouvement de tte qui indiquent une direction, une position par rapport elle, une distance) ses prdicats (" proche ", " loin ", bien sr, par exemple).
Formellement

cette image sen va. Enfin, vous reliez ces points dans lordre chronologique : du plus lointain pass vers le plus lointain avenir, en passant par le plus proche ici-et-maintenant. A ce stade, cette personne a mis jour sa ligne du temps. Nous voyons un peu plus loin dans ce chapitre quelques suggestions pour lutiliser. Ce ne seront que des suggestions parmi de nombreuses autres possibles, car votre crativit peut dsormais inventer de nombreuses applications pragmatiques intressantes, voire trs puissantes, de ce modle du temps.

Vous pouvez, aprs un petit chauffement, demander la personne de retrouver visuellement : un souvenir de ce quelle a vcu il y a X annes ou mois, ou jours, ou lge Y, ou Z annes ou mois ou jours aprs ou avant tel vnement une reprsentation de ce quelle pense tre devenue ou ce quelle pense faire dans X jours, mois, annes ce quelle vient de faire, ce quelle va faire dans un instant. Pour chacun de ces points (pass, futur, prsent), posez-lui plusieurs questions des dates diffrentes. Et pour chaque question : soit juste avant de la poser, demandez-lui de reprer do vient cette image avant quelle se place devant elle dans son champ visuel, soit au moment o elle va " nettoyer son cran mental ", cest-dire laisser cette image aller se ranger nouveau, demandez-lui de reprer dans quelle direction, quelle distance et vers quel point

Les formes et les positions gnriques dune ligne du temps


Chacun de nous, selon sa " relation au temps ", peut se situer :
Dans le temps / A lextrieur du temps

Dans le temps

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 99/156

Une partie de ma ligne du temps chappe mon champ visuel (derrire ou lintrieur de moi par exemple). Je suis pris dans le mouvement, engag dans laction, press par les vnements, parfois pouss par lurgence. A lextrieur du temps

le faire tout en visualisant sa ligne du temps peut donc faire basculer dun modle du monde un autre tout aussi rapidement.
Si une personne vous indique quenvisager sa vie lui donne le vertige, vous pouvez vrifier lhypothse selon laquelle sa ligne du temps est peut-tre dispose verticalement. Vous pouvez peut-tre alors, si ctait bien le cas, laccompagner dans lexprience de la redresser. De nombreux autres changements auront alors lieu dans son ressenti et sa vision.
Monochrone / Polychrone

Toute ma ligne du temps est situe devant moi. Je peux planifier, je sais tre ponctuel, je suis aussi plus froid par rapport " au temps qui passe ". Cette relation au temps induit des tats internes et des valuations de ce que lon vit trs diffrents. Un petit exercice consistant faire un pas en avant ou en arrire par rapport sa ligne du temps, ou pivoter par rapport elle, pour tantt tre lintrieur du temps, et tantt lextrieur, peut illustrer ce point dune manire forte. Cet apprentissage tant fait, il peut tre mis contribution dans des contextes de thrapie ou de dveloppement personnel, par exemple. Toutes les positions respectives entre la personne et sa ligne du temps induisent des modles du monde diffrents. Vous pouvez en explorer quelques-uns, avec quelques prcautions (comme lorsque vous jouiez en Praticien avec les submodalits critiques, mais sur un champ beaucoup plus large cette fois...). Comme changer de position dans lespace est trs facile,

Notre culture est plutt monochrone ; cest dire que nous avons plus tendance que dans dautres cultures penser et agir les choses les unes aprs les autres. Dune manire complmentaire, les cultures latines ou nord-africaines, par exemple, conoivent le temps dune manire polychrone : les personnes peuvent trs bien grer plusieurs choses la fois en toute srnit, l o " loccidental-du-nord-type " ny verra que de la confusion ou un manque dorganisation. Au sein dune mme culture, certains peuvent tre monochrones et dautres polychrones, avec en plus un certain nombre de nuances possibles situes dans un continuum entre ces deux ples. Peut-tre que lon vous a dj fait remarquer que " vous ne saviez pas organiser votre temps " ? En rfrence interne, quen pensez-vous ? Peut-tre que vous rencontrez vraiment des difficults, mais peut-tre aussi que vous ne vous heurtez qu des modles du monde diffrents du vtre vis--vis du temps et de tout ce que cela implique.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 100/156

Problmes et ressources lis la forme ou la position dune ligne de temps


Dformations de la ligne du temps

obscurcies ou rendues si fines quelles sont peine perceptibles) : la personne ne sait plus accder ce qui devrait dy trouver : amnsie, etc... L encore avec quelques prcautions cologiques, on peut redonner du corps ou une image cette portion. Parfois encore, une partie sest dtache de lagencement linaire des reprsentations, et est venu se placer ailleurs, en-dehors de la rpartition du reste des reprsentations, et peut-tre un endroit peu accessible la personne. Elle aura alors des difficults accder aux expriences qui sy trouvent et les relier au reste de sa vie. Elle ressentira peut-tre un " poids " inexplicable quelque part, ou un manque de cohrence dans sa vie. Retrouver cette portion dtache, la dplacer et aller linsrer dans le reste de la ligne peut induire des changements trs profonds dans ce que la personne va dsormais vivre delle-mme.

Imaginons cette fameuse ligne comme une ficelle lastique. Il arrive parfois que nous reprsentions certaines priodes de notre vie comme tellement riches en vnements que, pour classer tout cela, nous avons d crer une boucle comme ceci :

Parfois, au contraire, certaines priodes ont vu la place qui leur tait alloue rduite sa plus simple expression. Les reprsentations ont alors du mal tre clairement ranges, faute despace, les unes par rapport aux autres, et les personnes qui ont cette configuration connaissant des difficults pour se reprer dans cette priode (confusion des dates respectives, difficults retrouver un souvenir, etc...). Moyennant une vrification cologique approprie, tirer une telle portion de cette ligne peut permettre la personne de clarifier la priode de sa vie qui sy trouve (en crant une boucle comme prcdemment, par exemple). On trouve aussi des portions manquantes (qui ont t coupes, ou tellement

Modifier la ligne de temps


Les transformations naturelles

Elles soprent delles-mmes quand la vision du monde change. Le cerveau sait comment il a cod les choses, donc il continue sen servir.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 101/156

Transformer la ligne du temps indirectement avec les techniques de la PNL

ligne du temps travers dautres techniques. Ce travail pralable tant fait, apprendre changer volontairement la forme de la ligne du temps ou la position de la personne par rapport cette ligne peut avoir un impact trs rapide sur lensemble de lexprience de vie dune personne. Accompagnement On procde : progressivement, lentement, en ne changeant quune caractristique de la ligne la fois. On calibre trs finement, afin de sassurer du confort de la personne, et pour se synchroniser sur son rythme. Un accompagnement hypnotique est trs appropri. Employez un langage simple, direct, concret, prcis, ventuellement permissif. On ne produit que les changements de forme et de position que lon conoit comme tant pertinents au regard des objectifs dfinis. Lexprimentation tous azimuts est rserver des curieux volontaires qui matrisent beaucoup la PNL, et pour eux-mmes ou entre eux. Une fois les changement souhaits effectus, on invite la personne prendre le temps de laisser les changements sancrer en elle, quelle les ressente, etc... et " commence les gnraliser et les ajuster au reste de son exprience "...

Les techniques de PNL sont donc ainsi des moyens indirects (et donc peuttre assez cologiques) de faire voluer la ligne du temps rapidement.
Transformer directement la ligne de temps

Prcaution cologique La ligne du temps sest tire souvent " par dfaut ". Toutefois, une fois les quivalences complexes faites entre la rpartition spatiale des diffrentes reprsentations et la vision de la vie de la personne par elle-mme, ce nest pas forcment par hasard que son cerveau a rserv tel ou tel sort telle ou telle portion.
Par exemple, Martine a dcid, lge de 17 ans, de ne plus jamais vivre ce quelle venait de faire dans les dernires semaines, et de leffacer compltement de sa mmoire. Cest une dcision quelle a prise pour se protger des tats internes trs douloureux qui lenvahissaient la simple vocation des vnements quelle avait subis. En mettant jour sa ligne du temps, 20 ans plus tard, nous nous apercevons quil manque quelques mois de vie dans le trac de cette ligne.

Certains vnements, traumatiques notamment, mritent que la personne soit prpare les rengocier avec elle-mme avant que cette portion de vie soit rinsre, mme avec les meilleures intentions du monde, dans le reste de sa ligne du temps. Ce travail cologique est faire sur mesure, et avant toute " normalisation " ou " rationalisation " de la ligne du temps de quelquun. Vous pouvez utiliser des techniques de recadrage, dsactiver une phobie, etc.... Cette prcaution nest pas ncessaire avec une transformation indirecte de la

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 102/156

COACHER LES PERSONNES INTRODUCTION : LE COACHING, UNE


ACTION DE MODLISATION SYSTMIQUE
Le coaching est une dmarche qui consiste en un accompagnement dont lobjectif est de dpasser des difficults, construire des projets et mettre en uvre les conditions qui porteront leur russite. Quoi de plus simple ? Mais quels enjeux !

Domaines daction et enjeux


Il se pratique essentiellement en milieu professionnel, mais aussi, et de plus en plus, directement dans un cadre de dveloppement personnel en dehors des seuls enjeux socio-conomiques. Dans ce sens, il tend mme remplacer la traditionnelle "psychothrapie des bien-portants", par un cadre bien souvent beaucoup plus pragmatique, plus ouvert (...) et ds le dpart orient vers des rsultats. La PNL est dailleurs lorigine de lexplosion de cette dmarche qui smancipe enfin des lourdeurs et des prises de pouvoirs obscurantistes des milieux "psys" traditionnels. Enfin, il souvre progressivement des domaines (des "publics") de plus en plus larges (des cadres suprieurs aux personnes en insertion socioprofessionnelle), et lon dcouvre que les outils avancs peuvent tre mis profits au service denjeux et des chelles trs divers. Le coaching est donc aussi un enjeu social et culturel, parce que se prendre en main avec les bons outils devient enfin une dmarche dmocratise et reconnue. Quelles transformations pourrons-nous observer lorsque, dans 10 ou 20 ans, ce type de dmarche (qui vraisemblablement va continuer dvoluer) aura atteint les sphres les plus quotidiennes de nos domaines daction ? Lorsque la vague des outils constructivistes aura dferl dans le champ de lducation, celui de la cration sous toutes ses formes, celui du dveloppement culturel, social, international ?

Les formes principales


La discipline du coaching peut tre pratique sous plusieurs formes trs complmentaires qui impliquent quelques nuances et savoir-faire spcifiques : en entretiens ou supervisions individuels

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 103/156

en travail dquipe ("Team Building" par exemple) et en gestion de projets en dveloppement dentreprise : projets nouveaux et/ou grande chelle, groupes pilotes, rorganisation en profondeur, transformation culturelle, gestion de crise, stratgie, etc.

Faire du coaching, cest construire un modle de dveloppement


En devenant coach, vous vous mettez "vendre" le rsultat de vos positionnements, de vos expertises, de votre art de transformer la communication en chantier, en voyage initiatique, en atelier de cration, en quartier gnral des armes, en recherche anthropologique, selon les mtaphores que vous prfrez. Si le coaching peut tre aussi divers, cest quil dpend en partie de votre modle du monde, et de la faon dont vous allez jouer le faire se rencontrer avec celui de vos interlocuteurs. Au moment-mme o vous commencez une action de coaching, cest une machine modliser que vous mettez en marche. Mais vous ne faites pas que la conduire. Vous faites aussi partie de ses rouages. Et cest l que commence, derrire une dmarche dapparence simple, tout un jeu complexe, mais aussi toute une posie pour ceux qui veulent voir ainsi le coaching : vous crivez un avenir possible, mais les rgles dcriture sont elles aussi, en partie au moins, crire. Le coaching est donc certes un mtier, un mtier pointu, un mtier dont lexpertise consiste stimuler les expertises de vos clients, mais aussi un art.

Le coaching est une discipline


En tant que discipline : Il a besoin dun noyau doutils centraux formels : les plus puissants et polyvalents sont, de loin, ceux de la PNL associs la Systmique. Il met contribution des dmarches complmentaires spcifiques selon les champs daction dans lesquels nous le mettons en place : techniques et modles de formation, techniques de ngociation et de mdiation, gestion de groupes, dmarches de types "thrapeutiques", etc. Il nous demande, en tant que coach, une flexibilit et une capacit apprendre rapidement, de faon gnraliste mais rigoureuse, des enjeux appartenant des domaines dont nous ne sommes pas spcialistes. Et, enfin, il nous implique de faon pleine et entire, chaque instant, comme nous le verrons plus loin : le coaching sassied donc compltement sur notre propre dmarche personnelle.

Sur les rgles du jeu


Comme dans les approches stratgiques (systmiques) du changement qui voluent depuis prs dun demi-sicle en thrapie brve, nous allons porter notre attention sur 3 types de rgles du jeu. Histoire de bien garder en tte la complexit des processus dans les interstices desquels nous nous insrons, et de nous rappeler que nous faisons du coaching bas sur une approche

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 104/156

avance de la communication et du changement : la PNL. Ces 3 familles de rgles du jeu qui interagissent en coaching sont : Les "explicitement pertinentes" : vous tes un professionnel rigoureux, vous avez des outils, vous savez btir une dmarche. Cest le 3e tage du modle. Les "Rsonances" : en tant quintervenant PNLien pragmatique, vous utilisez votre propre modle du monde pour comprendre, dcider, ragir, cadrer, rorienter, valuer, rebondir, crer, ... Et il est bon, nest-ce pas, de voir, entendre et ressentir comment intgrer cela formellement dans votre dmarche. Les "centres sur soi" : dans les mtiers du coaching, nous agissons parfois selon des axes qui nont aucune valeur pragmatique oriente vers les objectifs du client. Il sagit de satisfaire nos vieilles chimres, nos propres manques de flexibilit, nos soifs de reconnaissance, nos besoin de nous scuriser, toutes ces choses que nous reportons inconsciemment dans nos relations... Or, le coaching est dabord une relation, et il nchappe pas ces "parasitages". Lart du coach va donc tre de les reconnatre, progressivement, afin de les intgrer son propre dveloppement personnel, et de les recadrer comme leviers et comme instruments de travail, dans le cadre de la catgorie prcdente (Rsonances).

Lhistoire des approches systmiques est palpitante, et la varit de travaux, comme de lensemble des richesses et des volutions qui en ont t les fruits, mriterait bien elle seule de lui consacrer de nombreux chapitres. Mais notre cadre de pertinence se limite ce que nous exprimenterons de tout cela. Nous allons donc rserver quelques pages la distinction qui a besoin d'tre faite entre 2 "poques" majeures de la Systmique, parce quelles ont une relation directe avec nos faons de faire du coaching. Le terme "poque" est entre guillemets parce que lhistoire de la Systmique est trs loin d'tre linaire. Nous allons nous rfrer tour tour 2 modles systmiques, en en puisant chaque fois les richesses pour le coaching, mais il est important de garder en tte que le premier est inclus dans le second : Le premier est dsign par "Systmique I", car li au cadre de la "Premire Cyberntique" (la premire rvolution dans les sciences de lorganisation). La seconde est la "Seconde Systmique", lie quant elle au modle de "Seconde Cyberntique" ou "Cyberntique de la Cyberntique". Compliqu ? Non, ce ne sont que des nominalisations. Nous verrons quoi elles correspondent concrtement dans nos expriences vcues. Dans une dmarche de coaching, pour choisir concrtement dutiliser des outils appartenant la premire ou la seconde Systmique, ou encore pour savoir comment allier les deux, nous aurons besoin de nous donner quelques repres. Et pour commencer, nous pourrions rsumer nos modalits de choix par les 2

Les modlisations systmiques


Le concept de Rsonance est un concept systmique. Nous le prendrons en compte dans les processus avancs du coaching. Toutefois, cest un concept assez rcent.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 105/156

questions qui suivent. Lorsque commence une sance de coaching, nous voulons rsoudre des choses et en atteindre dautres. Alors : Jusquo avons-nous besoin de connatre le problme ? Et partir do commenons-nous construire ?

LA DMARCHE DU
COACHING EN

PREMIRE SYSTMIQUE
Un rationalisme intelligent, rigoureux et avanc
Ses ressources

Ne de la premire Cyberntique, elle consiste clarifier les liens qui dfinissent un systme, avec : les ressources quil consomme (entres) et ses rsultats (sorties) ses limites et contraintes, ses ples et ressources disponibles, ses units (les "parties" qui le composent), ses boucles de feed-back rgulatrices ou amplificatrices, et donc ses finalits, son "enveloppe" et son environnement ( lextrieur de cette
Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 106/156

enveloppe) ses "propritaires" (ceux qui peuvent poser leur "veto" quant au devenir du systme). La 1re Cyberntique permet ainsi de clarifier et comprendre comment fonctionne un systme, sa logique propre un moment donn.

Dmarche
Objectif

Comprendre un problme, une situation, pour agir dessus. Se donner des repres pour faire de cette action une action efficace.
Mthode gnrique

1re rvolution
La 1re Cyberntique a encore un pied dans les dmarches analytiques. Mais elle est une rvolution de ces dmarches parce que les boucles de feed-back permettent de passer : dune causalit linaire simple : Cause--Effet, un effet est toujours d la mme cause et une cause produit toujours le mme effet une causalit circulaire : par Rtro-Action, le systme saffranchit pour partie des causes--effet simples (propres au monde physique) extrieures lui-mme, et dtermine lui-mme comment sadapter aux conditions quil peroit, pour atteindre ses propres finalits. Les finalits sont des proprits de ce systme, qui naissent du feed-back. Les diffrents feed-back rendent "intelligent" le systme au sein duquel ils sinsrent. Il peut ragir, viser, sadapter, utiliser ses erreurs comme ressources pour atteindre ses objectifs. concrtement, la Cyberntique I fait natre des stratgies dobjectifs, des stratgies de rsolution de problmes, des stratgies dadaptations. En coaching, nous lutilisons dans ce sens.

Cest une mthodologie explicitement trs rationnelle. Nous questionnons sur le systme tel quil est peru, et enrichissons encore cette perception. Nous cherchons des informations sur : Les personnes, les groupes et les autres tiers (institutions, financeurs, partenaires, etc.) impliqus : cest--dire qui ont un lien, quel quil soit, avec la situation Ceux qui font partie du systme et ceux qui appartiennent son environnement, ainsi que leurs positions respectives par rapport la situation et au systme Les ressources dont il dispose et les contraintes mettre jour Les vnements et les comportements : problmatiques, ainsi que leurs consquences Les rsultats obtenus : dsirs ou non dsirs Les critres qui permettent de dcider si ces rsultats sont dsirs ou non Les ressources Les consquences perues (attendues ou viter) que peuvent avoir ces rsultats (respectivement dsirs ou non voulus) sur les ressources : premiers lments pour du feed-back accepts ou

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 107/156

Les solutions dj tentes et qui nont pas march : pour apprendre encore comment faire autrement, Et les mesures correctives pour minimiser les rsultats non voulus et amliorer encore les rsultats souhaits. Nous cherchons aussi savoir qui ou quoi a le pouvoir dinflchir ou de potentialiser, de mettre un terme ou de transformer compltement les actions de ce systme. Ainsi, la personne ou lquipe coache a explicit toutes les informations formelles dont elle a besoin pour prendre en main la rsolution ou lobjectif quelle vise. Le rle du coach a t (sur la base bien sr dune relation de confiance, dune synchronisation forte et dune calibration prcise) : de poser les bonnes questions sur ces points, aux bons moments, de dlimiter le champ perceptuel pertinent de cadrer les rponses avec rigueur et daccompagner leur synthse en un tout cohrent : le systme formalis. Son client peut alors dcider clairement de ses actions, positions, et mettre en uvre des stratgies pour raliser des changements efficaces dans ce cadre.

peut aussi assurer la base dune crdibilit laction, en attendant davoir des rsultats. Elle a aussi le mrite : de mettre jour de nombreux lments de montrer leur porte et les liens entre eux, dans une comprhension la fois oprationnelle et globale dengager la rflexion sur un terrain pragmatique au-del de la perception immdiate des vnements (ce qui justifie votre prsence) et enfin de mettre sur la table des choses qui restaient obscures ou caches, ce qui les rend dsormais accessibles lesprit critique, donc aux nouvelles dcisions et actions. En quipe, elle permet de plus de partager une vision commune de la situation, et aussi de se dfinir comme un tout et non comme un amas de collgues. En termes PNL, cest un outil pour se constituer une Rfrence Interne puissante car systmique (pense globale, action locale). En effet, elle permet de mettre jour, prciser et rassembler de nombreuses reprsentations, et de les relier entre elles de faon pertinente (oriente vers un ou plusieurs rsultats).

Avantages
Comme il sagit dune dmarche trs rationnelle, cela peut rassurer une personne ou une quipe qui ne sait pas toujours o elle va, et encore moins qui est ce coach qui ne connat pas le systme et se permet pourtant dy intervenir. Dans certains milieux professionnels, cet aspect trs rationnel

Limites
La Cyberntique a considrablement largi la vision mcaniste du monde et des vnements. Enfin, les choses deviennent cohrentes et on peut agir dessus. Elle est particulirement utile pour formaliser et comprendre la plupart des phnomnes que nous observons et sur lesquels nous souhaitons

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 108/156

agir. Mais cette vision informatique est encore une vision mcanique. Nous observons, mais le systme qui sclaire devant nous nclaire pas encore le systme plus large, celui qui conceptualise le systme premier. Ce "systme de second niveau" inclut les actions, comportements et perception du coach et du coach. Le premier rsultat de ce second systme est de crer le premier, un modle. Et nous savons tous, en temps que PNLiens, quel point ce sont nos modles qui dterminent ce que nous vivons et comment nous voluons, et non la "ralit", ft-elle "mise jour" dans un cadre cyberntique. Autrement dit, nous ne mettons pas jour un systme donn, nous dessinons, comme pour la premire fois, un modle de ce systme. Et selon notre faon de dessiner, de modliser le modle que nous crons en coaching, cela aura des rpercussions trs diffrentes. Mais cette premire approche ne voit pas cette dimension. La Cyberntique I cache en quelque sorte la responsabilit du modlisateur. Elle ne donne quune partie de lnigme. Lnigme, ce sont les rgles du jeu qui dtermineront comment le systme va voluer. Et le type dautonomie dont devient capable ou non le systme. concrtement, les situations qui poussent faire appel un coach partent dun "constat". Mais nous devons nous souvenir que ce constat est dj luimme un modle. Allons-nous valider ce modle implicitement en lui rpondant directement (mthode rationaliste plus que rationnelle), ou bien faire voluer jusquau mode de perception lui-mme et dont dcoule le constat ? Lenjeu est important : souhaitons-nous rsoudre une difficult du systme, ou bien transformer ce systme ?

Exemple

En situation conflictuelle, nous pouvons tre amens chercher comment ragir efficacement tel manager manipulateur. Nous allons chercher des solutions. Mais nous pourrions tout aussi bien chercher comment transformer une relation Manipulateur-Manipuls (ce qui est plein de prsupposs que nous avons le droit de vouloir recadrer) en autre chose. En quelque sorte, cest quand la Cyberntique I sest applique elle-mme quest ne la Cyberntique II (ou Cyberntique de deuxime ordre), gnralement assimile la seconde Systmique.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 109/156

LA DMARCHE DU
COACHING EN

Le principe qui guide laction du coach est donc de transformer les rgles du jeu, voire les contours du systme, au moment-mme o lon est sens seulement les "mettre jour". Et pour cela, chaque information, donc chaque reprsentation sensorielle, devient potentiellement un levier. Le petit schma suivant suggre quil existe diffrents niveaux de transformation des informations disponibles.

DEUXIME SYSTMIQUE
Vers un constructivisme radical
Objectif

Faire voluer les rgles du jeu du client-modlisateur. Intgrer les vcus personnels des clients et du coach, comme ressources pragmatiques faisant partie de la dmarche.
Principe daction

Des inconvnients potentiels aux ressources appropries


Le coach doit avoir une perception trs systmique de la situation dont il fait partie, y compris ses propres comportements. Il va mme utiliser ses ractions, ses ressentis et limage de lui-mme telle quil peut la faire percevoir par son client, comme autant doutils de travail. Cest ce titre que cette formation et ce document de travail font une telle place au(x) modle(s) du Monde que le coach projette en coaching : Cest certes pour planter un cadre professionnel pertinent dans lequel chacun est respect, dans lequel les informations deviennent accessibles et la mthodologie applicable. Mais cest aussi, plus loin encore, pour apprendre jouer avec les

Chaque instant dune interaction, et notamment lors du coaching, est un instant de modlisation. Toute reprsentation, tout lien entre les reprsentations ont une incidence sur la perception des vnements, les valuations, dcisions et actions futures. Limportant pour atteindre les objectifs fixs est donc moins de savoir "exactement" quel est le systme que de dfinir les orientations selon lesquelles le systme va se dfinir.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 110/156

cadres implicites et explicites, tout autant - et parfois plus - quavec tout autre outil. En ce sens, la Cyberntique II est plus ardue apprendre mettre en oeuvre et demande un dveloppement personnel fort (sinon comment avoir jusquau choix de jouer avec ses propres choix et son propre modle du Monde ?), Mais elle est aussi plus "simple", en ce sens que tout devient utilisable. En ce sens, par exemple, changer dlibrment et pragmatiquement dEtat Interne en pleine intervention, ou encore crer une situation inattendue, enfreindre une rgle ou ne pas avoir vu venir une "petite manipulation" temps constitue un outil daction Systmique II part entire. La dmarche est moins rassurante, sauf si lon focalise lattention consciente des clients sur un modle Cyberntique I (le coach aura donc besoin des Patterns dInfluence). Autrement dit, une ressource est davoir soi-mme en tte une vise de Systmique II, et circonscrire le discours et les schmas explicites au modle de Systmique I. En contrepartie, cette dmarche peut tre beaucoup plus lgre, fluide et sereine que celles issues de Cyberntique I, et ce assez rapidement dans votre pratique. Le seul pige viter gaiement est celui qui consiste vouloir revenir une intervention formelle non seulement au niveau explicite, mais aussi au niveau des rgles du jeu implicites du coaching. Cest bien, mais parfois lavion qui survole les terrains accidents et ne se pose que dans un paysage fertile va plus vite et plus lgamment au but

quun char dassaut, mme si ce dernier a de puissantes chenilles. La diffrence rside : dans la quantit dnergie ncessaire et suffisante pour produire un changement, ce dont dcoule souvent le cadre dlgance, de temps et de pertinence (songez que le recul, la disponibilit et la crativit dune personne ou dune quipe sont des denres qui se rarfient trs trs vite, parfois plus vite que ne se droule la mthode de Systmique I...) dans la vision globale ultime : rsoudre ou trans-former ? donc dans la dissociation entre les moyens formels et le But du But : la mthodologie est-elle sacre, ou bien la transformation estelle plus importante encore ? Par contre, il peut galement paratre important de prciser ceci : Les mthodes analytiques ne sont pas opposes (sauf idologiquement bien sr) aux mthodes systmiques, mais incluses en tant que cas particuliers applicables dans des domaines simples bien circonscrits. La Systmique I est elle-mme incluse au sein de la Systmique II, comme focalisation partielle permettant de simplifier un premier niveau de comprhension des processus complexes. La Systmique I est une "charnire". Elle a une valeur pdagogique considrable si lon souhaite que les personnes, quipes ou groupes sociaux puissent passer dune pistmologie analytique ancienne (encore si rpandue) une pistmologie constructiviste effective (dj en pleine croissance).

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 111/156

DE LA DEMANDE
AUX OBJECTIFS
Recadrer les modles en amont du contenu
Un client (ou un dcideur) fait appel du coaching en formulant : au moins un embryon de Demande, au plus un plan de bataille dj prt. Cest trs bien. Dans tous les cas, cette dmarche est elle-mme une source dinformations trs prcieuse sur le "systme de perception", donc la logique sous-jacente (hypothses prsupposes et systmes de croyances actifs, rgles du jeu implicites et finalits inconscientes au sein des systmes en jeu). Pour explorer les logiques, leur "mcanique" et leur devenir, reportez-vous aux modules "Vise Systmique 1 & 2" prsupposs dans votre parcours si vous suivez celui-ci sur les processus avancs du coaching. Le premier terrain sur lequel le coach va exercer son art est donc dj celui de la Demande. Son 1er objectif de travail est de la transformer en Objectif de travail... Pour y parvenir, il sappuie sur tous ses outils, et notamment : Pour viter les piges insrs au coeur de certaines Demandes, il va dbusquer les lments de cette Demande qui risqueraient de

valider implicitement les "Positions Fictives" et les "Valeurs Conceptuelles" (cf. Master). Pour passer des Dsirs aux Besoins centraux, il va se rfrer des modles qui lui conomiseront probablement trs souvent beaucoup dnergie et de pertinence : notamment le modle systmique du dveloppement du module "Vise Systmique 2". Enfin encore, pour comprendre les diffrents niveaux dengagement dans les processus du changement, puis cadrer ds le dpart son intervention, il va reprer les positions suivantes : le client est-il en mode "Touriste-Visiteur", "Plaignant-Demandeur" ou "Client-Partenaire" ? (pages suivantes).

VISITEURS, DEMANDEURS ET PARTENAIRES


Les positions de dpart face au changement
Selon que lon vous envoie votre client ou quil dcide lui-mme de sa dmarche, selon laxe selon lequel il attribue les responsabilits dans les situations quil traverse, votre travail de coach peut tre trs diffrent. Vous aurez besoin de dterminer rapidement le type de positionnement de

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 112/156

votre client. Sinon, plusieurs sances pourront passer sans que vous navanciez, et sans que vous ne compreniez "pourquoi". Pour nous simplifier la vie en tant quintervenants, nous pouvons utiliser la distinction qui suit, emprunte aux clbres modles de thrapies brves systmiques de Palo Alto. Lobjectif est de dcider si lon travaille ou non avec ce client potentiel, et si oui, comment sassurer quil va bien prendre en main son propre dveloppement et celui de ses projets.

suffisamment influent et "comme il faut" peut chercher se dbarrasser de la remise en questions que vous incarnez, et induire toutes sortes de ractions et dvnements (inconsciemment ou non) auprs des autres acteurs impliqus. Mieux vaut alors comprendre quoi faire. aprs tout, cest vous, la ou le coach, de conduire le processus, pas lui. Du moins pas encore, pas tant quil est dans cette optique de "rsistance" active ou passive (base sur des intentions positives). Do lternelle question constructive : Quest-ce que ces personnes ont besoin dapprendre ? En fait, si la personne est en mode "Visiteur", cest quelle est "branche" sur tout type de motivations (valeurs), sauf celles dont vous pensez avoir besoin a priori. Acceptons le principe pragmatique suivant (cadre du "Comme Si") : Les personnes ne sont pas dmotives. Elles ne font pas non plus de la rsistance. Elles nont simplement pas encore trouv en quoi le changement et la responsabilit du changement ont quelque chose dimportant pour valoriser un peu plus qui elles sont.
Objectif

En position de Visiteur
Position

Il est gnralement envoy sur la directive ou la pression de quelquun dautre. La dmarche de changement nest pas la sienne et ne le concerne pas vraiment. Au pire, il veut se dbarrasser de vous en sabotant avec art tout ce que vous amenez, histoire de montrer que tout cela (y compris vous-mme) ne sert rien. Au mieux, il veut poliment rpondre ce que "vous attendez de lui" et se met dans la position dune marionnette docile dont vousmme ou dautres tiendraient les fils. Les changements lui glissent dessus. Dans le premier cas, il y a certes votre crdibilit qui est en jeu, mais aussi lefficacit de votre action plus globale. Par exemple, dans un coaching dquipe, un directeur de service

Le but de travail du coach est, avant tout autre, de faire au moins passer les personnes en mode "Demandeur". Cest le Premier Petit Pas viser ce moment. Le reste ne viendra quultrieurement, une fois cette base satisfaite.
Principe daction

Vous allez crer des liens entre le processus du coaching et les Priorits inconscientes de la personne (cf. Vise Systmique 2), et ce avec les outils tels que Patterns dInfluence 1 & 2.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 113/156

Outils

pour couter, valider et adopter mon modle du monde". "Je veux changer, mais vous ny arriverez pas". "Je suis la victime de telle personne qui a un problme". La personne na pas fait ce dont vous aviez convenu ensemble lors dun prcdent entretien. Etc.
Objectif & outils

Pour y parvenir, vous pouvez : Rveiller la machine en lobligeant sortir de ltat "lectroencphalogramme plat", Faire passer de "Inconsciemment Incomptent" "Consciemment Incomptent", ou encore Recadrer le Touriste en Militant. Pour cela, vous avez un choix doutils trs efficaces. Par exemple : approche provocatrice modre (cf. Patterns dInfluence 2) travail avec les Valeurs (cf. Master PNL) intervention paradoxale (par exemple, lencourager dans son attitude actuelle) compliments : mobiliser reconnaissance. la personne sur une valeur de

Clientliser ces personnes. Cest dire leur rendre leur responsabilit propre dans les interactions. En effet, quont-elles besoin dapprendre ? Que chaque lment de leurs interactions (y compris leur faon de percevoir les vnements) a un impact sur la "ralit" et ce quelle devient. Mais inutile de prciser que ce type de message ne doit pas tre formul consciemment. En effet, ces personnes ont aussi besoin de se scuriser sur leurs systmes de croyances par rapport elles-mmes. Evitez de les braquer... Pour cela, vous allez donc choisir parmi des possibilits comme les suivantes : Valider ce que votre client dit, et utiliser les Patterns dInfluence 1. Evitez les Patterns dInfluence 2 dans un certain nombre de cas, sauf si vous les maniez trs bien : surtout, ce nest pas le moment de "braquer" ; rservez ce genre de friandises pour un peu plus tard, lorsque la personne sera devenue Partenaire du changement. Ou alors, si vous aimez dj vraiment trop a. Demandez-lui son aide, ou montrez de faon congruente que les personnes quelle dsigne comme "porteurs de symptmes" ont

En position de Demandeur
Il vous dit quil y a un problme, mais il trouve des "causes" extrieures lui-mme, ou pense que vous allez pouvoir laider changer quelquun dautre que lui-mme. Il a dailleurs beaucoup vous dire l-dessus. Autrement dit, vous reprez cette position aux messages gnriques suivants : "Changez tout, mais ne me changez pas". "Vous voyez bien que ce nest pas vers moi quil faut attirer votre attention mais vers ce que je vous montre du doigt, sauf bien sr

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 114/156

justement besoin de laide concrte de gens lucides comme elle. Ainsi, vous proposez une petite tche comportementale qui agit 2 niveaux : a) consciemment, vous validez et valorisez le modle du monde de votre client ; b) inconsciemment, vous le mettez en position de reprer quil a une influence (positive) sur les vnements, ce qui pourra plus tard tre cadr comme tel et gnralis. Utilisez une dmarche paradoxale du type : "Vous avez raison, nous ne pouvons rien faire, cest hors de notre porte, cest dommage". Puis napportez aucune ressource, et restez "respectueusement sceptique" sur les "solutions" spontanes que lon peut vous formuler alors. Le but est que la personne commence sentir que tout au bout de sa logique, elle se retrouve toute seule avec ses plaintes et quelle doit faire le deuil. Elle a alors de grandes chances, si vous laissez ainsi monter la pression en silence, de finir par poser elle-mme la question gnrique que vous attendez : "Comment faire pour... ?". Gagn !

de son propre dveloppement. Elle cherche des outils avec lesquels elles pourra agir avec plus de choix et dautonomie. Elle sait que les changements passeront par des actes, et quelle est la premire devoir le dmontrer.

VOTRE RLE DE
COACH
Un coach a besoin daccder : une Rfrence Interne qui lui est propre : la PNL et la Systmique fourmillent doutils et de modles qui permettent de dvelopper cette rfrence interne, en mobilisant, cadrant et ancrant les ressources potentielles. Pensez par exemple vous poser rgulirement des questions sur les "niveaux logiques" une vision globale qui relie toutes ses interventions : un rpertoire (toujours Rfrence Interne) dobjectifs de travail gnriques une flexibilit comportementale et motionnelle suffisante pour savoir sutiliser lui-mme de faon scurise et crative des critres concrets qui tracent sa marque, le style qui lui est propre, unique des capacits dautocalibration importantes : il se dotera ainsi de repres prcis et disponibles assez automatiquement pour continuer lclairer lorsque la majeure partie de son attention consciente

En position de Partenaire
Vous le reprez des messages (congruents) tels que : "Que puis-je faire pour...". Une personne en position de Partenaire attend de vous de comprendre le processus pour se lapproprier. Les conseils pr-digrs comme ceux qui taient la mode dans le management ancien ou les dmarches de dveloppement ne lintressent gnralement gure, ou tout au plus comme appoint. En effet, ses priorits sont de prendre les commandes de sa propre dmarche,

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 115/156

sera centre sur le modle du monde de la personne une vision de + en + transparente de "Quest-ce que je fais l ?" donc, globalement, un ou plusieurs modles de ce rle : mtaprogrammes, stratgies, tats internes, ligne de temps, positions relationnelles de Virginia Satir, ingnierie des valeurs quelques repres sur des situations-types de coaching (questions frquentes, "piges", et donc aussi ses bottes secrtes... :-) Pour accder ainsi cette Rfrence Interne, vous avez donc besoin : de puiser dans vos propres expriences et de les cadrer en ressources de puiser dans celles que dautres veulent bien vous partager daccder diffrentes rfrences (bibliographiques par exemple) sur des modles du monde allant dans le sens du vtre, et sur dautres encore qui en prennent le contrepied davoir des cadres dans lesquels vous pouvez remettre vos pratiques et vos rles en questions (rseau de pairs, supervisions diverses, formations nouvelles, expriences professionnelles inattendues, etc).

SUPERVISION & FEED-BACK


Mme vos ractions les moins dsires vous informent sur le rle et lorganisation de votre modle du monde.

Le coaching est une profession trs particulire, mais sa caractristique principale pourrait bien se gnraliser la dmarche de la plupart des professionnels dans les dcennies qui arrivent grand pas. Quel rle aurezvous jou, lchelle de vos actes et de vos positionnements, dans cette volution ? Quelle est cette caractristique ? Le coaching demande d'tre constamment en train dapprendre et dapprendre apprendre. Cela suppose des outils et expriences de modlisation de plus en plus riches. Vous ne pouvez pas devenir coach une bonne fois pour toutes. Au contraire, le coach est un professionnel en devenir constant. Il continue apprendre parce que cest son activit principale. Sil ne le fait pas, il ne peut tout simplement pas rester coach. Mais soyez heureux ! Vous apprenez grce lexprience des autres, et encore cest vous qui facturez ! Voil une bonne raison de leur tre dfinitivement reconnaissant, nest-ce pas ? Et aussi de les respecter inconditionnellement : chaque coach a quelque chose vous apprendre. Comment susciter les capacits dapprentissages ? Quels moyens allez-vous vous donner pour faire voluer votre

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 116/156

exprience et votre flexibilit ? Quelles rgles du jeu allez-vous ngocier avec vous-mme ? Beaucoup peuvent dj vous tre inspires par votre travail personnel travers les modles rcents du Master PNL (cf. PSE, par exemple). Comment allez-vous continuer vous confronter aux limites de votre zone de confort, au fur et mesure que vous allez les faire reculer ? Comment allez-vous continuer, mme lorsque vous serez des experts en modlisation, vous offrir des zones de "Conscient Incomptent", et "Conscient Comptent" ? Comment allez-vous faire voluer mme vos modles prfrs ? Et pour y parvenir, quels moyens de feed-back techniques allezvous vous offrir ?
Techniques types ?

La vido ? Le travail en quipe ? (co-interventions) En rseau de coaching mutuel ?

Enfin, comment allez-vous cultiver votre "Hors systme" ? Toutes ces choses qui nont rien voir avec le coaching pourraient nanmoins devenir les allis de votre propre dveloppement, et votre "assurance-quilibre" dynamique.

Petit auto-recensement
Chaque limite que vous pointez dans votre propre flexibilit, dans votre propre vision, est un indicateur. Il vous montre o vous avez beaucoup de chances dapprendre. Apprenez donc recadrer vos limites en indicateurs et en dmarreurs du changement : elles vous font lirremplaable cadeau de vous propulser en "Consciemment Incomptent". Quels sont les vnements, comportements, ractions motionnelles qui, ainsi, peuvent vous indiquer ds aujourdhui les zones de fort potentiel dapprentissage ? Profitez-en ! Pour cela, imaginez maintenant une micro-stratgie PNL qui utilise comme dclencheur le critre sensoriel qui vous fait pointer une limite, et qui vous branche directement vers des : Etats Internes Oprations VAKOG Critres dobjectifs Et autres ressources cratives propres vous propulser vers de nouveaux apprentissages volutifs. Cest dailleurs le meilleur

Du Praticien : Dissociation Recadrages Prsuppositions Bateson, ... Du Master : Autorfrences Valeurs Mta-Programmes Positions Interdites, ...

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 117/156

moyen dapprendre en faire autant avec vos clients.

Stratgies dauto-valuation
Elles regorgent de critres dont la prise de conscience va srieusement vous librer dapprentissages limitants. Vous conomiserez rapidement en nergie, gagnerez en pertinence, en puissance de travail, en lgance, ainsi quen capacit agir de faon cologique. Mettez ici jour 3 stratgies (ou lments de stratgies tels que critres de tests) dauto-valuation dans vos domaines dintervention. Pour commencer, prcisez chaque fois le contexte, puis utilisez vos savoir-faire appris en Praticien PNL destins mettre jour les stratgies. Pour vous guider dans le choix des stratgies mettre jour, vous pouvez commencer par vous poser les questions du type : "Comment sais-je que cette sance sest bien droule ?" "Comme sais-je qu cet instant jai pos la bonne question ?" "Comment sais-je que cest le moment de..." "Comment sais-je que jai besoin dapprendre ... plus que je ne lai fait cette fois-ci ?"

REPRES EN
INTERACTION
Vous avez dans vos diffrents manuels une masse considrable de techniques et de modles daction. Il sagit ici de vous indiquer quelques points-cls spcifiques aux situations de coaching, en rponse auxquels vous utiliserez comme bon vous semble ces techniques et modles.

Les piges viter


Le collgue qui vous envoie quelquun ou qui vous donne son avis

trs couramment, un professionnel, expert, collgue, nous indique, travers un courrier, un coup de tlphone ou une entrevue des "informations utiles" sur la ou les personnes avec lesquelles vous allez travailler. Pige ! Ces informations sont essentiellement issues de leur modle du monde ! Les thrapeutes systmiques de Palo Alto vont jusqu ignorer dlibrment ces informations. En effet, en systmique, comme en travaillant avec le modle des croyances en PNL, nous savons que le type dinteractions que nous avons est intimement li notre modle du monde, et la rencontre entre ce modle du monde et celui de notre client un moment donn. Cen est presque une lapalissade, force de faire de la PNL. Autrement dit, les informations que lon nous communique "pour nous aider" ou "pour nous faire gagner du temps", ou encore "pour bien porter

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 118/156

notre connaissance des points importants", sont autant de prcadrages. Ces prcadrages sont issues de lexprience dautres, pas de la ntre. Surtout si ces autres nont pas russi obtenir de rsultats probants, nous devons mettre entre parenthses ces informations. Au "moins pire", elles risqueraient de brider notre propre libert dinteraction, nos rsonances ; au "plus pire", elles risqueraient de nous orienter vers un modle du monde dont la logique appartient au problme, non aux solutions. La Systmique II nous rend donc de plus en plus libres et clairvoyants : une information nest jamais "brute", elle appartient un modle du monde, un type dinteraction, une logique souvent diffrente de celle que nous voulons investir. Nous nous fierons donc essentiellement aux seules informations que nous aurons fait merger nous-mmes directement dans nos interactions avec nos clients. Si vous voulons utiliser les indications donnes par dautres, nous le ferons comme ceci : en les prenant comme des indications sur le modle du monde de linformateur. Ceci pourra tre utile pour comprendre les interactions que notre client met en place autour de lui, avec dautres modles du monde que le sien.

client. Mais aussi sur votre propre modle du monde : "Tiens, je suis en train de chercher tel type dinfos, plutt que tel autre. Je focalise mon attention sur tel lment, cherche des liens entre tel et tel, etc... (mes gnralisations, mes slections, mes distorsions)". Cest ainsi que vous allez progressivement mettre jour les lments de votre modle du monde qui deviennent les axes de votre travail. Vous nen gagnerez quinfiniment plus en flexibilit, en transparence, en volutivit dans vos interventions, en confort de travail et en pragmatisme. Enfin, sur le type dinteraction que met en uvre votre client : "Tiens, dans quelle position me retrouvs-je si je le laisse conduire la relation ?" Tout ceci est particulirement instructif en Systmique II, pour comprendre les rgles du jeu sur lesquelles jouer pour que le changement sopre de luimme. O appuyer simplement pour que la complexit des processus fasse le travail elle-mme.

Le cadre de temps
Rythme

Ce que vous recherchez


Les rsonances guideront souvent votre recherche dinformations. Autrement dit, ce que vous recherchez pourra vous indiquer 3 types dinformations utiles : Evidemment, les rponses que vous obtiendrez : contenus, stratgies, critres, croyances, sur le modle du monde de votre

Comment rpartir les sances ? Plutt que de suivre des rgles qui trop souvent sont des origines perdues ou des hritages de lobsolte et antimthodologique psychanalyse, vous pourrez vous poser des questions comme : "Combien de temps cette personne pourra-t-elle avancer avec ce que nous avons fait dans cette sance ?"

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 119/156

Je propose un prochain rendez-vous : une "distance" suffisante pour quelle ait digr et gnralis les nouvelles reprsentations que nous avons partages cette fois-ci mais assez resserre pour maintenir llan que nous avons impuls : les reprsentations doivent tre maintenues lesprit suffisamment pour faire une "masse critique" (dans son VAKOG) capable de contrebalancer les autres habitudes de pense. Demandez-vous aussi si votre client disposera dun cadre de temps lui laissant la possibilit dexprimenter les nouvelles ressources de votre travail.
Nombre de sances

mme changements intervinrent dsormais en 4 sances environ. Pour de nombreux praticiens du dveloppement personnel, du travail thrapeutique ou du coaching moderne, le nombre de sance tient un rle important. Il trace un cadre : qui focalise les reprsentations fournit des repres temporels pour mesurer le chemin parcouru et parcourir empche les personnes de sinstaller dans la dmarche force une ncessaire dmarche dautonomie de la part de votre client. En effet, que penser dune dmarche sans fin ? Le coaching Systmique prend trs clairement le contre-pied des dmarches qui crent de la dpendance (et qui sen dfendent, bien entendu...). Cest plutt un transfert dexpertise. En tant que coach, habituez-vous vous asseoir vous-mme sur un sige jectable, mme si lon vous apprcie et vous convie rester. Si vous restez dans une entreprise aprs un coaching russi, par exemple, alors que ce soit clairement marqu comme une nouvelle intervention, distincte de la prcdente, et assortie de nouveaux objectifs clairement diffrents (mme sils sont complmentaires).

Avec les approches stratgiques, le travail de changement est devenu rapide. Les thrapies les plus efficaces sont devenues les "thrapies brves". Dans ce cadre, le nombre de sances "raisonnable" avait rapidement t rduit par les pionniers 10. Autrement dit, au dbut de chaque dmarche avec un ou plusieurs clients, les intervenants annonaient que les objectifs seraient atteindre au plus tard la 10e sance, et que si ce ntait pas le cas, cest que la dmarche ntait pas approprie ou quils ntaient pas des intervenants comptents, et que par consquent il arrteraient quand mme les sances (parfois, une nouvelles et dernire srie de 10 sances pouvaient tre accorde dans des cas particuliers). Ceci permettait de mettre une pression au changement. Pas de cadre de temps = risque quil ny ait pas de changement. Toutefois, ils se sont aperu que la plupart des changements qui survenaient arrivaient lors des toutes dernires sances. Aussi, ils dcidrent de rduire, certains jusqu 4 sances. Et en effet, les

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 120/156

QUELQUES LEVIERSTYPES POUR LE DVELOPPEMENT


Les scnarios
Vous avez normment doutils en PNL pour apprendre aux personnes se crer diffrents avenirs constructifs possibles. Vous pouvez ainsi apprendre vos clients envisager plusieurs avenirs alternatifs, et se construire un rpertoire de rponses appropries. Le moment venu, votre client sera devenu capable dune grande souplesse pour rpondre avec pertinence non seulement un avenir (ft-il un objectif merveilleusement attirant), mais une large gamme dvnements. Notez que, selon la petite histoire relate par beaucoup de livres de management rputs avancs, lide semble avoir t rendue clbre par la socit Shell qui a ainsi prpar ses managers la crise ptrolire de 1973 et qui sen est plutt bien sortie. Vous pouvez aussi inviter vos clients faire "des expriences de pense" (cadre du "Comme Si") relatives diffrents avenirs possibles : Elles permettront de sensibiliser sur des thmes ou des possibilits pas encore envisags, afin de commencer prparer des ressources appropries.

Elles pourront aussi confronter " tte repose" la situation et les ressources actuelles des conditions possibles difficiles (comme une forme particulire de "jeu de rle", linscurit et lurgence du temps en moins). Enfin, elles pourront tre utilises pour dbrider la crativit des clients et leur donner lautorisation daller au bout de leurs ides.

Les interventions paradoxales


Elles consistent prendre le contre-pied de ce que le "bon sens" indiquerait de faire dans une situation donne pour la rsoudre. Vous pouvez btir une intervention paradoxale ds que vous avez modlis un ou plusieurs points-cls du systme {coach + coach + leur interaction + ce qui en merge}. Elle pourra vous permettre : datteindre la limite dun modle du monde par le surcadrage : vous pouvez ainsi interrompre ou recadrer trs efficacement une interaction ou une logique limitante de rendre au client la responsabilit de ce qui lui arrive (par exemple si vous lui prescrivez une procdure prcise dans laquelle il doit mettre en uvre les comportements et ractions jusque-l perus comme problmatiques) de surprendre : vous mettez la personne en-dehors de ses habitudes de raction ; elle va ragir dune manire nouvelle, souvent crative.

Les tches comportementales


En coaching, vous transmettez lart du dveloppement.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 121/156

Vous invitez donc continuellement les personnes mobiliser de nouvelles options. Et comme le coaching vise des rsultats tangibles dans la vie personnelle ou professionnelle, ces options nouvelles devront bien se traduire par des comportements. Par ailleurs, les petits comportements faciles sont une voie royale pour : changer les perceptions, focaliser lattention installer de nouveaux "ples attracteurs" (VAKOG) capables de transformer en toute discrtion un systme de croyances, de planter de nouvelles graines, de faire mettre un pied dans des rles entirement nouveaux pour votre client, etc. Autant dire que les tches comportementales sont un outil par excellence du coaching. Pour les construire, vous vous poserez la question qui dsormais fait si joliment partie de votre patrimoine interne et de vos rflexes de pense : "Quest-ce que cette personne a besoin dapprendre maintenant pour [votre vision] ?" La rponse cette question dcoule de votre modlisation (et non da priori issus de le seule exprience du modlisateur). Et la tche comportementale que vous allez proposer a pour objectif oprationnel de mettre la personne dans un contexte dans lequel elle va pouvoir apprendre cette ressource-cl. Aussi, pour conclure ce manuel sur le plus concret des ressources du coaching, vous pouvez commencer ds cette page faire correspondre quelques exemples de situations professionnelles que vous avez rencontres avec une tche comportementale que vous pourriez proposer dans pareille situation. Et puis en faire une habitude. Constructive.

TRANSMETTRE & FORMER QUI TIENT LA BARRE ?


La question est de Richard Bandler ("Un cerveau pour changer", Inter Editions, Paris, 1990, pour la traduction franaise).

Formater ou Trans-Former ?
En PNL comme ailleurs...

En PNL, nous avons coutume dannoncer que ce que nous cherchons, cest offrir et nous offrir plus de choix. Pourtant, souvent, mme dans cette approche, les personnes qui servent de modles ne parviennent pas facilement se dtacher des propres modles auprs desquels elles ont elles-mmes appris apprendre au cours de leur vie. Nous pouvons alors assister un phnomne curieux : elles enseignent une technique, mais ne supportent pas que lon change une virgule ni que

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 122/156

lon cherche largir la comprhension de cette technique. Alors, rellement plus de choix ou formatage dguis ? Mme en PNL, nous devons nous poser la question, parce que la congruence est rarement un acquis...
... Et ailleurs comme en PNL

Voici donc un enjeu pour tout consultant-formateur, coach dquipe, manager cherchant animer son rseau de collgues ou de partenaires. Que souhaite-t-il transmettre, au fond ? Que les personnes se rapprochent le plus possible de son modle du monde ? De la psychanalyse au management classique, nous connaissons cela depuis longtemps. Il y a l un ct rassurant pour lintervenant. Et en mme temps, sachant la complexit et la crativit sans borne des systmes humains, permettons-nous de lui souhaiter bien du courage ; ne serait-ce que parce quil nest pas au bout de ses frustrations. Car, en chemin, de nombreux feed-back sauront lui rappeler - sil apprend les prendre comme tels, ce qui nest pas gagn a priori - quil ne sagit, au mieux, que dune tape dans un cadre tellement plus large.

Que les personnes apprennent comment largir elles-mmes leur propre modle du monde, en dcouvrant de nouvelles choses observer, de nouvelles expriences tisser, en fait, de nouvelles formes dinteractions mettre en uvre ? Pour lintervenant, cest apprendre mettre entre parenthse le langage que lui susurre son propre nombril, et proposer ses interlocuteurs quelques repres pour en inventer un autre avec eux. Un langage qui parle la fois ses expriences et aux leurs. Cest, pour lui, se replacer comme une ressources au sein de systmes plus larges que lui.

Bien sr, cest cette seconde piste que nous avons besoin de viser, terme, pour tre congruents avec nos outils systmiques. Parce que notre modle du monde nest quun modle du monde. Parce que le simple fait que nous soyons l, dans une situation de type formation, indique que le monde besoin de continuer apprendre, crer. Si ce monde tait arriv destination, ce ne serait plus ncessaire. Mais il semble que la ralisation de cette utopie simplette ne soit pas lordre du jour du monde lui-mme. Beaucoup dvnements nous indiquent au contraire que nous pourrons tous encore apprendre et crer pendant un bon bout de temps. Et comme nous faisons partie, nous-mmes, de ce monde en cours dapprentissage, alors nous avons nous-mmes besoin dapprendre. Cela tombe plutt bien : chaque situation de coaching individuel ou dquipe, de formation, de management, semble devenir spontanment une mine de nouvelles perspectives chaque fois que jcarquille les yeux un peu plus que dhabitude. Ces interactions participent me former autant que les personnes sy forment. Ce que jy "injecte" comme ressources, visions, positionnements, tout cela me revient sous la forme de feed-back divers.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 123/156

Cest vrai quun formateur qui se contenterait de formatage pourrait vite senfermer dans le cercle vicieux quil a lui-mme mis en place (jusqu ce que, par chance, sa logique soit mise en crise, une crise incontournable). En effet, sil apprenait vraiment aux autres personnes apprendre, alors il se ferait doubler plus vite que prvu, donc jouerait sa place et la scurit de son identit fragile, ou encore autoriser que soient remises sur la table les rgles du jeu institutionnel et social dans lequel il se dfinit. Tandis quen formatant, en veillant "bien couper tout ce qui dpasse", il pourrait entretenir encore un moment son illusion de contrle. Pour celles et ceux qui connaissent les Logiques du dveloppement des systmes inspires du modle de Brian P. Hall (stage "systmes de Valeurs & Dveloppements Durables"), nous reconnaissons l des besoins mal actualiss en Logiques 2 et/ou 3. Cest trs courant, notamment dans nos mtiers.

ponctuel, un choix certains moments, pour lintervenant pragmatique. Quant la seconde, elle pourra tre aussi bien une tape (sur le chemin de trans-formations plus larges encore), ou une fin en soi. Mais les 2 ont leur utilit. Ce choix vous appartient donc. Avec la subtilit nouvelle que vous avez dsormais quelques repres pour que ce soit un choix, et non plus une option par dfaut comme cest souvent le cas chez les formateurs. Et sur la base de ce choix, vous trouverez vite quoi faire, partir des repres proposs par les chapitres suivants et de la richesse de vos expriences propres.

Alors, formater ou trans-former ? La premire dimension sera au mieux une tape, un moyen
Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 124/156

VISION ET
CADRAGES

dfini, ou parce que vous naurez pas le temps de faire du surmesure. Ou bien vous trouver en situation de laisser merger ce qui vient, sans savoir lavance quelles expriences vont tre communiques : par exemple pour construire un nouveau projet innovant bas sur les connaissances et les valeurs jusqualors implicites des participants. Vous pouvez avoir besoin de dfinir un cadre dobjectif et de pertinence strict : par exemple, pour apprendre aux personnes se cadrer, individuellement ou en quipe, ou pour rompre avec les "runionites" qui ne font pas avancer. Ou bien chercher laisser le cadre slargir et se tracer de luimme, en fonction des interactions spontanes (que vous "mtacadrez") : par exemple pour quune quipe apprennent se crer une identit qui lui soit propre, ou pour explorer des pistes auxquelles personne navait encore pens concrtement. Dans tous les cas, vous allez avoir besoin de vous dbrouiller pour : Que votre action ait un sens pour vous : sinon, que feriez-vous l ? Avoir une reprsentation condense, trs facilement, confortablement et rapidement accessible : afin que vos processus internes et vos comportements puissent sy rfrer tout instant o des choix, petits et grands, se prsentent ; et pour quils soient en congruence avec vos tats internes, vos valeurs. Cest ainsi que vous tracerez le mieux une passerelle fiable entre votre modle du monde et ceux qui ont cours dans le groupe. Quun ciment en assure la cohrence : pour que les processus

Le sens : point commun la multiplicit des actions


Imaginez : Vous pouvez avoir prpar votre intervention, selon le mtaprogramme dtail par exemple : notamment pour tre en pleine possession de vos moyens, pour rpondre un programme prtabli que lon vous impose, ou pour tre capable de vous rfrer des lments stables et clairs en cas de besoin. Ou encore vous pouvez vous retrouver en situation de prendre la parole au pied-lev : par exemple pour ragir dans un contexte o vous ne pouviez pas prvoir dans quel sens vous auriez le faire, ou pour faire face une demande au dernier moment. Vous pouvez savoir dores et dj tout ce qui va tre abord : par exemple pour amener les personnes atteindre un niveau pr-

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 125/156

puissent tre assimils, relis, congruents chez les participants ; suffisamment pour dboucher sur de nouvelles palettes daction (sinon, quoi bon former ?). Que les participants puissent lui donner un sens utile, orient pragmatiquement (tout en restant respectueux de leurs modles du monde respectifs) : pour comprendre, contextualiser et mettre en perspective, pour se motiver apprendre, aussi. Vous avez alors le choix : Soit vous construisez votre intervention en fonction de contenus que vous dsirez aborder, et vous vous arrangez pour que chacun puisse y mettre du sens : le risque est de limiter la porte de votre action. Cela convient surtout pour des contenus trs intellectuels ou des sensibilisations. Si le thme est complexe ou riche, que les personnes ont ensuite un rle jouer, et que vous faites a pour autre chose que de gagner de largent court terme, alors vous avez le droit de passer plutt lalina suivant ! Soit, linverse, vous partez dlibrment du sens que cette intervention peut avoir pour vous, que vous voulez lui donner, et partir duquel les participants pourraient trouver un ciment fort dans leur propre exprience. Se crer une vision est un processus actif. Lorsque vous le faites, vous construisez quelque chose (avec gnralisations, slections et distorsions). Ou, pour dire les choses dans lautre sens, ne pas prendre le temps (quelques secondes suffisent parfois pourtant) de se crer une vision, cest ne pas se prparer donner de la puissance et de la porte son message. Pourquoi diable ne pas vous offrir une ressource que vous pouvez vous inventer facilement ?

Dautant plus quune bonne vision vous simplifie la tche. Ce que vous allez entreprendre (et ventuellement ne pas entreprendre) va sagencer et sclaircir de faon naturelle. Quelle aubaine ! Labeur et formation en puissance sont donc parfois bien distincts.

Pour me crer une vision


Les logiques en jeu

Si, dj, jai dj une petite ide de la Logique (modle du module "systmes de Valeurs") que je suis principalement en train dactualiser dans la priode de vie que je traverse, alors me dfinir une vision peut devenir encore plus simple : le fait de savoir quelles valeurs je cherche nourrir peut constituer la base de ma vision. Pensez toutefois y articuler une synchronisation forte sur les valeurs que vous avez des chances de rencontrer auprs du groupe. En effet, vous tes dans une situation de leadership, alors pensez aux interactions entre logiques ! Enfin, si vous observez que vous (ou que lun de vos collgues) ne parvenez pas (ou refusez) de penser en terme de vision (ou de son quivalent dsign avec un terme moins visuel !), alors il est probable que vous soyez en face dune situation dans laquelle lenjeu prioritaire pour vous (ou votre collgue) consiste actualiser des valeurs de logique 2, dans un modle du monde un peu limit. En tout cas, un peu trop limit pour profiter pleinement des outils avancs de formation et transmission. Et a arrive...
Tracer / couter / ressentir sa "vision"

Je mimprgne de quelque chose de fort pour moi ; ou je laisse venir mon esprit une image, prcise ou non, qui reprsente quelque chose de trs global

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 126/156

et qui soit important pour moi ; ou encore je me pose la question : "Au nom de quoi, au service de quoi je dsire faire ce que je fais ?". Le but tant dobtenir : soit une reprsentation trs globale, capable ainsi denglober un trs grand pan de mon exprience subjective, soit une reprsentation locale, spcifique, mais qui illustre elle seule un thme global qui mrite que lon y mette de lnergie et quon y investisse un peu de sa vie. Je fais porter ces reprsentations sur un thme qui pourra tre partag, par exemple parce quil tourne autour dune valeur centrale des participants et que je crois moi-mme importante.

Cest que vous avez fait quelque chose qui les a invits passer dun cadre un autre. Et tant que vous nobtenez pas une modification complte de ces CE, PI et EI, alors vous trouvez dautres lments pour planter le cadre plus efficacement. Du simple message de "Bienvenue !" (alors que vous discutiez dj avec les gens depuis 10 minutes), prononc depuis une place bien spcifique dans la pice et avec une voix choisie elle aussi, jusqu des stratgies plus labores, vous utilisez en fait tout un systme dancrages naturels, et vous en installez dautres.

Pr-cadrer et post-cadrer les contenus de formation


Comme, pour suivre ce module, vous avez dj particip celui sur les Patterns dInfluence 1, vous savez dj ce quest un prcadrage ou un postcadrage. Nanmoins, ces 2 manires de fdrer les reprsentations dans une vision cohrente et porteuse sont particulirement importantes en formation ou interventions visant transmettre quoi que ce soit. Apprenez donc les utiliser trs frquemment dans la plupart de vos prsentations.

Cadrer chaque moment de la formation


En formation, et surtout si vous suscitez lexprience des participants de faon interactive, alors vous avez besoin de "planter le cadre" pour chaque moment ayant une unit de sens pour vous. Ces cadres sont des repres, guides et matrices "invisibles" qui permettent de structurer ce que vous souhaitez transmettre. Par exemple, au tout dbut dune journe de formation, vous pouvez vous trouver, un moment prcis, au milieu de gens sirotant un caf tout en dissertant sur les transports en commun du matin, tandis que dautres agencent consciencieusement leurs stylos, classeurs et bloc-notes porte de main et que dautres encore triturent frntiquement leur tlphone portable. Et puis, une minute aprs, tout le monde est assis, quasiment immobile et silencieux, attendant que vous prsentiez quelque chose : tous leurs comportements externes, processus internes, tats internes sont diffrents.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 127/156

LES 4 "PORTES DENTRE" AUX


CONTENUS
Ce modle est connu des Enseignants certifis en PNL sous lappellation nord-amricaine "4-MAT" ( prononcer "for-mat"). Il nous invite rpondre, lors de toute prsentation, 4 aspects complmentaires dun mme contenu de formation. Ces 4 aspects correspondent, selon ce modle, 4 orientations cognitives des personnes. Nous remarquons souvent, face un groupe de formation ou une quipe par exemple, que si nous ne rpondons pas chacune de ces 4 orientations, une personne prsente et pour laquelle cette orientation est prioritaire (pour organiser ses apprentissages) nous renverra un feed-back visant combler ce qui - pour elle - est une lacune. En tant quintervenant, nous avons donc tout intrt, si nous souhaitons renforcer notre message, prparer la prsentation de chaque contenu de la formation en remplissant chacune des "cases" du "4-MAT".

apporter une rponse lun de mes questionnements, lun des thmes de mon exprience, lun de mes besoins actualiser ? Note : Loin de nous lide dans laquelle sest embourbe la psychanalyse et qui consistait chercher frntiquement une explication tout, mme mythique sil le fallait. Do notre dcoupage "Pour" et "Quoi" : il rpond beaucoup mieux la recherche dune rponse un besoin de relier un pan important de lexprience, plutt qu une prtendue "cause". Dautant plus que la plupart des "pourquoi ?" ne sont que des "comment ?" appauvris de la vision interactionnelle capable de donner une valeur utile la rponse.
Le "Quoi ?"

Cest peut-tre la dimension laquelle nous pensons le plus facilement lorsque nous souhaitons prsenter un thme. Nous nous emploierons ici dcrire ou faire dcouvrir : Ce dont nous allons traiter, et do vient ce contenu : par exemple, son contexte dorigine, les contours du concept ; Quels sont les principes qui laniment : par exemple, son cadre pistmologique, ses assises scientifiques, ce qui fait que a fonctionne ; Comment cela fonctionne (processus en jeu), par exemple en termes de systmes ; Les dmarches pour le mettre en application (procdures, procds).
Le "Comment faire ?"

4 thmes par contenu


Le "Pour Quoi ?"

Le personnes ont besoin de comprendre le sens de ce quelles apprennent : cest le gage de leur motivation aller plus loin : en quoi ce contenu va-t-il

Voici une force de la PNL : aprs les 2 cadres prcdents, la place est libre

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 128/156

pour rpondre la question : "Comment faire pour transformer ce concept en comportements concrets maintenant ?". Lobjet, ce stade exprientiel, est de modliser par la pratique : exercices, dmonstrations de techniques, feed-back... Cest la place pour toutes les ressources qui vont permettre spcifiquement aux participants de se crer une rfrence interne VAKOG deux-mmes en train de donner corps une comptence concrte.
Les ouvertures

Une fois ce VAKOG ancr (au moins une premire fois), le concept compris (ce qui ne coule pas de source contrairement ce que prsupposent un peu vite certains formateurs peu amis avec les stratgies d(auto-)valuations...), et les valeurs mobilises, reste ancrer tout ceci dans un nouveau VAKOG : lavenir. Pour que tout ce travail enrichisse dsormais ce quest peut-tre dj en train de devenir la ralit.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 129/156

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 130/156

Dduire

FORMATION "INDUCTIVE" OU "DDUCTIVE"


Lorsque vous concevez puis prsentez un thme, vous pouvez opter pour lune des 2 "directions" complmentaires suivantes : Soit prsenter le cadre gnral et en faire dcouler les diffrents points, des concepts jusquaux illustrations concrtes puis aux applications. Par convention, nous qualifierons cette approche de "dductive". Soit, linverse, partir dexpriences concrtes suscites chez les participants, puis "remonter" dans lorganisation subjective jusqu ce quils en comprennent le sens pour eux-mmes. Appelons cette dmarche lapproche "inductive". Ces 2 approches sont utiles, elles ont leurs avantages propres et leurs limites. Mais vous pouvez avoir une prfrence pour lune ou lautre... Pour utiliser une mtaphore emprunte lapprentissage des langues, disons que lapproche dductive est linductive ce que la version est au thme. Dans le premier cas, je ramne les choses une logique connue, tandis que dans lautre je dois construire dans une autre logique, vis--vis de laquelle je nai pas mes repres habituels.

Cest la solution la plus simple pour transmettre un message. Cest aussi la plus courante, la plus classique, en un mot la plus proche de ce quoi nous avons t habitus culturellement, via le systme scolaire pour commencer. Les participants nont qu se laisser guider logiquement, du sens global, quelle que soit son tendue, jusquaux consquences pratiques. Cest simple, clair, et... rassurant. Autant pour lintervenant que pour les autres participants. Par contre, cette faon de faire confortable limite lappropriation personnalise et la profondeur des apprentissages, ainsi que la motivation singulire de chacun et sa crativit, tout simplement parce que lapproche dductive "caresse dans le sens du poil" les expriences, mais reste assez passive.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 131/156

et, votre manire, vous bousculez. Vous invitez ainsi les participants remplir leur esprit de points dinterrogations, dune tension cratrice qui va les pousser crer de nouveaux liens dans leur esprit, des liens qui vont faire grandir et affiner leur vision, leur modle du monde.

Induire
Prfrerez-vous un jour cette seconde dmarche ? Elle est certes plus ardue, mais elle rend les participants cognitivement, motionnellement beaucoup plus actifs : donc, ils sapproprient un sens bien eux au travers de ce que vous prsentez. Alors, il vous "suffit" de bien cadrer votre prsentation pour que ce sens aille dans la direction du message que vous souhaitez transmettre.
Hors des sentiers battus, pour avancer Une pdagogie de lautonomie

Pour induire, vous commencez par susciter des interrogations, travers des exercices qui vont au-del des repres confortables habituels. Vous mobilisez

Alors, plus que de proposer un but pr-dfini (ce avec quoi la "pdagogie par objectifs" appauvri la notion dobjectif), vous proposez un cadre dans lequel les personnes vont pouvoir puiser elles-mmes dans leur exprience (dj vcue + ce que vous leur suggrez dexprimenter cet instant), pour se construire elle-mmes un sens. Un sens qui les concerne. Du petit lait pour les personnes avanant en Logique 4 dans notre modle des systmes de Valeurs.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 132/156

La zone de confort

Veillez donc ce que ce que vous leur proposez se situe proximit de leur zone de confort (votre prsentation les mettra dj doffice dans leur zone de tolrance et non plus leur zone de confort). Parce que si vous vous loigniez un peu plus, vous risqueriez de les braquer ! La dmarche inductive est trs active, mais joue avec les tages "Consciemment Incomptent" et "Consciemment Comptent" des tapes dapprentissage (en contrepartie, elle permet aussi daller beaucoup plus efficacement investir ensuite ltage "Mta-Conscient Comptent"). Elles remettent donc sur la table des choses : soit que les personnes navaient pas encore explores, soit quelles avaient arrt depuis longtemps dactualiser, depuis quelles avaient appris se dbrouiller avec un niveau inconscient. Donc, cette approche est beaucoup moins rassurante que la prcdente. Lorsque vous prsentez, ayez un bon rapport, et une bonne vision gnrique, quitte en formuler (en pr-cadrage) quelques lments trs gnraliss. Vous commencez avec des exercices ou des questions dont une caractristique est que les participants ne comprennent pas encore o vous voulez en venir. Ils commencent pourtant dj mettre certaines choses en question ; aussi, face au "vide" cr, il auront besoin de saccrocher aux lments stables de sens que vous leur communiquerez dans ces moments.
Vos ressources

et des tats internes confortables, congruents avec votre vision et vos comportements quant au sens que vous souhaitez faire natre travers cette exprience. Plus quun donneur de leons ou quun conseiller, vous devenez alors un(e) crateur(-trice) de contextes dApprentissages II systmiques.
Stabiliser pour donner la latitude ncessaire gnraliser les apprentissages

Entre 2 priodes dapprentissage de ce type, pensez de temps en temps intercaler des "plages de repos" : un peu dapprentissage facile de type dductif ! Ainsi, vous laisserez les personnes re-stabiliser leur systme interne. Souvenez-vous quun systme besoin la fois de morphognse et dhomostasie, pour voluer. Votre mission de trans-formation dpend aussi de cet quilibre dynamique.

VOTRE LANGAGE
Ds que je prends la parole, jinduis des processus internes. Ce nest plus un secret. Les Patterns dInfluence sont l pour expliciter tout cela. Aussi, tout moment, jai un choix faire : Soit jemploie plutt le mta-modle Soit je fais levier sur le Milton-modle. Savoir passer de lun lautre, selon les objectifs pragmatiques dapprentissage un moment choisi, est une comptence importante cultiver par lintervenant.

Pour synthtiser, vous prenez entre vos mains 3 lments stratgiques : une vision gnrique un rapport de qualit

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 133/156

"Milton-modliser"
Je cherche ce que les participants puissent tous crer des G, S, D confortables, cologiques et nouvelles, tout en respectant la diversit de leurs modles du monde. Cest par exemple un enjeu lorsque, pour servir ma vision, je vise qu la fois : Ils mobilisent leurs VAKOG dans la direction et le cadre que je trace, et Ils puisent librement dans les reprsentations partir desquelles ils vont personnaliser et donc "incarner" mon message dans leurs actions et vcus. Toutefois, lusage de ce modle en formation doit squilibrer avec le suivant, sans quoi de nombreuses actualisations importantes ne peuvent avoir lieu.

STRUCTURER
Certains repres facilitent considrablement les choses (mais vitons ceux qui les simplifieraient trop - au sens de nier la complexit). Lorsque vous structurez ce que vous allez prsenter, l encore (dcidment...) vous avez des choix faire. Et aussi des cueils classiques viter. Voici brivement quelques points utiles.

Exprimenter avant de philosopher


Ah, la bonne vieille culture franaise ! trs fine, trs critique, mais pas trs pragmatique... Aussi, en formation, un drapage et une perte de temps et dnergie courants consistent disserter sur des processus, pendant leur prsentation, en laissant aux participants un espace de parole sur des comptences et des enjeux... quils nont pas encore expriment. Or, gardant en tte le fameux "cadre dexprience" de la PNL, nous choisissons, quitte dbattre aprs, dexprimenter dabord, pour savoir de quoi on parlera. Surtout lorsque nous travaillons avec des personnes ayant de puissantes stratgies intellectuelles (ce qui, comme nous le savons depuis que nous nous sommes familiariss avec les subtilits du Digital, est tout fait distinct de la puissance de leur exprience tous les autres niveaux : comportements, motions, efficacit...). De plus, cette sage discipline permettra dancrer plus naturellement une focalisation sur les processus et les solutions plutt que sur les contenus et les justifications striles dont nos cultures occidentales sont si friandes. Entendons-nous bien : gardons notre aptitude prendre du recul, exercer

"Mta-modliser"
Je cherche ce que les personnes se rapprochent dexpriences VAKOG concrtes et prcises, ici-et-maintenant. Cest un gage de dynamisme dans le groupe, de curiosit aussi. Exemples concrets, questions "incisives" et formulations trs prcises permettent dexplorer des pistes nouvelles, et que chacun explicite comment il prend les commandes de son dveloppement et de ses responsabilits. Le mta-modle permet de sortir les gens de leurs transes, et donc de passer autre chose... notamment dautoriser le "Mta-Conscient Comptent" potentiel.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 134/156

un scepticisme constructif, et mme encourageons-les. Mais en les librant de leurs valeurs conceptuelles (cf. systmes de Valeurs) et de leurs positions fictives (cf. PSI dans notre Master PNL).

auquel vous pourrez vous rfrer en cas de besoin, si par mgarde vos processus internes ne sont pas en pleine forme Vous avez une vision claire (chapitres prcdents), mme si elle peut tre trs gnrique : vous avez bien en mains le sens global que vous voulez transmettre. Vous avez en rfrence interne un choix raisonnablement riche damorces possibles pour dmarrer. Elles seront vos dclencheurs (des ancrages), mais elles ont aussi un petit ct rassurant : les premires minutes (ou heures) dune intervention tant celles qui sont le moins confortables en gnral (pas encore de cadres, ni de repres stratgiques prcis), quelques faons de faire simples (exercices-types de prsentation, par exemple), vous offriront quelques instants de rpit et une latitude raisonnable pour commencer concevoir du sur-mesure. Pensez-y.

Planifier et/ou interagir


Vous pouvez : Soit avoir un programme minut, trs prcis, comportant une description prcise des diffrentes phases de votre prsentation, et des squences que vous voulez suivre. Soit vous laisser guider par ce que votre rfrence interne vous indiquera, chaud, au cours de chaque interaction. En fait, dans le premier cas, vous vous constituez une rfrence interne, trs utile lorsque vous animerez les premires fois des modules nouveaux pour vous. Si, ensuite, vous apprenez vous librer de votre papier, vous vous apercevrez peut-tre que votre rfrence interne vous permet dassouplir les processus sur lesquels vous surfez et de rebondir plus facilement quauparavant sur les expriences qui se communiquent un moment donn : vous pourrez faire incursion dans le second mode. Ce second mode, justement, vous pourrez linvestir pour "improviser" de faon trs interactive, et donc pour capitaliser directement sur les expriences des participants, tout en les valorisant, puisquelles deviennent elles-mmes lments de la structure de votre prsentation. Toutefois, pensez que ce mode fonctionne si : Vous tes en bonne sant : un gros coup de fatigue peut vous faire "dgringoler" dans les logiques systmiques des valeurs (cf. Vise Systmique 2). Ayez alors sous la main un plan de prsentation

Dcouper en tapes : les "stratgies lmentaires"


Cest dsormais un grand classique dont vous tes familier(e) : ds que vous crez un contexte de dveloppement, vous vous posez la question (sous une forme ou une autre, consciemment ou de plus en plus en pilote automatique) : "Quest-ce que cette (ces) personne(s) a (ont) besoin dapprendre pour devenir capable(s) de... ?". Or, en formation, de mme quen "team building" (dveloppement dquipe) ou dans beaucoup de runions, les dcisions, les comptences, les solutions long terme ont besoin, en amont, de ressources plus locales. Ces ressources sont souvent :

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 135/156

Soit des comptences intermdiaires : des "morceaux" dune technique complexe, la mise jour de critres dvaluation, etc. Soit des savoir-faire implicites, transversaux : se dissocier et passer en 2e ou 3e position de Bateson, prendre la parole/couter, se sentir scuris, etc. Par convention de langage et pour faire cho un concept trs riche de Robert Dilts, nous appellerons ces lments des stratgies lmentaires. Que vous visiez une trs rationnelle "ingnierie pdagogique" relle ou une forme de "gnie" intuitif du mme ordre, vous aurez besoin de savoir dcouper vos interventions en "squences dapprentissages" : crer une ncessaire chronologie pertinente et puissante entre les pr-requis et le but du but. Concevoir ces pr-requis, crer des modalits pour quils puissent tre intgrs, animer le tout de faon cohrente nest pas donn au premier formateur venu. concrtement, il vous "suffit" dinventer des exercices ou des tches comportementales mettant jour et ancrant dans la rfrence interne des participants des PI, CE et EI qui ont besoin dy trouver leur place. Pour trans-former, cette comptence que vous vous dvelopperez votre rythme est tout simplement cruciale. Tout dpend du respect que vous portez votre propre mission. Vous allez devenir de plus en plus capable daccompagner en profondeur le dveloppement de modles du monde, mme trs diffrents du vtre.

transversal selon lequel elles pourront sapproprier les ressources que vous proposez et dont elles auront besoin pour avancer. Alors, pour prendre soin de tout cela, vous allez crer des squences de russite. Lide est simple ; vous de lactualiser. Vous avez besoin de ponctuer votre intervention dexprimentations originales mais qui marchent facilement, pour que les participants sentent quils comprennent et apprennent. Des expriences ludiques et agrables pour se sentir scuris et faire "comme si" avec lgret. Ancrer des repres presque vidents qui aideront les participants se sentir en terrain familier. Vous pourrez alterner des phases inductives trs impliquantes pour le systme motionnel et des phases dductives rassurantes. Des moments de recherche et des moments o valoriser des acquis et des ressources connues. Des lments qui crent des brches en "Consciemment Incomptent" ("Ouh l l !), et dautres qui propulsent en "Mta-conscient Comptent" ("Ah, gnial, je navais mme pas remarqu !"). Et vous articulerez tout cela dans une chronologie de prsentation dans laquelle : Chaque lment porte le prcdent : ancrer un pr-requis, recharger les batteries avant de passer la suite, remobiliser, scuriser, poser une question qui ne peut rester sans rponse, resserrer le groupe, etc. Et ventuellement chaque lment suscite des liens qui permettront de mieux comprendre tous les autres. L encore, les intervenants capables de crer ce genre de choses ne courent pas les rues. Et mme en PNL, car avoir un potentiel entre les mains ne suffit pas sen servir. Crez de vritables et originales squences de russites, et

Les squences de russite


Vous allez jouer avec les zones de confort. Vous allez vous appuyer sur les motivations diverses des personnes, motivations avec lesquelles elles se pousseront elles-mmes apprendre. Vous allez transmettre un message

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 136/156

vous deviendrez des intervenant(e)s ayant une sacr envergure (si a colle avec les croyances sur vos identits ! ;-))

Ceux qui parlent et les autres


Encore en calibrant, mais aussi en ancrant implicitement avec vos comportements, vous pourrez distribuer la parole, la contenir, la laisser courir, veiller des questions et des rponses, sans avoir lair de grer tout cela. Cest vous de conduire, et parfois en dpassant vos propres habitudes relationnelles. Des personnes qui ne vous inspirent rien a priori ou qui ne semblent pas vouloir sexprimer peuvent se rvler tre des mines de pertinence, douvertures ou dapprentissages de qualit.

LE RAPPORT
INDIVIDUEL ET COLLECTIF
Se synchroniser
Se centrer sur une personne en reproduisant des lments de son exprience subjective est en soi une auto-induction dun tat de conscience et de rceptivit spcifique. Reproduire des lments de comportement ou de lexprience de plusieurs personnes distinctes en mme temps lest donc aussi. Au-del des mots, un petit entranement quotidien pratique est bien utile pour tre laise avec ce point.

Valeurs conceptuelles/positions interdites du groupe


En considrant lquipe en face de vous comme un systme qui a son identit et ses valeurs, vous mettrez jour l aussi ces repres, en vue de dpasser des limitations collectives puissantes et largir le cadre des possibles : tabous, habitudes, mythes-fictions, origines perdues, ...

La communication multi-niveaux
En plus des mtaphores et de la force de vos EI, vous pouvez utiliser la structure-mme de votre intervention pour illustrer de faon implicite un sens transmettre.

Calibrer
Les participants sont une mine de feed-back quant la forme de votre prsentation : rythmes, synchronisation, dcoupage en squences respectant les zones de confort, etc. En calibrant, vous pourrez rebondir et dcider en temps rel.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 137/156

ANCRER DES STRATGIES-TYPES


Afin de librer ma tranquillit et donc mes capacits dattention, je peux me "programmer" des stratgies-types, via le principe du "gnrateur de comportements nouveaux" par exemple. Lobjectif de ces stratgies sera de rendre fluides, et pourquoi pas transparentes, et mme fructueuses des situations relationnelles en groupe que beaucoup considrent comme viter. Parce que ds que vous voulez aller loin dans le dveloppement en sortant toute votre artillerie de PNLiens-systmiciens, on quitte le terrain des mondanits rassurantes, ce qui requiert quelques comptences bien accessibles.

base du coach-formateur-tuteur-confrencier-animateur de projet.

Ancrer des processus


Vous apprcierez de voir progressivement le groupe se "discipliner" au fil du temps, ragir au moment que vous attendez, vous couter lorsque vous proposez un nouvel clairage, etc. En fait, vous vous apercevrez que vous mettez inconsciemment en place, par les interactions au sein du systme {vous+les membres du groupe}, tout un ensemble dancrages naturels. Ainsi, par exemple, les personnes prennent la parole au moment souhait une seconde avant que vous ayez eu le temps de leur proposer. Comme cest confortable davoir limpression que tout coule naturellement ! En jouant avec ce que vous ancrez, vous librerez lattention de tous des "routines" (fondation), vers ce qui doit tre sur le devant de la scne (actualisation).

Sinstaller quelques cls en Rfrence Interne


Ainsi, vous pourrez concevoir et vous installer des micro-stratgies simples pour : Rpondre des objections ou des interrogations incontournables. Rassurer, sur des points trs connots motionnellement ; Passer en position "mta-" pour sortir de situations dlicates ; Recadrer pour devenir capable dutiliser tout ce qui vient de faon productrice (le fameux "principe dutilisation" de Milton Erickson). Lart du recadrage rapide et lgant est aussi un atout de

LES STRATGIES DVALUATION


Encore une cl des formations avances. Lvaluation, bien au-del du traditionnel jugement qui sanctionne si les personnes sont dans une norme ou non, est pour nous un outil de feed-back pour apprendre partir de nos expriences.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 138/156

Les possibilits de feed-back dans le temps


Nous souhaitons que les participants profitent de feed-back qui leurs permettent damliorer leur intgration. Dans cette optique, nous pouvons jouer avec 3 cadres de temps diffrents, correspondant 3 opportunits distinctes : Le feed-back trs court terme : dans les 1 3 minutes qui suivent laction du participant (par exemple, sa prise de parole ou son exercice) : la personne est encore associe au contexte (ou peut sy r-associer trs facilement). Elle pourra donc enrichir directement sa perception directe de laction, partir des informations que nous allons lui communiquer " chaud". Le feed-back moyen terme : dans le temps de travail, mais audel de laction elle-mme denviron 5 10 minutes. Lapprentissage sera plus dissoci. La personne aura donc plus de latitude pour en apprcier la porte ; et, en contrepartie, les informations auront moins de facilit que prcdemment pour sinsrer dans le VAKOG associ avant un nouvel exercice. Le feed-back long terme : par exemple, " froid", plusieurs heures ou jours aprs. Lapprentissage possible sera plus intellectuel (trs utile aussi pour gnraliser et laisser pousser des ressources transversales). Ajoutons que si les participants ont la possibilit de se rfrer eux-mmes une grille pr-tablie, comportant des critres clairs pour sauto-valuer, alors ils pourront la mettre profit selon ces 3 axes.

Quand le formateur sauto-value...


Enfin, le formateur a besoin, lui-mme, de dcouvrir les critres quil utilise pour savoir ( chaud, avant lintervention ou aprs coup) sil se sent bien avec ce quil anime, avec le groupe, si son message passe, sil peut passer la suite, ... Cest la part incompressible du dveloppement personnel et professionnel garant de ses qualits dintervenant. Le trans-formateur clarifie comment lui-mme fonctionne. Et parfois, il sexpose des surprises !

TRANSMETTRE
Vous voici avec, entre les mains, tout un paquet de dimensions explorer pour devenir un formateur-coach-intervenant de haut vol. Une suggestion : faites la fois vite pour saisir les opportunits qui soffrent vous de donner de lenvergure vos actions, et offrez-vous quelques annes pour y parvenir. En effet, les outils de formation et de trans-mission avancs sont limage de la PNL pur jus : on sait quand on commence, mais la fin du chemin nest pas encore trace (et certains indicateurs suggrent quelle ne le serait pas de sitt). Offrez-vous alors la mme latitude que celle que vous prenez lhabitude doffrir aux personnes qui participent vos actions. Vous avez les mmes droits : vous apprenez quand ils apprennent. Limportant ne semble pas tre d'tre arriv, mais celui de continuer apprendre. Le formateur-coach de haut niveau est celui qui continue dapprendre.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 139/156

Sil joue souvent le rle de modle (au sens o il va tre modlis implicitement, du fait de son rle de leadership et de fournisseur " chaud" de VAKOG pertinents travers son comportement informel et ses dmonstrations explicites), quel genre de modle serait-il sil ne montrait pas que lui-mme poursuit son chemin ? Quel genre de promoteur de changement serait celui qui se donnerait lair de ne plus avoir besoin de changer ? Pour synthtiser, donc, vous allez prendre une place de modle, ce qui la fois tend votre champ de responsabilits, vous expose, et vous invite utiliser de faon pragmatique tout levier qui vous passe sous la main. De la structure de votre intervention jusqu votre ncessaire dveloppement personnel, en passant par la cration de votre propre style dinteractions, tous les lments qui vous sont proposs dans ce module ont une place de premier choix. Alors, lorsque vous vous sentirez devenir un(e) expert(e), et tout en continuant exercer votre curiosit pour continuer apprendre et amliorer cette expertise, alors, si le cur vous en dit, merci de trans-mettre ces outils votre tour, en les enrichissant de vos trouvailles et modles propres. Tout simplement parce quaux dernires nouvelles, lvolution humaine est loin d'tre termine. Et, plus que de solutions toutes faites, elle semble avoir surtout besoin dapprendre se crer plus de choix.

COACHER LES ORGANISATIONS : ELMENTS DE LEADERSHIP EN EQUIPES, PROJETS, RSEAUX LA VIE DU SYSTME
Les entreprises, les organisations, les quipes qui les constituent peuvent tre perus comme des systmes auto-organiss : vivants, organiques, complexes. Mais les projets, le leadership, lapprentissage, la prospective aussi peuvent tre modliss comme autant de systmes. Ils ne sont pas "matriels", avec une membrane palpable comme des cellules, mais la modlisation

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 140/156

systmique de seconde gnration (constructiviste, 2e cyberntique), sapplique compltement et avec beaucoup de pertinence aux processus dont ils mergent. Dans ce manuel, nous abordons une vision constructiviste du dveloppement des quipes, de leurs projets, de leur organisation. Certains modles systmiques expliquent avec puissance et permettent des diagnostiques trs riches ; un bon truc de stratges, au sens de la logique 3 du modle enseign dans le module Systmique 2. Mais ici lobjet est ailleurs : accompagner une quipe ou une organisation dans un apprentissage organisationnel par lequel il va se transformer ellemme. Alors, quoi bon figer son attention sur un diagnostique dont la pertinence va svaporer delle-mme au fur et mesure que le systme va nous montrer quil est vivant ? Il ne sagit plus de figer une vision - si puissante soit-elle - de ce quest le systme, ni de contrler quoi que ce soit. Il sagit plutt daccder une vision organique et transversale, attentive aux contenus mais dsidentifie deux, lgre mais prcise, capable de cadrer les processus complexes dans le sens du dveloppement du systme. Il sagit aussi de se placer dans ce systme : en tant que responsable de lquipe, en tant que partenaire occasionnel, en tant que coach, je suis impliqu dans ce qui se passe, et ce que jobserve ou simplement imagine et ressens transforme ce systme. Ma vision nest donc quune vision. Elle na pas mme besoin d'tre descriptive ; il lui suffit d'tre pragmatique et organique, elle aussi, voire biodgradable. Et l, toute votre flexibilit et votre crativit de Masters va tre mise contribution, en lien avec "la rigueur organique" de la systmique, pour que les repres esquisss ici (et prouvs) donnent lieu des modles vivants

dans vos actions.

AGRANDIR LA
MARGE DE MANUVRE
Comme tout systme, lentreprise et les sous-systmes qui la constituent ont chacun une zone de confort et de tolrance, une marge de manuvre. Pour lentreprise globale, lenjeu est : dassurer dabord sa survie "organique" (humaine, financire, juridique, ...) puis de se faire reconnatre pour avoir une place dans un milieu conomique et social qui ne lui a peut-tre rien demand jusque-l (une fonction minimale du marketing, mais aussi dautres processus en interne) dutiliser ses ressources comme moyen de se synchroniser sur les mouvements de son environnement et danticiper (ventuellement) ou au moins suivre (trs souvent) de resserrer ses rangs, de comprendre ses phases de croissance et de se transformer en veillant son identit de changer les rgles du jeu sur son march et crer de nouvelles

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 141/156

ressources, de nouvelles optiques, de nouveaux marchs davoir un impact social concret, dlibr et clair, ... En tant que connaisseurs, vous aurez reconnu l les 6 premires logiques du modle dvelopp dans le module "systmes de Valeurs et Dveloppements Durables". Pour chaque quipe, chaque projet, chaque systme dapprentissage de lorganisation, le systme de leadership, les enjeux sont les mmes. Notamment : pour survivre (chacun sait que cest loin d'tre une vidence pour les projets), se placer face la concurrence interne, aux bonnes vieilles habitudes et linscurit vcue des autres quipes et soussystmes de lorganisation (par exemple, jappartiens une nouvelle quipe projet, mais je ne peux pas my investir parce que mes tches classiques et mes collgues habituels me mettent la pression pour obtenir des rsultats sur les terrains dj en place) grer ses ressources et ses interactions dans le temps (pour puiser sa part de gteau dans le budget annuel, crer des alliances internes, ...) se dfinir de faon volutive en comprenant ses propres rgles du jeu : la Rfrence Interne du systme (pour devenir vraiment cratif et se dvelopper en tant que systme autonome ; par exemple comme une quipe-pilote dans un groupe de plusieurs tablissements) comprendre le rle et les modalits de ses interactions avec les autres sous-systmes de lorganisation, pour crer des partenariats

internes et recadrer les processus de lentreprise, ...


Exercice

Esquissez-donc quelques moyens ou usages possibles des services classiques des entreprises (marketing, comptabilit, ...) ou de la diversit des comptences professionnelles des membres dune quipe pour rpondre ces enjeux (par exemple en utilisant les cadres libres en face de ces quelques paragraphes, dans cette page et la prcdente).

Partenaires "externes"
Dans une vision globale et dcloisonne de lorganisation apparaissent aussi des enjeux locaux du dveloppement de la marge de manuvre, vis--vis de parties externes des processus sur lesquels se base le systme. Ils ne font pas partie de "lintrieur de la membrane de la cellule", mais du systme organique plus large : le banquier : celui qui gre lapprovisionnement "du frigo, de llectricit et de leau" : comment tablir avec lui un rapport de confiance gagnant/gagnant durable ? les propritaires : ceux qui ont le pouvoir de mettre la cl sous la porte, de lancer ou de dissoudre le systme (dirigeants, actionnaires, financeurs, politiques, experts-cls, ...) : comment les reconnatre et trouver des rponses cratives leurs valeurs ? (voil un enjeu vital du processus des ngociations entre parties...) les clients et partenaires : comment utiliser la communication externe et le marketing comme modes de dfinition identitaire (ncessaire pour rester stable dans les interactions avec dautres) et des relations productrices de ressources ?

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 142/156

LES "RGLES DU JEU" EN QUIPE


Lidentit "quipe"
Lquipe a besoin de se vivre comme un systme dot dune identit. On rencontre souvent des amas de gens bien intentionns, rassembls dans une mme salle, mais qui ont des reprsentations de ce quils font l trs parcellaires. Ils sont interdpendants, mais se peroivent le plus souvent comme tantt dpendants tout court, tantt indpendants ("les autres nont qu..."). L encore, cest une histoire de reprsentations. Notre but est que lquipe elle-mme puisse avoir sa propre histoire, son propre prsent, son propre avenir, ses propres comptences, ... sa propre rfrence interne. Pour cela, nous allons utiliser chaque prtexte (runion, ...) pour crer des contextes dans lesquels les personnes vont pouvoir donner un sens ce qui se passe collectivement l plutt quailleurs. Nous allons les inviter crer : des distorsions : par exemple, relier des reprsentations diffrentes dans un mme cadre, recadrer des comportements individuels comme faisant partie dun processus systmique, etc. des gnralisations : commencer par le fait de nominaliser le projet, lquipe, les capacits quelle dmontre ("Vous venez de montrer depuis 1 heure que vous tes une quipe qui est capable dune coute respectueuse"), etc.

des slections : en instaurant un cadre de pertinence et certaines focalisations de lattention, nous invitons par exemple les personnes sintresser leur identit et leurs comportements dans lquipe, et non celles dans dautres contextes, ventuellement par cadre de diffrence (ce qui permet de reconnatre implicitement les autres identits et ressources, et donc de stabiliser les personnes dans leurs rles au sein de lquipe). Les Milton-modle et Patterns dInfluence (1 & 2) sont donc des outils particulirement puissants ce stade, pour ceux qui sintressent leur usage. En utilisant la Ligne du Temps (explicitement, comme une mtaphore trace au tableau de la salle de runion, ou implicitement via les Patterns dInfluence), nous pouvons ancrer en rfrence interne une histoire commune ayant une existence en tant que telle (ce qui prsuppose que lquipe / le projet / existe lui aussi).

Des reprsentations cres en commun : lquipe produit son histoire


Le "milieu interne" de la jeune cellule "quipe"

Par ailleurs, diffrents exercices en groupe complet ou sous-groupes, en position de prise de parole (y compris des confrontations entre membres de lquipe) vont permettre de crer un vcu commun. Dans ce cadre, les raisonnements issus du travail en commun (PI), les ralisations collectives concrtes (CE) et les motions vcues en situation (EI) sont les bienvenus. Mme si le rsultat explicitement formul de chaque exercice nest pas atteint.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 143/156

Les interactions proposes sont donc conues pour que chacun individuellement puisse se crer implicitement une rfrence interne directement lie sa place (reconnue et valorise de prfrence...) au sein de ce qui devient ainsi une quipe. Dans ce processus de construction, il est utile : de laisser merger les modalits de chaque positionnement (car on ne contrle pas la complexit, on dialogue avec elle pour lorienter), tout en les focalisant et recadrant plutt ( chaud) vers des positionnements ressourants. Par exemple, veiller ce que chaque personne puisse conserver une flexibilit entre plusieurs positions, lors de la rpartition implicite des rles selon le "pentagone relationnel" de Virginia Satir. Le fait que les reprsentations des uns et des autres se croisent et se recoupent permet lquipe de se constituer une rfrence interne qui lui sera propre. Elle merge des interactions, et au travers de ces interactions elle est reconnue en tant que telle. Notons que ce paragraphe lui-mme suggre que lintervenant fasse aussi des distorsions, gnralisations et slections, pour considrer lquipe en tant que telle de faon congruente (pour induire puissamment cette "ducation" implicite de la perception des participants). Selon lexpression de Bandler et Grinder, il va "halluciner" quune quipe, a existe. La principale diffrence avec les participants, sil nappartient pas lui-mme lquipe, cest quil va prudemment rester dsidentifi de ces D, G, S (sa carte est diffrente du territoire).
Vis--vis de "lextrieur"

de sa constitution. En effet, la Rfrence interne va ainsi pouvoir se boucler, en distinguant clairement ce qui appartient au systme-quipe et ce qui lui est extrieur. Cest aussi une assurance qui permet dapprendre distinguer : dune part, les interactions entre les units qui forment lquipe et, dautre part les autres interactions, pertinentes seulement entre lquipe et son environnement externe. "Assurance", parce quau moment (invitable, et mme ncessaire) o lquipe va se confronter pour de bon, avec de vritables enjeux, son environnement, elle sera capable de rester elle-mme, y compris face des "agressions" vis--vis de son identit, de sa "membrane" (au sens cellulaire) ; elle sera mieux "arme" pour sauvegarder son "milieu interne" (galement au sens cellulaire), notamment en protgeant ses membres, en les gardant en son sein (plutt que de les laisser changer de camp), et pour poursuivre ses choix. Par exemple, mme tout en douceur, un membre dune quipe qui agit dans son cadre peut se faire solliciter par un autre projet, un autre enjeu concurrent ou antagoniste ; et cet instant, sa rfrence interne individuelle aura besoin de savoir puiser dans ce quelle aura intrioris de la rfrence interne de lquipe. En ce sens, faire en sorte que "le Tout soit dans la Partie".

Quelques rgles du jeu transversales et frquemment utiles


Pendant et pour la constitution de lidentit de lquipe, nous allons aussi instaurer des rgles du jeu explicites. Elles sont destines :

Inviter aussi lquipe se confronter (sur le terrain ou en imagination) des entits, enjeux et points de vue extrieurs aux siens est aussi un atout majeur

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 144/156

renouveler et duquer la perception consciente des participants, et cadrer ou recadrer les interactions entre eux. Par exemple :
Dialogue & Discussion

Lors des changes au sein dun groupe, on peut distinguer (et nominaliser pour ancrer cette distinction - classique !) : le Dialogue qui consiste ce que les personnes qui le souhaitent ou qui y sont invites prennent tour de rle la parole, aient la possibilit de prsenter leur point de vue sans tre coupes, pendant que les autres cherchent simplement se reprsenter ce modle du monde (on est surtout dans une phase de modlisation implicite) la Discussion qui suppose que plusieurs modles du monde irrductibles lun lautre se confrontent (confortablement !), chacun soutenant ses arguments et cherchant la faille dans ceux de leur interlocuteur. L, la rpartition de la parole est plus dynamique que dans le Dialogue (phase de plaidoirie qui peut tre plus passionne - donc, au passage, une source dEI et de connaissance sur les valeurs concrtement en jeu). Les interactions sont limites lorsque seul lun de ces 2 modes est utilis. Les prsenter ouvertement aux participants comme 2 possibilits qui leurs sont offerts, valables lune comme lautre et condition quil y ait de la place pour les 2, tout cela est dj un sacr recadrage dans la plupart des quipes. Ensuite, le fait dannoncer (sous une forme ou sous une autre) "Ceci est un temps de Dialogue : allez-y" / "Ceci est un temps de Discussion : allez-y"

est aussi un recadrage : accompagne dune certaine vigilance (bienveillante et ferme la fois), le temps que les participants se conforment la rgle du jeu, la forme des interactions pourra passer rapidement du statut de fatalit quil faut subir ("Ils se sont engueuls pendant toute la runion...") celui de choix responsable et mthodologique ("On a utilis le Dialogue tel moment pour (...), puis la Discussion, puis le Dialogue"...). Un petit pas pour chacun, un grand pas pour lquipe et son projet ! Les connaisseurs (encore vous !) reconnatront dans tout cela : des Distorsions, Gnralisations et Slections (prenez un petit moment pour vous en assurer avant de lire la suite) les Positions Perceptuelles de Gregory Bateson ; eh oui, encore elles ! Ds quil y a interactions et quil est question de changements... Notons que Dialogue et Discussion sont alterner, ce qui permet de faire avancer les choses. A ce stade de lducation de lquipe en tant que telle (eh oui, puisque cest un jeune systme, en tant quducateurs systmiques nous avons besoin de lui proposer des repres qui lui seront utiles dans la vie !), nous pouvons mme proposer un exercice prcieux et subtile ; et mme lancrer comme une ressource qui sera srement utile plus tard : Configuration : 2 points de vue saffrontent au sein de lquipe (ou entre 2 quipes). aprs une phase de Dialogue (au cours de laquelle chacun joue le jeu, ce qui est assez facile obtenir de gens honntes et responsables, mme si leur affrontement est muscl), nous cadrons un temps spcifique au cours duquel nous allons inverser les rles : aprs un temps de prparation, les reprsentants

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 145/156

dun point de vue vont prsenter le modle du monde de leurs adversaires, en largumentant et le protgeant comme si ctait le leur, pendant que les auteurs de ce modle du monde font, eux, les avocats du diable. Puis vice versa. Ceci est un puissant moment de modlisation, qui exploite pleinement de faon collective les positions de Bateson. Linteraction qui sensuit a beaucoup de chances d'tre plus ouverte, plus crative et plus prcise quelle ne ltait juste avant.

pragmatiquement - et de faon congruente... - ceux de la PNL, par exemple). Si, dans lexemple prcdent, nous pointons le prsuppos, nous pouvons ensuite questionner dans le sens de faire apparatre des possibilits de cration de nouvelles richesses. Cest notre changement de prsuppos qui va dissoudre la boucle limitante. Toutes ont un impact sur les relations : monsieur Untel tait trs gentil, jusqu ce que cette ide de concurrence, de comptition, sinsinue dans lesprit dune personne (quelle quelle soit au sein de lentreprise). Il suffit damorcer, et bien souvent tout le monde se fait piger et aveugler ! Autrement dit, dans le cas prsent, recadrer la comptition en logique de coopration permet l encore de passer autre chose. Cest une seconde piste de solutions. Toutes modifient les D, G, S, les focalisations de lattention. Elles dtournent donc aussi les ressources : une ressource ne devient ressource que lorsquun systme se dcide lutiliser. Elle emprunte donc spontanment les logiques en place. Aussi, beaucoup de ressources et dintentions honntes et louables dbouchent sur des "tentatives de solutions" qui actualisent et nourrissent encore le problme. Eh non, lhonntet ne suffit pas rsoudre ce qui a besoin de l'tre ! (Est-ce pourquoi tant de gens daffaires sautorisent la sacrifier en toute "bonne foi" ?) Une forme dintelligence systmique dans les perceptions et les dcisions est ncessaire. Dans les logiques-problmes, les comportements - co-produits par les intentions positives et les interactions en boucle - sont donc perus dune faon trs diffrente de celle qui aurait eu cours dans une autre logique. Les

Les logiques boucles


Au sein des entreprises, des associations (mme officiellement humanistes), des administrations (o lon utilise pourtant les ressources des autres et pas les siennes propres), ... apparat souvent une logique dite "de pnurie". Cest-dire que chacun fait en sorte de soctroyer une part du gteau (budget, temps de disponibilit du suprieur hirarchique ou du secrtariat, pouvoir dcisionnel, ...). Le prsuppos est quil ny a quun gteau, que les ressources sont donc finies (au sens mathmatique du terme). Si Untel prend tout cela, moi il ne va plus rester que quelques miettes : donc je me prcipite pour dfendre ma part (ou mon d, ou mes droits, ...) ; et si Untel ragit, cela prouve bien son gosme, sa prise de pouvoir, etc... Alors si je peux, je sors les griffes. Et pour interprter son comportement, plutt que de voir quil fait en fait exactement la mme chose que moi, je confirme que cest un mchant concurrent, un stratge pervers, un arriviste, ... Les logiques boucles sont partout ! Toutes sont bases sur des prsupposs : donc, choisissons bien nos prsupposs (cest lintrt dexpliciter et dadopter

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 146/156

jugements vont bon train (les quivalences complexes sont des raccourcis qui vitent dapprendre penser systmiquement), dans un sens comme dans lautre. La plupart du temps, le mchant est celui den face, cest bien connu. Il y a donc une personnalisation des problmes. Mais certaines personnes deviennent tout aussi subitement les gentils, les sacrifis, les sauveurs, les... Ds que vous percevez que les rles sont ainsi distribus : Dclinez les avances des gentils, refusez les sacrifices des victimes, la noirceur des mchants, les bons plans des bienpensants. Tout cela nest quune rpartition systmique des rles ! Pensez au pentagone relationnel de Virginia Satir. Dune part, un rle peut se transformer dune situation lautre (mme les gentils peuvent vous rserver des surprises en devenant des mchants, et alors, si vous ntes pas dsidentifis de ces jeux, que ferezvous ?). Si vous pensez systmique, ce genre de phnomnes vous glissera dessus, nactivant que votre curiosit et votre perspicacit systmiques ! Dautre part, puisque les rles peuvent se transformer dune situation une autre, voyez au-del de la situation relationnelle observable - comme en transparence travers elle - et cherchez, plutt que de dfinir les gens, modifier la logique par laquelle ils se dfinissent. L, vous aurez de bonnes surprises, et eux aussi ! Nous avons vu les processus boucls dans le module Vise Systmique. Vous pouvez donc vous y reporter. Ici, il sagit de suggrer lide que, dans les quipes et les organisations, les prsupposs installs ou recadrs pendant linteraction (Patterns, dont ceux issus de Milton) ont un impact direct sur ce qui sera construit aprs, et mme sur la faon dont le pass

sera peru. Eduquer les membres de lquipe aux principes systmiques, explicitement et implicitement travers les processus de laction en cours, sera un atout majeur pour lavenir de celle-ci, pour passer le cap de certaines crises de croissance, etc... et pour son autonomie vis--vis des intervenants ;-)
Des enjeux humains

Sans compter lenjeu humain qui consiste rduire considrablement les conflits et les crises striles entre les personnes, les dpressions, les processus de harclement moral et de mobbing (un bouc-missaire isol face tout un troupeau de gens qui pensent tre des gentils et des justiciers), les licenciements aveugls (et les recrutements tout aussi aveugls), les dmotivations, les usures professionnelles diverses, individuelles et collectives. De grands classiques dans les organisations, les quipes-projets, les partenariats ! Pensez aussi tout ce que cela entrane sur les rsultats de lorganisation, donc sur sa survie et celle de sa mission conomique, sociale, ou encore la dfinition identitaire de ses membres ("jai pass X annes de ma vie participer faire avancer les choses"), etc... Si cela vous semble important, lart de cadrer ou recadrer des logiques boucles pour en faire "de vrais trucs constructifs" est latout principal votre disposition, associer vos modles de PNL bien sr.

Les styles cognitifs et relationnels


Il sagit de reconnatre et de valider une place aux processus prfrs de chaque membre de lquipe. En effet, la plupart du temps, dans une runion stratgique par exemple, ceux

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 147/156

qui veulent des faits vont striper avec ceux qui dcident selon leur intuition, ceux qui peroivent globalement vont prendre des raccourcis de pense qui vont braquer ceux qui ont besoin de dtails, eux-mmes endormant les premiers par leurs numrations fastidieuses... Ceux qui fonctionnent plutt en extravertis vont prendre toute la place, tandis que "les introvertis" vont sentir que la conduite du processus leur chappe cause de ces gens imbus de pouvoir, qui eux-mmes considrent ceux qui ne font pas de bruit comme insipides, dmotivs ou peureux, peu productifs, les obligeant prendre encore plus de place...

constituants de lidentit-mme de lquipe, et de ce quelle devient ainsi capable de raliser. A contrario, riger des rgles du jeu en Loi dAirain, comme "Ici, pas de confrontations entre les modles du monde : que de la coopration", ne mnerait pas grand chose. Ce serait mme en soi une dmonstrations dincongruence si cela visait viter que ne sexpriment certains styles cognitifs diffrents de ceux avec lesquels lanimateur se sent rassur ! En effet, cela reviendrait confronter la "bonne" attitude de cet intervenant aux "mauvaises" attitudes potentielles dautres. Cette pratique est donc rserver ceux qui nentreprennent pas le dveloppement personnel ncessaire pour respecter les styles cognitifs diffrents des leurs dans leurs groupes. Bien sr, mme en formation PNL, beaucoup danimateurs tombent dans le panneau ; alors quand ces spcialistes interviennent dans leurs propres quipes ou auprs de celles des autres, ils ne comprennent pas que tout naille pas dans le "bon" sens (le leur). Leurs intentions positives deviennent donc de bons moteurs pour manipuler sans sen rendre compte. "Connatre" les modles est dj une choses pas aussi vidente que certains le croient parfois un peu vite, mais tre congruent avec est encore une autre aventure. Par contre, pourquoi ne pas enseigner aux personnes reprer chez elles et chez leurs interlocuteurs les mtaprogrammes quelles emploient - puisquen ce qui nous concerne, cest lun de nos modles centraux pour reconnatre les "styles cognitifs" ? (et pourquoi pas, dans les groupes de Praticien PNL, ds les premiers jours, pour quils comprennent un peu mieux ce que sont la coopration et lacceptation inconditionnelle ?). Lorsque les personnes ont compris que quoi quelles fassent, elles utilisent des mta-programmes (pour ne citer que ce modle), quelles sont aussi autre chose que ces mta-programmes, quil en existe dautres et que tous ont leur utilit dans des contextes qui les rendent pertinents (recadrage de

Enseigner les styles cognitifs et relationnels : puissante technique de recadrage, cratrice de comptences nouvelles en quipe

Tout cela aussi peut se percevoir comme des processus en boucle. Et tout cela peut tre facilement recadr. Tous ces fonctionnements ont leur place. Cette diversit est mme un gage davances (au prix dune flexibilit en quipe pas toujours confortable conqurir) que luniformit des styles ("je vous recrute parce que vous pensez comme moi, que vous tes dynamique comme moi, etc.") est incapable datteindre. Apprendre donc reprer ces diversits permet de faire des interruptions de patterns et douvrir la rflexion et la connaissance mutuelle Apprendre les reconnatre en tant que telles permet de dpasser les jugements htifs habituels qui gchent tant de relations professionnelles et limitent tant de potentiels collectifs Apprendre leur donner une valeur, enfin, dans le cadre du projet ou de lquipe, permet de crer des synergies puissantes, dancrer la place, la responsabilit et la comptence de chacun comme

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 148/156

contexte), alors : lintervenant na plus besoin de "remettre les gens dans le droit chemin" : les participants commencent rguler eux-mmes leurs interactions, et mme de faon ludique parfois, et parfois beaucoup plus cratives que ce quoi lintervenant stait prpar ! les "parties" internes des personnes ont beaucoup moins besoin de sexprimer maladroitement, parce quelles sont en bonne voie d'tre reconnues (moins de perturbateurs en runions, par exemple : ils sont devenus des partenaires, parce quils sont reconnus, y compris par eux-mmes, et parce que le regard que leurs portent les autres participants "duqus" ces modles, comme les feed-back, ont chang : ils ont donc trouv l des moyens plus efficaces de rpondre leurs valeurs - ce qui constitue un recadrage l encore).
Quelques distinctions enseigner

vous parvenez dpasser les glissades classiques lies des usages trop superficiels de ce modle, alors vous aurez vraiment libr beaucoup de ressources collectives et lquipe aura elle-mme pass la vitesse suprieure dans son "dveloppement personnel" elle.

VERS UN "KNOWLEDGE MANAGEMENT"


VIVANT
Dans les organisations qui se veulent modernes, il est question du fameux Knowledge Management (dont les contours dbut 2000 taient encore bien flous - ce qui est une chance pour les chercheurs et les praticiens srieusement outills). Mais il reste souvent comprendre que ce sont des repres comme ceux proposs ici qui permettent de capitaliser sur les connaissances et lintelligence des quipes, bien avant les "investissements" sur de lourdingues quipements informatiques. Si les quipements informatiques sont utiles, voire cruciaux dans certains cas, ils sont pour autant des moyens et non des fins, des moyens au service dun processus de modlisation humaine : la fois globale : cest de toute lorganisation quil sagit, inscrite

Les Mta-Programmes sont des atouts de taille pour les PNLiens qui sinvestissent dans cette optique. Par exemple, quelques distinctions mettre en lumire : global/dtail et intuitifs/factuels introvertis/extravertis match/mismatch/cratifs. Lutilisation du pentagone relationnel de Virginia Satir est un peu plus dlicat pour des personnes qui ne sont pas encore un peu plus avances dans les apprentissages du type de ceux que lon met profit en Master PNL. Si vous comptez les utiliser, veillez ce que les personnes sy rfrnent avec humour : "Ah, toi, tu es encore en train de nous faire ton imprieux ! ;-))". Si

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 149/156

dans des perspectives multiples et vastes et prcise, locale : cest de gens vivants dont il sagit, des gens avec des tripes, un coeur, une tte et un corps, des gens avec une vie et des expriences. Pour piloter tout cela, on ne peut donc que mettre la main la pte. Le Knowledge Management nest pas une affaire dactionnaires, mais une affaire de gens humains (encore !) qui dcident d'tre au moins un petit peu visionnaires. Avec ce que cela comporte de curiosit sur les tre vivants qui les entourent, dexprimentations et de risques dans un monde o la posie est faite de complexits, et dhumilit aussi. A moins que des actionnaires sachent aussi apprendre devenir tout cela. Le Knowledge Management peut passer voeu du vu pieux lvolution efficace et prenne ds que lon sintresse de faon congruente tout ce qui constitue le capital quil recherche : ds que lon sintresse des gens et aux rseaux dinteractions entre eux, complexes et incontrlables - mais cadrables. Cest alors que lorganisation, sappuyant sur des personnes et des quipes dont la vision sclaire, fdre et motive, peut mettre jour ses vritables gisements de connaissances, leur donner une vie et une dynamique qui transforme laction, une perspective et un relief qui transforment le sens, et puis, bien sr, une valeur (au sens montaire du terme, mais aussi social, cratif, culturel... humain, en somme) qui largit et transforme la vision conomique - au sens large - du systme, avec sa capacit sadapter, anticiper, crer de nouvelles rgles du jeu, de nouveaux rsultats et de nouvelles manires d'tre.

PRCADRER LES
PHNOMNES LIS AUX CHANGEMENTS
Ds quun processus systmique de changement se met en place, les rpercussions sur le vcu des personnes peuvent jouer le rle de feed-back ngatifs. Cette vision cyberntique est plus utile que le modle plus ancien et trs connu de Kurt Lewin qui suggrait quil y a des forces de changement, auxquelles sopposent des forces de rsistance dintensit gale. Selon Lewin, il fallait diminuer les secondes et cultiver les premires. Ses observations taient pertinentes, mais sa vision pas assez constructiviste pour recadrer ces rsistances supposes. Dans la vision trs oprationnelle systmique et ericksonienne, nous percevons les ractions naturelles au changement respectivement : comme des feed-back ngatifs (stabilisants) produits par le systme lui-mme (le mme systme qui produit les "forces de changement"), et comme des ressources lgitimes valider en tant que telles (principe dutilisation dErickson). Ce sont l 2 formes de recadrage !

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 150/156

Concrtement
Les personnes adaptent leurs reprsentations (avec leurs D, G, S) aux conditions dans lesquelles elles vivent au sein de leur organisation. Selon les boucles en place, elles renforcent leurs systmes de croyances, ce qui en retour renforce les boucles en place, etc. Ceci stabilise le systme : lidentit et les comportements de lquipe sont valids par chaque membre (mme si dans les discours, en positions de Plaignant - ou Rebelles dans le modle des PSI - certaines choses sont dnonces, ou que les EI ne sont pas confortables : les rgles du jeu sont implicitement nourries tous) et, en retour, lquipe valide la dfinition identitaire et les comportements de ce membre - mme si cest en position de victime - en leur donnant un sens et une place dans ce systme. En effet, souvenons-nous que le vcu des personnes est dun niveau "logique", dun niveau de perception et de complexit distinct de celui du groupe ou de lorganisation auxquels elles participent. Ainsi, une personne peut dnoncer un problme son niveau, tandis que le systme plus large peut trs bien, dans le mme temps, adopter ce problme et cette dnonciation comme faisant partie de ses propres rgles du jeu - et vivre a trs bien, de faon stable, lui (il sen nourrit sans vergogne !). CE POINT EST TRS IMPORTANT A COMPRENDRE POUR UTILISER LA SYSTEMIQUE DANS DES SYSTMES HUMAINS COLLECTIFS. Alors, ds que les interactions quotidiennes changent par rapport aux habitudes, les membres de lquipe doivent remettre en questions leurs reprsentations deux-mmes, de leurs comportements, de leurs ressources ; leurs repres stables deviennent mouvants, la faon dont ils avaient actualis leurs valeurs nest peut-tre plus valable (cf. module systmes de Valeurs),

etc. Alors bien sr quils ragissent ! Cela veut dire quils sont bien vivants ! Ils cherchent nourrir leurs valeurs. Et souvent, dans un premier temps, ils nont pas encore compris quils ont "simplement" besoin dapprendre les actualiser de faons nouvelles (du coup, ils "dgringolent" facilement aux logiques des valeurs antrieures : de 4 2, par exemple). Vous avez alors 2 atouts entre les mains :
Votre capacit cadrer et recadrer en temps rel les interactions et les ractions spontanes des personnes

Si vous tes sur place et que les outils de la PNL sont bien entre vos mains, vous utilisez pour cela : votre fluidit personnelle et votre sens de la dsidentification vos EI (pour induire des EI confortables et dsactiver en temps rel des EI limitants avant mme quils aient eu le temps de nourrir une boucle) les techniques de recadrage en 1 phrase (issus du Praticien PNL et de Patterns dInfluence 1 & 2)
Votre capacit dcouper le changement en tapes

Un peu en amont, vous prparez les paliers successifs : "Quest-ce que ces personnes ont besoin dapprendre pour tre ensuite capables de..." Vous jouez avec le cadre de temps pour que chaque changement puisse tre digr avant de passer au suivant : et chaque fois, vous ancrez ce qui est "bon et nouveau" en le cadrant et en le nominalisant. Vous crez ainsi une dynamique dapprentissage en boucle qui valorise les volutions, leur donne

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 151/156

un sens. Ainsi, vous veillez associer les 2 principes systmiques Homostasie (stabiliser) et morphognse (transformer), lun ncessaire lautre.
En amont : le prcadrage lui-mme

Comment le changement change le leadership qui le cre...


Le leadership est lui-mme un sous-systme dans celui plus large de lorganisation. Dans le module systmes de Valeurs & Dveloppements Durables, nous nous sommes familiariss avec la diversit des formes de leadership, ainsi quavec les interactions souhaitables (ou viter) entre certaines formes de leadership et certaines familles de modles du monde. Autrement dit, le module systmes de Valeurs : fournit des repres sur la faon dadapter le leadership aux logiques que les personnes ont besoin dactualiser indique clairement que, ds que les conditions changent, la personne qui a un rle de leader (implicite ou explicite) a ellemme besoin de sadapter ces changements. Elle peut le faire soit en rsistant (...!), soit en faisant voluer elle-mme ses logiques et ses faons de les actualiser. Il ne suffit donc pas, pour un dirigeant par exemple, de dcider de changer les choses et de se sentir prt. Il faut aussi prvoir que le changement va aussi bousculer les donnes de dpart qui avaient pouss le dcider ; par exemple, les attitudes du dirigeant au dpart... La boucle est boucle ! Cela aussi a besoin d'tre TRES srieusement pr-cadr. En effet, le dirigeant, notamment, est un "propritaire" du systme "changement" (au sens prsent dans les premires pages de ce manuel). Cest--dire quil peut aussi labandonner en cours de route ou larrter, alors mme que les choses commencent prendre une sacr tournure. Cela arrive trs souvent... Que faire ? Du coaching, bien sr ! Du coaching individuel notamment. Le dirigeant aura besoin de se reprsenter certaines choses de faon trs

Vous formulez, dune manire confortable, avec curiosit et respect, dans un langage familier et issu du Milton-modle, des choses que les personnes vont observer ds quil y aura changement. Vous les invitez anticiper en se crant des VAKOG probables et en leur donnant un sens favorable : ainsi, au moment o les personnes vivront quelque chose dapprochant, elles sauront dj le vivre selon ce sens utile. Cest a, lart prcieux du prcadrage ! "Probablement, Mr X va vous demander des trucs dune faon qui pourra vous surprendre. Et ce sera normal : a voudra dire que vous tes bien en train de... :-)" "Peut-tre qu certains moments, vous sentirez que... ce sera bon signe ! Ce sera le signe que... :-)" Que faites-vous ? Vous installez des stratgies qui seront toutes prte se lancer automatiquement lorsque les personnes rencontreront tel ou tel dclencheur. Ce faisant, vous allgez aussi votre travail ultrieur : les gens se prendront par la main eux-mmes en sappropriant avec naturel le recadrage des phnomnes quils vivront. Bravo ! Pour y parvenir, vous pouvez prcadrer ce prcadrage lui-mme en transmettant quelques lments de comprhension systmique.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 152/156

prospective. Voici donc quelques questions de base auxquelles rpondre : Quelles sont mes valeurs compltement personnelles (intimes, comme on les travaille en Master et dans systmes de Valeurs & Dv.) qui comptent se nourrir de ce programme de changement ? Comment pourraient-elles tre remises en questions elles-mmes par ce changement quand il deviendra visible ? Qui suis-je si mon quipe devient... ? Qui suis-je si un jour jobserve tel comportement nouveau ? Qui suis-je pour crer, maintenir, soutenir les changements dans mon quipe ? Quelle est ma vision globale de cette volution (dont ma vision personnelle) ? Comment vais-je rpondre telle et telle remise en questions concrte des repres selon lesquels je me dfinissais en tant que leader ? Comment pourrais-je ragir de faon constructive / encaisser des choses nouvelles en acceptant de les prendre sur moi tout en prservant le processus de changement ? Le leader explicite ou implicite a besoin de choisir, dj : sil souhaite passer la main naturellement (peut-tre que son quipe va devenir autonome), ou sil souhaite que son dveloppement personnel et professionnel ait un temps davance, pour que le fait d'tre leader continue davoir un sens quand le changement aura fait son chemin.

Cette question a lair un peu "raide", mais dans un processus de coaching avanc, dans un vritable climat de confiance et de partenariat entre le coach et son client, elle mrite bien souvent d'tre pose. Ceux qui commencent se sentir laise avec les Patterns dInfluence 2 ont la souplesse dy arriver en douceur :-)
Un ple de stabilit

Enfin, le leader, tout comme son quipe, a besoin dune Rfrence Interne ouverte et volutive, sachant tirer partie de la Vrification Externe. Une rfrence interne dont les reprsentations permettent de se dfinir dans un cadre plus diversifi et plus global que celui dont on attend quil change. Et, mme, un cadre qui a explicitement besoin que le changement secoue un peu les habitudes et les identits pour se raliser. Le leader a besoin de choisir un ple de stabilit, pour rpondre cette exigence des systmes qui consiste, pour quils voluent, associer stabilit et transformations en un quilibre dynamique. Il doit se choisir un ple de stabilit lui, bien spcifique. Il doit en choisir un aussi pour les autres. Un systme de repres quotidiens (outils de travail, communications internes, ...) et identitaires (places, rles, ...) fiables et scurisants, confortables et valoriss, qui restera le mme tout au long du parcours. Par exemple, certaines rgles du jeu en quipe auront besoin d'tre protges, et le leader aura besoin de montrer quil en est justement le garant. Mme si le changement laffecte ; car tre le garant de rgles du jeu scurisantes dont tout le monde a besoin sera peuttre le base la plus solide sur laquelle il pourra construire sa nouvelle identit de leader, reconnue par tous.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 153/156

PERCEVOIR LAVENIR : UNE


BOUCLE CRATIVE
Dans la logique selon laquelle nous pr-cadrons le changement, une habitude trs utile consiste adopter des attitudes pro-actives face des avenirs possibles. Cest dj ce que nous faisons avec la Stratgie dObjectif, technique qui peut dailleurs trs bien tre utilise avec une quipe entire. Voici quelques suggestions rapides de repres, dvelopps dans le module "Anticiper et Innover".

lpoque elle nimaginait pas cela ou ne sen serait pas cru capable, on permet de valider en Rfrence interne des ressources majeures qui seraient passes inaperues tellement elles sont comme le nez au milieu de la figure. Et mme la capacit, dans lavenir, recrer un tel cart majeur avec aujourdhui : et le plus inimaginable devient plus proche !

Les scnarios
Inspirs du management de Shell qui lui a permis de traverser bien mieux que les autres compagnies ptrolires la crise de 1973, les Scnarios consistent (pour dire les choses brivement) imaginer PLUSIEURS avenirs possibles, leurs consquences, et dinventer les ractions appropries. Rsultat : flexibilit, prparation constructive aux coups durs et dtachement par rapport un avenir en particulier. Mais aussi crativit, ractivit, capacit anticiper de faon stratgique, et... renforcement dquipe. Tous ces processus peuvent crer des boucles capables de gnrer les changements imagins (les fameuses "prdictions qui se ralisent" de la Systmique). Ce nest pas nouveau pour les PNLiens, mais cest trs prcieux en management.

Se projeter dans lavenir


Dans une optique prospective, il sagit de se crer en quipe des reprsentations de lavenir (par exemple, en utilisant la mtaphore de la Ligne de Temps) utiles, dont en mergeront notamment certaines dcrivant les niveaux des valeurs et des identits. Il sagit pour lquipe, comme pour chacun de ses membres, de shabituer lide quils seront diffrents, quils se vivront et agiront de nouvelles manires.

Le Cadre de Diffrence
En invitant les membres dune quipe considrer ce quelle a ralis et ce dont elle est devenue capable depuis X mois ou annes, alors mme qu
Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 154/156

DES TABLEAUX DE
BORD DLIBRMENT ORIENTS VERS LE DVELOPPEMENT
Lide est tellement simple, pour des PNLiens avertis, quelle va tenir en 2 pages. Et pourtant, elle (r)volutionne les pratiques de gestion - au sens large du mot. Les choses sont ainsi faites : il y a ceux qui mettent leur nergie limiter les risques la lueur de ce qui sest dj pass ; et il y a ceux qui investissent dans des risques qui ont des chances de payer, la lueur de ce quils veulent obtenir dans lavenir. Heureusement, les uns peuvent aussi devenir les autres. Classiquement, en gestion, on utilise des tableaux de bord (TdB) de suivi : ils vous informent sur ce que lentreprise a dj ralis (avec un lot de G, D, S dailleurs : il ny a qu voir comment certains actionnaires raisonnent pour sen persuader). Autrement dit, ces TdB informent sur le pass de lentreprise. Ce sont des rtroviseurs. Mais comme lcrit Neil Glass dans son livre ("Management, les 10 dfis", cf. bibliographie dans votre manuel Master PNL), les rtroviseurs, cest tout fait appropri pour conduire... tant

que la route est droite (et sans obstacle :-). Ce qui marchait dans les 30 glorieuses est dsormais dangereux pour conduire une entreprise dans lenvironnement complexe et changeant actuel. Aujourdhui, nous avons aussi besoin dun bon pare-brise, pour voir ce quil y a devant nous. Par exemple, lquipe peut avoir besoin de fixer son attention sur : le nombre de nouveaux prospects quelle souhaite avoir rencontrs dans le mois qui suit la part de chiffre daffaire quelle compte faire sur des clients nouveaux le renouvellement de ses clients ou de ses produits le type de nouveaux marchs sur lesquels investir. Et, trs utile pour une gestion prospective des comptences et de la formation : les points renouveler et les nouvelles tches confier chaque trimestre pour faire voluer nos mtiers dans les 5 annes venir, etc... le nombre de nouvelles expertises apporter nos quipes dans tel cadre de temps, etc... Vous pourrez vous laisser surprendre par la simplicit crative des quipes ds quelles - qui connaissent le mieux leur terrain daction - dbusquent les indicateurs qui pourraient bien leur devenir rapidement les plus utiles : "Bon sang ! Comment avons-nous fait pour nous passer de a jusqu aujourdhui !". Ils nont pas sen vouloir, mais plutt se rjouir davoir enfin dpass les carcans hrits des bonnes vieilles recettes de cuisine de la gestion "pure et

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 155/156

dure" dont ils ont t gavs pendant leurs tudes. Et dun coup, ils librent leur crativit qui nattendait que a et - condition dapprendre aussi la cadrer un peu - ils dessinent des contours clairs pour ce quils veulent raliser. Les TdB prospectifs sont une bonne manire de crer des logiques boucles cratrices de valeur et dvolutions dans les entreprises. Cest que leur principe est le mme que celui dans lequel la fameuse Stratgie dObjectifs de la PNL est si efficace. Ces critres sont inventer en fonction des objectifs (tandis que les TdB de suivi nont pas besoin dobjectifs), mais parfois ce sont eux qui crent les objectifs. Les TdB sont crer sur mesure. Ils nourrissent la vision des participants. Ils la concrtisent aussi et focalisent les nergies : les actions et les dcisions visent directement satisfaire les indicateurs crs. Ils sont une production de lquipe qui les propose, les discute, les adopte. Apprendre quil suffit de les inventer, puis sy entraner en quipe : cadre les efforts de tous met jour une vision oprationnelle commune et fait prendre conscience chacun de nombreuses informations stratgiques qui, sinon, seraient passes inaperues !

QUELQUES BOUCLES DAPPRENTISSAGE


Pour conclure, proposons 2 boucles dapprentissage gnriques, abstraites de pratiques managriales avances, parfois trs connues. Bien sr, ces boucles ne sont que de pures vues de lesprit tant quelles ne sont pas actualises par des outils et des attitudes constructivistes congruents. A vous de jouer.
1er repre

1. Action : les personnes/quipes sont associes leur ligne de temps, dans une phase comportementale. 2. Rflexion : dissocies et lextrieur de leur ligne de temps, elles sont invites se crer une vision globale de ce quelles ont vcu en associ. 3. Modlisation : elles cherchent ou synthtisent des modles transversaux, capables de leur donner un sens systmique oprationnel et une prdictibilit par rapport ce quelles ont vcu (la seule explication tant souvent strile) Dcision pragmatique : fortes de ces modles et de cette vision bien assimile, elles sont prte prendre des orientations concrtes dbouchant sur une nouvelle phase dAction, puis Rflexion, puis enrichissement/ajustement des modles, puis Dcisions pragmatiques, etc.

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe

Master certifi en PNL 156/156

2e repre

Dans une boucle du mme type, vous commencez par ancrer une identit "quipe" et ses capacits, puis vous la faites avancer avec un travail prospectif (TdB notamment), ce qui lui permet, dans le temps, de russir la transition quelle visait, et donc cre de facto une histoire commune et des repres communs, ce qui renforce lquipe dans son identit et sa rfrence interne, ce qui lui permet de dvelopper ses capacits prospectives, etc... Et cest parti pour lapprentissage organisationnel ! Bon voyage !

POUR UNE
BIBLIOGRAPHIE

SYSTMIQUE
Note gnrale : la bibliographie, commune avec le manuel de Praticien PNL 1998, est disponible en tlchargement gratuit sur notre site : www.pragmacoach.com Vous y trouverez environ 200 entres, et vous tes invit(e) la complter par vos propres lectures rcentes (celle-ci datant de 2004). Bonnes recherches et bons cheminements !

Luc Rambaldi 1998-2008 luc.rambaldi@pragmacoach.com Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence copyleft jointe