ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-3

Contenido
Eltesoroocultodetrsdelanlisisdecausaraz Lacriticidadcomofactorclaveparadefinicindelas estrategiasdemantenimiento SaluddeActivos ReflejodelaEstrategiade Mantenimiento 6 4
LosobstculosenlaConstruccindeModelosde 10 Decisin
Hablemosdeprincipios,visinymisin
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Diseodelaestrategiademantenimiento
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GestindeActivos,Gestinenergticayconcepto 20 gastodelmantenimiento
LaLubricacinCimientodelaConfiabilidad
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LosanlisisdecriticidadenelMCC: Particularidadesdediferentesmodelos MetodologiaparaAuditarlaGestinde MantenimientodePDVSARefinacinOriente.

Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N3
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Editorial
La labor del mantenedor es un verdadero juego de Cada de Domino, si lo hace bien desde el principio, fichas alineadas y a la distancia correcta, las condiciones permanecern estables durante la vida til que l defina, solo si ocurre un evento no deseado o deseado, que probablemente sea por la intervencin del hombre, se dar la cada no programada o programada. Existen mltiples herramientas para apoyarnos y hacer que las cosas sucedan cmo y cuando queremos, la tarea es realizarlas siguiendo un plan, los Anlisis Causa Raz (RCA), los mapas de causas, los rboles de falla, son algunos de ellos y que todo el personal de mantenimiento debe de conocer, entender y principalmente aplicar. Calcular, distancias y tiempos en el juego con el domino es como calcular cantidades de materiales y frecuencias para las intervenciones. Todo para qu?, para mejorar la salud de nuestros activos, para aumentar la confiabilidad y as construir una estrategia basada en las necesidades en el contexto operacional actual. Una cada imprevista de una de las fichas en el momento de tratar de romper el record de 4.345.027 fichas del 2008 es para entrar a analizar muy bien lo sucedido e igual hay que investigar el porqu en dicho ao se colocaron 4.500.000 unidades y no cayeron todas. La no entrada en funcionamiento, su salida de operacin o su destruccin total implica el hacer anlisis profundos para que no sucedan y en el peor de los casos para que no vuelvan a suceder. Al interior de la revista, encontrarn un artculo bien interesante sobre el tema, de nuestro amigo Peruano Victor Manriquez, entre tanto los invito a ver los videos que encontrarn en los siguientes links. http://www.youtube.com/watch?v=VSwfqaVeCWs http://www.youtube.com/watch?v=fGZkAuDtzuA http://www.youtube.com/watch?v=RfFaQ9iaj_U . Un abrazo. Juan Carlos Orrego Barrera Director
Mantenimiento en Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Victor Manriquez Lourival Tavares Alberto Landeaux Luis Fernando Hoyos Vsquez Enrique Dounce Villanueva Germn Gomez G. Juan Carlos Orrego Barrera Roberto Trujillo Corona Reinaldo Ihosvanny Bentez Sallik Villamizar
El contenido de la revista no refleja necesariamente la posicin del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imgenes emitidos en cada artculo es la persona quien los emite. VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comit Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
El tesoro oculto detrs del anlisis de causa raz

por: VctorD.Manrquez,Ingeniero Mecnico,MScEnergasRenovables Ing.deConfiabilidadenCompaa MineraMiskiMayoSRLVALE vmanriquez62@yahoo.es victor.manriquez@vale.pe Per El anlisis de causa raz (RCA por sus siglas en ingls) agrupa diferentes mtodos de solucin de problemas dirigidos a identificar las causas raz de problemas o eventos En mi organizacin, una compaa minera de extraccin de fosfatos, recibimos entrenamiento en la metodologa Apollo de RCA, el pasado mes de setiembre 2011. Luego de ello el rea de mantenimiento puso nfasis en la realizacin de RCA para fallas crnicas o mayores de los equipos o sistemas. Paralelamente se me design como facilitador del desarrollo de los RCA. Antes de ello se realizaban anlisis de causa raz, usando el diagrama de Ishikawa o los cinco porqus, de forma no sistemtica. En el primer ao de operaciones de agosto 2010 a 2011, en total se desarrollaron once RCA. En cambio en el perodo siguiente hasta el mes de febrero 2012, se desarrollaron veintiocho RCA. Pasamos de 0,9 a 4,7 RCA promedio por mes. El RCA es una herramienta como lo indica su nombre para encontrar la causa raz de un evento, pero lo realmente importante es aplicar las soluciones para controlar o eliminar esta causa y evitar la repeticin del evento. Hemos establecido un control de RCA, que llega hasta la implementacin de las soluciones propuestas. Para ello se han definido tres status para los RCA: preliminar, evidencias y cerrado. Un RCA es preliminar, desde el momento que se produce el evento y se propone el desarrollo del RCA hasta que finaliza la reunin de anlisis. En esta reunin se plantean soluciones y los responsables AREA de implementar las mismas. Este perodo posterior, lo denominamos de evidencias, DSP porque cada responsable debe remitir la MINA evidencia de haber ejecutado o encaminado PLANTA la solucin. Finalmente una vez acumuladas EEIDSP todas las evidencias el RCA es cerrado e TOTAL incorporado en el sistema de informacin del rea de mantenimiento.
Resultados En el perodo que inici en septiembre 2011 tenemos los siguientes resultados agrupando los RCA pos su status actual: Figura 1
Elaboracin propia En cuanto al desempeo de las superintendencias que integran la gerencia de mantenimiento tenemos los siguiente: Figura 2
Elaboracin Propia Es importante destacar el resumen de los costos relacionados con los eventos analizados en los RCA, durante el ao 2012 los eventos analizados hasta el mes de febrero, representan algo ms de US $ 3 millones y el total de eventos analizados desde setiembre 2011 bordea los US $ 10 millones. El costo de los eventos incluyen los gastos de reparacin y la prdida de produccin, siendo generalmente el segundo el principal componente del costo. Veamos la siguiente tabla correspondiente al ao 2012: Tabla 1 (En US $)
ENERO 446000 1000 100 447100
FEBRERO 1419335 3800 1423135
MARZO 1235000
1235000
TOTAL 1681000 1419335 4800 100 3105235
Elaboracin Propia
La implementacin de las soluciones que se desprenden del RCA, permitirn que estos eventos no se repitan y as no incurrir en estos costos. Al mismo tiempo es un indicador poderoso para justificar ante la direccin de la organizacin la existencia de una gestin de RCA. Metodologa Apollo RCA La metodologa Apollo de RCA, creada por Dean L. Gano, se basa en el principio causa efecto soportada por software. Es una herramienta til para la elaboracin de los diagramas causa efecto y la determinacin de la (s) causa (s) del evento bajo anlisis. Permite la inclusin de soluciones y responsables de las mismas, as como la evaluacin de estas soluciones en funcin de diferentes criterios facilitando as la elaboracin de informes del RCA. Los diagramas que se obtienen lucen como el ejemplo que se muestra a continuacin. Figura 3
El reporte de soluciones posibles tambin es generado por el software, como muestra la siguiente tabla: Tabla 2
En conclusin, el anlisis de causa raz es una de las herramientas ms importantes para la recuperacin de costos en mantenimiento al eliminar las causas que llevaron a la falla de un equipo y sistema y evitar su repeticin. Su eficacia residir en llevar una gestin ordenada y el seguimiento de las soluciones planteadas como parte de la gestin del mantenimiento en nuestra organizacin
La criticidad como factor clave para definicin de las estrategias de mantenimiento (Final)
por: LourivalTavares IngenieroElectricista CoordinadorGeneraldePostgrado IngenieradeMantenimiento UniversidadFederaldeRiodeJaneiro ConsultorInternacional l.tavares@mandic.com.br Brasil Criterio para Clasificacin del Grado de Criticidad de Confiabilidad de las Funciones
de instalacin lo que completa el llamado costo de adquisicin y equivale a unos 20 a 25% de todo el costo de la vida del activo para equipos elctricos, mecnicos, hidrulicos y neumticos, no se aplica a equipos electrnicos ya que sus vidas son muy cortas por obsolescencia. Luego viene la fase de ajustes de operacin (set-up) que an tiene un costo que se asocia con la facturacin generada en este inicio de vida econmica del activo. A partir de entonces el activo entra en produccin generando ganancias por su trabajo Esta ganancia se va reduciendo en la medida que el tiempo va llegando a un momento donde la operacin del activo ya no es econmicamente viable. En este momento el activo es desmontado y vendido, siendo que el desmonte tiene un costo compensado por su venta.
Figura 7 Criterio para Clasificacin del Grado de Criticidad de Confiabilidad de las Funciones (a) FIGURA 9 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC)
Luego que las ganancias generadas por el proceso donde el activo acta equilibran todos los gastos de adquisicin, se considera que el activo est en la fase de la Curva del Ciclo de Lucro (PCC - Profit Cycle Curve). Una vez que se concluyen los ajustes, el activo pasa a generar ganancias que inicialmente son crecientes y aproximadamente constantes resultado de la diferencia entre la facturacin generada por su trabajo y los gastos de operacin y mantenimiento. En este perodo, los gastos de implantacin y los costos de operacin son constantes compuesto por; los costos de insumos (incluyendo energa elctrica, agua, gases y materia prima), el sistema de supervisin y los costos de los operadores. En Cuanto al costo de mantenimiento tambin presentan un alto valor constante y, a menudo, menor que el de operacin compuesto por gastos de materiales de consumo, repuestos, mano de obra y sistema de
Impacto en los costos

Figura 8 Criterio para Clasificacin del Grado de Criticidad de Confiabilidad de las Funciones (b)
Decisiones Estratgicas (4) En el anlisis del Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) encontramos que el costo de proyecto aunque muy alto, es distribuido de forma proporcional en el costo de cada uno de los elementos fabricados y, por lo tanto, tiene una contribucin relativamente pequea en el costo de adquisicin. Ya el costo de fabricacin y venta tiene un valor significativo puesto que es atribuido de forma total a cada producto. Luego tenemos el costo
gestin. Su valor menor que el de operacin es debido a poca ocurrencia de fallas y defectos.
En consecuencia, su LCC es corto pero genera buenas ganancias ya que los gastos de mantenimiento quedan muy bajos en su corto periodo de vida.
Figura 10 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) mantenimiento supera el costo operativo
Figura 12 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase C
Con el pasar del tiempo, el costo de mantenimiento pasa a superar el costo operativo haciendo que las ganancias empiecen a ser cada vez ms reducidas. Este periodo es consecuencia del desgaste del equipo que lleva a su renovacin o desmonte y venta para reposicin por uno nuevo (siendo que en este caso existe un gasto para el desmonte y una ganancia en su venta). Esta figura del LCC normalmente es aplicada para equipos Clase B donde el costo se va incrementando por el aumento de frecuencia de intervenciones preventivas por tiempo y por estado.
Finalmente para los activos de Criticidad A por sus altos costos de reemplazo o por su riesgo a la seguridad humana, al medio ambiente o por altas prdidas financieras cuando interrumpe el proceso, se aplica un mantenimiento predictivo normalmente con monitoreo on line de forma que an su LCC sea alargado, las ganancias son reducidas por el alto costo de la estrategia adoptada.
Figura 13 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase A
Figura 11 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase B
Para los activos de Criticidad C es comn no hacer intervenciones preventivas adems de las limpiezas, ajustes y lubricacin y luego que empiezan a presentar problemas son reemplazados.
De acuerdo con Sousa y Franca(5), la estrategia de mantenimiento con el enfoque en el negocio se puede representar a travs del flujo presentado en la figura 14 donde la decisin sobre el tipo de intervencin est basada en los costos, la seguridad, el medio ambiente y la demanda.
Figura 14 Estrategia de mantenimiento con el enfoque en el negocio
Para la toma de decisin se empieza por la pregunta: En Caso de que ocurra una falla, esta representa implicaciones crticas sobre la produccin, seguridad o medio ambiente? Siendo la respuesta No se lleva la pregunta: El costo de la avera es aceptable? cuando la respuesta es positiva se toma la decisin de hacer Mantenimiento Correctivo, o sea, operar el equipo hasta la falla. Normalmente esto se pasa con los equipos Clase C. Si la respuesta a la primera pregunta es Si se realiza la pregunta: Es posible utilizar tcnicas de acompaamiento (monitoreo)1?. Si la respuesta es No la opcin ms adecuada es aplicar el mantenimiento preventivo por tiempo. Si la respuesta es Si la prxima pregunta sera: La utilizacin de las tcnicas es viable? . Si la respuesta es No se aplica el preventivo basado en tiempo o en inspecciones, lo que es comn para equipos Clase B. Finalmente si la respuesta a la pregunta anterior es Si esto conduce al mantenimiento predictivo por monitoreo lo que es aplicable a equipos Clase A. REFERENCIAS (1) Management guide for preventive maintenance Bernard T. Lewis and William W. Pearson - Rider publication - 1960 (2) Wikipdia, la enciclopdia livre.- Consulta en 23 Oct 2011 (3) Mantenimiento en Amrica Latina - 16 de julio de 2010 - Alirio J Jimenez N (4) Adaptacin del trabajo de Carlos Pallotti - Foros de Mantenimiento 2004(5) Sousa et Franca USIMINAS
Anotacin del editor
Salud de Activos Reflejo de la Estrategia de Mantenimiento

(Primera Parte) por: AlbertoLandeaux IngenieroenConfiabilidad ConsultorSenior alandeaux@gpallied.com U.S.A. Mucho se ha dicho y escrito acerca de como medir la efectividad de una estrategia de mantenimiento, sin embargo, al momento solo porciones de dichas estrategias pueden ser medidas efectivamente y con ello una retroalimentacin que permita tomar decisiones con el menor nivel de incertidumbre presente. La Salud de Equiposes el porcentaje de equipos que se encuentran operando sin defectos, para ello es necesario disear un plan de mantenimiento que se focalice la deteccin de defectos por medio de Mantenimiento Predictivo e Inspecciones, dichas inspecciones y aplicacin de tecnologa predictiva necesita ser desarrollada basndose en anlisis de fallas en las que pueden incurrir los equipo y seleccionar las actividades idneas para detectar defectos que pueden desencadenar una perdida de funcin del equipo. Poder medir la Salud de Equipos como indicador clave de la estrategia de mantenimiento requiere de una serie de pasos o etapas, que consecutivas y complementarias entre si permiten delinear el escenario necesario para darle a cualquier estrategia de mantenimiento la posibilidad de reflejar su efectividad, sin embargo, este no es un proceso a ejecutar una vez, es una transformacin en donde dicha estrategia pasa a tener condiciones de documento o ente viviente, donde una retroalimentacin constante es necesaria a fin de convertirla no solo en efectiva sino tambin en eficiente. La Salud de Equipos no solo es un indicador clave, sino que tiene correlacin directa con los Costos de
Mantenimiento y la Disponibilidad, para el primero a medida de que la Salud de Activos aumente los costos asociados al mantenimiento disminuirn, esto debido a que se tendrn menos equipos operando con defectos y se efectuaran menor numero de actividades de eliminacin de defectos y de mantenimiento correctivo. La disponibilidad se vera incrementada al tener menor cantidad de intervenciones de mantenimiento en los equipos y se podr contar con mayor tiempo con capacidad de producir.
Figura 1 Curva P-F La figura 1 muestra la Curva P-F, la cual mide en el eje Y la condicin del equipo en funcin de tiempo, a medida de que un equipo merma en su condicin va dando seales o sntomas que de manera oportuna es necesario detectar con el fin de que proactivamente se efecte la planificacin y programacin de la tarea de mantenimiento que permita eliminar el defecto y mantener al equipo lo mas alejado posible del Punto F o punto de falla. No solo es importante la eliminacin del defecto por razones tcnicas o de funcionalidad del equipo, sino que tambin desde el punto de vista de costos asociados a la eliminacin del defecto tiene sentido estar lo ms a la izquierda posible ya que los costos sern inferiores. Con esto dicho ya es claro que se requiere disear una estrategia que permita centrarse en eliminar defectos en lugar de reparar o devolver los equipos a su condicin operacional posterior a una falla, el prximo paso es conocer las etapas que permitirn el desarrollo de esa estrategia.
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Los obstculos en la Construccin de Modelos de Decisin

por: LuisFernandoHoyosVsquez IngenieroElectrnico CMRPMIAM luis.hoyos@livingreliability.com Colombia
depende de los anlisis de confiabilidad y como estos depende de la informacin correcta.
Figura 1 Los Modelos de Decisin dependen de la informacin correcta
Los obstculos para la Construccin de Modelos de Decisin Los Gerentes e Ingenieros de Mantenimiento siempre han credo que en sus sistemas de rdenes de trabajo y en sus programas de monitoreo de condicin se encuentra la informacin que soporta la toma de decisiones en mantenimiento. Dentro de estos sistemas de informacin es necesario identificar cul es la informacin requerida para los diferentes anlisis, como debe ser adquirida, analizada, interpretada, administrada y como ese conocimiento generado se transforma en valor en las decisiones de Mantenimiento. En otras palabras, hacer que la informacin correcta de los activos est disponible para la toma de 1 decisiones que soporte la gestin de mantenimiento. Este articulo tratar y explicar los puntos que obstaculizan el proceso de construccin de los Modelos de Decisin. Un Modelo de Decisin (MD) es un algoritmo o procedimiento destinado a asistir en la toma ptima de decisiones de mantenimiento y un MD optimizado es aquel que apoya de manera verificable los objetivos de la organizacin, principalmente, la disponibilidad y rentabilidad. Los anlisis de confiabilidad (AC) son un conjunto general de procedimientos de investigacin de datos y tiene como objetivo construir MDs que soporten al ingeniero a realizar el mantenimiento adecuado en el momento adecuado y en los componentes adecuados con el fin de alcanzar la mxima rentabilidad a largo 2 plazo . La Figura 1 muestra como el modelo de decisin
La toma de decisiones de mantenimiento es un proceso intensivo de anlisis de datos. Nuevas y rpidas tecnologas de adquisicin automtica de datos y la implementacin de diferentes iniciativas de mantenimiento generan una cantidad ilimitada de datos que superan fcilmente la capacidad humana de anlisis. Aunque actualmente existen herramientas (software) que asisten al Ingeniero de Confiabilidad en el anlisis de grandes volmenes de datos, la administracin e interpretacin de estos es un proceso que consume considerablemente tiempo y recursos de mantenimiento. Qu tipo de informacin debe alimentar estos Modelos de Decisin? Cules son los principales obstculos que no permiten construir satisfactoriamente estos Modelos de Decisin? Estos son de los 3 principales obstculos que impiden la construccin de modelos de decisin. Obstculo 1. Obtener buenas muestras para lo AC requiere de datos con atributos especficos. Estas caractersticas en los datos han sido ignoradas en las prcticas tradicionales de mantenimiento. El AC requiere de muestras. Una muestra es una coleccin de ciclos de vida (sistemas, componentes, modos de falla o partes). El diagrama de la ilustra como los datos de las rdenes de Trabajo deben ser transformadas en una estructura donde los ciclos de vida sean identificables y contables.
1 Basado en la PAS55 - Unidad 7.3 MakeAppropiate AM InformationAvailablefor decisin Making 2 Largo plazo se refiere al impacto (en el valor del accionista) de un modelo de decisin durante un tiempo considerado y no a los resultados de una sola decisin. Dado que la falla es probabilstico, una nica decisin como resultado de un MD puede estar buena o mala. Sin embargo, es el impacto acumulado de muchas decisiones de un MD en el tiempo que determina la rentabilidad. Por lo tanto, el desempeo del modelo debe ser evaluado sobre un periodo de tiempo largo.
Figura 2 Generacin de la muestra desde un CMMS
En el diagrama de la se ilustra una forma en la que estos ciclos de vida pueden ser identificados y contables. Las rdenes de trabajo (a la izquierda)
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deben contener dos atributos esenciales para asegurar la calidad en los resultados del AC. Los atributos son: 1. La orden de trabajo debe describir un tipo de evento de fin de vida del modo de falla, ya sea FF, FP o S (Falla Funcional, Falla Potencial o Suspensin). En el caso de la Figura 2la OT1 tiene la informacin que el modo de falla en cuestin termino su ciclo de vida por falla funcional (FF) Una Falla Potencial (FP) es una falla que an no ha causado la perdida de una funcin necesaria. Eventualmente si no se hace nada, la FP se convertir en una FF. Una Falla Funcional (FF) es una falla que ya causo la perdida de la funcin y por lo tanto tiene la mxima consecuencia. Una Suspensin (S) es la renovacin de un modo de falla (parte o componente) por cualquier razn distinta a una falla (sea FP o FF). Normalmente es un remplazo preventivo basado en la edad o en el criterio de un tcnico o supervisor.
rutinarios debido a que el tiempo requerido para la preparacin de los datos, incluyendo la limpieza de los datos, es exagerado. Tienen a su alcance muchos ms datos de lo que razonablemente pueden considerar. El principal problema es la incongruencia de la informacin en el CMMS. Los procedimientos del CMMS no fueron concebidos con fines de Anlisis de Confiabilidad. Es necesaria una metodologa que permita generar y preparar rutinariamente y automticamente muestras de instancias de Modos de Falla al seleccionar un rango de fechas para uno o ms objetos (sistemas, componentes, fallas, modos de falla). La idea es que estas muestras sean generadas en el formato adecuado para su procesamiento inmediato en el software de AC (ej. EXAKT). Obstculo 3. El conocimiento de Mantenimiento (RCM o cualquier otro tipo de documento de conocimiento de mantenimiento) es dinmico. Cambia y crece y por lo tanto debe ser actualizado a medida que las experiencias revelen nueva informacin sobre modos de falla; estos deben incluirse en los anlisis de confiabilidad. El tercer aspecto ha sido casi siempre pasado por alto. El anlisis inicial RCM, como registrado en el software RCM, es esttico y est basado en el conocimiento disponible del momento. El conocimiento recogido por el analista RCM sobre el comportamiento de los modos de falla es a menudo incompleto permitiendo as que el equipo RCM establezca supuestos sobre los comportamientos de los modos de falla. En el da a da de mantenimiento existen discrepancias entre las observaciones hechas por un tcnico durante la ejecucin de una orden de trabajo y los catlogos, cdigos o categoras disponibles para capturar la informacin de manera precisa y que sirva de soporte a los AC. De igual manera existe una frustracin comn de los tcnicos cuando no son capaces de encontrar un elemento de la lista del men que describa la situacin a la que se estn enfrentando. La solucin para este obstculo es extender el anlisis RCM inicial a la prctica diaria de mantenimiento por medio del sistema de rdenes de trabajo. Para superar estos obstculos es necesario un proceso que proporcione mecanismos que mejoren dinmicamente la base de conocimiento de mantenimiento (RCM), que disponga de la informacin correcta y que genere automticamente la muestra para los AC. Este proceso deber proporcionar los datos requeridos mediante la relacin del conocimiento RCM con el sistema de rdenes de trabajo. Cada orden de trabajo significativa contribuir, como resultado de esta relacin, con un punto de muestra til para los Anlisis de Confiabilidad. De esta forma es posible obtener el conteo de los ciclos de vida de los modos de falla. Esta informacin de las rdenes de trabajo junto con los
2. La orden de trabajo debe relacionar la ocurrencia del modo de falla con la base de conocimiento RCM (ej. Meridium, RCMCost, Excel, etc.). En el caso de la Figura 2la OT1 tiene la referencia RCMREF15 de la base de conocimiento de mantenimiento. Con esta relacin cada evento describir el Modo de Falla en el contexto y claridad de su Funcin, Falla, Efectos y Consecuencias. El lado derecho del diagrama define una muestra como un conjunto de ciclos de vida que han ocurrido durante una ventana de tiempo especifica. Los ciclos de vida de los modos de falla en el diagrama se representan con arcos slidos y comprenden dos rdenes de trabajo. Esto es debido a que los ciclos de vida se definen por dos eventos, un Evento de Inicio en el cual un Modo de Falla es renovado (tiempo cero) y un Evento de Fin que representa el fin de vida de un Modo de Falla ya sea por Falla (Funcional o Potencial) o Suspensin. Una muestra se compone de ciclos de vida completos representados por arcos slidos y ciclos de vida parciales representados por arcos punteados. Para no tener una muestra sesgada ambos tipos de ciclos de vida deben ser considerados en los procedimientos y anlisis del software de AC. Obstculo 2. El tiempo y los recursos requeridos para preparar los datos para AC son a menudo prohibitivos. Para superar este obstculo una metodologa para la generacin automtica de la muestra de datos es necesaria. Los Analista e Ingenieros no pueden desarrollar Anlisis de Confiabilidad extensivos y
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datos de CBM y de Costos (ver Figura 3), se ingresan al software de Anlisis de Confiabilidad. El resultado es una regla o modelo de decisin efectivo.
Figura 3 Los Modelos de decisin dependen de datos especficos
Aunque en la solucin a estos obstculos se requiere un desarrollo tcnico, la parte ms compleja tiene que ver con el factor humano. El proceso de construccin de modelos de decisin debe incluir herramientas que faciliten la tarea de registro de informacin de mantenimiento. Esta informacin puede llegar a ser subjetiva debido a que son generalmente los tcnicos quienes proporcionan la informacin de las rdenes de trabajo. Una herramienta que facilitara el registro de informacin sera aquella en la que todos los campos de la orden de trabajo CMMS (incluyendo tipo de evento) se seleccionarn de manera precisa al realizar un solo clic en la vista de rbol RCM (Figura 4). De igual forma esta permitira editar o retroalimentarla base de conocimiento RCM (mediante la funcin feedback) segn las experiencias del da a da de mantenimiento. Todas las ediciones serian rastreadas y analizadas para luego ser aprobadas por un administrador de conocimiento RCM. Todos los cambios en la base de conocimiento RCM son guardados como registros de auditora que reflejan el progreso del entendimiento de cada modo de falla, sus efectos y consecuencias. Esta informacin actualizada de nuevos modos de fallas ocurridos es identificada y contabilizada e incluida en los modelos de decisin.
Figura 4 DEMO de la Interfaz CMMS ideal del Sistema de rdenes de trabajo para una flota de Palas Hidrulicas
El proceso de construccin de modelos de decisin debe ser parte de una estrategia de informacin que asegure la disponibilidad y calidad de la informacin, que genere de forma automtica las muestras para el anlisis de confiabilidad y que continuamente actualice la base de conocimiento de mantenimiento. Esta estrategia de informacin ser la que potencialice la gestin de mantenimiento a partir de los datos.
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Hablemos de principios, visin y misin (Primera Parte)

Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. edv1929@prodigy.net.mx Mxico.
dicho de otra forma, poda fcilmente cumplir con la misin que se propusiera llevar a cabo. El uso continuado de ste modelo que detectamos empez lentamente a partir del 1912 con los trabajos del psiclogo ingls William MacDougal (1871-1938) en su obra El estudio del comportamiento, donde propuso la idea de que el comportamiento humano es causado por el mismo ser y no es ocasionado por fenmenos vitales que obedecen las leyes de la mecnica de los cuerpos inorgnicos como en esa poca se crea. Esto despert un gran inters en el estudio del comportamiento humano y podemos comprobarlo a travs de los trabajos de los personajes que a continuacin mencionamos: Charles Robert Darwin (1809-1882). Naturalista britnico cuyos estudios se centraron en las ciencias naturales, incorporndose como naturalista en la expedicin que durante cinco aos (1831 1836) realiz el bergantn de la marina real britnica H. M. S. Beagle viajando por Amrica del sur, Islas del pacifico, Australia, Nueva Zelanda, y el sur de frica, haciendo acopio de gran cantidad de material que le permiti a su regreso a Inglaterra trabajar sobre su Teora de la evolucin que 20 aos despus public como El origen de las especies (24 noviembre de 1859), en donde comprueba que con el tiempo las especies evolucionan por seleccin natural y sobreviven los seres mejor adaptados. Esto nos invita a pensar que desde los enfoques cientfico, sistmico y ecolgico, nuestro sistema solar nos est informando que la evolucin es una caracterstica natural como la existencia de la entropa por lo que, los seres humanos estamos obligados a estudiar de qu forma podemos ayudar al sistema universal. George Elton Mayo (1880-1949). Psiclogo australiano, fue profesor en la Harvard Business School. Investig con un grupo de colaboradores (1927-1932) en una compaa de chicago Electrics Hawthorne Works la relacin que exista entre la productividad y la satisfaccin del obrero obteniendo grandes xitos con la comprobacin de que era necesario Humanizar, democratizar y liberar la administracin de conceptos rgidos y mecnicos. Esto aliment en los anlisis administrativos de la industria, la creacin de tres fuerzas que tratan de explicar el por qu del comportamiento humano: El psicoanlisis desarrollado en Viena Austria por el psiclogo austriaco Sigmund Freud (1856-1939) quien en 1900 public su obra La interpretacin de los sueos creando un enfoque cientfico para la comprensin de la personalidad humana. Sus resultados han sido muy discutidos ya que los estudios de Freud se basaron en seres humanos generalmente enfermos.
Este artculo est dirigido a los altos directivos de las

empresas pblicas y privadas y a los consultores dedicados a definir la Visin y Misin de alguna empresa ya que seguramente la opinin de nuestro grupo puede ayudarles a dar claridad al tema. Cerca de diez aos tiene nuestro equipo de trabajo y el suscrito investigando en libros y revistas especializadas, indagando en la red, intercambiando correspondencia y dilogos con especialistas en el tema y comprobamos que los conceptos de Visin y Misin se confunden e interpretan de persona a persona de manera diferente. Los invitamos a constatar esta aseveracin de la manera ms sencilla: Con ayuda de la red, entrar en empresas pblicas y privadas, universidades, tecnolgicos, industrias etctera y analizar en cada una, el significado que le otorgan a la Visin y a la Misin y encontrarn que estas prcticamente son iguales, a tal grado que la visin podra desaparecer sin problemas. Contine en la misma forma con otras cinco o seis empresas y el resultado ser muy parecido en cada una de ellas; ahora comprelas entre s y con toda facilidad comprobar que los criterios son cambiantes e inseguros. En forma similar se encontrar cuando analice los principios y valores y todas las virtudes que dicen poseer las personas fsicas y morales en su afn por mostrar a sus semejantes que realmente son entes de calidad; esto a nuestro juicio, resulta paradjico pues lo que realmente queda demostrado es la ignorancia en el conocimiento del ente humano. ste fenmeno ha sido ocasionado por que desde hace cientos de aos al hombre triunfador se le consideraba un visionario, un ser superdotado que se adelantaba a su tiempo y que por lo tanto tena asegurado el xito,
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El Conductismo desarrollado en Norteamrica por John Broadus Watson (1878-1958) psiclogo norteamericano quien en 1913 publica el artculo La psicologa desde el punto de vista conductista en donde menciona que la conducta en los animales (racionales o no) puede ser modificada a travs del manejo del estimulo y respuesta. Los resultados de estos estudios no son de gran utilidad para discernir sobre el comportamiento humano para el cuidado de su hbitat. La Psicologa humanstica desarrollada en Norteamrica por Abraham Harold Maslow (19081970) psiclogo norteamericano quien en 1934 propuso su teora Jerarqua de necesidades humanas en la cual asegura que el ser humano tiene una tendencia bsica hacia la salud mental. Esta hiptesis proporciona bases muy importantes para considerar que la persona humana (fsica o moral) que ha trabajado por su auto realizacin, la encuentra cuando conoce a fondo su estructura ntima.
la idea creadora, llega a modular el Temperamento con el cual naci, creando durante su vida costumbres o hbitos adecuados que hacen posible obtener cada da un mejor carcter con el que consigue subir de nivel de dependiente al de Independiente. Para esto Covey recomienda que cada persona en su trnsito desde su niez a la edad adulta se ocupe en crearse tres hbitos, tres costumbres de actuacin personal y todas basadas en principios. Estos tres hbitos son: 1.- Sea proactivo, (Hacer las cosas por iniciativa propia) 2.- Empiece con un fin en la mente (Piense en el objetivo de la accin) 3.- Primero lo primero (todas las acciones tienen un orden natural para realizarlas) Si estas acciones las practicamos durante la niez y juventud es seguro que al llegar a ser adultos las realizaremos habitualmente y sin esfuerzo, lo que nos producir verdaderas satisfacciones. El estar en el nivel de independencia, nos impulsar a hacer cada vez mejores obras, solo que estas exigen de mucha y muy variada calidad humana y entonces por razn de nuestro deseo de ser cada vez ms tiles a la sociedad, nos encontraremos luchando por nuestra Interdependencia; o sea la interaccin con otras personas de nuestro mismo nivel para lograr la realizacin de grandes obras. Para conseguir el nivel interdependiente, Covey recomienda crearnos otros tres hbitos que son:
Figura 1 Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidades humanas. Stephen R. Covey (1932-?). Norteamericano, Doctor en Administracin de Empresas de la Harvard y autor del libro Los siete hbitos de la gente altamente efectiva publicado en 1989 y del cual se han vendido ms de 15 millones de ejemplares a la fecha. Su tesis es que la administracin y el liderazgo deben estar basados en principios y que como humanos tenemos pensamientos y acciones elevadas y ejercemos influencia en otras personas buscando el bien comn. Covey menciona que el hombre al nacer es el ser ms desprotegido del universo, se puede asegurar que es completamente Dependiente del medio que le rodea, que gracias al esfuerzo por obtener hbitos para manejar su vida de acuerdo con
4.- Piense en Ganar-Ganar. Que nuestra interrelacin sea mutuamente satisfactoria 5.- Procure primero comprender y despus ser comprendido. Diagnosticar y luego opinar 6.- Sinergice. El resultado interdependiente es mayor que la suma de los resultados parciales. Al alcanzar este nivel, podremos apreciar nuestra vida en su plenitud debido a nuestros logros convertidos en satisfactorios que sern utilizados por la sociedad mundial de la cual estaremos recibiendo el feedback correspondiente. Solo nos resta crear nuestro sptimo hbito para que esto no decaiga y permanezca en nosotros y en nuestro grupo; a este hbito Covey le llama: 7.- Afile la sierra. Mejore constantemente sus herramientas (hbitos) para estar congruente con la realidad del momento.
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Diseo de la estrategia de mantenimiento (Final)

por: GermanGomezGordon SeniorBusinessConsultant VENTYX anABBcompany Colombia Indicadores de Gestin Ser imprescindible disponer de indicadores de resultados operacionales de Mantenimiento, especficamente de Disponibilidad y de Confiabilidad (TMEF, TMPR). Con estas cifras es posible medir la calidad de la gestin y productividad del proceso de Mantenimiento, como por ejemplo: porcentaje de trabajos programados, efectividad de la Planificacin y Programacin, HH Mantenimiento v/s Horas de Operacin, HH Mantenimiento Programada v/s HH Mantenimiento Correctiva y otros ndices como el de control de inventario por ejemplo. Proceso de Medicin y Control El objetivo de este proceso es proporcionar informacin a Ingeniera de Mantenimiento, en cantidad, calidad y oportunidad necesaria para la preparacin de informes y la toma de decisiones basada en datos y no en percepciones. A continuacin, se detallan los aspectos ms relevantes con respecto a la actividad. Se verifica la existencia, la calidad y se capturan los datos disponibles. Se verifica que los datos relativos a la medicin bajo el concepto de redes de equipos, sean validados, lo que permite utilizar estos antecedentes en la toma de decisiones. Se deber disponer de indicadores bsicos como TMPF y TMPR. INFRAESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO En el diseo, dimensionamiento y definicin de los equipos a incorporar, tanto en las instalaciones y
edificios que se emplearn en el mantenimiento de piezas y partes, como en las oficinas a utilizar por el personal de mantenimiento, se consideraran los siguientes aspectos: Los trabajos a realizar en los talleres corresponden a aquellas actividades de mantenimiento definidas realizar por el personal propio. Las reparaciones y mantenimientos de partes y piezas, a realizar en talleres, son aquellas definidas efectuar en faena. Ciclos de mantenimiento. Facilidades para terceros. En el perfil del personal de mantenimiento se considera las habilidades y competencias necesarias para operar las mquinas y herramientas con que cuentan los talleres. El equipo a considerar en los talleres (sistemas de levante, mquinas, herramientas, etc.) se definen en trminos de optimizar los tiempos de reparacin y mantenimiento (Mantenibilidad) de las partes y piezas a intervenir. La infraestructura necesaria para el mantenimiento de las reas se disea teniendo, tambin, como criterios bsicos el minimizar inversiones y entregar a terceros la realizacin de todas aquellas actividades de reparacin en taller que pueden ser efectuadas en esta modalidad sin comprometer, con un razonable nivel de certeza, la continuidad del proceso productivo. Consecuente con lo anteriormente indicado, se define que la faena no contar con maestranza propia; esto, ante la amplia oferta existente, tanto en la regin como a nivel nacional, para trabajos de mantenimiento que requieran de este tipo de infraestructura. El equipo de la infraestructura de mantenimiento tambin se disea teniendo como directriz el minimizar las inversiones. Para tal efecto, se dispone slo de aquel equipo mnimo que permite garantizar la continuidad del proceso productivo, privilegiando el aporte de herramientas e instrumentos por parte de terceros, en aquellas actividades que la Estrategia de Tercerizacin haya definido entregar a terceros. El diseo a realizar y el equipamiento a definir, para las instalaciones indicadas seguir las directrices y criterios establecidos, a los que se sumarn aquellos otros que tengan relacin y que sean definidos en los puntos precedentes. ESTRATETEGIA DE TERCERIZACIN El uso de empresas externas para complementar las labores de Mantenimiento de los equipos, es una prctica difundida en las empresas. Esta estrategia se ha desarrollado fuertemente en los ltimos aos, lo cual
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permite que en la actualidad exista un mercado, que presta este tipo de servicios, maduro, profesional y serio, capaz de entregar servicios integrales, con costos y resultados garantizados. Para el caso de las mineras, se han popularizado los contratos de servicios integrales de Mantenimiento denominados contratos tipo Full MARC (Maintenance And Repair Contract), utilizados tanto en equipos de produccin (camiones fuera de carretera, palas, cargadores frontales, perforadoras) como en equipos de apoyo (tractores, motoniveladoras, camiones aljibes, etc.). En el caso de las plantas, este tipo de prctica ha penetrado con fuerza en actividades que pueden ser entregadas a un tercero en forma integral. Tal es el caso de los Cambios de Revestimientos en Trituradoras, Cambios de Revestimientos en Molinos, Empalmes en Fro y en Caliente de Cintas Transportadoras, Cambio de Cintas Transportadoras, Mantenimiento y Reparacin de Puentes Gras. La diferencia fundamental entre los Servicios de Mantenimiento y Reparacin en Plantas respecto a los Servicios de Mantenimiento en Mina (tipo Full Marc), es que en los primeros los resultados, en trminos de por ejemplo Disponibilidad y Confiabilidad, no se garantizan, situacin que si ocurre en el segundo tipo de Servicios. Los Servicios de Mantenimiento de Equipos de Plantas, realizados en la actualidad, se caracterizan por la seriedad y calidad de los trabajos, con cumplimiento estricto de los tiempos establecidos para realizar los trabajos. Los contratos de Mantenimiento, normalmente entregan mayores beneficios en faenas nuevas, en donde no existe una organizacin administrativa y de Mantenimiento propia. La recomendacin en este caso es efectuar una evaluacin de todo el servicio, con cotizaciones a firme, en las etapas de Ingeniera Bsica o de Detalles. La Estrategia de Tercerizacin a proponer tiene como elemento central de diseo, entregar a terceros la ejecucin de aquellas actividades que presenten las siguientes caractersticas: Pueda ser ejecutada en forma integral por un tercero. Requiera de inversiones de monto relevantes en equipamiento, herramientas e instrumentos especiales. Requiere de un alto nivel de especializacin. Tiene un nivel de riesgos importante. Son realizadas en forma espordica. Requieren de alto nivel de planificacin y coordinacin de los trabajos. En la alternativa de contar para los equipos, con una cantidad Servicios de Terceros como la antes indicada,
la organizacin de Mantenimiento propia se reduce a una dotacin mnima expresin, abocada a realizar las labores de Mantenimiento indispensables, principalmente mantenimiento menor de ocurrencia diaria y atencin de imprevistos. ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO (RRHH) De acuerdo a los puntos tratados anteriormente, se procede a definir la organizacin de Mantenimiento (RRHH), la que se ajusta a las condiciones de diseo y los criterios que se derivan de los aspectos de la Estrategia de Mantenimiento desarrollados en los puntos anteriores, especialmente los referentes a la Estrategia de Tercerizacin. La organizacin de Mantenimiento, se estructura sobre la base de asignar el mximo de trabajos programados a los Mantenedores, de manera de asegurar un estndar de trabajos dentro de los lmites de calidad establecidos, gastos presupuestados y ganancia en la productividad de la mano de obra. Los principales criterios a considerar en el diseo de la Organizacin de Mantenimiento son los siguientes: Realizar mediante la participacin de terceros aquellas actividades que la Estrategia de Tercerizacin sugiere. Realizar con dotacin propia las actividades de mantenimiento menor (rutinario) y atencin de emergencias. Realizar las actividades de las disciplinas de control elctrico, instrumentacin y control con dotacin propia, dado que existe informacin de tipo estratgico, relacionado a estas actividades, que al estar en manos de terceros puede ocasionar prdida de oportunidades de mejorar la productividad del proceso. El ltimo criterio de diseo de la organizacin dice relacin con una decisin de tipo estratgico, fundamentada en los siguientes conceptos: Dado el estado del arte de las tcnicas y tecnologas asociadas a la instrumentacin y control de los procesos, en la actualidad existe un alto potencial de mejoramiento de productividad de dichos procesos que radica en la capacidad de identificar y aprovechar las potencialidades de mejora que el control de procesos permite. Las potencialidades de mejora antes indicadas van mucho ms all de los aspectos relacionados con la mantenimiento de los sistemas involucrados, radicando principalmente en una visin y actitud de mejoramiento de procesos, lo cual tiene muchas veces asociados
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actitudes de cuestionar las configuraciones del diseo original, el considerar incorporar nuevas tecnologas o simplemente redefinir la programacin (software) asociados a los procesos. El aprovechamiento de las potencialidades de mejoramiento requiere de un trabajo en equipo entre las reas de operaciones y mantenimiento (instrumentacin y control), lo cual es difcilmente obtenible si el rea de instrumentacin y control est a cargo de una empresa externa. Una situacin similar a la antes comentada ocurre con el control elctrico, especialmente en lo que se refiere al control de velocidad de motores, correas transportadoras y una diversidad de otros equipos. De acuerdo a lo anterior y en lnea con los distintos aspectos de la estrategia de Mantenimiento, en trminos generales, la distribucin del personal de Mantenimiento se concentra en dos grandes grupos, ambos bajo la direccin de un Superintendente o Gerente de Mantenimiento. El organigrama adjunto (preliminar), se ha preparado definiendo dos ramas o sectores, un sector de la organizacin asociado al soporte de Ingeniera de Mantenimiento y el otro a ejecucin de labores de Mantenimiento propiamente tal.
reas operativas Ejecutarn fsicamente las actividades de Mantenimiento de acuerdo a programas, estndares y procedimientos establecidos y sern responsables de las instalaciones y equipos asignados, como as mismo de la S. S. M. A. del rea. La relacin de las reas Operativas e Ingeniera de Mantenimiento ser de Cliente/Proveedor respectivamente, e interactuando continuamente a travs del Mejoramiento Continuo. Posiciones Principales El alcance (funciones y responsabilidades) de las posiciones clave en la organizacin, se resume a continuacin: Ingenieros de Mantenimiento Responsabilidad: Seguimiento y control del desempeo de los equipos y generacin de las acciones conducentes a asegurar el estado de la instalacin y de esta forma contribuir a que el plan de produccin se cumpla de acuerdo a lo programado. Funciones: Actualizar y/o mejorar las estrategias y prcticas de Mantenimiento. Favorecer la Implementacin del Mantenimiento Preventivo. Administrar y participar en el anlisis de fallas. Mantener estrecho contacto con los Ingenieros planificadores y los equipos ejecutores de actividades de Mantenimiento (reas Operativas del Mantenimiento). Preparar informes y otras actividades de apoyo al Gerente/Superintendente de Mantenimiento. Ingenieros de Planificacin Responsabilidad: Desarrollar los planes de corto, mediano y largo plazo de Mantenimiento, en coordinacin con los planes de Produccin. Funciones: Generar los procedimientos de trabajo del rea de Mantenimiento. Administrar el Sistema de Control de Gestin del Mantenimiento. Responsable por la cantidad, calidad y oportunidad de la disponibilidad de los datos de control del proceso. Generar informacin para la toma de decisiones. Modificar los planes de Mantenimiento cuando proceda. Preparar y emitir los informes estadsticos de control del proceso. Programadores Responsabilidad:
Figura 1 Organigrama
Cada rea o segmento de la organizacin, tendr sus funciones claramente definidas, a saber: Ingeniera de Mantenimiento Proporcionar soporte a las reas operativas, de modo de asegurar la preservacin y/o mejoramiento del estndar de los equipos a travs del soporte tcnico, administrativo y facilitador de las actividades de Mantenimiento en todo el campo de trabajo.
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Preparar y distribuir los programas de Mantenimiento de corto y mediano plazo, de acuerdo a estndares de recursos, programando las actividades para impedir una interferencia entre ellas. Distribucin de Ordenes de Trabajo de acuerdo a los programas establecidos, reportar diferencias y dificultades en la ejecucin de las diferentes actividades. Funciones: Controlar el ajuste de la Planificacin v/s Programacin. Efectuar el pronstico de consumos. Evaluar los requerimientos, eficacia y eficiencia de la mano de obra. Administrar las cargas de trabajo pendientes (back log). Tcnico de Mantenimiento Sintomtico Responsabilidad: Seguimiento programado y peridico de las variables fsicas de los equipos. La importancia de dicho control, consiste en detectar y solucionar oportunamente desviaciones del estndar normal en el funcionamiento de los equipos, evitando as fallas mayores en ellos. Funciones: Detectar y analizar desviaciones de las variables fsicas de los equipos, tanto en lnea como histricas. Emitir informes del estado de los equipos de acuerdo a resultados del anlisis Sintomtico. Evaluar la efectividad de las tcnicas de Mantenimiento Sintomtico. Lder Mecnico Responsabilidad: Ser el encargado de proporcionar, administrar y asegurar la existencia en terreno, de todos los recursos necesarios para que los mecnicos cumplan con su labor y as se logren las metas de desempeo de los equipos. Funciones: Lder en Prevencin de Riesgos, exige se cumplan procedimientos, se efecte AST. Realizar reparaciones menores. Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajos de mantenimiento mecnico. Coordinar, controlar y proveer los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Mantener informacin al da sobre los eventos de su especialidad. Entregar informacin para actualizacin de pautas y procedimientos. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones del estndar de los equipos. Diagnosticar fallas en los equipos. Registrar la informacin del estado de los equipos en el sistema de informacin (ERP).
Lder Electricista Responsabilidad: Encargado de proporcionar, administrar y asegurar la existencia en terreno, de todos los recursos necesarios para que los electricistas cumplan con su labor y as se logren las metas de desempeo de los equipos. Funciones: Lder en Prevencin de Riesgos, exige se cumplan procedimientos, se efecte AST. Realizar reparaciones menores. Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajos de mantenimiento elctrico. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones del estndar de los equipos. Coordinar, controlar y proveer los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Diagnosticar fallas en los equipos. Experto en PLC. Responder por la generacin elctrica de emergencia de la Planta. Mantener informacin al da sobre los eventos de su especialidad. Entregar informacin para actualizacin de pautas y procedimientos. Registrar la informacin del estado de los equipos en el sistema de informacin (ERP). Lder Control e Instrumentacin Responsabilidad: Mantiene e inspecciona, previniendo y corrigiendo fallas en equipos, instalaciones e instrumentacin y otros relacionados con su especialidad, a objeto de evitar interrupciones en el proceso productivo. Funciones: Lder en Prevencin de Riesgos, exige se cumplan procedimientos, se efecte AST. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones del estndar de los equipos. Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajos de su especialidad. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones del estndar de los equipos. Experto en PLC. Diagnosticar fallas en los equipos. Coordinar, controlar y proveer los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Mantener la informacin al da de los eventos de su especialidad. Entregar informacin para actualizacin de pautas y procedimientos. Registrar la informacin del estado de los equipos en el sistema de informacin (ERP).
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Gestin de Activos, Gestin energtica y concepto gasto del mantenimiento

Por: JuanCarlosOrregoBarrera IngenieroMecnico Esp.Finanzas,prep.yEval.Proyectos MscGestinEnergticaIndustrial DirectorMantonline.com servicio@mantonline.com Colombia
Los ingenieros Mauricio Pelez, Elmer Farro, Juan Fernando Alvarez y Oscar Carrasco (por lo menos a los que pude escuchar, pues haban tres charlas simultneamente) hablaron sobre uno de los temas que considero ms importante en la actualidad del entorno mundial, la EFICIENCIA ENERGETICA, de estas charlas surge un planteamiento sumamente interesante y es la incorporacin de la Eficiencia Energtica como factor o indicador incluido dentro del OEE (Overall equipment efficiency), elemento que como el mismo OEE debe de ser revisado con cautela y ver el beneficio de incorporarlo. La gestin de Activos, con lo que podra decirse el BOOM de la PAS 55 fue un tema igualmente discutido ampliamente, Juan Pablo Martinez, Tibare Depool y Luis Andrade tocaron el tema, que dos cosas debo de compartir con ustedes, la primera lo discutido con la ingeniera Depool, la PAS 55 no debe de tomarse como una moda, un simple llenar de cruces un formato, pues el estndar no es sino una gua de lo que debera hacerse y que en su interior hay muchos conceptos y herramientas que deben de tenerse en cuenta, cmo vamos a hacer una gestin de activos, sin haber hecho bien la tarea de la gestin del mantenimiento? y como llamaba la atencin el ingeniero Andrade, todos sabemos que la PAS 55 terminar como ISO 55000 y ella deber ser NT- o Norma tcnica, no una norma obligatoria, pues esta ltima traera muchos problemas a la mediana y pequea empresa mayor proporcin de las empresas en nuestras economas.
El titulo parece sumamente ambicioso, y lo es. Pero queda de lo vivido en el XIV Congreso Internacional de Mantenimiento ACIEM 2012. Desde el mismo discurso impartido por el Ingeniero Raul Salazar, Presidente del comit organizador se evidenciaba que lo prometido con la invitacin que nos hicieron iba a ser superado. Los conferencistas invitados y los ttulos de los trabajos as lo evidenciaban. El hecho que el seor Elmer Farro del Per hiciera referencia a que a Colombia haba que asistir, entre otros por eventos como, la Cumbre de las Amricas, La Feria del Libro de Bogot y especialmente por el Congreso Internacional de mantenimiento, muestran la importancia de este evento a nivel internacional. Uno podra pensar que como en algunos eventos, a medida que se entraba en calor, las cosas seran mejor, pero no. Luego de la instalacin, uno de nuestros amigos de la revista MANTENIMIENTO EN LATINOAMERICA, el ingeniero Argentino Alejandro Pistarelli, con quien pude intercambiar algunos conceptos, nos enseo un planteamiento sobre el Mantenimiento Detectivo, elemento que se encuentra bien explicado en su libro. Una charla magistral que permiti reforzar conceptos para que sean aplicados en plantas de diferentes ndoles.
En la Fotografa 2 Depool y Orrego
En la Fotografa 1 Pistarelli y Orrego
Pero uno de los temas que me dej motivado para que todos los amigos de la revista sigamos trabajando es el tema financiero en el mantenimiento, a juicio de algunos de los asistentes, el tema qued como cuando llegamos, los panelistas y los expositores no lograron definir si las cuentas del mantenimiento seguiran siendo tratadas como en costo (como lo manda la contabilidad), un
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gasto (como se llevan algunas de las erogaciones del rea) o una inversin (como muchas veces sostenemos los mantenedores), se definieron conceptos como que no hay que prestarle mucha atencin al trmino y saber que el mantenimiento agrega valor (si lo hacemos bien), que es un pilar fundamental de los dineros en la empresa y que sabemos cmo influimos, pero.. Quedar para una discusin con mi compaero y amigo Pedro Silva en nuestra seccin de Hablemos de Mantenimiento, como la realizada con el Backlog, semanas atrs, donde invitamos a todos los mantenedores de Latinoamrica a participar al igual que a aquellos que tengan su punto de vista. (Les comunicaremos fecha y hora). Afortunadamente pude charlar con el ingeniero Luiz Tavares de Carvalho de Brasil y quien hizo una ponencia que como buen Tavares, excelente. El conocimiento compartido con los algo ms de 550 asistentes al evento es valiossimo para la comunidad de mantenedores de Latinoamrica. Familia, empresa, mantenimiento, confiabilidad y hasta historia, fueron los conceptos trabajados por Tavares, de forma amena y un lenguaje simple y directo.
Gracias a las empresas que asistieron a la feria EXPOMAN, por darnos la posibilidad de ver quines van a la cabeza en cada una de las especialidades, 42 empresas que saben que deben estar donde llegan quienes los contratan y compran, quienes deben estar preparados para seleccionar las mejores alternativas y que ms que un ambiente libre de las tensiones del da a da como es este evento.
Por ltimo, mis felicitaciones al cuerpo directivo y logstico de ACIEM, el reto para el prximo ao es muy alto, pues fue un excelente congreso y superarlo no va a ser fcil, aunque s que lo podrn hacer.
Nos vemos en el 2013.
En la Fotografa 4 Mauricio Medina (Director de Eventos ACIEM) y Orrego
En la Fotografa 3 Tavares y Orrego
Igualmente una de las charlas que caus ms comentarios fue la realizada por Pilar Almagro sobre tica, titilada Criterios ticos en el Mantenimiento, el llamado de atencin para no olvidarnos de nuestra responsabilidad como Ingenieros de Mantenimiento fue aparte de amena, motivadora, y como ella lo indic, para valientes, realizamos un video de su charla con una pequea cmara de bolsillo el cual publicaremos con el permiso de ella, espero que lo disfruten, aun con los problemas de imagen que tiene, lo que hay que disfrutar es la charla, su sonido es bueno si dispone de una buena mquina.
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La LubricacinCimiento de la Confiabilidad
Por: Ing. Roberto Trujillo Corona. Consultor Tcnico Senior en Noria Latn Amrica. Rtrujillo@noria.mx Mxico.
rodamientos (rodamientos y cojinetes) es causado por una lubricacin deficiente, que el 80% del desgaste es causado por la contaminacin de los lubricantes y que el 30% de los lubricantes son cambiados cuando an pueden seguir trabajando. El origen de este tipo de fallas tiene que ver con: Mala seleccin del lubricante Almacenamiento inadecuado Descuido en la recepcin del lubricante (falta de control de calidad en la recepcin) Manejo inapropiado del lubricante Deficientes prcticas de lubricacin Carencia de un programa integral de control de contaminacin Falta o deficiencia en las inspecciones Reparaciones defectuosas Falta de entrenamiento Programa de mantenimiento preventivo ineficiente o mal aplicado Diseo deficiente o carencia del programa de anlisis de aceite El proceso de Lubricacin La lubricacin es un proceso en el cual cada uno de sus componentes debe ser tomado en cuenta y darle cabal seguimiento para que el lubricante pueda cumplir con la funcin que le es encomendada (Figura 1). Un lubricante bien seleccionado, almacenado de manera correcta, manipulado adecuadamente, aplicado a la maquinaria en forma limpia, conservado dentro de la mquina dentro de los objetivos de contaminacin, y monitoreado correctamente hasta el momento de su disposicin final, deber por fuerza darnos un buen resultado, cumpliendo, y en la mayora de los casos, excediendo las expectativas de desempeo, lo que al final se reflejar en una alta disponibilidad y confiabilidad de la maquinaria, reduciendo a su vez los costos y ampliando la vida de la maquinaria y el lubricante mismo.
La lubricacin es una de las tareas ms importantes en la conservacin de la maquinaria; es el cimiento para construir confiabilidad, y est presente en todos los programas de mantenimiento de cualquier industria. Para que un programa de confiabilidad tenga xito, debe estar construido sobre las slidas bases que brinda una adecuada lubricacin, pero ms que centrarnos slo en la aplicacin del lubricante, se deben tomar en cuenta todos los elementos que conforman el proceso de lubricacin. Con frecuencia se entiende como lubricacin la actividad de aplicar el lubricante a la maquinaria y cambiar el lubricante cuando se cree que ya no cumple con su funcin. En la industria por lo general se asigna esta importante actividad a personal sin experiencia y con poca o nula capacitacin, un aprendiz, o la persona con menos habilidades en el grupo de mantenimiento. Muchas veces esta persona recibe entrenamiento informal, en forma emprica, de parte de sus compaeros, quienes a su vez lo recibieron de alguien con ms experiencia, pero desafortunadamente este entrenamiento por lo general no est basado en las buenas prcticas de lubricacin, por lo que esta importante parte de la confiabilidad de la maquinaria se efecta en forma por dems deficiente. Es comn tambin que cuando este lubricador adquiere algunos conocimientos bsicos y efecta mejor su trabajo, es ascendido a posiciones de mecnico reparador o alguna otra considerada de mayor importancia, dejando el puesto vacante a la espera de un nuevo novato del mantenimiento. Estudios desarrollados en diferentes partes del mundo y avalados por la STLE (Sociedad de Triblogos e Ingenieros en Lubricacin, por sus siglas en ingls), establecen que ms del 50% del desgaste de
Figura 1 El proceso de lubricacin Seleccin y compra del lubricante El primer eslabn es la correcta seleccin del lubricante, y para esto se requiere analizar en forma individual los requerimientos de cada componente de la maquinaria,
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de acuerdo con sus caractersticas de diseo, las recomendaciones del fabricante de la maquinaria, las condiciones de operacin, ambiente de trabajo y requisitos de desempeo. Una vez que se ha seleccionado el lubricante correcto para cada aplicacin, hay que adquirirlo. Para evitar que el rea de adquisiciones compre cualquier lubricante, se deben escribir las especificaciones tcnicas de cada lubricante, que reflejen todos los requerimientos definidos en el punto anterior y faciliten la tarea del comprador, disminuyendo el riesgo de adquirir productos por su precio y no por su desempeo. Recepcin y almacenamiento La siguiente etapa es la adecuada recepcin del lubricante. Debe disearse e implementarse un programa de control de calidad en la recepcin que confirme que el producto que se est recibiendo es el correcto, comparado contra lo que se especific y adquiri. Adems de las caractersticas fsicas, qumicas y de desempeo del lubricante, para las cuales se requiere efectuar pruebas de anlisis de aceite, debe revisarse que la presentacin sea la especificada, el envase est en buenas condiciones, los sellos hermticos, la cantidad correcta, verificar la documentacin, etc. Ya que el producto se ha verificado, debe almacenarse siguiendo las mejores prcticas. El almacenamiento del lubricante debe ser de tal forma que preserve las caractersticas del lubricante de forma que cuando se aplique a la maquinaria le brinde todo su potencial y proteccin. Dependiendo de la presentacin en que se recibe el lubricante, deben disearse las reas de almacenamiento de tal manera que se evite la contaminacin del producto. Los contaminantes que amenazan al lubricante en almacenamiento son el agua, las partculas y la temperatura. Adicionalmente, el rea de almacenamiento debe incorporar medidas de seguridad y ecologa, sistemas de control de inventarios, equipo para el manejo de materiales, equipo de contencin de derrames, y otras caractersticas bsicas para conservar el lubricante en buenas condiciones y que el personal lleve a cabos sus tareas en un entorno seguro. Manejo y aplicacin Como tercer elemento del proceso de lubricacin, debe ponerse especial atencin al manejo del lubricante y su aplicacin a la maquinaria. Hay gran variedad de equipos modernos para aplicar el lubricante correctamente a la maquinaria, desde contenedores porttiles de diferentes capacidades hasta carros de filtracin completos, que adems son un importante apoyo para lograr las metas de control de contaminacin del lubricante. Las actividades de manejo y aplicacin del lubricante a la maquinaria deben hacerse evitando que se contamine, sin abrir la mquina para introducirlo, aplicando lubricante filtrado, de manera que todas sus
caractersticas para lubricar y proteger la maquinaria lleguen con todo su potencial a los componentes de la mquina. Administracin del lubricante en la maquinaria En la cuarta etapa del proceso de lubricacin se deben tener todos los cuidados para mantener el lubricante haciendo su funcin, cuidando que se aplique la cantidad correcta, con la frecuencia adecuada, monitorear la condicin de la maquinaria y del lubricante, protegerlos de la contaminacin, decidir cundo ha terminado su vida til y debe ser cambiado. En esta etapa se debe disear el programa de control de contaminacin y de anlisis de lubricante. Disposicin ecolgica Cuando el lubricante ha alcanzado el fin de su vida til, debe ser dispuesto de manera correcta, aplicando los principios de seguridad y proteccin a la ecologa y medio ambiente y acatando la normatividad gubernamental al respecto. Esta es la quinta y ltima etapa del proceso de lubricacin. Manos a la obra En la mayora de las organizaciones es necesario que el programa de lubricacin sea rediseado completamente a fin de cumplir con todo lo anterior y asegurar que se encuentre dentro de los patrones de clase mundial. Esta re-ingeniera debe iniciar con un diagnstico o auditora del proceso de lubricacin, para analizar las condiciones actuales y localizar las oportunidades y definir las prioridades. Con frecuencia nos referimos al lubricante como la sangre de la maquinaria, sin embargo, cuando revisamos la forma en la que lo manejamos, almacenamos y mantenemos en la maquinaria, debemos reconocer que no lo estamos tratando como tal. El reto de cualquier organizacin que est en busca incrementar la confiabilidad de sus activos es lograr implementar las mejores prcticas de lubricacin. En nuestro caso representa adquirir el lubricante adecuado, e implementar los mtodos y procedimientos para preservar su integridad durante todo el proceso, mantenindolos limpios, secos y frescos. Ponga manos a la obra, entrnese y entrene a todo el personal involucrado en el proceso de lubricacin, identifique sus reas de oportunidad a lo largo de cada una de las etapas, redisee las partes del programa que lo ameriten, prepare su mquina para la excelencia en lubricacin, establezca mtricas e indicadores para mantener el rumbo, registre sus logros, comparta los resultados con todos los involucrados y celebre el xito. No sabe por dnde empezar o necesita ayuda? Acrquese a los expertos. Cientos de casos de implementacin exitosa y miles de profesionales entrenados nos respaldan.
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Motivacin Ahora los ingenieros de mantenimiento y produccin, ubicados en cualquier parte del territorio Colombiana, podrn acceder a la informacin de la plantilla temtica del Diplomado de gestin y control de mantenimiento, sin necesidad de desplazamientos peridicos a las aulas para aprender las mejores prcticas en la gestin de mantenimiento con instructores de reconocimiento Internacional y Nacional. Con esta propuesta del diplomado en la modalidad virtual, las empresas podrn enviar un mayor nmero de personas que deseen actualizarse en mantenimiento industrial por cuanto los costos de desplazamiento del personal a capacitar se reducen en una alto porcentaje. Es la oportunidad y hora de acercar ms a su personal de mantenimiento, a la meta de operar activos confiables y disponibles. Objetivos Suministrar a los participantes los conceptos y metodologas para optimizar y mejorar la gestin del mantenimiento al interior de las empresas. Facilitar a los ingenieros de cualquier regin del pas, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad de desplazarse semanalmente a las clases del diplomado.
ACIEM Educacin Continuada Inscripciones Inquietudes - Reservas 57 + (1) 2367713 2367714
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Los anlisis de criticidad en el MCC: Particularidades de diferentes modelos (Primera

Parte) por: ArmandoDazConcepcinyOTROS1 ViceDecanofacultaddeIngeniera Mecnica Centrodeestudioseningenierade mantenimiento adiaz@ceim.cujae.edu.cu Cuba Muchas organizaciones en el mundo estn cambiando su enfoque de la forma tradicional de funcionamiento de la empresa a una empresa moderna y proactiva que garantice la continuacin de la existencia de los negocios. Tradicionalmente, las empresas hacen negocios con el nico objetivo de obtener beneficios. Este punto de vista est desapareciendo gracias a los nuevos conceptos de mejoramiento de los negocios que predominan en las prcticas de la organizacin en todo el mundo. Estos conceptos incluyen procesos de reingeniera de los negocios, gestin de calidad total, etc., donde el cliente es el objetivo central de la empresa con la meta de satisfacer y exceder las necesidades del mismo [1]. Esta condicin ha generado una intensa competencia entre organizaciones rivales. Por lo tanto, para las empresas que pretenden permanecer a flote, la satisfaccin del cliente debe ser el eje central. Al satisfacer al cliente, el objetivo de maximizacin de beneficios de la empresa se lograra automticamente ya que esto se traduce en un aumento de la cantidad de clientes. En un esfuerzo por seguir en el negocio, los directivos de empresas estn reingenierizando sus mtodos para lograr ms eficiencia. La cultura del mantenimiento es uno de los subsistemas de la organizacin que ha recibido mayor atencin en los
del Castillo Serpa A. Profesor, facultad de Ingeniera Mecnica, CEIM, acastillo@mecanica.cujae.edu.cu. Cabrera Gmez J. Profesor, facultad de Ingeniera Mecnica, CEIM, jcabrera@ceim.cujae.edu.cu Brito Vallina M. L. Profesora, facultad de Ingeniera Mecnica, Matemtica, CUJAE, lucy@mecanica.cujae.edu.cu Bentez R. MSc Especialista Mecnico en Equipos Biotecnolgicos, CIM, reynaldo@cim.sld.cu
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ltimos tiempos. Afortunadamente, el punto de vista de la funcin mantenimiento como un pozo sin fondo de gastos est desapareciendo. Mantenimiento se considera actualmente como una actividad para aadir valor a la organizacin. Con el objetivo de mejorar la eficiencia de las operaciones, se debe hacer una correcta programacin de las instalaciones. En la programacin de las instalaciones, los enfoques son ptimos, ya que se utiliza un costo mnimo para la realizacin de las actividades y se obtienen los mximos resultados. Es por lo anteriormente dicho, que estrategias de ltima generacin como la confiabilidad operacional, vienen ligadas al mantenimiento como metodologas de anlisis que permitan evaluar el comportamiento de componentes de una forma sistemtica a fin de poder determinar el nivel de operatividad, la magnitud de riesgo y las acciones de mitigacin y de mantenimiento que requieren los activos para asegurar a los dueos su integridad y continuidad operacional. La confiabilidad como herramienta permite detectar la condicin ms probable en cuanto al comportamiento de un activo y ello a su vez proporciona un marco referencial para la toma de decisiones que va a direccionar la formulacin de planes estratgicos. Una estrategia de ltima generacin de las ms utilizadas a nivel mundial asociadas a la confiabilidad, es el anlisis de criticidad, que permite jerarquizar instalaciones y equipos en funcin de su impacto global con el fin de facilitar la toma de decisiones. El Objetivo del trabajo es exponer las particularidades de los modelos de criticidad existentes para la jerarquizacin de activos dentro de un programa de mejora continua. Anlisis de Criticidad, una metodologa para mejorar la Confiabilidad Operacional El Anlisis de Criticidad es una metodologa que permite establecer la jerarqua o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en reas donde sea ms importante y/o necesario mejorar la Confiabilidad Operacional, basado en la realidad actual. El mejoramiento de la Confiabilidad Operacional de cualquier instalacin o de sus sistemas y componentes, est asociado con cuatro aspectos fundamentales: confiabilidad del proceso, confiabilidad humana, confiabilidad de los equipos y mantenimiento de los equipos como se muestra en la Figura 1. [1] Cmo se establece que una planta, proceso, sistema o equipo es ms crtico que otro? Cuales criterios se deben utilizar? Todos los que toman decisiones, utilizan los mismos criterios?
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determinacin de la jerarqua de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable. Qu beneficios se obtienen de este anlisis? La informacin recolectada en el estudio podr ser utilizada para [2]: Priorizar rdenes de trabajo de operaciones y mantenimiento. Priorizar proyectos de inversin. Disear polticas de mantenimiento. Seleccionar una poltica de manejo de repuestos y materiales. Dirigir las polticas de mantenimiento hacia las reas o sistemas ms crticos.
Figura 1 Aspectos de la Confiabilidad Operacional.
El Anlisis de Criticidad da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una lista ponderada desde el elemento ms crtico hasta el menos crtico del total del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificacin: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Ya identificadas estas zonas, es mucho ms fcil disear una estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la Confiabilidad Operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos o elementos que formen parte de la zona de alta criticidad. Los criterios para realizar un anlisis de criticidad estn asociados principalmente con: seguridad, ambiente, produccin, costos de operacin, mantenimiento, fallas y tiempo de reparacin entre otros. Estos criterios se relacionan con una ecuacin matemtica que genera puntuacin para cada elemento evaluado. La lista generada resultado de un trabajo de equipo en el cual se realizan consultas a especialistas y personal tcnico experimentados en la materia, mediante la aplicacin de encuestas y entrevistas permite nivelar y homologar criterios para establecer prioridades y focalizar el esfuerzo que garantice el xito. Definicin del Anlisis de Criticidad [1, 4, 8, 9, 10] Se trata de una metodologa que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en funcin de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. Para realizar un Anlisis de Criticidad se debe: definir un alcance y propsito para el anlisis, establecer los criterios de evaluacin y seleccionar un mtodo de evaluacin para jerarquizar la seleccin de los sistemas objeto del anlisis [1]. El objetivo de un Anlisis de Criticidad es establecer un mtodo que sirva de instrumento de ayuda en la
El Anlisis de Criticidad se aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieren ser jerarquizados en funcin de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus reas comunes de aplicacin se orientan a establecer programas de implantacin y prioridades en los siguientes campos: mantenimiento, inspeccin, materiales, disponibilidad de planta, personal [1]. Informacin requerida. La condicin ideal sera disponer de datos estadsticos de los sistemas a evaluar que sean bien precisos, lo cual permite clculos exactos y absolutos. Sin embargo desde el punto de vista prctico, dado que pocas veces se dispone de una data histrica de excelente calidad, el Anlisis de Criticidad permite trabajar en rangos, es decir, establecer cual es la condicin ms favorable, as como la condicin menos favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La informacin requerida para el anlisis siempre estar referida con la frecuencia de fallas y sus consecuencias [1]. Para obtener la informacin requerida, el paso inicial es formar un equipo natural de trabajo integrado por un facilitador (experto en Anlisis de Criticidad, y quien ser el encargado de conducir la actividad) y personal de las organizaciones involucradas en el estudio como lo son operaciones, mantenimiento y especialidades, quienes sern los puntos focales para identificar, seleccionar y conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas objeto del anlisis. Este personal debe conocer el sistema y formar parte de las reas de: operaciones, mecnica, electricidad, instrumentacin, estructura, programadores, especialistas en proceso, diseadores, etc.;
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adicionalmente deben formar parte de todos los estratos de la organizacin, es decir, personal gerencial, supervisor y obreros, dado que cada uno de ellos tiene un nivel particular de conocimiento as como diferente visin del negocio. Mientras mayor sea el nmero de personas involucradas en el anlisis, se tendrn mayores puntos de vista evitando resultados parcializados, adems el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor facilidad los resultados, dado que su opinin fue tomada en cuenta. Precondiciones para el Anlisis de Criticidad. Para estos anlisis es necesario tener en cuenta dos aspectos importantes del lugar (empresa, industria, proceso) al que se le aplica el estudio [3]: 1. Descripcin tcnica de los sistemas de planta o produccin como son: detalles de la planta, condiciones de operacin, descripcin de los equipos. 2. Diagramas de flujo o dibujos tcnicos que contengan datos del proceso, variables, productos, cdigos de comunicacin, etc. Un modelo bsico de Anlisis de Criticidad es equivalente al mostrado en la Figura 2 [1]. Para la seleccin del mtodo de evaluacin se toman criterios de ingeniera, factores de ponderacin y cuantificacin. Para la aplicacin de un procedimiento definido se trata del cumplimiento de la gua de aplicacin que se haya diseado. Por ltimo, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene del anlisis [7].
anlisis de diferentes ecuaciones que determinen el ndice de criticidad y finalmente tenindose en cuenta las caractersticas propias de cada centro y los principales indicadores de impacto tpicos de cada actividad sirvan de gua para un modelo. Modelo de Anlisis de Criticidad obtenido por la Empresa Petrleos de Venezuela S.A. [PDVSA] [8]. Criticidad = frecuencia de falla consecuencia (1)
Siendo: consecuencia = a + b (2) Seguridad Ambiente Produccin Costos (operacionales y de mantenimiento) Tiempo promedio para reparar (TPPR) Frecuencia de falla a = costo reparacin+ impacto seguridad personal + impacto ambiental + impacto satisfaccin cliente (3) b = impacto en la produccin Tiempo promedio para reparar (TPPR) (4).
Figura 2: Modelo bsico de criticidad. Fuente PDVSA 2004 Estudio sobre diferentes modelos de criticidad. El estudio de otros modelos ya existentes facilitar la obtencin de un modelo que sea satisfactorio para el estudio, en este se compararan las variables que son objeto de anlisis, los criterios que se establecen y el
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Metodologia para Auditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA Refinacin Oriente. Caso: Refinera San Roque (Primera parte)
por: EmiroVsquez IngenieroElectricista MScenCienciasAdministrativas AsesordeMantenimientoenPDVSA emiro.vasquez@hotmail.com, Venezuela SallikVillamizar IngenieradeSistema MScenGerenciadeMantenimiento Supervisor de Planificacin de MantenimientoenPDVSA allik@hotmail.com Venezuela La Gestin de Mantenimiento es de vital importancia para el proceso productivo de la Corporacin, puede llegar a convertirse en un elemento generador de valor agregado, ya que una adecuada gestin de mantenimiento garantiza la utilizacin de los activos de modo eficaz, seguro y rentable, sin afectar la continuidad operacional. Las consecuencias de la Gestin de Mantenimiento desde el punto de vista operacional podran resumirse en: fallas de equipos, cada del desempeo, aumento de costos de produccin por paradas de plantas, efectos en el ciclo de vida de los equipos, inadecuada inversin de capital e incumplimiento de leyes, lo que impacta directamente sobre el riesgo operacional, cantidad y calidad de produccin, publicidad adversa, costos operacionales, seguridad y medio ambiente. Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a travs de la Gerencia Corporativa de Auditora Interna elabora un plan anual de auditora por medio del desarrollo de un anlisis de riesgos aplicando la metodologa COSO (Committee Of Sponsoring Organizations). Este anlisis de riesgo se desarrolla para identificar los procesos de mayores riesgos de la empresa. Un riesgo que no tiene un efecto significativo sobre la entidad y una baja probabilidad de ocurrencia, generalmente no justifica atencin seria, sin
embargo, cuando presenta una alta probabilidad de ocurrencia usualmente demanda considerable atencin. Este plan anual 2010, detect que una de las organizaciones con mayores riesgo tanto operacional, financiero, estratgico y de cumplimiento para la Corporacin, es la Gerencia de Mantenimiento. En Febrero del 2011 durante la ejecucin de una Auditora de la Gestin Operacional Refinera San Roque perteneciente a PDVSA Refinacin Oriente, la Gerencia de Auditora Interna de Puerto La Cruz, determin que uno de los principales costos operativos est directamente relacionado con la gestin de la Gerencia de Mantenimiento siendo una amenaza directa para el proceso productivo. Esto hace necesario la generacin de metodologas y herramientas que auditen la Gestin de Mantenimiento a fin de localizar el problema, evaluar las causas y buscar una mejora sustancial que permita obtener resultados operacionales y financieros, analizando no solo lo que hace mantenimiento si no qu tan bien lo hace. La auditora de la Gestin de Mantenimiento permitir diagnosticar el pasado, apreciar el presente y asesorar sobre la evolucin futura; evaluando constantemente la gestin de mantenimiento para tomar decisiones que permitan implementar un sistema adecuado de gestin. Por tal motivo este trabajo propone una metodologa para Auditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA, caso de estudio: Refinera San Roque, generando mtodos y tcnicas que sirva de instrumento de colaboracin en la toma de decisiones que le permitir a la gerencia disponer de l en un momento determinado, implantar estrategias destinadas a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad y aplicar nuevas tcnicas que les permita ser altamente competitivos. La aplicacin de la metodologa requiere del compromiso por parte de la direccin de la Corporacin, no slo necesita disponer de una serie de recursos, sino que adems necesita ser impulsada desde la propia Direccin General hacia todos y cada uno de los responsables de la gestin de mantenimiento. FILOSOFA DE LA METODOLOGA Esta metodologa est enfocada en la Filosofa de W. Edwards Deming, que se resume de la siguiente manera: Mediante la adopcin de los principios adecuados de gestin, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos. La clave est en la prctica de la mejora continua y pensar en la unidad de estudio como un sistema. Por tal motivo se basa en la metodologa de mejoramiento continuo, diseada por el Dr. Walter Shewhart en 1920 y presentada por Deming a partir del ao 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin conocido como Circulo de Deming y cuya aplicacin continua hasta la fecha.
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Actuar: Se generan los hallazgos y se elabora el informe final que permita plasmar las acciones requeridas para mejorar continuamente el desempeo de la gestin de mantenimiento. En la figura N 02 y 03 se muestran el resumen y el desarrollo de la metodologa para auditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA respectivamente:
Figura N 01: Plantilla para aplicar el ciclo PHVA de la calidad Fuente: http://www.negociosyemprendimiento.org/2010/08/plantilla -para-aplicar-el-ciclo-phva-de.html OBJETIVOS DE LA METODOLOGA Los objetivos de la Metodologa para Auditar la Gestin de Mantenimiento en PDVSA son: a. Evaluar la gestin de mantenimiento mediante la Norma PDVSA MM-01-01-00, apoyndose en la Norma Covenin 250093. b. Determinar el grado de madurez del sistema de gestin de mantenimiento. c. Identificar las reas de mejora potencial del sistema de gestin de mantenimiento. DISENO DE LA METODOLOGIA La metodologa diseada se desglosa en los pasos del crculo de Deming: Planificar: Se realizan todas las actividades para establecer qu hacer y con qu recursos hacer el proceso de Auditora. Hacer: Se realizan todas las actividades que permiten implementar el proceso de Auditora. Verificar: Se realiza el seguimiento por medio de las notificaciones de avances del proceso de auditora, se recopila y verifica la evidencia para compararla con los criterios establecidos a fin de medir la gestin de mantenimiento. Figura N 02: Resumen Metodologa para auditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA Fuente: Propia
Figura N 03: Desarrollo de la Metodologa para auditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA Fuente: Propia
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FEBRERO 1419335 3800 1423135

TOTAL 1681000 1419335 4800 100 3105235

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Figura 13 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase A

Figura 11 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase B

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Figura 14 Estrategia de mantenimiento con el enfoque en el negocio

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depende de los anlisis de confiabilidad y como estos depende de la informacin correcta.

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