Caso 2

Kodak Administracin de la funcin de la informacin

Estudiantes: Daniel Chacn Valenciano 200918678 Daniel Fernndez Sibaja 200950007

13/08/2012

Contenido
1 Situacin actual .............................................................................................................. 4 1.1 1.2 Rendimiento estratgico.......................................................................................... 4 Postura estratgica .................................................................................................. 4 Misin Visin ................................................................................................. 4 Objetivos ........................................................................................................... 5 Estrategias ........................................................................................................ 5 Polticas ............................................................................................................. 5

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 2

Administradores estratgicos ......................................................................................... 6 2.1 2.2 Junta directiva .......................................................................................................... 6 Administracin alto nivel ......................................................................................... 7

Ambiente externo ........................................................................................................... 8 3.1 Ambiente social........................................................................................................ 8 Situacin econmica actual .............................................................................. 8 Cambios tecnolgicos ....................................................................................... 8 Lealtad del consumidor .................................................................................... 8

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2

Ambiente industrial ................................................................................................. 8 Nuevos competidores ....................................................................................... 8 Productos sustitutos ......................................................................................... 8 Poder del comprador ........................................................................................ 8

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 4

Tabla de factores externos (EFAS) ........................................................................... 9

Ambiente interno ......................................................................................................... 10 4.1 4.2 4.3 Estructura corporativa ........................................................................................... 10 Cultura corporativa ................................................................................................ 11 Recursos corporativos............................................................................................ 11 Publicidad ....................................................................................................... 11 Investigacin y desarrollo ............................................................................... 11 Finanzas .......................................................................................................... 11 Recursos Humanos ......................................................................................... 12

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4

Tabla de factores internos (IFAS) ........................................................................... 12

Factores estratgicos .................................................................................................... 13 5.1 Anlisis situacional ................................................................................................. 13 Tabla de anlisis de factores estratgicos (SFAS) .......................................... 13

5.1.1 5.2 6

Revisin de la misin y objetivos actuales ............................................................. 13

Alternativas estratgicas recomendadas ..................................................................... 14 6.1 6.2 6.3 Alternativas estratgicas........................................................................................ 14 Estrategia recomendada ........................................................................................ 14 Implementacin ..................................................................................................... 14

1 Situacin actual
Cabe resaltar en este punto que el caso no menciona algunos de los aspectos que posteriormente se trataron pero sin embargo debido a la investigacin se pudieron determinar.

1.1 Rendimiento estratgico

En el ao 2003 segn el contexto del caso, Kodak ha experimentado bajas en sus ingresos y ganancias debido al cambio tecnolgico del negocio y el nuevo rumbo que el mundo de la fotografa estaba experimentando. Las acciones de la empresa haban decado un 66%, lo que llevo a la compaa a reducir el nmero de colaboradores contratados en el momento. Cabe resaltar que para el ao 2003 adems se viva una recesin econmica que afectaba no solamente a Kodak y esto se vio reflejado en el desplome de un 60% de sus ganancias para el segundo trimestre del ao, pero adems impact sus ingresos sumado a que el negocio de la fotografa tradicional de esta empresa se vea opacado por la demanda de la fotografa digital.

1.2 Postura estratgica

1.2.1 Misin Visin 1.2.1.1 Misin Construir una cultura de clase mundial, orientada a resultados mediante nuestros seis valores claves , los cuales nos llevan a crecer ms rpidamente que nuestros competidores brindando a nuestros clientes y consumidores soluciones que capturen, almacenen, procesen, muestren, reconozca, celebren logros y comuniquen sus imgenes a la gente y maquinas en cualquier lugar y momento. Nosotros obtendremos nuestra ventaja competitiva ofrecindole a nuestros clientes y consumidores soluciones diferenciadas y efectivas en costo, que ellos quieran, cuando quieran, y con la calidad perfecta en nuestros consumibles, hardware, sistemas y servicios. De esta manera, nosotros cumpliremos con nuestro objetivo principal de Total Satisfaccin del Cliente y nuestros objetivos consecuentes de Incrementar la Expansin del Mercado Global y el Rendimiento Superior Financiero. 1.2.1.2 Visin Ser el lder mundial en imgenes

1.2.2

Objetivos Satisfaccin al accionista Satisfaccin al cliente Satisfaccin a los empleados Conservar posicin de empresa lder a nivel mundial en el mercado de la fotografa y las impresiones. Cambiar al mercado digital Reducir costos en negocios de pelcula tradicional y gastos de marketing de la pelcula. Captar mayor demanda de impresiones digitales. Ampliar servicios de imgenes digitales

1.2.3 Estrategias Kodak tena como estrategia basada en lneas de servicios que ellos ofrecen las cuales son: Administrar el negocio de la pelcula tradicional para tener efectivo y liderazgo en la participacin de fabricacin Encabezar la distribucin del producto final Aumentar la capacidad del negocio digital Expandir los servicios de imgenes digitales

1.2.4 Polticas Debido a que Kodak actualmente se declar en quiebra no se puedo encontrar informacin referente a las polticas de Kodak actuales, adems que el caso en particular tampoco hace mencin a estas.

2 Administradores estratgicos
2.1 Junta directiva
En el caso especficamente no hace mencin de la junta directiva, solamente de algunos miembros como Daniel Carp y el grupo de ejecutivos que lo rodean y un grupo de inversionistas que tienen el 25% de las acciones de Kodak, pero actualmente se pueden encontrar estos miembros activos de la junta directiva que son los siguientes: Richard S. Braddock: o Miembro del Comit Ejecutivo o Miembro del Comit de Reestructuracin y Compensacin Ejecutiva Timothy M. Donahue: o Miembro del Comit de Auditoria y Finanzas Michael J. Hawley: o Miembro del Comit de Auditoria y Finanzas William H. Hernandez: o Miembro del Comit Ejecutivo o Presidente del Comit de Reestructuracin y Compensacin Ejecutiva Douglas R. Lebda: o Miembro del Comit de Auditoria y Finanzas Kyle P. Legg: o Miembro del Comit de Reestructuracin y Compensacin Ejecutiva Delano E. Lewis: o Miembro del Comit de Auditoria y Finanzas William G. Parrett: o Presidente del Comit de Auditoria y Finanzas o Miembro del Comit Ejecutivo Antonio M. Perez: o Presidente del Comit Ejecutivo Joel Seligman: o Miembro del Comit de Reestructuracin y Compensacin Ejecutiva Dennis F. Strigl: o Miembro del Comit de Reestructuracin y Compensacin Ejecutiva

2.2 Administracin alto nivel

En el caso especficamente no hace mencin de la administracin de alto nivel, solamente se mencionan algunos miembros los cuales son Daniel Carp (director general) y Antonio Perez (presidente y director corporativo), pero actualmente se pueden encontrar estos miembros activos de la junta directiva que son los siguientes: Gustavo Oviedo o Vicepresidente y Gerente General de Operaciones Regionales o Presidente de Servicio al Cliente Antoinette McCorvey o Director Financiero o Vicepresidente Ejecutivo Kim VanGelder o Director de Informacion Terry Taber o Director de Soporte Tecnico Gerard Meuchner o Director de Comunicaciones y Relaciones Publicas Isidre Rosello o Gerente General de Soluciones de Impresin Digital Jeremy Salesin o Director General de Desarrollo Corporativo Laura Quatela o Presidente o Director de Operaciones Philip Faraci o Presidente o Director de Operaciones Pradeep Jotwani o Presidente de Negocios de Consumo o Director de Publicidad Patrick Sheller o Gerente de administracin o Secretario Robert Berman o Director de Recursos Humanos Ron Malloy o Vicepresidente de Estrategia

3 Ambiente externo
3.1 Ambiente social
Existen diversos factores que afectan la compaa y por ende han llevado a la decada de sus ventas e ingresos entre los cuales podemos mencionar 3.1.1 Situacin econmica actual Para principio del milenio se comenz a experimentar una recesin econmica que impacto a la empresa de manera sustancial en el ao 2003. Este punto llevo al decremento de sus ingresos en las ganancias as como el valor de sus acciones en la bolsa de valores, por lo que el valor de la compaa decaa y sus accionistas no presentaban rditos como de costumbre 3.1.2 Cambios tecnolgicos El mercado tradicional de la fotografa estaba cambiando y el negocio por el cual se centr Kodak desde su existencia no era el pilar fundamental de la industria fotogrfica, por lo que la incursin de la fotografa digital y sus productos comerciales por parte de los competidores impactaron el modelo de negocio impuesto por la compaa desde el ao 1888. 3.1.3 Lealtad del consumidor Los rivales de Kodak presentaron productos innovadores y con precios competitivos por lo que los compradores comenzaron a tomar decisiones sobre la preferencia de compaa con respecto a la industria fotogrfica.

3.2 Ambiente industrial

Existen fuerzas que mueven la competencia en la industria entre las cuales podemos mencionar: 3.2.1 Nuevos competidores Kodak se vio amenazado por competidores que estaban en el mercado de la fotografa convencional y digital. Entre algunos que podemos mencionar estn: Canon, Sony, Fuji. 3.2.2 Productos sustitutos Las cmaras digitales comenzaron a sustituir las cmaras tradicionales, adems de que la telefona mvil ahora viene tambin con dispositivos para capturar imgenes 3.2.3 Poder del comprador Como se mencion anteriormente los consumidores comenzaron a experimentar cambios de preferencias entre marcas, ya sea por la tecnologa digital o los mviles pero no cabe duda que la empresa deba tomar otro rumbo para nivelar esta fuerza.

3.3 Tabla de factores externos (EFAS)

Peso Oportunidades Alianzas con empresas relacionadas a la fotografa digital Incursionar en el campo de impresin de fotografia digital Consolidar ventas de productos tradicionales existentes que solamente Kodak mantenia Expandir el alcance de sus productos a plataformas en linea Distribuir el producto final (eliminar terceros en la cadena de valor) Amenazas Productos sustitutos Recesion economica Nuevos competidores Desarrillo de nuevas tecnologias aceleradamente Total 0.15 0.1 0.05 Calificacin 4 4 2 Ponderacin 0.6 0.4 0.1

0.05 0.1

1 1

0.05 0.1

0.15 0.2 0.08 0.12 1

4 4 3 3

0.6 0.8 0.24 0.36 3.25

4 Ambiente interno
4.1 Estructura corporativa
En el caso no menciona la estructura corporativa, solamente se menciona a: Daniel Carp (director general) y Antonio Prez (presidente y director corporativo), pero actualmente se pueden encontrar estos miembros activos de la junta directiva que son los siguientes: Gustavo Oviedo o Vicepresidente y Gerente General de Operaciones Regionales o Presidente de Servicio al Cliente Antoinette McCorvey o Director Financiero o Vicepresidente Ejecutivo Kim VanGelder o Director de Informacion Terry Taber o Director de Soporte Tecnico Gerard Meuchner o Director de Comunicaciones y Relaciones Publicas Isidre Rosello o Gerente General de Soluciones de Impresin Digital Jeremy Salesin o Director General de Desarrollo Corporativo Laura Quatela o Presidente o Director de Operaciones Philip Faraci o Presidente o Director de Operaciones Pradeep Jotwani o Presidente de Negocios de Consumo o Director de Publicidad Patrick Sheller o Gerente de administracin o Secretario Robert Berman o Director de Recursos Humanos Ron Malloy o Vicepresidente de Estrategia

4.2 Cultura corporativa

El caso precisamente no detalla aspectos sobre su cultura organizacional ni como sus empleados y directivos se adaptan a esta, pero es de suma vitalicia mencionar que el fundador de Kodak, George Eastman puso la primera cmara fotogrfica al alcance de los consumidores por lo que mencion la siguiente frase que revela parte de la cultura organizacional de Kodak: Usted oprima el botn, nosotros hacemos lo dems. Esta frase resalta el compromiso de la organizacin con el cliente y para lograr esto se necesita de mucha logstica, administracin y organizacin que deben de estar basados en los valores y polticas de la compaa todo esto logrado mediante un trabajo efectivo y eficaz fortalecido en el pilar del trabajo en equipo.

4.3 Recursos corporativos

4.3.1 Publicidad Por los aos que Kodak haba estado en el mercado de la fotografa, tena consolidado su lugar e imagen delante de los compradores, pero sin embargo el nfasis de la publicidad de la compaa era sobre el negocio de la fotografa tradicional por lo que el Director General decidi cambiar el rumbo de esto y recortar los gastos en publicidad y lo que quedaba de este capital adminstralo en la publicidad de la fotografa digital 4.3.2 Investigacin y desarrollo Kodak para mejorar su industria invirti en R&D (en ingls: Research and Development) ms de $4 mil millones USD en investigaciones sobre tecnologa digital y las tecnologas existentes y se espera que los inversionistas a la suma mencionada anteriormente aadan $3 mil millones USD en tecnologas subyacentes. 4.3.3 Finanzas En el rea financiera se pueden destacar varios hitos importantes de la compaa los cuales son: Cada de las acciones de un 66% EBITDA (en ingls: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), lo cual es el beneficio bruto de explotacin antes de la deducibilidad de los gastos financieros de la empresa era de $1.2 mil millones USD que era una fraccin en comparacin con sus competidores. Para el segundo trimestre del ao 2003 las ganancias cayeron en un 60%

4.3.4 Recursos Humanos En el rea de recursos humanos, los colaboradores de la compaa se vieron bastantes afectados por los siguientes motivos: Recorte del 49% del personal desde el ao 1983 hasta el 2002 Posibles recortes de personal para evitar perdidas, lo cual lleva a un posible despido de 6000 colaboradores Para el ao 2011 la empresa contaba con 17100 colaboradores

4.4 Tabla de factores internos (IFAS)

Peso Fortalezas Investigacion y desarrollo Presencia global Mercado fotografico tradicional establecido Mejores precios con respecto a la competencia Debilidades Decrecimiento del capital economico Mal manejo de tecnologias emergentes Productos desactualizados Devaluacin de acciones Total 0.05 0.1 0.1 0.05 0.1 0.3 0.1 0.2 1 Calificacin Ponderacin 4 4 2 1 4 4 3 3 0.2 0.4 0.2 0.05 0.4 1.2 0.3 0.6 3.35

5 Factores estratgicos
5.1 Anlisis situacional
5.1.1 Tabla de anlisis de factores estratgicos (SFAS)

O1

O4

A1 A4

F2 F4 D3 D1

Factores estrategicos Alianzas con empresas relacionadas a la fotografa digital Expandir el alcance de sus productos a plataformas en linea Productos sustitutos Desarrillo de nuevas tecnologias aceleradamente Presencia global Mejores precios con respecto a la competencia Productos desactualizados Decrecimiento del capital economico Total

Peso 0.1

Calificacin Ponderacin 4 0.4

Corto X

Mediano

Largo

0.1

0.4

0.1 0.15

4 2

0.4 0.3

X X

0.1 0.05 0.1 0.3 1

1 1 4 4

0.1 0.05 0.4 1.2 3.25 X X

X X

5.2 Revisin de la misin y objetivos actuales

La misin y la visin actual no deben de ser cambiados, solamente los directivos en su momento perdieron el horizonte marcado por lo mencionado anteriormente, y la cada del mercado de Kodak se debe a un rezago tecnolgico y mala lectura del mercado por parte de los ejecutivos de alto nivel.

6 Alternativas estratgicas recomendadas

6.1 Alternativas estratgicas
Algunas estrategias sobre las cuales se puede centrar Kodak son las siguientes: a) Promover el uso de sus productos digitales con tecnologas de informacin, tales como redes sociales, correo electrnico, herramientas de edicin. Ya que con esto los usuarios podrn compartir sus imgenes aprovechando las capacidades del internet y el auge que las tecnologas anteriores han experimentado b) Aprovechar el conocimiento generado por el departamento de Investigacin y Desarrollo para generar productos de tecnologa de punta y actualizarse con respecto a sus competidores. c) Establecer alianzas con compaas presentes en el mercado de la fotografa digital para promover productos innovadores de fotografa digital y cambiar as el rumbo de la empresa orientado a la fotografa tradicional d) Continuar con el mercado de la fotografa tradicional y adicionalmente el de la digital y aprovechar el posicionamiento geogrfico global para mitigar el riesgo de enfrentar nuevos consumidores.

6.2 Estrategia recomendada

Se recomienda implementar la estrategia A, debido a que con esto se puede mitigar el impacto de los telfonos inteligentes con cmara digital incluida, ya que una de las opciones que estos ofrecen es el poder compartir las imgenes en la red. De esta manera los productos fotogrficos que se implementen con opciones de conectividad revolucionaran el mundo fotogrfico digital y adems le da la opcin al usuario de poder compartir sus imgenes en tiempo real con el mundo entero a travs del internet.

6.3 Implementacin
Para implementar la estrategia recomendada se puede llevar acabo de la siguiente manera: El departamento de Investigacin y Desarrollo (con el dinero invertido en ello) puede destinar sus labores a tratar de implementar tecnologas de conectividad inalmbricas para los dispositivos fotogrficos digitales. Adems de esto mediante la adquisicin de alianzas y compaas, Kodak podr desarrollar productos fotogrficos de tecnologa de punta para alcanzar a los rivales con este rezago. Por medio de estas incursiones tecnologas, Kodak podr llevar acabo la estrategia sugerida.