IMPLANTAO DO BEYOND BUDGETING NA GESTO EMPRESARIAL uma metodologia para planejar e alcanar os objetivos corporativos Julio Csar Sardinha1,

, Camila Miranda Mamede2, Vilma da Silva Santos3, Paulo Csar Ribeiro Quintairos4, Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira5
Ps-graduado em MBA Gerncia Financeira e Controladoria - Programa de Ps-graduao em Administrao - PPGA - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 Taubat/SP Brasil julio.sardinha@cn.unimed.com.br Ps-graduada em MBA Gerncia Financeira e Controladoria - Programa de Ps-graduao em Administrao - PPGA - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 Taubat/SP Brasil camila.xm.mamede@ericsson.com
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Professora do Programa de Ps-graduao em Administrao - PPGA - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 Taubat/SP vilma70@gmail.com Professor do Programa de Ps-graduao em Administrao - PPGA - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 Taubat/SP quintairos@gmail.com Orientador - Programa de Ps-graduao em Administrao - PPGA - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 Taubat/SP edson@unitau.br

Resumo - A maioria das organizaes utilizam-se de sistemas de gerenciamento de desempenho fixos e anuais, que limitam suas aes, mas hoje esse processo anual de planejamento oramentrio o corao da gesto de desempenho das organizaes, com isso ele precisa ser reavaliado. O planejamento oramentrio um processo caro, falho em agregar valor e cada vez mais distante do ambiente competitivo das empresas. A adoo de um modelo de gesto baseado em Beyond Budgeting representa a ao final e decisiva de um processo de mudanas, na medida em que substituem hierarquias centralizadas por redes descentralizadas. Comparado com o modelo tradicional, Beyond Budgeting uma maneira mais adaptativa de gesto. Em vez de planos fixados anualmente, que foram gerentes a executar aes predeterminadas, as metas so revisadas com freqncia e baseadas em objetivos elsticos, vinculadas com desempenho em comparao a benchmarks de excelncia, pares, competidores e perodos anteriores. Alguns exemplos de organizaes que foram alm do oramento representam indstrias variadas e tamanhos diferentes, tais como: AES, Dell, Google, Ikea, Semco, Southwest Airlines, Svenska Handelsbanken e Toyota. O desempenho dessas empresas tem melhorado com a substituio do planejamento oramentrio por meios mais relativos e adaptativos de planejar, avaliar desempenho e controlar. Elas reportam ter poupado quantias considerveis de tempo gasto com o planejamento oramentrio. Palavras-chave: Beyond Budgeting. Oramento. Processo de gesto. rea do Conhecimento: VI - Cincias Sociais Aplicadas. Introduo As mudanas no ambiente de negcios nas ltimas dcadas tm provocado o surgimento de alternativas para o processo de gesto das empresas. Novas ferramentas e o processo de se pensar a gesto esto mais dinmicos. Este trabalho aborda a utilizao do modelo do Beyond Budgeting como substituto ao processo oramentrio tradicional e ilustra a aplicao do modelo em trs empresas. Metodologia A pesquisa teve como base o levantamento bibliogrfico exploratrio e, a partir disso, foram levantados estudos de caso de implantao na Toyota, Southwest Airlines e Semco. O Beyond Budgeting A idia principal do Beyond Budgeting um modelo de gesto sem oramentos. O modelo pode tornar uma empresa mais flexvel e adaptvel s mudanas atravs de seus princpios, baseados na descentralizao de poder e na flexibilizao de processos, os quais focam a no utilizao dos oramentos.

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O Beyond Budgeting foi criado em 1997. O grupo BBRT Beyond Budgeting Round Table como resultado das pesquisas deste grupo surgiu o Beyond Budgeting. A tomada de deciso e o comprometimento de desempenho so repassados ou devolvidos para os gestores. O ambiente auto-gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal, traz uma motivao maior, produtividade mais alta e melhorias nos servios prestados. O modelo possibilita uma gesto adaptativa, onde os objetivos so revisados com freqncia e vinculados com desempenho em comparao a benchmarks de excelncia, pares, concorrentes e perodos anteriores. Segundo Hope e Fraser (2003) aplicar modelos de gesto estratgica, como o Balanced Scorecard foi outra abordagem adotada por um nmero crescente de empresas que tentaram deslocar sua nfase de ser "oramento-focalizado" para ser "Estratgia com foco" organizaes. O Balanced Scorecard uma das ferramentas mais inovadoras a emergir nos ltimos anos e oferece s organizaes um quadro consistente para superar muitos dos problemas delineados. Mas o seu poder total muitas vezes constrangido pelo desempenho do oramento anual. A utilizao de diversas ferramentas de gesto em conjunto (Rolling forecast, Benchmarking, Balanced Scorecard, EVA, CRM) completa o modelo Beyond Budgeting. Segundo Fraser e Pflaeging (2007) as empresas devem adotar o modelo: Para tornar a organizao mais gil e adaptvel s mudanas; Para eliminar processos de planejamento e controle que so muito demorados, caros e acrescentam pouco valor; Focar todos na maximizao de valor para os clientes e acionistas; Efetuar uma reduo permanente (e significativa) na burocracia e nos custos; Eliminar o gaming na organizao (o brincar com planos e resultados por times e pessoas) e outros comportamentos disfuncionais, levando a uma maior governana; Liberar a energia e o empreendedorismo das suas pessoas.

flexibilizao de processos. Os seis princpios focados na descentralizao do poder so: Clientes: devem-se focar tudo em melhorar resultados dos clientes evitando relacionamentos verticais; Responsabilidade: criao de uma rede de equipes responsveis por resultados e extinguir hierarquias centralizadas; Desempenho: promover o sucesso de como vencer no mercado e no praticando o Approach contratual; Liberdade: ceder s equipes a liberdade e capacidade de no aderindo a planos fixos; Governana: baseada em metas claras, valores e barreiras sem regras detalhadas e oramentos; e Transparncia: promover a informao aberta e compartilhada no sendo restrita somente a quem deve saber.

Os seis princpios focados na flexibilizao de processos so: Metas: definir metas aspiracionais para melhoria contnua e no metas fixadas anualmente. Recompensa: recompensar o sucesso compartilhado, com base em desempenho relativo e no por atingir metas fixas. Planejamento: tornar o planejamento um processo contnuo e inclusivo para novas estratgias e no de forma anual e fixado. Controles: basear os controles em tendncias atravs de indicadores relativos de desempenho e no somente mensurar as variaes contra o planejado fixo. Recursos: tornar os recursos disponveis conforme o necessrio e no atravs de alocaes anuais pr-fixadas. Coordenao: coordenar interaes dinamicamente e no por meio de ciclos anuais de planejamento.

O processo de Gesto O processo de planejar e controlar o plano de ao para o alcance dos objetivos das organizaes tem sido uma das tarefas mais desafiadoras dos gestores nas organizaes. Segundo Padoveze (2005) o processo de gesto um conjunto de processos decisrios e compreende as fases do planejamento, execuo e controle da empresa, de suas reas e atividades.

Princpios do Beyond Budgeting Conforme Fraser e Pflaeging (2007) o Beyond Budgeting est baseado em doze princpios sendo seis focados na descentralizao do poder nas empresas (Liderana) e os outros seis na

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Por processo entende-se a sucesso de estados de um sistema que possibilita a transformao das entradas do sistema nas sadas objetivas pelo mesmo sistema. A Figura 1 mostra como o processo de gesto elaborado em uma organizao.

Para WELSH (1996) a preparao de oramentos no um simples exerccio financeiro (ou contbil), mas que deve estar solidamente apoiado por uma liderana administrativa evidenciada atravs do estabelecimento de objetivo realistas e criativos, enfoques motivacionais e controle dinmico Diante dos objetivos, princpios e propsitos, o oramento se presta a mltiplas funes, indo da simples mensurao de planos operacionais at um instrumento de premiao ou no pelo desempenho dos gestores responsveis pelas diversas reas e divises da corporao. Segundo Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000) a avaliao de desempenho propicia um vinculo crtico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estratgias para alcan-los, e o controle, que faz os membros da empresa mant-los no caminho em direo ao alcance de seus objetivos. Um oramento pode falhar e muitas vezes isso resultante de erros cometidos pela prpria organizao. Estrutura organizacional inadequada, falta de um sistema de custos definidos, ausncia de dados histricos e superviso e administrao ineficientes so alguns deles.

Dentro do planejamento global tem-se o planejamento estratgico onde so colocados cenrios para avaliao das oportunidades e ameaas, verificando-se os pontos fracos e fortes da organizao nestes cenrios. Findado o planejamento estratgico com as diretrizes polticas e estratgicas elabora-se o planejamento operacional. No planejamento operacional atravs das diretrizes polticas e estratgicas estabelecidas sero elaborados os objetivos, a definio de metas e recursos a verificao de alternativas de ao e a simulao destas alternativas. Aps a aprovao do plano feita a execuo pelos caminhos e recursos definidos e faz-se o controle para ajustes necessrios e verificao do cumprimento do planejado. Conceito e processo de Oramento Para Stedry (1999) apud Padoveze (2005), oramento a expresso quantitativa de um plano de ao e ajuda coordenao e implementao de um sonho. Padoveze (2005) menciona que orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio. O oramento uma ferramenta ideal para o processo de congruncia de diversos objetivos corporativos e setoriais.

Aplicao da Metodologia na Toyota A Toyota tem demonstrado rentabilidade contnua por mais de 30 anos. Sua margem lquida de 8% impede o crescimento de suas trs grandes rivais. Estabelece objetivos de trs anos para frente em cada nvel da organizao e o planejamento ocorre no nvel da planta e da equipe. O planejamento mensal dentro de uma estrutura estratgica clara. Doze meses de Rolling Forecasts que do suporte ao planejamento da capacidade. Com isso o conhecimento sobre o desempenho atual visual e imediato tendo um sistema de relatrios unificado. Os recursos so disponibilizados com base nos Rolling Forecasts mensais que do suporte aos planos de capacidade. Os projetos de capital levam dez meses para planejar e dois meses para implementar (certo da primeira vez) em comparao com a abordagem contrria utilizada pela maioria das outras empresas (dois meses para planejar e dez meses para implementar (errado na primeira, segunda e terceira vez). O foco da administrao na melhoria contnua do sistema e o atendimento das necessidades dos clientes internos e externos. Todos podem falar e sua contribuio esperada para a melhoria contnua do seu trabalho.

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Aplicao Airlines

da

Metodologia

na

Southwest

A Southwest um cone na Amrica Corporativa, tem demonstrado rentabilidade contnua nos ltimos 30 anos, a linha area mais eficiente e tem o retorno mais alto para os acionistas entre os seus concorrentes. Seus objetivos so estabelecidos para cada unidade de negcios. Isso permite o pensamento inovador e cria propriedade e compromisso no nvel local. Os benchmarks e outros elementos chave de inteligncia de negcios so altamente compartilhados. O planejamento feito na linha de frente. um processo contnuo baseado em Rolling Forecasts de doze meses e planos trimestrais dentro de uma estrutura estratgica clara; as previses so baseadas em apenas oito orientadores-chave. Os gerentes tm informaes rpidas e relevantes dentro de um nico relatrio e um sistema de informaes aberto. Os recursos so disponibilizados mensal e trimestralmente com base nos Rolling Forecasts. Os planos de ao podem ser aprovados a qualquer momento do ano e implementados imediatamente. O foco est na melhoria contnua do desempenho e no atendimento das necessidades dos clientes. Aplicao da Metodologia na Semco: A Semco surgiu nos anos 50 como uma empresa fabricante de centrfugas para a indstria de leos vegetais, mas abriu seu leque e investiu em outros negcios, ingressando fortemente na rea de servios, sempre em associaes e parcerias com lderes mundiais. uma empresa marcada pela inovao, que no segue os padres de outras empresas, com hierarquia pr-definida e formalidades excessivas. Na Semco trabalha-se com bastante liberdade, sem formalidades e com muito respeito. Todos so tratados como iguais, desde os altos executivos at pessoas de cargos mais baixos. Com isso, tem tido um desempenho consistente durante as ltimas dcadas, apesar de graves crises do pas, faturando USD 200 milhes em vendas. O planejamento mensal constitudo de doze meses de Rolling Forecasts que do suporte ao planejamento da capacidade de atendimento da empresa. Com isso o conhecimento sobre o desempenho atual imediato tendo um sistema de relatrios unificado utilizado no processo de tomada de deciso.

Os recursos para investimentos so disponibilizados com base nos Rolling Forecasts mensais que do suporte aos planos de capacidade e ajustam o fluxo de caixa j previamente estimado. O foco da administrao na melhoria contnua do sistema de atendimento dos clientes. Todos tambm podem falar e sua contribuio esperada para a melhoria contnua do seu trabalho e dos resultados da empresa como um todo. Existe uma linha aberta a todos designada fale com o presidente para que possam ento dar vazo as suas manifestaes e contribuies quando for o caso. Concluso Os princpios do Beyond Budgeting, baseiamse na descentralizao de poder e flexibilizao de processos, esses fundamentados na devoluo da liderana e comprometimento de desempenho aos gerentes operacionais, surgem como uma soluo aos problemas do oramento tradicional. Com isso, o Beyond Budgeting um modelo de gesto inovador que prope a adoo de princpios que podem tornar uma empresa mais competitiva e adaptvel s mudanas do cenrio turbulento das operaes globais atuais. Hammer cita, "O segredo do sucesso no prever o futuro, criar uma organizao que prosperar em um futuro que no pode ser previsto." (Hammer, 2006) Referncias ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2000. De Campos, J. C.; Krom, V. Beyond Budgeting: Uma alternativa de gesto financeira alm dos oramentos. Artigo do X Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e VI Encontro Latino Americano de Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba. Fraser, R.; Pflaeging, N. Os 12 princpios do Beyond Budgenting: Como organizaes podem ir alm dos oramentos, deixando para trs a gesto por comando e controle. Artigo Beyond Budgeting, 2007. HOPE, J.; FRASER, R. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free From The Annual. 1 ed. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

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Soares, O. J.; Neves Jr. ,I. J. Beyond Budgenting: Como otimizar o processo de gesto sem oramentos. Artigo Beyond Budgeting, 2003. PADOVEZE, C. L. Planejamento Oramentrio: Texto e Exerccios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005 WELSCH, G. A. Oramento empresarial. Traduo e adaptao terminologia contbil brasileira de Antnio Zoratto Sanvicente. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

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