TEMA 1: Anlisis Estratgico 1.1 Introduccin a la Direccin Estratgica. 1.2 Anlisis Estratgico. 1.3 Matrices de Actividades.

Bibliografa Bsica: Menguzatto y Renau, pgs. 7592, 9598, 138148, 151188. F.R. David, cap. 3,4,5. 1.1 Introduccin a la Direccin Estratgica. 1.1.1 Actividad Estratgica. Hasta la dcada de los 60, el entorno empresarial se encontraba en situacin de estabilidad, lo que permita que las empresas fijaran su atencin en la EFICIENCIA interna de la empresa, ya que el ambiente estructural era invariable, es decir, todos los parmetros sobre los cuales la empresa diseaba sus objetivos permanecan estables, lo que permita asegurar el cumplimiento de los objetivos, es decir, la EFICACIA. A partir de esos aos (6070), el entorno de la empresa se va haciendo ms dinmico, las variables estructurales se tornan inestables, por lo cual no se puede asegurar ya la eficacia (las bases sobre las cuales se disearon las estrategias de la empresa han variado), y la consecucin de los objetivos ya no se puede asegurar. Actualmente, la direccin de la empresa se centra en la EFICACIA (consecucin de los objetivos). Es una actitud que supone adaptar las estrategias de la empresa a la nueva situacin estructural: actitud de adaptacin al cambio. Una actitud estratgica supone: Adaptacin al cambio Evaluar los parmetros actuales que condicionan a la empresa y prever su evolucin, para as modificar las estrategias conforme varan las situaciones que dieran lugar a su eleccin. 1.1.2 Direccin Estratgica (7584) La DIRECCIN ESTRATGICA es el proceso de formular, evaluar e implementar las estrategias que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. La finalidad de la direccin estratgica es alcanzar los objetivos con recursos humanos y tecnolgicos que se agrupan en reas funcionales. Trata de conseguir la coordinacin entre las distintas reas funcionales de la empresa (mercadotecnia, finanzas, contabilidad, ...), y a travs de los sistemas de informacin. La direccin estratgica se divide en tres etapas: a) Formulacin: Consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar oportunidades y amenazas externas, definir fortalezas y debilidades, establecer los objetivos a LP de la organizacin y generar estrategias alternativas, eligiendo aquellas que permitan alcanzar los objetivos establecidos con un mayor nivel de 1

eficacia y eficiencia. La misin de la empresa es su razn de ser. Este proceso supone decidir si entramos en un mercado o no, si se realiza algn negocio o no, etc. b) Implementacin: Todas las actividades que desempea la empresa van dirigidas a alcanzar los objetivos a LP. Estos objetivos se descomponen en objetivos anuales, que a su vez se descomponen en diferentes polticas (de ventas, de financiacin, de RRHH, etc). Las polticas de la empresa se sustentan de RRHH, tecnologa y recursos econmicos (financieros). La tarea de la direccin es realizar esta descomposicin y motivar para su desarrollo y cumplimiento, es decir, disear tareas que permitan alcanzar los objetivos a LP. Para realizar todo esto es necesario: capital, estructura organizativa, actividades logsticas, informacin y RRHH, sobre todo RRHH. c) Evaluacin: Consiste en 3 actividades: 1. Previsin de puntos fuertes y dbiles, amenazas y oportunidades. Ante variaciones del entorno se deben establecer medidas correctoras. 2. Medicin del desempeo: Evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos y corregir sus posibles desviaciones del objetivo predeterminado. 3. Acciones correctoras. 1.1.3 La Estrategia Empresarial (8492) 1.1.3.1 Componentes a) mbito de Actividad: Viene determinado por las relaciones productivas de la empresa con su entorno, en qu actividades debe participar la empresa?. Los desplazamientos en este cuadro, siempre teniendo en cuenta el referente de la misin, pueden ser causados por la existencia de otros entornos favorables. b) Capacidades Distintivas: Recursos y habilidades, dependientes de hombres y tecnologas, presentes y potenciales de la empresa. Es la base del Know How (saber hacer) de la empresa. KNOW HOW = HOMBRES + TECNOLOGA = FORMAS DE TRABAJO, las cuales dependen de: Tamao de la empresa (a menor tamao, menores capacidades). Estilos de direccin (autoritario, participativo, ...). Formas de remuneracin (incentivos individuales, grupales, etc.). Otros factores. El Know How es la forma en la cual la empresa desarrolla sus actividades, de forma diferente a otras empresas del mismo sector y/o entorno. Es la base de las ventajas competitivas, lo que significa que es necesario desarrollar el Know How para desarrollar las ventajas competitivas. c) Ventajas competitivas: Conjunto de caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores. Van a articular en torno a ellas las estrategias de la empresa. Las estrategias de la empresa estn basadas en potenciar las ventajas competitivas: diferenciacin en costes, diferenciacin de producto, diferenciacin en formas de distribucin, etc. d) Sinergia: Habilidad potencial de los individuos, las organizaciones y los grupos de ser ms exitosos o productivos como resultado de la colaboracin: complementariedad entre objetivos y grupos de trabajo. Es 2

necesaria a la hora de elaborar objetivos, para alcanzar el mximo (ptimo) rendimiento de la empresa. No se debe buscar a cualquier precio, sino llegando a un equilibrio entre el mbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. 1.1.3.2 Niveles de la Estrategia Empresarial. a) Estrategia Global o Corporativa (LP): Se disea a nivel del Consejo de Admn. Trata de considerar la relacin de la empresa con su entorno, plantendose en qu actividad se desea participar, cules abandonar y cual es la combinacin ptima de stas. Es el marco general donde se desarrollan el resto de estrategias de la empresa, impone las finanzas y las actividades a participar, distribuye los recursos generados segn necesidades. b) Estrategia de Negocios (MP): Desarrolla la/s actividad/es de cada UEN (Unidad Estratgica de Negocios), define cmo competir en cada actividad. c) Estrategia Funcional (CP): Pretende determinar cmo utilizar y aplicar los recursos de cada rea funcional en combinacin con las dems, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las revisiones de las estrategias son menos frecuentes cuanto a mayor plazo se disponen. 1.1.3.3 Definicin de Unidad Estratgica de Negocios UEN: Unidad Estratgica de negocios. Se trata de un conjunto de actividades o negocios homogneos (estratgicamente) para los cuales es posible crear una estrategia comn y diferente de las adecuadas para otro tipo de actividades y/o unidades estratgicas. Las UEN se pueden identificar en base a: Clientes a los que nos dirigimos. Funcin cubierta por el producto o servicio. Tecnologa aplicada. Otras (etc). En definitiva, se identifican en base a 2 caractersticas o dimensiones: Mercado y Demanda Producto y Cualidades del mismo Definiendo as el mbito de Actividad. Deducimos pues que las UEN vienen determinadas por el mbito de actividad de la empresa. Ventajas de las UEN: Las sinergias que se pueden obtener al compartir recursos. Mejor coordinacin entre reas de actividad. Inconvenientes de las UEN: Se debe crear un nuevo nivel directivo, puesto que aparecen filtros en la informacin ascendente. en cunto a todo lo que ello implica en la transmisin de informacin, y establecer mecanismos alternativos de control: mercados, competencia entre directivos, analistas visitadores, etc. Agrupamiento de la UEN:

 La UEN se corresponde con una divisin o conjunto de divisiones. La estructura organizativa de la empresa se corresponde con la estructura estratgica de negocios. La UEN est formada por factores que cubren slo una parte de diferentes divisiones de la empresa. As, encontramos varias formas para definir e implantar las UEN en la empresa: Cada unidad estratgica corresponde con una divisin de la empresa: Se nombra un responsable de cada divisin (coordinador), y la estructura organizativa coincidir con la estructura divisional de la empresa. Cada UEN se forma de diferentes funciones (factores): Se nombra un responsable de la formulacin e implementacin de la estrategia. Aparece un problema: descoordinacin derivada de la pertenencia de esas reas funcionales a 2 o ms estructuras funcionales. La UEN est formada por diferentes reas funcionales (con los consiguientes problemas de distancia y de pertenecer a distintas estructuras). Para evitar esto, hacemos coincidir las estructuras organizativas de negocios con estructuras ya existentes, dando lugar a una organizacin empresarial de tipo matricial, mediante la cual se logra la adecuacin de los objetivos de las UEN con los de las divisiones. 1.2 Anlisis Estratgico. El anlisis estratgico trata de determinar cual es la posicin de la empresa frente a las oportunidades y amenazas del entorno, determinando a la vez sus potencialidades (puntos fuertes y dbiles). Anlisis Externo: Todo aquello que est fuera del mbito de la empresa, pero le afecta directamente. Anlisis Interno: Todo lo que concierne a la empresa de puertas para adentro. 1.2.1 Anlisis Externo. El anlisis externo se centra en el estudio de 2 reas: Entorno genrico: Conjunto de factores de carcter global en el mercado y que afectan a todo tipo de organizacin, independientemente del sector en el que trabaje (afecta a todas las empresas). Entorno especfico: Formado por los factores que afectan a las empresas pertenecientes a un mbito concreto (territorio, actividad, grupo de clientes, ...) (afecta a un n concreto de empresas). 1.2.1.1 Entorno Genrico Tecnologa ! Cada vez los desarrollos tecnolgicos son ms rpidos; esto ser un problema por la adaptacin, pero adems los desarrollos tecnolgicos de un mbito concreto de la actividad se trasladan con rapidez a otros campos, y esto supondr para las empresas capaces de adoptar esas nuevas tecnologas nuevas ventajas comparativas. Las empresas que no alcancen a nuevas tecnologas perdern parte de su competitividad, por lo tanto, a LP debern adoptar estrategias que les permitan adoptar esas tecnologas, o bien desarrollar otras nuevas que suplan las carencias en las que incurren, o incluso reorientar su actividad. El efecto tecnologa en la empresa: Generacin de ventajas competitivas, y por tanto desaparicin de las ya existentes. Disminucin o eliminacin de las barreras de entrada al sector. Redefinicin de los mercados existentes en trminos de coste y caractersticas de los productos, as como la creacin de nuevos mercados. Gobierno ! Se analizan las repercusiones que tienen las actividades de la admn. pblica para la empresa (por ejemplo: incentivos a la explotacin, subvenciones por contratacin, etc). La empresa 4

debe averiguar que es lo que va a hacer el gobierno en un futuro prximo. La empresa est afectada por los acontecimientos polticos nacionales, europeos y mundiales. Economa ! Tipos de inters, tipos de cambio, inflacin, PNB, renta per cpita, IPC, tasa de desempleo, ...Todo esto afecta a las empresas directamente como consecuencia de las variaciones que produce en el gasto de los consumidores, siendo de forma negativa en pocas de crisis. Cultura ! Los cambios culturales pueden provocar la redefinicin de productos y/o servicios, as como la aparicin de nuevos productos. Estos cambios deben ser previstos por las empresas. Demografa ! Condiciona las necesidades futuras. Observamos 3 grandes tendencias demogrficas: Cambio en la estructura de las familias; los indivduos tardan ms en abandonar el hogar paterno y formar uno nuevo, lo cual conduce a ncleos familiares ms grandes y necesidades distintas. Envejecimiento progresivo de la poblacin; mayor esperanza de vida para los ancianos y mejores condiciones de vida en general (alimentacin, sanidad, etc). Cada de la tasa de natalidad; amenaza para las empresas que orientan sus productos al pblico infantil, lo cual les obliga a cambiar su orientacin y estrategias. 1.2.1.2 Entorno Especfico Se trata de aquel conjunto de factores que afectan a un conjunto de empresas con caractersticas similares y que actan dentro del mismo mbito (ej.: empresas de seguridad de la Comunidad Valenciana). Observamos 3 grupos de factores en el entorno especfico: Anlisis del cliente ! Se realiza a travs de 3 dimensiones, que son: Segmentacin: Permite dividir a los clientes en grupos homogneos que permitan disear estrategias. Se puede segmentar el mercado atendiendo a a mltiples valores, como por ejemplo demogrfiocs, geogrficos, psicolgicos, conductuales, etc, de acuerdo con las caractersticas del producto. El objetivo final es segmentar correctamente para identificar grupos de consumidores y disear estrategias. Motivacin: Permite analizar el nivel de importancia que da el cliente a los distintos atributos del producto. Saber lo que motiva al cliente a elegir un producto sabremos cuales son los atributos relevantes del producto. Necesidades insatisfechas: Constituyen la base para el desarrollo de nuevos productos, servicios o nuevas estrategias. Son oportunidades de mercado. Anlisis de la Competencia: Competidores Reales: La competencia no est nicamente constituida por aquellas empresas que fabrican el mismo producto, sino por todas aquellas que estn dispuestas a satisfacer los deseos o necesidades de los consumidores Competencia de marca: Se compone de todas aquellas empresas que fabrican productos y servicios similares y se dirigen a los mismos clientes y a precios similares, y compiten en los mismos segmentos (Ford, Seat, etc). Competencia industrial: est constituida por todas aquellas empresas que fabriquen el mismo producto o servicio independientemente de a qu segmento se dirige o a que precios compite; compite en el mismo mercado. Competencia genrica: Est formada por todas aquellas empresas que tratan de satisfacer las mismas necesidades. Competencia de deseo: Est compuesta por todas aquellas empresas que tratan de satisfacer la misma necesidad y compiten por la misma peseta del consumidor. * Grupos estratgicos (GE): No tienen nada que ver con la UEN. Est formado por empresas con 5

caractersticas especficas similares dentro de una misma industria. Podemos identificar GE con valores tales como niveles de calidad, polticas de precios, tecnologa ampliada, estructura de costes, grado de integracin vertical, etc. Todas las empresas pertenecientes al mismo GE reaccionan de forma similar ante los mismos acontecimientos, pero con un desfase temporal entre una y otra empresa, segn la capacidad de reaccin de cada una. Si identificamos las reacciones de los lderes del GE y sus consecuencias, contaremos con mayor informacin para evaluar nuestra posicin competitiva y desarrollar estrategias al respecto. Es importante no perder de vista la evolucin del sector, porque las empresas varan las estrategias y pueden cambiar de grupo estratgico. Competidores potenciales: Hay que tener en cuenta las posibles vas de entrada de nuevas empresas en el sector. Esas nuevas entradas se pueden dar de 4 formas: Integracin vertical: Hacia delante y hacia atrs. Expansin del mercado: Empresas que buscan nuevos mercados geogrficos, nuevos consumidores, que, en definitiva, intentan abarcar ms poblacin. Por la expansin de la lnea de productos. Mediante la exportacin de actividades: Son las empresas ms peligrosas, porque entran en el sector aprovechando las sinergias derivadas de sus actividades anteriores. Generalmente, entran adquiriendo empresas ya establecidas que estn en crisis. Anlisis industrial: Tamao real y potencial de la industria ! Permite saber cual es el volumen de negocio de todas las empresas participantes, y cmo se reparte el mercado entre ellas, de tal forma que se puede identificar cuales son los competidores ms importantes y los ms dbiles, y determinar a travs de los anlisis pertinentes a cual de ellos se puede atacar. Se observan diferentes posturas, escuelas y posiciones. Hay autores que apuestan por atacar a los campos ms dbiles y evitar a los fuertes por su peligrosa capacidad de reaccin. Otros autores abogan por atacar a los poderosos porque obliga a la empresa a superarse a s misma. Estructura de la industria ! Estructura en costes ! Si realizamos un anlisis correcto de la estructura de costes de la empresa, se pueden determinar cuales son las actividades generadoras de costes y aquellas que generan un mayor valor aadido para los clientes. Esto sirve para tomar decisiones de integracin desintegracin. Trata de estudiar la cadena de valor de la industria. [Pregunta examen: Ampliar el tema de la cadena de valor]. Sistemas de distribucin ! La eleccin de los canales de distribucin depende de los recursos financieros de la empresa para convertirse en su propio detallista, de criterios econmicos, de las necesidades de control del canal, de las tendencias del sector y, en definitiva, de criterios estratgicos. Tendencias de la industria ! Es importante analizar las tendencias de la industria en la medida en que los gustos y necesidades de los consumidores se modifican. Estas necesidades y gustos son determinantes de las caractersticas que deben tener los productos y servicios. Crecimiento de la industria ! A medida que la industria crece se hace ms atractiva y su potencial de dar beneficios es mayor, segn el ciclo de vida del sector. Encontramos 2 fases en este ciclo de vida: Fase de introduccin y crecimiento: Cuando el sector est en desarrollo. Los factores clave son la innovacin y las tecnologas utilizadas, tanto en maquinaria como en marketing y distribucin. Lo importante es llegar primero o cuanto antes mejor al mercado. Fase de madurez y declive: Cuando el sector ya est constituido. Tecnologas de fabricacin y reduccin de costes, desarrollo del producto y servicios paralelos. Lo importante es el relanzamiento del producto. 1.2.2 Anlisis Interno. Trata de determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa. En ningn caso se trata de hacer una descripcin de la empresa. Hay muchos mtodos, estudios, modos de hacer un anlisis interno, segn escuela y autor. Encontramos: Acker (1.987), aboga por que el anlisis interno de la empresa se componga de los siguientes puntos: 6

 Estudio de rentas histricas de la empresa: cmo rentabiliza la empresa, propiedades y recursos. Estudio sobre la evolucin de la estrategia. Estudio sobre la organizacin interna (estructura, recursos, etc). Estudio de la cartera de negocios. Recursos financieros y sus restricciones. Otro estudio desarrollado por Bueno Campo (1.991) dice que el anlisis interno de la empresa se compone de un estudio de la estructura econmica y un anlisis de los estilos de direccin de la empresa. Tambin encontramos el estudio de Godet (1.991), que aboga por decir que a la hora de realizar el anlisis interno hay que fijar la atencin en 3 campos: Anlisis funcional ! Se trata de identificar las reas clave dentro de las unidades funcionales, para saber cuales son las actividades crticas y la posicin de la empresa respecto de la competencia. En resumen, se trata de identificar los aspectos relevantes para la actividad de la empresa, en funcin de sus caractersticas particulares. Perfil estratgico ! Es una representacin grfica del anlisis funcional cuya principal virtud es que permite verificar fcilmente y de forma global la situacin de la empresa respecto de la competencia. Para elaborar el perfil estratgico de la empresa debemos realizar el anlisis funcional identificando las reas claves, y dar una valoracin de 1 a 5 1 a 7 segn veamos en dichas reas un punto fuerte o dbil, obteniendo un grfico tal que as: [Pregunta examen: Interprete el grfico]. Es recomendable solventar las debilidades y potenciar las fortalezas, sacando una media y todo valor sobre ella es fortaleza, y bajo la media es debilidad. Los puntos de actividades demasiado bajos dentro de un rea funcional con una media alta deben ser revisados. Representar en el grfico el P.E. de la competencia obtenido mediante el anlisis externo para matizar y potenciar reas propias con un punto de referencia ajeno a nosotros. Para acabar de completar el P.E. habra que presentar el perfil ideal del sector, perfil que tendra que tener la empresa para competir en ese sector. Anlisis de apalancamiento ! Permite saber cmo se lleva a cabo el empleo de recursos en la empresa, as como cuales son las posibilidades para mejorar la asignacin de esos recursos. Cadena de valor ! Se constituye por todas las actividades que la empresa debe realizar para vender su producto o prestar su servicio. Abarca todas las actividades de la empresa, desde que se piensa en comprar las materias primas hasta la entrega al cliente, pasando por la manipulacin del producto, el almacenamiento, la prestacin de servicios, etc. Estas actividades son de tipo primario en el seno de la empresa, y se clasifican en: Logstico interna: Tiene que ver con la recepcin de MP y/o almacenamiento y su control hasta el inicio del proceso industrial o de fabricacin. Operaciones: Es el eje central de la cadena de valor, porque incluye todas las actividades de transformacin necesarias para la obtencin de productos finales (maquinaria, trabajo, etc). Logstico externa: Se compone de todas las actividades de almacenamiento y distribucin. Marketing de actividades: Propias de este departamento, estn encaminadas a identificar necesidades y adecuar la oferta a esas necesidades, exceptuando la distribucin fsica (que se incluye en actividades logstico externas). Servicio Postventa: Tambin aaden valor al producto final, el cual paga el cliente, y ese plusvalor aadido es directo. Estas actividades necesitan de otras actividades, las cuales, como su nombre indica son de soporte (organizacin de las actividades primarias de la empresa). Se clasifican en: Infraestructura: Comprende todas las actividades de management de direccin. Gestin de RRHH: Reclutamiento, seleccin, formacin, sistemas de incentivos, etc. Gestin de tecnologa: Aqu se englobaran todas las actividades dirigidas a la adopcin y desarrollo de 7

tecnologas competitivas. Abastecimiento: Todas las actividades encaminadas a asegurar las funciones de compra y recepcin de materias primas. 1.2.3 Anlisis de la Competencia Trata de analizar el oficio, la cultura, los valores, ... el ambiente de la empresa y/o las capacidades de la empresa en su conjunto. El rea ms importante es el anlisis de las competencias esenciales, que son formas de hacer las cosas, desempear tareas, que son el resultado de la unin de hombres y tecnologa en el mbito concreto de la empresa. Competencias esenciales que a su vez determinan la forma en que la empresa desarrolla sus actividades, y es una de las bases de la estrategia competitiva. 1.2.4 Anlisis del portafolio de productos Es el anlisis de las distintas UEN, a fin de determinar la posicin de la empresa en cuanto al posicionamiento en el mercado en el que acta (atractivo del mercado, cash flow generado por sus actividades, ...). Su objetivo es identificar aquellas actividades en las que merece la pena seguir compitiendo, as como aquellas otras que merecen ser abandonadas. Para analizar portafolios de productos utilizaremos matrices de negocios. 1.3 Modelos de Anlisis Estratgico. 1.3.1 Efecto Experiencia y Efecto Aprendizaje El Efecto Experiencia Recoge las disminuciones de coste que se producen en la realizacin de actividades a medida que se incrementa la produccin. El efecto experiencia es una extensin del efecto aprendizaje, pero ste ltimo se circunscribe exclusivamente al rea productiva de la empresa, mientras que el primero se abre a todas las reas funcionales de la empresa. Sus causas principales son la repeticin sistemtica de las tareas, las mejoras tecnolgicas y las economas de escala. Pero el efecto experiencia recoge ciertas limitaciones que ahora se detallan: Las disminuciones de costes dejan de producirse llegado un instante, ya que la curva de coste tiende a la horizontalidad. En industrias cuyo valor aadido (VA: incremento de valor de los inputs al procesarse en el producto) es bajo, la curva de experiencia no tiene utilidad. 1.3.2 El Ciclo de Vida del Producto. Mercado/Etapas Estrategia Global Estrategia de Competencia Estrategia de Precios Introduccin Implantarse en el mercado (primeros adoptadores) Nula Altos (generalmente) Crecimiento Madurez Declive

Mantener y mejorar Penetracin total en Mantener (y psocin; relanzar o el mercado masivo mejorar) la posicin abandonar Aparecen imitadores Elevados Muchos Los compet. Dbiles competidores abandonan Los que pueda Bajos para soportar el mercado 8

Estrategia de Distribucin Estrategia Publicitaria

Selectiva

Intensiva

Intensiva

eliminar stocks Selectiva, hacia donde queda mdo.

Orientada a Orientada a todo el Selectiva, orientada mantener el mdo. Y Orientada a remarcar mdo., resaltando los a los 1 adoptadores diferenciar el los precios bajos b de la marca producto

1.3.3 Matrices de Cartera. Son modelos de anlisis global de la empresa. Ofrecen informacin respecto a la conveniencia o no de abandonar o potenciar los distintos negocios que acomete la empresa. Vamos a estudiar 2 modelos o tipos de matrices de cartera. 1.3.3.1 Matriz de Cartera de la Boston Consulting Group Se trata de una matriz de 2 dimensiones que evala el crecimiento de mercado en relacin con la cuota de mercado del principal competidor: Fuerte posicin competitiva, crecimiento de mercado superior a la media. Productos estrella, a potenciar: son el futuro de la empresa. Necesitan fondos de los beneficios que genera, pero interesa invertir en ellos porque son muy productivos. Fuerte posicin competitiva, cuota de mercado alta, pero el mercado est estancado (o incluso en decrecimiento). Se trata de productos en los que no interesa invertir, estn en madurez y/o declive. Generan fondos (productos vaca). Mercado estancado o decreciente, la posicin competitiva no es relevante. Son actividades o productos a abandonar. Generan fondos por desinversin. (productos perro). Mercado en crecimiento, pero en el cual la posicin competitiva no es relevante. Se trata de productos dilema. Caben 2 opciones: Potenciar el producto para convertirlo en estrella (ganar cuota de mercado). Demandan fondos. Abandonar, si no existe posibilidad de mejorar la posicin. Generan fondos por desinversin. Flujos de fondo en la matriz: Los productos estrella reinvierten en s mismos los pocos fondos que generen. Los productos vaca generan fondos para los productos estrella, reinvierten algo en s mismos para mantener la posicin competitiva y potencian algunos productos dilema. Los productos perro, si generan fondos por desinversin potencian dilemas y estrellas. Para mantenerlos, autoreinvierten en s mismos y dejan las migajas para los productos vaca. Los productos dilema generan fondos si se abandonan para los estrella. Si no se abandonan, generan fondos y autoreinvierten. Limitaciones a la matriz de la Boston Consulting Group: Considera un ciclo de vida largo para los productos, y considera que se pueden vender en grandes cantidades. Supone que tener una cuota de mercado alta es una ventaja estratgica respecto al resto de competidores, debida al hecho de mover grandes volmenes de producto y generar ventajas en costes y economas de escala, derivadas tambin del efecto experiencia y del efecto aprendizaje. 1.3.3.2 Matriz de cartera de la General Electric

Esta matriz de cartera se denomina de atractivo de mercado posicin competitiva. Trata de marcar las directrices a seguir en cada uno de los productos mercados que constituyen la cartera de negocios de la empresa. En definitiva, lo que intenta hacer es orientar los esfuerzos de la empresa hacia aquellos productos mercados que tienen mayor posibilidad de xito. Su representacin es la siguiente: Alto A D G Medio B E H Bajo C F I

Alto Medio Bajo

Esta matriz es ms completa que la de la Boston Consulting Group. Aqu, la posicin competitiva se va a medir por un conjunto de factores cada uno de los cuales medir una magnitud diferente para determinados productos mercado. La distribucin puede ser ms importante para unos productos mercado que para otros. La distribucin puede tener un peso especfico importante para unos y para otros no. Los factores que miden el atractivo del mercado son: Tamao del mercado y crecimiento del mismo. Rentabilidad obtenida por la competencia. Intensidad de la competencia. Potencial de crecimiento del sector. Concentracin de los consumidores. Existencia de barreras de entrada. Consideraciones de tipo legal que puedan existir en el sector. Los factores que miden la posicin competitiva son: Mrgenes unitarios por producto que obtenga la empresa. Grado de penetracin en el mercado, as como el crecimiento de esa penetracin. Imagen de marca que transmite la empresa al mercado. La experiencia de la empresa en ese mbito. TEMA 2: La Ventaja Competitiva 2.1 Introduccin. 2.2 Tipos de Ventaja Competitiva (VC). 2.2.1 Liderazgo en costes. 2.2.1.1 Introduccin. 2.2.1.2 Fuentes. 2.2.1.3 Condiciones de aplicacin. 2.2.1.4 Riesgos. 2.2.2 Diferenciacin. 2.2.2.1 Introduccin. 10

2.2.2.2 Fuentes. 2.2.2.3 Condiciones de aplicacin. Riesgos. Bibliografa: Menguzzato y Renau, Pgs. 238242 2.1 Introduccin La estrategia se define como acciones que lleva a cabo la empresa para defenderse de las 5 fuerzas competitivas, o tambin puede ser definida como acciones que lleva a cabo la empresa con el fin de obtener, mediante una posicin defendible, una rentabilidad superior a la media del sector. La base para poder llevar a cabo estrategias con xito es lograr una Ventaja Competitiva. La VC se define como cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras empresas y le proporciona una posicin relativa superior para competir. Pueden ser base de la VC los conocimientos (know how), acceso a concursos, localizacin, etc. Cualquier caracterstica de la empresa, para poder ser considerada base de VC debe reunir 3 requisitos: 1. Involucrar a un factor clave de xito, 2. Ser sustancial, relevante, representar algo que no posea o no sea capaz de desarrollar ningn competidor (al menos del mismo modo que nosotros), 3. Ser sostenible en el tiempo, es decir, susceptible de ser mantenido. Encontramos 2 vas de generacin de VC: 1. A travs de las acciones que realiza la empresa para adaptarse a los cambios en el entorno: Lo importante es la capacidad de anticipacin a los cambios del entorno, as como la flexibilidad a la hora de redistribuir los recursos. 2. La innovacin, no slo tecnolgica, sino tambin en materia de gestin. En cierto modo seran ms importantes las innovaciones en gestin, por el hecho de ser difcilmente imitables. Para que la VC sea sostenible (dure en el tiempo), lo importante es lograr o dificultar la imitacin; para ello, la empresa debe generar barreras a la imitacin, las cuales se generan a travs de: 1. Informacin. Si el resto de empresas competidoras no son conscientes de la superior rentabilidad de una empresa, o tienen dificultades para localizar los factores de xito de la destacada, muy difcilmente sta podr ser imitada. Deber dificultar el conocimiento de sus datos relevantes. 11

2. Acceso a recursos. Si los competidores tienen dificultades (no saben o no pueden) para acceder a los recursos base de la VC, tampoco nos imita rn. Tal dificultad es especialmente cierta en el caso de que la base de la VC sean las rutinas organizativas (formas de actuar, propias de la empresa y de sus miembros o know how). Existe 1 condicin indispensable para que se den o puedan dar VC en la empresa: esta consiste en que el mercado sea imperfecto, y cunto mayor sea su nivel de imperfeccin mayor posibilidad de nuevas VC existir para poder ser desarrolladas en el seno de nuestra empresa. Aunque las VC puedan provenir de cualquier caracterstica intrnseca de la empresa, siempre lleva, de un modo u otro, a obtener una VC genrica, que a su vez nos llevarn a una estrategia genrica para su desarrollo (liderazgo en costes, diferenciacin, segmentacin). Las 2 primeras las trataremos + profundamente en prximas pginas. La estrategia de segmentacin, (de enfoque o de nicho), es llevada a cabo por empresas que se centran en determinada parte del mercado aprovechando su capacidad frente a otras empresas de objetivos + amplios de atender mejor las necesidades de ese segmento o de hacerlo a menor coste. A fin de cuentas, la segmentacin no es ms que una extensin lgica de las 2 primeras estrategias genricas (liderazgo en costes y diferenciacin). La VC surge de la estrategia que adopta la empresa, y la refuerza. Entonces, desde la creacin de la empresa, se aprecia un cierto compromiso con una de las 2 VC genricas, o incluso con las 2 (extrao, pero posible). Generalmente, cualquier empresa se decantar por lograr 1 de las 2 VC genricas. 2.2 Tipos de Ventajas Competitivas. Encontramos 2 genricas, que dan lugar a 2 estrategias genricas con la misma denominacin. 2.2.1 Liderazgo en costes 2.2.1.1 Introduccin Una empresa es lder en costes cuando sus costes son menores que los de los competidores. Esta VC deriva, en principio aunque no siempre, del efecto experiencia. Grficamente: La empresa lder en costes (B) est protegida contra las 5 fuerzas competitivas: a) Contra productos sustitutivos: B est mejor posicionada para reducir precios y atraer mayor cuota de mercado. b) Contra clientes: La empresa se protege frente al poder de negociacin de los clientes. La empresa lder en costes siempre obtendr un precio mnimo de venta que le asegura cierta rentabilidad, y que ser igual o menor que el nivel de coste de la competencia, obligando al competidor a reducir tanto u margen que incurra en prdidas y abandone el mercado.

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c) Contra proveedores: La empresa lder en costes tendr mayor capacidad para absorber los posibles incrementos en el coste de los recursos, y an as su actividad seguir siendo + rentable que la de la competencia. d) Contra competidores potenciales: El bajo coste ya supone de por s una barrera de entrada. Un competidor potencial no osar entrar en el sector porque no podr competir en precios contra la empresa lder en costes. e) Contra empresas del sector: El lder en costes est protegido contra otras empresas del sector va precios. Ante ataques de competidores, en casos extremos, puede sacar a otras empresas del sector. 2.2.1.2 Fuentes del liderazgo en costes Las ventajas en costes son producidas o surgen de los siguientes factores o fuentes: 1. Economas de escala: Incrementos de inputs producen en la empresa incrementos mayores de outputs. Surgen por 3 vas: a) Relacin tcnica input output: Productividad de los factores positiva (RMST). b) Cuota de mercado: Elevadas cuotas de mercado suponen elevados volmenes de produccin y su consiguiente reduccin de costes. c) Especializacin: Permite una mejora en las habilidades y facilita los procesos de mecanizacin y automatizacin. 2. Efecto experiencia: Deriva del efecto aprendizaje. Sus consecuencias son las rutinas organizativas, el know how. 3. Nuevas tecnologas productivas: Pueden proporcionar ventajas en costes, aunque tambin puede provocar problemas (necesidad de nuevo aprendizaje; esto es, cambios de rutinas existentes, necesidad de redisear la estructura organizativa y la direccin de RRHH de la empresa, etc). 4. Rediseo de productos: Puede ir dirigido a facilitar la automatizacin y al uso de nuevos materiales + baratos. 5. Condiciones favorables en el acceso a recursos: Materias primas en general, suministros clave, fuentes de financiacin, de informacin, mano de obra, energa, localizacin geogrfica favorable (mano de obra, salarios, transportes, etc), y otras. 6. Cambio en la orientacin de la relacin con clientes y proveedores: En los ltimos aos, se ha variado la orientacin de la relacin de la empresa con los agentes econmicos que la circundan: de ser relaciones de fuerza se ha pasado a la realizacin de acuerdos, contratos, pactos. Si las 2 partes ceden un poco, ambas se pueden ver beneficiadas. 7. Rgido control del gasto: Se lleva a cabo sobre compras, inventarios, publicidad, servicio posventa, etc. 8. Aprovechamiento y fomento de la flexibilidad: en industrias sometidas a fuertes fluctuaciones de demanda (estacionalidad, evolucin de variables macroeconmicas), su flexibilidad a la hora de redistribuir recursos y ajustar la produccin puede ser origen de ventajas en costes. La capacidad infrautilizada supone mayores costes. 9. De aplicacin es, para la mayora de las industrias, el hecho de que todas las fuentes de ventaja en costes 13

slo expliquen la parte funcional de la ventaja en costes. Pero tambin se debe tener en cuenta el factor sociolgico, es decir, todo lo que rodea a la voluntad del empleado y los directivos a mantener cierto grado de ineficiencia, a no alcanzar el ptimo. Este factor, aunque no es erradicable (todos somos humanos), si es conveniente reducirlo a mnimos. 2.2.1.3 Condiciones de aplicacin del liderazgo en costes. 1. Productos estandarizados, homogneos, y ofrecidos por mltiples oferentes. 2. La competencia en precios tiene que ser una fuerza dominante. 3. Deben existir dificultades para conseguir diferenciacin en los productos tal que sea significativa para el consumidor. 4. Que el cliente incurra en bajos costes por cambio de proveedor. 2.2.1.4 Riesgos de la aplicacin de estrategias basadas en la ventaja en costes. 1. Avances tecnolgicos: Dificultad financiera para obtener avances nuevos y deshacerse de equipos obsoletos. Puede anular ventajas existentes. 2. Aparicin de cambios bruscos en el producto, en el proceso o en el mercado que anulen el efecto experiencia. 3. No detectar los cambios necesarios en el producto o en la comercializacin. 4. La inflacin puede hacer que el diferencial de precio del producto no sea lo suficientemente atractivo frente a otros productos diferenciados. 5. Competidores que acten en segmentos pueden lograr an menores costes que una empresa lder en costes, pero que abarca mayor nmero de segmentos del mercado (la especializacin y enfoque en su mxima expresin puede reportar un indiscutible liderazgo en costes). 2.2.2 Diferenciacin. 2.2.2.1 Introduccin. El producto o servicio es percibido por los clientes como nico, y stos estn dispuestos a pagar por l un sobreprecio. Para que exista diferenciacin los productos deben ser comparables, lo que permite establecer un precio superior al de la competencia. La empresa A soporta mayores costes por incorporar determinados atributos al producto (diferenciacin); an as obtiene mayor margen que B, puesto que los clientes estn dispuestos a pagar ms por el producto de A. Se debe determinar si el incremento de costes se ve o no compensado en un incremento del precio de venta, a la hora de conseguir la diferenciacin. La cuota de mercado de empresas diferenciadas ser baja: la estrategia de diferenciacin conduce a ello. Pero reduciendo precios y manteniendo la diferenciacin se puede llegar a cuotas + altas: se debe evaluar un ptimo precio diferenciacin cuota de mercado. As, podemos llegar a la duda: interesa ms diferenciarse, o ser lder en costes? La respuesta depender del 14

producto. Si el producto es de masas debemos optar por intentar el liderazgo en costes, mientras que si el producto es de mercado reducido y poco masificado, decidiremos buscar la diferenciacin. 2.2.2.2 Fuentes de la diferenciacin. Como fuentes tangibles de la diferenciacin del producto observamos: Caractersticas observables del producto: Calidad, diseo, colores, presentacin, forma, peso, tamao, etc. Rendimiento del producto: Durabilidad, consistencia, seguridad, garanta, etc. Complementos al producto: Asesoramiento, servicio pre y posventa, accesorios, disponibilidad, plazo entrega, etc. Tambin aparecen otro tipo de fuentes de diferenciacin, stas de carcter intangible, las cuales son ms importantes cuando el rendimiento del producto o servicio no es observable. Seran: Consideraciones de tipo social. Consideraciones de tipo psicolgico. Observamos tambin como una fuente de diferenciacin las caractersticas del mercado al cual se dirige la empresa: la variedad en los gustos del consumidor permite seleccionar segmentos de mercado, identificar los atributos que el consumidor ve relevantes y orientar el producto a dichos segmentos. Pero para que realmente exista diferenciacin no basta slo con incorporar al producto las caractersticas necesarias, sino que dichas caractersticas de diferenciacin deben ser percibidas por el mercado y los consumidores estn dispuestos a pagar por disponer del producto que las incorpora como valor aadido. La diferenciacin puede ir ms all de las caractersticas del producto o servicio; puede llegar a estar basada en las caractersticas de la empresa que realiza el producto, la forma en que realiza sus negocios, formas de relacionarse con clientes y proveedores, etc. Pero tambin observamos dentro de la diferenciacin algunas limitaciones: Para productos tcnicamente simples que satisfagan necesidades sencillas y que se obtienen a travs de tcnicas estandarizadas, las posibilidades de diferenciacin estarn limitadas a la tecnologa de fabricacin y sus innovaciones, as como a caractersticas del mercado. Los productos que son ms complejos y cuyas tcnicas de fabricacin no estn estandarizadas ofrecen mayores posibilidades de diferenciacin. En resumen: a menor complejidad del producto, menores posibilidades de diferenciacin. Condiciones de aplicacin. La calidad debe ser importante para el comprador, en cualquier sentido de calidad. Debe ser posible aplicar diferentes tecnologas a la obtencin del producto o servicio. El producto debe ser susceptible de ser utilizado para diferenciarse. En algunos casos, cuando la diferenciacin va ligada a la empresa ms que al producto, es porque es difcil apreciar la calidad directamente (no se observa la seguridad en un coche, sino que es reflejo de la marca). Debe existir posibilidad de mejorar el servicio mediante tecnologas complejas. Observamos una serie de efectos en el entorno competitivo para una empresa diferenciada, que son: Frente a competidores: Queda protegido porque tiene un mayor margen y puede absorber incrementos de precios ms fcilmente que otras empresas del sector. Frente a clientes: Obtendr mayor rentabilidad que la competencia, a pesar de que por diferentes razones competitivas deba reducir precios. Adems, los clientes pueden ser clientes precisamente porque se trate de un producto diferenciado, porque no existe otro comparable en el mercado, y aunque exista, su estrategia de 15

diferenciacin no sera tan buena (por algo somos lderes). Frente a competidores potenciales y productos sustitutivos: La empresa est protegida por la lealtad de marca. Cundo es aconsejable seguir una estrategia de diferenciacin? Las respuestas a esta cuestin son las siguientes: Cuando las necesidades y costumbres de los consumidores son variopintas. Cuando pocos competidores eligen los mismos criterios para diferenciarse. Cuando las caractersticas de la diferenciacin son difciles de imitar, por lo menos de forma rpida y econmica. Cuando existe una gran amplitud de criterios (complejidad del producto) para diferenciarse, en base a caractersticas del producto, del mercado o de la empresa. Adems de darse todas o parte de las condiciones anteriores, las empresas que deseen seguir una estrategia de diferenciacin deben esforzarse continuamente para mejorar las ofertas de la competencia: ello implica no slo conocer a la competencia, sino tambin investigar los cambios en las necesidades de los consumidores, lo que conlleva un compromiso antes, durante y despus de la venta, adems de un conocimiento profundo de las capacidades de la empresa. Riesgos de las estrategias de diferenciacin. Que la diferencia de precios entre la empresa diferenciada y sus competidores sea excesiva como para que los clientes desarrollen lealtad de marca. Que desaparezca la necesidad de diferenciacin por parte de los consumidores. La imitacin por parte de competidores, especialmente cuando la industria est madura. Aquellas empresas que siguen una estrategia de segmentacin pueden lograr mayor nivel de diferenciacin en aquellos segmentos que cubren: esta es la base de la estrategia de diferenciacin o liderazgo en costes, aplicar previamente una estrategia de segmentacin, y una vez cubiertos el/los segmento/s objetivo existe la posibilidad de aplicar estrategias de diferenciacin o liderazgo en costes. Toda estrategia competitiva est dirigida a diferenciarse o a liderar en costes. TEMA 3: Estrategias Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa. Estrategias segn el tipo de sector. Estrategias de crecimiento: Diversificacin, integracin, cooperacin e internacionalizacin. Bibliografa: Menguzzato y Renau, pgs. 231238, 244247 y cap.12, 13. 1.Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa. Se suele identificar el ciclo de vida de la empresa con el del producto. Tal ciclo de vida se considera constituido por 3 fases: crecimiento, inestabilidad y crisis. Para cada fase, la empresa debe disear una estrategia diferente para que resulte efectiva en trminos globales. Tales estrategias deben ir dirigidas no slo al xito global de la empresa, sino tambin a evitar como finalidad el llegar a la fase de crisis. Observamos dos tipos de estrategias bsicas segn el ciclo de la empresa: de crecimiento y de estabilidad. Dentro de estos grupos analizamos diferentes alternativas especficas que veremos a continuacin. 16

 Estrategias de crecimiento Estrategia de crecimiento estable: Parte del supuesto de que la empresa desea seguir con los mismos objetivos, mismos productos y en los mismos mercados. Es una estrategia conservadora, mediante la cual no se pretende arriesgar nada, simplemente dejarse crecer al comps del crecimiento del mercado, siempre y cuando la empresa ya tenga una cuota de mercado estable. Es una estrategia de resistencia a los cambios muy radicales. Estrategia de crecimiento real: Se persigue un crecimiento a una tasa superior a la tasa de crecimiento del mercado y de los principales competidores, bien en base a una especializacin, bien en base a una diversificacin horizontal o vertical (punto 3). Es un tipo de estrategia ofensiva, mediante la cual se pretenden cambios rpidos, bien para aumentar el prestigio y retribuciones de sus directivos, bien como necesidad para la supervivencia de la empresa en sectores inestables. Estrategias de estabilidad y supervivencia Se trata de estrategias de naturaleza defensiva. La empresa, por circunstancias, puede ver frenadas sus ventas y reducidos o desaparecidos sus beneficios, por lo cual debe reconducir su actividad hasta el inicio de una nueva etapa de crecimiento. Ante tal situacin, la empresa debe intentar contrarrestar los efectos negativos. Si stos persisten y la situacin de insolvencia es inminente o real, se alcanza la fase de crisis. Estrategia de saneamiento: Se pretende una reestructuracin total de la organizacin, una reduccin de costes, reducir o reasignar activos y un reposicionamiento final de la empresa, bien en los mercados actuales, bien buscando nuevos mercados en los que emprender una estrategia de crecimiento. Estrategia de Cosecha: Consiste en reducir las inversiones en una parte de la empresa para reducir costes y generar Cash Flow. Esa parte de la empresa puede ser de gestin, de produccin, etc. Los flujos de capital que se generan al no ser destinados para la actividad o parte de la empresa a desinvertir o extinguir, son empleados en alimentar otras actividades ms rentables o a rentabilizar. Estrategia de desinversin: Cuando ni el saneamiento ni la cosecha han tenido xito y la situacin de la empresa ha seguido deteriorndose, entramos en fase de crisis e insolvencia. La desinversin consiste en la venta o liquidacin de ciertas actividades o partes de la empresa con la finalidad de reducir costes, corregir resultados, obtener recursos financieros para afrontar deudas y si es posible realizar nuevas inversiones para lograr un aumento de la eficiencia. Estrategia de liquidacin: Esta estrategia consiste en no continuar con la actividad de la empresa, sino en liquidarla, cerrarla o venderla. 2.Estrategias segn sectores. Podemos identificar distintos tipos de sectores a la hora de realizar un anlisis sobre las estrategias competitivas. En cada tipo de sector cabe la posibilidad de desarrollar distintos tipos de estrategias. Los sectores o industrias a considerar son: nuevos o emergentes, en crecimiento, maduros, en declive y fragmentados. Las caractersticas de cada tipo de sector se exponen a continuacin. Sectores fragmentados En sectores de este tipo, existen multitud de empresas, con poco poder de negociacin con clientes y proveedores, aparecen deseconomas de escala y se ve favorecida la atomizacin de empresas. Ante tales condiciones, las opciones estratgicas que las empresas tienen pueden estructurarse en funcin de 2 dimensiones, introduciendo as las siguientes alternativas estratgicas: 2. Sectores nuevos o emergentes Se trata de sectores de reciente aparicin como consecuencia de una innovacin tcnica o tecnolgica sobre producto o proceso que produce o una revitalizacin de un sector en declive o la descomposicin de segmentos estratgicos dando lugar a la aparicin de nuevos segmentos. Las caractersticas de estos 17

segmentos son, en sntesis: Incertidumbre tecnolgica y estratgica. Aparicin de elevado nmero de empresas por la inexistencia de barreras de entrada, ante el atractivo del sector, lo que contribuye a dar inestabilidad al mismo. Inestabilidad de los clientes ante el desconocimiento del producto. Costes iniciales altos debidos al pequeo tamao de las empresas y a la ausencia de efecto experiencia. Horizonte a CP, ya que las decisiones se toman a CP ante posibles rectificaciones. Difcil acceso a recursos a causa de la novedad de la situacin. Ante tal situacin caben todas las opciones estratgicas con el objeto de consolidar las innovaciones y configurar el sector. La alianza y la cooperacin suelen ser positivas gracias a su flexibilidad y la oportunidad de obtener sinergias. 3.Sectores maduros Se caracterizan por: Reduccin paulatina de la tasa de crecimiento del sector. Aumento de la competencia entre empresas. Mayor exigencia de los clientes. Exceso de capacidad productiva. Las inversiones para aumentar la productividad cuando el sector era emergente son ahora en parte ociosas, ya que la demanda est en remisin. La empresa no se centra ya en producir en cantidades, sino en reducir costes y mejorar el servicio al cliente. Ante este panorama, a la empresa le cabe la posibilidad de adopcin de alguna de las siguientes opciones estratgicas: Internacionalizacin, para ampliar mercados y alargar su ciclo de vida y, al tiempo, emplear el exceso de capacidad ociosa en actividades productivas. Crecimiento externo, por ejemplo, adquisicin de competidores en dificultades econmicas. Esto implica incrementar el potencial y la cuota de mercado. Diferenciacin en calidad, servicio y distribucin. Diversificacin (de relanzamiento y/o de esfuerzo). Liderazgo en costes, reduciendo productos y aumentando la productividad. 4.Sectores en declive Los sectores en declive se caracterizan por los siguientes rasgos: Demanda creciente. Existen barreras de salida del sector, es difcil salir de l. Existen guerras entre las empresas del sector, en pugna por mantener su posicin. Aparecen las siguientes opciones estratgicas: Tratar de situarse como lder del sector en declive. Mantener la posicin, sostener el mercado. Ordear; recuperar al mximo las inversiones realizadas. Desinvertir la actividad, o incluso liquidarla si las expectativas son muy negras. Abandonar aquellos nichos que no sean rentables.

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(Ver ejemplos de la industria boinera como estrategia lgica en un sector en declive; observar la original estrategia de la industria de pianos Yamaha). 3.Estrategias de Crecimiento. Introduccin Formas de crecimiento Especializacin Diversificacin Vas de crecimiento Internacionalizacin Cooperacin / Alianzas Introduccin Encontramos, a modo de introduccin, 2 formas bsicas de hacer crecer la empresa: a) Especializacin (o expansin) Nuevo MERCADO Actual Actual Nueva NECESIDAD QUE CUBRO Actual TECNOLOGA Nueva Proveedores Empresas del Sector Mi Empresa Competencia en el Sector Clientes Competidores Potenciales Productos

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Sustitutivos Poder Negociacin Poder Negaciacin Barreras Entrada Tendencia Consumidores a la sustitucin

Nivel Costes Empresa A Empresa B Pe = Precio Venta de la empresa B Pe Empresa A Empresa B Margen Beneficio A D B C + Crecimiento de Mercado El punto medio indica la media de crecimiento de los diferentes mdos. Que abarca la empresa 20

Posicin competitiva Hace referencia a la cuota mdo. Del ppal. Competidor, que viene sealada por el pto. Medio. + Atractivo de Mercado Posicin Competitiva Ausencia de economas de escala Presencia de deseconomas de escala Focalizacin sobre segmentos fragmentados Introduccin de efectos de escala y experiencia Estrategia De nicho Crecimiento Externo La empresa no posee capacidad de crecimiento La empresa posee capacidad de crecimiento

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