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Jaime

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Management de l'innovation - holisme organisationnel


par Jrmy Gain NEGOCIA CCIP - Master 2 2010 Dans la categorie: Commerce et Marketing
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Jaime

Gestion relation client

Mmoire de Master Management de l'innovation 2010 Jrmy Gain CCIP Abstract Experts, entrepreneurs, thoriciens du management et mme politiciens, aujourd'hui tout le monde s'accorde pour dire que l'innovation est indispensable. Elle est plus que jamais le moteur de la croissance dans les pays dvelopps et le cur de la comptitivit des entreprises. Mais c'est un phnomne complexe qui parat difficile matriser. L'innovation ne se commande pas pourtant elle se manage. C'est cela ce que nos travaux cherchent dterminer. L'innovation est un processus qui sera analys travers le prisme de l'organisation interne et du management des ressources humaines. Et nous trouverons dans l'holisme structuraliste emprunt Claude Lvi-Strauss des cls pour comprendre les mcanismes de conditionnement des comportements cratifs dans une organisation. Aprs une tude qualitative empirique, base en partie sur la russite du modle Google et ralise galement auprs d'un chantillon de spcialistes dans ce domaine, nous conclurons que la gnration d'ides nouvelles passe aussi par l'innovation participative. Mots cls innovation, management, Google, holisme, thorie des organisations, innovation participative. Avis au lecteur Ce mmoire a t prpar dans le cadre d'un Master en Ngociation et Affaires Internationales l'cole de commerce NEGOCIA (Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris). Il s'inscrit dans une approche de recherche classique. L'originalit de ce travail rside en fait dans l'association entre les impratifs de rigueur d'analyse lis la recherche acadmique et le souci permanent de pragmatisme propre au monde professionnel. Les citations d'auteurs seront mises entre guillemets. Le nom de l'auteur et la date de publication seront indiqus immdiatement aprs la citation. Ces indications renverront directement la bibliographie figurant en fin de document. Ce format sera aussi respect pour les reprises d'ides d'auteurs sans pour autant que celles-ci ne soient retranscrites la manire d'une citation. Les sigles et acronymes seront explicits dans le texte ou en note de bas de page lors de leur premire apparition pour l'ensemble du document. Les sources tires de sites Internet seront expressment indiques en note de bas de pages et seront galement reprises dans la bibliographie finale. Remerciements Ce mmoire a t encadr par le professeur Catherine Chastenet de Gry. Je tiens donc tout d'abord lui tmoigner de ma reconnaissance pour son soutien

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et son accompagnement vigilant. Je voudrais aussi saluer le professeur Dennis Lee dont le cours sur le management stratgique de l'innovation dispens l'universit chinoise de Sun-Yat Sen a largement influenc et inspir mon choix de mmoire. Je tiens remercier les managers de l'entreprise X, et plus particulirement mon matre d'apprentissage Michael Doliner pour m'avoir offert un cadre de recherche et d'tude idal en matire de management de l'innovation. Je sais gr aux chercheurs spcialistes du sujet, Yvon Pesqueux et Xavier Pavie, respectivement professeur au Conservatoire national des arts et mtiers et chercheur l'ESSEC pour m'avoir accord un entretien dans le cadre de ma recherche empirique. Leurs brillantes analyses ont t tayes par l'expertise d'acteurs quotidiens de l'innovation en entreprise dont les rflexions stimulantes ont grandement contribues enrichir ma comprhension globale du sujet. C'est ce titre que je tiens adresser mes remerciements N (directeur technique d'X), Valrie Giraud (chef de projet R&D Orange), Jean-Luc Strauss (directeur de la prospective et de la stratgie pour Altran) et enfin deux collgues de l'entreprise X qui ont souhait garder l'anonymat mais qui se reconnatront. Je ne saurai oublier Ari Massoudi et Mathieu Dupas, tous deux consultants en management de l'innovation qui m'ont transmis de prcieuses informations, trs utiles pour mes travaux de recherche. Pour tre tout fait complet, je me dois de citer Samir Bouakline, Anthony Escurat et Gabriel Richert, trois amis et camarades de promotion dont le soutien et l'enthousiasme intarissable ont t une source de motivation parfois providentielle. Introduction gnrale Mon champ de recherche s'articule initialement autour du management de l'innovation. C'est--dire la mise en uvre des techniques et dispositifs de gestion destins crer les conditions les plus favorables au dveloppement d'innovations (OCDE, 1997). Et, mme si cette problmatique constitue l'une des proccupations premires du monde entrepreneurial, la recherche qui lui est consacre se situe encore un stade embryonnaire (Read, 2000). C'est un thme qui malgr l'engouement croissant dont il fait l'objet souffre d'un manque d'agrgation des thories et rsultats dj obtenus. Il s'agit en effet, d'un domaine de recherche trs vaste, considrablement fragment et teint d'une grande part d'incertitude. N'ayant pas l'ambition de compiler l'ensemble des analyses dj opres sur ce sujet, je choisirai plutt de le prciser pour gagner en pertinence. Ainsi, mon champ de recherche ne couvrira pas les applications macroconomiques de l'innovation. Seront donc exclues de mon tude, l'analyse des politiques gnrales de l'innovation des pouvoirs publics agissant au niveau national ou continental. Je souhaite au contraire, m'attarder sur les sources de l'innovation au niveau organisationnel et managrial (analyse micro-conomique). L'organisation en tant qu'exosquelette de la structure interne d'une entreprise et le dveloppement de la crativit par le management des ressources humaines, seront donc mes deux axes de recherches principaux. Les questions de commercialisation, de financement et de protection des innovations ne seront pas abordes. D'autre part, mes analyses s'tendront aussi bien vers des entreprises de petites et moyennes tailles que des grands groupes franais ou internationaux. Mais du fait des spcificits propres aux catgories, un traitement diffrenci pourra tre expriment selon les cas. Enfin, ce travail n'a pas pour intention de circonscrire la dfinition polysmique et diachronique de l'innovation, mme si les innovations technologiques de produits et de services feront l'objet d'une attention plus particulire. Et, les innovations cratrices de valeur pour l'entreprise seront les modles suivre. Le choix de ce thme de recherche m'est apparu naturellement aprs avoir suivi avec beaucoup d'intrt un cours portant sur le management stratgique de l'innovation lors d'un semestre d'change dans une universit du sud de la

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Chine. J'ai par la suite eu l'occasion de matrialiser ces concepts thoriques gr%oce un apprentissage effectu dans une entreprise spcialise dans les technologies en tlcommunications. X est un oprateur tlcom agre par l'ARCEP (autorit de rgulation des tlcommunications) qui a t fond en 1999. L'entreprise compte aujourd'hui prs de 50 employs et son chiffre d'affaires atteignait en 2009 les 11 millions d'euros. Malgr cette bonne sant apparente, j'ai dcel au cours de mon apprentissage, un certain nombre de dysfonctionnements ou plus particulirement un malaise gnral, alourdissant l'ensemble de la structure et la rendant atone, ce qui mon sens constituait un g%ochis au regard de son potentiel initial en matire d'innovation. L'entreprise n'innove plus, ou si peu. Et se contente de suivre les avances technologiques de ses principaux concurrents. Or, l'innovation est considre comme un facteur dterminant de la comptitivit de l'entreprise. La concurrence internationale, la globalisation des changes, les nouvelles technologies et la redfinition des usages poussent en effet les entreprises, tous secteurs confondu, chercher de nouvelles sources de croissance. La stimulation de l'innovation joue donc un rle majeur tant dans les modles conomiques que dans les offres des entreprises industrielles et commerciales, qui doivent sans cesse se rinventer. L'heure n'est en effet, plus la diminution des cots, ni la matrise des filires de production autour de produits standardiss mais bien l'innovation qui apparat aujourd'hui, comme une condition indispensable de survie et de dveloppement pour de nombreuses entreprises. Toutefois, pour que l'innovation se transforme en succs probant sur le march elle doit tre conditionne par la mise en place d'un management et d'une organisation propice son panouissement. De ce constat gnral est ne la problmatique suivante : Comment le management oprationnel et la gestion d'une organisation interne sont susceptibles de crer un cadre propice aux dveloppement des innovations, cratrices de valeur pour l'entreprise ? Cette problmatique constitue l'objet de nos recherches. Elle cherche donc dterminer de quelle faon peut-on systmatiser et amliorer la matrise des innovations au sein d'une entreprise. En d'autres termes, existe-t-il un modle organisationnel et managrial optimal et reproductible pour la gnration d'ides nouvelles concordantes avec les besoins du march ? Nous allons donc dans un premier temps caractriser l'innovation en tant que source de valeur pour les entreprises, puis dans une seconde partie nous verrons quels design organisationnels peuvent tre envisags pour un management efficace de l'innovation et enfin, dans une troisime partie nous analyserons la crativit au niveau individuel et la gestion des ressources humaines. Le chapitre suivant cherchera valider les hypothses issues de la revue de littrature au travers d'une tude empirique mene auprs d'experts et de spcialistes du sujet. Nous mettrons partir de ces conclusions un ensemble de recommandations plus spcifiquement ddies l'entreprise X mais qui auront aussi vocation tre appliques d'autres organisations. Enfin, un outil de notation destin valuer le potentiel innovant d'une entreprise sera prsent en fin de document. SOMMAIRE CHAPITRE I : Une l'innovation...... conceptualisation du management de p.10

PARTIE I - L'innovation l'entreprise..

comme

source

de

valeur

pour p.10 p.10 p.10 p.11

I. Un concept polysmique...... A. La smantique de l'innovation..... B. La multiplicit des formes de l'innovation...

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II. L'indispensable innovation.. A. Capitalisme et innovation..... B. Les enjeux de la Nouvelle conomie... III. L'innovation, inpuisable richesse pour l'entreprise ?. A. L'impact positif conomique... PARTIE 2 -La l'innovation. de l'innovation au niveau

p.15 p.15 p.17 p.20 micro- p.20 p.22 de p.26 p.26 p.27 p.34

B. L'entreprise innovante...... stratgie organisationnelle

I. Les apports de la thorie des organisations.. A. Les principaux courants de penses..... B. L'innovation dans la thorie des organisations.... II. Les facteurs innovations...... organisationnels vision conditionnant et

l'mergence des p.38 une culture de p.38 p.40 p.44 p.47 p.52

A. Impulser une l'innovation

stratgique

B. Accrotre la capacit d'absorption de l'entreprise C. Dvelopper la communication interne..... D. Mettre en place un systme d'information global III. Construire l'organisation innovante..... A. Vers de nouveaux ?...................................................... modles

d'organisations p.52 ouverte p.58 du facteur p.61 p.61 p.61

B. Vers l'innovation ?.................................................................................. PARTIE 3 -- Le humain............ management oprationnel

I. Stimuler la crativit en entreprise.. A. La crativit organisationnelle..... B. Portrait de personnalit) l'innovateur (comptence,

comportement, p.65 p.68 p.72 p.77 p.80 p.84 p.85 p.85 p.86 p.90 p.93 p.93 p.94 p.95 p.103 p.103 p.103

C. Les ressources humaines en R&D A. L'innovation participative.. B. Le rle du manager CHAPITRE II : Les hypothses de recherche.. Chapitre III : tude empirique.. I. tude du cas de l'entreprise Google.. A. Google en bref... B. Le management de l'innovation Google. C. Tableau comparatif des modes d'organisation de Google et X.... II. tude qualitative A. Prsentation de la mthode et de l'chantillon retenu... B. Prsentation des interviews.. C. Analyse des rponses obtenues.. CHAPITRE IV : Prconisations I. Recommandations.... A. Mettre en place une stratgie d'innovation totale....

II. De l'innovation participative au management de la crativit.. p.72

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B. Dessiner l'organisation innovante C. Mettre en place l'innovation participative II. Utilisation de l'outil de notation.. A. Objectifs et remarques...... B. Prsentation de l'outil... CHAPITRE V : Conclusion.. Bibliographie Annexes

p.104 p.105 p.108 p.108 p.108 p.109 p. 110 p. 120

CHAPITRE I : Une conceptualisation du management de l'innovation I. I. PARTIE I - L'innovation comme source de valeur pour l'entreprise I. I Un concept polysmique L'innovation est un thme rcurrent dans les discours managriaux et fait l'objet d'une attention accrue de la part des thoriciens de l'entreprise qui la considrent empiriquement comme un facteur dterminant de la russite d'une entreprise sur son march. Pourtant, si le terme est populaire, son usage reste confus car trop souvent utilis sans grande prcision. Il est donc invitablement porteur d'ambigits et le flou conceptuel rgnant autour de sa dfinition empche l'mergence d'un vritable savoir scientifique et managrial autour de l'innovation (Deltour, 2000). Il s'agit donc ici de mettre tout d'abord en avant les approches traditionnelles du concept pour en dlimiter les contours. Nous dcrirons par la suite la multiplicit des formes qu'elle peut revtir et les nouvelles reprsentations qui se construisent peu peu autour de ces interprtations. I. A- La smantique de l'innovation Selon l'OCDE, une innovation est la mise au point d'un produit ou d'un service plus performant, pour fournir une nouveaut ou une amlioration au consommateur (Manuel d'Oslo, 2005). D'aspect tangible ou immatriel, l'innovation est donc ici dcrite comme un produit ou un service caractris par sa dimension novatrice. Mulgan et Albruy (2003) approfondissent cette notion en intgrant l'ide d'une cration ou d'une invention qui ne serait pas seulement indite, mais aussi et surtout source substantielle de valeur pour le consommateur comme pour l'entreprise. Pour Joseph Schumpeter (1912), conomiste htrodoxe, l'innovation se distingue de l'invention dans la mesure o cette dernire ne recouvre que des aspects lis au progrs technique tandis que l'innovation est accepte et valide par le march. Elle est donc en quelque sorte un pari conomique sur l'avenir. Et c'est l'entrepreneur qui prend le risque de la nouveaut en faisant le lien entre la connaissance technico-scientifique d'un ct et les utilisateurs/clients de l'autre. Cela signifie qu'une dcouverte technique non exploite ou qu'une ide non matrialise par un produit ou un service ne peut pas tre considre comme une innovation. Les sciences de gestion sous l'effigie de Van de Ven (1986) adoptent une approche largie de l'innovation en la dfinissant comme le dveloppement et la ralisation d'ides nouvelles par des individus qui, dans le temps, s'engagent avec d'autres dans un contexte institutionnel donn . Ainsi, le sens gnral fdrateur que nous pourrions dgager de ces diffrentes conceptualisations serait le suivant : l'innovation est une cration, dont l'application industrielle qui en dcoule trouve des dbouchs commerciaux

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rpondant des besoins existants ou crant de nouveaux besoins. C'est donc une invention introduite avec succs sur un march. I. B- La multiplicit des formes de l'innovation Nous allons dans un premier temps procder une catgorisation des innovations selon leur objet. Selon Joseph Schumpeter (1912) l'innovation recouvre cinq grands types de changements (de "combinaisons nouvelles") de natures trs diffrentes : - La fabrication de biens nouveaux (aussi appele "innovation produit") - Des nouvelles mthodes de production (dnommes "innovation de procd" dans la terminologie contemporaine) - L'ouverture d'un nouveau dbouch (correspondant la recherche de nouveaux marchs et relais de croissance) - L'utilisation de nouvelles matires premires (nouvelles combinaison de ressources) - La ralisation d'une nouvelle organisation du travail ("innovation organisationnelle") Afin d'homogniser le vocabulaire utilis, nous nous baserons sur la terminologie contemporaine. Ainsi, l'innovation produit, correspond au lancement d'un produit nouveau ou encore un produit dj existant mais incorporant une nouveaut (exemple : en 1925, Richard Drew, un jeune assistant de laboratoire, invente le ruban adhsif qui sera par la suite commercialis sous la marque Scotch). L'innovation de procd dcrit l'apparition de nouvelles techniques/mthodes de production et/ou de vente (exemples : dans le domaine agricole, la culture hors-sol permet de produire certains lgumes toute l'anne. Le passage de la charrue tracte par une force animale aux tracteurs peut aussi tre considr comme une innovation de procd car il offre aux producteurs des rendements plus importants.). L'ouverture d'un nouveau dbouch, par la naissance d'un procd nouveau, comme par exemple les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) qui, par leur essor, ouvrent la voie de nouveaux modles conomiques et de nouvelles faons de communiquer pour les entreprises. L'utilisation de nouvelles matires premires : l'exemple le plus probant pourrait tre celui du lithium commercialis pour la premire fois par Sony en 1991. Il sert dans la conception de batteries et de piles et occupe une place grandissante dans les nouvelles technologies notamment dans l'automobile. L'innovation organisationnelle qui correspond l'apparition d'une nouvelle organisation du travail ; elle s'apparente l'innovation de procd. Normand Laplante (2000) la dfinit comme tant la mise en uvre d'une pratique managriale perue comme nouvelle par l'organisation qui affecte le fonctionnement de son systme social, tant dans les relations entre les individus que dans leur propre travail . Le fordisme, qui est en quelque sorte un approfondissement du taylorisme, est une innovation organisationnelle au mme titre que les Grands Magasins (Le Bon March, Galeries Lafayette, etc.) du dbut du XXe sicle qui inaugurent la naissance de la socit de consommation. Plus rcemment la mthode "Kanban" dploye la fin des annes 1950 dans les usines Toyota traduit de nouvelles mthodes de management qui rencontrrent un fort engouement en occident aprs la crise ptrolire de 1973. L'innovation peut aussi tre classe par son degr d'intensit car toutes ne sont pas de mme ampleur. Lorsqu'une innovation ne modifie pas les conditions d'usage et l'tat de la technique, mais y apporte seulement une amlioration sensible, elle peut-tre qualifie d'incrmentale. Elle ne change pas la nature du produit ou du service mais permet l'entreprise de renforcer son offre sans bouleverser sa chane de valeur. Ainsi, les souris d'ordinateur bille devenues

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des souris optiques, le bouchon de bouteille en plastique remplaant celui en lige ou encore les volutions successives du tlphone portable (2G, 3G) sont des innovations de type incrmentales. Les utilisateurs finaux n'ont pas eu besoin d'adopter des comportements radicalement diffrents pour profiter de ces amliorations. A contrario, lorsqu'une innovation s'accompagne d'un bond technologique majeur capable de renverser les positions concurrentielles prtablies, elle peut-tre considre comme une innovation de rupture (Christensen, 1997). Clayon M. Christensen explique la fin des monopoles de grandes entreprises (telles IBM qui n'avait pas pris au srieux la menace des mini-ordinateurs de son concurrent Digital) par une non prise en compte de la menace reprsente par les "technologies dormantes", pourtant susceptibles de casser les rgles du jeu et les normes en vigueur sur l'activit considre. Figure 1 : L'chelle d'intensit de l'innovation (Durand & al. 1996) Comme indiqu sur la figure 1, les vritables innovations de ruptures sont rares. Au contraire des innovations incrmentales qui traduisent en rgle gnrale, une simple amlioration de l'existant ou un ajout de fonctionnalits mineures, sans rel bond technologique. Ce constat est appuy par le tableau prsent ci-dessous. Genrich Altshuller (1988), scientifique et technicien russe, distingue cinq catgories d'innovations selon leurs degrs d'inventivit. De la solution apparente jusqu' la "vraie" innovation. Figure 2 : Degr d'inventivit selon Altshuller (1988). L'innovation recouvre donc un large spectre d'interprtations possibles et malgr la richesse inhrente cette profusion typologique, nous ne recourrons pas une description exhaustive des termes et des classifications utilises. Ceci dans un souci de clart pour les managers et dirigeants qui ont besoin d'indications utiles et de concepts pratiques dans leur gestion quotidienne de l'entreprise. De cette dfinition centrale de l'innovation dcoule une multitude de concepts nouveaux qui sont aussi des concepts fondamentaux de la discipline du management de l'innovation. Ainsi "l'entreprise innovante", "l'cosystme de l'innovation", "la crativit organisationnelle" et "les milieux innovateurs" feront l'objet d'un traitement diffrenci et adapt au contexte dans lequel ils seront abords. I. II L'indispensable innovation I. A- Capitalisme et innovation L'histoire de l'innovation est intimement lie celle du capitalisme. Pour Schumpeter (1912) le capitalisme repose sur deux fondations essentielles: l'entreprenariat et l'innovation. Mais qu'est-ce que le capitalisme ? Il s'agit d'un terme trs vague, diachronique et souvent polmique qui doit tre clairci pour gagner en valeur et pertinence. Sa dfinition encyclopdique est la suivante : systme conomique et politique caractris par la libert d'change et la prdominance des capitaux privs . Il est souvent associ au libralisme conomique. La rvolution industrielle amorce par l'invention de la machine vapeur en 1765, a donc permis l'essor d'une vaste socit marchande au travers de laquelle les individualits, essence mme du capitalisme, pouvaient s'affirmer et s'arracher leur statut social de naissance. Et mme si le capitalisme ne nait pas avec la rvolution industrielle (Braudel, 1985), cette dernire agit comme un moteur son expansion. De cette association vertueuse, dcoule la libert conomique induisant la libert d'entreprendre, la libert du march, la libert des prix, du jeu de l'offre et de la demande et surtout la notion de proprit prive. C'est l'agrgation de ces lments qui cre un cadre propice ncessaire au dveloppement des initiatives individuelles, de l'entreprenariat et donc, a fortiori, de l'innovation. D'innombrables individus se sont ainsi fondus dans l'histoire du capitalisme de par leurs brillantes innovations : Henry Bessemer (clbre par le procd d'affinage industriel de la fonte pour fabriquer de l'acier), Werner Von Siemens

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(qui tablit le principe de la dynamolectrique), Thomas Edison (inventeur prolifique, pionnier de l'lectricit, il revendique un nombre record de 1093 brevets), Henry Ford (rvolutionne le mode de production automobile, son nom est associ au fordisme), Sakichi Toyoda (inventeur et industriel japonais, il est le pre du toyotisme), Akio Morita (co-fondateur de la compagnie japonaise Sony), Andr Citron (ingnieur polytechnicien franais, pionnier de l'industrie automobile), Thomas Watson (prsident et fondateur d'IBM) ou Steve Jobs (cofondateur de la marque Apple). Virtuellement tout l'accroissement de la production survenu depuis le XVIIIe sicle peut en fin de compte tre attribu l'innovation. Sans elle, le processus de croissance aurait t insignifiant (Baumol, 2002). Ces successions de rvolutions technologiques semblent bien montrer un lien de cause effet qui existe entre capitalisme, libralisme conomique, entreprenariat et innovation. Et il n'existe pas dans l'histoire de priode plus riche en matire d'innovations que celle du capitalisme de march. Mme si, les civilisations moyennes-orientales et chinoises catalysrent, leur apoge, une myriade d'inventions (comme par exemple l'imprimerie, le papier, la poudre, le gouvernail, la porcelaine, les horloges hydrauliques, etc.). Cette profusion d'inventions gniales trouve son explication dans la loi du plus grand nombre. Il y a en effet plus de probabilits qu'une ide brillante merge, l o se situent des foyers majeurs de peuplement. De plus, ces inventions, en l'absence de march capitaliste, ne pouvaient se matrialiser en innovation. Enfin, elles n'taient pas le fruit d'une exprimentation rationnelle, d'une dmarche conomique visant atteindre un objectif prcis, comme c'est le cas aujourd'hui. I. C- Les enjeux de la Nouvelle conomie Comme nous venons de l'crire, l'innovation est troitement lie l'histoire du capitalisme de march. Cette histoire cyclique, est ponctue d'importantes rvolutions industrielles. Il en ressort que les innovations et le progrs technique sont parmi les principaux moteurs de ces cycles de croissances conomiques. Ce processus est mis en vidence par Schumpeter (1942), sous l'appellation de destruction cratrice , expression rendue clbre dans son ouvrage rfrence "Capitalisme, socialisme et dmocratie" publi en 1942. L'expression dsigne le processus de disparition de secteurs d'activit conjointement la cration de nouvelles activits conomiques. Dans les conomies capitalistes, toute innovation technologique importante entrane un processus de destruction cratrice. Les entreprises bnficiant d'un monopole sont donc susceptibles d'tre menaces par l'apparition d'une innovation radicale. Ainsi, une innovation radicale peut entraner dans son sillage, une rvolution industrielle de grande ampleur impulsant un nouvel lan l'conomie et des transformations structurelles qui sont la fois quantitatives (quantits produites et nombre d'emplois) et qualitatives (types d'activits et d'emplois). La dernire en date, dbute partir des annes 1970 avec l'invention d'Internet, du microprocesseur et de l'ordinateur de bureau. Elle est la troisime rvolution industrielle, plus connue sous le nom de rvolution virtuelle (Bardini, 2000). Elle se caractrise essentiellement par : - une robotisation progressive des usines de production et une augmentation de la productivit - une accentuation de la mondialisation (construction de rseaux internationaux, leve des obstacles une libre circulation du capital, drglementation du secteur financier). - une diminution des cots de collecte et de diffusion de l'information (gr%oce aux TIC). Figure 3 : Indice Composite du NASDAQ (Le monde, 11 mars 2000) Cette troisime rvolution industrielle est l'origine de la Nouvelle conomie, terme symbolisant la hausse de la croissance gnre partir de la fin des

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annes 1990 par l'explosion NTIC. Les tats-Unis ont alors jouit d'une croissance exponentielle comme l'illustre la figure ci-contre. Ce progrs technologique s'est accompagn d'un abaissement de la dure du cycle de vie des produits (loi de Moore prdisant que la puissance des microprocesseurs doublera tous les 18 mois). Le phnomne trouve son origine dans une rapide volution des besoins des consommateurs, exigeant plus de nouveauts (individualisation de l'offre) et s'explique aussi par un accroissement de la concurrence internationale qui conduisit une forme d'hyper-comptition sur certains marchs. Figure 4 : Accroissement des brevets octroys depuis 1990 (Bomsel & Le Blanc, 2003). Ce constat renforce l'importance de l'innovation comme condition imprative de succs pour les entreprises. L'Union europenne, pour sa part, s'est fixe en Mars 2000, au Conseil europen de Lisbonne, l'objectif stratgique ambitieux de devenir l'conomie de la connaissance la plus comptitive et la plus dynamique du monde. De fait, les nouvelles ides constituent la richesse la plus prcieuse de la Nouvelle conomie. Pourtant, leur production ne doit pas tre considre comme un processus incertain et mystrieux. La vision emphatique du gnie solitaire qui invente partir de rien, est le fruit d'une imagination romantique et nave. En ralit, l'innovation est un processus long et coteux qui implique souvent de lourds investissements en Recherche & Dveloppement (R&D), conception, ingnierie et marketing. Cela doit tre un pilier de la stratgie de l'entreprise. C'est pourquoi elle doit tre systmatise et permanente. Nous parlons alors d'innovation totale. I. III L'innovation, inpuisable richesse pour l'entreprise ? I. A- L'impact positif de l'innovation au niveau microconomique La description de l'environnement macroconomique, nous a permis d'apprhender les contraintes extrieures qui conduisent les entreprises innover. L'entreprise subit cet environnement extrieur et doit donc innover pour survire (Strasser & al. 1982). Pourtant, la recherche et l'innovation ne doivent pas tre regardes comme des dpenses inutiles aux rsultats incertains et confus. Elles sont au contraire, des potentielles sources d'avantages concurrentiels durables, des lments de diffrenciation haute valeur ajoute pour l'entreprise. Innovation is the ability to see change as an opportunity - not a threat , Steve Jobs. L'innovation est un facteur essentiel de comptitivit. Michael Porter (1985) souligne qu'elle est la clef de la comptitivit des entreprises parce qu'elle conditionne leur capacit maintenir des avantages concurrentiels durables sur des marchs volutifs. Elle est en effet, un moyen pour l'entreprise d'amliorer sa comptitivit hors-prix (aussi appele "comptitivit-produit" ou "structurelle") et de maintenir ainsi un avantage concurrentiel sur le plus long-terme. La personnalisation/diffrenciation de l'offre produit par exemple, est indispensable pour se positionner sur des marchs mondiaux o la concurrence est exacerbe. Ainsi, gr%oce une innovation de rupture, une entreprise peut devancer la concurrence et assoir une position de chef de file sur son march. C'est ainsi que Samsung, au bord de la faillite en 1997, est devenue l'un des leaders mondiaux de l'lectronique haut de gamme. Gr%oce, en effet, une judicieuse stratgie de diffrenciation vis--vis de ses concurrents chinois (avec lesquels l'entreprise corenne ne pouvait plus rivaliser en termes de comptitivit prix), ajout d'importants investissements en R&D, Samsung put concevoir ds 2003, le premier tlphone 65 000 couleurs (contre 4 000 jusqu'ici), puis l'anne suivante le premier cran tl LCD de 54 pouces. Aujourd'hui encore,

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l'entreprise est la seule capable de fabriquer un cran plat de ce type. Sa rente de monopole est donc demeure intacte. La mise en uvre de nouvelles techniques de production (innovations de procds) permet galement de gagner en comptitivit structurelle lorsque ces dernires amliorent la qualit des produits. C'est le cas par exemple, de la dcoupe industrielle au jet d'eau qui permet d'attaquer des matriaux trs pais avec une haute-prcision, sans dformation de la matire. Ces innovations de procds, sont dans la plupart des cas, synonymes de gains importants de productivit. Cela peut se traduire, d'un point de vue mercatique, par une stratgie d'crmage (accroissement des marges) ou de pntration (baisse des cots). Ces innovations peuvent donc contribuer renforcer la comptitivit-prix de l'entreprise. Le fordisme, est de ce point de l, un exemple notoire. La "taylorisation" de la production de la Ford T a permis d'accroitre de faon considrable la productivit des usines d'assemblage, gr%oce en particulier, au convoyage automatique des produits en cours d'laboration entre les postes de travail. Entre 1910 et 1925, le prix d'une automobile Ford T avait t pratiquement divis par dix. L'innovation sous toutes ses formes est donc largement favorable la dynamique de l'entreprise. De faon plus globale, elle peut tre une rponse adquate aux problmatiques suivantes : - Conqutes de nouveaux marchs (de nouveaux produits permettent d'aller chercher des clients sur des niches encore inoccupes par la concurrence). - Rponse des besoins latents (innovation tire par la demande ou "demand-pull", dmarche d'anticipation et de veille). - Cration de nouveaux besoins (l'offre qui cre sa propre demande ou "technology-push"). - Matrise des contraintes exognes (en restant la pointe des nouvelles technologies une entreprise peut matriser le flux de leur diffusion et limiter les impacts ngatifs d'une innovation de rupture). - Fidlisation du personnel (l'engagement innover peut tre un facteur de motivation pour le personnel et aider le retenir dans l'entreprise). - Amlioration de l'image de l'entreprise (des entreprises innovantes telles que Sony, Google ou bien encore Apple figurent en tte de classement parmi les entreprises les plus admires mondialement selon une tude ralise par le magasine Fortune en 2010). Les entreprises ont pour la plupart pleinement intgr l'importance que revte l'innovation pour leur comptitivit. Hage & Powers (1992) ont observ, une augmentation remarquable, et parfois historique (+12,8%) des ressources alloues la recherche et au dveloppement de nouveaux produits au sein des 300 plus grandes entreprises mondiales. Cette hausse des dpenses, bien que spectaculaire, s'inscrit dans une logique stratgique plus ancienne qui trouve son origine dans les prmices de la rvolution informatique amorce dans les annes 1970. Une autre tude taye cet tat de fait : ralise en 1982 par Booz, Allen et Hamilton (1982) sur 700 entreprises amricaines elle relve que le dveloppement de nouveaux produits comptait pour prs de 30% de leurs chiffres d'affaires respectifs. Une autre tude similaire mene par l'institut scientifique du marketing en 1990, rappelle que 25% des ventes de produits au niveau macro-conomique trouvaient leur origine dans une innovation qui datait de moins de trois ans. I. D- L'entreprise innovante Afin de prenniser son avantage concurrentiel, l'innovation doit donc devenir un pilier de la stratgie de l'entreprise. Cette stratgie est mme un impratif sur certains secteurs o les rentes de situations se rarfient de plus en plus.

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Les cas d'entreprise comme Google, Apple ou 3M vont dans ce sens. Ne en 1976, en pleine rvolution informatique, Apple est devenue en l'espace de 30 ans, une multinationale tentaculaire employant prs de 21 600 personnes dans le monde, pour un chiffre d'affaires dpassant les 15 milliards de dollars en 2009. Oprant dans la sphre de la haute technologique et du multimdia, la firme californienne (son sige social est situ Cupertino) possde en 2010, l'une des marques les plus connues dans le monde. Elle est prsente la fois dans la production de matriels informatiques dans l'dition de logiciels grand publics et dans la fourniture de services en lignes. Et malgr le ralentissement de la croissance mondiale et la crise financire de 2008, l'entreprise continue d'afficher des rsultats en constante hausse (ses profits avaient connu une hausse de 15% au premier trimestre de l'anne 2009). Ce succs s'explique par le fait qu'Apple est un spcialiste de l'innovation (O'Grady, 2008). Ses fondateurs, Steve Jobs et Steve Wozniak ont su savamment orchestrer la mise en uvre d'une politique efficace d'innovation permanente au sein de leur organisation. Les raz-de-mare commerciaux provoqus par les sorties successives du Ipod (2001) et du Iphone (2007) en sont les tmoignages les plus vifs. Aux mme causes, mme effets, pour les entreprises 3M et Google qui ont-elles aussi ont su mettre en place un cosystme propice l'mergence des processus innovateurs en leur sein. Le groupe amricain anciennement connu sous le nom de Minnesota Mining & Manufacturing (3M), est l'origine d'une multitude d'innovations de rupture, dont le ruban adhsif et le papier autoadhsif amovible. Le slogan de l'entreprise, L'esprit d'innover caractrise clairement ce que reprsente l'innovation pour 3M. Elle bnficie d'un budget de 1,1 milliard de dollars par an et occupe 10 % de la population salarie, soit prs de 7 000 personnes rparties dans le monde. Cette stratgie d'innovation intensive porte ses fruits : l'entreprise est aujourd'hui le leader mondial dans le domaine des adhsifs. Elle est galement un leader incontest dans le march des colles industrielles et domestiques. La force motrice de l'entreprise est lie au nombre incroyable de brevets qu'elle dpose chaque anne. Cette politique volontariste lui a permis de dgager un profit de plus de 23 milliards de dollars en 2009. Enfin, le gant amricain Google, incarne surement l'exemple le plus probant de l'innovation succs. C'est ce que semble confirmer David Vise et Mark Malseed (2005) dans leur ouvrage retraant l'ascension fulgurante de la firme amricaine depuis le lancement de son moteur de recherche en 1998, jusqu' l'inauguration de la plateforme "Google Vido" en 2005 : Il y a cinq sicles, l'invention de l'imprimerie gr%oce Gutenberg rendait les livres et la littrature scientifique accessibles un large public. Depuis cette date, aucune autre invention que Google n'a modifie aussi profondment l'accs l'information. (Vise & Malseed, 2005). Google est aujourd'hui la plus remarquable entreprise de la Nouvelle conomie, la socit emploie prs de 20 000 personnes et cumulait, en 2009, un chiffre d'affaires historique de 5,7 milliards de dollars. C'est aussi le rsultat d'une trs efficace politique des ressources humaines qui fait de Google, l'entreprise prfre des ingnieurs selon un classement ralis par le mensuel Capital en 2010. Les trois entreprises que nous venons d'voquer possdent indniablement les caractristiques de l'entreprise innovante. Et, mme s'il n'existe pas de modle thorique tabli, dfinissant formellement ce qu'est une entreprise innovante (Anderson & Lf, 2009), nous pouvons partir des cas prsents ci-haut mettre en exergue les caractristiques exognes qu'une entreprise doit dtenir pour mriter cette appellation : - Une croissance exponentielle des profits engendrs (Yamin & al. 1999), - Un nombre consquent de brevets dposs,

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- Une capacit produire des innovations de rupture cratrices de valeur, - Une expertise technologique sur son secteur, - Une politique volontariste en matire d'innovation, - Une dynamique organisationnelle interne forte, marque par une grande satisfaction des employs. En revanche, ni le secteur d'activit, ni la taille n'influe irrmdiablement sur la capacit innovante d'une entreprise (Anderson & Lf, 2009). Bien que selon certains auteurs (Malerba & Orsenigo, 1993), ces deux variables peuvent se rvler comme autant de freins que de vecteurs l'innovation. Ils expliquent que certains secteurs sont mieux dots que d'autres en matire d'opportunits l'innovation du fait de leur croissance rapide et des progrs technologiques dont ils bnficient. Le meilleur exemple pourrait tre celui des TIC. Et en ce qui concerne la taille des structures, Wiliam Baumol (2002) dpeint par l'aphorisme vocateur de David contre Goliath l'important facteur cl de succs que constitue la petite taille d'une structure en matire d'innovation. Pourtant dans les faits, rien ou presque, ne semble appuyer cette thorie. L'objectif de ce mmoire sera, au travers des deux chapitres suivants, de chercher les origines endognes, au niveau organisationnel et humain, qui favorisent l'panouissement des processus innovateurs au sein d'une entreprise. Nous tenterons donc de dcouvrir l'ADN organisationnel et managrial de l'entreprise innovante. Partie 2 : La stratgie organisationnelle de l'innovation I. I Les apports de la thorie des organisations L'tude des organisations est un phnomne relativement rcent qui a pris forme la fin du XIXe sicle (Blanger & Mercier, 2006). Richard Scott (1998) fait remarquer que cet engouement s'explique par la division du travail qui fut encourage par les volutions technologiques (progrs techniques) et conomiques (concentration des lieux de production et des sources d'nergies) lies aux premires rvolutions industrielles. L'auteur va mme jusqu' dclarer que la majeure partie des connaissances des organisations provient de l'exprience des dernires dcennies du XXe sicle, essentiellement dans des pays dmocratiques et capitalistes. Le dveloppement de la thorie des organisations en tant que discipline va donc de pair avec l'avnement du capitalisme dans les socits industrielles. Il s'agit d'une discipline singulire, faisant appel un corpus de connaissances aussi tendu que disparate. Il est donc videmment difficile d'en extraire une dfinition unanime et synthtique. De faon gnrale, une organisation apparait comme une rponse structure l'action collective, un ensemble relativement contraignant pour les personnes et, simultanment comme une construction collective dynamique favorisant l'accomplissement de projet commun. (Plane, 2003). D'aprs Scott et Mitchell (1976), une organisation est un systme d'activits coordonnes d'un groupe de personnes, travaillant en collaboration pour atteindre des fins communes sous une autorit . Khandwalla (1976) repre comme facteurs constitutifs de l'organisation les lments suivants : - Une hirarchie, - Des rgles, des procdures, - Des communications formalises, - Une spcialisation des rles, - L'emploi de personnel qualifi, - Des objectifs spcifiques.

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Nous retiendrons donc que l'organisation se compose d'une structure dote d'un capital humain travaillant sous la coordination d'une autorit suivant une logique propre pour l'atteinte d'un objectif spcifique. Par mtonymie, l'organisation sera exclusivement analyse sous l'angle de l'entreprise marchande visant l'objectif fondamental de sa survie par l'acquisition d'un avantage concurrentiel. Nous allons, tout au long de cette premire partie, analyser de manire synthtique les coles et les courants de penses qui ont fait avancer la thorie. Une attention particulire sera nanmoins porte aux modles thoriques ayant contribu l'approfondissement du cadre conceptuel de l'innovation dans les organisations. I. A- Les principaux courants de penses Les exigences engendres par l'mergence de la socit industrielle au XVIIIe sicle ont pos les bases de la science des organisations et ont donn naissance l'cole classique. Adam Smith (1976) introduisit dans son ouvrage phare : "Richesse des nations" le principe de la division du travail tandis que David Ricardo (1817) prnait la ncessit d'une spcialisation des t%oches. Ces deux conomistes classiques ont fortement influenc le courant rationnel de la thorie des organisations qui s'mancipa au travers des ralisations successives de Taylor (rationalisation scientifique du travail), Ford (travail la chaine), Fayol (organisation administrative de l'entreprise) et Weber (inventeur de l'organisation bureaucratique). L'ingnieur amricain Frederick Wilson Taylor (1911) sera anim par une volont de gestion scientifique du travail au sein des organisations. Ses postulats sont avant tout mcanistes ( l'entreprise est une gigantesque machine compose de milliers de pices. Les ouvriers ne sont que des rouages du mcanisme global ) et rationalistes ( l'entreprise est compose d'lments humains et matriels qui peuvent tre domins par l'esprit de l'organisateur ). Il mettra en place l'Organisation Scientifique du Travail (OST) qui repose principalement sur une division minutieuse des t%oches (division horizontale) et une sparation radicale entre ceux qui conoivent et ceux qui produisent (division verticale). Figure 5 : L'cole classique et ses consquences sur la productivit (Brunet & al, 2005) Cette organisation rationnelle du travail sera la base de la seconde rvolution industrielle. Cela renfora la conviction de Taylor et des auteurs classiques sur l'existence d'une organisation idale et optimale pour les entreprises marchandes. Pourtant, et bien que Taylor eut suggr la collaboration entre experts et excutants (1911), il rsultat de son modle un appauvrissement du potentiel humain dans l'entreprise et une remise en cause progressive de ses mthodes qui dclineront avec l'apparition de la socit de la socit de consommation et les bouleversements macroconomique qui suivirent. Ainsi avec l'essor de la nouvelle conomie et de l'innovation en tant que moteur majeur de la croissance, les dcideurs et dirigeants d'entreprises ont cherch des moyens pour favoriser et accrotre son dveloppement. Ils ont pour cela, largement puis dans les enseignements dispenss par l'cole des Relations Humaines. Ce courant de pense est n en raction aux efforts de rationalisation et d'efficacit amorcs par Taylor, Fayol et Weber. Son fondateur, George Elton Mayo (1933), professeur de psychologie industrielle, chercha valoriser le facteur humain et la dimension sociale dans les organisations. Il ralisa pour cela une clbre exprience mene la Western Electric de Chicago en 1924 dont le but initial tait de dmontrer que l'augmentation de la productivit rsultait de l'amlioration globale des conditions de travail des ouvriers. Mais, les rsultats de son observation mirent surtout en vidence l'importance des relations interpersonnelles qui existent au sein d'un groupe de travail et la prpondrance de rseaux informels qui chappent de facto, au contrle hirarchique (existence de leaders informels). Ce que l'on nomma par la suite "l'effet Hawthorne" dmontra ainsi que le seul fait

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de porter de l'intrt aux conditions de travail des salaris influenait positivement la productivit de ces derniers. Le tableau descriptif propos ci-dessous propose un bilan synthtique des diffrences essentielles entre l'cole classique et l'cole des relations humaines : Figure 6 : Tableau comparatif entre l'cole classique et l'cole des relations humaines Pourtant, mme si l'cole des relations humaines constitue une ressource de savoir pertinente pour le management de la crativit des individus et de l'innovation, elle ne peut, par son caractre avant tout "productiviste" et "industriel", tre considre comme un aboutissement en soi. Les travaux d'Elton Mayo inspirrent d'autres courant dans les thories managriales des organisations avec notamment les thories de la contingence structurelle et l'approche sociotechnique des organisations. L'ouvrage prcurseur de Burns et Stalker (1963) : "The Management of Innovation" montre que la structure d'une organisation dpend avant tout de son environnement externe qui est complexe et incertain . Ils distinguent deux types de structures, l'une formalise et centralise qui est adapte un environnement stable, la seconde, plus flexible est adapte un environnement mouvant. Il s'agit respectivement des structures "mcanistes" et "organiques". travers leurs travaux et recherches, ils appuient l'ide que la structure d'une organisation est lie aux mutations de l'environnement socio-conomique dont elle dpend. L'approche sociotechnique est ne au dbut des annes 1970. Frederick Edmund Emery (1969) dveloppe la thse selon laquelle une entreprise est un systme ouvert compos d'une dualit technique et sociale. Il dpasse les visions universalistes de Mayo et Taylor en argumentant qu'il peut exister plusieurs manires de s'organiser. Il n'existe donc pas une organisation idale mais simplement des combinaisons socio-productives plus efficaces que d'autres . La recherche en sociologie des organisations aboutie, quant elle, en 1958 travers l'ouvrage fondateur de James March et Herbert Simon (1958), intitul "Organization". Selon eux Toute thorie de l'organisation s'accompagne invitablement d'une philosophie de l'tre humain puisque les organisations sont composes de membres qu'il faut prendre en considration d'une manire ou d'une autre . Leurs thories de la dcision orientes sur les capacits cognitives des acteurs influenceront de manire dcisive les diffrents courants du management moderne. Elles rejoignent par ailleurs la thorie de l'individu X et Y dpeinte par Douglas McGregor dans son livre "The Human Side of Enterprise" (1960). Au sein de ce mme courant de penses, Renaud Sainsaulieu (1977), identifie quatre identits au travail ("la fusion", l'individu se fond dans le groupe de travail, car il n'a guerre d'autres ressources que le collectif ; "la ngociation" acteurs qualifis qui utilisent la ngociation comme moyen de pression auprs de la hirarchie ; "les affinits", individualits la recherche de conqutes professionnelle ; "le retrait", acteur faiblement investi, dpendance vis--vis du chef). partir de ce constat, il explique que ce sont les rapports sociaux au travail qui structurent l'identit individuelle et collective. Il y aurait donc un holisme organisationnel qui conditionnerait les comportements des acteurs au sein de l'organisation. Henri Mintzberg (1982), professeur mrite de management l'universit canadienne de McGill, agrge et synthtise une partie des thories dcrites ci-dessus en y prsentant une approche globale de l'organisation qui est analyse en fonction des relations entre six de ses composantes et de leur poids respectif dans la structure. Figure 7 : Les six composantes de l'organisation (Mintzberg, 1982) Il dfinit la structure d'une organisation comme : la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail entre t%oches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces t%oches .

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- Le sommet stratgique : quipe dirigeante. - Le centre oprationnel : unit d'excution des t%oches de production et de distribution. - La ligne hirarchique : qui relie le centre oprationnel au sommet stratgique. - Technostructure : unit qui planifie et organise le travail. - Fonction support : units qui assurent des prestations qui ne sont pas le cur de mtier de l'entreprise. - Culture d'entreprise (idologie): traditions et croyances d'une organisation. Prolongeant ses rflexions sur les organisations internes, Henri Mintzberg suggre une approche novatrice en matire de configuration organisationnelle. L'universitaire canadien distingue cinq configurations structurelles possibles allant de la structure simple l'adhocratie : - La configuration simple : C'est une organisation de petite taille ayant une activit rduite. Flexible et polyvalente, cette structure convient aux TPE/PME dont le chef d'entreprise assume l'ensemble des fonctions responsabilit. Il est la fois manager, responsable oprationnel, et superviseur de la structure. L'organisation vit sous le joug du leadership et de l'autorit de son dirigeant principal (ligne hirarchique peu dveloppe). Cette centralisation du pouvoir dcisionnaire et hirarchique prsente l'avantage d'ancrer les orientations de l'entreprise dans une perspective axe sur le long-terme. - La bureaucratie mcaniste : L'esprit de cette configuration est adapt aux entreprises industrielles (mono-activit, entreprises de grande taille relativement %oges) voluant dans un environnement simple et stable. L'organisation est ainsi structure de faon rationnelle en services spcialiss par fonctions. C'est la technostructure qui dtient le pouvoir et qui coordonne l'ensemble des activits de faon standardise et mthodique. Cette organisation est peu propice l'innovation et ne laisse que peu de place l'adaptabilit. - La structure divisionnelle : Elle est la caractristique des entreprises diversifies. L'organisation est dcoupe en units quasi-autonomes en fonction de critres mercatiques tels que le type de clientle, la division produits et la zone gographique cible (structure matricielle). Le contrle hirarchique s'effectue en fonction des rsultats atteints. Cette structure est particulirement bien adapte la complexit croissante de l'entreprise ainsi qu' l'impratif de flexibilit mais elle peut gnrer des difficults de coordinations internes et tre un frein l'innovation de par sa trop grande diversification. - La bureaucratie professionnelle : Elle se trouve dans les organisations o l'activit dpend de l'expertise et des savoirs de ses membres (cabinet d'avocats, expertcomptable, hpital, etc.). L'organisation volue dans un environnement complexe mais relativement stable. Bien que jouissant d'une grande autonomie, les membres de l'organisation demeurent soumis un contrle implicite de la profession laquelle ils sont rattachs (standardisation des qualifications). La dcentralisation de la structure ainsi que la flexibilit des choix offerts aux acteurs peut toutefois conduire une multiplication des conflits internes.

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- L'adhocratie : Selon Mintzberg, l'organisation innovante est une adhocratie. Ce nologisme dsigne une organisation capable de s'adapter aux contraintes engendres par un environnement complexe et instable. Cela entrane une forte diffrenciation horizontale des t%oches o la slection se fait en fonction du degr d'expertise du personnel (membres hautement spcialiss travaillant par quipe de projet). Le cas de Google est une illustration parfaite de la configuration adhocratique. Il convient enfin de mettre en lumire les travaux d'Alfred Dupont Chandler (1962), chercheur amricain rendu clbre pour ses tudes sur la gestion des grandes entreprises amricaines qui explique que c'est bien la stratgie de l'organisation qui dtermine sa structure interne. La structure de l'entreprise doit ainsi tre envisage comme l'exosquelette rsultant d'une stratgie organisationnelle globale. Nous traiterons ces deux notions de faon distinctes mais le management de l'innovation sera abord dans ce chapitre sous son aspect organisationnel et stratgique. I. E- L'innovation dans la thorie des organisations Au-del de ces grands courants de penses, la thorie des organisations fourmille de nombreux autres apports utiles au management de l'innovation, mais peu d'entre eux dbouchent rellement sur des applications concrtes et solides. On pourrait nanmoins, citer Octave Glinier (1968) qui prne le dveloppement incessant de l'innovation via la dfinition d'une politique gnrale et d'une srie d'objectifs applicables sur le long terme avec comme point d'orgue une capacit d'volution de l'entreprise face aux mutations technologiques. Le courant de pense volutionniste apporte aussi son lot de rponses sur les mcanismes de l'innovation mais les traitent surtout au niveau macroconomique. Nous noterons toutefois que l'approche volutionniste de la firme mise en avant par Sidney Winter et Richard Nelson (1982) contribue claircir le paradigme organisationnel de l'entreprise innovante. Ils expliquent en effet que toute entreprise est rgie par un ensemble de rgles appeles routines qui dterminent ses performances selon le type d'activit et qui guident sa trajectoire technologique . Ainsi, les comptences intrinsques d'une entreprise sont fondes sur des savoir-faire organisationnels et technologiques, gnralement implicites (croyances, culture d'entreprise) et non transfrables. Ce sont ces routines accumules au fil du temps qui vont dfinir la capacit d'adaptation de l'entreprise son march qui est par essence, mouvant. Elles sont donc cruciales pour l'obtention d'un avantage concurrentiel. La thorie volutionniste, du fait de son caractre cumulatif, est au cur du concept de l'apprentissage organisationnel. Depuis l'ouvrage initiateur de Chris Argyris et Donald Schn en 1978, il n'existe toujours pas, l'heure actuelle, de thorie gnralement accepte de l'apprentissage organisationnel. Or, cette thorie constitue l'une des fondations principales de notre analyse car elle prtend que l'organisation n'est pas un systme fig mais une variable d'action du management, donc du management de l'innovation. Grarld Koening (1994) dfinit l'apprentissage organisationnel comme un phnomne collectif d'acquisition et d'laboration de comptences qui, plus ou moins profondment, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes . Norbert Alter (1993) explique que l'augmentation des incertitudes attribues au processus de dtaylorisation entam dans les annes 1970, entrane une redfinition permanente de la rationalit organisationnelle qui ne peut que difficilement s'adapter la clrit et la densit des processus innovateurs. En d'autres termes, l'efficacit d'une organisation repose donc bien plus qu'auparavant sur sa capacit apprendre et tablir cahin-caha de nouvelles procdures internes. Ce processus d'apprentissage doit donc constituer l'un des piliers de la dynamique innovante d'une entreprise. Il permet en effet l'organisation de traiter des informations complexes et incertaines en provenance d'un

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environnement imprvisible et en perptuelle mutation. C'est ce que Cohendet et Llerena (1989) qualifient de flexibilit d'initiative . George Barclay Richardson (1972) approfondit galement cette analyse en mettant l'ide que la coopration au niveau mso-conomique est dsormais un passage requis pour faire face un march global o les besoins des consommateurs, devenus hautement qualitatifs, sont par voie de consquence, difficilement anticipables. De plus, l'auteur prcise que l'htrognit des activits conomiques connexes conduit un largissement du champ des comptences que l'entreprise doit pouvoir matriser pour tre capable d'introduire des innovations. Afin d'atteindre cet objectif, Richardson prconise l'apprentissage organisationnel comme modle suivre. L'acquisition de cette comptence organisationnelle rside principalement dans la capacit de l'entreprise travailler en rseau afin de favoriser la diffusion d'un flux permanent d'information l'intrieur de la structure. En effet, le dveloppement isol de l'expertise individuelle de chacun des salaris ne permet pas ncessairement d'assurer un dveloppement global pour l'organisation. Ainsi, le projet de l'organisation apprenante est de pouvoir b%otir un systme permettant le dveloppement des comptences collectives. Philippe Zarifian (2005) s'accorde avec cette dfinition en prcisant que ce sont l'intensit rflexive l'vnement et la diversit des vnements auxquels un mme individu peut tre confront qui engendrent une exprience rellement transposable, qui gnrent un apprentissage . Il met lui aussi l'accent sur la "convertibilit" de la comptence engrange au niveau du collectif de la structure. En consquence, la thorie de l'organisation organisation qu'elle soit apte : - dtecter et corriger ses erreurs. - reconnatre et slectionner les opportunits du march. - accroitre ses capacits internes pour innover (ceci sous-entend une expansion continue de sa base de connaissances et d'information). La thorie de la traduction fonde par Michel Callon et Bruno Latour (1986) dans les annes 1980 vise dgager les conditions de production et de circulation des innovations techniques et des connaissances scientifiques. Cette thorie fut l'origine labore sur les bases d'une tude empirique mene sur la rimplantation des coquilles Saint-Jacques dans la baie de Saint-Brieuc. Michel Callon observe que le succs de ce programme lanc par le Centre National d'Exploitation des Ocans au dbut des annes 1970 dpendit essentiellement de la russite d'une association indite entre toutes les catgories d'acteurs humains (ou non humains) dont les intrts taient subordonns la sauvegarde de cette espce dans la rgion. La mobilisation d'acteurs multiples (pouvoirs publics, scientifiques, marinspcheurs, etc.) a permis d'unir les forces et les savoir-faire complmentaires de ces acteurs divers en vue de la ralisation d'un but commun. C'est ainsi que les chercheurs du programme, ont organis la "traduction" de ce projet en une srie d'intrts propres chacun des acteurs impliqus. Ce qui n'tait qu'une question d'acquisition de connaissances fondamentales pour les scientifiques a t retraduit en termes de survie conomique pour les pcheurs tandis que le gouvernement local y a vu l'opportunit de valoriser son image de marque auprs des lecteurs. Selon Madeleine Akrich, sociologue franaise et actuelle directrice du Centre de sociologie de l'innovation (CSI), ce paradigme permet de dcrire les oprations par lesquelles le scnario de dpart, qui se prsente essentiellement sous une forme discursive, va progressivement, par une srie d'oprations de traductions qui le transforment lui-mme, tre appropri, port, par un nombre toujours croissant d'entits, acteurs humains et dispositifs technique (Akrich, 1993). apprenante induit d'une

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Par traduction, on entend l'ensemble des ngociations, des intrigues, des actes de persuasion, des calculs, des violences gr%oce quoi un acteur ou une force se permet ou se fait attribuer l'autorit de parler ou d'agir au nom d'un autre acteur ou d'une autre force : vos intrts sont les ntres , fais ce que je veux, vous ne pouvez russir sans passer par moi . Lorsqu'un acteur dit nous , il traduit d'autres ides d'acteurs en une seule volont dont il devient l'%ome ou le porte-parole (ce qui devrait tre le rle du manager). Il se met agir pour plusieurs et non pour un seul. Il gagne de la force. Il grandit (Callon & Latour, 1981). Les deux auteurs argumentent en faveur d'un dpassement des frontires organisationnelles pour introduire de nouvelles catgories d'acteurs afin de permettre les conditions d'mergence d'une innovation. Ainsi, le concept de rseau sociotechnique de Callon et Latour met en vidence l'importance de l'htrognit et de la diversit des acteurs ncessaires la production des innovations. I. IV Les facteurs organisationnels conditionnant l'mergence des innovations L'tude de la thorie des organisations nous a permis de mieux intgrer le champ conceptuel gravitant autour du management de l'innovation. Son caractre indniablement thorique permet d'engager une rflexion globale sans pourtant parvenir dcrypter la "boite noire" de l'innovation au niveau de l'organisation. Malgr les nombreuses tentatives de modlisation dont a fait l'objet ce processus, il demeure encore drap d'un flou conceptuel qui en limite sa comprhension pratique. Ainsi, le modle de la boite noire, prsent ci-dessous, transcrit mtaphoriquement les difficults rgnant autour de sa spcification. Figure 8 : Le modle de la bote noire: l'innovation comme rsultat (Chouteau, 2007) C'est au milieu des annes 1950 que naquit le modle linaire et hirarchique qui formula pour la premire fois l'hypothse que l'innovation n'tait pas seulement un rsultat mais aussi et surtout un processus. Les tapes de ce processus taient alors considres comme prvisibles. Cette approche se base donc sur l'hypothse que l'innovation est un processus linaire dmarrant par la dcouverte scientifique, passant travers les tapes de la recherche et dveloppement pour terminer sur une phase de commercialisation. Figure 9 : Le modle linaire de l'innovation (Schuetze & Gibson, 1998) Ce modle incitera de nombreuses entreprises augmenter leurs dpenses en R&D dans les annes 1980. Il est aujourd'hui marginalis car ne rendant pas compte de la complexit de ce phnomne protiforme. Ce modle ne laisse en effet, aucune place aux "feeds back" c'est--dire aux ventuels retours entre une tape et une autre. De plus, en lui confrant un caractre essentiellement processuel, l'innovation se transforme en une succession d'tapes rigides et mcanistes excluant ainsi toute improvisation. C'est en raction ces critiques que Kline et Rosenberg (1986) ont propos un nouveau modle reconnaissant la nature multidimensionnelle de l'innovation en incorporant les rtroactions sur chacune des tapes du processus. Figure 10 : Le modle de la chane interconnecte (Kline & Rosenberg, 1986) L'innovation et le changement technique deviennent pour les deux auteurs des processus interactifs (certaines innovations peuvent impacter la recherche scientifique et sa dynamique. Les relations ne sont plus seulement unilatrales). D'autre part, la science n'est plus l'unique lment centralisateur des connaissances pour l'entreprise. Enfin, ce modle souligne le rle prpondrant qu'occupe l'tape de conception dans le processus d'innovation. Elle est l'pine dorsale du modle (Forest, 1999). Ce processus de conception se divise en cinq tapes : a. 1. L'invention et la conception analytique. b. 2. La conception dtaille et les essais.

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c. 3. La conception finale. d. 4. La production. e. 5. La mise sur le march de l'innovation. En plaant, le processus de conception au centre du processus d'innovation, les deux auteurs veulent insister sur la dimension organisationnelle de l'innovation et refusent toute puissance de la science sur le fait innovatif (Chouteau & Vivard, 2007). Nous allons suivre cette logique et dmarrer un voyage au cur de l'anatomie des organisations innovantes afin de comprendre la taxonomie des organisations innovantes et de dterminer quels sont leurs dnominateurs communs. a. A. Impulser une vision stratgique et une culture de l'innovation S'il existe un facteur apparent et commun aux organisations innovantes, c'est bien celui de la vision stratgique. Pour Peter Senge (1991) professeur au MIT Sloan et auteur de la "La cinquime discipline", la vision corporative est le socle solide d'une entreprise qui prdtermine sa russite. Elle est une image concrte du futur dsir et sert dcrire un tat de fait prcis qui a une validit dans le temps. Son nonc doit pouvoir susciter un effet inspirateur et mobilisateur auprs des individus. La formulation de la vision permet de construire une cohsion globale qui ne peut tre nglige dans le cadre du management de l'innovation. L'exemple d'Apple est ce titre, riche en enseignements. La firme amricaine fut rige en 1976 dans un garage de Cupertino. La vision de ses deux fondateurs, Steve Jobs et Steve Wozniak, tait de crer des ordinateurs accessibles tous. Cela se traduisit par l'nonc suivant : The Computer for the rest of us (1984). Ce slogan visionnaire est par la suite devenu Think Different (1997-2002). Il convient de rappeler qu' cette poque l'ordinateur personnel ne reprsentait qu'un march de niche aux perspectives de croissances inconnues. Cette vision ambitieuse et audacieuse, confra l'entreprise une identit propre qui fut un lment d'attraction pour bon nombre d'employs d'entreprises concurrentes (Moritz, 1984). Avoir une vision stratgique est donc extrmement important pour conduire une entreprise et ses salaris vers la ralisation d'objectifs ancrs sur le long-terme. De plus, la vision stratgique peut participer l'closion d'une culture d'entreprise propice l'innovation. La notion de "culture d'entreprise" serait apparue en Angleterre, puis en Allemagne au dbut du XIXe sicle (Coze & Potin, 2006). D'abord fortement imprgne des pratiques paternalistes alors en vogue dans les usines tayloriennes, elle a ensuite volu en raction ce modle s'attachant replacer l'individu mancip au centre de la structure. Et c'est finalement partir des annes 1980 que cette expression s'est impose sur les bases des modles de russites des entreprises japonaises et amricaines. La culture d'entreprise est aujourd'hui un instrument stratgique largement rpandu bien qu'tant souvent regarde sans rel discernement (Massiera, 2006). Le concept de culture se dfinit de faon multiple selon les disciplines auxquelles il est rattach. Ethnologues, anthropologues, sociologues et psychosociologues en font un usage singulier et cette dimension universelle contribue en brouiller sa signification (Tylor, 1876). Thodore Dobzhansky (1966), biologiste et gnticien ukrainien, souligne l'ide selon laquelle la culture est une composition sociale construite en dichotomie avec la base naturelle d'un environnement fig. De cette opposition, la culture apparat comme un effort pour produire autre chose que la forme donne immdiatement. [] La culture d'entreprise est reprsente par les diffrentes individualits du personnel qui labore et construit en commun, au fils du temps et des vnements qui surviennent dans l'entreprise, une culture perceptible au travers de ses us et coutumes (Massiera, 2006). Quel serait donc le lien entre culture d'entreprise et innovation ? Rajesh Chandy (2009), chercheur en marketing la London Business School, la considre comme le facteur de conduite de l'innovation le plus important . En

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effet, son caractre communautaire (valeurs gnralises et partages par l'ensemble de la structure) suscite de la part des acteurs de l'organisation une implication proportionnelle la force identitaire de la culture d'entreprise. L'auteur ajoute que le lieu d'ancrage gographique de l'entreprise n'est pas un facteur dcisif de la capacit et de la facilit d'innovation. Selon lui : le hub de l'innovation n'est pas dans le pays, il est au sein mme de la socit . Pour faonner cette culture d'innovation, l'une des tapes essentielles consiste dvelopper une attitude favorable la prise de risque. La logique d'innovation implique il est vrai, une grande part d'incertitude. Ce manque de visibilit et ses consquences sur la rentabilit financire de l'entreprise peuvent inhiber les acteurs au changement. Cette observation est partage par Edwin Catmull (2008) qui rappelle que le rle du dirigeant n'est pas d'empcher le risque mais d'tablir une organisation capable de se reconstruire lorsque les checs surviennent. Il souligne ainsi la dimension fatalement risque de l'innovation qu'il serait vain de vouloir annuler. De mme James Dyson (2005), inventeur de la marque d'aspirateur ponyme, analyse : si vous voulez dcouvrir quelque chose que les autres n'ont pas encore fait, cela suppose de faire les choses mal et d'observer en quoi ces rats vous conduisent voir la question de manire compltement diffrente de vos prdcesseurs . Une forte tolrance l'gard de l'chec est donc juge primordiale la conduite du management de l'innovation. Philippe Lorino (1998) estime que cette tolrance doit se traduire par une valorisation du long terme (c'est--dire un horizon dcisionnel et une stratgie orients vers le long terme). Les travaux de l'auteur franais soulignent par ailleurs qu'une culture propice au changement est une condition sine qua non pour capitaliser les rels potentiels d'innovation prsents dans un groupe. Cette culture peut dboucher sur une organisation agile" (Badot, 1998) apte anticiper son avenir et s'adapter rapidement lorsqu'une rupture survient (Hurley & Hult, 1998). Il faut nanmoins souligner que cette flexibilit de l'organisation s'articule gnralement contrecourant des contraintes de prdictibilit imposes par le " rseau de valeur" de l'entreprise (constitu par les actionnaires, marchs financiers, clients, etc.). Toute entreprise tend donc instaurer des systmes institutionnels formaliss favorisant la prennit de la structure. Mais le dveloppement de ces routines organisationnelles, bien que garantissant la cration de valeur sur le court et moyen terme, est galement un facteur d'inertie qui peut, terme, contribuer fragiliser l'entreprise. Clayton Christensen conclut dans son ouvrage "The innovator's dilemma" (1997) que si les firmes chouent c'est en fait parce qu'elles sont gres avec trop de rationalit et de prdictibilit. Un processus donne la capacit d'excuter une t%oche, il dfinit aussi des inaptitudes en raliser d'autres (Christensen & Overdorf, 2000). L'exemple de Kodak est ce titre symptomatique : tablie en 1892, la firme amricaine fut la premire produire un appareil photo argentique destin au grand public. Fort de ce succs, Kodak dbuta son internationalisation et s'installa peu peu en tant que chef de file mondial du secteur. L'entreprise amliora son produit phare au gr des progrs technologiques mais ne mesura pas avec discernement la menace venue des appareils numriques et notamment l'arrive de la marque japonaise Sony qui provoqua ds 1981 une rvolution sur ce march et renversa Kodak de sa position de leader (Sauteron, 2009). Figure 11 : Le dilemme de l'innovateur (Christensen, 1997). Le schma ci-dessus, reprend le dilemme auquel furent confronts les managers de Kodak qui ont finalement dcid de privilgier ce qu'ils estimaient quantifiable et certain au dtriment d'un changement audacieux de leur modle conomique. Il ne suffit pourtant pas d'adopter une dmarche organisationnelle favorable au changement, il faut aussi pouvoir l'anticiper. a. B. Accrotre la capacit d'absorption de l'entreprise La survie d'une entreprise est facilite lorsqu'il existe une fonction de surveillance de son environnement. En effet, anticiper les volutions du contexte social, technologique ou conomique lui permet de disposer de davantage de temps pour structurer efficacement sa stratgie.

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Cette activit de vigie couvre un large spectre d'informations recueillies, traites puis diffuses en interne (Boly, 2004) : - donnes scientifiques, - volution des marchs et de l'conomie, - volution culturelle, - volution des mthodologies de conduite de projet et de gestion de la production, - mergences de nouveaux procds organisationnels. Peter Drucker (1985) identifie quant lui, quatre domaines d'opportunits pour l'entreprise : - L'vnement inattendu (qui a l'avantage d'tre opportun car dconsidr par la concurrence). - L'incongruit (un dcalage consquent entre un rsultat et une attente peut devenir une source d'innovation). - Le mode de production (exigences d'un processus qui entrane dans son sillage de nouveaux besoins et donc fortiori de nouvelles sources d'innovations). - L'volution du secteur (un changement dans la structure d'un march est une source considrable d'innovations). La criticit de l'activit de dtection et d'appropriation des opportunits externes est aussi cite dans les travaux de Wesley Cohen et Daniel Levinthal (1990). Les auteurs postulent que pour assimiler les informations pertinentes de son environnement l'organisation doit d'abord dtenir un substantiel capital de connaissances lui permettant de rendre intelligibles les donnes collectes. Michel Fiol (1996) va mme jusqu' faire l'analogie entre l'entreprise et une ponge. Estimant que comme une ponge, plus l'organisation absorbe d'informations plus elle est capable de l'essorer et ainsi de la diffuser via les canaux prvus cet effet. Figure 12 : Capacit d'absorption de l'entreprise (Cohen & Levinthal, 1990). La capacit d'absorption permet donc d'additionner les connaissances produites par les concurrents hors-industrie aux savoirs et dcouvertes du dpartement R&D. Elle favorise ainsi le dveloppement du savoir technique de l'ensemble de la structure. L'accent est en outre mis sur les "experts traducteurs", qui de par leurs relations informelles avec le monde scientifique et leur capital de connaissances accumules, peuvent interprter et propager avec une plus grande ractivit les signaux-faibles (Ansoff, 1975) annonciateurs de changement futurs. De faon plus pragmatique, Vincent Boly (2004) argumente en faveur d'une dmocratisation de l'activit de veille. Chacun des acteurs doit pouvoir de faon autonome collecter l'information propre son domaine d'intervention avant que celle-ci ne soit centralise par la direction, via un outil intranet par exemple. Cette activit de veille peut donner lieu l'criture de scenarii, vritables routes artificielles, qui vont modeler la stratgie de l'entreprise. Gill Ringland (2006) cite plusieurs exemples d'entreprises recourant ces outils de prdictions : Shell, Electrolux, Digital Equipment, etc. Toutefois et mme s'ils facilitent l'exploration de chemins potentiels, ces scenarii sont fastidieux concevoir et s'accommodent mal des environnements instables. Enfin, il est noter que l'accumulation de ce savoir-faire pose la problmatique complexe du management des connaissances. Nous distinguons gnralement les connaissances tangibles (contenues dans les bases de donnes de l'entreprise et dans tous ses crits) des connaissances tacites (composes des

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connaissances thoriques, du savoir-faire et des comptences professionnelles de l'ensemble des salaris, faisant ainsi rfrences au capital immatriel de l'entreprise). La bonne gestion de ce capital influence positivement les performances de l'entreprise et sa capacit d'innovation (Nonaka, 1994). En outre, l'argument principal de l'auteur est que le processus d'innovation intervient gr%oce un dialogue continu entre savoir tacite et savoir explicite. L'objectif fondamental du management des connaissances est donc d'augmenter la valeur du capital immatriel de l'entreprise afin d'agencer un transfert des comptences humaines en capital incorpor et imbriqu dans la structure de l'entreprise. Figure 13 : La base de donnes des connaissances de l'entreprise (Twiss, 1992). Nous considrons que le management des connaissances constitue la matire grise de l'entreprise mais que pour tre rellement vectrice d'innovations, elle doit tre irrigue par une communication interne efficace. a. C. Dvelopper la communication interne Dans une enqute comparative mene par Alejandro Balbontin et ses collgues (1999), la communication interne est formellement identifie comme un lment-cl dans le processus d'innovation. La fluidit des communications transversales entre les dpartements et l'aptitude coordonner l'activit des diffrentes branches d'une structure sont considres par ces auteurs comme des appuis incontestables pour l'innovation. C'est un point sur lequel Frederick Betz (2003) porte son attention en ajoutant que les dlais sont primordiaux au bon droulement du dveloppement d'une innovation, car chaque entit est lie une autre, et le retard d'une entit peut affecter de faon cumulative le processus dans son ensemble. En consquences, l'organisation doit savoir stimuler la coordination des activits des dpartements en mme temps qu'elle facilite la diffusion d'un flux constant d'information au sein de l'entreprise. Ces impratifs de coordination et de communication doivent tre mens paralllement de faon verticale et horizontale. La direction verticale assure la liaison et l'harmonisation des exigences stratgiques avec la crativit spcifique chaque individu. galement trs importante, la direction horizontale permet de fluidifier le processus de dveloppement et de gnrer de nouvelles ides (Twiss, 2003). Figure 14 : Rgulation de la communication interne. Le graphique prsent ci-dessus rappelle que la communication tout en tant gnralise doit demeurer matrise et diversifie. Par ailleurs, Philippe Lorino (1998) rejoint quelque peu la thorie des traductions, en mettant l'ide que : la diversit des apports culturels est une source de fertilisation croise [] donc de l'innovation . Les travaux mens sur la diversit ethniques s'accordent sur leurs bienfaits dans le cadre d'une dmarche d'innovation totale (Cox & Blake, 1991). Une analyse partage par Rosabeth Moss Kanter (1968) qui fait l'apologie de la diversit dans les organisations en se basant sur la mtaphore d'un kalidoscope autorisant un nombre infini de combinaisons (gnratrices d'ides) dans un espace clos (la structure interne). De plus, pour donner pleine mesure au dveloppement des processus innovants, la hirarchie doit adopter une posture bienveillante l'gard des ides nouvelles. L'importance du soutien managrial et dcisionnel pour l'incubation d'une culture d'innovateurs est un facteur cl de succs qui est cit dans les analyses de Norman Kaplan (1960). L'innovation et l'incertitude sont analogues, et tout individu porteur d'ides ressent un besoin de scurit important car ses ides, souvent vues comme risques, demeurent fragiles jusqu' leur ralisation. Pourtant, les situations perturbatrices favorisent le dveloppement des germes de l'innovation. Cette problmatique divise toujours les experts qui oscillent entre ces deux paradoxes. William McKnight, prsident de 3M de 1949 1966, dclarait ce propos : L'innovation ncessite de dlguer des responsabilits et de stimuler la prise d'initiatives. Ceci rclame de la tolrance. Si vous dlguez des gens

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comptents, ils vont faire les choses leur faon. Ceci est toujours possible si l'on respecte le sens gnral du dveloppement de l'entreprise. Les intresss feront des erreurs mais celles-ci seront beaucoup moins dramatiques que les erreurs de management, notamment si les pratiques sont dictatoriales. Le management peut tre critique et destructeur, et par voie de consquences stopper toutes initiatives. Or, l'innovation c'est l'initiative. (Boly, 2004). a. D. Mettre en place un systme d'information global Comme il a t prcdemment dcrit, le traitement de l'information est crucial pour l'instrumentalisation de l'innovation au niveau organisationnel, que ce soit l'information d'origine externe l'entreprise (dtection au plus tt d'un changement dans les modes de consommation alimentaire par exemple) ou interne (analyse des carts de dlais sur un projet d'innovations). Par consquent, la matrise du systme d'information est un facteur cl de succs pour les projets d'innovation. Un systme d'information (SI) reprsente l'ensemble des lments participant la gestion, au traitement, au transport et la diffusion de l'information au sein de l'organisation (Delmond & al. 2008). Il permet lorsqu'il est gnralis toute la structure : - L'identification, l'information utile, le traitement et la diffusion de

- La capitalisation des savoirs et savoir-faire (management des connaissances), - L'utilisation des outils de communication, coopration et coordination comme facteurs de succs des projets. Un SI remplit quatre grandes fonctions de base : acqurir, traiter, stocker et communiquer. Toutefois, comme le rappelle Mlissa Saadoun (2000) : la raison d'tre d'un systme d'information, c'est l'accs au bon moment, la bonne information, obtenu par l'harmonie entre les trois sous-systmes suivants : le sous-systme organisationnel (qui met en interaction les hommes, les mtiers, les processus et les structures de l'entreprise), le sous-systme applicatif (qui comprend toutes les applications existantes de gestion et de production ainsi que les applications bureautiques), le sous-systme informatique (qui comprend toutes les infrastructures techniques, des rseaux aux normes, en passant par les ordinateurs) . Ce systme doit donc tre profitable aux membres de l'organisation. Il doit pouvoir mettre en interaction les acteurs et les mtiers de l'innovation, dans le cadre des structures et des processus inhrents aux dveloppements de nouveaux produits ou services. L'article "Teaming Up to Crack Innovation and Enterprise Integration" publi en 2008 dans la Harvard Business Review, fait en quelque sorte le parallle avec le systme d'information prcdemment dcrit et rvle la difficult rencontre par les entreprises, non pas pour gnrer de nouvelles ides, mais plutt pour les identifier, les mettre profit et leur allouer des ressources afin de les dvelopper au mieux. Les auteurs prconisent de fournir la direction des systmes d'informations (DSI) les outils permettant une articulation entre le local et le global. Il est galement question de faire interagir des acteurs situs dans et hors des frontires de l'organisation. Marjolaine de Ramecourt et Franois-Marie Pons (2001) voit dans l'Intranet l'instrument idal permettant d'atteindre ce but. Figure 15 : Le tableau de bord du DSI (Centre d'expertise des progiciels). Ces outils permettent aussi de librer les individus de t%oches mcaniques et rptitives qui auparavant, leur incombaient. La disparition de ces t%oches faible valeur ajoute est en plus un gage d'autonomie pour les salaris qui pourront ds lors se voir confier des activits faisant appel l'intelligence crative plus qu' la simple capacit mcanique (Pons & Ramecourt, 2001). L'information partage, mise jour en temps rel et accessible tous permet de

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faire circuler des ides d'un point un autre de la structure tendue ce qui facilite grandement le travail des quipes de projets disperses en leur vitant par exemple, de rpter les mmes erreurs ou de buter sur des problmes dj rsolus (pour ne pas avoir "rinventer la roue"). De plus James Gardner March et Herbert Simon (1965) dclarent propos de l'utilit du partage du systme d'information : l'attribution des ressources aux nouveaux programmes (d'innovation) dpendra trs largement du rseau de communication travers lequel les propositions vont des entrepreneurs aux investisseurs . Cependant, Stefan Thomke (2001) attire notre attention sur le fait que ces technologies sont des ressources complexes et difficiles apprhender pour les non-initis. Le temps d'apprentissage peut tre long et le risque d'une sous utilisation (phnomne de l'usine gaz) ou d'une utilisation chronophage de ces technologies est bien rel. Nonobstant ces contraintes, l'intgration de ce dispositif reste une tape essentielle sur le chemin ardu du management de l'innovation. Son utilisation gnralise alimente un immense cerveau collectif (notion de mmorisation et d'organisation apprenante) au service l'entreprise innovante. Les TIC permettent aussi permettre aux entreprises d'exprimenter leurs produits avant de les lancer sur le march (via la simulation sur ordinateur par exemple). Enfin nous mentionnerons pour conclure un panel non-exhaustif d'outils informatiques d'aide la dmarche d'innovation : - Le QFD ("Quality Function Deployment") qui vise la traduction la plus fidle possible des besoins du client sous forme de spcifications produits et procds. Son intrt principal rside dans une prparation minutieuse effectue en amont de la conception du produit. Cela permet d'viter les ajustements post-conception (Terninko & al. 1998). - La mthode TRIZ dj aborde dans le chapitre prcdent, est l'uvre d'un ingnieur et scientifique russe du nom de Genrich Altshuller. Ce systme part du principe que chaque innovation repose sur un compromis (ou "dsquilibre"). Le programme va donc explorer, la demande de l'utilisateur confront un paradoxe (par exemple : fabriquer du beurre sans matire grasse), une srie de solutions dj prouves par le pass. Cette mthode permet de briser ce qu'Altshuller appel "l'inertie psychologique". Elle renforce ainsi la crativit des acteurs de l'innovation (Boly, 2004). Son champ d'application tant trs large elle sera une nouvelle fois traite dans le chapitre suivant. - La mthode Taguchi se focalise sur la satisfaction du consommateur final. Taguchi estime que la satisfaction du client dcroit mesure que le produit conu se dtourne de ses objectifs initiaux en matire d'usage et de qualit. Cette mthode tend donc prvenir toute dviation dpassant l'lasticit et la marge de manuvre dtermine par le client (Terninko & al. 1998). Bien plus qu'une simple boite outil, ces trois instruments ont une force synergique qui ne doit pas tre sous-estime dans une dmarche d'innovation. I. V Construire l'organisation innovante I. A- Vers de nouveaux modles d'organisations? Durant les dernires dcennies, les entreprises sont passes d'une organisation par mtiers une organisation en projets pour concevoir, dvelopper, raliser et mettre en service leurs produits et procds nouveaux. Brian Twiss (1992) prtend qu'une organisation divise par disciplines est adquate pour l'acquisition de nouvelles connaissances dans un domaine d'activit bien spcifique. C'est une structure adapte aux universits et aux laboratoires de recherche mais inapproprie aux entreprises commerciales car cette approche organisationnelle ne prend pas suffisamment en compte la

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dimension transdisciplinaire de l'innovation. Ce cloisonnement conduit selon l'auteur dcourager les lans cratifs trop touffs par une orthodoxie managriale. C'est aussi l'une des faiblesses de l'organisation franaise pointe du doigt par Philippe Lorino (1998) lorsqu'il dciare que l'esprit de gomtrie des dirigeants franais l'gard des ides nouvelles constitue un obstacle majeur au dveloppement des innovations. Nous observons que le management par ligne de produits ou projets est une tendance lourde d'volution des organisations qui se dveloppe depuis une dizaine d'annes (Boy, 2003). Et c'est la matrice organisationnelle combinant ces deux structures qui semble aujourd'hui l'emporter dans les choix stratgiques. Figure 16 : Organisation par mtiers et par projets (Twiss, 1992). Mais la coexistence des ces deux organisations peut parfois aboutir certaines rigidits dans le management et la mise en uvre des projets d'innovation. Aussi, certaines entreprises cherchent trouver de nouveaux modes d'organisations permettant de trouver un quilibre entre la rigueur de la forme par mtiers et la crativit de la forme en en projets. Ce constat se trouve renforc par l'analyse de Norbert Alter (1993) qui explique que la logique rationnelle de l'organisation tend s'opposer la logique intrinsquement alatoire de l'innovation. C'est ainsi que se mettent en place des dispositifs organisationnels originaux visant favoriser une crativit des individus qu'un trop grand formalisme de gestion pourrait annihiler. Pour les innovations de rupture, l'auteur Franois Romon (2006) observe que les entreprises tentent parfois l'externalisation totale du groupe de projets en en crant une nouvelle filiale. Ces filiales ou "venture group" accordent un trs grand degr d'autonomie au chef de projet charg de mener bien le processus complet de dveloppement du nouveau produit ou service. Les membres de cette nouvelle structure se voient ainsi confis la mission du lancement et de la gestion de la nouvelle activit. Le "venture group" permet donc l'entreprise d'allouer plus efficacement des ressources (appui mthodologique, technologique et financier) des projets innovants mais ne concordant pas toujours avec son cur de mtier. Ce schma d'action organisationnelle connait un franc-succs (les responsables d'entreprise pratiquant le "venture group" annoncent, selon les cas, de 70 90% de russite cinq ans) mais reste le fait des grandes entreprises capables d'assumer son cot consquent et la complexit de sa mise en uvre (Le Loarne & Blanco, 2009). L'exemple le plus mmorable serait celui de l'entreprise amricaine Hewlett Packard (HP) qui dcida en 1982 de transfrer une unit spciale Vancouver pour se lancer sur le march du laser. Mais face aux critiques nombreuses soulignant l'aspect alambiqu et le cot substantiel d'une telle opration, experts et spcialistes ont dvelopp des dispositifs heuristiques tentant de concilier ces deux impratifs contradictoires que sont l'innovation et l'organisation. Parmi ces mesures figure l'intrapreneuriat. Camille Carrier (1997) la dfinit comme la mise en uvre d'une innovation par un employ, un groupe d'employs ou tout individu travaillant sous le contrle de l'entreprise . L'intrapreneuriat est en fait une version allge du "venture group". Il est en effet prvu que la nouvelle organisation reste physiquement intgre l'entreprise ce qui facilite grandement sa mise en place tant sur le plan juridique que financier (Basso, 2004). Les auteurs insistent aussi sur le caractre protiforme de l'intrapreneuriat et certains introduisent de nouveaux concepts destins nuancer les deux polarits prsentes ci-dessus. Le "spin-along" (Rohrbeck et al. 2007), qui est dcrit comme un mlange entre l'intrapreneuriat et le "venture group", en fait partie. L'ide est de promouvoir le dveloppement de l'innovation par un entrepreneuriat externalis qui, en cas de succs, pourra tre ultrieurement rintgr dans la socit-mre. Cette forme d'organisation de l'innovation pose par ailleurs la question de la structure tendue qui sera par la suite aborde avec plus d'attention. Figure 17 : De l'intrapreneuriat l'extrapreneuriat (Bornert et al. 2010). Le schma ci-haut reflte les variables d'actions envisageables entre

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l'intrapreneuriat et l'extrapreneuriat. Le mode opration choisi diffre en fonction de leur importance stratgique et de leur lien avec le cur de mtier de la firme. Pour les innovations incrmentales, l'introduction d'une plus grande souplesse dans le fonctionnement des projets peut s'avrer tre une forme d'organisation plus adquate avec la nature modeste de l'innovation projete. Le principe de l'organisation ambidextre (ou hybride) est dans ce cas retenu comme tant le plus efficient (O'Railly & Tushman, 1996). Les analyses des deux auteurs convergent pour dmontrer que cette organisation est la plus adapte pour tirer le meilleur parti des ressources existantes (activit d'exploitation) tout en assurant simultanment l'efficience du dpartement R&D (activit d'exploration). Cette organisation se distingue au travers de trois caractristiques principielles : - Une organisation distribue (caractrise par une conception modulaire fonde sur de petites units autonomes disperses spatialement), - Une organisation plurielle (possdant une grande diversit culturelle et des expertises varies), - Une organisation flexible (qui repose sur une flexibilit identitaire et managriale). Figure 18 : Schma de l'organisation ambidextre (O'Railly & Tushman, 1996) Les deux entits (cur de mtier et mtiers mergents) sont des structures autonomes et indpendantes au niveau fonctionnel. Chacune dveloppe ses propres rgles, procdures et mme culture tout en restant hirarchiquement rattache au management global. Pour Franois Jolivet (2003) : chaque projet doit s'auto-organiser en fonction de ses spcificits et de son environnement partir de mtargles issues de l'observation de la famille des projets laquelle il appartient . Toutefois certains auteurs (Buisson et al. 2005) mettent en garde contre les dangers d'une telle organisation pour des innovations radicales. Ils estiment qu'elles sont susceptibles d'engendrer des phnomnes d'affrontements partisans (par crainte d'une redistribution des pouvoirs). De cette opposition frontale rsulterait un conflit gnralis gangrenant l'ensemble des ressources de l'entreprise. Ce conflit est d'autant plus difficile juguler que le mtier historique bien que menac, fournit encore l'entreprise une part importante de ses revenus tandis que le nouveau mtier se construit dans une incertitude totale ne facilitant pas sa reconnaissance. Pour pallier ces difficults internes, la forme particulire et transitoire de l'organisation en plateau de projet (ou concourante) peut tre imagine. Son but est de : runir dans un mme espace des acteurs internes externes. Ces intervenants disposent d'une forte dlgation dcisionnelle l'gard de leur hirarchie respective (Garel, 2003). L'entreprise Renault l'a exprimente avec succs pour notamment pour le lancement de la Mgane. lisabeth Bourguinat (1999) en nuance toutefois les avantages. Elle prcise dans un article paru en 1999 que cette forme d'organisation nuit capitalisation des savoirs accumuls: la confrontation directe entre les acteurs, avec une urgence accrue, tend faire disparatre les traces crites . Sans cette mmorisation collective, l'entreprise ne peut plus tirer les bnfices des comptences acquises et de l'exprience engendre (processus correspondant la notion d'organisation apprenante). Le modle de l'organisation hypertexte prne par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi (1995) va explicitement dans ce sens. Les deux auteurs voient dans cette forme d'organisation la synthse idale entre l'efficience et la stabilit de la bureaucratie avec l'efficacit et le dynamisme de la gestion par projet. Figure 18 : L'organisation hypertexte (Nonaka & Takeuchi, 1995). Cette organisation comporte aussi un troisime niveau organisationnel qui est la "base de connaissance". Les connaissances gnres sparment dans la partie "bureaucratique" et la partie "projet" sont ensuite re-catgorises et re-conceptualises suivant les orientations stratgiques de l'entreprise. Le SI opre dans ce type d'organisation un rle fondamental.

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I. F- Vers l'innovation ouverte ? Ainsi, l'htrognisation du groupe de travail (organisation en plateau de projet par exemple) et la mutualisation des diverses forces cratrices inaugurent les nouvelles formes d'innovations ouvertes ou innovations distribues. L'innovation est dite "ouverte" par opposition l'innovation "ferme" (ou interne) qui est un processus polaris et unidirectionnel allant du dpartement R&D vers le marketing et les forces de ventes (Chesbrough & al. 2006). Cette approche place les ides et les accs externes au mme niveau d'importance que les ides et les accs internes. Elle induit aussi que le client puisse tre plac au cur du management de l'innovation. Cette logique client lui permettra de mieux comprendre ses besoins et d'anticiper les opportunits futures d'innovations. Cela donne naissance aux "plateformes communautaires" (ou "crowdsourcing") sur Internet qui permettent de faire travailler certains consommateurs sur des projets concrets d'innovation. La marque Orange du groupe France Tlcom organise ainsi rgulirement des concours d'innovation auprs de ses clients technophiles. Le principe est de mettre contribution des apports extrieurs, en l'occurrence ici les clients utilisateurs afin de dcupler les sources d'ides. Le fonctionnement de ces plateformes communautaires renvoie aux grandes logiques de dveloppement des technologies d'Internet libre (open source) et notamment le web 2.0. Toujours dans ces projets d'innovations collaboratifs, nous noterons les initiatives abouties de Linux, Apache et MySQL ainsi que l'encyclopdie en ligne Wikipedia qui sont des exemples de russites en matire de conceptions mutualises (Grang, 2008). Le cas Linux retient notre attention puisqu'il s'agit d'une organisation considre comme innovante (Tayon, 2002) mais o l'exosquelette (bureaucratie, infrastructure, units stratgique) de la structure est absent. Cela amne certains auteurs questionner la pertinence du modle de l'entreprise hirarchique, devant la monte en puissance de la conception collaborative de l'innovation. Julien Tayon (2002) y apporte une rponse claire en rappelant que le projet Linux repose avant tout sur un ensemble de circonstances bien spcifiques : les apports sont bnvoles, hdonistes et enfin l'entreprise ne rpond pas une logique-client puisque producteurs et consommateurs sont les mmes personnes. L'innovation ouverte peut aussi prendre la forme de : - Forum thmatique (organis l'initiative des directions gnrales et servant prenniser et enrichir les connaissances de l'entreprise sur un thme donn), - Partenariat fournisseurs-clients (association en amont des clients potentiels l'laboration de nouveaux produits), - Rseaux d''entreprises et collectifs de recherches (association avec universits de recherche). L'organisation en rseau nous amne tudier la notion d'entreprise tendue et par voie de consquence le concept de milieu innovateur. Le milieu innovateur se dfinit comme un ensemble territorialis dans lequel les interactions entre agents conomiques se dveloppent par l'apprentissage qu'ils font de transactions multilatrales gnratrices d'externalits spcifiques l'innovation et par la convergence des apprentissages vers des formes de plus en plus performantes de gestion en commun des ressources (Maillat & al. 1993). Figure 19 : Caractristiques du milieu innovateur (Joyal, 1995). L'cosystme environnant agirait donc comme un puissant incubateur d'innovations que l'entreprise seule ne serait pas capable de reproduire. Le fait de tisser des partenariats stratgiques et territoriaux avec d'autres entreprises pour partager les cots et les fruits de l'innovation prend donc une importance particulire dans cette dmarche d'innovation ouverte. Rosabeth Moss Kanter (1999) largie la porte de ces partenariats au domaine public et

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notamment universitaire. Certaines entreprises considrent en effet les besoins des collectivits comme des opportunits de dveloppement d'ides, d'ouverture de nouveaux marchs et de rponse des problmes conomiques chroniques. Observations appuyes par Namshin Cho (1996) qui suivant l'exemple de Samsung, suggre la grappe en rseau comme structure mso-conomique idale pour dvelopper les innovations. Enfin, la lecture de la thorie des traductions nous rappelle que la construction de rseau est essentielle pour dynamiser le processus tourbillonaire de l'innovation (Callon, 1986). Toutefois, cet aspect du management de l'innovation se situe hors du cadre conceptuel de notre recherche et ne sera donc trait qu' minima au cours des analyses qui suivront. Nous allons nous pencher dans le chapitre suivant sur le facteur humain dans l'innovation et sur le concept de crativit organisationnelle cher Teresa Amabile (1988) qui met principalement l'accent sur l'individu cratif. Partie 3 : Le management oprationnel du facteur humain I. I Stimuler la crativit en entreprise La crativit est une fleur qui s'panouit dans les encouragements mais que le dcouragement, souvent, empche d'clore. Alex Faickney Osborn. Dfinir la crativit est un exercice difficile. Le terme bien que couramment employ, est charg de significations multiples. Malgr cela, certaines constantes se retrouvent dans la manire de le dfinir. De faon trs gnrale, la crativit se dfinit comme la capacit d'un individu ou d'un groupe imaginer et mettre en uvre un concept neuf, un produit nouveau ou dcouvrir une solution originale un problme spcifique. L'originalit et l'imagination sont donc au cur de la crativit (Carrier, 1997). Nous associons communment la notion de crativit au travail de l'artiste qui est par essence dnu de toute proccupation de valeur, au sens o l'entendrait une entreprise marchande. Or, innovation et crativit sont des notions troitement lies dans les esprits de certains auteurs (Asselin & Tha, 2007) puisque imbriques dans un processus identique dont seul la finalit diffre. A la source de l'innovation, nous trouvons les ides qui sont elles-mmes produites gr%oce la puissance crative des individus. Le champ de la crativit dans une entreprise est tendu, il peut porter sur le produit, le procd, l'organisation ou les orientations stratgiques (Rhodes, 1961). I. A- La crativit organisationnelle Teresa Amabile (1988), professeur et directrice d'un centre de recherche en administration des affaires l'universit d'Harvard, est clbre pour son analyse pointue des composantes de la crativit individuelle au niveau organisationnel. Ce concept que l'auteur dfinit comme : la production d'ides nouvelles et utiles, par in individu ou un petit groupe travaillant ensemble repose sur quatre caractristiques essentielles : - Les qualits personnelles de l'individu cratif (qui sont l'orientation au risque, la diversit des expriences, un certain degr de navet et l'aisance sociale (Amabile & Gryskiewicz, 1987), - Les comptences lies au domaine (incluant les connaissances factuelles, les savoir-faire et les techniques spcifiques lis au domaine en question), - Le facteur environnant (Amabile prcise que la crativit peut tre dveloppe par des mthodes et par de l'entranement, le rle du manager s'en trouve renforcer. De plus, les auteurs Sverine Le Loarne et Sylvie Blanco (2003) ajoutent que le degr d'engagement de l'individu cratif dpend aussi de l'environnement externe de l'entreprise), - L'engagement de l'individu cratif (cela implique que

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l'individu ait choisi de transmettre son ide, de la faire partager, de la promouvoir et ce, tout au long du processus cratif. L'objectif est de dpasser l'analyse originelle intra-subjective, propre l'individu crateur, pour construire une vision de l'ide et de son application qui soit commune au groupe). Teresa Amabile accorde beaucoup d'importance ce dernier facteur considr comme la cl de voute de la crativit de l'individu. Sa capacit explorer les solutions face un problme donn est en effet proportionnelle son engagement ainsi que sa motivation intrinsque. Cette dernire ne fait pas directement rfrence aux stimuli internes de l'individu ou un ventuel besoin de ralisation (en rfrence la pyramide de Maslow) mais la satisfaction et au plaisir procurs par le fait d'exercer l'activit en question. Par opposition, la motivation extrinsque ( savoir le salaire, les rcompenses ou la reconnaissance sociale) tend diluer l'efficacit d'une dmarche de crativit. Ces rsultats ont t obtenus gr%oce une tude qualitative ralise par Teresa Amabile et Stanley Gryskiewicz en 1987 auprs d'un groupe d'individus excutant des t%oches requrant une dose importante de crativit. Cette enqute a finalement permis de mettre en vidence le fameux modle componentiel d'Amabile prsent ci-dessous. Figure 20 : Modle componentiel d'Amabile au niveau individuel (Amabile, 1988). Avec ce modle, Amabile nous fournit une vritable cl pour comprendre la fois la logique d'activation de la crativit au niveau individuel et son lien avec le processus cratif qui va de l'closion de l'ide (sa naissance voire son incubation) jusqu' sa transformation en action concrte. De trs nombreux auteurs ont poursuivi les recherches menes en matire de crativit individuelle. Parmi eux, nous citerons Howard Gardner (1993), Robert Sternberg et Todd Lubart (1995) qui dfinissent la motivation intrinsque comme un facteur dterminant de la crativit et raffirme ainsi le postulat d'Amabile. Plus rcemment, Simon Taggar (2002) a aussi propos un modle de la crativit venant largir le socle de l'analyse au niveau du groupe constitu. Taggar identifie, partir d'une tude ralise auprs de 480 tudiants constitus en 92 groupes, cinq traits de personnalits qui favorisent les processus adapts la crativit de l'quipe . Quatre de ces traits proviennent du "modle des cinq facteurs" de Costa et McCrae (1980). Il s'agit du caractre consciencieux (concentration sur la t%oche ralise), de l'ouverture aux expriences (renforce l'imagination et l'acceptation des notions abstraites), du caractre agrable (suscite la confiance au sein du groupe) et de l'extraversion (contribue la motivation) auxquels Taggar ajoute les aptitudes cognitives qui selon ce dernier, facilitent la mmorisation et l'utilisation pertinente de l'information. Figure 21 : Modle multi-niveau de Taggar sur la performance d'quipe (Grang, 2008). Ce que dsire montrer Taggar au travers de ce modle est l'apport positif que constitue l'addition de ces qualits individuelles au sein d'une quipe. L'approche interactionniste de Richard Woodman et ses collgues (1993) claire et complte cette analyse en instiguant l'ide que le comportement cratif de l'individu dpend des caractristiques du groupe auquel il est rattach ainsi que de l'organisation laquelle il est subordonn. Dans le mme temps, la crativit de toute l'organisation repose sur l'harmonie du groupe dont sont garants les individus qui le composent. La dmarche crative au niveau individuel ou collectif doit donc toujours tre apprhender dans son contexte social et organisationnel. Enfin, un article de Jared Sandberg (2004), journaliste et crivain amricain, nuance l'efficacit suppose du travail de groupe qui s'est pourtant au fil des annes, avr comme une norme tablie dans les entreprises. Il cite le fameux "paradoxe Abilene" pour appuyer son argumentation et dcrit comment un groupe peut entriner des dcisions par consensus implicite sans pourtant que les membres ne soient d'accord entre eux. C'est selon l'auteur, l'un des effets pervers du "groupe dmocratique" avec notamment la rtention d'information, l'anarchie rgnante et les non-dits qui sont des lments caractrisant la vie sociale d'un groupe.

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Cette critique du groupe tend renforcer la vision quelque peu romance de l'innovateur solitaire dont le gnie reposerait sur des caractristiques intrinsques et propres sa personne qu'une organisation ne doit pas entraver. Au-del de cette image d'pinal, nous devons nous interroger sur les caractristiques communes de la figure du novateur (entrepreneur, dcouvreur, chercheur, clientnovateur, artiste, etc.). I. G- Portrait de l'innovateur (comptence, comportement, personnalit) Cette partie s'intresse dmystifier l'innovateur gr%oce une meilleure comprhension de sa personne et de ses comptences. Il est noter que par le pass plusieurs mthodes ont dj tent de dresser un portrait robot de l'innovateur sans parvenir toutefois tablir un guide pratique et universel l'intention des managers. Nous devons donc conclure que l'identification de l'innovateur ne peut se faire avec des outils prcis et logiques (Twiss, 1992). Toujours selon Brian Twiss, l'innovateur idal est quelqu'un de fondamentalement curieux se posant constamment de nouvelles questions et qui est capable de formuler des problmatiques complexes. Il possde des cadrages cognitifs particuliers dus ses expriences passes (Baron, 2006). Son habilit combiner des ressources htrognes et diverses lui permet d'apporter une rponse approprie ses questions. Le novateur est galement un bricoleur qui manipule des matriaux (tangibles ou immatriels) pour leur donner une utilit nouvelle et originale. Cette ide d'innovateur-bricoleur est reprise par Vincent Boly (2004) qui souligne l'importance de l'esprit exprimental inhrent toute dmarche d'innovation. L'innovateur n'est pas ncessairement matre d'ouvrage ni instigateur de la solution technique propose au problme rencontr. Un haut niveau d'ducation n'est en effet pas un pr-requis la crativit. C'est galement vrai dans le monde entrepreneurial o de nombreux fondateurs d'entreprises spcialises en hautes-technologies n'taient pas l'origine des ingnieurs qualifis (l'exemple du millionnaire britannique Alan Michael Sugar, qui a quitt l'cole l'%oge de 16 ans et a ensuite fond la socit d'lectronique et d'informatique Amstrad, est ce titre rvlateur). Une tude mene par l'IPAR et relate dans un article de MacKinnon (1962) confirme ce point en indiquant qu'il n'existe pas de corrlation vidente entre le niveau d'intelligence (au-dessus d'un quotient intellectuel de 120) et le potentiel cratif d'un individu. Il stipule par ailleurs que : une personne foncirement crative est quelqu'un qui s'ouvre au reste du monde et notamment ses propres intuitions et motions. C'est un intelligent sensible, pdagogue ayant des intrts trs varis . D'autre part, les psychologues Raymond Cattell et James Drevdahl (1955) listent, sur les bases d'une observation mene sur des chercheurs et scientifiques, 16 traits de personnalits propres l'individu cratif. Le profil idal de l'innovateur se place donc sous le signe de la dialectique avec une aptitude allier harmonieusement des caractristiques en apparence dichotomiques ou paradoxales dans leur association. Pouvoir associer des ides non semblables est une qualit centrale des gnes de l'innovateur. C'est ce que l'entrepreneur Frans Johansson appelle " l'effet Mdicis" se rfrant l'explosion de crativit survenue Florence lorsque la puissante famille Mdicis runit dans sa cit renaissante des intellectuels aux comptences varies. Ces interconnexions nombreuses permirent des ides rvolutionnaires de natre. Pour comprendre ce phnomne il faut explorer les fonctionnements du cerveau humain : un cerveau ne fonctionne pas comme un ordinateur en stockant les informations comme dans un dictionnaire o le mot th%otre peut tre dduit de la lettre T. De faon plus complexe et incertaine, le cerveau associe les mots avec une srie de concepts ou d'images appartenant une exprience personnelle propre chacun. Ainsi, plus diverse est l'exprience des individus, plus nombreuses seront les associations capables de natre au gr de ces interconnexions. titre d'exemple, Pierre Omidar lana son concept de magasin en ligne Ebay aprs avoir associ avec succs trois proccupations sans lien apparent : une fascination pour les marchs cratifs, le fait que sa fiance souhaitait complter sa collection de PEZ, chose alors trs rare trouver et

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l'inefficacit des annonces classes sur format papier pour ce genre d'article. De cette association opportune est ne l'entreprise Ebay (Christensen & Dyer, 2009). Un autre claircissement sur la personnalit du cratif nous est apport par le clbre psychologue Simon Baron-Cohen (2002) dont les travaux ont abouti au concept du "cerveau m%ole extrme". Ceci dmontre que certains employs qui ont un potentiel cratif hors du commun sont aussi des personnages trs complexes et leurs personnalits peuvent les marginaliser du groupe. Leurs ides auront de fait moins de chance d'tre accepte par le reste de l'organisation. Ces traits de personnalits caractristiques de l'individu cratif ne doivent pas faire oublier que l'innovateur est aussi et surtout un sportif anim d'un fort esprit de conqute, voire un esprit animal, qui ambitionne d'obtenir des succs (Guichard & Servel, 2006). Ces auteurs souhaitent ainsi mettre l'accent sur le besoin de domination qui anime les individus cratifs. Cameron Ford (1995) parvient la mme conclusion en y adjoignant cependant trois autres tendances relatives aux personnalits cratives, savoir : - La curiosit (un attrait pour les choses nouvelles, un got pour l'aventure), - L'autonomie (proche de la solitude mais non-subie car correspondant une volont de s'auto-diriger), - Besoin de ralisation et d'accomplissement. L'agrgation de ces qualits participe l'laboration d'un socle commun constitutif de l'identit du novateur. Norbert Alter (2002) en fait une exgse plus subtile et, sans remettre en cause la prtendue universalit des traits communs l'individu novateur, en distingue nanmoins plusieurs figures diffrenciables. Il recense ainsi l'inventeur, le dcouvreur, l'innovateur (incluant aussi les innovateurs centraux, les innovateurs spcialiss, les innovateurs relais, les innovateurs suiveurs chercheur, crateur, usager novateur, entrepreneur) comme autant d'incarnations possibles de l'innovateur. Ces multiples figures traduisent finalement le chemin coutumier qui mne l'individu cratif de son imagination fertile, l'innovation comme source de valeur, au sein ou hors de l'entreprise. Comme nous venons de le constater, tablir un portrait robot de l'individu cratif n'est pas un exercice ais. Il est d'autant plus ardu de tirer des conclusions unanimes sur ses traits de personnalits que l'image de l'innovateur gnial solitaire demeure toujours conteste par de nombreux auteurs (Guichard & Servel, 2006). Selon ces derniers l'innovation ne peut plus tre vue comme un vnement sporadique, un coup isol. Pourtant Thomas Edison, fondateur de la General Electric, a souvent t salu tort, comme l'archtype de l'inventeur solitaire et hroque. Il n'a pas en ralit souhait se lancer dans la recherche organise pour produire le premier modle d'ampoule incandescente. Mais comme son biographe, Matthew Jesephson (1959) le fait remarquer, il s'y est tout de mme rsign devant l'ampleur de la t%oche qui laissait plus de place au miracle gnial qu' la recherche fondamentale. Plus de 1600 matriaux (principalement des filaments incombustibles) ont ainsi t tests et expriments sur les diffrents prototypes d'ampoules. Et ce que Edison esprait achever seul en une semaine, a finalement requis le travail obstin de 120 ingnieurs sur une anne complte. La naissance des quipes de R&D est souvent retrace partir de ce cas historique. I. H- Les ressources humaines en R&D La dfinition communment admise de la recherche et dveloppement nous est fournit par l'OCDE. Il s'agit donc d'une catgorie statistique, conomique et comptable englobant l'ensemble des activits entreprises de faon systmatique en vue d'accrotre la somme des connaissances, y compris la connaissance de l'homme, de la culture et de la socit, ainsi que l'utilisation de cette somme de connaissances pour de nouvelles applications . Nous nous intresserons uniquement la R&D relative la sphre prive et marchande. La R&D ne sera donc pas traite hors du cadre de l'entreprise dans

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laquelle elle peut se mettre en place sous la forme d'un dpartement spcial ou d'un laboratoire. De faon plus spcifique, les hommes et les femmes qui la composent seront l'objet de notre analyse dans cette partie. Enfin, nous nous focaliserons videment sur les composantes de l'activit R&D (recherche fondamentale, exprimentale ou applique) se rapportant au dveloppement des innovations produits, services ou procds. Il est souvent difficile pour un manager commercial de dceler les vritables attentes d'un chercheur tant celles-ci sont parfois loignes des stratgies de rentabilits propres au mode de l'entreprise (Lee, 1992). Un chercheur intgre habituellement un dpartement R&D directement la suite de longues tudes (huit annes pour un doctorant en Union Europenne) avec la cl un statut d'expert sur une discipline unique. En consquences, le jeune chercheur tend s'identifier au travers de sa discipline. Une tude empirique de Louis Barnes (1960) claire cette analyse. Il en ressort que les chercheurs se dfinissent au travers de leur profession et spcialit (physicien ou biologiste par exemple) ne mentionnant rarement leur appartenance une entreprise, tandis que les autres salaris s'identifient, souvent avec fiert, au travers de leur entreprise. Les ambitions du jeune chercheur se reflteront d'ailleurs plus aisment sous le prisme acadmique de sa discipline que sous les objectifs pcuniaires de l'entreprise. Il existe donc un risque non ngligeable de distorsion au niveau managrial entre les attentes et les intrts respectifs ces deux communauts. Le professeur Dennis Lee (1992) fait une distinction entre le mode de management relatif aux ingnieurs et scientifiques. Il explique que ces deux groupes d'apparence semblable, poursuivent en fait des objectifs bien diffrents au sein des dpartements R&D. Tous deux ont en commun la formulation de problmatiques et la recherche de solutions appropries, mais les ingnieurs ont typiquement des buts pratiques l'esprit tandis que les scientifiques tudient des phnomnes fondamentaux. De plus, les scientifiques portent des ambitions personnelles de recherche fondamentale qui ne se concrtisent que par la publication de leurs crits et la reconnaissance de leur nom. Krech Crutchfield (1962) considre que la place de l'ego est primordiale mais selon lui plus un individu est sensible aux valuations extrieures, moins il peut faire preuve de motivation intrinsque, l'ego tant mobilis par la recherche de signes de reconnaissance sociale. Ainsi, l'ambition de reconnaissance des scientifiques peut conduire une dgradation de la motivation intrinsque et finalement rduire la crativit organisationnelle. Au contraire des ingnieurs qui se nourrissent essentiellement du succs commercial de leurs solutions (Lee, 1992). Leurs objectifs personnels sont donc aligns avec les valeurs d'une entreprise ce qui facilite grandement le management oprationnel. Malgr cela, beaucoup d'ingnieurs se montrent particulirement rticents l'ide d'voluer vers la position de manager. Tout d'abord, l'ingnieur (plus que le scientifique) peut connatre une obsolescence de son savoir-faire dans des domaines rigoureusement techniques o les concepts voluent trs rapidement. Son exprience et ses connaissances deviennent de moins en moins pertinents mesure que les technologies voluent. C'est une source importante de frustration qui le conduit irrmdiablement vers une position de manager la quelle il est souvent mal prpar de par son cursus scolaire ou son exprience professionnelle ancr dans des domaines particulirement techniques (Twiss, 1992). En effet, la raison principale qui rend rellement difficile la transition de l'ingnieur vers une position de communicant et de gestionnaire est son manque de comptences relationnelles pour exercer cette fonction. Denis Lee (1992) met en relief les biais psychologiques et les frontires cognitives qui sont souvent sources de dissonances lorsqu'il s'agit de communiquer avec les dpartements marketing ou les forces de ventes par exemple. Il rvle ainsi l'importance des "gatekeeper" dans une dmarche systmique d'innovation. Ces derniers sont de par leur profil en "T" (individus ayant une comptence pointue dans leur domaine et de bonnes connaissances gnrales sur des activits connexes) des forces critiques pour l'organisation. Figure 22 : Le gatekeeper au sein d'un dpartement R&D (Donnellan et al. 1997). Comme nous pouvons l'observer, Mike, le gatekeeper, agit tel un centre

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nvralgique pour l'ensemble de la structure laquelle il fournit une information claire et intelligible par l'ensemble des salaris. Ce concept a t suggr par Thomas Allen en 1977, il dcrit une personne cl dans l'organisation qui facilite la diffusion de l'information externe au sein de l'entreprise par des communications informelles avec les autres collaborateurs. Il joue donc le rle d'intermdiaire (ou courtier) entre les connaissances externes et le capital de connaissances interne l'entreprise. Thomas Allen (1977) identifie trois caractristiques dcrivant le gatekeeper : - c'est un expert technique dans son domaine, - il dtient un poste de commandement de premier niveau, - il est reconnu pour ses qualits techniques au travers d'un management et d'une communication efficace. Le but tant de dcouvrir l'lment au sein du dpartement R&D qui runit l'ensemble de ces qualits. Il pourra ds lors identifier l'information cl, la traduire conformment la culture de l'entreprise et la diffuser via le rseau informel qu'il aura pralablement b%oti. Plusieurs critiques ont toutefois commenc merger avec la dmocratisation des TIC qui tendent affaiblir la position de monopole de l'information que dtenait auparavant le gatekeeper. L'outil Internet en particulier a considrablement chang la faon dont se partage et se communique l'information (Whelan, 2007). Dsormais, l'accs l'information s'est gnralis et la seconde gnration du Web (le Web 2.0) a mis sur pied de nouvelles faons d'changer et de communiquer auxquelles tout le monde (internautes professionnels ou nophytes) peut participer. Chaque employ peut donc pleinement et lgitimement revendiquer une position de "gatekeeper" au sein de l'entreprise. De plus , et mme si le modle des dpartements R&D a connu beaucoup de succs par le pass. Et malgr des sommes parfois colossales investies en R&D par les grandes entreprises, la productivit de ces laboratoires et leur capacit produire des solutions cratives sont de plus en plus remises en question par les entreprises elles-mmes qui s'interrogent sur de nouvelles formes de management de la crativit. I. VI De l'innovation participative au management de la crativit I. A- L'innovation participative L'innovation participative se distingue de l'innovation ouverte (vers les partenariats et l'extrieur) dj aborde prcdemment, dans la mesure o elle associe l'ensemble des salaris (acteurs internes) la dmarche d'innovation totale. Il s'agit d'un ensemble de pratiques structures visant et faciliter l'mergence, l'mission, la mise en uvre, et la diffusion d'ides par l'ensemble du personnel (Getz & Robinson, 2003). Ce type de management s'inscrit en raction contre une trop lourde bureaucratisation souvent caractristique des grandes organisations qui limite le champ d'expression des salaris hors du cadre prdfini de leur fonction ou de leur poste. En choisissant cette voie, l'entreprise se prive de l'exploitation d'un vivier de connaissances et d'actifs cratifs qui est pourtant primordiale pour mener bien une dmarche d'innovation. Cette dmarche est un facteur mobilisant pour les salaris. Elle contribue l'amlioration des conditions de travail, du niveau de reconnaissance, du savoir-faire des salaris et donc du climat social. Enfin c'est aussi un moyen de diffuser la culture et les valeurs de l'entreprise. Au-del de l'objectif social ce management des ides rpond aussi des objectifs conomiques (encouragement de l'innovation et amlioration des performances de l'entreprise). C'est aussi et surtout un excellent moyen de rvler des comptences ignores ou clairsemes dans l'organisation (Getz & Robinson, 2003). Ce phnomne reprsente aujourd'hui une vritable lame de fond en entreprise :

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la fin de l'anne 2009, 75% des grands groupes avaient dj mis en place un ou plusieurs dispositifs d'innovation associant les salaris. Nous noterons le succs de la marque automobile Renault qui sur un primtre consolid de 83000 personnes et sur une anne, a russi gnrer quatre ides concrtes par salari. Pourtant Isaac Getz (2003) continue de dplorer le manque de crdibilit accorde aux suggestions et aux ides venant des salaris du terrain. Il illustre cette critique en retranscrivant un extrait d'une lettre envoye par un salari sa direction qui tenait ces propos : Bien que les gens du sige aient t d'une aide sans mesure pour le terrain ces dernires annes, [] j'ai toutes les peines du monde trouver des problmes qui aient t rsolus par eux. Par contre, je peux en citer plusieurs o ils ont tout fichu en l'air ! La prise de dcision est beaucoup plus efficace et opportune lorsqu'elle se fait de manire dcentralise. [] Les agents ainsi que leurs managers qui sont sur le terrain sont plus appropris pour trouver des solutions . Cette lettre crite trois semaines avant le 11 septembre 2001 par Coleen Rowley, lu subsquemment personnalit de l'anne 2002 par le magazine Time, fustigeait le manque de clairvoyance et de ractivit des hautes-sphres du Bureau fdral d'enqute (FBI) vis--vis d'une enqute prcdant l'arrestation du terroriste Zacarias Moussaoui. Isaac Getz (2003) rappel galement qu'environ 80% des innovations proviennent d'individus qui sont au moins trois niveaux hirarchiques au-dessous de l'quipe dirigeante. Il l'explique par le fait qu'ils sont situs aux frontires de l'organisation. Ces salaris ont donc l'avantage de pouvoir directement interagir avec les clients, fournisseurs, partenaires et concurrents de l'entreprise ce qui leur confre une position stratgique. ric von Hippel (1988), conomiste et professeur au MIT Sloan School of Management, ajoute que 83% des innovations ont pour origine un client ou un usager. Il est donc vital de dpasser le systme alatoire des botes ides pour que l'entreprise puisse mettre en place un vritable management des ides qui soit soutenu et encadr par la hirarchie. De faon plus concrte, il existe plusieurs instruments au service du manager destins favoriser la crativit d'un groupe. Le brainstorming compte surement parmi les outils les plus populaires et rpandu pour dvelopper l'expression des ides dans les runions de travail. C'est Alex Osborn (1948), fondateur de l'agence de communication BBDO, que nous devons la paternit de ce terme utilis dans son sens actuel. L'ide matresse de cet outil est de laisser un petit groupe de personnes gnrer une quantit norme d'ides imaginatives, transgressives, farfelues ou hors sujet afin que l'une d'entre elles devienne la bonne (l'valuation de la qualit des ides se fait toujours a posteriori). Le brainstorming est aujourd'hui l'outil le plus frquemment utilis pour lever les inhibitions dans une dmarche de crativit de groupe. Toute entreprise confronte un problme spcifique ou cherchant des ides nouvelles est susceptible de recourir au brainstorming (Grang, 2008). Cependant, son efficacit est conteste par des auteurs (Taylor et al. 1958) qui rvlent que travaux de groupe n'apportent pas plus d'ides originales que les travaux raliss individuellement. Rsultats confirms par le concept de "paresse sociale" mis en avant par Maximilien Ringelmann (1913) qui montre que les individus fournissent moins d'efforts pour les t%oches collectives que pour les t%oches individuelles. Il utilise pour dcrire ce phnomne l'exemple d'une traction exerce collectivement sur une corde qui tend tre infrieure la somme des tractions individuelles. Steven Karau et Kipling Williams (1993) ont par la suite tendu les conclusions de ces rsultats aux travaux cognitifs qui connaissent les mmes maux. De plus, il semblerait, d'aprs les recherches de Jean-Marc Monteil et Pascal Huguet (2001) en situation scolaire, que la paresse sociale se dveloppe surtout lorsque l'effort personnel est considr comme redondant celui du collectif (anonymat social qui entrane une situation d'inertie psychologique). Mais la peur de l'valuation ngative par les autres membres du groupe ajoute au besoin primitif de positionnement vis--vis des collgues, subordonns ou suprieurs sont les explications majeures des freins la crativit lors des sances de brainstorming (Delacroix & Galtier, 2005).

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Le brainstorming peut tre vu comme un chantillon reprsentatif des phnomnes sociaux rgissant toute organisation. Il n'existe pas dans la littrature d'outils managriaux palliant ces obstacles. Nanmoins, d'autres instruments ont t dvelopps facilitant l'innovation participative plus grande chelle. Parmi ces instruments nous noterons le "cerveau total" de William Herrmann (1990) qui, se basant la reprsentation du fonctionnement mental, tablie une manire optimale de constituer un groupe de crativit. Le postulat de l'auteur est que plus une quipe est htrogne, plus elle est productive. Le but tant de reconstituer partir des membres d'un groupe, la quadrature d'un cerveau humain. L'importance de chaque profile varie au fil du processus d'innovation. Figure 23 : Le cerveau total selon William Herrmann (1990). La mthode TRIZ peut galement tre un outil associant la base salariale au processus d'innovation (Cavalluci et al. 2002). Leurs apports permettent de multiplier les sources de solutions envisages. Enfin, le systme de management des ides (SMI) est plus ambitieux. Sa vocation est de fdrer la totalit du personnel autour du processus d'innovation. Ce systme se fonde sur les principes gnraux de la contribution et de la rtribution en terme de reconnaissance de la valeur ajoute gnre par les acteurs (Pons & Ramecourt, 2001). Les facteurs cls de succs de cette dmarche sont les suivants : - effectif impliqu et motiv, appel l'esprit d'initiative, - uniformisation des processus, - leadership clairement identifi, - culture d'entreprise comme lment dclencheur, - encourager les quipes pluridisciplinaires. Ce sont des applications informatiques qui grent la collecte, le traitement, l'enrichissement et enfin la validation des ides suggres. Il existe diffrents diteurs sur le march franais dont, "I-Nova" et "Ideavalue". Les TIC sont au service de l'innovation participative, l'informatique acclre le traitement (ractivit) et la diffusion des ides (fluidit). Ces outils font parti intgrante du systme d'information que l'entreprise doit alimenter en permanence pour permettre tous les salaris de communiquer, d'interagir et d'tre des forces de proposition (Pons & Ramecourt, 2001). Une fois l'ide gnre et slectionne : quelle rcompense apporter celui ou celle qui en est l'origine ? C'est une question largement dbattue par les professionnels du secteur qui en concluent que la meilleure forme de rtribution est aussi la plus simple et la plus vidente : une reconnaissance et un retour rapide de la suite donne aux ides retenues par la direction. La rcompense pcuniaire est souvent pratique mais aurait selon Hubert Jaoui (2003), auteur de l'ouvrage "Tous innovateurs", un effet dmobilisateur. Elle a comme principal inconvnient d'tre phmre (motivation extrinsque) et de nombreuses entreprises craignent qu'elle pervertisse le systme. En rigeant un systme de gratifications financires autour de l'innovation, la contribution des salaris devient implicitement exceptionnelle alors qu'elle fait partie de l'activit quotidienne de tout un chacun dans le cadre de son travail. (Pons & Ramecourt, 2001). La crativit doit avant tout reposer sur la motivation et la fiert personnelle (motivation intrinsque). L'admiration des pairs est aussi un moteur puissant allant dans ce sens (Sculley 1988). I. I- Le rle du manager Cette partie s'intresse au rle prpondrant que joue le manager dans une dmarche d'innovation totale. Le terme sera ici utilis dans son sens le plus large savoir : toute personne exerant une autorit hirarchique sur d'autres et possdant le pouvoir de permettre et d'interdire. Charles Albano (1974), distingue cinq styles de direction, en se rfrant aux

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grands principes de l'analyse transactionnelle. - Le manager parent critique (fortement motiv par son travail, traite ses collaborateurs comme des enfants, ne donne que peu de signes de reconnaissances positifs), - Le manager parent nourricier (accorde de nombreux signes de reconnaissances positifs ses collaborateurs ce qui favorise leur dveloppement mais sa grande tolrance tolre des performances mdiocres), - Le manager enfant adapt (doute de ses capacits, manque d'initiative et cherche se faire valoir de tous ce qui dtourne son nergie de tout uvre rellement innovatrice), - Le manager enfant naturel (faiblement impliqu socialement, son comportement provoque de nombreuses dissonances avec ses collaborateurs et suprieurs avec qui il maintient une distance alatoire), - Le manager adulte (donne des signes de reconnaissances ses collaborateurs, son aisance sociale lui permet de traiter avec diffrentes personnalits de faon harmonieuse). Bien que le manager adulte soit donn comme suprieur aux prsents ci-haut, le recours un management autoritaire ou toujours fonction d'un contexte donn auquel le manager doit fonction de sa propre personnalit. Il n'existe pas de style de universellement meilleur que les autres (Jaoui, 2003). autres styles conciliant est s'adapter en management

La gestion optimale de la crativit repose sur sa capacit osciller adroitement entre le chaos (qui favorise la crativit) et la discipline (qui favorise l'efficience). Le rle du manager est donc prpondrant. Il est souvent assimiler un chef d'orchestre qui impulse la dmarche, la coordonne au niveau organisationnel, mesure et communique les rsultats. Le manager doit imposer une contrainte souple (Le Loarne & Blanco, 2009), o il consulte le cratif, le soutien dans ses phases de doutes et lui apporte une reconnaissance l'incitant poursuivre ses efforts. Ce que Thierry Weil (2003) explicite du point de vu de la R&D en dclarant : La population des chercheurs est trs sensible au regard qu'on porte sur elle et sa gestion demande un tact particulier. Un chercheur dont on s'enquiert trop souvent des rsultats a le sentiment qu'on ne lui fait pas confiance ou qu'on le croit paresseux. Un autre qu'on laisse en paix souffre de ce qu'il ressent comme un manque d'intrt pour ses travaux . Le manager doit aussi responsabiliser l'individu cratif et garantir son autonomie. Vincent Boly (2004) estime que l'indpendance intellectuelle et matrielle est troitement lie la capacit crative des individus. Il doit aussi valoriser le processus plus que le rsultat (approche anti-tlologique). Ce systme garanti la tolrance de l'chec et permet ainsi de lever une crainte trs frquemment cite comme frein la crativit. Enfin, le manager doit impulser parmi ses quipes de travail un esprit d'entreprise transcendant la discipline organisationnelle. Bien sr le manager est le dernier maillon d'une chane systmique trs complexe dont l'harmonie rside dans l'association minutieuse de plusieurs lments stratgiques que nous venons de dtailler tout au long de ce chapitre. Le rle du manager bien que purement oprationnel n'en demeure pas moins essentiel au bon droulement des projets d'innovation dont il est l'un des principaux artisans. Son activit quotidienne permet de faire surgir la crativit du plexus organisationnel dans lequel elle puise sa source infinie. CHAPITRE II : Les hypothses de recherche L'objectif de ce travail est d'tablir l'existence d'un rapport entre plusieurs variables : la structure d'une organisation, le management des hommes et l'mergence de l'innovation cratrice de valeur au sein d'une organisation donne. Ces hypothses sont issues d'une confrontation entre mes convictions

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personnelles et les conclusions que nous pouvons tirer du corpus thorique ainsi que de la revue de littrature tablis autour de notre problmatique de dpart. L'tude empirique qualitative qui sera prsente lors du chapitre suivant aura donc pour ambition de vrifier, d'infirmer ou de confirmer ces hypothses. Elles seront dictes sous une formulation affirmative voire injonctive. Et prfigureront les prconisations venir. a. 1. Premire hypothse : L'innovation totale doit tre un pilier de la stratgie de l'entreprise car elle lui est foncirement bnfique. L'innovation totale sous entend la mise en place d'une dmarche stratgique prennisant les processus innovateurs au sein de l'entreprise. L'innovation est devenue un enjeu majeur dans un monde globalis ou la concurrence ne s'est jamais montr aussi comptitive, notamment dans les pays dvelopps. C'est aussi une formidable source de croissance conomique comme en atteste le paralllisme des courbes des brevets octroys, du taux de croissance et de la richesse produite par les entreprises innovantes. Innover devient donc le meilleur, voire l'unique moyen sur certains marchs, de rester comptitif, de se dmarquer de ses concurrents et de garantir sa survie conomique. De plus, nous vivons dans une socit de satit o les consommateurs expriment des besoins de plus en plus pointus et exigeant. Les entreprises doivent donc tre capables de renouveler leurs offres en permanence afin de se diffrencier par des contenus plus riches et plus forte valeur ajoute. Du point de vu de l'entreprise, l'innovation : - est un moyen pour l'entreprise d'amliorer sa comptitivit-prix (par exemple, les innovations de procds et les innovations organisationnelles permettent de rduire les cots gr%oce aux gains de productivit raliss), - est galement un facteur de comptitivit structurelle. De nombreuses techniques et mthodes ont merg face cette ncessit devenue de plus en plus pressante. Nanmoins, le recours la sduisante boite outils de l'innovation sera vain si cette dernire n'est pas utilise en cohrence avec une stratgie d'innovation la fois systmique et itrative. Une stratgie globale que de nombreuses entreprises peinent encore mettre en uvre. Les raisons indiques concordent dans la plupart des cas vers une culture impropre la prise de risque, une organisation ancre dans des routines bureaucratiques annihilant toute prise d'initiative et un climat social malsain. La synthse de ces lments peut devenir un vritable poison pour l'entreprise et contribue faire avorter les vellits d'innovations au sein des organisations. a. 2. Seconde hypothse : Il existe un modle organisationnel vocation universaliste, capable de favoriser l'mergence et le dveloppement des innovations au sein d'une entreprise. Certains auteurs considrent que l'organisation et l'innovation sont deux lgitimits contradictoires qui s'opposent et se concurrencent. Si la dcouverte d'un modle unique et universel peut sembler utopique, il est dans tous les cas possible d'identifier un ensemble de dnominateurs communs des bonnes pratiques organisationnelles des entreprises innovantes. Leur agrgation et rationalisation permettront de dgager un modle organisationnel adquat pour l'optimisation de l'innovation totale. Parmi ces lments favorables nous avons retenu : - Une vision fdratrice (et prsence d'un leadership fort) - Un attrait pour le futur (orientation sur le long terme) et pour le changement, - Une culture du risque et une acceptation de l'chec (ce

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qui induit aussi un soutien managrial la dmarche d'innovation), - Une logique client (proximit avec le consommateur final pour pouvoir comprendre et anticiper ses besoins), - La fluidit des communications transversales entre les diffrents dpartements, - La capacit d'absorption des informations extrieures et la prsence de gatekeepers qui acclrent leur assimilation et leur diffusion au sein de l'entreprise, - Un capital de connaissances (qui s'enrichit au fur et mesure des expriences, des russites et des checs accumuls), - Un systme d'information (TIC) qui joue un rle trs important dans la diffusion/vulgarisation des connaissances auprs des collaborateurs, dans le dcloisonnement des entits et dans l'accroissement de la capacit d'absorption). Ainsi, l'instar de Max Weber qui considrait le modle bureaucratique comme le "one best way" des organisations (avant d'tre remis en cause par la thorie des relations humaines dans les annes quarante), nous pensons qu'il est possible de b%otir la stature d'une organisation idale rpondant aux nouveaux impratifs conomiques de notre poque. Son efficacit lui confrera une dimension internationale outrepassant les barrires culturelles. Le systme organisationnel est donc ici considr comme un ensemble homostatique. Enfin, la formulation de cette seconde hypothse implique l'existence d'un structuralisme organisationnel, concept emprunt la pense de Claude Lvi-Strauss qui prtend que l'tre humain ne peut tre apprhend qu' travers un rseau de relations symboliques qui sont autant de structures auxquelles il participe sans en tre conscient. Il affirme ainsi l'existence d'un primat de la structure sur l'vnement ou le phnomne social. Cette vision systmique nous amne penser que le comportement de l'individu cratif bien que socialement prdtermin puisse tre valoris ou limit selon le type d'organisation laquelle il est rattach. Troisime hypothse : L'innovation participative doit tre institutionnalise car elle alimente un flux continu d'ides gnratrices de valeur pour l'entreprise. Une fois l'organisation idale mise en place chaque membre de l'entreprise doit pouvoir devenir un acteur de l'innovation. Cette ide va de paire avec l'engouement suscit par les propos de Raymond Lvy, Prsident de Renault dans les annes 1980 lorsqu'il dclarait propos de ses salaris: Je ne veux pas que l'on considre d'un ct 5000 personnes qui pensent pendant que 65000 excutent . Il a en quelques sortes inaugurer les prceptes de l'innovation participative en instituant cette dmarche pilote au plus haut niveau hirarchique. Mais force est de constater que beaucoup d'entreprises rechignent encore aujourd'hui instaurer une pratique d'innovation participative mobilisatrice qui aille au-del de quelques projets sporadiques et peu soutenus. La russite de ces projets est donc une affaire de culture et d'orientations stratgiques. Pourtant les succs la fois conomiques et sociaux existent et sont nombreux comme en tmoigne l'exemple du groupe htelier Accor qui a mis en place un systme d'ide gnralis ses 125 000 collaborateurs situs dans plus de 100 pays. Un rceptionniste a ainsi propos de faire teindre systmatiquement et automatiquement les tlviseurs ds qu'un client librait sa chambre d'htel. Cette innovation a rapport une conomie estime entre 600 000 et 1 million d'euros entre 2002 et 2003. Outre une rcompense financire, l'auteur de l'ide a bnfici d'une promotion interne. Il est aujourd'hui directeur d'un tablissement htelier du groupe Accor. Ce type de management peut donc tre un moyen de promotion et surtout un formidable outil de reconnaissance pour les salaris. L'innovation participative est enfin une inpuisable source d'apprentissage pour l'entreprise. Toutes les

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comptences individuelles accumules peuvent se conjuguer et constituer des comptences collectives qui pourront ds lors bnficier toute la structure. Chapitre III : tude empirique L'objectif fondamental de cette partie empirique est de valider et de tester les hypothses sus--cites. Nous avons donc pour cela choisi de raliser une tude terrain qui tentera d'apporter une rponse gnrale la problmatique sous forme de recommandations principalement destines l'entreprise X. L'objectif final vise nanmoins gnraliser les rsultats obtenus, notamment s'il s'avrent positifs, d'autres situations, d'autres entreprises, d'autres contextes que ceux observs dans l'exprience (validit externe). La variable tudie est une variable qualitative puisqu'elle contient des valeurs qui expriment une qualit, savoir le mode de management d'une organisation et de sa structure. Ces variables sont dtes "indpendantes" et influencent dans leurs variations la variable "dpendante", savoir l'innovation, qui est vue comme rsultat. Par ailleurs, la variable indpendante est la seule sur laquelle nous pouvons rellement agir. La dmarche retenue est donc une dmarche hypothtico-dductive. Ce modle, issu de la dmarche scientifique classique, dsigne une mthode de construction de thories (ou de lois) par l'exprimentation et le test des hypothses de dpart. L'tude empirique dveloppe partir de ces postulats a donc pour but de fournir la preuve de leur corroboration ou invalidation. Ce terme a t popularis par Karl Popper (1963) dans "Conjectures et rfutations". Il s'agit dans le cas prsent d'une recherche non exprimentale car nous ne pouvons ni manipuler ni contrler les variables dcrites. Cela nous conduit donc raliser une tude terrain, et plus particulirement une tude qualitative mene dans et hors des frontires de l'entreprise sous la forme de collecte et d'analyse de donnes recueillies directement auprs de l'chantillon constitu. Nous allons dans un premier temps, effectuer une analyse de la stratgie et du mode de management en matire d'innovation de l'entreprises Google. Puis, dans un second temps, nous analyserons les donnes et les informations recueillies lors des entretiens. I. I tude du cas de l'entreprise Google Le choix de Google n'est pas anodin. L'entreprise se classe rgulirement parmi les entreprises les plus innovantes au niveau mondial et figurait en 2009 au second rang du classement Fortune des entreprises les plus admirs dans le monde. Elle peut donc lgitiment faire figure de modle suivre pour bon nombre d'entreprises et plus particulirement pour X. Gary Hamel, auteur de l'ouvrage "The futur of Management" et professeur la London Business School souligne que la gestion du modle de Google a beaucoup nous apprendre sur la manire de construire des socits qui sont rellement dignes du XXIe sicle . Google et X possdent par ailleurs de nombreux points communs, hormis la diffrence de taille qui s'accroit de faon exponentielle au fil des annes, les deux entreprises sont soumises aux mmes rgles de concurrence globale et voluent sur un secteur relativement identique. Leurs dirigeants respectifs ont galement toujours manifest une trs forte volont d'indpendance vis--vis de l'actionnariat extrieur. Outre ces similitudes dans les choix stratgiques initiaux, les deux entreprises ont t cres il y a une dizaine d'annes, l'apoge de la Nouvelle conomie. Pourtant, et malgr un budget de dpart infrieur celui d'X, Google a connu une ascension fulgurante qui se poursuit encore aujourd'hui. Une performance que beaucoup attribuent sa capacit dynamiser son offre en proposant inlassablement de nouveaux produits et services. Gagnant ainsi son surnom de "Machine innover". A- Google en bref La socit Google a t cre au mois d'aot 1998 par Larry Page et Serguey Brin, deux tudiants de l'universit Stanford dsireux d'amliorer le systme d'indexation des pages sur Internet. Ils obtiennent un apport initial d'un million de dollars financs par des amis respectifs qui se laissent convaincre par l'enthousiasme et l'esprit visionnaire des deux fondateurs. En septembre 1998, Google s'installe dans un garage de Menlo, lou par une amie. La socit se

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compose alors de trois personnes : Serguey, Larry et Craig Silverstein qui est aujourd'hui directeur de la division Google Technology. peine lancer, le moteur de recherche enregistre dj prs de 10 000 requtes quotidiennes. Un an plus tard, en 1999, l'entreprise emmnage dans le Googleplex o une culture indite s'y dveloppe (absence de sparation physique entre les diffrents bureaux, grande libert accorde aux salaris). En juin 2000, Google devient le plus grand moteur de recherche au monde, dpassant ses concurrents historiques Altavista et Yahoo, avec un index comportant un milliard de pages. La presse mondiale se montre dithyrambique et fait l'loge d'une russite dsormais mondiale. En fin d'anne, Google doit satisfaire 100 millions de requtes par jour. En 2004, l'entreprise est introduit en bourse, sa capitalisation initiale est value 23 milliards de dollars et atteindra en 2007 les 230 milliards de dollars. L'ancienne start-up compte aujourd'hui plus de 20 000 employs (effectif mondial dcupl en six ans) et deux millions de serveurs rpertoris sur 36 sites travers la plante. La plateforme Google Vido, Google Earth et la messagerie Gmail comptent ainsi parmi les grandes innovations de la firme amricaine qui a su se diversifier audacieusement hors de son cur de mtier historique. I. B- Le management de l'innovation Google Aprs Ford pour l'automatisation, aprs Toyota pour la qualit, le modle des entreprises du XXIe sicle, c'est Google Bernard Girard (2006). Le succs de Google repose non pas sur sa technologie avance en matire d'indexation des pages internet mais sur son modle de management. Si cette entreprise innove autant c'est parce que l'organisation tout entire est conue cette fin. Quelles sont donc les bonnes pratiques de Google en matire de gestion de l'innovation et de la crativit ? Tout d'abord Google offre ses salaris des conditions matrielles exceptionnelles. Un cadre de travail agrable dans lequel ils se sentent bien. C'est un facteur de bien-tre qui comme le laissait entendre Elton Mayo (1933) contribue amliorer la productivit gnrale des salaris. Ce qui marque aussi le nouveau venu, c'est le degr d'autonomie et de libert accords aux employs. Olivier Bousquet, ingnieur franais travaillant pour Google, tmoigne de l'absence d'horaire fixe impos par la direction : l'valuation ne se fait pas sur le temps pass au bureau, mais sur les objectifs atteints . Les objectifs atteindre sont fixs au niveau d'quipes de trois six personnes, qui travaillent de faon plus ou moins indpendante et sans hirarchie pour favoriser l'mergence d'ides. Cette confiance donne aux salaris est un facteur de responsabilisation qui comme le prcisait Vincent Boly (2004) permet de librer la capacit crative des individus. Ce dcoupage en petites quipes souples et libres de rpartir leur temps et leur budget allous est une source d'implication personnelle importante. Elle permet en outre de reproduire les conditions de vie d'une start-up et constitue une forme d'intrapreneuriat allge. De plus, le management de petites quipes commando cr un jeu de concurrence interne qui stimule l'innovation et la crativit des quipes. La pression des paires est ce titre particulirement efficace. Les managers favorisent galement la mobilit des salaris pour donner priodiquement de l'oxygne leur crativit. Dans ce mme ordre d'ides, un projet ne dpasse jamais les six huit semaines de conception, ceci afin d'empcher le cloisonnement et de faciliter la circulation des ides et des feed-back. Cette hirarchie souple est l'un des facteurs cls de succs du management Google. Mais cette autonomie est nanmoins rendue possible gr%oce une politique de recrutement extrmement slective voire litiste (l'entreprise reoit un million de CV par jour). Ram Shriram, un des premiers investisseurs de Google, dclarait ce propos : Recrutez des cadors et ils recruteront d'autres cadors. Si vous recrutez des gens moins bons, ils recruteront des mdiocres ou des mauvais . La politique des ressources humaines met aussi l'accent sur la diversit culturelle des employs. Une dmarche volontariste qui mise sur la fertilisation croise des

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connaissances, des expriences et du vcu de chacun des employs pour favoriser les changes sources de crativit. Cette flexibilit managriale se concrtise enfin par la clbre rgle des 20%. Cette rgle permet aux ingnieurs Google de consacrer 20% de leur temps de travail (soit un jour par semaine) des projets qui les intressent, et qui ne sont pas forcment lis leurs missions quotidiennes. Aucun responsable ne peut ainsi refuser quiconque de dmarrer un projet. Cette mthode de management incite les ingnieurs travailler plus rapidement (augmentation de la productivit) et encourage galement les contacts extrieurs et informels (ce qui confre chaque employ un rle de gatekeeper). La motivation intrinsque des employs s'en trouve par ailleurs grandit ce qui tend rduire le turnover. Chacun des projets dvelopps en interne pourra ensuite tre "vendu" l'entreprise Google ce qui constitue aussi un moyen de gnrer de nouvelles ides. Il s'agit plus d'une culture que d'un vritable dcompte du temps allou. Une culture de libert caractristique de cette entreprise o la bureaucratie est absente. Pourtant l'entreprise Google demeure trs structure et organise. Elle dispose pour cela d'un trs puissant systme d'information qui permet la direction de contrler les oprations en cours et d'avoir une vue d'ensemble sur les activits de chacun sans pour autant que ce contrle soit intrusif. Ce SI est aussi un moyen efficace de rendre l'information accessible tous (transparence et multiplication des collaborations transversales) : nous donnons accs un maximum d'information Ils peuvent se manager eux-mmes ainsi que leur temps car ils ont accs toute cette information. Cela donne aux personnes le sentiment d'indpendance qui leur est ncessaire innover sans inhibition Marissa Mayer, vice-prsidente Search Products & User Experience Google. Dans le cadre du management des ides ce systme permet de faire prolifrer les ides en les mettant en commun, elles sont ainsi soumises l'valuation des paires qui peuvent suggrer des pistes d'amliorations afin de transformer l'ide en innovation relle. Ce sont l les fondements mme de l'innovation participative. En plus d'un SI globalis toute la structure, Google a cre de nombreux espaces de rencontres et autres lieux de contacts entre les diffrents dpartements. L'entreprise joue aussi les ambiances pour crer des environnements varis qui stimulent la crativit. Le management stratgique de Google est domin par un triumvirat (ric Schmidt et les deux co-fondateurs). C'est un mode de direction que de nombreux thoricien du management auraient rfut (Henri Fayol notamment, qui prne l'unit de commandement) mais qui semble ici porter ses fruits. Son principal avantage est de mettre un voile sur le dveloppement excessif des gos. Il permet galement de revenir plus rapidement sur une erreur (dilution des responsabilits) et attnue les rapports de forces au sommet de l'entreprise (contrle mutuel). Une culture d'entreprise propice au changement semble aussi tre l'une des forces de la socit. Nous avons la capacit de remettre en cause compltement la faon dont nous faisons les choses confie Serguey Brin, le cofondateur de Google. Ainsi mme si cette description de l'entreprise peut paratre quelque peu idyllique, les rsultats de l'entreprise attestent de sa russite. Et, sans calquer le schma organisationnel d'autres entreprises, il y a l de bonnes pratiques managriales qui doivent tre prises en compte et dont une entreprise comme X pourrait s'inspirer. Principales sources bibliographiques pour l'tude de cas : - Une rvolution du management : Le modle Google Bernard Girard - 2006 - Gary Hamel et Bill Breen - The futur of Management 2007 Sources spcifiques :

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- The 50 Most Innovative Companies - Bloomberg Business Week - 2009 - World's Most Admired Companies - Fortune - 2009 - Le management de Google, moteur de son innovation Journal La Croix - Avril 2008 - Le secret de l'innovation chez Google - L'expansion Janvier 2006 - L'innovation agile la Google est-elle un modle ou une anomalie ? - Internet Actu - Fvrier 2008 - Google : L'opportunit d'innover qui se mesure Dsignant - Avril 2010 a. C. Tableau comparatif des modes d'organisation et de mangement de Google et X Les rsultats proposs dans ce tableau, sont pour le cas d'X, bass sur mon exprience dans l'entreprise et sur mes observations personnelles. Caractristiques managriales et organisationnelles Centre sur le client, culture du risque et du changement. Volont d'oprer hors de son cur de mtier. Horizon Culture d'entreprise dcisionnel long-terme. Faiblement diffuse au sein de l'entreprise. Mais prise de risque et volont de dpasser le mtier historique d'oprateur tlcom. Ambiance start-up qui tend se formaliser. Pas de relle stratgie en faveur de l'innovation. Innovations essentiellement incrmentales. Position de suiveur sur le march. Unit de commandement stratgique mais direction managriale bicphale. Faible degr d'autonomie accorde aux salaris. Le travail par quipe est trs rare et reste soumis un contrle managrial coercitif.

Stratgie pour l'innovation

Les innovations de rupture sont recherches. L'innovation est au cur du dveloppement de l'entreprise. Triumvirat la tte de l'entreprise. Degr d'autonomie trs important. Responsabilisation des quipes de projet. Management par objectifs (horaires de travail trs souples). Le contrle se fait par les pairs. La contestation est encourage. Au cur du systme managrial permet de coordonner l'ensemble des quipes de projet. L'information est dmocratise.

Organisation hirarchique

Contrle hirarchique

Systme d'information

Systme standard de dialogue ente le dpartement technique et le dpartement commercial. Rationnalise les changes interservices. L'information est cloisonne. La caftria constitue l'unique espace de rencontre interservices. Sa proximit avec le bureau de la direction restreint la libert d'expression donc

Espaces modulables pour permettre de changer les Architecture des bureaux quipes au moins deux fois par an. Encourage les changes en prvoyant

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l'change des ides. de nombreux lieux de contacts. Transparence et Communication et multiplication mobilit interne des collaborations transversales. Innovation participative Systme de reconnaissance Ancre dans la culture de l'entreprise. Soutenu par un SI trs puissant ("Google Ideas"). Grande mobilit horizontale et verticale des salaris. Trs slective. Niveau Bac+5, environ 5 entretiens diffrents sont raliss pour chaque recrutement. Culture de mfiance. Les communications internes sont restreintes. Non formalise. Quasiment inexistantes car freines par une organisation conservatrice et atone. Mcanismes de clientlisme. Peu slective. Les stagiaires sont recruts au niveau bac+5 mais les cadres de l'entreprise sont souvent des proches de la famille. Les activits de vigie sont informelles et sporadiques.

Politique de recrutement

Ouverture sur l'extrieur

Via la prsence de gatekeeper.

Le tableau dress peut sembler excessivement noir voire provocateur mais reflte une constante chez X. Toutefois la critique pour demeurer lgitime doit tre tempre : chaque entreprise dveloppe ses propres mcanismes de censures l'innovation, c'est mme une condition de survie, aussi paradoxale que cela puisse le paratre. Mais une dynamique de changement sans contrepoids serait synonyme d'instabilit. D'ailleurs Google est une organisation trs structure. Elle n'est pas totalement aplatie ni mme dmocratique. Les mcanismes de contrle existent mais la reconnaissance par les pairs se substitue trs souvent l'autorit centrale de rfrence. L'ensemble est coordonn par de puissants outils informatiques qui permettent la direction d'avoir une vue d'ensemble sur les projets en cours et leurs avancements. Le degr de responsabilisation des quipes et la symtrie d'information au sein de la structure sont les autres atouts cls de Google en matire de management de l'innovation. Le management X s'articule de faon bien diffrente : le pouvoir hirarchique et les responsabilits sont dtenues par une "caste" dirigeante uniforme et hermtique. La plupart des orientations stratgiques sont marques du sceau d'un favoritisme o l'esprit de finesse tendance s'hypertrophier au dtriment d'un jugement de valeur rationnel des comptences et du potentiel cratif des acteurs du changement. Les communications internes et les changes d'ides ne sont pas encourags et l'implication des employs dans la dmarche d'innovation est minimale. L'information est opaque et son accessibilit est limite. Pourtant X, possde d'indniables forces : - Une expertise technologique dans des domaines varis, - Un capital financier substantiel (marge de manuvre importante), - Une rente de situation due son statut d'oprateur tlcom, - Des ressources humaines qualifies et comptentes (niveau de recrutement fix bac+4/5), - Une grande diversit culturelle au sein des ressources humaines, - Une localisation gographique idale (tant pour le recrutement que pour la mise en place de partenariats ou

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l'insertion dans des ples de comptitivit), - Un systme de pouvoir familial (orientation sur le long-terme. Les logiques court-termiste ne favorisent pas l'innovation et l'exprimentation). X dispose donc d'innombrables atouts pour b%otir une stratgie ambitieuse d'innovation totale. I. VII tude qualitative I. A- Prsentation de la mthode et de l'chantillon retenu Ce travail est une tude qualitative base sur des entretiens semi-directifs raliss sur un chantillon de neuf acteurs et/ou spcialistes du management de l'innovation. La plupart des entretiens ont pu tre mens en face--face mais du fait des disponibilits propres chacun des interlocuteurs, certains de ces entretiens furent raliss au tlphone ou directement par crit. L'innovation comme source de valeur, le design organisationnel innovant et la crativit des ressources humaines ont comptes parmi les grands thmes abords au cours de ces entretiens. La lecture approfondie des propos recueillis nous permettra d'valuer la pertinence des hypothses par rapport la problmatique initiale. Le groupe de personnes interroges a t divis en trois catgories distinctes. Cette distinction s'est faite en fonction de leur statut et de leur rapport l'innovation. Les chercheurs tout d'abord : ils "pensent" le management de l'innovation et ont a priori un regard plus distant et critique sur les nouveaux modles d'organisation pour l'innovation, aussi sduisants soient-ils. Cette tude qualitative se nourrit donc de la confrontation entre d'un cot la sphre acadmique, porteuse d'un regard nuanc et dsintress et de l'autre, la sphre professionnelle incarne ici par les consultants en stratgie des organisations. Ces derniers conseillent et accompagnent les entreprises dans la mise en uvre d'une organisation plus propice l'mergences d'ides nouvelles. Ils dfendent certains principes universels trs pragmatiques et sont les garants de leur applicabilit. Afin d'tre la plus exhaustive possible cette tude a aussi a fait appel aux points de vu des salaris d'entreprises voluant sur le secteur des NTIC, secteur qui est par nature trs favorable l'innovation. Nous verrons au travers de leurs tmoignages que leur potentiel innovant n'est que trop rarement mis contribution de l'entreprise ce qui constituent aussi un facteur de dmobilisation sociale. Le questionnaire disponible dans son intgralit en annexe, comporte plusieurs questions qui s'attachent approfondir les hypothses issues de la trilogie suivante : innovation comme source de valeur (objet), design organisationnel (configuration du systme) et management des ressources humaines pour l'innovation (processus). Certains questionnaires taient adapts aux profils et aux comptences spcifiques des interviews, ceci afin de respecter leur cadre de rfrence et d'enrichir le contenu des rponses recueillies. I. J- Prsentation des interviews Les chercheurs : - Yvon Pesqueux est professeur au Conservatoire national des arts et mtiers (CNAM), et titulaire de la chaire de dveloppement des systmes d'organisation. Il est par ailleurs l'auteur de nombreux ouvrages rfrence sur le sujet dont "Organisations : modles et reprsentations" paru en 2002. - Xavier Pavie est chercheur et directeur excutif de l'ESSEC-ISIS (Institut for Service Innovation & Strategy, un ple d'expertise en stratgie d'innovation et management des services). Il a aussi occup plusieurs postes de manager notamment Nestl et Unilever et a t directeur marketing produit monde pour le Club Mditerrane.

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Les consultants en innovation - Ari Massoudi est un consultant indpendant en stratgie de l'innovation. Une comptence commerciale double par un cursus scientifique ponctu par un doctorat en gntique et biochimie obtenu en 2007. Il a aussi t jusqu'en en 2009, associ-consultant AREAD (cabinet strasbourgeois de consulting spcialis dans le conseil oprationnel en financements publics). - Jean-Luc Strauss est directeur de la prospective et de la stratgie Altran. Il est spcialis dans la mise en place de systmes d'information et a rcemment cre le club "Innovation Banque-Finance-Assurance", rassemblant les directeurs de l'innovation des principaux groupes franais de banques et assurances. - Mattieu Dupas est le dirigeant-fondateur de "Innovation Partage", cabinet de conseil spcialis dans l'innovation ouverte. Il a auparavant exerc plusieurs fonction managriales dans le domaine industriel et plus particulirement chez Johnson Controls. Les acteurs du quotidien en entreprise - Nicolas Bougues est directeur technique X, socit dont il est l'un des membres fondateurs. - Valrie Giraud est chef de projet en R&D Orange (France Tlcom). - Bruno Iules (nom fictif) est directeur administratif de l'entreprise X. - Sbastien Dominer (nom fictif) est ingnieur-technicien X. I. K- Analyse des rponses obtenues Les points de convergences et de divergences seront clairement explicits, les trois thmes abords feront l'objet d'un traitement spar. Autour de la notion d'innovation Yvon Pesqueux, insiste sur sa dimension perlocutoire. Elle est selon lui l'expression d'une volont. Il s'appuie sur la thorie des actes de langage de John Austin ("Quand dire, c'est faire") pour tayer ce point de vu. En se transformant en discours, l'innovation prend la forme d'une prophtie auto-ralisatrice qui se ralise parce qu'une ou plusieurs personnes croient qu'elle doit se raliser. C'est aussi une utopie dans la mesure o l'innovation ne se voit pas et ne s'attrape jamais . Elle ne se caractrise seulement matriellement que par des produits ou des services que nous pouvons qualifier d'innovants. Xavier Pavie aborde cette notion avec un esprit pragmatique et souhaite qu'un consensus soit trouv autour de sa dfinition. Il considre l'approche de Joseph Schumpeter comme fondamentale. Les concepts de l'conomiste autrichien sont toujours valables mais doivent tre radapts aux ralits conomiques contemporaines. L'innovation est aussi un mythe . Il y a tellement de forme dans l'innovation que l'objet mme de l'innovation est insaisissable (Yvon Pesqueux). De plus, beaucoup d'entreprises se prtendent innovantes mais finalement peu le sont rellement. Yvon Pesqueux prend l'exemple de l'industrie pharmaceutique qui se vante d'tre l'une des plus productive en la matire mais qui en fait se contente de racheter les start-up innovantes. C'est un avis partag par Xavier Pavie qui assimile cet engouement gnralis autour de l'innovation celui provoqu par les nouveaux impratifs de dveloppement durable. Pour les deux auteurs, l'invention s'oppose l'innovation car cette dernire est destine tre introduite sur un march. Mais elle n'est pas forcement synonyme

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de succs ni d'une rencontre entre les attentes des consommateurs et l'offre correspondante. Un point que rfutent les principaux consultants interrogs sur la question. Pour Jean-Luc Strauss l'innovation est quelque chose de nouveau qui marche, a n'est pas une simple ide, c'est une ide qui marche . C'est donc le retour sur investissement qui dtermine le succs et, in fine, l'appellation d'innovation. Mathieu Dupas s'accorde sur ce point en ajoutant que l'innovation est un pari sur l'avenir soulignant par la mme occasion sa dimension fondamentalement risque. Chose que nuance Ari Massoudi lorsqu'il prcise que l'innovation radicale n'est pas un processus risqu mais incertain. Ainsi, l'innovation ne peut tre qualifie comme telle qu'a posteriori. Mathieu Dupas prcise que les chances de succs d'une entreprise sont proportionnelles sa capacit commercialiser en permanence de nouvelles ides. Ceci, indpendamment du secteur d'activit. La question du secteur d'activit comme facteur de contingence a t longuement aborde avec Jean-Luc Strauss, tmoin de la passivit du milieu bancaire dans ce domaine. Il justifie cette inertie par l'absence de brevets rellement protecteurs et exerables, la plus-value engendre gr%oce une innovation est en consquence amoindrie. De plus, les lourdeurs rglementaires pesant sur ce secteur touffent les ides audacieuses et les innovations de rupture. Ces paramtres externes expliquent donc la frilosit des banques pour l'innovation. Nicolas Bougues, directeur technique X rejoint ces observations et estime que certains marchs de l'entreprise X, considrs comme matures et saturs, ne sont pas propices l'innovation. La concurrence du secteur est vue par Xavier Pavie comme le principal moteur impulsant l'innovation dans les entreprises : l'innovation n'existe pas en situation de monopole, si Apple innove autant c'est gr%oce HTC et Androde . L'environnement externe rgit donc en partie du moins, la structure d'une organisation et sa politique interne en ce qui concerne les innovations. Mais la stabilit d'un march et d'une situation de monopole n'est jamais acquise ad vitam ternam et l'entreprise doit pouvoir se prmunir de ces bouleversements. Cela nous conduit la notion d'entreprise innovante rsultat d'une stratgie d'innovation dite "totale". Sur cette question Mathieu Dupas se positionne clairement en faveur d'une stratgie d'innovation totale dans l'entreprise le risque c'est d'tre trop ponctuel et de se couper de toute la dynamique et de toutes les bonnes ides qui peuvent surgir tout au long de l'anne. Les ides et les portefeuilles de projets s'alimentent de faon continu . Il est galement persuad que la mise en uvre d'une telle stratgie garantie l'acquisition d'un avantage concurrentiel durable. Nicolas Bougues se montre plus sceptique et estime au contraire, que les phases d'innovations en entreprise correspondent un cycle de vie. Cette vision anthropomorphique de l'innovation nous amne penser qu'elle serait un processus unique. Or, l'innovation est afocale , c'est un processus qui peut tre redynamiser l'infini, et c'est d'ailleurs le rve de toutes les entreprises (Yvon Pesqueux). Cette stratgie d'innovation totale est sense donne naissance l'entreprise innovante. Concept que Ari Massoudi dcrit comme le rsultat d'une entreprise capable de commercialiser rgulirement de nouveaux biens et services susceptibles de modifier les usages et les comportements. Valrie Giraud la visualise comme une entit diamtralement ouverte vers l'extrieur. Yvon Pesqueux prcise nanmoins que ce type d'entreprise n'est pas reprsentatif : L'entreprise innovante est avant tout une icone. l'intrt c'est que c'est significatif, la limite c'est que l'icone n'est pas reprsentative . Cette non-reprsentativit empche toute conceptualisation de l'entreprise innovante. Pourtant, une question demeure : l'agrgation de leurs dnominateurs communs ne constituerait-elle pas la recette de l'organisation idale ? Autour du design organisationnel La notion d'organisation propice l'innovation a-t-elle un sens ? Si cette question peut rester en suspend, l'hypothse d'une organisation annihilant les comportement cratifs et, in fine, l'innovation, semble toutefois avre par l'exprience.

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L'absence de leader visionnaire est souvent cit par les salaris interrogs comme l'un des principaux freins organisationnels l'innovation. Le dirigeant est pourtant, selon Mathieu Dupas, l'unique, sinon le principal architecte du changement dans l'entreprise. Il doit tre capable d'insuffler un esprit de crativit et doit nourrir le processus d'innovation, de faon continue. C'est ce stade qu'intervient la culture d'entreprise, dj abord dans le corpus thorique, que Mathieu Dupas considre comme volutive : elle doit tre capable de s'adapter aux volutions du march et aux nouveaux impratifs conomique . Pourtant, les barrires culturelles l'innovation existent et sont nombreuses, notamment dans le secteur bancaire qui se montre trs prcautionneux l'gard de tout changement organisationnel. Une culture conservatrice qui baigne nanmoins dans un univers o les prises de risques et les paris incertains sont lgions : un paradoxe bancaire selon Jean-Luc Strauss. Pour Yvon Pesqueux la culture du risque dans l'innovation est une tautologie. Jean-Luc Strauss estime par ailleurs que les logiques court-termistes (publication de rsultats semestriels qui doivent absolument tre positifs) ancres dans la culture bancaire inhibent la dmarche, par nature alatoire, de l'innovation. Un point sur lequel s'accorde Bruno Iules, cadre administratif X depuis presque huit ans, qui y dplore une ligne stratgique gomtrie variable fluctuant au gr des humeurs, des rencontres et des caprices du prsident . Il relate galement la prsence d'un phnomne de cour qui selon lui, nuit l'panouissement d'ides nouvelles au sein de l'organisation. Ainsi, une personne trs comptente dans le cadre de ses fonctions mais qui n'est pas en odeur de saintet auprs de la direction ne sera pas coute . Cette opacit dans la prise de dcision est reprise par Valrie Giraud pour dcrire le processus chronophage de validation des projets de R&D Orange. Autant de freins qui vont gnralement de pair avec une bureaucratie rigide et une hirarchie verticaliste alimente par des intrts carriristes (Ari Massoudi). Xavier Pavie met quant lui en garde contre l'un des vices des organisations franaises qui consiste dsigner une personne ddie l'innovation (un poste de directeur de l'innovation par exemple), conduisant invitablement un isoler cette fonction et entraner par la mme occasion des systmes de rsistances au sein de l'organisation. Un cloisonnement des services que dit regretter Valrie Giraud admettant ne pas avoir connaissance de qui se passe hors de son dpartement : il y a aussi un manque de traabilit. Les ides propose par notre quipe sont digres par le manager et sont ensuite rutilises mais nous ne savons pas comment . Une faible responsabilisation qui est, selon Bruno Iules, source de frustration et de dmobilisation. Ainsi, plutt que de proposer une innovation au profit de l'entreprise, Sbastien Dominer, ingnieur X, choisirait de monter sa propre structure afin de la commercialiser sous sa propre gouvernance. C'est cet aspect schumptrien de l'innovation qui a donn naissance l'extrapreneuriat et au venture-groupe. Ari Massoudi encourage la mise en place de ces dispositifs qui permettent aux entreprises de se diversifier et de dvelopper des innovations radicales sans que celles-ci n'branlent les rouages organisationnels traditionnels. Mathieu Dupas argumente en faveur d'une adoption gnralise de ces nouvelles formes d'organisation car elles sont foncirement bonnes pour l'entreprise . Selon Xavier Pavie, tout doit tre fait pour garantir l'harmonie de l'ensemble de la structure (il utilise ce propos la mtaphore symbolique d'un jardin japonais). L'organisation ambidextre va dans ce sens. Yvon Pesqueux rappelle cependant qu'un design organisationnel construit pour transformer la logique innovante en routine est contradictoire avec l'ide mme d'innovation qui est, par essence, transgressive. Ce design organisationnel a donc pour objectif de conduire une transgression mais une transgression sage et apaise . C'est donc une forme organisationnel tout fait adapte aux innovations incrmentales. L'accumulation et la capitalisation des connaissances jouent un rle majeur dans une dmarche d'innovation totale. Yvon Pesqueux prcise que l'organisation innovante est une organisation apprenante, mais que l'inverse n'est pas forcement vrai . La gestion des connaissances peut s'oprer via des outils informatique spcifiques. Les consultants interrogs tiennent des positions

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trs claires sur cette question. Pour Ari Massoudi, le systme d'information est une condition indispensable mais pas suffisante . Jean-Luc Strauss estime que les TIC ont certes dmocratis l'accs l'information mais que le relationnel reste primordial et ne saurait tre remplac par un SI, aussi puissant soit-il. Mathieu Dupas renchrit cette ide en dclarant que le SI vient avant tout pauler le management de l'innovation, il constitue un lment centralisateur d'information et facilite la circulation et la canalisation des ides . Enfin, le SI est coupl un univers d'interprtation. Et au final, c'est toujours l'humain qui traduit l'information et dcide de s'en inspirer pour innover. (Yvon Pesqueux). Autour du management de la crativit Les vellits d'innovation participative ne rencontrent que trop rarement l'aval spontan de la direction (Mathieu Dupas). Elles s'vanouissent le plus souvent dans les mandres d'une organisation conservatrice peu enclin au changement. La forme la plus courante, et pourtant la moins aboutie, de l'innovation participative est surement la boite ide. Elle prend la forme, X, d'une boite ide virtuelle que les collaborateurs peuvent agrmenter par des ides ou des proposition d'amliorations de prfrence en argumentant sur les bnfices potentiels (Nicolas Bougues). Le dpartement marketing est charg du dpouillement et de la slection des ides pertinentes. Mais comme l'indique Nicolas Bougues, dans les faits, personne ne se dvoue pour les trier et de toute faon, la boite ide est souvent vide . Or, les fondement de l'innovation participative ne reposent pas sur la collecte mais sur l'closion et l'mergence d'ides novatrices qu'un management spcifique doit pouvoir faciliter (Mathieu Dupas). Et Jean-Luc Strauss ajoute que tout le monde doit participer au changement, il faut impliquer les salaris, sinon ils seront source de rsistance . Ds lors, le rle du manager est de crer un climat favorable l'anticonformisme et l'incubation d'ides nouvelles. Le soutien managrial est donc primordial et va dans ce sens : l'innovateur est un tre fragile qui a besoin d'tre soutenu, il craint le changement autant qu'il le souhaite . Une schizophrnie qui peut tre tempre par l'introduction d'un climat de confiance et de dialogue (Jean-Luc Strauss). Une ncessit pour Xavier Pavie qui dclare que donner une ide, c'est donner une part de nous mme . Pour Mathieu Dupas, l'implication des salaris sur le long terme est une condition sine qua non de la russite d'un projet d'innovation participative. Un point qu'approuve Nicolas Bougues tout en prcisant que certains salaris de X se plaisent dans le statu quo et ne veulent pas que leur petit monde bouge . La diversit culturelle et ethnique est aussi souvent mentionne comme un facteur de crativit. Valrie Giraud, Mathieu Dupas de mme que Jean-Luc Strauss, sont convaincus que l'innovation se nourrit de la diversit des apports cognitifs. Les chercheurs Yvon Pesqueux et Xavier Pavie nuance cette observation. Le premier cite le contre-exemple de Alexander Fleming, qui dcouvrit la pnicilline en 1928 au sein d'un univers de travail totalement homogne. Il n'y a donc pas de relation de cause effet. Le second voque les travaux de Fabrice Caverretta qui, au travers d'une courbe mathmatique, dmontre que trop de diversit "tue" l'innovation. Un argument partag par Ari Massoudi : la meilleure quipe du monde, sans un ciment commun, ne peut russir . Enfin, Valrie Giraud loue une plus grande responsabilisation des salaris, un gage d'autonomie qui selon elle, serait la fois synonyme de confiance et d'implication du salari. Bilan Cette tude qualitative, dbute le 23 juin et acheve le 18 aot 2010, nous a permis de recueillir des avis varis et riche de cette diversit. Les entretiens duraient en moyenne trois-quarts d'heure ce qui laissait suffisamment de temps pour dvelopper et approfondir les rponses. Au vu des hypothse prsentes et des rponses obtenues, il apparait que l'innovation est un objet insaisissable, une aventure prilleuse et un impratif conomique qu'une organisation et un management ne peuvent que difficilement apprhender. Une stratgie d'entreprise innovante apparait nanmoins comme la

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meilleur moyen d'obtenir un avantage concurrentiel durable sur certains secteurs trs comptitifs et mouvants. La recette de l'organisation idale et universelle peut sembler utopique mais de vritables consensus sont trouvs autour des freins organisationnels l'innovation. Pour autant, la rponse approprie ne rside pas forcement dans la transposition de bonnes pratiques d'une entreprise une autre. Les facteurs de contingences et la culture d'entreprise dtermine aussi sa capacit innover. Et, pour tre efficace une stratgie d'innovation doit tre le fait du dirigeant principal qui impulse sa mise en uvre. Les logiques structuralistes en matire d'encapsulation des comportements cratifs semblent avres et se vrifient notamment au travers des rponses apportes par les salaris. Le rle du manager oprationnel est crucial. Il est le garant de l'harmonie organisationnel et doit la fois favoriser l'closion et la slection des ides nouvelles. L'innovation participative connait un engouement croissant mais son application relle demeure encore parcellaire. Enfin, l'exemple de Google nous montre que la gnration d'ides nouvelles doit tre canalise via un SI efficace qui facilite l'agencement des projets d'innovation et leur coordination au niveau global. Chapitre IV : Prconisations I. I Recommandations Nos prconisations sont en premier lieu destines l'entreprise X. Mais elles peuvent thoriquement s'appliquer d'autres contextes organisationnels ou toute entreprise qui souhaite adopter une stratgie d'innovation totale. La taille de la structure n'est pas un critre contraignant puisque ces mesures n'engendrent pas de lourdes dpenses. Un effectif infrieur 30 personnes limiterait nanmoins l'efficience et la porte de ces mesures. Ces prconisations s'organisent autour des trois axes tudis : l'entreprise innovante comme rsultat d'une stratgie, le design organisationnel innovant et le management de la crativit. Les solutions prsentes sont hirarchises de faon pyramidale. Ainsi la mise en place de la premire solution prfigure le succs des solutions suivantes. En d'autres termes, comment permettre la crativit organisationnelle si la stratgie de l'entreprise ne fait pas de l'innovation l'une de ses priorits ? I. A- Mettre en place une stratgie d'innovation totale L'innovation totale est une dmarche systmique de management de l'innovation dont l'objectif repose sur l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise et de tous ses salaris pour parvenir gnrer de faon continue de nouvelles ides, sources d'innovations cratrices de valeur pour l'entreprise. C'est un objectif stratgique fix sur le moyen et long terme. Le dirigeant principal de l'entreprise tient un rle cl dans le succs de sa mise en place. Il ne doit pas dlguer cette mission un tiers (directeur de l'innovation), la taille de l'entreprise ne le justifierait pas et sa structure hirarchique familiale requiert une implication personnelle du dirigeant pour que cette dmarche soit lgitime et ensuite mise en application par la direction managriale. De fait, le dirigeant (reprsentatif du "sommet stratgique" de Henri Mintzberg) doit prvoir une communication interne s'adressant l'ensemble des collaborateurs, tous chelons confondus. L'objectif est de mobiliser d'impliquer les salaris autour de la nouvelle orientation stratgique. Le but tant que cette dernire soit incorpore de faon systmique et durable dans l'avenir de l'entreprise. Cette nouvelle direction doit aussi se traduire par une volution de la culture d'entreprise qui encourage les initiatives individuelles et les prises de risques. Une fois cette tape fondamentale initie, le dirigeant principal de l'entreprise devra nommer une personne charge de piloter cette stratgie au quotidien. Il n'est pas ncessaire de crer un poste, ni mme de recruter un nouvel employ :

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le pilote de l'innovation doit de prfrence jouir d'une position centrale dans l'entreprise. De par son exprience et son pass dans l'entreprise, il doit tre capable de tisser des liens de confiance et d'instaurer un dialogue permanent avec les salaris. Il doit enfin pouvoir assumer un rle d'interface entre les dpartements et l'extrieur de l'entreprise (rle de gatekeeper). Le directeur technique, Nicolas Bougues, co-fondateur et actuel directeur technique d'X, semble tre le plus mme d'exercer cette fonction. La troisime et dernire tape, sera l'laboration d'un tableau de bord de l'innovation destin enregistrer les progrs effectus et les premiers rsultats obtenus. Il sera les yeux du pilote de l'innovation, et deviendra un excellent outil de communication pour la direction gnrale. Le systme de mesure pourra ainsi valuer, la manire d'un entonnoir, le diffrentiel entre le nombre d'ides gnres et les innovations correspondantes. Il sera donc le principal moyen de suivre le succs de cette dmarche. Pour plus d'efficacit et de transparence, il devra tre accessible tous, via l'intranet par exemple. I. A- Dessiner l'organisation innovante Il convient dans un premier temps d'instaurer une dynamique de collaboration et de communication. Il faut favoriser les changes informels et les interactions entre les diffrents univers de travail. Cela passe par l'amnagement de lieux de contacts entre les dpartements. L'objectif est d'voluer vers un environnement sociopte qui diminuerait le cloisonnement des individus et des services. Concrtement, le dpartement technique actuellement isol et peu accessible, devrait pouvoir migrer proximit du dpartement marketing. Une proximit qui faciliterait les changes spontans et permettrait d'accrotre la ractivit de l'ensemble de la structure (actuellement les changes sont formaliss et se font essentiellement par voie lectronique). Une collaboration accrue qui doit conduire travailler le plus souvent possible par quipe de projet. Ce fonctionnement cellulaire doit prendre la forme d'quipes pluridisciplinaires, autonomes et manages par des objectifs prcis atteindre dans des dlais impartis. De cette forme indite de management X, dcoulerait une plus grande responsabilisation des individus. Ces projets doivent tre coordonns par un systme d'information adquat qui donnerait une vue d'ensemble des projets en cours et des membres impliqus. Dans une grande entreprise, un logiciel comme "Blue Kiwi", puissant connecteur social (un outil quivalent est utilis Google), permettrait de reprer, parmi les salaris, les savoir-faire existants et faciliterait la constitution des quipes de projets. Dans le cas d'X, il est prfrable de dvelopper une solution interne personnalise (une plateforme collaborative) afin qu'elle puisse aisment s'incorporer au systme dj en place. Au-del de la simple coordination, le SI peut couvrir des fonctions plus large et participe notamment accroitre la capacit d'absorption de l'entreprise. Combin des outils de veille (KB Crawl, Factivam, VigiFox, etc.) il peut offrir une vue 360 du march, de la concurrence et des technologies rcemment dveloppes. L'information est partout, savoir l'identifier, l'analyser et l'interprter est l'une des cls de l'anticipation. Mais l'information doit tre collecte collectivement (chaque salari est un expert dans son domaine), le SI intervient seulement pour mutualiser les rsultats et contribue ainsi enrichir le capital de connaissances de l'entreprise. Le SI inaugurerait de surcrot l'innovation ouverte comme nouveau paradigme du processus d'innovation au sein de l'entreprise X. Ds lors, clients, prospects, partenaires, universits, nouveaux employs et mme concurrents peuvent tre des sources potentielles d'innovations pour l'entreprise. Ce concept s'inspire des prceptes de la thorie de la traduction. Nous pouvons imaginer plusieurs formes de collaborations : - Concurrents : change d'expertise et dynamique de participation, - Stagiaires et nouveaux employs : regard neuf sur

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l'entreprise et les produits, - Forces de vente : regard potentiel d'affaire, - Universits : regard scientifique, - Clients : regard pratique. titre d'exemple, un rapport d'tonnement devra tre remis aux nouveaux employs qui aura pour double objectif de profiter de leur regard neuf pour dcouvrir de nouvelles ides et de mettre en avant l'importance de la crativit dans l'entreprise. Des partenariats de recherches et de cooprations peuvent galement tre envisags entre X et l`cole Nationale Suprieure des Tlcommunications (ENST). Les comptences des tudiants viendraient alors se coupler avec celles des salaris pour accrotre la capacit technologique de l'entreprise. Enfin, X doit prvoir des dispositifs organisationnels tels que l'intrapreneuriat ou le venture-group pour dvelopper les innovations de rupture. Ces nouvelles formes d'organisations doivent s'accompagner d'une mobilit verticale. Cela permettrait d'accrotre la motivation des employs et apporterait de surcrot, une rponse la problmatique de la rtention des talents. I. C- Mettre en place l'innovation participative Son succs repose en partie sur la loi du plus grand nombre En effet, plus les participants seront nombreux plus les ides d'innovations le seront aussi. Plus qu'un simple truisme, cette observation souligne l'importance d'une mobilisation salariale qui soit durable et gnralise. Le management doit donc encourager, plutt que dnigrer, les ides insolites. Il doit aussi organiser rgulirement des sances de brainstorming autour de thmes gnraux, comme par exemple, l'avenir du fax par e-mail ou l're des tlcommunications au XXIe sicle . Organises de faon bimensuelle par la direction gnrale, ces sances runiraient des quipes multiculturelles et pluridisciplinaires de cinq dix personnes environ. En plus de gnrer des ides originales et des pistes futures de travail pour l'entreprise, ces runions permettraient de resserrer les liens entre les participants (cohsion du groupe). Pour soutenir cette dmarche, un Systme de Management des Ides (SMI) intgr au SI global doit tre utilis. La suite I-Nova, dveloppe par une jeune socit lyonnaise, permettrait de formaliser et de prenniser cette dmarche de management des ides. Elle s'articule autour de trois sous-systmes : - un SMI processus pour rcolter et slectionner les ides, - un SMI collaboratif pour enrichir les ides, - un SMI ouvert pour faire merger les ides de rupture. L'ensemble de ces lments (outils de veille, SMI, coordination de projet) constitue le socle du SI. Une utilisation judicieuse de ces outils permettrait de doper l'innovation X. Enfin, X doit instaurer un systme d'incitations plus adapt l'innovation qui rcompense l'originalit et la crativit (les salaris propritaires d'une ide novatrice peuvent se sentir dtenteurs d'un avantage comparatif sur les autres salaris et ainsi ne pas tre enclins partager cette connaissance). Toute ide concrtise en innovation doit faire l'objet d'une rcompense approprie. Fixer une contrepartie financire ou une rmunration complmentaire n'est pas suffisant, cette rcompense doit surtout s'accompagner d'une reconnaissance managriale. Le salari doit aussi participer au processus de transformation de l'ide en innovation (observateur ou acteur). En fonction de ses comptences et de sa motivation, l'innovateur doit pouvoir, notamment dans le cadre d'une innovation technologique, prendre la responsabilit de sa commercialisation (poste de chef de produit par exemple). Pour les innovations incrmentales ou de procds, la direction doit pralablement dterminer un barme de rcompenses appropries.

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I. II Utilisation de l'outil de notation I. A- Objectifs et remarques L'objectif premier de cet outil est d'valuer le potentiel innovant d'une entreprise. Prsent sous la forme d'un questionnaire, l'enqute doit tre ralise par une personne extrieure l'entreprise. Le but tant de garantir une notation quitable et neutre. L'valuation se concentre essentiellement autour de la stratgie, de l'organisation et du management des ressources humaines. Les rsultats obtenus permettent d'tablir un score, et plus particulirement, un pourcentage qui spcifie le potentiel d'innovation d'une entreprise. En d'autres termes, quelles sont les chances de l'entreprise value, d'obtenir court et moyen terme, un avantage concurrentiel gr%oce une innovation ? I. B- Prsentation de l'outil Il s'agit d'un outil basique et simple d'utilisation, disponible au format Microsoft Excel (1997-2003). Il est prsent sous la forme d'un tableau divis en sept parties, pondres en fonction de leurs importances et interdpendances dans une dmarche d'innovation totale. La pondration est de cinq points maximum, et chaque rponse positive donne lieu trois points. Les rponses ngatives (infirmation de l'nonc) donnent zro point. Cet outil baptis "Table de notation de l'entreprise innovante 1.0" a vocation s'affiner et s'amliorer avec le temps et l'exprience. La maquette de l'outil est consultable en annexe. Chapitre V : Conclusion La problmatique qui nous a guid tout au long de ce travail est une problmatique contemporaine qui intresse beaucoup d'entreprises. Nous avons vu que l'innovation est un phnomne complexe qu'il faut savoir apprcier dans sa dimension systmique. L'influence de l'organisation et du management sur ce processus est bien relle. Mais quand bien mme la vision holiste de la structure sur l'individu semble s'imposer, une vritable matrise de son ouvrage demeure encore illusoire. L'homostasie de l'organisation par rapport son environnement est toute relative, les facteurs de contingences, peuvent aussi dterminer les orientations stratgiques de l'entreprise et la structure organisationnelle qui en dcoulerait. Mais des solutions trs pragmatiques peuvent tre envisages. L'innovation participative en fait partie. Plus qu'un atout, elle devient une ncessit la fois conomique et sociale. L'hyper-comptition sur certains marchs tend dshumaniser des organisations avant tout diriges vers des intrts courttermistes et productivistes, or l'obtention d'un avantage concurrentiel passe bien souvent par l'innovation. Des exemples nombreux sont l pour le prouver. Et l'innovation repose sur un cercle vertueux, une association presque miraculeuse, entre d'un cot les impratifs conomiques environnementaux et de l'autre, le facteur social, gage de prennit et d'implication, inhrent toute dmarche d'innovation. Ainsi, pour russir, sur ces marchs les entreprises, doivent librer les forces cratrices qui sommeillent en leur sein. L'tude empirique ralise auprs de spcialistes et d'experts en management de l'innovation nous a permis de recueillir des avis riches d'enseignements sur un thme en perptuelle effervescence. Mais des conclusions h%otives ne sauraient tre tires de cette tude qualitative. Elle doit tre complte par une tude empirique plus approfondie (tude comparative de plusieurs entreprises ayant mis en uvre un design organisationnel innovant) qui nous permettrait de nous rapprocher d'une rationalisation dmystificatrice de l'innovation en tant que processus hasardeux et utopique. Bibliographie \u9827 Ouvrages ALBANO Charles (1974) - Transactional analysis on the job - Amacom. ALLEN Thomas (1977) - Managing the Flow of Technology: Technology Transfer

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Ressources en management des organisations et marketing (managmarket.com) Encyclopdie Encarta (encarta.msn.com). Plateforme communautaire d'Orange innovation (orange-innovation.tv). Banque de Ressources Interactives en Sciences conomiques et Sociales (brises.org). Association Oeconomia (Oeconomia.net). Brand Channel, analyses (brandchannel.com). des stratgies marketing des marques

Observatoire du Management de l'Innovation (www.bearingpoint.fr). The 50 Most Innovative Companies 2010 - Bloomberg Business Week - 2010 (www.businessweek.com). The World's Most Admired Companies 2009 - Fortune Magazine - 2009 (money.cnn.com/magazines/fortune). Le Journal du Net (journaldunet.com). Capital (capital.fr). Site Internet de l'entreprise 3M (3m.com). Site Internet d'Apple - rapport d'activit 2010 (apple.com). \u9827 Ressources mthodologique POPPER Karl. R. (1963) - Conjectures et rfutations - Routledge Classics. DE TOLEDO Alain (2006) - L'art De La Thse : Comment prparer et rdiger un mmoire de master, une thse de doctorat ou tout autre travail universitaire l're du net - La Dcouverte. BOUTILLIER Sophie (2005) - Mthodologie de la thse et du mmoire Studyrama. ALBARELLO Luc (2003) - Apprendre chercher - De Boeck. \u9827 Priodiques SANDBERG J. - Some Ideas are so bad that only team efforts can account for them - The Wall Street Journal, 29 Septembre, 2004. HAMEL G. - Management la Google - The Wall Street Journal, 26 Avril 2006. CARASCO A. - Le management de Google, moteur de son innovation - Journal La Croix - 13 Avril 2008. SU J.B - Le secret de l'innovation chez Google - L'expansion - 13 Janvier 2006. Guillaud H. - L'innovation agile la Google est-elle un modle ou une anomalie ? - Internet Actu - 11 Fvrier 2008.

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- cole : NEGOCIA - Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris (citer rfrences acadmiques si ncessaires). - "Dans le cadre de ma dernire anne d'tudes, je ralise un mmoire portant sur le management de l'innovation". - Transition : le remercier pour avoir accept cet entretien + annoncer dure et modalits si ncessaire (par exemple sur la dontologie : droit de rectification des propos, validation post-criture, conversation pouvant tre enregistre, etc.) a. B. Justifier choix de l'interlocuteur - Synthse de son parcours acadmique ou professionnel - Prciser spcialisation de l'interlocuteur et relation avec axe de recherche du mmoire - Citer ouvrages cls + indiquer ventuellement son actualit (ouvrage en cours ou projets futurs, si connaissance). a. C. Prsenter entreprise ou acadmie d'appartenance . PARTIE I : L'innovation est une source de valeur pour l'entreprise a. A. Si praticien de l'entreprise : En tant que professionnel, comment dfiniriez vous l'innovation ?

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Quel est le selon-vous son objectif fondamental ? Est-elle un pilier de votre stratgie? Comment dfiniriez vous le concept d'entreprise innovante? Est-ce que selon vous une entreprise non-innovante pourrait russir/survivre dans votre secteur d'activit? Pensez-vous que l'innovation totale soit foncirement bnfique pour votre entreprise? Si oui, quels bnfices? /Si non, quels sont les mfaits ? Quels sont les lments qui dterminent le succs d'une innovation? Quels sont ceux qui caractrisent son chec? Mise sur le march, succs commercial, progrs technologique ou chec sur le plan financier, non rentable court et moyen terme, etc. a. B. Si chercheur et/ou acadmicien Comment dfiniriez-vous l'innovation? Qu'est-ce qui selon-vous explique l'intrt croissant que l'on porte cette notion d'innovation? Quelles sont les thories et les auteurs fondateurs de la discipline (management de l'innovation)? Toutes les entreprises doivent-elles, terme, innover pour survivre (rester comptitive)? Est-ce que l'innovation de rupture par le monopole artificiel qu'elle engendre peut-tre destructrice de concurrence? Est-ce que l'innovation totale est un phnomne rpandu parmi les entreprises marchandes? L'innovation totale (systmatique) garantie-elle une cration de valeur sur le long-terme? Est-elle un facteur de comptitivit structurelle? PARTIE II: Quel design organisationnel et structurel pour l'innovation a. A. Si praticien de l'entreprise Estimez-vous qu'il existe une structure interne idale (ou systme organisationnel) agissant telle un levier pour l'innovation dans l'entreprise? Pourriez-vous me dcrire ce qui dveloppement de ces innovations ? pourrait-tre l'organisation idale au

Quels sont les lments d'une organisation qui peuvent agir comme des freins la crativit? A contrario, qu'est-ce qui selon vous, caractrise une organisation frappe par le syndrome du NIH ? En tant qu'entreprise innovante, quel modle organisationnel appliquez vous l'ensemble de votre structure? (Si consultant ou intervenant externe) Que conseillerez vous une PME/PMI qui vous rtorque qu'elle n'a pas les moyens financiers/techniques pour innover? Partenariats d'innovation, rseaux d'entreprises, ples de comptitivit, veilles technologiques communes, etc. Quels sont les avantages d'un partenariat d'innovation? Quel est l'apport des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) dans une entreprise? Pourquoi doivent-ils tre intgr et gnralis toute la structure?

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Quel est votre modle d'entreprise innovante? Apple, Microsoft, Google, 3M, etc. a. B. Si chercheur/acadmicien : Quel sont les apport/concepts cls de la thorie des organisation en matire de management et organisation de l'innovation? Thorie de l'apprentissage organisationnel, courant de pens volutionniste, thorie de la traduction Quels sont donc les conditions organisationnelles ncessaire l'instauration d'un climat propice au dveloppement des processus innovateurs? Quelles sont selon vous, les nouvelles formes organisationnelles les plus aptes dvelopper l'innovation? Organisation hybride (ou ambidextre), l'organisation en plateau de projet (ou concourante), plateformes communautaires pour les "innovations ouvertes", l'intrapreneuriat, etc. Pensez-vous que les milieux innovateurs puissent apporter une dynamique d'innovation pour les entreprises? Si, oui dans quelle mesure? PARTIE III: Quel management oprationnel des ressources humaines a. A. Si praticien de l'entreprise Que pensez-vous de l'intrapreneuriat? Quel est votre avis sur les deux affirmations suivantes : "L'innovation dans une entreprise repose sur la diversit des individus" (diversit ethnique, de genre et d'%oge, de valeurs et de personnalits); "L'innovation passe par la promotion de la culture du risque"? Comment grez vous les individus cratifs dans votre entreprise? Quel est le rle du manager? a. B. Si chercheur/acadmicien De quoi on besoin les individus cratifs pour s'panouir au sein d'une entreprise? Le poids d'une structure interne peut-il annihiler les comportements cratifs et innovants? En revanche, est-ce qu'un management spcifique des Ressources Humaines (RH) peut dvelopper les comportements cratifs auprs d'individus introvertis et peu inventifs? (Si spcialiste de la crativit) Qu'est-ce qui selon vous, caractrise un individu inventif et cratif? Annexe 6.A - Maquette de l'outil de notation Pondration Score Section 1 : Donnes gnrales et historiques de l'entreprise Effectif > 250 Pays capitaliste Secteur d'activit (menu droulant) Croissance de l'entreprise (par rapport au secteur) Indpendance financire Innovations produites sur les 5 dernires annes Section 2 : Stratgie de l'entreprise Vision stratgique connue et partage Leadership clair et identifi 2 1,5 2 5 5 2 3 4

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Culture du risque Section 3 : Degr d'ouverture de l'entreprise Insertion dans des ples de comptitivit Partenariats avec universit Forums thmatiques Logique client Section 4 : Structure organisationnelle Dispositifs intrapreneuriaux et extrapreneuriaux Utiliss par le pass Poste de directeur de l'innovation Diversit acadmique et culturelle dans la hirarchie Loyaut des salaris (par rapport la moyenne du secteur) Gestion par projets Flexibilit managriale et direction par objectifs Section 5 : Management de la crativit Systme d'innovation participative Sances de brainstorming Systme de rcompenses et reconnaissance des ides Autonomie des quipes Soutien managrial la dmarche d'innovation Diversit culturelle et ethnique des quipes Section 6 : Systme d'information Outils de veille Systme de management des ides (SMI) Coordination des projets informatise TRIZ QFD (Quality Function Deployment) Mthode Taguchi Outil CRM Section 7 : Cadre de travail Espaces ddis au dveloppement des ides Dpartement dcloisonns Environnement sociopte Score maximal : 285

1,5 1,5 2 1,5 4 3 5 2 3 3 3 4 5 3,5 4 4 4,5 3 1,5 2 1,5 1 1 1 2 2 3 3

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